Kas ja millal vajame Kas ja millal vajame läbimurret?läbimurret?

Tiia TammaruTiia TammaruTallinna TehnikaülikoolTallinna TehnikaülikoolEesti KvaliteediühingEesti Kvaliteediühing

European Organization for European Organization for Quality (EOQ)Quality (EOQ)

2

Mõistete ja maailma areng Allikas: EOQ

1950

Masstootmine

2010

Üks maailm

Ühtne inimkond

1990

Globaliseerumine

1970

Konkurents

Tootlikkus&kvaliteettootmises

Riigid lahendavadsõjajärgseidprobleeme

Indiviidid perekondades

ja riikides

Kolmas sektorIndiviidid koguvad

mõjujõudu demokraatia kaudu

Globaalsedkogukonnad

Internet

Regioonidglobaalses

konkurentsis

Maailm lahendab piiratud resursside

probleemi

Täiuslikkus&kvaliteeterasektoris

Täiuslikkus&kvaliteetavalikus sektoris

Õiglane valitsemineSotsiaalne vastutus

JätkusuutlikkusInimkapital

Sotsiaalnemaailm

Poliitilinemaailm

Majandus-maailm

Töö/eluMitmekesisusVaimsus

Inimõigused Bioeetika

Vananev rahvastik

3

EuroEurooopapa Kvaliteedivisioon Kvaliteedivisioon

Võidame üheskoos

MitmekesisusTuginedes

edule

4

• KoostööKoostöö versus versus konkurentskonkurents• HoriHorissontontaaalalseltselt/verti/vertikakaalalseselltt

läbi väärtusahelaläbi väärtusahela• Usaldusel põhinev partnerlusUsaldusel põhinev partnerlus

Võidame üheskoos

5

• Tuleviku Tuleviku konkurentsivõimelisuse võtikonkurentsivõimelisuse võti

• EurEurooooppa tuumkompetentsa tuumkompetents• IInnovatnnovatssioiooonni alusi alus

Mitmekesisus

6

• EuroEuroooppaa on maailmaon maailmalliiiidderer keerukate keerukate kõrgthenoloogiliste kõrgthenoloogiliste projektide osas projektide osas

• Edu määratlemise, Edu määratlemise, tunnustamise ja sellele tunnustamise ja sellele ehitamise vajadusehitamise vajadus

• Individuaalsete/rahvuslike Individuaalsete/rahvuslike traditsioonide austaminetraditsioonide austamine

Tuginedes edule

7

EOQ HARTAEOQ contributes to the development of European organisations and enterprises through the application of quality and change management concepts and techniques in their broadest sense.

 EOQ aitab kaasa Euroopa organisatsioonide ja ettevõtete

arengule kvaliteedi ja muudatuste juhtimise mõistete ja meetodite rakendamise kaudu nende kõige laiemas tähenduses.

The end goal is progress and development of European individuals and European Society as a whole.

Lõppeesmärgiks on Euroopa inimeste ja Euroopa ühiskonna kui terviku edukas areng.

 EOQ believes that an enlarged Europe with diverse cultures and economical histories is an opportunity for the success of all Europeans.

EOQ usub, et laienenud Euroopa mitmekesise kultuuriga ja majandusajalooga on kõikide eurooplaste

edukuse võimalusesks

8

Valgustatus‘Aeglane kvaliteet’

Parendamine

LäbimurreLäbimurre

Vastavus

Olemuslik(essential)

Kvaliteedispiraal (Allikas: EOQ Strategy 2007-2008)

Reageerimine

Komplitseeritud(complicated)

Keerukas(complex)

Eetika/vaimsus

9

EPT mEPT missiissiooonon– MMuuta muudatuste juhtimise ja transformatsiooni alased oskused indiviididele, uuta muudatuste juhtimise ja transformatsiooni alased oskused indiviididele,

organisatsioonidele ja ühiskonnale kättesaadavaks organisatsioonidele ja ühiskonnale kättesaadavaks – Panustada märkimisväärselt Euroopa ühiskonna arengusse kvaliteedi, transformatsiooni ja Panustada märkimisväärselt Euroopa ühiskonna arengusse kvaliteedi, transformatsiooni ja

innovatsiooni kauduinnovatsiooni kaudu

10

EPT vEPT visioisiooon 2015n 2015

1. 20 000 organi1. 20 000 organissatatssioiooonni on kasutanud i on kasutanud transformattransformatssioiooonniiplatplatvvormormii (met(metooododikaidikaid, t, tööriistuööriistu,…) ,…) jjaa on on muutunud maailmaklassi muutunud maailmaklassi organisatsioonideksorganisatsioonideks

2. E2. EL-i konkurentsivõime kasv, säilitades L-i konkurentsivõime kasv, säilitades euroopaliku heaolu ja väärtused euroopaliku heaolu ja väärtused

3. 3. Eurooplaste muutunud hoiakud – Eurooplaste muutunud hoiakud – Euroopa on elamiseks parim paik Euroopa on elamiseks parim paik

11

Neli kvaliteedi- ja muutuste Neli kvaliteedi- ja muutuste juhtimise revolutsiooni, juhtimise revolutsiooni,

Bertrand Jouslin de Noray, 2005Bertrand Jouslin de Noray, 2005

Tegevusele suunatud Protsessile suunatud

Jätkusuutlikkus, olemusliku leidmineAja jooksul suurepärased tooted ja teenused

Innovatsioon ja läbimurre Pidev parendamine, ‘täiuslikkus’

EBAKINDLUS KINDLUS

12

Kolm vaatenurka läbimurdeleKolm vaatenurka läbimurdele

• Euroopa – Euroopa – Bertrand Jouslin de NorayBertrand Jouslin de Noray• Jaapan – Jaapan – Shoji ShibaShoji Shiba• USA – USA – Stephen HackerStephen Hacker

• Kolm EOQ ja GOAL/QPC raamatut:Kolm EOQ ja GOAL/QPC raamatut:– Transformation GuideTransformation Guide (ka eesti keeles – (ka eesti keeles –

Transformatsioon. Uuenemise teejuht)Transformatsioon. Uuenemise teejuht)– Transformation Fieldbook Transformation Fieldbook – Transformation Case StudiesTransformation Case Studies

13

Tippjuhtkond

Keskastmejuhid

Allastmejuhid

Töötajad

InnovatsioonLäbimurre

KaizenPidev parendamine

HooldusStandardimine

OrganiOrganissatatssioiooonni tööjaotusi tööjaotus

KAIZEN: The Key to Japan’s Competitive AdvantageMasaaki Imai, 1986, Random House, Inc.

14

Kuidas saavutadaKuidas saavutada läbimurre? (S. läbimurre? (S. Shiba järgi)Shiba järgi)

Transformatsiooni vajaduse

määratlemine

Uue protsessi loomine

Transformatsiooni algatamine

Visionäärist liider

15

OrganiOrganissatatssioiooonnii läbimurde etapid läbimurde etapid ja protsessja protsess

EtapidEtapid ProProtstsessess

Transformatsiooni vajaduse

määratlemine

NähtamatuNähtamatu//tutunndmatudmatu

Nähtav suundNähtav suund

Transformatsiooni algatamine

Segadus Segadus / / taandõppiminetaandõppimine

TaassündTaassünd/ / Uus Uus mmentaentaaallne mune mudeldel

Uue protsessi loomine

Uus oUus organirganissatatssiiooonon

UusUus PDCA PDCA tsükkeltsükkel

16

Transformatsiooni vajaduse määratlemine

• 1. p1. prinrintsitsiipipTransformatTransformatssiiooon on algabalgab vvisioisiooonni i omava liidriomava liidri “ “SoSotstsiiaaalalsese eebaõiglusebaõigluse”” sügavast tunnetusestsügavast tunnetusest

–Kaks võtitKaks võtit::•Isiklik tunnetusIsiklik tunnetus•Sügav tunnetusSügav tunnetus

17

Isiklik tunnetusIsiklik tunnetus

Sotsiaalne muutusTransformatsiooni vajaduse määratlemine

Visionäärist

liidri tunnetus

Visionäärist liidri usk

18

Sügav tunnetusSügav tunnetus (1) (1)-So-Sotstsiiaaalalnene e ebaõiglusbaõiglus--

Igapäevased töised probleemid

Organisatsiooni kriis

Sotsiaalne ebaõiglus

Nähtav

Nähtamatu

Tundmatu

19

Sügav tunnetusSügav tunnetus (2) (2)-- Selge tulevikusuund Selge tulevikusuund

Mõtlemise tasand

Potentsiaali tunnetus

Hädavajalik-kuse tunnetus

Tulvikusuuna selge nägemus

Faktivaatlus

Kogemuse tasand

(Sügavalt puudutatud)

(vaata)

(Tegevus)

20

TransformatTransformatssioiooonni i algataminealgatamine

• Neli vajalikkuNeli vajalikku strat strateeegiegiatat

Segaduse tekitamineSegaduse tekitamine – – kkaosaosÜlesehitamineÜlesehitamine – – uus organisatsiooni uus organisatsiooni mudelmudelÄra anna kunagi alla!Ära anna kunagi alla! – – omanikutunneomanikutunneSuuna visualiseerimineSuuna visualiseerimine – – süsümbolmbolidid & & käituminekäitumine

21

Segaduse tekitamineSegaduse tekitamine

• 2. p2. prinrintsiiptsiipTransformatTransformatssioiooon n algab algab vanade/traditsiooniliste süsteemidevanade/traditsiooniliste süsteemide ssüümbombooollsestsest segilöömisestsegilöömisest ülevalt-allaülevalt-alla tuleva algatusena tuleva algatusena eesmärgiga eesmärgiga tteekitadkitadaa kkaosaos organiorganissatiatissoooonnisis

22

Kaose ja korra vahekordKaose ja korra vahekord

Keerukusetsoon

Kaos

Plaani &kontrolli

Kõrge Kindluse aste Madal

Madal

Kokku-leppeaste

Kõrge Allikas: R.Stacey diagramm

23

ÜlesehitamineÜlesehitamine

• 3. p3. prinrintsitsiipipUuesUues strustrukkttuuururi, füüsilisei, füüsilise jja a käitumiskäitumisssüüststeeememii k kiiriiree ülesehitamine on eduka ülesehitamine on eduka transformatsiooni võtmetegurtransformatsiooni võtmetegur

24

Ära anna kunagi allaÄra anna kunagi alla

• 4. p4. prinrintsitsiipipKõikKõik transformat transformatssiiooononid kohatavd tugevatid kohatavd tugevat vavaststupanuupanu norm normaalseaalse olemasolevateolemasolevate tavade poolttavade poolt. .

VisionVisionäääärristist l liidriliidril peab olemapeab olema::

•““Ära anna kunagi allaÄra anna kunagi alla” ” käituminekäitumine•Tingimusteta pühendumus (omanikutunne) Tingimusteta pühendumus (omanikutunne)

ttransformatransformatssiiooononileile•Välis- ja sisemineVälis- ja sisemine kkommuniommunikkatatssiiooononii sstrattrateeegegiaia

25

Selge nägemusSelge nägemus

• 5. p5. prinrintstsiiiippTransformatTransformatssioiooonni aitab ellu viiai aitab ellu viia suunda suunda näitav näitav nähtav sümboolne tulevikukujutisnähtav sümboolne tulevikukujutis ja vja visionisionäääärristist l liiiiddriri ssüümbmbooololnene käituminekäitumine (rol(rollimudlimudeel, eeskujul, eeskuju))

26

UueUue pprorotstsessessi loominei loomine

• Vaja on luua kolmVaja on luua kolm s süüstesteeemmii– ReaReaaallsedsed muudatuste eestvedajadmuudatuste eestvedajad– Tagasiside süsteemTagasiside süsteem– Igapäevase toimimise süsteemIgapäevase toimimise süsteem

27

ReReaaalalsed muudatuste sed muudatuste eestvedajadeestvedajad

• 6. p6. prinrintsitsiipipTransformatTransformatssiiooononi ei saa ellu viia i ei saa ellu viia ainult visionäärist liidrid.ainult visionäärist liidrid.

• Transformatsiooni toimumiseks on vaja Transformatsiooni toimumiseks on vaja reareaalalseid muudatuste eestvedajaidseid muudatuste eestvedajaid

28

TagasisidesüTagasisidesüststeeemem

• 7. p7. prinrintsitsiipipVahetuVahetu tagasiside tulemustesttagasiside tulemustest on on igapäevase eduka toimimise võti.igapäevase eduka toimimise võti.

• Loo uuenduslik tulemuste Loo uuenduslik tulemuste määratlemine ja edukuse määratlemine ja edukuse mmõõdikudõõdikud

29

Igapäevane toimimissüteemIgapäevane toimimissüteem

• 8. p8. prinrintsitsiipipIgapäevaselt peavad toimima kolm Igapäevaselt peavad toimima kolm uut süsteemiuut süsteemi::

– Uus töösUus tööstrutrukkttuuurur– Uute oskustega inimesedUute oskustega inimesed– Parendustegevus Parendustegevus

30

VisionVisionäärist liidri 7 omadustäärist liidri 7 omadustVõime

visualiseerida tundmatut

Soov luua paremat tulevikku

Teistest hoolimine

Projektide elluviimise

oskus

Intuitiivsed võimed

Kannatlikkus ja paindlikkus eesmärgi

saavutamisel

Avatus uue õppimisele

31

TransformatTransformatssioiooonni kolm etappii kolm etappi (1) (1)

Määratlemine

Uusprotsess Algatamine

LäbimurreOhje/kontrolli all

Järk-järguline Hüpe allakäigust läbimurdesse

32

TransformatTransformatssioiooonni kolm etappii kolm etappi ( (22))

Määratlemine Algatamine Uus protsess

33

Takistused järgmisesse etappi Takistused järgmisesse etappi mineku eesmineku ees

Üleminek Üleminek järgmisesse järgmisesse

etappietappi

Inimlikud Inimlikud barjääridbarjäärid

InfoInfobbararjääjäärr

LäbimurLäbimurde de

barjäärbarjäär

UueUue pprorotstsessessi i arendaminarendaminee

X X teooriateooriaProProtstsessessilil

põhinevpõhinev

InimlikInimlikUSUSALDUALDUSS

MääratlemMääratlemise etappi ise etappi jõudminejõudmine

Määrat-Määrat-

leminelemine ArroganArrogantstsus, ülbusus, ülbus

OlemasolOlemasoleval eval protsessil protsessil põhinevpõhinev

Inim-Inim-olemusolemus

Algatamise Algatamise etappi etappi jõudminejõudmine

Identifi-Identifi-

cationcation HirmHirm rriskiskidaida

TuginemiTuginemine sellele, ne sellele, “ “mis ei mis ei töötatööta””

Mis Mis toimibtoimib

Uude Uude protsessi protsessi jõudminejõudmine

IntuitIntuitiivne iivne tegutsemitegutseminene

EbaoEbaobjebjek-k-ttiiivivsseele le iinfonfole le toetumine toetumine

FAFAKKTTileile tuginemtuginemileile

34

VõrdlusmaatriksVõrdlusmaatriks (1) (Stephen (1) (Stephen Hackeri järgi)Hackeri järgi)

StandardiStandardi--seerimineseerimine

Pidev Pidev parendamineparendamine

TransformatTransformatssiioooonn

KesKes Kõik süsteemi Kõik süsteemi peremehedperemehed

TöögrupidTöögrupid - - funfunkkttssionaionaaallsesedd osakonnadosakonnad

Algatatud Algatatud tippjuhtkonna tippjuhtkonna pooltpoolt

OrganiOrganissatatssiiooonon IndiviIndiviiiddidid customer and customer and supplier inputsupplier input

ParendusmeesParendusmees-konnad – -konnad – valdkonna valdkonna fookus fookus

Läbimurde Läbimurde meeskonnadmeeskonnad - - organiorganissatatssiiooononii fofookokusus

Peamine Peamine mentaalnementaalne mumudeldel

RegulaRegulaaarrsussus, , samsamasuasuss

ProbleProbleeemmideide lahendaminelahendamine

Tahtlik/teadlik Tahtlik/teadlik loomineloomine

Kasutatav Kasutatav pprorotstsess ess

SDSASDSA

(standardiseer(standardiseeri-teosta-uuri-i-teosta-uuri-korrigeeri)korrigeeri)

PDSAPDSA

(plaani-teosta-(plaani-teosta-uuri-uuri-korrigeeri)korrigeeri)

TransformatTransformatssiiooononi tsükkeli tsükkel

35

VõrdlusmaatriksVõrdlusmaatriks (2)(2)

StandardiStandardi--seerimineseerimine

Pidev Pidev parendamineparendamine

TransformatTransformatssiioooonn

ToolsTools ProProtstsessesside ide kaardistamine,kaardistamine, ISOISO

Pidev protsessi Pidev protsessi parendamine parendamine (CPI)(CPI), Kai, Kaizzen, en, võrdlusanalüüvõrdlusanalüüss ((benchmarkinbenchmarkingg))

VisiVisiooononii loomineloomine, , Valge Valge ppaabber, er, avatud avatud ruumruum, , ttransformatransformatssiiooononii seinsein, , võrdlemine võrdlemine teiste teiste sektoritegasektoritega

Ülevaatuse Ülevaatuse sagedussagedus

Kaks korda Kaks korda aastasaastas

Iga kuuIga kuu Iga kuuIga kuu

%% OrganiOrganissatataaiioooonnii eenergnergiastiast//fofoookkususestest

80%80% 15%15% 5%5%

36

Enese-Enese-

memeisterlsterlikkusus

EdukusnõudedEdukusnõuded

Suhte-Suhte- tunnetustunnetus

MuudatusteMuudatuste

mmetodoloetodoloooggia

Strateegilise mõtlemise nurgakivid Strateegilise mõtlemise nurgakivid muudatuste juhtimiselmuudatuste juhtimisel

Allikas:Hacker, Stephen K. and Tammy Roberts. Transformational Allikas:Hacker, Stephen K. and Tammy Roberts. Transformational

Leadership. Leading Breakthrough Performance, Insight Press, 2002Leadership. Leading Breakthrough Performance, Insight Press, 2002

37

TähendusrTähendusriikka elu elamkka elu elamiineneVäärtused

Tegutsemisprintsiibid

Igapäeva-tegevused

Eesmärk

Visioon

Füüsi-line

Tööalane

Spiri-

tuaalneIntellektuaalne

38

Transformational leadersTransformational leaders - - uuenemise eestvedajaduuenemise eestvedajad

• erinevate polaarsete isikuomaduste ja oskuste samaaegne erinevate polaarsete isikuomaduste ja oskuste samaaegne olemasolu ning suutlikkus neid vastavalt muutuvale olemasolu ning suutlikkus neid vastavalt muutuvale olukorrale kasutada:olukorrale kasutada:– energilisus (sisemine jõud)energilisus (sisemine jõud)– empoweringempowering (võimust vabanemise oskus) (võimust vabanemise oskus)– administreerimine (kasti sees)administreerimine (kasti sees)– loovus (kastist väljas)loovus (kastist väljas)– analüütilisus (mis on olemas?)analüütilisus (mis on olemas?)– visionäär (mis võib olla?)visionäär (mis võib olla?)– tegija (tulemuste tootja)tegija (tulemuste tootja)– koostöö looja (koostöö looja (community buildercommunity builder) (tulemused paljude inimeste ) (tulemused paljude inimeste

koostööst)koostööst)

39

TransformatTransformatssioiooonniilline ine eestvedamineeestvedamine

Isiklik meisterlikkus (self-mastery)

Inimest

e tundmine

(People Maste

ry)

Ettevõtte tundm

ine

(Enterprise M

astery)

Teadvus VälineVäline

fofoookkusus

SisemineSiseminefofoookkusus

MuutusteMuutuste

fookusfookus

StandardiStandardiseeri-seeri-mise mise fofoookkusus

Empowering(Power without)

Energiline

(Power within)

Looja

Administraator

(Out of the box)

(In the box)Analüütiline

(What is)

Visionäär(What can be)

Koostööehitaja

Tegija

(Performer)

(Results through many)

(Results producer)

LIILIIDERDER

40

Tähendusrikas oTähendusrikas organirganissatatssiiooonon

Väärtused

Tööpõhimõtted

Igapäevased ülesanded

Missioon

Visioon

SihidMees-konnad

Ees-märgid Strateegiad

41

Eesmärgi kaskaadEesmärgi kaskaad

• Seoste mõistmineSeoste mõistmine• Kooskõla otsimineKooskõla otsimine

Ühiskond

OrganisatsioonOsakond või grupp Indiviid

?

?

?

42

Liidri roll on aidata inimesi eneseavastamise protsessis

Keskendumine individuaalse “vektori” energiale on võimsam kui enamik organisatsioone suudab ette kujutada

JoondatusJoondatus

43

Kavatsus /mehhanismKavatsus /mehhanism

Miks me eisaavuta

maksimum-

tulemusi

100%

Lood &vabandused

0%

BB

BB

BB

BB

Kavatsus versus Mehhanism

BB

TULEMUSED

44

Transformatsiooni Transformatsiooni raamistikraamistik

©E

OQ

200

3

Alignment (4)

Newactivities

improvement

Breakthroughchange

Do (5)

PlanningprocessRenewal

Act (7)Plan

SituationAppraisal (1)

TransformationTeam (2)

Vision (3)

Ajustement

Visible ResultsDash Board

Review Process

Check (6)

Hindamine (1)

Transf. mees-kond (2)

Visioon (3)

Joondamine (4)

Uued tegevused

Parendamine

Läbimurdelinemuutus

Planeerimis-rotsessuuendamine

Nähtavadtulemused

Protsessiülevaatus

45

Korrata!Korrata!

Enam mitte kunagi!

Vabane Vabane koormastkoormast !!! !!!

Jätka! ÕpetunnidJätka! Õpetunnid

Lähtepunkt VõimaldajadVõimaldajad Tule-Tule-musedmused

Siht-Siht-punktpunkt

JUHTIMISPANEELMis toimibMis toimib??

Mis ei toimiMis ei toimi??

46

Korrata!Korrata!

Enam mitte kunagi!

Vabane Vabane koormastkoormast !!! !!!

Jätka! ÕpetunnidJätka! Õpetunnid

Lähtepunkt VõimaldajadVõimaldajad Tule-Tule-musedmused

Siht-Siht-punktpunkt

JUHTIMISPANEELMis toimibMis toimib??

Mis ei toimiMis ei toimi??

47

Läbimurdeline transformatisoon (Allikas:EOQ)

ProtsessTõmba (Pull)

Tõuka(Push)

Isiklik‘keemia’

Oskused

OskustejuhtimineUute oskuste

otsimine

Koolitus

Auhind

Refleksioon

Sertifitsee-rimine

Tunnustus Tähistamine

Mis on meie edu ?Milles võime olla parimad ?Mis on meie kirg ?Mis on meie majandus-mootor ?

Mis on ebaõnnestumised ?Miks ma olen surmale lähedal?

Millised on keskkonna- muutused ?

Mis on meie eesmärk ?Mis on meie väärtused ?Millised tahame olla 5 aasta pärast ?Mida me tunneme ?

KäitumineUsaldus

TaheDe-learn

Enese-

‘meister-likkus

48

U-teooria U-teooria (O. Schramer, P. Senge)(O. Schramer, P. Senge)

Neli muutustele reageerimise taset

Tegevuse alustamine

Protsess, struktuur

Mõtlemine

Tahte ja loovuse allikad

Reageerimine

Ümberkujundamine

Ümbersõnastamine

Siin ja praegu kohaloleku tajumine

49

Tajumise neli taset (O. Tajumise neli taset (O. Schramer)Schramer)

• Näide: kuulamineNäide: kuulamine• Allalaadimine (Allalaadimine (downloadingdownloading) – ) – otsime kinnitust otsime kinnitust

sellele, mida juba teamesellele, mida juba teame• Objektile keskenduv kuulamine (Objektile keskenduv kuulamine (object-focused object-focused

listeninglistening) – ) – faktidele ja olemasolevast faktidele ja olemasolevast erinevale infole keskendumineerinevale infole keskendumine

• Empaatiline kuulamine (Empaatiline kuulamine (empathic listeningempathic listening) – ) – dialoogi astumine, teise silmade läbi maailma dialoogi astumine, teise silmade läbi maailma tajumine tajumine

• Loov kuulamine (Loov kuulamine (generative listeninggenerative listening) – ) – tulevikust õppimine avatud südame ja tahtegatulevikust õppimine avatud südame ja tahtega

50

Allalaadimine Toimimine

Avatud meel

Avatud süda

Avatud tahe

Küünilisus

Hirm

KoostajumineKoosolemine

Koosloomine

minnalaskmine tullalaskmine

Kriitilisus

51

LäbLäbiimurde juhtmurde juhtiimmiinene

• iiga süsteem on ga süsteem on iideaalselt deaalselt kkavandatud avandatud nende tulemuste jaonende tulemuste jaokks, ms, miida ta saavutab da ta saavutab

• kkuuii me tahame te me tahame teiistsusugusestsusuguseiid tulemusd tulemusii, , tuleb muuta süsteemtuleb muuta süsteemii

• Fritjof CapraFritjof Capra – s – süüststeeemiemid d kkoosnevadoosnevad struktstruktuuuriuristst ( (atribuatribuududiidd), pro), protstsessiessidestdest ((elementielementide järgnevusde järgnevus) ) jja a mustrmustriitesttest ((phenomenaphenomena)) - SPP - SPP

• läbläbiimurdelmurdeliine muutus nne muutus nõõuab SPP-st uab SPP-st arusaamarusaamiist ja selle muutmst ja selle muutmiistst

52

Kuidas muudatused Kuidas muudatused õnnestuvad? õnnestuvad?

• Loo hädavajalikkuse tunnetusLoo hädavajalikkuse tunnetus• Tekita piisav ühtsustunneTekita piisav ühtsustunne• Loo visioonLoo visioon• Vii visioon inimesteniVii visioon inimesteni• Eemalda tõkked uue visiooni eestEemalda tõkked uue visiooni eest• Planeeri süsteemselt ja pea silmas Planeeri süsteemselt ja pea silmas

pikaajalist mõjupikaajalist mõju• Kinnista muudatused Kinnista muudatused

organisatsioonikultuurisorganisatsioonikultuuris

53

LäbimurreLäbimurre ja pidev parendamine ja pidev parendamine erinevates konkurentsitingimusteserinevates konkurentsitingimustes

Aeg,

kva

litee

t, tõ

husu

s

Siiani Tulevikus

Aeg,

kva

litee

t, tõ

husu

s

Siiani Tulevikus

Aeg,

kva

litee

t, tõ

husu

s

Siiani Tulevikus

Aeg,

kva

litee

t, tõ

husu

s

Siiani Tulevikus

Oma organisatsioon

Konkurendid

Konkurendid

Oma organisatsioon

Oma organisatsioonOma organisatsioon

Konkurendid

Konkurendid

Pidevast parendamisest piisab

Vajalik on läbimurre!

Vajalik on kiirendatud parendamine

54

InnustustasandEdasipürgiv

organisatsioon

Kuidas me teame, kui head me Kuidas me teame, kui head me oleme?oleme?

Recognized for Excellence

European Excellence Award E

JKA

Committed to Excellence

Eeskujulikult juhitud organisatsioon

Hästi juhitud organisatsioon

Auhind

55

Kõik on ühendatudKõik on ühendatud

Ühinekultuur

Ühinepingutus

Ühinevisioonja sihid

Jagatudõppimine

Jagatudinformatsioon

Kriitilised edutegurid/ Mõõdikud

Väärtused

Vaimsus

Eestvedamise stiil

Allikas: Institute of Management

56

Mistahes muutis sind edukaks minevikus, ei tee sind edukaks tulevikus

Lew Platt