Kanon-lederFor plejehjemsleder Henriette Wülser er værdier ikke bare noget, man snakker om

TILFREDSE LEDEREDer er lunt på toppen

KOMMUNIKATIONBliv skarpere på strategisk kommunikation

MANGFOLDIGHEDSLEDELSESådan bidrager lederne til at skabe et mangfoldigt sundhedsvæsen

NR

1 03/0

9

3

Indhold

>> 22

>> 32

INTERVIEW: VÆRDIERNESKAL OVERHOLDES

ANALYSE: FEDT AT VÆRE LEDER

06 TEMA: GOD KOMMUNIKATION KLARES IKKE PÅ ET GÅ-HJEM-MØDELedelse og kommunikation hænger uløseligt sammen og klares ikke blot med en opdateret pjece eller en ny hjemmeside.

13 LEDER: LYKKELIGE LEDERELederne er glade på trods af. Hvad ville det ikke føre til, hvis vi kunne være glade på grund af, spørger Lederforeningens formand.

14 3X3: INDDRAGELSE AF PÅRØRENDESådan sikrer tre ledere et godt samarbejde med de pårørende.

16 REFLEKS: MED BLIK FOR MANGFOLDIGHEDDet kræver mange ressourcer at få en multikulturel arbejdsplads til at fungere, men afkastet er stort, fortæller to ledere.

22 INTERVIEW: VÆRDIERNE SKAL OVERHOLDESPlejehjemsleder Henriette Wülser er en af de ”fremragende” ledere, der uden for mediernes spotlight udøver ledelse afkanon-kvalitet.

30 NY BOG: FORANDRING SOM VILKÅR Anmeldelse: Arbejdsmiljø bør være en naturlig del af ledelsesarbejdet.

32 ANALYSE: FEDT AT VÆRE LEDERLangt de fl este sygeplejefaglige ledere er glade for deres job.

38 KRONIK: LEDER, TAG DIG SELV ALVORLIGT! Sæt ledelse som profession på dagsordenen, opfordrer hverdagslivsforsker Annemette Digmann.

40 STRØMNINGER: HVAD MÅLER DU I LEDELSE? Ledelsesevaluering på godt og ondt.

46 PÅ KANTEN: NETVÆRK NYTTER, NÅR KRISEN KRADSER2009 er udråbt til kriseår. Læs hvordan du griber mulighederne og kommer godt igennem.

>> 6

TEMA: KOMMUNIKATION

UDGIVER: DANSK SYGEPLEJERÅDSankt Annæ Plads 30, 1250 København KTelefon: 33 15 15 55. E-mail: forkant@dsr.dk. Web: www.dsr.dk

ANSVARSHAVENDE REDAKTØRConnie Kruckow, formand for Dansk Sygeplejeråd

LEDERFORENINGEN I DANSK SYGEPLEJERÅDFormand: Irene Hesselberg. E-mail: lederforeningen@dsr.dk

REDAKTIONRedaktør: Sigurd Nissen-Petersen. Redaktionschef: Sara Holt FischerJournalister: Maria Jørvad, Charlotte Trolle, Trine Beckett, Troels Nipper Nielsen, Nana Vogelbein, Karen Kjærgaard.

DSR ANALYSEAnalysechef: Martin Hornstrup. Analytikere: Morten Bue Rath, Louise Frederiksen

GRAFISK DESIGN & LAYOUTArt Director: Sasja Christina Hermansen. Grafi ker: Anita Brogaard.

ADMINISTRATION: Birgit Nielsen

FORSIDEFOTO: Ricky John MolloyFOTO: Jeppe Carlsen, Lizette Kabré

ILLUSTRATION: Otto Dickmeiss, Gekko / Charlotte Lund Nielsen & Martin Nielsen,Sissan Richardt

ANNONCESALG: Dansk Mediaforsyning, www.dmfnet.dk

TRYK: Color Print (svanemærket trykkeri nr. 541 520). Oplag: 6.000ISSN 1902-8873 (online: ISSN 1902-8881)

PRIS: Løssalg 75,00 kr. pr. nr., årsabonnement 250,00 kr., for 4 nr.

>> 16MED BLIK FOR MANGFOLDIGHED

4 FORKANTAKTUELT NR. 1 MARTS 2009

Århus Universitetshospital Skejby er blevet kåret som Danmarks bedste hospital 2008. Den fi ne titel skyldes, at hospitalet på en række specialer råder over landets bedste afdelinger inden for nyremedi-cin, pædiatri og infektionsmedicin. Derudover er de bedst inden for thoraxkirurgi og hjertemedicin.

Det er en række kliniske data og læserafstemnin-ger, der ligger til grund for placeringen. Skejby scorer også højt, når det kommer til patienttilfreds-hed og de generelle forhold på hospitalet såsom

hygiejne og medinddragelse. Desuden er Skejby det sted, som fl est sundhedsfaglige personer ville foretrække, hvis deres pårørende skulle behandles.

At stå i spidsen for Danmarks bedste hospital er ikke nyt for hospitalsdirektøren på Skejby, Per Askholm Madsen. Han vandt titlen i front med Vejle Sygehus i 2007.

KILDE: DAGENS MEDICIN

Skejby Danmarks bedste hospital

En ny fl eksibel masteruddannelse i offentlig ledelse, hvor det er muligt at tage fagene i den rækkefølge, der passer den enkelte, har set dagens lys. Uddannelsen er målrettet offentlige ledere, og dens fl eksible kon-struktion gør den særligt velegnet for travle ledere, der kan følge den parallelt med et krævende lederjob. Selvom uddannelsen er normeret til to års deltidsstudier, kan modulerne fordeles fl eksibelt over seks år. Det betyder, at man kan uddanne sig, når man vil, og efter behov.

Uddannelsen er i høj grad praksisorienteret og vil lægge stor vægt på udviklingen af det personlige lederskab, samtidig med at den er forsk-ningsbaseret og formidler nyeste viden på ledelsesfeltet. Der vil være studiestart i september 2009. Yderligere oplysninger om uddannelsen kan fi ndes på Personalestyrelsens hjemmeside www.perst.dk under Ledelse/Lederudvikling. KILDE: PERSONALESTYRELSEN

NY UDDANNELSE I OFFENTLIG LEDELSE

NY FLEKSIBEL M ASTERUDDANNELSE I OFFENTLIG LEDELSE FOR M ÅL , INDHOLD OG PR AK TISKE OPLYSNINGE R

nde

tal er Per

1

5FORKANTAKTUELT

Hvert år offentliggør Dagens Medicins Magtpanel en liste over

de 100 mest magtfulde personer i sundhedssektoren. Og i år er

formand for Dansk Sygeplejeråd, Connie Kruckow, rykket op

og har opnået sin hidtil stærkeste position. Hun er dermed den

højest placerede leder fra organisationsverdenen.

”Når Connie Kruckow er at fi nde som årets fjerdemest magt-

fulde sundhedsperson, skyldes det, at hun under konfl ikten fi k

sat en dagsorden, at hun stadig bliver bakket op i Dansk Syge-

plejeråd, og at hun var stålsat på at nå målet. Hendes vilje – eller

stædighed om man vil – resulterede også i, at kampen for ligeløn

udmundede i, at en ligelønskommission blev nedsat,” lyder det i

begrundelsen.

Top 5 over de mest magtfulde personer i det danske sundheds-væsen ser således ud: 1. Finansminister Lars Løkke Rasmussen (V)

2. Formand for Danske Regioner, Bent Hansen (S)

3. Statsminister Anders Fogh Rasmussen (V)

4. Formand for Dansk Sygeplejeråd, Connie Kruckow.

5. Formand for lægeforeningen, Jens Winther Jensen.

Sundhedsminister Jakob Axel Nielsen (K) er placeret på en

19.-plads på listen.

KILDE: DAGENS MEDICIN

Connie Kruckow nummer 4 på magtliste

6

God kommunikation klares ikke på et gå-hjem-møde

[ TEKST: TROELS NIPPER NIELSEN FOTOS: JEPPE CARLSEN ]

Kommunikationskvaliteten ryger i vejret, når kommunikationen tænkes strategisk ind i ledelsesgrundlaget. Forkant stiller på de næste sider skarpt på kommunikationen på sygehusene og giver dig råd og værktøjer til at komme i gang med at blive en bedre kommunikatør.

7

”Vi har både personalebladet og pjecer til patienter og de pårørende – og så har vi fået lavet en ny bruger-venlig hjemmeside i den nye grafi ske identitet. Så vi har helt klart styr på kommunikationen her!”

Ovenstående citat er opdigtet, men dog ikke fri fantasi. For der er ingen tvivl om, at sygehusene de senere år har lagt mange kræfter i at åbne sig, informere og gøre sig tilgængelige for patienter, medarbejdere og andre interessenter. Kommunikationsmed-arbejdere, webredaktører og journali-ster er blevet hyret og ikke et ondt ord om det – tværtimod.

Men kommunikationsafdelingen, den nye hjemmeside og personalebla-det kan i princippet kun skabe ram-merne – ikke selve forandringen – til at hospitalet kommunikerer bedre. Det er ledelsens ansvar.

Kommunikationsansvaret er ledelsensHelle Petersen er ph.d. og erhvervs-forsker med speciale i forandrings-kommunikation. Hun afsluttede sidste år et forskningsprojekt om strategisk kommunikation i hospi-talsvæsenet. Hun påpeger, at ledelses-ansvaret i høj grad hænger sammen med, at du kan kommunikere klart og tydeligt med din omverden.

”Som leder har du et kommunika-tionsansvar – uanset hvilket leder-

niveau du er ansat på. Når det er sagt, skal initiativet med at arbejde med strategisk kommunikation komme fra direktionen. Men mange hospi-talsdirektioner tænker for traditio-nelt. For dem handler det ofte om, hvordan vi får de gode historier ud i pressen – men det er ikke nok. Det handler i langt højere grad om foran-dring og kultur,” understreger Helle Petersen.

Lederne skal være klædt på til opgavenHun fortæller, at man som leder på et hospital skal evne at kombinere ens medarbejderindsigt og empati med en strategisk forståelse. Det er nødvendigt, fordi hvis den ledende sygeplejerske skal kunne oversætte budskabet eller indholdet af en direk-tionsbeslutning for medarbejderne, skal hun jo selv have forstået sam-menhængen.

”Direktionen skal prioritere leder-kommunikationen, så de vigtige mellemledere er klædt på til at kom-munikere strategisk. Og det gør man ikke ved at arrangere et gåhjemmøde om kommunikation. Det gør man derimod ved løbende at have fokus på, hvilke mål man har for kommuni-kationen på hospitalet og ved at skabe nogle lederfora, hvor man eksempel-vis kan tale om, hvilke konsekvenser hospitalsplanen har for hospitalet eller afdelingen,” siger Helle Petersen og fortsætter:

”Lederne skal jo selv forstå indholdet og kunne sætte det ind i en ramme, der giver mening for afdelingen og gør budskabet relevant. Hvis den del af kommunikationen ikke fungerer, er en af konsekvenserne, at patien-terne oplever, at personalet står på gangen og taler om, hvor dårlig planen eller ledelsen er.”

Klare retningslinjerEn vigtig forudsætning for god kom-munikation på hospitalet er fælles idealer og klare retningslinjer. Der fi ndes tonsvis af dygtige læger og sygeplejersker på hospitalerne, men hvis ikke der er formuleret en samlet kommunikationsstrategi, vokser der alt for forskellige kommunika-tionskulturer frem på hospitalet. Det er ikke nogen fordel, mener Helle Petersen.

”Der skal videndeling til – også på kommunikationsfronten. Ofte vil man opdage, at der er nogle afdeling-er, som har udviklet en rigtig god me-tode eller en løsning på et problem, man dagligt bokser med hos sig selv. Det kan være retningslinjer for afde-lingens telefonkultur, et godt koncept for patientbrochurer eller et feedback-system. Hvis der ikke er en ensartet høj kvalitet på tværs af afdelingerne, vil patienterne møde kommunikation efter ”tilfældighedernes princip.”

FORKANT@DSR.DK

FORKANTKOMMUNIKATION

HVAD ER STRATEGISK KOMMUNIKATION?

Kommunikation kan antage mange former. Det vil sige, at kommunikation eksempelvis kan være en pjece til patienterne, en samtale mellem kolleger eller en god historie i personalebladet. Man kalder kommunikationen strategisk, når den skal understøtte organisationens overordnede mål og værdier. Det betyder også, at kommunikationen ikke kun ender med et konkret produkt, men også er en proces, der er koordineret med andre løbende processer i organisationen.

8 FORKANTKOMMUNIKATION NR. 1 MARTS 2009

Afdelingssygeplejersken har nøglefunktion

VICEDIREKTØR JANNE ELSBORG, BISPEBJERG HOSPITAL

AFDELINGSSYGEPLEJERSKE MALENE RÜBNER PETERSEN, BISPEBJERG HOSPITAL, KIRURGISK AFDELING K

Tolk. Oversætter. Kommunikatør. Mellemlederne har en af de vigtigste roller med at få den strategiske kommunika-tion ført ud i livet og viderebragt budskaberne til medarbej-derne.

Leif Pjetursson, organisations- og ledelsesrådgiver fra fi rmaet ChangeCom, mener, at mellemlederrollen har udviklet sig enormt gennem de sidste 10-15 år.

”Mellemlederen er gået fra at være en slags kontrolorgan til at være centralt placeret i organisationen. Nu skal mel-lemlederen både være coach, procesleder og oversætter af beslutninger oppefra.”

Ifølge Helle Petersen betyder det, at afdelingssygeplejer-sken som mellemleder nu både skal formidle mening og sammenhæng og ofte også implementere de mange forandringer i hospitalsvæsenet:

”Det betyder fl ere ting. For det første kræver det, at hun skal være god til at forstå forandringsprocesserne. For det andet skal hun kunne forklare baggrunden for, hvorfor forandringen sker. For det tredje skal hun være tolken, som kan oversætte budskaberne for medarbejderne. Endelig skal hun være med til at implementere forandringerne el-ler de strategiske mål.”

LEDENDE OVERSYGEPLEJERSKE KARIN HØJGAARD JEPPESEN, KARDIOLOGISK AFDELING YBISPEBJERG HOSPITAL

9FORKANTKOMMUNIKATION

Klar, parat, kommunikér!Tre ledende sygeplejersker på tre forskellige niveauer og med mange forskellige målgrupper fortæller her, hvordan de arbejder med kommunikation, og hvorfor det er vigtigt.

Viser ledelsen retning, konsekvens og indgriben i dagligdagen?• Planlægger og koordinerer I kommunikationen af vigtige budskaber til medarbejdere eller patienter?• Har mellemlederne de nødvendige kommunikationsforudsætninger?• Tager medarbejderne medejerskab til udviklingen af kommunikationen hos jer?• Er det visionerne eller konkrete ting, som fylder i jeres kommunikationspolitik?• Er der retningslinjer for, hvordan I taler med hinanden og patienterne på afdelingen?• Har I jævnligt kommunikation på dagsordenen?• Er kommunikationen mellem medarbejdere og ledere baseret på énvejskommunikation eller på en reel dialog?• Er kommunikationen integreret i beslutningsprocessen?• Er det let eller svært at rekruttere og fastholde de gode medarbejdere?•

KILDE: HELLE PETERSEN: DET KOMMUNIKERENDE HOSPITAL, BØRSEN, 2008.

Tjekliste til den gode kommunikation

>>

Er du en god kommunikatør?

”Jeg har fokus på at være det, men der er altid områder, hvor jeg kan blive bedre. Lige nu arbejder jeg f.eks. på at blive bedre til at give feedback. Men det kan være svært at vurdere selv. Derfor har vi indført en række målinger på hospitalet, som skal være med til at give et billede af, hvor vi kan forbedre os. Både i vores 360 graders lederevalueringer og i vores triv-selsmålinger indgår spørgsmål om kommunikation.”

Hvad er det første, du tænker

over, når du skal kommunikere

– hvad er det vigtigste for dig?

”For mig personligt handler det om at være klar og troværdig. Men også om at kommunikere

på det rigtige tidspunkt. Nogle gange skal beslutninger være faldet på plads, inden man kan kommunikere om dem. Samtidig skal man ikke være så bange for at kommunikere i løbet af processen – der er altid noget klar information at give.”

Hvordan arbejder I med kom-

muni kation på Bispebjerg?

”Gennem de seneste seks år har vi haft et særligt fokus på kommunikation. Da vi i 2003 begyndte at lave trivselsunder-søgelser, blev vi opmærksomme på, hvor meget det ville betyde, hvis vi forbedrede vores kom-munikation. Vi lavede bl.a. en kommunikationspolitik, som opstiller nogle simple og konkrete leveregler for, hvor-

dan vi vil omgås hinanden, patienterne og de pårørende. Levereglerne er et fantastisk ledelsesværktøj, fordi de er så konkrete, at de kan bruges i den daglige praksis. Og det har haft en stor betydning for kommu-nikationen på hospitalet. Men vi vil fortsat udfordre os selv og tænke nyt i forhold til, hvordan vi kan blive endnu bedre.”

Hvad er din bedste kom muni-

kations oplevelse?

”Det er, når jeg kan genfi nde hospitalets mål og strategier ude i afdelingerne. Vi arbejder meget med implementering og formidling, men det er en stor udfordring at kommunikere helt ud i yderste led.”

VICEDIREKTØR JANNE ELSBORG, BISPEBJERG HOSPITAL

10 FORKANTKOMMUNIKATION NR. 1 MARTS 2009

Er du en god kommunikatør? ”Det er svært selv at svare på, så jeg stak hove-det ud på gangen før og spurgte folk. Det, jeg fi k at vide, var, at jeg kommunikerer i enkle og klare budskaber, jeg er ikke konfl iktsky, og jeg kan skære igennem, hvis det er nødvendigt. Den tilbagemelding er jeg tilfreds med, da det er sådan, jeg gerne vil kommunikere.” Hvad er det første, du tænker over, når du skal

kommunikere? ”Jeg forsøger at tage udgangspunkt i at være en aktiv lytter. Men det er sommetider svært, fordi vi ikke taler klart og tydeligt. Derfor bru-ger jeg mit kropssprog meget, så jeg med min krop viser engagement, og at jeg lytter. Samti-dig er det vigtigt, at mit kropssprog stemmer overens med det, jeg siger.” Hvad er din bedste kommunikationsoplevelse? ”Jeg har det svært med vrede. En dag kom en medarbejder ind til mig og var meget vred. Jeg

forsøgte at tænke, det ikke var mig som person, han skældte ud på, så jeg lyttede og spurgte ind til, hvad han sagde, og hvad han ville med sit budskab. I løbet af fem minutter gik gassen af ham, og han sagde, han bare ville fortælle, at han var utilfreds. Og det viste sig faktisk at være en god oplevelse for os begge.”

Har du nogen retningslinjer for, hvordan afdelin-

gen skal kommunikere?”Vi har fem overordnede værdier, som vi føl-ger. Ud fra dem har vi udarbejdet et sæt leve-regler. De er meget enkle, men de har faktisk stor effekt. Det handler basalt set om, at man eksempelvis præsenterer sig ved sit fulde navn, når man tager telefonen, eller at man rejser sig op og går pårørende i møde, når de kommer ind på afdelingen. Det er enkelt, og det virker. Vi har arbejdet meget med kommunikationen de sidste par år, og vi er rigtig gode i fredstid, men når vi er pressede, skal vi være bedre i vores kommunikation.”

Er du en god kommunikatør?

”Ja, det synes jeg, fordi jeg er god til at lytte, og ikke bare vende det døve øre til, og spørge ind til medarbejderne. F.eks. kom der for lidt siden en sygeplejerske ind ad døren. Hun synes, det kokser lidt i kommunikationen mellem hende og en pårørende. Jeg spurgte ind til, om hun fi k sine følelser blandet ind i kommunikatio-nen og gav hende nogle konkrete råd, så hun kunne komme videre. Teknikkerne har jeg lært på en systemisk coachuddannelse og på en diplomuddannelse i ledelse. Det betyder især, at jeg i kommunikationen kan etablere en god kontakt på det mentale plan med med-arbejderen.”

Hvad er det første, du tænker over, når du skal

kommunikere – hvad er det vigtigste for dig?

”Det er, hvordan jeg formulerer mig, så det, jeg siger, er respektfuldt, og det har en positiv intention, uanset om det er positive eller nega-tive budskaber, jeg har. Jeg prøver at fi nde ud

af, hvordan det bliver modtaget, så man kan sige, at jeg prøver at tænke lidt fremad – især når det er noget svært.”

Hvad er din værste kommunikations oplevelse?

”Det var, hvor jeg kom til at bruge ironi i for-bindelse med en alvorlig sag. Det skal man være utrolig varsom med.”

Har du nogen retningslinjer for, hvordan I kom-

munikerer på afdelingen?

”Vi har nogle retningslinjer for, hvordan vi giver feedback, på omgangstonen og i patient-kommunikationen. Det handler eksempelvis om, at man hjælper hinanden, hvis man har brug for hjælp. Det betyder, at patienterne fø-ler sig velkomne. Det betyder også, at mange af de unge læger gør det samme, og det gør, at her er rart at være. Vi taber ikke patienter på gulvet, fordi vores leveregler gør, at vi tager ansvar og følger opgaverne til dørs.”

LEDENDE OVERSYGEPLEJERSKE KARIN HØJGAARD JEPPESEN, KARDIOLOGISK AFDELING Y

AFDELINGSSYGEPLEJERSKE MALENE RÜBNER PETERSEN, KIRURGISK AFDELING

11

12

FORKANTAKTUELT NR. 3 SEPTEMBER 2008

Lederforeningen i DSR er i fuld sving med at udvikle en samlet lederløns politik og -strategi

frem mod næste overenskomst (OK 11).

I Lederforeningen tror vi på, at de bedste resultater skabes ved at trække på den viden og

erfaring, I som ledere besidder. Det vil vi bl.a. gøre gennem følgende aktiviteter i 2009:

• Lederlønsseminar for ledende sygeplejersker den 30–31. marts

• Møder på din arbejdsplads, når det passer dig og dine lederkollegaer

• Lederforeningens ekstraordinære generalforsamling den 27. maj

• Lederforeningens ordinære generalforsamling den 29. oktober

Læs mere om indholdet af disse aktiviteter på vores hjemmeside

www.dsr.dk/Lederforeningen

Vi glæder os meget til debatterne

Med venlig hilsen

Lederforeningens bestyrelse

Få indfl ydelse på den fremtidige lederlønspolitik

LEDERFORENINGEN I

DANSK SYGEPLEJERÅD

Skt. Annæ Plads 30,

Postboks 1084,

1008 København K

Tlf: 4695 4292

www.dsr.dk/lederforening

Lederforeningen i Dansk Sygepleje-

råd giver ledende sygeplejersker en

stærkere stemme inden for fællesska-

bet. Foreningen har det klare formål at

varetage ledernes særlige interesser i

Dansk Sygeplejeråd.

Har du brug for at komme i kontakt med

Lederforeningen, kan du altid sende en

mail på Lederforening@dsr.dk eller du

kan ringe på 4695 4292.

Vi har også brug for en kontakt til dig.

Derfor vil vi gerne opfordre til, at du

tilmelder dig vores kontaktnet. Du skal

blot sende en mail til os med dit navn,

din stilling, dit arbejdssted, dit med-

lemsnummer og din kreds – så hører

du fra os.

På hjemmesiden www.dsr.dk/

lederforeningen kan du læse meget

mere om vores arbejde.

Lederforeningen er til for dig!

13

Lykkelige ledere i det danske sundhedsvæsen …

FOTO

: LIZ

ETTE

KA

BR

É

[ AF IRENE HESSELBERG,

FORMAND FOR LEDERFORENINGEN I DSR ]

Først på året udkom Den danske Ledelseskanon. De gode ledelsesbedrifter blev delt ind i 12 kategorier. En ka-tegori kom til at hedde ”Ledelse på trods”, og heri var to ledende sygeplejersker, forstanderinde Henriette Wülser Larsen, Akaciegaarden (som portrætteres her i bladet), og leder af Plejehjemmet Lotte, Thyra Frank, blandt de nominerede.

Kanonudvalget valgte Thyra Frank som et ikon for ledere, der i en tid med kontraktstyring, managementtænkning og kontrolsystemer viser vejen til jordnær, hjertelig le-delse, og fordi ”hun repræsenterer tusindvis af fremra-

gende, men ukendte ledere, som hver dag skaber begejstring og resultater, ikke på grund af, men på trods af de systemer, de arbejder i.”

De tusindvis af fremragende, men ukendte ledere – det er os – de ledende sygeplejersker i det danske sundhedsvæsen, hvad enten det er i den kommunale, regionale, statslige eller for den sags skyld private del af sundhedsvæsenet.

En helt ny undersøgelse viser, at 86 pct. af de ledende sygeplejersker er tilfredse eller meget tilfredse med deres job. Er det derfor, de opnår fremragende resultater? Er de tilfredse i deres job, fordi de seje kampe, der skal til for at opnå resultater, giver en salig tilfredsstillelse, når kampen er vundet? Eller ville det være muligt at få alle til at opleve stor jobtilfredsstillelse og blive næsten lykkelige, hvis lederne kunne bruge mere tid på den egentlige opgave end på at kæmpe med regler og bureaukrati?

Jeg kan ikke lade være med at tænke, at når vi kan opnå så store resultater på trods af, hvad ville vi så ikke kunne udrette på grund af. Tænk, hvis vi ikke skulle bruge så meget af vores gode tid til at slås med systemet, men befandt os i den situation, hvor de, der sætter rammerne – politi-kerne – tog os med på mere end råd, f.eks. også handlede på de råd, de fi k, ville vi så ikke kunne udrette mirakler i det danske sundhedsvæsen?

Lederkom

mentar

14 FORKANT3×3 NR. 1 MARTS 2009

1 Hvornår fungerer samarbejdet med de pårørende bedst?

2 Hvornår er det svært at inddrage de pårørende som medspillere?

3 Hvad kan I på din arbejdsplads gøre for at få et bedre samarbejde med de pårørende?

Inddragelse af pårørende

[ TEKST: KAREN KJÆRGAARD FOTOS: JEPPE CARLSEN ]

15

1 Det gør det, når man fra start har

afstemt forventningerne. Det fordrer,

at personalet indbyder til dialog og stil-

ler sig åbent an. Det er vigtigt at vise

respekt, åbenhed og forståelse for den

pårørendes situation, for tit er det svæ-

rere at være pårørende end patient. Ved

planlagt kirurgi har vi tid til et indleden-

de møde, hvor pårørende inviteres med.

Det giver en god start. Vi opfordrer også

de pårørende til at udpege én kontakt-

person i familien, fordi det letter samar-

bejdet med os.

2 Når det går skævt, skyldes det ofte,

at man bestormes af de pårørende. Det

kan være frustrerende, hvis man ikke

har tid nok, fordi det jo er patienten, der

er kernepersonen for os. Det er også

svært, når de pårørende har urealistiske

forventninger til behandlingsforløbet,

eller hvis forholdet er kommet skævt fra

start.

3 Vi kan ikke rigtigt skaffe mere tid,

men man kan gøre det til et særligt fo-

kusområde. Her er det ledelsens opgave

at sætte samarbejdet med de pårøren-

de i system, understrege betydningen

af det og inspirere medarbejderne. Det

er også vigtigt at give medarbejderne

redskaber og ruste dem til at håndtere

det professionelt, f.eks. ved at afholde

kurser i kommunikation eller temadage

om, hvordan kriseramte reagerer.

1 Inddragelse af de pårørende fungerer

bedst, når man viser de pårørende tillid

og respekt, så man på den måde får et

ligeværdigt samarbejde. Respekt hand-

ler bl.a. om at give plads til forskellighed,

når man som vi kommer i folks hjem.

For at få samarbejdet med de pårørende

til at fungere bedst muligt er det også

vigtigt at få afklaret regler om, hvad vi

kan tilbyde som kommune, og afstemt

gensidige forventninger. Sagt på en an-

den måde handler det om at få defi neret

roller og mål i fællesskab.

2 Det kan det være i belastede familier,

f.eks. hvis borgeren har alvorlig sygdom,

hvis den pårørende selv er i krise eller

syg, i socialt belastede familier og i fami-

lier præget af misbrug.

Det kan også være svært at inddrage

de pårørende som medspillere, hvis der

er intern kamp i hjemmet om at få op-

mærksomhed fra sygeplejersken.

3 Det handler om at prioritere, plan-

lægge og vægte samarbejdet med de

pårørende højere, end det gøres i dag.

Det er vigtigt at afsætte ekstra tid til det-

te ved planlægningen af dagens besøg,

hvor det er nødvendigt. I hvor høj grad

man kan gøre dette, afhænger dog også

af kommunens serviceniveau, og om det

eventuelt drejer sig om pårørende med

særlige omsorgsbehov.

1 Inddragelse af de pårørende fungerer

bedst, når de pårørende er optagede af

det indlagte familiemedlem, men sam-

tidig har forståelse for, at de ikke altid

kan være omkring patienten på grund

af pleje- eller behandlingstiltag ved de

øvrige patienter på stuen.

Man opnår bedst et godt samarbejde

ved gensidig respekt. Vi har derfor f.eks.

altid telefonerne åbne og fri besøgstid.

Omvendt er det vigtigt, at de pårørende

kan udvise fl eksibilitet.

2 I de situationer eller familier, hvor de

pårørende ikke har haft en god oplevelse

med sundhedsvæsenet tidligere, kan det

være svært at genopbygge tilliden.

Der kan også være splittelser i famili-

erne, og dermed kan det være svært at

fi nde ud af, hvem der kan anses for den

primære kontaktperson for patienten.

Dette kan sætte os i et dilemma og f.eks.

gøre besøgssituationer svære at hånd-

tere.

3 Vi har tresengsstuer og kun et lille

besøgsrum, så vi har ikke ret god plads

ved besøg. Men det får vi, når vi fl ytter til

en ny hospitalsbygning i 2009.

Vi lægger stor vægt på en god kontakt,

og det er vores indtryk, at vi faktisk har

en meget god kontakt og dialog med de

pårørende.

FORKANT3×3

Britta Jepsen, afdelingssygeplejerskepå Intensiv AfdelingGentofte Hospital

Kira Schou Dahlgruppeleder for hjemmesygeplejerskerne i Hvidovre Kommune

Birgitte Østergaard, ledende oversygeplejerske påRoskilde-Køge Sygehuse

16

Danske hospitaler vender i stigende grad blikket mod udlandet i jagten på fl ere sygeplejersker. Sådan er det også på Århus Sygehus, hvor man arbejder målrettet med mangfoldighedsledelse. Selvom det kræver mange ressourcer at få en multikulturel arbejdsplads til at fungere, er afkastet stort, lyder det fra to ledende sygeplejersker.

[TEKST: NANA VOGELBEIN ILLUSTRATION: OTTO DICKMEISS]

Tyskere, schweizere, svenskere, englændere, indere, thaier, fi lippinere, hollændere og amerikanere. Det er blot et udsnit af de 15 nationaliteter, medarbejderstaben på intensivafdelingen på Århus Sygehus består af, og afde-lingssygeplejerske Lis Damgaard spår, at tallet vil stige de kommende år.

På Århus Sygehus har man gennem en årrække arbejdet målrettet på at få tilknyttet medarbejdere med anden etnisk baggrund end dansk, og mangfoldighedsledelse er for længst blevet en naturlig del af ordforrådet for afde-lings- og oversygeplejersker på stedet. For sygehusene skal følge og afspejle samfundsudviklingen, ligesom det er vigtigt at dæmme op for de rekrutteringsproblemer, sundhedsvæsenet i stigende grad oplever, forklarer oversy-geplejerske på Hæmatologisk Afdeling på Århus Sygehus, Anette Schouv Kjeldsen. Selv deler hun hverdag med kol-leger fra mere end 10 forskellige lande.

”Vi skal åbne et nyt afsnit, hvor vi får brug for rigtig mange sygeplejersker, og det bliver umuligt at rekruttere tilstrækkelig arbejdskraft herhjemme. Derfor skal man gribe de muligheder, der ligger i arbejdskraft fra udlan-det, og udvikle sygehuskulturen til at kunne rumme en

mangfoldighed af nationaliteter,” siger Anette Schouv Kjeldsen.

Afklaring før rekrutteringLis Damgaard og Anette Schouv Kjeldsen understreger, at det er yderst vigtigt, at de ledende, danske sygeplejersker bliver 100 pct. afklaret omkring, hvad det er, de vil med den udenlandske arbejdskraft på deres afdeling, før de retter blikket udenlands.

”Det kræver meget af en afdeling at åbne op for medar-bejdere, der kommer fra en helt anderledes kultur. Hos os brugte vi lang tid på at diskutere, hvor mange uden-landske sygeplejersker vi kan rumme på afdelingen. Det duer ikke, at man ansætter i ét væk og så efterfølgende fi nder ud af, at det eneste, man har opnået, er at danne en subkultur af udenlandske sygeplejersker midt i afdelings-kulturen,” lyder det fra Lis Damgaard.

Anette Schouv Kjeldsen supplerer:

”Man bør tage sig tid til at beskrive, hvilke kompetencer det er, man leder efter i de udenlandske sygeplejersker, og hvilke profi ler afdelingen kan rumme. Både i forhold

Med blik for mangfoldighed

FORKANTREFLEKS NR. 1 MARTS 2009

17FORKANTREFLEKS

>>

FORKANTREFLEKS

18 FORKANTREFLEKS NR. 1 MARTS 2009

til det personale, der allerede er ansat, men også i forhold til hvor erfaren medarbejderstaben er. Forarbejdet er alfa og omega for, om det bliver en god oplevelse at rekruttere udenlandsk arbejdskraft. Jo mere man i ledergrup-pen har refl ekteret over sin egen afdelings mang-foldighed, faglighed, rummelighed og behov, jo bedre bliver resultatet i sidste ende.”

Intet kompromis med etik og faglighedBegge ledere har insisteret på at komme til at møde de udenlandske ansøgere per-sonligt og har derfor takket nej til, at et rekrutteringsbu-reau har afl everet en facitli-ste med egnede kandidater. Selvom der er personalemangel på både intensivafdelingen og hæmatologisk afdeling på Århus Sygehus, skal ansøgerens erfaring, uddannelse og dannelse stå mål med det, der forventes af sygeplejersker i det danske sundhedsvæsen. Hverken Anette Schouv Kjeldsen eller Lis Damgaard vil gå på kompromis med etik eller faglighed i jagten på mere arbejdskraft, for mangfoldigheden skal ikke ind på afde-lingerne for enhver pris, mener de begge.

”Det er vigtigt, at man, ansigt til ansigt, danner sig et overblik over ansøgerens grundlæggende og personlige kompetencer. For udenlandske sygeplejersker kræver det meget at indgå i en ny arbejdskultur og anderledes social sammenhæng, og derfor skal man have afklaret, hvor forandringsparat vedkommende er. Målet er at skabe en homogen medarbejderskare, og derfor skal man give sin egen afdeling og den nye medarbejder de bedst mulige odds,” fastslår Lis Damgaard.

Gensidig respekt og forståelseFordi arbejdet med mangfoldighedsledelse i høj grad er et arbejde med forskelligheder, understøtter Anders K. Kristensen, mangfoldighedskonsulent i Region Midtjyl-land, bl.a. regionens hospitaler i arbejdet med at skabe forståelse for, at det er nødvendigt at have gensidig respekt

for og forståelse af, at kulturer er forskellige. Men der skal være en

grænse, understreger han.

”Vi har plads til alle, men ikke til alt,” siger Anders K. Kristensen og uddyber:

”For nogle udenlandske læ-ger er det i deres hjemland måske naturligt, at der kom-mer en sygeplejerske og gør rent efter dem, hvis de har

svinet ved håndvasken. Den holdning kommer man ikke langt med i Danmark. Derfor prøver jeg at fi nde nogle mentorer, der kan fungere som bindeled mellem den pågældende kultur og den danske kultur. De danske medarbejdere skal forstå, hvorfor andre nationaliteter

agerer, som de gør, ligesom det udenlandske sundhedsper-

sonale også skal klædes ordentligt på til mødet med den danske syge-

huskultur.”

Både Anette Schouv Kjeldsen og Lis Damgaard oplever, at mange udenlandske sygeplejersker er så autoritetstro, at de bliver forskrækkede, når de opdager, at danske sygeple-jersker sætter spørgsmålstegn ved en læges beslutning. Derfor skal man være indstillet på, at der også ligger en del arbejde med at socialisere de udenlandske kolleger til den danske model, lyder det samstemmende fra de to ledende sygeplejersker.

Koster tid og pengeAt rekruttere en udenlandsk sygeplejerske er en investe-ring på den lange bane og kommer ikke til at hjælpe de afdelinger, der har akut mangel på arbejdskraft. Erfa-ringen viser, at det i gennemsnit tager et halvt år, fra en udenlandsk sygeplejerske ansættes af et dansk sygehus, til vedkommende har overstået sin opsigelsesperiode, været på sprogskole og kan trække i kitlen herhjemme.

Anders K. Kristensen anslår, at det koster mellem 100.000 og 150.000 kr. at få en tysk sygeplejerske i ar-bejde på en dansk sygehusafdeling. Udgifterne skal bl.a. dække sprogskole og bolighjælp.

19FORKANTREFLEKS

”Det er nødvendigt at skabe nogle solide rammer for de udenlandske sygeplejersker, så det ikke virker som om, at de kun er blevet inviteret til Danmark, fordi vi mangler arbejdskraft. Derfor skal man bevare fokus på den pågæl-dende sygeplejerske, også efter vedkommende er blevet integreret på afdelingen. Ved at hjælpe udenlandske sygeplejersker til at se nogle gode fremtidsperspektiver i Danmark, hjælper vi også os selv,” vurderer mangfoldig-hedskonsulenten.

Også plads til danskerneOg det er ikke kun de udenlandske sygeplejersker, der skal tages hensyn til, når man arbejder med mangfoldig-hedsledelse. For opskriften på succes for en arbejdsplads, der rummer mange nationaliteter, beror i høj grad på, at man også tager hensyn til de danske sygeplejersker, for-klarer Lis Damgaard og Anette Schouv Kjeldsen. Anders K. Kristensen arbejder derfor aktivt for at inddrage de danske sygeplejersker i Region Midtjylland i en omvendt mentorordning, hvor fokus er på deres problemer og behov i en mangfoldig hverdag. Han advarer imod, at man sætter sin lid til, at manglen på sygeplejersker kan afhjælpes ved udelukkende at hente hjælp udefra.

”Rekrutteringsudfordringen kan ikke alene løses med udenlandske sundhedsmedarbejdere, og derfor er det nødvendigt at kigge på de muligheder, der ligger i job- og opgaveglidning, fl eksible ansættelsesformer og et øget

optag af sygeplejestuderende i Danmark,” understreger Anders K. Kristensen.

Et stort afkastPå Århus Sygehus arbejder man videre med at optimere rammerne for udenlandske og danske medarbejdere, og både Lis Damgaard og Anette Schouv Kjeldsen betegner deres erfaringer med mangfoldighedsledelse som en suc-ces.

”Selvom det kan lyde som en stor udfordring at hente sygeplejersker i udlandet, er afkastet stort. Det er lære-rigt at få nogle andre syn på plejen, og vi får hjælp til at få afklaret nogle af de kulturelle forskelle, der er mellem os, som danskere, og vores patienter og medarbejdere med anden etnisk baggrund end dansk. Det er både sjovt og inspirerende at være på en mangfoldig arbejdsplads,” konkluderer Lis Damgaard.

Region Midtjylland arbejder sammen med Institut for Menneskerettigheder om regionens mangfoldighedsle-delse. Du kan fi nde mere information på www.mangfol-dighed.dk.

Også Dansk Sygeplejeråd har fokus på mangfoldighed, bl.a. har organisationen netop vedtaget et holdningspapir om området – se mere side 20.

FORKANT@DSR.DK

Mangfoldighedsledelse – tre gode råd:

1. Refl ektér over egen mangfoldighed. Afklar, hvilke profi ler afdelingen kan rumme, og hvilke forventninger I har til den nye medarbejder. Lav en god organisering omkring rekrutteringen. Inddrag relevante aktører på afdelings-, hospitals- og regionsniveau.

2. Hold kontakten til den kommende medarbejder i det halve år, der typisk går, inden vedkommende begynder på den danske sygehus-afdeling. Det er vigtigt for både afdelingen og den udenlandske sygeplejerske.

3. Lav en omvendt mentorordning, der retter fokus på de danske syge-plejersker og deres spørgsmål og behov.

20

I Dansk Sygeplejeråd har man længe haft fokus på at sikre et sund-

hedsvæsen med plads til mangfoldighed – både når det handler om

medarbejdere, patienter og borgere. Arbejdet har bl.a. ført til, at orga-

nisationen har vedtaget et helt nyt 5. holdningspapir om emnet med

titlen ”Vi er ikke alle ens – men vi skal alle have lige muligheder”.

For 2.-næstformand i Dansk Sygeplejeråd (DSR), Dorte Steenberg,

er der ingen tvivl om, at plads til mangfoldighed er noget, der kom-

mer både medarbejdere, patienter og borgere til gode. Og det er

vigtigt at holde fokus på området, mener hun:

”Vi skal have et arbejdsmarked med plads til alle. Vi har simpelthen

en forpligtelse i sundhedsvæsenet til at sikre, at også minoritets-

grupper bliver budt indenfor i sygeplejerskernes fællesskab. Og de,

der bliver ansat i sygeplejen, skal afspejle den mangfoldighed, der

er i det danske samfund, for som ansat i sundhedsvæsenet tager

man sig jo også af mange forskellige borgere med mange forskellige

baggrunde og behov,” siger hun og fortsætter:

”Det vil være fattigt, hvis vi i et rigt land som vores ikke kan gøre en

særlig indsats for at sikre, at alle, uanset køn, religion osv., kan få

plads på vores arbejdsmarked,” lyder det fra Dorte Steenberg som

begrundelse for, at DSR har sat mangfoldighed så højt på dagsor-

denen.

Dorte Steenberg pointerer samtidig, at det også rent øko nomisk

godt kan betale sig at styrke mangfoldigheden på arbejdspladsen

og sikre et godt arbejdsmiljø for alle medarbejdere.

Det mener DSR om mangfoldighed:• Alle mennesker skal have lige muligheder uanset køn, etnicitet,

religion, seksuel orientering, alder, handicap, politisk anskuelse.

• Sundhedsvæsenet skal rumme alle patienter og borgere uanset

forskellighed.

• Dansk Sygeplejeråds politisk valgte, tillidsvalgte og ansatte skal

være rustet til at arbejde for mangfoldighed og ligestilling.

• Mangfoldighedsledelse skal udbredes i hele sundhedsvæsenet.

DSR’s fi re andre holdningspapirer omhandler organisation, fag,

sundhedspolitik samt løn og arbejdsvilkår.

Læs mere på www.dsr.dk

DSR sætter fokus på mangfoldighed

En langsigtet strategi for medarbej-derpleje ser ud til at virke. Til trods for en stor mangel på sygeplejersker på landets hospitaler står sygeplejersker-ne i kø for at få job på Frederiksberg Hospitals kirurgiske center, Elektivt Kirurgisk Center. I øjeblikket venter 10 sygeplejersker på et job, og center-chefsygeplejerske Susanne Bartholdy oplever ofte at må give afslag på uop-fordrede ansøgninger.

” Vi bliver anbefalet efter mund-til-øre-metoden som stedet, hvor der er gode kollegaer og en synlig ledelse. Derfor oplever vi stadig oftere, at vi må af-vise sygeplejersker, der henvender sig for at arbejde hos os,” siger Susanne Bartholdy på Frederiksberg Hospitals hjemmeside.

Elektivt Kirurgisk Center har desuden Region Hovedstadens mest tilfredse patienter, og ifølge Susanne Bartholdy

er der en klar sammenhæng mellem dét at være en attraktiv arbejdsplads med et godt arbejdsmiljø og tilfredse patienter.

For at fastholde kontakten til de inter-esserede sygeplejersker har hospitalet nu oprettet en e-mail-service, som sy-geplejerskerne kan tilmelde sig, så de automatisk får besked, når der er et ledigt job.

Sygeplejersker i kø for at få job på Frederiksberg Hospital

KILDE: WWW.FREDERIKSBERGHOSPITAL.DK

FORKANTAKTUELT NR. 1 MARTS 2009

Dorte Steenberg, 2.-næstformand i Dansk Sygeplejeråd

21

Spis morgenmad: En sund morgenmad, en sund formiddagssnack og en sund frokost kan gøre underværker for dit energiniveau resten af dagen.

Koncentreret arbejde: Læg dit koncentrerede arbejde i det tidsrum, hvor du er mest frisk. Og slå telefon og mail fra i samme tidsrum, så du kan arbejde uforstyrret.

Rejs dig op: Stå op mindst 10 minutter i timen – det giver mere energi og gavner hjerte-kar-systemet.

Gå en tur: Gå 10 minutter efter frokost for at undgå den småtrætte fornemmelse oven på måltidet. Det er godt for kroppen og giver ilt til din hjerne. Og hvis du kan fi nde en kollega at gå med, får du en social sidegevinst med i købet.

Sov godt om natten:Sørg for at sove 6-8 timer hver nat. Når du er veludhvilet, har du et naturligt overblik, modstandskraft og et stærkere immunforsvar.

KILDE: LEDERWEB.DK

Stress rammer individuelt, men skal løses i fællesskab. Sådan lyder budskabet i en ny landsdækkende kampagne om stress og trivsel, som Videncenter for Arbejdsmiljø står bag. Ifølge Videncentret er mere end hver tiende erhvervsaktive dansker stresset – og det i et sådant omfang, at der bør gøres noget.

Kampagnen skal udbrede viden om, hvad stress er, og hvor-dan alvorlig stress kan forebygges på de offentlige arbejds-pladser. Desuden gives eksempler på god praksis og tips til, hvordan ledelsen fremmer trivslen blandt medarbejderne.KILDE: WWW.ARBEJDSMILJOVIDEN.DK

Spis morgenmad før du brænder udDet er blot ét af de fem gode råd, som ledere bør følge, hvis de vil undgå at brænde ud.

Fra stress til trivselNY KAMPAGNE:

FORKANTAKTUELT

22 FORKANTINTERVIEW NR. 1 MARTS 2009

23FORKANTINTERVIEW

“ Værdibaseret ledelse skal over-holde værdierne. Ellers er det lige meget”Plejehjemsleder Henriette Wülser, der er fremhævet i den danske ledelseskanon, ser lydhørhed som en af de vigtigste værdier i ledelsesarbejdet – for mere viden giver bedre beslutninger. Samtidig er hun ikke bange for at træffe svære beslutninger ud fra sine værdier. For man skal kunne stå ved, hvad man siger.

[ TEKST: TRINE BECKETT FOTOS: RICKY MOLLOY ]

24

Pausen hænger i luften som en af de få i interviewet. Henriette Wülser har fortalt om sit syn på ledelse, sin personlige historie, givet eksempler på, hvordan hun fører sine værdier ud i livet. Hun giver sig selv et par sekunders tavshed mere. Så kommer svaret på spørgsmålet om, hvad hun har skullet lære som leder.

”At det, jeg synes er det bedste for folk, ikke nødvendigvis er det.”

Ikke at den 48-årige leder af plejehjemmet Akaciegaarden ikke har prioriteret at lytte til sine medarbejdere. Hun har altid ment, at det giver bedre beslutninger i den sidste ende også at høre de ting, man ikke nødvendigvis har lyst til at høre. Fra personale, beboere, politikere, pårørende …

”Jeg er ny her. Og der er en anden kultur end det sted, hvor jeg var tidligere. Så jeg må lede på en anden måde, end jeg plejer,” siger hun.

Kan du uddybe det?

”Min ledelsesstil har altid været meget åben og direkte. Så da der for ikke så længe siden gik nogle rygter om, at

noget af vores personale ikke levede op til vores værdi om nærvær, men brugte for meget tid på at drikke kaffe, gik jeg ned og talte med dem direkte. I en god mening. For sådan plejer jeg at gøre. Først bagefter opdagede jeg, at der sad en afdelingsleder og blev ked af, at jeg ikke gik til hende først.”

Afdelingslederen sagde det heldigvis efterfølgende. Og Henriette Wülser tog det til sig og satte prompte ledelse på dagsordenen til de ugentlige ledermøder.

”For at sikre at der fremover også er plads til at snakke ikke blot om drift, men også om ledelse, hvad der fungerer godt og skidt, hvad vi forventer af hinanden,” siger Henri-ette Wülser, der har været leder på Akaciegaarden de sidste otte måneder. Hendes stemmeføring er umiskendeligt kø-benhavnsk, og hun er da også opvokset på Christianshavn og uddannet sygeplejerske på Frederiksberg. Tidligere har hun haft lederstillinger i Brøndby, Allerød og på Frederiks-berg. For nylig blev hun bredere kendt i ledelseskredse, da hun blev indstillet til den danske ledelseskanon – af sin teenagedatter. Først blev den ellers meget åbenhjertige og talende Henriette Wülser næsten pinligt berørt og beslut-

Da jeg pludselig stod i en situation, hvor jeg ikke kunne opretholde min troværdighed over for medarbejderne. Kommunen besluttede over night, at vores institution ikke længere skulle være selvejende, men kommunal. Noget jeg i øvrigt fandt ud af tilfældigt, da jeg læste et referat, hvor det stod som punkt 15. Vores bestyrelse gik i brechen for at sikre sig, at beslutningen ikke ville få konsekvenser for det, vi havde bygget op. Med støtte-forening, frivilligkorps, gode personaleforhold, etc. Kommunen lovede, at bortset fra at vores bestyrelse faldt væk, ville alt blive ved det gamle. Det gav jeg videre

til mit personale. Vi forhandlede gennem et år om vores vilkår, og kommunen fastholdt op til en sommerferie, at vi fortsat ville have indfl ydelse på driften af vores insti-tution og struktureringen af ældreplejen.

Da vi kom tilbage fra ferie, var meldingen den stik mod-satte: Alle beslutninger ville fra da af blive taget oppefra. Og ingen kunne garantere os indfl ydelse.

Da vidste jeg, at jeg ikke kunne blive. I et år havde jeg gået og lovet mine medarbejdere noget andet.

Værste oplevelse som leder

>>

FORKANTINTERVIEW NR. 1 MARTS 2009

25

Kommunen besluttede, at plejehjemmenes køkkener skulle effektiviseres og satte en analyse i gang.

Alle blev bange for at miste deres køkken, også os. For køkkenet var en vigtig del af livet og trivslen på stedet for både personalet og beboerne.

Medarbejderne brokkede sig over kommunen. Men jeg fi k forklaret dem, at det jo til syvende og sidst handlede om borgernes penge, og vi ikke kunne tillade os at spil-de dem. Samtidig var det en politisk beslutning, vi ikke kunne ændre, så vi måtte i stedet få det bedste ud af det.

Analysen viste, at vores køkken ikke var effektivt nok. Jeg ansatte derfor en økonoma, og hun forbedrede drif-ten i en grad, så vi blev udvalgt til at skulle overtage et af de andre plejehjemskøkkener.

I stedet for bare at overtage stedet brugte vi de erfa-ringer, vi selv havde haft, da vores køkken var truet. Vi holdt et møde med de ledende økonomaer og fandt frem til, hvad der var godt og skidt begge steder. Og fandt en løsning hvor vi bevarede de værdier, der følger med at have et køkken. Også på det plejehjem vi nu skulle levere mad til.

Bedste oplevelse som leder

Nærvær og lydhørhed er nogle af de værdier, Henriette Wülser lægger meget vægt på

i det daglige arbejde – her i samtale med en af Akaciegaardens beboere.

FORKANTINTERVIEW

26

“At jeg er mere i balance har betydning for mine medarbejdere. Jeg sender et troværdigt signal til dem om, at det er vigtigt at passe på sig selv. For at kunne gøre en forskel for andre.”

27

tede at tie nomineringen ihjel. Men hun fi k både stemmer og opbakning og valgte derfor snart at betragte indstillin-gen som en kærkommen lejlighed til at få offentligheden til at lytte til nogle af de positive historier fra ældresekto-ren.

”Det er altid det negative, pressen fortæller. Men mange plejehjemsledere gør en kæmpe indsats til gavn for en masse mennesker. De historier må vi have frem i en tid, hvor vi i ældreplejen i stigende grad er udsat for konkur-rence og mangel på arbejdskraft,” siger Henriette Wülser, der i dag er både stolt og glad over, at datteren satte hende på dagens ledelsesdagsorden.

Involverer medarbejderne i strategiarbejdePå Akaciegaarden er der lys på bordene, blomster i vindu-eskarmen, et stort frivilligkorps og en stak uopfordrede ansøgninger i en mappe. Men i kontoret på Jasmingan-gen hviler Henriette Wülser ikke på laurbærrene. Dagen efter interviewet står hun i spidsen for et strategiseminar, hvor samtlige medarbejdere diskuterer stedets vision og mission. For som hun sagde i sin nytårskur for beboere og medarbejdere, det, vi gør og siger, er afgørende for det

omdømme, vi får. Og Akaciegaarden skal gøres endnu skarpere på, hvad den er og kan for at klare sig i konkur-rencen fremover.

Henriette Wülsers grå øjne lyser langt væk af engagement, når hun fortæller om sit arbejde. Hun er leder, også når hun forlader kontoret og tager hjem til Nivå, hvor hun bor. Faktisk har hun været det i en grad, så det ikke var helt sundt, fortæller hun. Indtil for to år siden, hvor hun mødte Chris MacDonald.

35 kg tungere Henriette Wülser havde hyret sundhedscoachen til en kursusrække for personalet på sin daværende arbejds-plads. Han talte om balance mellem familie- og arbejdsliv, kost og motion. Og lige før han sluttede forløbet, gik han hen til plejehjemslederen, målte hende med øjnene og sagde: Nå, hvad har du så tænkt dig? Først da han gentog spørgsmålet, forstod Henriette Wülser, hvad han mente. En såkaldt body-age-test havde vist, at hun fysisk var 56 år gammel. Dåbsattesten viste 46. Samtidig vejede hun 35 kg mere, end hun gør i dag. Hun kunne ikke fortsætte sin livsstil.

• Vær troværdig. Det betyder ikke, at der ikke kan opstå akutte situationer, så tingene må laves om. Det kan der. Men du skal kunne stå inde for det, du siger, og arbejde hen imod det.

• Anerkend folk for det stykke arbejde, de gør. Det er også en anerkendelse at udvise tillid.

• Vær lydhør over for, hvad alle interessenter siger. Medarbejdere, beboere, pårørende, frivillige osv. Vi skal bruge kritik konstruktivt, så vi kan blive bedre. Jo mere lydhør, du er, jo bedre grundlag har du at træffe dine beslutninger på.

>>

gode råd3

FORKANTINTERVIEW

28

”På det tidspunkt arbejdede jeg nat og dag. Og det havde jeg gjort de sidste mange år. Jeg brændte jo for ledelse, for at få stedet og dets medarbejdere, frivillige og beboere til at blomstre. Det betød, at jeg sad ved computeren hver aften.”

I dag er computeren oftere slukket. Henriette Wülser spiser sundere og dyrker motion. Og var ved sidste måling to år yngre end sin kronologiske alder.

”I dag tænker jeg skarpere og er sikker på, at jeg er blevet en bedre leder. At jeg er mere i balance har betydning for mine medarbejdere. Jeg sender et troværdigt signal til dem om, at det er vigtigt at passe på sig selv. For at kunne gøre en forskel for andre.”

Jo mere viden, jo bedre argumenterOg det er jo i bund og grund det, det hele handler om. At gøre en forskel. Det var grunden til, at Henriette Wülser overhovedet blev sygeplejerske. Og at hun senere blev leder. At det lige blev de ældre, hun tabte sit hjerte til, handler om, at hun under sin praktik som sygeplejestuderende oplevede, at den gruppe havde et enormt behov. Efter at have tilbragt fi re år på henholdsvis kirurgisk og medicinsk afdeling, søgte hun ind i ældreplejen som det, der i dag

svarer til visitator – den der vurderer de ældres behov for hjemmehjælp. Allerede i dette første job fi k hun lyst til at blive leder.

”Jeg var udsat for ledelse, jeg ikke brød mig om. Der var in-gen respekt eller anerkendelse for medarbejdernes indsats. Jeg tænkte, at jeg ville kunne gøre det bedre.”

Henriette Wülser bad om at få noget lederuddannelse. Men fi k afslag. Så sagde hun farvel og tog et job som det, der dengang hed 1.-assistent på et plejehjem. På ny bad hun om noget lederuddannelse, for ”jo mere viden, man har om, hvad der får tingene til at ske, jo bedre kan man argumen-tere for sin sag.”

Hun fi k en såkaldt kommunom – en uddannelse, der gav indblik i de kommunale strukturer. Det smagte lidt af fugl. Og lederen formåede at give Henriette Wülser faglige og personlige udfordringer nok til at få hende til at blive i jobbet i ni år. Men så måtte Henriette Wülser også videre. Hun søgte og fi k en sygeplejefaglig lederstilling for et pleje-hjem og blev kort efter leder af stedet. Samtidig fi k hun den diplomuddannelse og det teoretiske fundament, hun havde brug for.

28

48 år, leder af plejehjemmet Akaciegaarden på Frederiks-berg. Uddannet sygeplejerske, tidligere leder i Brøndby og Allerød. Mor til tre børn på 24, 20 og 18 år, gift med sin gymnasiekæreste.

Tidligere verdensmester i accordeon (en slags harmonika, red.) for orkestre.

Blev i 2008 indstillet til den danske ledelseskanon – af sin datter – for sin evne til at lede et plejehjem, hvor der er plads til alle, og beboerne er i centrum. Lå under hele afstemningen på toptilisten.

Henriette Wülser

Hellere muligheder end brok”Det var især vigtigt at få indsigt i sundhedsøkonomi, i hvordan kasserne hænger sammen. Det nytter ikke at sidde og råbe efter fl ere penge. Man må lave en analyse, afhængigt af situationen. Samtidig var det godt at få overblik over, hvem der har magten, og hvordan man kan arbejde med dem. Det er væsentligt også i forhold til at lede medarbejderne, så ressourcerne bliver brugt, hvor de gør en forskel,” forklarer Henriette Wülser, der netop på det punkt har måttet holde tungen lige i munden. Grundlæggende tror hun ikke på at brokke sig, men på at se mulighederne i noget.

”Vi kan ikke lave om på lovgivningen. Derfor nytter det ikke at bruge krudtet på at brokke sig over politiske beslut-ninger. I stedet må vi få det bedste ud af de rammer, vi har.”

Samtidig er den politiske virkelighed, hun agerer i, somme tider så modsætningsfyldt og foranderlig, at hun i løbet af sin karriere to gange har sagt op, fordi hun ikke som leder både kunne bakke op om kommunen og beholde troværdigheden over for medarbejderne, forklarer hun med et eksempel.

”En kommune havde lavet et ledelsesværdigrundlag, som byggede på tillid og selvstændighed. Det blev meldt ud til et ledermøde. To dage efter kom der brev fra borgmeste-ren om, at hvis vi ville ændre noget i organisationen, en stillingsbetegnelse eller en balance mellem faglighederne, måtte vi kun gøre det, hvis vi spurgte dem.”

Går ikke på kompromis med troværdighedenDet kunne Henriette Wülser ikke leve med. Værdibaseret ledelse skal overholde værdierne. Ellers er det lige meget. Det er noget, hun som leder også tager både de hårde beslutninger på, noget hun afskediger og ansætter folk på, noget hun vurderer klager på. Rammer er et vilkår. Kritik kan bruges til at blive bedre. Men man skal kunne stå ved, hvad man siger. Som menneske og leder. Især når målet er så ambitiøst, som Henriette Wülsers – nemlig at skabe Danmarks bedste plejehjem. Selv om hun næsten ikke vil sige det af frygt for at lyde som en fl oskel. Men det handler igen om lydhørhed.

”Vi skal være i stand til at møde borgerne, der hvor de har et behov,” slutter lederen.

FORKANT@DSR.DK

Mandag Morgen har sammen med Personalestyrelsen, Dansk Erhverv, DJØF, Mercuri Urval, C3, KVINFO og Finansforbundet taget initiativ til at skabe Den danske ledelseskanon, som samler 12 ledelsesbedrifter, der skal eksemplifi cere god ledelse i praksis.

Formålet med den danske ledelseskanon er bl.a., hedder det på hjemmesiden www.ledelseskanon.dk, ”at skabe et bidrag, der kan fungere som tankevækkende og inspirerende referencepunkt i fremtidens ledelsesdebatter”.

Blandt de 12 udvalgte bedrifter er Thyra Frank, leder af plejehjemmet Lotte, som fremhæves somet eksempel på de mange mindre kendte ledere, som udøver ledelse ”på trods”. Du kan se hele den samlede ledelseskanon og læse mere om arbejdet på www.ledelseskanon.dk

Den danske ledelseskanon

Pædagogfaglig ledelse– Om ledelse af pædagogiske institutionerBogen kombinerer ledelsesteori med pædagogisk viden og erfaringer. Som modspil til gængs ledelsesteori udvider den begrebet faglig ledelse til at inkludere alle ledelsesdiscipliner såsom personaleledelse, økonomisk og administrativ ledelse, strategisk ledelse og faglig ledelse, ved at de alle skal gennemsyres af pædagogisk viden og erfaringer. Daniela Cecchin & Mikael Wennerberg Johansen m.fl ., BUPL’s Forlag

11 kvinders vej til topledelse – Kommunale karrieresporFå gode råd af de 11 handlekraftige kvindelige topchefer, heriblandt to sygeplejersker, som i bogen fortæller om de-res vej til toppen og om de omkostninger, jobbet som top-chef har. Har du en topchef i maven, så læs kvindernes gode råd og få indsigt i, hvorfor de får masser af energi af deres job på toppen. KL og KTO, Kommuneforlaget

Ledelsens indvendighed og etik Bevidst ledelsesmæssig etik er en nødvendighed med den sti-gende globale, samfundsmæssige og organisatoriske komplek-sitet. Det er udgangspunktet for bogen, der beskriver, hvordan etikken opstår og konstrueres, når værdierne taler med den for-retningsmæssige virkelighed. Med udgangspunkt i det intuitive kæder bogen fi losofi ske begreber sammen med en mere etisk ledelsesform og beskriver alternative ledelseskompetencer.Ole Dissing, Jurist- og Økonomforbundets Forlag

Ledere med magt og kraft Bogen sætter fokus på ledelses-rummet i den offentlige sektor og de erfaringer, som succes-fulde ledere har med at skabe det rette miks af styring og personligt lederskab. Forfatter-nes budskab er, at både ledel-sesmagten og ledelseskraften er nødvendig for offentlige ledere. Baggrunden er bl.a. en under-søgelse blandt 150 ledere, som er med til at give fi ngerpeg om, hvordan fremtidens ledelsesrum og lederprofi l ser ud.Gitte Bøcher Carlsen og Anne

Jøker, DFH-Forlag

Lederskab i velfærds-organisationerAt være leder i en velfærdsorganisation er noget særligt. Både fordi kerneydelsen for f.eks hospitaler, skoler og politi i bund og grund handler om at tage sig af mennesker, men også fordi man alle steder er afhængig af det politiske system. Bogen her stiller skarpt på, hvordan en velfungerende lederrolle ser ud i en velfærdsorganisation, og fokus ligger på samspillet mellem leder og de ledede.Ingela Thylefors, Hans Reitzels Forlag

FORKANTBØGER 31

Forandring som vilkår – om udvikling og ledelse af arbejdsmiljø Arbejdsmiljø er mantraet i disse år. Området har stor politisk bevågen-hed og er blevet en parameter, der er afgørende for, om en arbejdsplads vurderes som attraktiv eller ej.

Som leder bliver jeg påvirket af, at forskellige arbejdsmiljøfaktorer som f.eks. sygefravær, arbejdsulykker og lignende tilskrives dårlig ledelse. Men er man åben for at lære nyt for at bedre på ovenstående situation, så er denne bog god at læse.

Bogen er både letlæselig og yderst læseværdig. Den tager udgangspunkt i produktionsvirksomheder, som i sikkerheds- og arbejdsmæssig sam-menhæng primært har fokus på det fysiske og kemiske arbejdsmiljø.Bogen handler om at ændre dette fo-kus til en mere helhedsorienteret til-gang, og forfatterne peger på, at ”det er nødvendigt at betragte arbejdsmil-

jø ud fra et helhedsperspektiv, hvor det kemiske, fysiske og psykosociale arbejdsmiljø hænger sammen og står i gensidigt påvirkningsforhold til ge-nerelle organisatoriske forhold som læring, ledelse, arbejdsorganisering og organisationsudvikling”.

Bogen giver nogle konkrete bud på, hvorledes ledelsen kan udvikle ar-bejdsmiljøet, og hvilke egenskaber de synes, lederen skal have, hvis der øn-skes større medarbejderinvolvering og engagement i sikkerhedsarbejdet.

Kapitlerne omkring ledelse, teamor-ganisering og læring synes jeg er de bedste kapitler. Teamorganisering er udpræget i sundhedsvæsenet, og derfor er kapitlet aktuelt. Ifølge forfatterne gør teamorganiseringen virksomheder mere fl eksible og bedre til at tilpasse sig omverdenens skiftende krav.

”Forandring som vilkår – Om udvikling og ledelse af

arbejdsmiljø” (udgivet på Børsens Forlag) er skrevet

af fi re psykologer og læger fra Arbejdsmedicinsk

Klinik i Herning; Kent Nielsen, Kurt Rasmussen, Ole

Carstensen og David Glasscock.

Anmeldelsen er skrevet af ledende oversygeplejerske

på Medicinsk Afdeling F på Gentofte Hospital, Birgitte

Rav Degenkolv, som også er næstformand i bestyrel-

sen for det faglige selskab for ledende sygeplejersker.

I kapitlet om teamorganisering gives bud på forskellige typer af team, og hvad man skal være særlig opmærk-som på, hvis virksomheden organi-serer sig i selvstyrende team. Det er meget relevant viden, og der beskri-ves nogle af de sociale processer, som er vigtige for, at udviklingen kan ske. I den sammenhæng understreger forfatterne, at det næsten er vigti-gere, ”at ledelsen har sociale kom-petencer og kan facilitere processer end lederens tekniske og kognitive færdigheder”.

Bogen anvender eksempler fra produktionstunge virksomheder, og dermed skal ”oversættelsen” til andre virksomhedstyper gøres af læseren selv. En større bredde i eksemplifi -ceringen kunne være godt. Nogle vil måske mene, at de gode råd og ret-ningslinjer ikke kan anvendes i an-dre typer virksomheder, men det er ikke rigtigt. Jeg fi k mange gode idéer til, hvordan vi kan arbejde videre i afdelingens sikkerhedsgruppe med at styrke og udvikle samarbejdet.

Et vigtigt budskab fra bogen er at sikre, at arbejdet i sikkerhedsorga-nisationerne ikke blot løber parallelt med virksomhedens linjeorganisa-tion, men bliver en del af ledelses-arbejdet, for derigennem at give de rette kompetencer og ressourcer til, at der reelt kan skabes udvikling og resultater i sikkerhedsgrupperne. Denne holdning er jeg helt enig i.

FORKANT@DSR.DK

[ AF BIRGITTE RAV DEGENKOLV, LEDENDE OVERSYGEPLEJERSKE ] Boganmeldelse

32

>>

Ledere i et krydspres, stressede ledere med mange bolde i luften, ledere med rekrutteringsproblemer og ledere med et stort ansvar og en lille løn. Lyder det bekendt? Historierne er mange, når det kommer til de ledende sygeplejersker og deres virke i et tiltagende komplekst sundhedsvæsen, hvor kravene til produktivitet, kvalitet og effektivitet konstant øges. Midt i det hele sidder altså de ledende sygeplejersker. Og de har det faktisk rigtig godt – langt hovedparten trives med deres job, viser nye tal fra DSR Analyse. Hele 86 pct. af lederne er enten tilfredse eller meget tilfredse med deres job. Kun 5 pct. af lederne er utilfredse (se fi gur s. 35). Og det er både overraskende og fl ot, mener Dorthe Pedersen, lektor (LPF) og leder af MPA-uddannelsen på CBS: ”Det er bestemt glædelige tal, som viser en stærk grad af ”commitment” på trods af de ekstremt store forventnin-ger, som de ledende sygeplejersker står over for – ikke mindst oven på forårets konfl ikt. Vi ved jo, de ledende sy-geplejersker er enormt pressede, både ude i kommunerne og på sygehusene på økonomi, med rekrutteringsproble-

mer osv. Så det er da enormt positivt at se, de går på med krum hals, så at sige,” siger hun.

Et job som kræver arbejdsglædeDet kommer ikke bag på Irene Hesselberg, formand for Lederforeningen i Dansk Sygeplejeråd, at lederne er godt tilfredse med jobbet. Men det glæder hende, at så mange ledere både leverer et godt stykke arbejde hver dag og samtidig er så glade for at gå på arbejde til trods for de mange udfordringer og forandringer, der præger sund-hedsvæsenet i disse år. ”Jeg tror, det hænger sammen med, at lederne har en stor grad af medbestemmelse og indfl ydelse på arbejdet. Man kan se resultaterne nu og her f.eks. i form af glade medarbejdere, reduceret sygefravær, tilfredse borgere og patienter, og det er jo dejligt motiverende at se ting lyk-kes,” siger hun og fortsætter:

”Og så handler det om, at det giver mening, det vi laver. Som leder er din indsats jo enormt betydningsfuld. Det er

fedtat være lederGlade ledere. De sygeplejefaglige ledere er godt tilfredse med deres arbejde.

Faktisk er hele 86 pct. af lederne tilfredse eller meget tilfredse med deres job, viser

tal fra DSR Analyse. Det er markant fl ere end blandt de ikke ledende sygeplejersker

– her er tallet 78 pct. Forkant har spurgt sig for – hvorfor er lederne så glade?

[ TEKST: SARA HOLT FISCHER ILLUSTRATION: GEKKO / CHARLOTTE LUND NIELSEN & MARTIN NIELSEN ]

FORKANTJOBTILFREDSHED NR. 1 MARTS 2009

33FORKANTTEMAFORKANTREFLEKS

34

>> rent faktisk ikke ligegyldigt, hvordan du prioriterer som leder – det handler ofte om liv og død. Groft sagt bliver pa-tienterne enten passet og plejet, så de overlever, eller også gør de ikke,” lyder en del af forklaringen fra Irene Hessel-berg, som også mener, det er helt nødvendigt som ledende sygeplejerske at være glad for at gå på arbejde.

”For hvis ikke man trives rigtig godt i det her job, gider man ikke – det er det simpelthen for hårdt til. Så fi nder man noget andet,” siger hun.

Den nødvendige hybridledelseKjeld Møller Pedersen, professor ved Institut for Sund-hedstjenesteforskning på Syddansk Universitet, er heller ikke overrasket over de høje tal og ser det som et tegn på, at de ledende sygeplejersker har fået det nødvendige ledelsesrum:”Jeg tror, hovedforklaringen ligger i, at der er mange og store udfordringer i arbejdet – både ledelsesfagligt og sygeplejefagligt. Man gør en forskel og kan mærke, at det er muligt at påvirke nogle ting,” siger han.

Og i det ledelsesrum udøver de ledende sygeplejersker i stor stil det, man kalder ”hybridledelse”. Det vil sige, at man formår at kombinere faglig ledelse med de andre op-gaver, der ligger i lederrollen, herunder strategisk ledelse, forandringsledelse og personaleledelse. Og hybridledelse er helt nødvendigt i sundhedssektoren, mener Kjeld Møl-ler Pedersen:

”Det er på den ene side ikke nok med snæver faglig ledelse, om end man er nok så fagligt dygtig. På den anden side kræver alle de andre ledelsesop-gaver et solidt fagligt ståsted, og vægten vil i perioder skulle lægges på den faglige del, mens det på andre tidspunkter vil være f.eks. forandringsledelse, der skal fokuseres på,” siger han.

Irene Hesselberg mener også, at jobtilfredsheden skal kobles sammen med det faktum, at sygeplejerskerne, også når de bliver ledere, er i nærkontakt med deres sygeplejer-skeidentitet.

”Lederne er stadig engageret i deres fag og har en stor grad af samhørighed med deres medarbejdere. Mange sygeplejefaglige ledere ser jo ikke kun deres lederkolleger, men også deres medarbejdere som kolleger og er gode til at motivere medarbejderne til at løfte i fl ok,” siger hun.

Ikke som andre ledereDorthe Pedersen mener, at ledernes høje jobtilfredshed hænger sammen med, at de har valgt lederjobbet, netop fordi de føler et engagement i forhold til at få tingene til at fungere og give mening. ”Lederne er mere ”committed” på organisationen. De vil gerne tage helheden på sig og skabe sammenhæng, og man kan derfor som udgangspunkt forvente et større engagement fra dem. For de menige sygeplejersker er det primære deres faglighed. Hvis den kommer under pres, og man føler det går ud over kvaliteten, går det også ud over tilfredsheden. Der er lederne bevidste om, at det er deres ansvar at få det hele til at gå op i en højere enhed. Og de vil det gerne,” siger hun.

Spørger man lederne, hvad der har motiveret dem til at blive leder, lyder toptre: Faglig udfordring, ønsket om at gøre en forskel som leder og indfl ydelse på arbejdspladsen. Og det er ikke en kam, man kan skære alle ledere i alle

brancher over – det er særligt for sygeplejersker, mener Kjeld Møl-

ler Pedersen, at det har så stor en betydning

at kunne gøre en forskel som leder.

Topfem over vigtigste motivations-faktorer til at blive leder:

1 Faglig udfordring2 Ønsket om at gøre en forskel som leder3 Indfl ydelse på arbejdspladsen4 Personlig udvikling5 Større ansvar

KILDE: DSR ANALYSE OG MEGAFON

FORKANTJOBTILFREDSHED NR. 1 MARTS 2009

35

Kodeks og kanon – ledelse anno 2009At lederne føler en stor grad af ”com-mitment” eller ansvarlighed i forhold til jobbet er meget godt i tråd med det faktum, at over halvdelen af de ledende sygeplejersker siger, at jobbet er blevet en livsstil, hvilket er typisk for ledere, mener Dorthe Pedersen: ”Generelt er ledelse blevet voldsomt italesat inden for de senere år, og lederne er i stigende grad blevet det, der skal få hele den offentlige sektor til at hænge sammen og løse alle pro-blemerne. Det hænger sammen med, at ledelse er blevet voldsomt besunget siden 1980’erne, hvor New Public Management-principperne vandt indpas. Og i dag har vi jo både ko-deks og kanon osv., så der er mange beskrivelser af lederrollen. Alt det tilsammen betyder, at der er fl ere og fl ere som tør sige, at ledelse er blevet en karrierevej man gerne vil og kan identifi cere sig med. Tidligere kom faget først, og så var ledelse måske noget, der fulgte med. Sådan er det ikke i dag, der er ledelse et klart valg, man træffer,” siger hun.

De ældste er mest tilfredseDe mest tilfredse ledere, når man kigger på alder, fi nder man blandt de ældste. De, der er 60+ har en job-tilfredshed på 90 ud af 100 mulige point, mens de 50-59-årige ligger på 84 point i snit. Til sammenligning har de 40-49-årige ledere den laveste jobtilfredshed på skalaen – nemlig 76. Til det siger Dorthe Pedersen:

”Man skal nok passe på ikke at overfortolke det. Men en forklaring kan jo være, at de ældre ledere sidder mest sikkert i sadlen, at de ikke skal kæmpe for deres position. En anden forklaring kan dog også være, at vi kommer til at se en helt ny genera-tion af ledere, som ikke ser på jobbet og ”commitment” på samme måde som hidtil. De zapper mere og tæn-ker langt mere i performance og cv, og så fl ytter de sig gerne derhen, hvor det giver noget på den konto. Det er jo en tendens, vi ser på resten af arbejdsmarkedet, men det er noget, der skal undersøges nærmere, før vi kan se, om det er den udvikling, der er tale om her,” lyder det fra Dorthe Pedersen, som også påpeger, at sy-

geplejersker generelt set er blevet en langt mere differentieret gruppe: ”Tidligere var sygeplejersker en meget homogen gruppe, som var forlovet med faget. I dag er der måske mindst fem forskellige identiteter inden for faget som både tænker og arbejder forskelligt, også i takt med at faget har udviklet sig, og der er kommet fl ere karriereveje inden for sygeplejen.”

Irene Hesselberg er enig:

”Lederrollen har også ændret sig. De yngre har generelt meget mere fokus på enkeltindividet, karriereplanlæg-ning og personlig udvikling,” siger hun og understreger, at det også i høj grad hænger sammen med, at lederne stiller højere og højere krav til sig selv.

Ser man på tilfredsheden fordelt på sektor, sidder de mest tilfredse ledere i staten (88 point ud af 100), mens de mindst tilfredse er at fi nde i kommu-nerne (78 point).

SHF@DSR.DK

KIL

DE:

DS

R A

NA

LYS

EMegettilfreds

Tilfreds Neutral Utilfreds Megetutilfreds

0

10

20

30

40

50

60P

RO

CE

NT

LEDER IKKE-LEDER

JOBTILFREDSHED

FORKANTJOBTILFREDSHED

36

JOBTILFREDSHED:

Leder med råderum og hjerterum

[ TEKST: MARIA JØRVAD ]

Ann Lisbeth Martinussen er leder af hele ældreområdet i Morsø Kommune. Hun har 600 medarbejdere under sig, herunder 10 områdeledere. Hun arbejder mange timer med konstant skiftende opgaver, og i kølvandet på kommunesammenlægningen er der presset fl ere møder og jævnlige køreture til Ålborg ind i kalenderen. Alligevel er hun en af de mange ledere, der er rigtig glad for sit job. Hun elsker udfordringer og er drevet af at gøre en forskel for andre, uanset om det er medarbejdere, borgere eller pårørende.

ILLUSTR

ATION

: GEK

KO / C

HA

RLO

TTE LUN

D N

IELSEN

& M

AR

TIN N

IELSEN

]

FORKANTJOBTILFREDSHED NR. 1 MARTS 2009

37

Fremtidens ældrepleje i Morsø Kom-mune. Pædagogisk kompetenceud-viklingsforløb for alle sygeplejersker i ældreområdet. Uddannelsesafklaring af alle medarbejdere i ældreområdet. Det er blot nogle af de projekter, Ann Lisbeth Martinussen har stået i front for som leder af ældreområdet i Morsø Kommune. Og som har ind-draget både ledere og medarbejdere. For en af de ting, der er vigtige for Ann Lisbeth Martinussen som leder, det er medarbejdernes og ledernes trivsel og glæde.

”Jeg tror på, at hvis vi giver ledere og medarbejdere plads til at få indfl y-delse, medbestemmelse, mulighed for anvendelse af deres forskellige kompetencer, kreativitet og mulighed for udvikling, så er vi også nået langt i vores bestræbelser på tilfredse med-arbejdere,” siger hun.

God værdiledelse i kommunenHun skulle spørges fl ere gange, om hun kunne tænke sig at træde til som leder i et vikariat, inden hun sagde ja. Men i dag, 10 år efter hun forlod jobbet som primærsygeplejerske for at blive leder, har hun ikke fortrudt sit valg.

I dag arbejder hun med værdier som tillid, ærlighed og anerkendelse i sin egen ledelse og værdsætter, at både topchefer og politikere i resten af Morsø Kommune også har fokus på værdiledelse. Det er en af grundene til, hun er særligt tilfreds i sit job som leder i primærsektoren.

Hun oplever, at det gennemgående arbejde med værdier er som en rød tråd, fordi det kommer til at fremstå tydeligt, hvad ledelsen vil. Ikke på en begrænsende måde, men tværtimod på en retningsgivende måde.

Tager det nedefra og opFaglige udfordringer, ønsket om at gøre en forskel, personlig udvikling, større ansvar og mulighed for indfl y-delse på arbejdspladsen er motivati-

onsfaktorer, som har lige stor betyd-ning for Ann Lisbeth Martinussens jobtilfredshed. Når det er sagt, har hun blikket fast rettet mod borgeren, som både i første og sidste ende skal mærke, at medarbejderne har det rette overskud. Noget, som i høj grad handler om at udøve ledelse:

”Et af de ansvar, jeg prioriterer højt, er ledelse som profession. Jeg er af den klare opfattelse, at er vi dygtige i vores arbejde som ledere, så har vi også en organisation, der giver plads til kreativitet, indfl ydelse og udvikling, som både er til glæde for borgerne og medarbejderne,” siger Ann Lisbeth Martinussen.

Bottom-up ledelseHun fortæller om en episode, hvor en medarbejder henvendte sig til hende for at få hjælp til at gribe en sag an, og glæden ved at kunne hjælpe med-arbejderen med selv at fi nde svaret er stor.

”Jeg kan godt lide at binde tingene sammen,” forklarer hun selv om tilfredsheden ved at hjælpe sine med-arbejdere derhen, hvor de bliver mere bevidste om deres eget potentiale. Og det er en sløjfe, som passer fi nt til en leder, der praktiserer bottom-up-ledelse, anerkender forskellighed, og som refererer til Kierkegaard, når hun forklarer, at det er ved at møde den enkelte, hvor vedkommende er, at man kan gøre en forskel.

”Jeg mener, det er vigtigt, at vi som ledere er med til at skabe en kultur, der har fokus på muligheder frem for begrænsninger. Jeg plejer at sige til lederne og medarbejderne, at hvis vi hver dag arbejder med hjerte, hoved og kreativitet, så når vi rigtig langt,” siger Ann Lisbeth Martinussen.

Hun lægger vægt på, at de gode resultater, som er nået på ældreom-rådet i kommunen, i høj grad skyldes medarbejderne.

”Jeg hverken kan eller vil alene tage æren for, at vi har et dynamisk og fremsynet ældreområde i Morsø Kommune. Jeg har en fantastisk ledergruppe omkring mig og endnu fl ere engagerede og motiverede medarbejdere der både kan og vil,” fastslår Ann Lisbeth Martinussen.

Udfordringer plus – tid minusDer er ingen tvivl om, at det kræver sit at brænde så meget for sit arbejde, som Ann Lisbeth Martinussen tydeligt gør. Og hun lægger ikke skjul på, at en af de store personlige udfordringer for hende er at passe på sig selv. Hun er i et job, hvor ekstraarbejde fylder meget, og hvor hverdagen er lige så omskiftelig som det hyperkomplekse samfund, vi lever i. For at bruge hendes egne ord. For hyperkompleksiteten, som er lig med konstante forandringer, ligger Ann Lisbeth Martinussen på sinde, og hun synes derfor, at det er vigtigt at ruste sig selv og sine medarbej-dere til at begå sig i en foranderlig virkelighed.

”Jeg er glad for mit arbejde. Ikke to dage er ens. Jeg bliver udfordret hver dag i mit arbejde og bruger mig selv som den leder og det menneske, jeg er. Jeg oplever, at jeg gør en positiv forskel, og at jeg bidrager til, at andre gør en positiv forskel,” siger hun.

Hun føler, at hun har indfl ydelse, og er i bund og grund stolt over at være en del af en organisation, som er i rivende udvikling.

”Skulle jeg komme med et enkelt mi-nus, er det, at jeg jo nok har for stort et ansvars- og funktionsområde. Ikke fordi jeg ikke kan eller har lyst til opgaverne, men fordi min arbejdska-lender og arbejdstid har svært ved at rumme det hele. Men den del kender alle landets sygeplejefaglige ledere vist,” siger hun.

MJO@DSR.DK

FORKANTJOBTILFREDSHED

38

Leder, tag dig selv – og dit fag – alvorligt!

Ledelse er et konstituerende fænomen i organisationer. Det betyder, at ledelse har afgøren-de betydning for dét, der kan og skal foregå i afdelingerne, og når ledelse har afgørende betydning, så må lederne tage sig selv langt mere alvorligt, end de gør i dag. Og det er ikke kun den enkelte leder, der skal tage sig selv alvorligt; det skal ledernes organisationer også.

[ AF ANNEMETTE DIGMANN]

Vi står som samfund over for en lang række samtidige udfordringer: fra fi nanskrise over klimaproblemer til manglen på arbejdskraft. Alle disse forandringer vil også påvirke sundhedsvæsenet. Hvordan? Det er dét, ledere bør beskæftige sig med, samtidig med at man udarbejder scenarier for den kommende ud-vikling på sundhedsområdet: Hvad betyder eksempelvis udviklingen af supersygehuse og de accelererede be-handlingsforløb for hjemmeplejen? Det betyder, at alle ledere i sundheds-væsenet er nødt til at afsætte tid til strategisk ledelse.

Hvad er ledelse? Det svar, jeg hyppigst hører, når jeg beder ledere om at beskrive de væsentligste ledelseshandlinger, er, at det drejer sig om at ”skabe rum og rammer”. Når man ”skaber rum”, sikrer man, at medarbejderne kan handle og bruge deres ressourcer – men det er ikke tilstrækkeligt kun at etablere frirummet; lederen skal

desuden sikre, at retningen er klar og sørge for, at der er plads til, at alle kan refl ektere over deres handlinger. Næst efter dette er de væsentlige le-delseshandlinger: at være rollemodel, historiefortæller og visionær strateg. Der er stor overensstemmelse mel-lem de fi re overordnede handlinger. Det at skabe rum og rammer kan ikke lade sig gøre uden at være visio-nær strateg – og begge dele kræver, at man er historiefortæller både i ord og handling. De fi re handlinger smel-ter således sammen til det, jeg vil defi nere som konstituerende hand-linger, der får afgørende betydning for organisationens opgaveløsning. Ledelse drejer sig i høj grad om at være mentalt forberedt på det, der kommer.

Hvad beskæftiger ledere sig med?Når jeg fokuserer på lederne i deres dagligdag, får jeg et andet billede end det, der er beskrevet ovenfor. Det er nemlig de færreste ledere, der har en

FORKANTKRONIK NR. 1 MARTS 2009

39

arbejdsdag, der giver plads til analyse og refl eksion. Arbejdsdagen er i ste-det præget af, at kravene er mange, arbejdsbyrden er stor, og at opga-verne skifter karakter mange gange i løbet af dagen. Lederne foretager sig forvirrende mange og meget forskel-lige ting, og de løser opgaverne, efter-hånden som de dukker op. Lederne har forkærlighed for ”handling” og agerer mestendels ”reaktivt” i forhold til øjeblikkets behov. Der er ikke mange sikre holdepunkter i ledernes verden – de søger i mange retninger, og opgaverne er langt fra lagt til rette i en lineær progression.

Sæt ledelse på dagsordenenMed de store udfordringer in mente er det utroligt vigtigt, at ledere sætter ledelse på dagsordenen i hverdagen. Det kan bl.a. ske ved, at både den en-kelte leder og organisationens øverste ledelse signalerer, at ledelse er en profession, som man både må uddan-ne sig til at udøve og kontinuerligt skal udvikle. Der skal eksperimen-

teres med at udvikle lokale ledelses-miljøer, der sikrer, at det, lederne har lært på deres uddannelsesforløb, kan omsættes til handlinger i hverdagen. Vi ved, at ledelse har betydning. Derfor må ledere udøve ledelse med størst mulig effektivitet og kvalitet. Kun når ledere udøver ledelse med høj kvalitet, får de følgeskab af med-arbejderne. Men den gode ledelse er ikke én gang for alle givet. Det er et fænomen, som ledere og medarbej-dere sammen må lede efter. Der stil-les til stadighed større og større krav til ledelsesudøvelsen – derfor må vi sammen fi nde ud af, hvordan vi tager det tilstrækkeligt alvorligt.

Ledelsesudvikling med kropMan kan ikke læse sig til en god ledelsesadfærd. Det kræver træning og øvelse. Og man øver sig bedst i de fællesskaber, hvor ledelse praktiseres. Som eksperiment lod vi et videoka-mera følge en leder for at undersøge, hvordan lederopgaven så ud i praksis. Derved fi k vi øje på, at lederen – og

mange andre med hende – servicerer og løser opgaver for deres medarbej-dere i stedet for at understøtte dem i selv at løse de problemer, der opstår. Det er dog lettere sagt end gjort at ændre adfærd, da meget af den kultur, man indgår i, sidder i krop-pen. Det er let at lære at ryge, men meget vanskeligere at afl ære vanen. På samme måde skal der en bevidst indsats til, hvis lederne skal undgå at drukne i de daglige driftsmæssige spørgsmål. For det første er lederne nødt til at tage ledelse så alvorligt, at de også prioriterer at bruge tid på det. Ledergrupper må lave klare aftaler om, hvad ledelse er, hvordan de vil arbejde med det, og hvordan de vil holde hinanden fast på at gøre dét, de siger, de vil gøre. For det andet kan man eksperimentere og fi nde ud af, hvad der virker for det enkelte team. Det er en god ide at afprøve fl ere metoder og mærke, hvad der virker rigtigt – hvorefter man kan dele erfa-ringerne med lederkollegerne.

FORKANT@DSR.DK

FORKANTKRONIK

Annemette DigmannAnnemette Digmann er hverdagslivsforsker

og beskæftiger sig især med offentlige lederes

hverdag. Hun er uddannet cand. mag. og ph.d.

og arbejder i Region Midtjylland, hvor hun har

ansvar for innovation og forskning som leder af

innovationsenheden Midtlab. Herudover holder

hun foredrag, skriver artikler og bøger.

Læs mere på www.midtlab.dk

FOTO

: AR

KIV

40 FORKANTLEDELSESEVALUERING NR. 1 MARTS 2009

HVAD MÅLER DU I LEDELSE?

[ TEKST: MARIA JØRVAD FOTO: LIZETTE KABRÉ ]

Normalt er det ikke god skik at spørge nogen, hvad de måler og vejer. Men ikke desto mindre er det en realitet for offentlige ledere, at de skal igennem en ledelsesevaluering mindst hvert tredje år. Forkant ser denne gang nærmere på fænomenet og spørger tre eksper-ter på området, om man overhovedet kan evaluere sig til bedre ledelse.

15

10

5

41FORKANTLEDELSESEVALUERING

>>

En kulturel tilbøjelighed til at ville måle alting strømmer ind over os. Vi forsøger konstant at minimere risikoen for ubehageligheder ved at måle og evaluere, hvad enten det gælder indholdet af bakterier i den mad vi spiser, vores blodtryk eller værdien af vores arbejde. Vi opsætter systemer, som kan risikosikre os, og ifølge en af landets førende evalueringseksperter er der ligefrem tale om en evalueringstendens i vores samfund. En tendens, som har fundet fæste inden for det offentlige, og som lederne nu får at mærke på deres egen krop. For det ligger ikke bare i tiden, men ligefrem i en trepartsaftale mellem regeringen og parterne på det offentlige arbejdsmarked, at lederne skal igennem en evaluering mindst hvert tredje år.

De tre eksperter, som Forkant har talt med, dagligdagens ekspert, ledende oversygeplejerske Britt Holmgaard, professor og evalueringsekspert Peter Dahler-Larsen og professor og ledelsesguru Kurt Klaudi Klausen, er enige om, at evaluering et langt stykke hen ad vejen kan være med til at udvikle bedre ledelse. Men de er også enige om, at evalueringens succes står og falder med den metode, der bliver brugt. For det er ikke ligegyldigt, om man bru-ger spørgeskema eller dialog, eller om svarene er anonyme eller ej. Og så må evaluering for alt i verden ikke ske for evalueringens skyld.

Evaluering eller spild af tidBritt Holmgaard er ledende oversygeplejerske på Lunge- og Infektionsmedicinsk Afdeling på Hillerød Hospital. Den stilling har hun siddet i det sidste års tid, og snart bliver det hendes tur til at mærke, hvordan en 360 graders evaluering føles.

”Jeg tænker, at der ikke er noget i vejen med, at man bliver evalueret som leder, men jeg tænker også modsat, at de koncepter, der bliver brugt, dem er der både fordele og ulemper i. Jeg synes, der er en standardisering på det område, hvor man forsøger at måle og veje på noget, der for mig at se kun er en lille del af det at praktisere ledelse. Jeg synes, at de koncepter bærer præg af at fange en meget lille del af ledelsesopgaven ind, og at det i meget høj grad handler om en særlig optik på ledelse,” siger hun.

Hun mener, at en evaluering alt for tit kun handler om, hvor god en leder er til de udadrettede og håndfaste ting, som læner sig op ad New Public Management-principper-ne såsom økonomistyring, mens en vurdering af evnen til at kommunikere sine budskaber som leder eller til at være i relationen med medarbejderne udebliver. Og det mener fl ere eksperter er problematisk. Formålet med en

evaluering skal nemlig stå soleklart, og ikke være et ritual man gentager for ritualets skyld. Eller for den sags skyld kontrollens.

Professor og ledelsesekspert ved SDU, Kurt Klaudi Klau-sen mener, at ledelsesevaluering i sig selv er positivt, fordi ledelsen skal have feedback for at kunne blive bedre. Men han er skeptisk over for den form for evaluering, som bliver til kontrol, fordi mistillid gør os demotiverede som mennesker.

”Vi skal huske på, at det handler om mennesker, som er sårbare. Den offentlige sektor er alt for meget optaget af at evaluere alting i en uendelighed. Man skal bruge det med varsomhed og passe på, at det ikke bliver til et ritual eller spild af tid. Alt for ofte bliver ledelsesevaluering til legitimitet og dokumentation,” siger han.

Ledelsen skal have en planPeter Dahler-Larsen er evalueringsekspert og professor på SDU, og han mener, det er helt essentielt, at ledelsen først og fremmest beslutter sig for, hvad en evaluering skal bruges til.

”Man skal have en plan for opfølgning. Ledere skal have en udviklingsvej, og hvis man bare udvikler et system uden den opfølgning, så skaber det modstand i organisa-tionen psykologisk,” siger Peter Dahler-Larsen.

Noget som oversygeplejerske Britt Holmgaard kender alt for godt. Hun oplever selv, at der er for lidt konsekvens af evalueringerne. Der følger tit ikke handlingsplaner med for, hvordan en leder kan blive bedre, ligesom der heller ikke følger krav med.

”Rigtig tit er det noget, der bare bliver gjort, og derfra står det ligesom bare stille. Og det har stor betydning, at der ikke er nogen, der følger det op. Hen ad vejen udvandes det bare og er ikke en evaluering, men noget man bare skal gennemføre,” siger hun.

Derfor bør ledelsen altid beslutte på forhånd, hvem der skal kende resultaterne, og hvordan der følges op. Men også allerede inden den foretager en evaluering, bør den iværk-sætte en situationsanalyse og problemanalyse i organisatio-nen, så evalueringen bliver skræddersyet til at kunne give relevante løsninger på aktuelle problemstillinger.

”De fl este dygtige evaluatorer vil se på, hvad der brænder på i situationen,” understreger Peter Dahler-Larsen.

42

Vigtig snakI 2007 indgik parterne på det offentlige arbejdsmarked en trepartsaftale, hvor ledelse er et af indsatsområderne. I aftalen hedder det bl.a., at ”alle offentlige ledere bør have evalueret deres ledelsespraksis mindst hvert tredje år med henblik på at udvikle deres ledelseskompetence. Den en-kelte institution, kommune eller region kan selv fastlæg-ge, hvordan evalueringen skal foregå, men medarbejderne skal inddrages i evalueringen af ledelsespraksis. I forlæn-gelse heraf bør alle offentlige ledere have en årlig lederud-viklingssamtale med deres nærmeste overordnede.”

Og netop det at tage en snak med lederen og medarbej-derne er vigtigt, for at en ledelsesevaluering kan være med til at udvikle bedre ledelse. Mange steder bruger man spørgeskemaer, hvor medarbejderne i nogle tilfælde har mulighed for at svare anonymt. Men det er ikke en me-tode, som giver et reelt billede af den ledelse, den enkelte leder udfører, hvis man spørger eksperterne. Et spørgeske-ma siger kun noget om, hvordan medarbejderne oplever lederen. Og det bliver hurtigt meget små forskelle, man kigger på. De tre eksperter, som Forkant har talt med, afviser ikke, at spørgeskemaer kan bibringe vigtige ting til en evaluering. Men de er enige om, at spørgeskemaer ikke kan stå alene. Dialog mellem medarbejdere og lederen er alfa og omega, hvis lederen skal have en chance for at udvikle sin ledelsespraksis.

”Dialog er anderledes til at fange nuancerne ind. Vi kan alle sammen blive bedre til noget, men der er også noget, vi allerede gør godt, og det kan være sværere at se i et spør-geskema,” tilføjer leder Britt Holmgaard.

Hvad er ledelsesevaluering? Ledelsesevaluering er en metode til at systematisere refl eksionerne over ledelse i en organisation.

Fokus i en ledelsesevaluering er kvaliteten af den ledelse, der udøves i organisationen – ikke lederen som person.

Både offentlige og private organisationer har gennem årtier arbejdet med forskellige måder at vurdere ledelseskvalitet og den enkelte leders praksis på.

Ledende oversygeplejerske Britt Holmgaard er en af de ledere, der

snart skal igennem en 360 graders evaluering. Hun mener, det er

altafgørende, at der også bliver fulgt op på evalueringerne.

”Rigtig tit er det noget, der bare bliver gjort, og derfra står det

ligesom bare stille. Og det har stor betydning, at der ikke er nogen,

der følger det op. Hen ad vejen udvandes det bare og er ikke en

evaluering, men noget man bare skal gennemføre,” siger hun.

FORKANTLEDELSESEVALUERING NR. 1 MARTS 2009

43

Derfor bør det kvantitative altid være fulgt af muligheden for at tilknytte kommentarer, og en evaluering bør rundes af med en dialog. Ledelsesekspert Kurt Klaudi Klausen går ind for en kombination af metoder i passende dosering, og peger på at medarbejderudviklingssamtaler mange gange er et mere nyttigt værktøj.

”Under alle omstændigheder er det afgørende, at man ikke udstiller lederne. Man skal ikke ranke ledere eller lægge evalueringen ud på nettet, men fi nde en passende måde at tale om det på,” siger han.

En ekstra skalle i anonymitetens navnSom leder er Britt Holmgaard i særdeleshed skeptisk over for ensidige metoder og især de anonyme.

”På den ene side kan man håbe det gør, at folk altid svarer ærligt. På den anden side er det rigtig kritisk, at man ikke tør stå frem, hvis man har noget dårligt at sige om sin leder. Især på afdelingssygeplejerskeniveau vil der ikke være tvivl om, at svarene vil være mere negative, hvis man vælger muligheden for at være anonym. Medarbejdere kan faktisk godt være nogle hårde dommere, og hvis de ikke skal stå frem med deres budskab, så får den måske en ekstra skalle,” siger hun.

En anden ting, som eksperterne fremhæver, er, at det er et problem for en organisation, hvis den kun kan få sandhe-den frem ved at spørge anonymt. Det vidner ikke bare om, at det er svært at få problemstillinger frem i lyset, men også om at de kan være svære at gøre noget ved. For det er svært at handle på anonyme svar og dermed få et brugbart udbytte af sin evaluering.

360 graders barriere for udviklingSom ledende oversygeplejerske kommer Britt Holm gaard snart til at skulle evaluere afdelingssygeplejerskerne, som refererer til hende på Gentofte Hospital. Hun mener stadig, at alle ledere skal kunne tåle at blive evalueret, men for hende handler det om, at den enkelte leder skal være tryg og få konstruktiv hjælp til at blive bedre.

”Jeg er bekymret for, at unge nye ledere vil opfatte negativ evaluering som, at jeg egner mig ikke til at være leder,” siger hun.

”Hvis jeg f.eks. følger en afdelingssygeplejerske gennem en dag, ser hendes praksis, hører hvordan hun kommu-nikerer og er i relationen med patienter, pårørende og medarbejdere, så vil jeg på den baggrund have mulighed for at evaluere hende. Jeg ser hende jo over et år, men jeg tror ikke på den måde at evaluere på som f.eks. en 360 graders evaluering. Det giver mig ikke det billede og den oplevelse, så på den baggrund kan man ikke evaluere sig til bedre ledelse,” lyder det fra Britt Holmgaard.

Og det er ikke den eneste hage ved at evaluere ud fra ek-sempelvis en 360 graders evaluering: ”Jeg ser, at det for nogle ledere kan opleves meget vold-somt at blive evalueret på denne her måde, som forment-lig for nogen vil være en barriere for deres fortsatte leder-udvikling, og det er ærgerligt. Det kan være vanskeligt at turde kaste sig ud i en udvikling af sin ledelse, hvis man hele tiden skal vurderes på nogle parametre, som virker irrelevante,” slutter hun. MJO@DSR.DK

360 graders evalueringEr en af de mest udbredte metoder til ledelsesevaluering, som går ud på at ”komme hele vejen rundt” ved at evaluere ledelsespraksis ud fra fl est mulige forskellige synsvinkler.

Både lederens overordnede, sideordnede og underordnede deltager i evalueringen af den enkelte leders praksis. Eksterne evalueringsparter som brugere, kunder eller samar-bejdsparter kan inddrages.

KILDER: WWW.KL.DK & WWW.VAEKSTHUSFORLEDELSE.DK – GUIDE TIL LEDELSESEVALUERING

FORKANTLEDELSESEVALUERING

44 FORKANTSATIRE NR. 1 MARTS 2009

Medarbejdere og kollegaer kan være hårde dommere. Hvis de ikke skal stå frem med deres budskab, så får den nogle gange en ekstra skalle ...

45

Kåringen er bl.a. et resultat af en ledelsesstrategi om at have tillid til medarbejderne og give dem mulighed for at være deres egne ledere i det daglige. At de løber med førstepladsen, skyldes, at sparekassen har arbejdet systematisk med selvledelse blandt medarbejderne de sidste 10 år. For i dag ønsker medarbejdere frihed under ansvar, siger Kim Møller, direktør i konsulent-

og analysevirksomheden Great Place to Work Institute, som sammen med Berlingske Nyhedsmagasin står bag kåringen. De har på baggrund af medarbejderunder-søgelser i 136 danske virksomheder udarbejdet listen over landets bedste arbejdspladser i 2008.

KILDE: FTF.DK

På Danmarks bedste arbejdspladser der frihed under ansvar

Med 180 ansatte tog Middelfart Sparekasse slutspurten og vandt

kåringen til ”Danmarks Bedste Arbejdsplads 2008”.

TILBUD TIL DIGLederlinjen er til for dig og dine ledende kolleger, når

spørgsmål eller problemer melder sig.

Det kan f.eks. være i forhold til:

• Løn og ansættelsesvilkår

• Samarbejde med ledelse og medarbejdere

• Personlige ledelsesproblemer

• Uddannelse

• Karriereudvikling

• Spørgsmål om netværk.

I løbet af 2008 har Lederlinjen besvaret omkring 500 hen-

vendelser fra ledere, som enten har ringet eller mailet for

at få hjælp og rådgivning i deres lederjob.

Ved telefonen sidder erfarne lederkonsulenter klar til at

behandle dit problem – du skal bare ringe 3315 1556.

Du kan også vælge at skrive til konsulenterne på mail:

lederlinjen@dsr.dk

Læs mere på hjemmesiden www.dsr.dk/ledernet

hvor du også kan se telefontider m.m.

FORKANTAKTUELT

46

2009 er udråbt til at blive et sandt hel-vede! Nedskæringer, fyringer – det kan næsten ikke blive værre. Den globale fi nanskrise kan vi ikke stille meget op imod, men som enkeltpersoner kan vi heldigvis reagere proaktivt i stedet for at sætte os passivt og vente på, at ulykkerne rammer os. Derfor er der én ting, vi skal undlade at spare på, når krisen står for døren: Tid til at netvær-ke. Betragt den tid, det tager at pleje og udvikle dit netværk, som en investe-ring, der gør dig i stand til at navigere sikkert og målrettet i det oprørte hav, som p.t. ligner ren tsunami.

Med krise følger ofte forandring, hvad enten vi ønsker det eller ej. Men vælger man at opleve det som en spændende rejse, bliver forandringen en udfor-dring, der kan rykke mennesker og organisationer og skabe resultater.

Det vigtigste er, at du refl ekterer over, hvor rejsen skal gå hen, så du ikke bli-ver sendt til Langtbortistan på en en-keltbillet. Og husk dit pas! For at ero-bre nyt land og overskride grænser er det altafgørende, at man kan bekræfte sin identitet undervejs.

• Hvor kommer du fra – hvilke erfa-ringer har du med i bagagen?

• Hvor er du lige nu – hvad kan du byde på, hvem kender du?

• Hvor skal du hen – hvad er dine ud-fordringer?

Forestil dig, at svarene skal skrives ind i dit pas med ganske få linjer til rådig-hed. Jo mere afklaret du er omkring din professionelle identitet, desto let-tere er det for de mennesker, du mø-der, at guide dig på vej på din rejse. Og jo større er sandsynligheden for, at du kommer derhen, hvor du gerne vil. En uklar identitet skaber usikkerhed hos dem, du møder på din vej, og åbner ikke for dialog og mulighed for input. Og så ender man nemt som en af dem, der gik ned med den synkende skude i det uvejr, som man ikke har en chance for at afværge. Brug i stedet orkanens øje som en oplagt mulighed for at søge nye muligheder for dig selv, din orga-nisation eller den afdeling, du måtte være ansvarlig for. Det er nu eller al-drig! Det er 80 år siden, vi sidst var udsat for så voldsomme forandringer, så fi nd eventyrlysten frem – chancen kommer næppe igen i vores levetid!

FORKANT@DSR.DK

Netværk nytter, når krisen kradser

Susanne Hoeck er journalist og leder af

netværket WOW – Women On their Way

(www.wow-women.dk) samt redaktør af det nu

hedengangne karrieremagasin CV.

FORKANTPÅ KANTEN NR. 1 MARTS 2009

FOTO

: CLAU

S B

OES

EN

[ AF SUSANNE HOECK, JOURNALIST ]

47

48