kapitelöversikt - goteborg.se filekälla: anpassning/utveckling av martin börjesson (futuramb.se)...
TRANSCRIPT
3 © PROVINS FEM AB
Kapitelöversikt
Ledarforum 27 augusti 2014
Omvärldsanalys – en process för att förstå yttre krafter som påverkar vår riktning
Intressentanalys
Kapitel 1 – Välkommen till programmet!
Välkommen till Visionen i praktiken!
Ledstjärnor
Legenden om den femte provinsen
Utvecklingsfilosofi
Kapitel 2 – Den moderna kunskapsorganisationen
Att stärka dagens organisationer med stärkta relationer
Den ”goda hierarkin” och det nya organisatoriska landskapet
Hur ser det ut hos oss?
Kapitel 3 – Utvecklingsprogrammet – Visionen i praktiken
De fyra perspektiven
Visionen i praktiken
Kapitel 4 – Överenskommelser
Överenskommelser
Grundregler för att göra överenskommelser
ABC-modellen
Kapitel 5 – Partnerskap och programpartner
Partnerskap
Programpartnerns roll
Kontaktuppgifter till min programpartner
Kapitel 6 – Livets träd
Ledarens arbete med sin egen historia
Livets träd – utforskande av stam, rötter, grenar, blad och frukter
Kapitel 7 – Motivation
Motivation – bakgrund och introduktion
Hitta och öka dina källor till motivation
4 © PROVINS FEM AB
Kapitel 8 – Systemteori och socialkonstruktivism
Systemteori bakgrund och introduktion
o Systemteori – som utgångspunkt för nya idéer
o Social konstruktivism – individens påverkan på och av systemet
o Ett systemiskt förhållningssätt på organisering och ledning
Kapitel 9 – Att närma sig systemet
Ställningstagande - initiativ för att närma mig systemet
Sträckzon
Kapitel 10 – Min utveckling
Min utvecklings-Individ
Kapitel 11 – Mellanuppgift
Din mellanupppgift
Metoder och verktyg
o Roller i grupparbeten
o Beslut i konsensus
o Triocoaching
o Att lyssna aktivt och vara närvarande
o Klart språk
o Spåra och vattna
Lästips
Materialet i denna arbetsbok har utarbetats av Provins fem AB i samarbete med Örgryte Härlanda. Texter och figurer i arbetsboken får inte mångfaldigas eller användas i annat syfte än enligt avtal med Provins fem AB.
6 © PROVINS FEM AB
Omvärldsanalys – en process för att förstå yttre krafter som påverkar vår riktning
Alla system och organisationer drivs i sammanhang som ständigt förändras i olika riktningar.
Omvärldsbevakning är en process för att systematiskt bevaka och analysera faktorer i omvärlden som
påverkar en organisations nuvarande och framtida utveckling och framgång. Resultatet av denna
process ger en heltäckande bild av det omgivande systemets riktning och står som grund för
strategiska beslut. Kortfattat ska en omvärldsanalys kunna svara på frågan; Vad är det som händer i
världen utanför vår organisation och hur påverkar det vår möjlighet att nå våra mål?
Vad händer inom respektive område och hur påverkar förändringar inom dessa områden vår
organisation?
Källa: Anpassning/utveckling av Martin Börjesson (futuramb.se)
Vad händer gällande miljöfrågor i
vår omvärld
Hur påverkar det oss?
Vad sker för förändringar i
lagar och regleringar som
påverkar oss?
Vad händer
bland andra
företag och
institutioner i
vår omgivning?
Hur påverkar
det oss?
Hur ser trenden ut i media?
Hur påverkar den mediala trenden
oss?
Hur ser den tekniska
utvecklingen ut i
världen/Sverige/ Örgryte
Härlanda?
Hur påverkar det oss?
Hur ser de sociala
och demografiska
faktorerna ut i
Örgryte Härlanda?
Hur påverkar det
oss?
Hur ser den ekonomiska
situationen ut i de sammanhang
vi agerar?
Hur påverkar det oss?
Hur ser de politiska krafterna ut
i Örgryte Härlanda?
Hur påverkar de oss?
7 © PROVINS FEM AB
Intressentanalys
Inom ramen för ledarutvecklingsprogrammet Visionen i praktiken kommer du att arbeta med att
utveckla ditt partnerskap till personer i din omgivning. Det kan vara relationer eller samarbete med
enskilda kollegor, din chef, medarbetare, specialister, leverantörer, samarbetspartners etc. Tänk på
relationer du har både inom och utanför organisationen som kan vara viktiga att undersöka och
utveckla.
Skriv ditt eget namn i mitten och namnet på de personer som du vill undersöka ditt partnerskap till i
de yttre cirklarna. Fundera och gör noteringar kring hur er relation ser ut idag och hur du skulle vilja
att den utvecklades.
Du kan tänka i termer av: viktig – oviktig, nära - långt ifrån, starka - svaga band etc. Ser du något
mönster? Använd gärna egna symboler och utveckla bilden så den blir meningsfull för dig. Du
kommer under ledarutvecklingsprogrammet att jobba vidare med hur du kan utveckla ditt
partnerskap till dessa individer och träna verktyg och metoder som underlättar det.
9 © PROVINS FEM AB
Välkommen till Visionen i praktiken!
I Örgryte-Härlanda skapar vi möjligheter till ett självständigt liv och förutsättningar för ett hållbart
samhälle. Vi är engagerade, öppna och en del av omvärlden. Människors resurser och egen kraft är
utgångspunkten i vårt arbete och delaktighet skapar ömsesidigt förtroende och trygghet.
Vi arbetar utifrån de fyra förhållningssätten:
Vi vet vårt uppdrag och vem vi är till för
Vi tänker nytt
Vi samarbetar
Vi bryr oss
Vi satsar på ledarskapet för att:
Vi ser ledarskapet som en av de absolut viktigaste faktorerna för möjliggörande av goda resultat utifrån vår vision och våra förhållningssätt.
Vi är övertygade om att denna satsning kommer att märkas för våra brukare, kunder och medborgare.
Vi ser att vi måste rusta oss för att möta dagens och morgondagens utmaningar och möjligheter.
Vi vill stärka kundfokuset i vår organisation.
Vi vill ge möjligheter till träning av ett kommunikativt ledarskap och samarbete.
Vi tror det är nödvändigt att ledare på alla nivåer, samt specialisterna i de centrala stödorganisationerna, har gemensamma grundteorier, metoder och begrepp.
Katarina Othelius
Stadsdelsdirektör
11 © PROVINS FEM AB
Legenden om den femte provinsen
Provins fems företagsnamn har sin utgångspunkt i en keltisk myt. Myten är en källa till inspiration
och en bas i vår värdegrund.
I det förkristna Irland rådde krig och osämja. Landets fyra provinser
låg ständigt i fejd med varandra, hövdingarna föll varandra i ryggen
och Irlands söner dog i lönlösa strider. Med tiden blev irländarna allt
fattigare och de fyra hövdingarna förlorade sina folks lojalitet och sina
förr så rika tillgångar. De förstod att något måste göras.
Därför begav sig de fyra hövdingarna med sina följen till Hill of Kings,
en plats belägen i provinsernas mitt. Där tog de av sig sina rustningar,
lade ifrån sig sina vapen och upprättade Den femte provinsen. I denna
provins var det ingen som styrde och det fanns andra regler än på
slagfältet.
I denna femte provins rådde tingsfrid och avtal var heliga. Här
framförde man sina krav, prövade sina förslag, lyssnade på varandra,
utbytte idéer och gjorde överenskommelser för hela Irlands framtid. I
irländarens föreställningsvärld är Den femte provinsen idag en symbol
för en mötesplats där uppriktiga samtal och dialog kan äga rum.
Det sägs att den som besökt Den femte provinsen aldrig förblir den
samma.
Den Femte Provinsen är en neutral mötesplats som uppstår som en gemensam överenskommelse i
skärningspunkten mellan olika discipliner, yrkesgrupper, roller och delar i ett företag eller en
organisation. Då vi möts lägger vi våra representantskap åt sidan för att ge varandra helt unika
perspektiv, insikter och ett lärande som annars inte skulle ha varit möjligt.
Och glöm inte bort att, enligt legenden, blir den som besökt den Femte provinsen aldrig mer
densamme…
12 © PROVINS FEM AB
Utvecklingsfilosofi
Provins fems arbete utgår ifrån en gemensam syn på utveckling - vår utvecklingsfilosofi.
Utvecklingsfilosofin fångar det vi tror på och värdesätter i vår konsultation tillsammans med våra
kunder i deras organisationer. Det är vår gemensamma värdegrund som leder oss i arbetet med
utveckling och förändring i partnerskap med kunden på individ-, grupp- och organisationsnivå.
Uppskattande förhållningssätt – Utvecklingsprogrammet utgår från ett uppskattande
förhållningssätt, vilket innebär att vi utgår från det som fungerar väl, det som redan finns där
och som vi vill ha mer av. Vi utgår från att människor vill och kan utvecklas och förändras.
Den goda intentionen är utgångspunkten. Användandet av ett uppskattande arbetssätt är en
framgångsrik strategi för att uppnå resultat på både individ-, grupp- och organisationsnivå.
System och helhet – Det grundläggande synsättet i utvecklingsprogrammet är
systemteoretiskt, vilket innebär att det bygger på samspelet mellan den enskilda individen,
arbetsgruppens dynamik, organisationen och omvärlden som verksamheten verkar i - hela
systemet. Allt hänger ihop. En liten förändring påverkar hela systemet. Individens
förutsättningar och framgång är beroende av systemet.
Verksamhetsnära – Vi är övertygade om att ledare utvecklas bäst genom att ta itu med
sina riktiga utmaningar i skarpt läge. Vi arbetar därför med ledarens vardag och verklighet
som utgångspunkt. När ledare engagerar sig i de utmaningar hon/han står inför i
verkligheten sker också en personlig utveckling. I utvecklingsprogrammet handlar detta
också om att arbeta med för-, mellan- och efteruppgifter kopplade till vardagen som ledare.
14 © PROVINS FEM AB
Att stärka dagens organisationer med stärkta relationer
Förutsättningarna för att organisera olika verksamheter har förändrats på ett genomgripande sätt
under de senaste årtiondena; omvärldens förändringar sker allt snabbare och mer oförutsägbart,
konkurrens kommer från hela världen, kunder och brukare ställer allt högre krav, ökade
valmöjligheter leder fram till mindre lojalitet, organisationernas egen kunskap är svår att överblicka
och finns utspridd på många medarbetare osv. Detta har lett fram till att förutsättningarna för
långsiktig planering och strategiska vägval har minskat och chefers förmåga att fördela resurser och
kunskap i den egna organisationen har minskat.
Många organisationer bygger fortfarande på en hierarkisk organisationsstruktur, där helheten delas
upp i mindre delar och ansvar fördelas till chefer i olika led. Men förutsättningarna för att till fullo
förlita sig på att en sådan organisation effektivt ska kunna möta upp de organisationens utmaningar
har drastiskt minskat.
Den traditionella hierarkiska organisationsstrukturen räcker helt enkelt inte för att styra en modern
organisation. Det spelar ingen roll hur tydliga ”styrinstrument” i form organisationsbeskrivningar,
chefsroller, arbetsbeskrivningar, strategi- och policydokument, treårsplaner, budgetar etc. man tar
fram. Dessa instrument klarar inte av att ta vara på den kompetens som finns eller möjliggöra för
medarbetarnas engagemang och kreativitet när det gäller att hitta nya lösningar och affärer.
Samtidigt finns det många värden med den hierarkiska strukturen, i form av tydlighet, enkelhet,
möjlighet att se sin egen roll i förhållande till helheten mm.
Den hierarkiska organisationen måste kompletteras med en utveckling av medarbetarnas förmåga att
samverka effektivt med varandra över organisatoriska gränser och med intressenter i omvärlden. Det
handlar om att bygga starka relationer som kan hantera de brister som en strikt hierarkisk
organisation kan lida av när det gäller flexibilitet och snabbare kommunikation.
Förmågan att bygga relationer som överbryggar den tröghet som finns inbyggd i de formella
strukturerna har blivit en avgörande konkurrensförmåga. Att få medarbetarna att förstå och kunna
relatera till det organisationens uppdrag blir avgörande. Att genom samtal, dialog och involvering få
tillgång till medarbetarnas samlade kompetens och förmå medarbetarna att tillsammans utveckla de
relationer som behövs för att stärka den egna organisation och dess förmåga är av avgörande
betydelse.
15 © PROVINS FEM AB
Den ”goda” hierarkin och det nya organisatoriska landskapet
Källa: ”Bortom Tankefällan” av Dalsvall & Lindström.
Den ”goda” hierarkin
Det nya organisatoriska landskapet
Maktcentrum
Traditionellt har makten alltid varit centrerad i toppen. Idag kan makten vandra runt i systemet och finnas utspridd på flera olika aktörer.
Ett
Många
Informationskanaler
Traditionellt har det funnits ett tydligt, officiellt och rakt informationsled som följt order- och beslutslinjen.
Få och enkla
Många och förgrenade
Grundläggande logik Traditionellt har en organisation definierats som ”ett antal människor som samordnar sitt arbete för att sträva mot ett gemensamt mål”. Politiken har en annan definition: ”agera på en arena med aktörer med uttalat olika mål”.
Rationell
Politisk
Kännetecknas av
Traditionellt har organisationen präglats av stabilitet med få omvälvande förändringar eller vardagsrationaliseringar. Förändringar initierades och planlades alltid av toppen.
Stabilitet och förutsägbarhet
Flexibilitet, dynamik och förändring
Kontrollsystem
Ständiga förändringar i politik, ekonomi, sociala förhållanden och teknik gör att många beslut idag fattas på osäkra grunder. Det traditionella sättet att hantera detta är att skapa kontrollsystem och låta kontrollapparaten växa.
Centrala
Sker i samspel mellan olika aktörer
16 © PROVINS FEM AB
Gräns mot världen Traditionellt har det funnits en tydlig gräns mellan vem som är kund och utförare i organisationen. Gränsen mot omvärlden har bevakats – innovation och utveckling har växt fram i hemlighet.
Klar
Ofta flytande
Mål och visioner
Traditionellt fastställdes mål och vision av toppen medan resten av organisationen lojalt följde efter. Det fanns EN gemensam vision oavsett verksamheter, ingen intern konkurrens vad gäller målen.
Ett gemensamt
Många konkurrerande
Intern osäkerhet
Tydliga informationsstrukturer och klara beslutsled i kombination med begränsade förändringar skapade traditionellt låg intern osäkerhet.
Låg
Hög
Planeringshorisont
Låg intern osäkerhet och liten rörlighet på medarbetarna, möjliggjorde traditionellt en lång planering. Planeringen verkställdes därefter sekventiellt.
Lång
Kort
Nätverk
Traditionellt begränsades nätverken internt till organisationen och till samma nivå i hierarkin.
Interna
Både interna och externa
Informationsövertag Toppen hade informations-övertag i alla frågor och hade makten att välja när och på vilket sätt information delas.
Ledningen har informationsövertag
Ledningen har inte informationsövertag
17 © PROVINS FEM AB
Hur ser det ut hos oss?
Fundera på hur du upplever att det ser ut i organisationen Örgryte-Härlanda med avseende på den
”Den ”goda” hierarkin” respektive ”Det nya organisatoriska landskapet”. Sätt ett kryss på linjen
nedan där du tycker att ni befinner er. Skriv gärna egna kommentarer.
Den ”goda” hierarkin Det nya organisatoriska landskapet
Maktcentrum
Informationskanaler
Grundläggande logik
Kännetecknas av
Kontrollsystem
Gräns mot omvärlden
Mål och visioner
Intern osäkerhet
Planeringshorisont
Nätverk
Informationsövertag
22 © PROVINS FEM AB
Överenskommelser
Att en grupp klargör och uttalar relevanta överenskommelser är av mycket stor vikt för att skapa
effektivitet i en grupp. Det hjälper också gruppen att agera tydligt och tryggt. En grupps effektivitet
ökar i proportion till att gruppens medlemmar har tillit till att de kan samspela med varandra.
Överenskommelser som möjliggör för dess medlemmar att ha tillit till varandra är en förutsättning
för att medlemmarna ska börja investera sin tid och sitt engagemang i gruppens arbete. Det
möjliggör i sin tur bibehållandet av partnerskap och att gruppen arbetar effektivt med fokus på det
gemensamma uppdraget. Ett slags perspektiv på en grupp är att det är just en samling individer som
tillsammans ska hitta en gemensam nivå för den ambition som man har tillsammans i gruppen.
En grupp snabbar upp effektiviteten och sitt samspel genom att uttala och tydliggöra de behov av
överenskommelser som gruppen behöver göra tillsammans. Det kan handla om både
överenskommelser om gruppens struktur och samarbete och om individuella behov som enskilda
gruppmedlemmar behöver uttrycka. Det är viktigt att enskilt fundera på, och därefter uttala, vad som
är viktigt för ”just mig” och vad jag behöver för att fungera bra i förhållande till mina kollegor i
gruppen och samtidigt få ta del av kollegornas sätt att se på samma fråga.
Gruppens överenskommelser kan röra både:
konkret natur som t ex mötestider, struktur, arbetsformer
hur vi förhåller oss och relaterar till varandra – d.v.s. hur vi samarbetar
Överenskommelserna fungerar som bäst när gruppen ser dem som ledstjärnor för sitt arbete och de
stärks genom att gruppen söker tydlig konsensus kring formuleringarna. Kan vi alla stå bakom dessa
överenskommelser? Det är bra att gjorda överenskommelser finns nedskrivna.
En annan viktig aspekt är strategier för att hantera brutna överenskommelser; hur uppmärksammar
vi varandra på när det sker och hur ska vi hantera en bruten överenskommelse? Det kanske ska leda
till omformuleringar av gjorda överenskommelser. Varje bruten överenskommelse riskerar leda till
minskad tillit till gruppen, vilket i sin tur kan leda till att försvaga gruppens kollektiva förmåga. Det
är också viktigt att uppmärksamma varandra på när vi som grupp lever efter gjorda överens-
kommelser och när vi inte gör det.
Gruppens överenskommelser är att betrakta som ”färskvara” som ständigt är möjliga att
omförhandla. Gruppen behöver revidera gjorda överenskommelser över tid så att de känns relevanta
för gruppens arbete och samverkan. En given anledning att återbesöka överenskommelserna är då
gruppens sammansättning förändras. En grupp kommer över tid kunna ”höja ribban” för sina
överenskommelser för att ytterligare stärka sin samverkan. De överenskommelser man gör från
början blir med tiden självklara för gruppens arbete.
23 © PROVINS FEM AB
Grundregler för att göra överenskommelser
1. Ansvar för relationen är delat till 50/50. Det måste finnas en symmetri, annars kollapsar relationen.
2. Överenskommelser måste ingås frivilligt
3. Du kan inte förvänta dig få något för ingenting. Båda parter måste investera.
4. Alla önskningar är giltiga. Du kan inte säga, ”Du får inte önska det”
5. Du får säga nej till vad andra önskar av dig?
6. Du får inte alltid det du önskar
7. Du kan inte komma överens om något som den andra personen inte har tillgång till, eller
som du själv inte kan erbjuda.
8. Du kan göra en överenskommelse gällande beteende. Du kan inte komma överens om att
ändra andras känslor.
9. Du kan inte göra överenskommelser med någon som inte är närvarande. Du måste göra det
direkt med personen så du kan vara säker på att ni gjort en överenskommelse.
10. Överenskommelser är alltid öppna för omförhandling. Om någon vill ändra en
överenskommelse med dig, var tacksam för att personen tar upp det med dig istället för att bara bryta överenskommelsen utan att säga till.
11. Skriv ned de överenskommelser ni gör. De flesta överenskommelser som bryts görs det
utifrån försummelse, inte med avsikt.
12. Överenskommelser kräver tidsgränser
13. Goda överenskommelser kräver tillit och ibland även goda omständigheter
Källa: Peter Block (designedlearning.com)
24 © PROVINS FEM AB
Vilka överenskommelser är viktiga för dig att göra med din programgrupp? ………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………………………
Vilka beteenden kommer att främja partnerskap under detta program? ………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………………
Överenskommelser vi gjort i vår grupp, idag den ________________: ………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………………………
25 © PROVINS FEM AB
ABC-modellen
ABC-modellen är bra att ha som utgångspunkt när man skall genomföra och implementera
förändringar i en organisation. Den är ett av beteendevetenskapens bidrag till organisations-
psykologin och en användbar modell eftersom den fokuserar på hur man kan förändra människors
beteenden. Förändringsarbete i organisationer handlar ofta om att ”inspirera” till förändring, men
inspiration allena leder, som de flesta vet, sällan till någon bestående förändring. Nytt eller förändrat
beteende krävs för att en förändring skall ske.
ABC står för Antecedent som utlöser ett visst Beteende och de Konsekvenser beteendet får.
Källa: ”Unlock Behavior, Unleasch Profits”, av Leslie Wilk Braksick.
Allt som är före Beteenden Konsekvenser
Händelser som föregår
beteendet (Antecendent)
Exempel:
Vad en person säger och
gör (Behavior)
Händelser som sker efter
beteendet (Consequences)
PM Visioner Mål Checklistor Kurser Instruktioner Arbetsbeskrivningar Policys Förmaningar
Alla handlingar som leder till
önskvärda resultat eller
motsatsen
Positiv Uppmärksamhet Uppskattning Uppmuntran Belöningar Erkänsla Uttryck för gillande Visa aktivt intresse Uppskattande feedback
Negativ Bestraffning Skriftlig varning Reprimand Utskällning Tystnad Ignorera
Har mindre påverkan på beteende
än konsekvenser.
Har stor påverkan på beteendet.
Förstärker, bibehåller eller minskar
beteenden.
Är överskattat i jämförelse med
konsekvenser.
Positiva konsekvenser är de mest
önskvärda formen av konsekvens
A B C
28 © PROVINS FEM AB
Programpartnerns roll
Engagera dig i din programpartners framgångar och utveckling
Lyssna till din programpartner och utgå från hans/hennes goda intentioner och dennes bästa
Coacha och uppmuntra din programpartner – din programpartners framsteg är även din framgång
Stimulera och utmana till att han/hon tar nya steg i sin utveckling
31 © PROVINS FEM AB
Ledarens arbete med sin egen historia
Livets träd är en modell med ett antal frågor som syftar till att hjälpa dig att utforska din egen
historia kopplat till den roll du har och det sammanhang du befinner och har befunnit dig i. Genom
att utforska din historia kan du få fatt i de intentioner, värden och relationer som påverkar dig i din
yrkesroll och som har bidragit till att du är den du är och agerar på det sätt du gör. Det handlar om
att få fatt i och utforska de egna kompetenserna, erfarenheterna och förmågorna. Vad som är viktigt
för dig i relation till din verksamhet och ditt uppdrag, att bli medveten och få fatt i den du är, vad du
drivs av och vill se mer av.
För att kunna utforska och förstå andras sammanhang och världar, behöver jag först förstå mitt eget
sammanhang och hur mina egna tankar om mitt sammanhang påverkar mig. Vi skapar våra
upplevelser baserat på personlighet, erfarenheter, preferenser etc. Om jag vill förstå en annan
människa måste jag förstå den verklighet som denna människa uppfattar.
På nästa sida har du modellen för Livets träd. När du arbetar med Livets träd ska du börja med
frågorna i stammen för att därefter gå vidare till frågorna i rötterna, grenarna och slutligen bladen
och frukterna. Sista steget i Livets träd blir de avslutande reflektionsfrågorna.
32 © PROVINS FEM AB
Livets träd – utforskande av stam, rötter, grenar, blad och frukter
5. Avslutande reflektion
Om du skulle ge ditt träd ett namn – vad skulle det heta?
Hur vill du helst att andra ska känna till ditt träd?
Vilka steg skulle kunna vara de första på vägen till att införliva det som du fått tag på ifrån ditt träd i din ledarpraktik?
1. Stammen
Vad är det som är viktigt för dig i din roll
och som får dig att arbeta med det du gör?
Berätta om en speciell situation där du
upplevde att det som är viktigt för dig
verkligen kom till uttryck. Vad hände?
Vad säger denna situation om de förmågor
du har, som fick dig att göra det du gjorde i
denna situation?
2. Rötterna
Vad/vem har bidragit till att
inspirera dig till att tro på det som
du anser vara viktigt för dig i din
roll?
Var/av vem har du lärt dig de
förmågor som du använder dig av?
Vem i ditt liv (kanske långt
tillbaka) skulle bli stolt över att
höra att du står för just det som du
står för?
3. Grenarna
Hur kan den kunskap som du har om det
som du står för och tror på, och som är
viktigt för dig och dina förmågor, stärka
ditt handlande framöver?
I vilka specifika framtida situationer
kommer detta att visa sig?
Vem eller vilka skulle uppleva det och ha
nytta av det i ditt arbete?
Hur skulle det påverka dina relationer till
kollegor och samarbetspartners?
Vilka skulle de sociala/samhälleliga
effekterna bli av det som du har kapacitet
att göra framöver?
4. Bladen och frukterna
Hur kommer du själv att berikas av detta
med de förmågor du har?
Vilka förhoppningar och drömmar ger det
dig inför framtiden?
Vem/vilka spelar en aktiv roll i
förhållande till dina förhoppningar och
drömmar om framtiden?
33 © PROVINS FEM AB
1. Stammen
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
2. Rötterna
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
3. Grenarna
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
4. Bladen och frukterna
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
5. Avslutande reflektion
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
35 © PROVINS FEM AB
Motivation – bakgrund och introduktion
Motivation är den psykologiska mekanism som får oss människor att agera och skrida till handling;
att sträva mot mål, anta utmaningar och genomföra uppgifter. Motivationen är det som håller oss på
banan och får oss att fortsätta vår strävan, trots hinder och motstånd på vägen. Den är också
avgörande för med vilken intensitet och koncentration vi tar oss an våra uppgifter och hur länge vi
orkar kämpa för att nå dit vi vill.
Forskning om motivation brukar skilja mellan inre och yttre källor till motivation. När du åtar dig
uppgifter och deltar i aktiviteter för din egen skull, för att du finner det intressant och roligt, drivs du
av en inre motivation. När du istället åtar dig uppgifter och deltar i aktiviteter för att det leder till en
av omgivningen utfärdad konsekvens, antingen en belöning eller en bestraffning, drivs du istället av
en yttre motivation.
Såväl inre som yttre källor till motivation kan vara effektiva för att vi ska nå våra mål och i vår vardag
drivs vi ofta av en kombination av dem båda. Antagligen stannar du kvar på din arbetsplats både för
att ditt arbete är intressant och bidrar till din utveckling (inre källor till motivation) såväl som att du
får en lön varje månad, betald semester och en framtida pension (yttre källor till motivation).
Enbart yttre källor till motivation kan i vissa sammanhang vara en tillräcklig drivkraft; du betalar
lydigt din parkeringsböter trots att det varken är roligt eller intressant, utan för att du slipper en
tråkigare konsekvens (en straffavgift). En bra lön kan också vara ett avgörande incitament för att
stanna kvar på ett jobb du i övrigt upplever som tråkigt. Det finns dock en poäng med att försöka öka
och värna om dina källor till inre motivation. Forskningen visar nämligen att vi människor både
presterar och mår bättre när vi i huvudsak drivs av inre motivation. Då orkar vi också stanna längre i
vårt uppdrag, även vid svårigheter och motgångar.
Forskarna Deci & Ryan menar att människans grundläggande behov av att känna sig kompetent, ha
ett självbestämmande och känna tillhörighet med andra är tre av de viktigaste källorna till inre
motivation. Med kompetens menas att vi vill känna oss kompetenta i de sammanhang som är viktiga
för oss och att vår kompetens tas tillvara. När vi upplever oss ha valmöjligheter och fattar beslut i
enlighet med våra värden och intressen uppfattar vi oss ha ett självbestämmande. Vårt behov av
tillhörighet handlar om att befinna oss i sammanhang där vi känner samhörighet med andra och att
dessa relationer präglas av ömsesidigt stöd och respekt.
Vidare har inlärningspsykologin konstaterat att hur länge vi orkar hålla vår motivation uppe hänger
samman med hur snabbt vi upplever att vi når de konsekvenser vi strävar mot. Om den eftersökta
konsekvensen är tillräckligt viktig kan vi stå ut med att något tillfälligt känns tråkigt eller jobbigt
eftersom vi vet att det kommer att efterföljas av en mer angenäm konsekvens. Samtidigt är det
avgörande att vi inte upplever att vi gör något förgäves. Vi måste ha rimliga skäl att tro att vi förr eller
senare kommer att nå vår efterlängtade konsekvens, annars kommer vi snabbt att uppleva en
minskning av motivation. Att sätta engagerande och för mig relevanta mål, en stegrande
svårighetsgrad och positiv återkoppling vårdar således motivationen och får den att öka.
36 © PROVINS FEM AB
Hitta och öka dina källor till motivation
Under övningen Livets Träd fick du utforska dina förmågor och kompetenser, vad som är viktigt för
dig i din yrkesroll och det som får dig att arbeta med det du gör. Välj ut 3-4 områden som driver dig i
ditt arbete som ledare (chef och specialist) i Örgryte Härlanda och som bidrar till din drivkraft och
motivation.
………………………………………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………………………………………
Hur ser det ut idag i förhållande till ditt önskade läge?
För var och ett av de områden som du formulerat som viktiga utifrån motivation- och
drivkraftssynpunkt; undersök till vilken grad du får utlopp för det som driver dig som ledare i din
vardag. Mitten av piltavlan är precis som du vill att det skall vara, där du får maximalt utlopp för det
som motiverar och driver dig. Sätt ett X på piltavlan som bäst representerar hur det ser ut i ditt
arbete just nu. Ett X långt från mitten innebär att dina aktiviteter inte överensstämmer med hur du
egentligen vill ha det.
Område 1 Område 2
Område 3 Område 4
37 © PROVINS FEM AB
Plan mot ökad motivation och drivkraft
För vart och ett av de identifierade områdena ska du identifiera en handling som för dig närmare
mitten av piltavlan. Det kan vara små steg i riktning mot mitten, handlingar som ökar frekvensen av
det som är viktigt i ditt arbete och som ökar din motivation.
1. ____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
2. ____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
3. ____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
4. ____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
39 © PROVINS FEM AB
Systemteori – bakgrund och introduktion
Mycket av vårt sätt att arbeta i organisationer idag baseras på ett antal grundantaganden om hur
världen fungerar och hänger samman, som är sprungna ur 1800-talets industrialism. Dessa
grundantaganden har tagit inspiration från sättet att organisera militär verksamhet och har historiskt
varit väldigt verkningsfullt för att rationalisera verksamheter och skapa en effektiv produktion. De
senaste årtionden har dock världen genomgått genomgripande förändringar; vi har bl.a. gått från
varuproduktion till tjänsteproduktion, internationalisering, informationsteknologi, företagen
organiserar sin verksamhet i nära samarbete med andra aktörer, produktionen har blivit mer
kunskapsintensiv och det är allt svårare att få fatt i en organisations samlade kunskap. Som en effekt
av detta har de traditionella grundantagandena om hur vi bäst leder och organiserar verksamheter
och projekt blivit mindre effektiva och framgångsrika.
Mot bakgrund av detta har organisationsforskarna under de senaste årtiondena börjat intressera sig
för att undersöka möjligheterna att utgå från helt andra grundantaganden om världen för att bättre
kunna möta de allt mer komplexa utmaningar som organisationer ställs inför. En sådan ansats är att
utgå från idéerna i den systemiska teorin och med stöd av denna hitta nya perspektiv, nya
sammanhang, nya kopplingar och nya arbetssätt att organisera och leda.
Systemteori – som utgångspunkt för nya idéer
Den systemiska teorin har sitt ursprung inom biologin tidigt 1900-tal. Under 1950-talet började
teorin även användas inom familjeterapi för att förklara ”mänskliga system” och hur dessa påverkar
varandra. För att kunna bryta dysfunktionella familjemönster behöver hela familjen involveras i
förändringen då familjemedlemmar påverkar varandra och är på så sätt alla bidragande till att
upprätthålla och vidmakthålla beteendemönster. För att en förändring i en del av systemet ska
komma till måste således andra delar involveras. Det systemiska förhållningssättet började snart
även överföras till synen på organisationer.
Den grundläggande idén inom systemteorin är att alla delar i ett system ” hänger samman”, och att
dessa delar interagerar och är på olika sätt beroende av varandra. En förändring i en del av systemet
kommer att påverka andra delar i systemet eller för den del angränsande system utan att detta är så
uppenbart. Det kan till och med vara så är dessa kopplingar är helt oförutsägbara. I en organisation
kan detta exemplifieras genom att en förändring i en avdelning ofta får effekt för en annan.
Organisationen verkar samtidigt i ett samhälle och i en omvärld vars beslut och förändringar får
konsekvenser för organisationen. Den ekonomiska krisen som uppstod i USA 2010, men som fick
effekter i hela världen, är ett tydligt exempel på hur olika system påverkar varandra.
Social konstruktivism – individens påverkan på och av systemet
Som ett ytterligare led i att förstå världen utifrån ett systemiskt synsätt tillkom idéerna om social
konstruktivism i slutet av 1980-talet. Idén bakom denna teori är att det inte finns en given sanning
om hur verkligheten ser ut, utan alla människor skapar hela tiden sin egen sanning om verkligheten
baserat på personlighet, erfarenheter, preferenser etc. Det innebär att om vi vill förstå en annan
människa måste vi förstå den verklighet som denna människa uppfattar. Det innebär att vi
människor i våra relationer tillsammans skapar (konstruerar) den värld vi lever i, och vår relation blir
den minsta enheten i förståelsen av världen.
Med detta synsätt blir det viktigt i relationer att ge varandra bilder av hur vi uppfattar en viss
situation, vilken betydelse denna situation har för mig, hur den påverkar mig o.s.v. Det blir viktigt i
grupper att stämma av de olika bilderna som vi kan ha av vårt gemensamma uppdrag. Det blir viktigt
att förstå andras sammanhang och världar, och att jag förstår mitt eget sammanhang och hur mina
egna tankar om mitt sammanhang påverkar mig.
40 © PROVINS FEM AB
Ett systemiskt förhållningssätt på organisation och ledning
I samma stund som du antar ett systemteoretiskt förhållningssätt i den meningen att organisationen
är ett system, som ingår i mindre och större system som hela tiden kommer att påverka varandra blir
världen plötsligt mer komplex och oförutsägbar. Det går inte längre att ha ett givet sätt att ta sig an
ett problem på, eftersom det kan bero av många olika orsaker. En lösning som var funktionell för ett
problem är inte överförbart till andra problem. En lösning kan vara verksam den ena stunden, men
inte nästa stund. Vilket går tvärt emot vår mänskliga tendens att vilja se på fenomen i vår omvärld i
termer av orsak och verkan, göra långsiktiga planeringar och genomföra förändringar sekventiellt och
i givna steg. Principer som vårt gamla sätt att organisera oss i mångt och mycket vilade på.
Idéerna om ett systemiskt förhållningssätt och socialkonstruktivismen innebär ett genomgripande
förändrat sätt att ta sig an organisering av verksamheter och ledning. Utan förutsägbarhet måste vi
arbeta i kortare cykler och hela tiden utvärdera vårt arbete och göra ändringar utifrån uppkomna
resultat och förändrade förutsättningar. Planering blir ett sätt att se olika vägval och förstå när olika
beslut måste fattas, men vi kan inte benhårt hålla fast i vår plan. Vi måste undvika att låsa fast projekt
vid tidigt fattade beslut som kan få påverkan på projektets arbete, då vi initialt har begränsade
kunskaper om de utmaningar som vi kommer att ställas inför under projektets gång. Vi måste lära
oss att leva med en högre grad av osäkerhet och komplexitet. Helt enkelt härda ut att vi inte kan ha
svar på allt, att det finns en mängd beroenden som vi måste ta hänsyn till och att vi måste vänta så
länge som möjligt med att fatta vissa beslut. Det blir också viktigare att löpande kunna generera
lärande i dessa processer.
Om du antar ett systemteoretiskt förhållningssätt och bär med dig att du verkar i ett system som
angränsar till andra system som ständigt kommer att påverka varandra blir det angeläget att
uppmärksamma vilka system som finns inom och utanför den egna organisationen och dess grad av
genomtränglighet. Detta är kanske särskilt relevant vid samarbeten och när förändringar ska
genomföras. Om informationen som handlar om förändring inte förs över gränserna mellan en
avdelning som förändras och andra systemnivåer i organisationen, kan förändringen inom
avdelningen bli för annorlunda för organisationen att integrera, så att förändringen bara förkastas
eller så att den förändrade avdelningen blir behandlad som avvikande.
Svårigheten att planera och förutsäga framtiden avspeglar sig också i arbetet med strategier, som stöd
och vägledning i verksamheter. Från att ha uttryckt en given strategi finns nu idéerna att istället
tillsammans formulera en ”strategisk intention” (Parhalad & Hamel), med syfte att inte bara ange
riktning utan också göra det attraktivt för berörda att lockas med i denna formulering. Med detta
tänk kan man anpassa strategin över tid, och benämna det som inte genomförs som ”ej realiserad
strategi” (d.v.s. det som vi en gång planerade men som aldrig kom att omsättas i handling) och
”tillkommande strategi” (d.v.s. nya strategier som tillkommer under arbetets gång).
Ledarens roll förändras också utifrån dessa idéer. Det blir allt viktigare att skapa en gemensam
förståelse av uppdrag, förutsättningar, händelseförlopp, resultat m.m. och att utveckla denna
förståelse genom samtal i den grupp som man leder. Ledaren möjliggör för alla medarbetare och
kollegor att få fatt i sin egen potential och de olika upplevelserna, och bidrar till att löpande skapa
lärande i gruppen. Om man inte använder olikheter och släpper fram divergerande perspektiv, och
t.ex. undviker att i konflikthantering integrera olikheter, stänger man ute systemets resurser. Genom
att legitimera olikheter som en tillgång för ett system, möjliggörs ett större spektrum av perspektiv
vid beslutsfattande och problemlösning. I detta får ledaren en starkare roll som processledare i
gruppens arbete. Med denna utgångspunkt blir det också viktigare för ledaren att fundera över hur
denne själv ser på sin roll, hur denne definierar sig i förhållande till andra och vilken position som
denne väljer att ta i gruppen och i sammanhanget.
42 © PROVINS FEM AB
Ställningstagande - Initiativ för att närma mig systemet
Mitt ställningstagande
EXEMPEL
Mitt ställningstagande
Återvänd till din intressentkarta där du
identifierat de relationer inom och utanför
organisationen som du utifrån partnerskaps-
begreppet vill undersöka och utveckla.
Välj ut två relationer som du vill börja med. Gör
ett ställningsstagande kring din egen hållning i
dessa relationer. Undersök därefter vilka första
steg du kan ta för att närma dig ditt system och
börja bygga partnerskap. Låt din motivation leda
dig till det som känns mest angeläget och
engagerande att börja med.
Birgitta
Ge varandra återkoppling på hur
vårt samarbete och
kommunikation fungerar.
Boka regelbundna avstämnings-
möten som jag prioriterar och inte
ställer in.
Exempel
Jag vill ha en bra relation med min
biträdande chef!
Jag!
Mitt ställningstagande
45 © PROVINS FEM AB
Min utvecklings-Individ
Nu är det dags för dig att summera de första dagarna i Visionen i praktiken som fokuserat på din
utveckling som individ. Nedan får du möjlighet att samla ihop det arbete som du gjort och för din
egen del formulera vad du tar med dig och vad du vill åstadkomma i din vardag.
OMVÄRLD
INDIVID
Mitt ställningstagande och mina initiativ
______________________________________________
_______________________________________________
_______________________________________________
_______________________________________________
Mina steg mot ökad motivation
_______________________________________________
_______________________________________________
_______________________________________________
_______________________________________________
Mina överenskommelser med min chef
_______________________________________________
_______________________________________________
_______________________________________________
_______________________________________________
INDIVID GRUPP
ORGANISATION
47 © PROVINS FEM AB
Din mellanuppgift
1. Arbeta utifrån din sammanfattning ”Min utvecklings-Individ”.
2. Träna på och använd verktygen du fått del av dessa dagar.
3. Träffa din programpartner och stäm av mellanuppgiften och coacha varandra.
49 © PROVINS FEM AB
Metoder och verktyg
Roller i grupparbeten
Beslut i konsensus
Triocoaching
Att lyssna aktivt och vara närvarande
Klart språk
Spåra och vattna
50 © PROVINS FEM AB
Roller i grupparbeten
Samordnare
Håll fokus på uppgiften.
Stimulera delaktighet. Se till att alla är med och får komma med sina tankar och idéer inom
tidsramen - att ingen dominerar och ingen utesluts.
Uppmuntra till respekt och användande av olikheter i perspektiv, erfarenheter och tankar.
Tidhållare
Håll gruppen medveten om tidsåtgången och påminn om tiden så att uppgiften hinns med
inom tidsramen.
Skrivare
Lyssna efter nyckelord. Försök återge med de ord som använts.
Fånga det centrala i idéerna som din grupp tar upp.
Rapportör/Frågeställare
Var säker på att du har förstått vad du förväntas rapportera/fråga kring.
Lyssna noga på diskussionen.
Var beredd på att rapportera/fråga det väsentliga som detta arbetspass har i fokus.
51 © PROVINS FEM AB
Beslut i konsensus
Definition av konsensusbegreppet En hundraprocentig överenskommelse om att tillsammans gå vidare med det man beslutat om; att alla närvarande måste komma överens innan man går till handling
Varför konsensus? Behövs vid högkvalitativa beslut baserade på den samlande erfarenheten och kompetensen Främjar samverkan genom att byta ut konkurrens mot samarbete Gör det lättare att implementera då full medverkan i beslutsprocessen ger ett ökat ansvarstagande för resultatet.
Processen kännetecknas av:
Fullt engagemang av alla deltagare
Aktivt lyssnande
Fokus på att fortsätta ställa frågor tills enighet uppnås
Uppmuntra avvikande ståndpunkter och se dem som viktiga för att gruppen ska få ett korrekt
beslutsunderlag
Utgå ifrån deltagarnas hela upplevelse och inte bara från en rationell analys
Välj att ta till mer tid om det behövs, för att säkerställa maximalt stöd för beslut
Hur vet vi när det är konsensus?
1. Kontrollera genom att fråga klargörande: Jag uppfattar att vi har ett förslag till
överenskommelse, stämmer det?
2. Undersök möjligheterna till konsensus. Alla i gruppen visar tydligt vad de står i frågan. Ett
alternativ är att tydligt visa sin ståndpunkt.
Tummen upp – visar att man ställer sig bakom förslaget.
Tummen åt sidan – visar att man delvis är med men att man har någon invändning
Tummen ner – visar att man inte är beredd att gå vidare.
3. Klargör resultatet
Alla tummarna upp - betyder att man har tagit ett beslut i enlighet med förslaget.
Någon tumme ner eller åt sidan betyder att man behöver stanna upp och fråga individen om förslaget kan modifieras på något sätt så att man kan nå konsensus.
52 © PROVINS FEM AB
Triocoaching
Triosamtal är en samtalsmodell för problemlösning och utveckling i grupp.
Gruppen består av tre personer med rollerna:
Fokusperson
Samtalspartner
Observatör (kan också vara 2 personer)
Samtal 1: Kartläggning av situationen (ca 10 min). Samtalspartnern ställer frågor till
fokuspersonen och hjälper denne att utveckla och beskriva sin situation/sin
berättelse/sitt problem och vad han/hon vill ha hjälp med. Samtalspartnern kan gärna
inleda med frågan: Vad vill du ha hjälp med? Tänk på att ställa öppna frågor som
hjälper fokuspersonen att berätta en fullödig historia och utveckla nya infallsvinklar.
Observatören lyssnar aktivt, men deltar inte i samtalet.
Samtal 2: Reflektion kring situationen/problemet/berättelsen. Samtalspartnern och
observatören reflekterar kring det samtal de just hört (ca 10 min). Alla reflektioner,
tankar och känslor är tillåtna. Samtalet kan gärna ha brainstorming-karaktär. Vilka
egna erfarenheter har observatören av liknande situationer? Vilka känslor och tankar
fick observatören när han/hon lyssnade? Vad utelämnade fokuspersonen i sin
berättelse? Hur kan jag hjälpa honom/henne? Under detta samtal lyssnar endast
fokuspersonen. Samtalspartnern och observatören samtalar med varandra som om
fokuspersonen inte fanns i rummet.
Samtal 3: Coaching (ca 5-7 min). Det tredje samtalet sker återigen mellan fokusperson och
samtalspartner. I detta samtal fokuserar de på det som fokuspersonen uppfattat som
viktigt/intressant/berörande etc. från det samtal han/hon just lyssnat till.
Samtalspartnern kan gärna inleda samtalet genom att fråga fokuspersonen vad
han/hon tänkt och känt när han/hon lyssnat på reflektionerna. I detta samtal kan
samtalspartnern försöka hjälpa fokuspersonen att komma fram till ett första steg i
riktning mot önskad förändring eller lösning. Observatören lyssnar återigen till
samtalet utan att delta.
2.
Fokus-
person
Samtals-
partner
Observatör
1.
3.
53 © PROVINS FEM AB
Att lyssna aktivt och vara närvarande
Aktivt syftar på att lyssnaren i ett samtal har ett stort ansvar. Genom sitt sätt att lyssna kan han eller
hon hjälpa den som talar att bättre förstå sin situation och sina eventuella problem.
Att lyssna aktivt innebär också att man lyssnar efter fler budskap än det som sägs med ord, eftersom
det finns flera komponenter i det som talaren berättar. Det är dels innehållet i det som sägs och dels
känslorna som ligger bakom innehållet – processen. Att uppmärksamma båda dessa komponenter är
viktigt för att förstå meningen i det som förmedlas.
Lyssnaren kan t ex fråga sig själv: Ser talaren ledsen eller arg ut? Finns det några områden han eller
hon inte berör? Genom god samtalsmetodik kan man få den andres bild av problemet eller
företeelsen utan att samtalet styrs för mycket av lyssnaren. Lyssnaren underlättar berättelsen, men
den är fortfarande berättarens egen version. ”Problemägarens” reaktion bekräftar om
samtalspartnern träffat rätt. Ett aktivt lyssnande bidrar också till en öppnare och mer lyhörd
inställning hos ”problemägaren”. Att få tala med en person som tydligt lyssnar gör de flesta
människor mindre benägna att försvara sig.
Kännetecken på ett aktivt lyssnande
Icke-verbal återföring: Ögonkontakt och kroppsspråk.
Enkel uppmuntran: Hummande, nickningar, ”aha”, ”visst”, ”nämen” osv.
Direkt uppmuntran: ”Berätta mer”, ”Jag skulle vilja veta lite mer om” osv.
Tystnad och pauser: Var inte rädd för tystnad och pauser. Det sker alltid någonting i
tystnaden.
Spegling: Fånga kärnan i budskapet och ge tillbaks den med egna ord. Både fakta och
känsla. Gärna i bilder eller liknelser. ”Jag har uppfattat dig så att”. Vid en bra spegling
känner den andre att du satt dig in i situationen. Avsluta med ungefär: ”Har jag förstått dig
rätt?”
Sammanfattning: Innebär en utvidgad spegling då tidigare budskap kort summeras. Målet
är att den andre ska känna sig förstådd.
54 © PROVINS FEM AB
Klart språk
Klart språk bygger på förmågan att avgränsa och fokusera på den egna upplevelsen och beskriva den
på ett tydligt sätt. Den du talar med ska veta att du beskriver DIN egen, personliga upplevelse.
Positiva effekter med klart språk:
- Du får ökad medvetenhet om ursprunget till din upplevelse.
- Du blir mer differentierad i relation till andra.
- Du tar större ansvar för vad du säger.
- Dina uttalanden blir tydligare för andra.
- Personer som har en annan upplevelse än du får lättare att engagera sig i din upplevelse.
När du använder klart språk säger du ”jag”. Undvik ord som ”man”, ”du”, ”vi”, ”alla”, ”den”, ”det” och
”de” när du uttrycker din egen upplevelse.
55 © PROVINS FEM AB
Spåra och vattna
Spåra
Spåra är i grunden en förmåga att se det du vill ha mer av. Tanken är att det du vill ha redan finns
där, fast kanske i väldigt liten skala. Man kan jämföra med en jägare i skogen som söker efter sitt
villebråd. Det kräver konstant uppmärksamhet, ett lätt steg och en förmåga att tolka mer eller mindre
dolda tecken i terrängen.
Den som är bra på att spåra letar oupphörligen efter vad han/hon vill ha mer av utan några
förutfattade meningar om var man kan hitta det.
Vattna
Vattna gör du när du uppmärksammar och bekräftar det du spårat och vill ha mer av. Du gör något
positivt när du upptäcker det.
Konsten är att anpassa sättet och varianter att vattna på till både person och situation. Det handlar
om att ringa in tillfällen och situationer när du relaterar till dina medarbetare och kollegor och vara
uppmärksam på hur du kan ”vattna” i dessa situationer.
Du kan också samtala med dina kollegor och medarbetare om hur han/hon skulle vilja bli vattnad.
Vilket sätt passar honom eller henne bäst? Det handlar om så mycket mer än en ”dunk i ryggen”.