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Gua para modernizar las relaciones laborales

Dilogo entredirigentes empresariales

y sindicales

Gua para modernizar lasrelaciones laborales

Jacobo Varela (coordinador) y Pablo Vierci

ASOCIACION CRISTIANA

DE DIRIGENTES DE EMPRESA

ACDE

Diseo e impresin:Impresora GRIFELMAN S.A.Rocha 2266, Telefax: 204 03 44 / 204 03 45Montevideo, Uruguay

Dep. Legal N 347.669 - 12/2009

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Sumario

Prlogos .......................................................................................................................... 5

Introduccin ................................................................................................................... 9

Captulo I ...................................................................................................................... 11Los inicios

Captulo II ..................................................................................................................... 19Cmo es un buen dirigente sindical?Cmo es un buen empresario?

Captulo III ................................................................................................................... 27Cmo es el otro

Captulo IV ................................................................................................................... 35La confrontacin

Captulo V ..................................................................................................................... 43La cooperacin

Captulo VI ................................................................................................................... 51Intereses comunes

Captulo VII .................................................................................................................. 61El rol del trabajador y el rol del empresario

Captulo VIII ................................................................................................................. 69El legado

Captulo IX .................................................................................................................... 75Los S y los NO de las RRLL

Captulo X ..................................................................................................................... 83Testimonios y conclusiones

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PrlogoPara ACDE es un orgullo estar co-editando este libro con la Fundacin Konrad

Adenauer, con la que colaboramos desde hace tanto tiempo, siempre con el objetivo decontribuir con el desarrollo social y econmico del pas.

ste es el fruto de un Programa desarrollado en dos etapas, que iniciamos en el ao2008, como se explica en la propia publicacin.

Respecto al contenido del trabajo, representa para ACDE una doble satisfaccin.

En primer lugar estamos en la bsqueda de puntos de acuerdo, en torno a una visin-pas compartida, que siempre hemos perseguido, desde la creacin de ACDE, en 1952.La misin de nuestra institucin es, desde entonces, la transformacin de las empresaspara colaborar a efectos de que se encuentre el difcil equilibro entre la eficienciaeconmica, la justicia social y el mximo de bienestar de la comunidad en su conjunto.

Las relaciones laborales han sido, desde siempre, tema crucial en el quehacer deACDE. Otro tema que pertenece al corazn de ACDE es, tambin desde su fundacin, laResponsabilidad Social Empresarial, que consiste en el vnculo de la empresa con susdiferentes pblicos, entre los que se destacan en forma especial los trabajadores. Enotras palabras, las relaciones laborales hacen al ncleo duro de nuestra Asociacin.

El segundo motivo de satisfaccin por este trabajo es porque creemos que no sloestamos aportando insumos para mejorar las relaciones laborales, sino que adems loestamos haciendo en forma innovadora. El desafo y la innovacin son, tambin, conceptosque nos acompaaron siempre. Por eso a lo largo de nuestra historia creamos, entretantas otras cosas, el primer Servicio de Empleo, el Servicio Social de Empresas, la primeraescuela de negocios del pas, los Consorcios Regionales de Experimentacin Agropecuaria(CREA), el ndice Nacional de Responsabilidad Social Empresarial.

Para abordar un tema que por momentos parece estancado, donde en las dos partesparecen haber posiciones inamovibles, haba que innovar, encontrar otro formato, buscarotro ngulo. Si bien ACDE ya haba co-organizado mesas de dilogo, como las Mesas deDialogo para el Fomento del Empleo, en el ao 1995, nunca hicimos este formato: reunir,en nueve talleres y un evento final, a una docena de dirigentes sindicales y empresarialesen torno a una mesa con un objetivo muy concreto: colaborar para la elaboracin de unaGua para modernizar las relaciones laborales.

El resultado de este trabajo, que es tambin el resultado de la mejor tradicin deACDE, est reflejado en estas pginas. Ojal sea una semilla que germine y rindabuenos y renovados frutos.

Ing. Martn CarriquiryPresidente de ACDE

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PrlogoLa economa social de mercado y la responsabilidad social empresaria son algunos

de los ejes temticos principales del trabajo de la Fundacin Konrad Adenauer, tanto enAlemania como en sus 70 oficinas distribuidas en todo el mundo y con competencia en120 pases. La experiencia de nuestra Fundacin, que desde hace ms de 40 aos trabajajunto con gobiernos, partidos polticos, sindicatos, organizaciones no gubernamentales,periodistas, lderes religiosos y polticos, la ha convertido en una actora importante anivel global, familiarizada con los problemas y las necesidades de los pases en desarrollo.

En Uruguay nuestra Fundacin coopera desde hace muchos aos con ACDE y hemosrealizado en conjunto diversas actividades y editado publicaciones. En esta ocasin, nosabocamos a la realizacin de mesas de dilogo, donde reunimos a empresarios y dirigentessindicales, como forma de promover su acercamiento y entendimiento y, en ltimainstancia, con el objetivo de aportar a la modernizacin de las relaciones laborales en elUruguay, a mediano y largo plazo. Para lograr esto, era fundamental definir primero elrol que ocupa cada grupo en las relaciones laborales y ver cmo interactan dirigentesempresariales y sindicales, qu intereses tienen en comn, cules son los temas que losocupan y los valores ticos que estn en juego.

Con nuestro trabajo siempre apuntamos a facilitar espacios de encuentro y dilogo,entre grupos de personas que, de otra forma, probablemente no se sentaran fcilmentealrededor de una misma mesa, para crear confianza y crecer juntos

Por lo tanto, apoyamos con gusto la iniciativa de ACDE y agradecemos el haberpropiciado este dilogo.

La publicacin, que hoy tengo el agrado de presentar, resume la experiencia de lostalleres, a la vez que analiza su contenido y realiza una sntesis de sus conclusiones. Deesa forma, nos es posible realizar una mayor difusin de las reflexiones de quienesparticiparon en los mismos.

Creemos que este libro constituir un valioso aporte tanto para los empresarios comopara los dirigentes sindicales y esperamos realmente contribuir a la modernizacin ymejora de las relaciones laborales en el Uruguay.

Gisela ElsnerRepresentante de la Fundacin Konrad Adenauer

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IntroduccinQu puede motivar a un director de una multinacional, a un dirigente sindical

bancario, a un trabajador y tambin dirigente sindical que debe viajar temprano desdePando y a otras nueve personas ms a que dejen de lado sus ocupaciones, para sentarseen torno a una mesa, cada 15 das, a responder preguntas sobre su experiencia personalen relaciones laborales?

A mi juicio, la unin de dos circunstancias: la convocatoria realizada conjuntamente

por ACDE y la Fundacin Konrad Adenauer y el tema que estaba en discusin. La trayectoria y seriedad de los convocantes aseguraba un trato serio y respetuoso

de las posiciones individuales. Pero tambin se tendra la oportunidad de discutir, contotal franqueza, desde la experiencia particular, sobre las formas de mejorar las relacioneslaborales en presencia y con la participacin de su contraparte laboral.

La suma de ambas circunstancias ofreca no slo la ocasin de confrontar ideas

sino tambin poder colaborar en una bsqueda conjunta de soluciones. Partiendo del sentimiento unnime de que el estado de las relaciones laborales

en Uruguay, distaban de ser lo tolerante y constructivo que la hora requiere, losparticipantes se abocaron a la elaboracin de un posible camino que orientara aempleadores y trabajadores hacia mejores relaciones de trabajo.

Fueron convocados, por el lado sindical, Daro lvarez (Construccin), Julio

Burgueo (Papel), Milton Castellanos (Comercio, quien alent la idea pero por razonesde agenda luego se excus de participar), Teresita Capurro (Educacin) y Elbio Monegal(Banca). En tanto que por el lado empleador se invit a Rodrigo Goi (Frigorficos),Gualberto Muoz (Curtiembre), Mario Rosa (Banca), Diego Saavedra (Agropecuaria),Claudia Snchez (Transporte), Jos Pedro Sintas (Siderurgia) y Jorge Vidal (Asistenciamdica).

Posteriormente se incorpor Fabrizio Bacigalupo, egresado de la carrera deRelaciones Laborales de la UDELAR.

Los resultados de esta experiencia estn recogidos en el libro que usted tiene en

sus manos. Se destacan por la franqueza y espontaneidad de los comentarios, sin retoquesen el lenguaje ni ajustes de edicin ms que los necesarios para hacer la lectura msfluida.

Fue un privilegio participar y coordinar las discusiones de profesionales venidos

de lugares tan separados en el tejido empresarial del pas, y de sus intervenciones laenseanza que se extrae es que sern necesarias muchas ms mesas de dilogo y reflexincomo sta, para tender los puentes necesarios entre empleadores y trabajadores con lamira puesta en la modernizacin de las relaciones de trabajo.

El grupo cont con el aporte de Pablo Vierci quien tom nota de las intervenciones

y las pas al papel, con el resultado que ustedes estn leyendo. El equipo de ACDE y lassugerencias de la Fundacin Konrad Adenauer hicieron posible que esta experiencialograra los objetivos fijados desde un principio: disponer de una serie de ideas que sirvancomo gua para empleadores y trabajadores en la bsqueda de un mejor relacionamiento.

Jacobo D. Varela - Coordinador

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I

Los iniciosLa primera reunin del Grupo de Dilogo sobre Relaciones Laborales tuvo lugar

el mircoles 1 de julio de 2009, en la sede de ACDE, en Jos Enrique Rod 2074. Desdeentonces, todas las reuniones siguientes se realizaron en el mismo lugar y a la mismahora.

La coordinacin del Programa haba establecido en plan detallado de las nuevereuniones del Grupo de Dilogo, en las que disertaba un experto sobre un temadeterminado y, posteriormente, el Grupo discuta sobre lo espuesto. Sin embargo, fue elpropio Grupo quien solicit un formato ms flexible, menos encorsetado, sin laparticipacin de los expertos a los que aluda el Programa, a efectos de poder ir haciendocamino al andar. La experiencia era considerada innovadora y deba contar con lamaleabilidad necesaria que le permitiera potenciar sus virtudes y minimizar susdebilidades. Como lo defini uno de los participantes, si haremos una suerte depsicoterapia de grupo sobre los problemas que aquejan a las relaciones laborales, debemosir encontrando el formato ms adecuado nosotros mismos, en el seno del Grupo, porqueno recuerdo que se haya hecho algo semejante en Uruguay.

En la primera reunin el Grupo defini la frecuencia de las reuniones (quincenal)y acot el tiempo a una hora y media por sesin (con hora de inicio y finalizacin estrictos)a efectos de promover la concrecin en los aportes y participaciones. Como resumi elCoordinador, Jacobo Varela, el Grupo es autnomo, es el dueo de los actos y de lostemas y de l depende el xito que buscamos.

Se comenz por explicar lo que ACDE vena haciendo, desde el ao 2008, entorno a este mismo Programa de Relaciones Laborales, cuando desarroll su primeraparte, invitando para ello a representantes de la principal Central de Trabajadores deEspaa, que, en la consideracin de ACDE, podran hacer un aporte significativo a lamodernizacin de las relaciones de trabajo. Los visitantes narraron la experiencia yarealizada en ese pas, buscando pasar de un estado de confrontacin a uno de cooperacin.(Ver recuadro).

Lo que ahora pretende ACDE y la FKA con el Programa es un acercamiento entrelas partes mediante este grupo bipartito para reflexionar, no tanto sobre los temaslaborales a nivel macro, o terico, sino a nivel de las actitudes, a nivel del piso deltaller, donde se pongan sobre la mesa los comportamientos deseables y no deseables,y donde todos los participantes, tanto los dirigentes empresariales como los sindicales,lo hagan a ttulo personal. Para que el resultado del proyecto sea til, para que constituya

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Dilogo entre dirigentes empresariales y sindicales

una herramienta concreta y se logre generar una gua de actitudes para mejorar lasrelaciones laborales, en este Grupo no importa quin lo dijo sino lo que se dijo, en unmarco de respeto bsico. Si bien la idea es recoger consensos a lo largo del Programa,para ello resulta imprescindible provocar la discusin, o ambientar para que lo queusualmente no sale a luz, aparezca en las reuniones. Y no importan los discursos msevidentes, sino fundamentalmente los ms ocultos, esos de los que poco se habla ymenos se reflexiona, pero que condicionan las actitudes.

En la reunin inaugural participaron dirigentes empresariales de la industriafrigorfica y la agroindustria, de la salud, de la siderurgia, de la banca y del sector de lascurtiembres, mientras que de la dirigencia sindical participaron representantes de laindustria de la construccin, del sector papelero y de la banca.

Preguntados sobre qu temas querran priorizar en las reuniones, los integrantesdel Grupo expresaron lo que consideraban ms relevante (producto de suspreocupaciones y expectativas), lo que puede agruparse en tres grandes temas:

Compartir experiencias sobre Buenas Prcticas en RRLL

* Las Buenas Prcticas nos permiten focalizarnos en lo que ya logramos avanzar,con experiencias concretas y no nos enredamos nicamente en los problemas.

* Analizando las Buenas Prcticas podemos aprender a extrapolar lo que estrasladable para otra situacin similar, aunque pertenezca, incluso, a otro sector.

* En este Grupo estoy para participar en una experiencia crtica e innovadora yno para llegar a las conclusiones de siempre ni para hacer elaboracin de lo obvio; nopretendo decir que hay que hacer esto o lo otro (el deber ser) sino voy a hacer esto olo otro (el hacer).

* Yo quiero saber si existe otro tipo de realidad en trminos de relacioneslaborales respecto a lo que conozco. Si existe, cmo es? cmo se logra?

* Yo como empresario siento la necesidad de tener un modelo en trminos derelaciones laborales, modelo que no existe. Este Grupo debera ofrecer algo as como uncamino a recorrer, aquello que es bueno para todos. Que no sea un modelo donde unogana y otro pierde sino donde los dos ganan. Esta ltima frase debera ser el corazn deese modelo.

Roles

* Es clave analizar en profundidad la relacin entre el dirigente sindical y elempresario o dirigente empresarial, para encontrar dnde estn los lmites de accin decada uno, dnde uno puede intervenir y dnde le est vedado, so pena de ocupar espaciosque no le corresponden.

* Es necesario vencer en el da a da la barrera de la desconfianza, superar latendencia a creer que siempre hay algo escondido, una intencin oculta en el otro, que lonico que busca es perjudicarme.

* Hay que superar la posicin maniquea de buenos y malos, una visin daltnicasegn la cual el otro siempre est movido por sentimientos oscuros y perversos, lo queimpide, desde el vamos, una relacin sincera. Es infantil creer que hay un rol de buenoy uno de malo en las relaciones de trabajo.

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* Hay que romper los viejos paradigmas, porque de lo contrario, estaremossiempre empantanados en las mismas discusiones, en las que hemos avanzado poco, meatrevo a decir que desde la Guerra Fra, que termin con la cada del Muro de Berln,hace ms de 20 aos.

* Si estamos ac es porque no hay un criterio o escuela comn, sino que haydiferentes maneras de visualizar estas relaciones. Pues tendamos puentes de acercamiento,sin que ninguno tenga que claudicar respecto a su objetivo final.

* Para nosotros, como dirigentes empresariales, el 85% de lo negativo que sucedeen una empresa es responsabilidad de los niveles superiores de la compaa. Si sucedealgo decimos: qu hicimos mal, nosotros, los dirigentes empresariales. Pero es usual eneste pas que se piense al revs, que la culpa no la tiene el empresario sino el trabajador.Si logramos cambiar esa manera de pensar en este Grupo, habremos dado un pasoenorme.

Comunicacin

* Como aporte de este Grupo, me interesara entender lo que est detrs, lasverdaderas causas que ocasionan el problema, la incomunicacin que lleva a ladesconfianza, para poder comprender las reales necesidades de uno y otro lado.

* La cuestin es cmo llegar a una situacin de mejora continua en trminos defranqueza y honestidad, encontrar los requisitos sine qua non para lograr una relacin deconfianza, que nunca puede construirse sobre arenas movedizas.

* Debemos ponernos de acuerdo en las bases sobre las que hablaremos, en elsentido de las palabras clave, para que esto no se convierta en un dilogo de sordos.

Preconceptos

Un dirigente sindical narr su experiencia personal: como se dijo recin, hayquienes creen que la mayor parte de la responsabilidad de lo que sale mal es delempresario, y otros le adjudican la culpa al trabajador, pero en un caso concreto quevivi en la empresa donde se desempea, a raz de problemas en la seguridad en elmanejo de la maquinaria, se descubri que la cuota de responsabilidad tambin puedecaer en los mandos medios, donde el problema se estancaba y no permita que saliera delatolladero. Ante esta afirmacin, un empresario del Grupo respondi que por eso, en suempresa, prcticamente no tiene mandos medios. Y de ese modo, con acuerdos directoscon las bases, con los propios trabajadores, ha logrado avanzar en forma constante, comoempresa sustentable y apuntando al bienestar de los trabajadores. Sin embargo, otrosparticipantes del Grupo acotaron que, en sus lugares de trabajo, era imposible prescindirde los mandos medios, por lo que el caso anterior resultaba demasiado atpico.

Otro dirigente sindical aadi que, ms que encontrar culpables, este Grupodebera crear el ambiente de voluntad y confianza para construir algo compartido. Aveces se tienen dificultades porque las partes estn dominadas por los preconceptos. Senecesita voluntad de ambas partes para construir conjuntamente, sin abandonar lamochila de las ideas que cada uno tiene, pero sin dejar de bregar por mejorar lascondiciones laborales, la salud, el salario del trabajador. Se seal que muchos uruguayosestn abrumados por la ideologa, lo que impide avanzar. Muchos estn atados a unaretrica del pasado, cuyo contenido en verdad ya no tiene ms vigencia, y por eso esnecesario cambiar de actitud. Esto que es fcil de decir, no siempre es simple de ejecutar,

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porque hay una delgada lnea que no est definida, y son muchos aos de un mismomodelo de relaciones laborales.

Por su parte, un empresario reconoci que sin duda existen preconceptos en lasdos partes. Pero si se habla de Buenas Prcticas es porque hay empresas y sindicatos quequieren llegar a formas diferentes de relacionarse, en un buen lugar para trabajar. Paraello se requiere, primero, no generalizar, aceptar que cada situacin es diferente, y ensegundo lugar, construir una suerte de escalera con diferentes peldaos para que se veacmo se puede llegar a una etapa mejor, cmo se puede llegar all arriba, paso a paso.Estim que las Buenas Prcticas demuestran, en una experiencia concreta, que no sepuede ascender en la forma de relacionamiento si no se cumple con determinados pasosprevios imprescindibles, que son los primeros peldaos de la escalera. Como por ejemploel hecho de que se deben conocer a las personas que se tienen enfrente, o al costado,tener respeto por el individuo desde el arranque. Sin esto no se accede ni siquiera alprimer peldao de la escalera, que es el dilogo. Seal que sera importante si el Grupopudiera generar una Gua, casi como una receta prctica que pueda servir para destrabarsituaciones que estn trabadas y comenzar a subir esa escalera.

Un sindicalista acot que si no se est dispuesto a cambiar, cerr y vamos,porque ni siquiera se est abierto a participar en una instancia como sta. Un proceso demadurez implica una actitud flexible, abierta, que puede adaptarse y aceptar los cambiosen las actitudes.

En la visin de uno de los empresarios, en este Programa se debera concluir oconsensuar un modelo nuevo de relaciones laborales, lo que es muy ambicioso. La ideala vivi en ACDE, en la primera parte del Programa, que se llev a cabo en el ao 2008.La premisa fue cmo avanzar, cmo mejorar, aunque sea un poco, en las relacioneslaborales. No llegar al final de esa escalera que se mencion sino a los primerospeldaos. Sobre todo en sectores donde las relaciones son muy confrontativas, porqueste es un tema desparejo; en algunos sectores la relacin es mucho mejor que en otros.En la primera parte del Programa de ACDE, se mostraron algunos caminos nuevos, sepresentaron formas de avanzar que permiten funcionar mejor. Para l, no hay tema msimportante que ste en el Uruguay de hoy. La sociedad uruguaya tiene desafos extremosen estos tiempos. Hay amenazas que vienen de todas partes, el pas no tiene compradala supervivencia. Y en lugar de ayudarse mutuamente, se confronta. Hay empresas quehan desaparecido porque no supieron resolver este tema. Por el contrario, hayexperiencias que demuestran que dando determinados pasos, la cosa mejora, la empresaasegura su supervivencia, se torna sustentable, y el trabajador mejora en todas suscondiciones. Si el Grupo puede validar determinadas Buenas Prcticas, es porque stasdan resultados beneficiosos para todos, y se puede demostrar que funcionan, que sepueden hacer. Y eso ayuda a los sindicatos y a las empresas.

Siguiendo con esta lnea de pensamiento, otro empresario seal que hay unagran confusin en torno al rol o papel del sindicalista. Hay muchos empresarios que noentienden el papel del dirigente sindical. Si se puede avanzar en la definicin de rolesdel dirigente empresarial y el sindical, sera un gran aporte del Grupo. Con esto no sellegar a un modelo definitivo, porque ste es un tema esencialmente dinmico, pero esun paso importante.

Ante esta observacin, un dirigente sindical estim que un buen disparador de ladiscusin, adems de trabajar sobre los roles, es evaluar la propia negociacin, hastadnde negociar. Qu se puede negociar? Qu es negociar? Imponer o negociar? Qu

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aspectos se analizan en la negociacin? La salud laboral, los aspectos sociales, temasnuevos como la incidencia de la droga, la familia, el empresario precisa conocer elentorno familiar de los que trabajan en su empresa? l no tiene duda de que la respuestaes afirmativa. Es importante que se sepa, por parte del empresario, cundo el trabajadorest mal, cundo su vida anda mal, y por qu. Y esto, aparentemente, no sera un tema derelaciones laborales propiamente dicho, pero sin embargo lo es.

En opinin de otro empresario, un buen comienzo para el Grupo es destacar laventaja de negociar sobre y desde las necesidades y no sobre o desde los principios. Si sehabla desde los principios, se puede quedar prisioneros de la retrica del pasado, comose acababa de sealar.

A lo que un colega agreg que el Grupo debe apuntar a lo ms alto, para poderelevar el umbral mnimo de exigencia. Y para esto se debe mirar a los que hacen las cosasbien, a los que tienen polticas de Calidad, de Mejora Continua, que abarcan todos esosaspectos.

Otro empresario plante que as como ahora se habla de la necesidad de hacer unpacto social, por qu no plantear a la negociacin colectiva como una poltica de Estado?

La negociacin colectiva

A esta altura la reunin se concentr en la negociacin colectiva. Un dirigentesindical lo plante de manera clara: un buen cambio para comenzar a hablar es asumir lanegociacin colectiva como algo necesario y obligatorio. Incluso interpret que lo quehizo el Grupo hasta ahora fue un intercambio para poder preguntarse si la negociacincolectiva es una instancia importante o si en verdad es imprescindible en las relacioneslaborales. Esto es lo primero que el Grupo debe definir. Dijo que de acuerdo a su propiaexperiencia, donde hay tradicin de negociacin colectiva, mejora el relacionamientogeneral. Dijo que con los consejos de salarios se avanz en la negociacin colectiva. Poreso agreg que el Grupo debe ponerse de acuerdo en la relevancia o no de ese instrumentoporque hay empresas donde no hay voluntad de que exista. Recientemente volvieron losconsejos de salarios, y de su mano se lleg a la ley de negociacin colectiva. Del mismomodo dijo que, si no hubiera ley de fuero sindical, muchos trabajadores no se hubieranatrevido a entrar al sindicato. Ponder que la negociacin colectiva es una instancia quedebe intentar evitar el conflicto y no llevar a l.

Otro colega sindical ampli el concepto. En la negociacin colectiva deberanincluirse aspectos que normalmente no lo estn. Por ejemplo, hoy en da, la capacitacines fundamental, y faltan escuelas de oficios para las demandas laborales que se vienenen el futuro, estamos muy atrasados en la oferta de capacitacin acorde a las nuevasnecesidades que cambian todos los das. Cuando llega una nueva inversin, hay quepreguntarse si existe gente capacitada para la demanda que se generar. El ejemplo msclaro ocurri con la llegada de Botnia, cuando hubo que traer soldadores del exterior,porque en la negociacin colectiva no se incluy el tem de la capacitacin. Por qu noincluir, dentro de la negociacin colectiva, la capacitacin de la gente? Todo esto debeformar parte de ese nuevo escenario. O sea, la negociacin colectiva slo incluye el salario,el uniforme y la cartelera, por poner tres ejemplos obvios, o hay mucho ms?

En lnea con lo anterior, un empresario agreg que son las personas las quehacen u obstaculizan el desarrollo de las relaciones laborales, son los que las facilitan o

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las dificultan. Una Buena Prctica es el compromiso con la confianza. Esto facilita losvnculos, en todos los mbitos de la vida, desde el ftbol, la empresa o los vnculossociales. Construir confianza permite ambientar la posibilidad de que le vaya bien alotro. Destac que su empresa tiene enormes requerimientos de calidad. Y la calidad delproducto la hace la gente. Por eso, desde 1985 tienen negociacin colectiva, invierten enconfianza y crecieron. Ese proceso oper como un facilitador para lograr, por ejemplo,la trazabilidad de sus productos. Pero esto fue un proceso de compromiso de todos a lolargo del tiempo.

Una Buena Prctica, para este empresario, son las herramientas que construyenconfianza. Pero para construirla debe haber evidencia de que se le dar participacin alotro, porque de este modo las dos partes crecen, las dos partes ganan. Si se exige algo alotro es porque uno est dispuesto a dar. Esto es pensar de otra manera diferente y surgetras esta reflexin: cmo se hace tal producto? Lo puede hacer slo el gerente? No. Ycmo se hace esa tarea con gusto y orgullo? Ah est el punto clave. Existen muchostrabajadores jvenes, una franja etaria donde hoy la adiccin a la droga es un temarecurrente, donde estos temas del orgullo del trabajo bien hecho estn ausentes. Y hayresponsabilidades ante ese problema que afecta a muchos jvenes, porque en cada dcadasurgen nuevas problemticas que deben ser tomadas en cuenta y evaluadas comocorresponde. La relacin laboral con confianza, que toma en cuenta todas las realidadesdel trabajador, es un facilitador. Y ser confiable es respetarse, conocerse, conocer derechosy obligaciones de las dos partes, ser muy disciplinados, hay que ser detallista y severo.Es un desafo permanente. No hay nada ganado de antemano.

Para un dirigente sindical, la confianza y el respeto estn en la base. Cuesta muchoy se pierde en un segundo. Estim que el empresario uruguayo tiene preconceptos paraadmitir la negociacin colectiva y negociar algo ms que salarios. Hay muchadesconfianza, muchas dudas. Enfatiz que la empresa mejora significativamente sudesempeo cuando existe el sindicato. Y todos deberan ponerse de acuerdo en que lanegociacin colectiva no es un instrumento contra la empresa. Sin confianza y respeto, esimposible avanzar en las relaciones laborales. Y la negociacin colectiva debera estar enesa plataforma bsica, junto con la confianza y el respeto.

De acuerdo a la experiencia de otro dirigente sindical, se presentan dificultadescuando los mandos medios de la empresa lo complican. Esto no sucede con el sindicalista,que debe generar confianza en el interior de su sindicato, porque si no, en la prximaeleccin de autoridades sindicales, no lo reeligen. Y muchas veces les cuesta lograr que elmando medio o el empresario les tenga respeto, aunque hayan sido elegidos por elsindicato. Pero tambin dio fe de que cuando generan respeto con el empresario, no lopierden ms.

Una demostracin de la existencia de preconceptos, en la opinin de otro dirigentesindical, es que cuando se habl de la obligatoriedad de la negociacin colectiva enUruguay, muchos pensaron que esto enrarecera el clima. Pero en verdad esto no ocurrias.

Si hay acuerdo dentro del Grupo acerca de la importancia de la negociacincolectiva, se puede avanzar con otros temas, dijo un sindicalista. No obstante, si bien enalgunos sectores esto de la negociacin colectiva ya no es tema de debate, porque estnsuficientemente maduros para saber que tiene que existir, que es un asunto laudadopara todos, fue necesario establecer este tema en una ley por causa de las empresas que

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todava continan rigindose por normas del siglo XIX. Sin dudas este Grupo llegar ala conclusin de que la negociacin colectiva es imprescindible. Para ser ms productivos,es preferible llegar a un consenso rpido en torno a este tema, para que este Grupopueda seguir con otros aspectos, ms avanzados, donde s se generar debate.

Otro participante comparti que es mejor canalizar la energa del Grupo en temasms polmicos, o en discutir las Buenas Prcticas donde se ha demostrado un ganar-ganar, entre la empresa y los trabajadores. De este modo se demuestra que en el fondosiempre habr negociacin colectiva, con ley o sin ley; la formalidad de la promulgacinde una ley no es lo que importa. Hay que tomar en cuenta que la negociacin colectivaes la solemnizacin de algo que se construye todos los das, la confianza, el respeto y elboliche, la experiencia del dilogo que se da en torno a un caf.

No obstante, se dijo entonces que no hay que desconocer un paso previo: en general,el uruguayo no sabe negociar, porque parte de la base de que si no gana, pierde, y ste noes el espritu adecuado. Lo bsico para una negociacin es que ninguna de las dos partesse levante de la mesa en una situacin peor a la que estaba cuando lleg. Y esto es unaprendizaje. Por ello sera ideal que del Grupo salieran pautas a seguir para llegar a eso:cuando se negocia, nadie sale ms pobre, en su sentido ms amplio, de lo que estabacuando se sent a dialogar.

Hay que conocer el rumbo, y el Grupo puede ser una buena brjula porque, comose dice, para al que no sabe dnde va, ningn viento le es propicio

El Coordinador sugiri que el Grupo se concentrara en las actitudes, en loscomportamientos comunes que son necesarios para lograr acuerdos, en los contenidosde esos acuerdos y en las consecuencias de esos acuerdos. Hubo un consenso entre losintegrantes del Grupo sobre la importancia de actuar con franqueza para lograr acuerdos,pero cmo se exterioriza esa franqueza? qu gestos se requieren para que esa franquezase ponga de manifiesto? Es capital que las buenas relaciones laborales se transformen enuna actitud permanente. Se record que en sectores como la construccin, se gener talconfianza entre las partes, que permiti lograr acuerdos permanentes antes que otrossectores. Se record incluso que una misin de la Organizacin Internacional del Trabajo(OIT), en 1985, estableci que las relaciones laborales en Uruguay eran muchas veces depalabra y sin embargo se cumplan, sin necesidad de establecerlo en papel y con firmas.

Para la segunda reunin, se entendi que era importante que el Grupo se focalizaramenos en el deber ser y ms en el ser, aterrizando los temas, los problemas y lasposibles soluciones.

La mecnica de la reunin

Durante esta primera reunin se sentaron las bases de la mecnica de las siguientes:preguntas y una ronda de respuestas. Haciendo un balance de la primera reunin, elCoordinador advirti que los participantes, que no se conocan previamente, no tuvieronreservas en opinar sobre el tema de las relaciones laborales, pero lo hicieron desde unaptica no comprometedora: desde el deber ser. No fue difcil, entonces, encontrarcoincidencias: la importancia de mejorar las relaciones laborales; la necesidad de unaGua u orientacin que indique cmo se construyen; la importancia de la franqueza, laconfianza, el respeto; la dificultad en el reconocimiento del sindicato y la importanciade la negociacin colectiva.

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No se mencion que la negociacin colectiva es un derecho de los trabajadoressino que se le mencion como un instrumento que evita la conflictividad; que encauzala accin del sindicato dentro de la empresa; que logra acuerdos y mejoras no slo en lostrabajadores sino tambin en la productividad de la empresa y que ayuda a elaborar lasconfianzas necesarias para mejorar esas relaciones de trabajo que le permitirn a laempresa competir con menos tensiones internas.

Pero tambin se habl del enfoque negativo de la negociacin colectiva: aqul enel cual los participantes se levantaron de la mesa con la sensacin de no haber mejoradonada y, peor an, haber perdido. Esta visin de la negociacin desconoce el concepto deganar ganar, aqul en el cual ambas partes sienten que han ganado algo y no solamenteque le han hecho las cosas ms difciles a la contraparte.

De hecho, la negociacin es un proceso que se construye diariamente y la discusindel acuerdo estar en funcin de aqullo que se haya construido. Si el proceso incluyrespeto, buenas comunicaciones, franqueza y gener confianza, se pactar con mayorrapidez y menos discusiones. Si, por el contrario, se sospech de intenciones ocultas, deamenaza de usurpacin de derechos, si se sospech de que puede haber aspectosescondidos detrs de las propuestas, la negociacin estar teida de desconfianza y dechoques.

Primera parte del Programa Relaciones laborales: de laconfrontacin a la colaboracin

El 5 de junio de 2008, ACDE realiz el primer Foro del ProgramaRelaciones laborales: de la confrontacin a la cooperacin, que se titul Losnuevos retos del sindicalismo ante la globalizacin, invitando a dos reconocidosdirigentes sindicales espaoles, a efectos de conocer cmo en ese pas se hizo latransicin que busca el Programa.

En el Foro, con fuerte asistencia de dirigentes sindicales y empresariales,participaron los dirigentes sindicales espaoles Jess Landa Arocena y ManuelGar de Comisiones Obreras, la principal central de trabajadores de Espaa; elDr. Jorge Bruni, Subsecretario de Trabajo y Seguridad Social de Uruguay; el Ec.Juan Manuel Rodrguez y el Dr. Manuel Lpez Quero, titular de la ctedrauniversidad/sindicato/empresa de la Universidad Politcnica de Madrid.

El 23 de julio se realiz el segundo Foro en el marco del mismo Programa.Participaron Juan Castillo, Coordinador del PIT-CNT; Milton Castellanos,Secretario de Negociacin Colectiva del PIT-CNT; el Presidente de la Cmara dela Construccin, Jos Ignacio Otegui; el empresario Jorge Vidal, Presidente delDirectorio del SEMM y como representante de la Universidad de la Repblicaintervino el doctor Juan Raso, profesor de Postgrado de la Carrera de RelacionesLaborales. El evento fue abierto por el Ministro de Trabajo y Seguridad Social,Eduardo Bonomi.

Los aportes de esta primera parte del Programa serviran para las mesasde dilogo del 2009.

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II

Cmo es un buen dirigente sindical?Cmo es un buen empresario?

La segunda reunin se realiz el mircoles 15 de julio. Se comenz resumiendo eltema del captulo anterior, donde el Coordinador indic que la negociacin colectivaest considerada como un derecho pero no es eso solamente lo que la torna importante:es el resumen y reflejo del tono de las relaciones laborales en la organizacin. Unanegociacin exitosa puede seguir a un conflicto o, mejor an, evitarlo. La negociacin esel termmetro que indica el grado de madurez (por ponerle un adjetivo que puede noser el ms correcto) de la relacin entre las partes. A su vez, puntualiz, es diferente lanegociacin colectiva cuando se trata de un sector monoplico o cuasi- monoplico delEstado, o en una multinacional, o cuando se trata de una empresa local. La negociacincolectiva tiene muchas caras.

Seal tres etapas en torno a la negociacin:

Primero: el momento antes de la negociacin: todo aquello que lleva a que lanegociacin sea exitosa o no; el rol de las partes, las actitudes, los objetivos declarados ylos ocultos, el conocimiento que se tenga de las necesidades de la otra parte, los paradigmasdesde los que parten cada uno de los negociadores, las dudas, las desconfianzas, losmalentendidos (por ejemplo el concepto de flexibilidad o flexiseguridad), la franquezay la honestidad, el concepto de cooperar, la voluntad de construir conjuntamente.

Respecto a este primer momento, pueden formularse las siguientes preguntas:cul es el comportamiento del dirigente sindical, que lleva a que se diga que es unbuen dirigente? Cul es el comportamiento del empresario (respecto a las relacioneslaborales) que lleva a que se diga que es un buen empresario? Qu actitudes ayudana generar confianza? Qu actitudes ayudan a generar desconfianza? A qu llamamosBuenas Prcticas: en qu consisten? Cmo pueden ayudarse ambas partes? Debeobligarse a negociar? Qu significa obligar a negociar?

Segundo: la negociacin en s: qu actitudes deben observarse y cules no; quinesconcurren a la negociacin (antes se negociaba con el empresario, incluso en el boliche,en tanto hoy se hace con terceros); qu se negocia: solamente salarios? hay otros temaspara negociar? cules? qu es negociar? Imponer es negociar? Cundo puede serinconveniente para los trabajadores o para la empresa sentarse a negociar?

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Tercero: despus de la negociacin: el cumplimiento de lo pactado hay sancionespor no hacerlo? en que nimo quedan las partes para la prxima negociacin?

Qu es un buen dirigente

De la mano de lo anterior, el tema pas de inmediato al asunto del da: qucaracteriza a un buen dirigente empresarial y a un buen dirigente sindical.

Al Grupo se le plante un ejercicio: reflexionar durante algunos minutos sobrequ es un buen dirigente sindical y qu es un buen empresario en relacin a las relacioneslaborales.

Las preguntas no pretendieron dirigir el debate sino servir de gatillo paraambientarlo.

La mayora de los integrantes del Grupo consideraron que las respuestas sonsimilares para uno y otro, o sea sealaron que se requieren las mismas virtudes para serun buen dirigente empresarial que para ser un buen dirigente sindical. Si es mal bichoes mal bicho, y si es buen bicho, es bueno, lo resumi uno de los presentes. O el que esmala persona de un lado, es mala del otro, negociando o jugando a la bolita. Otrosprefirieron definirlos por separado.

Los presentes calificaron al buen dirigente sindical o empresarial, de esta forma:

Lo importante es ser un buen negociador, y para ser un buen negociador serequiere confianza, compromiso y honestidad.

El empresario debe luchar por la rentabilidad de la empresa, sin perder devista que esto slo lo logra con sus colaboradores.

Ambos deben actuar con transparencia para que la comunicacin con la otraparte evite malas interpretaciones.

Ambos deben tener un perfil personal que les posibilite incidir en el otro.

Ambos deben comprometerse con una transformacin de la cultura, paralograr cambios duraderos y en paz.

Ambos deben ser personas serias, crebles, honestas, representativas, convisin a largo plazo y vocacin de mejorar y construir.

Siempre hay que tomar en cuenta que los dirigentes sindicales cambian, perolos empresarios, si son los propietarios, quedan.

La capacitacin es crucial para los dos roles. Un empresario se capacita paracrecer y tambin hay que tener presente que un trabajador no se capacita parajorobar sino al revs, para cooperar.

Un dirigente sindical est dando examen todos los das. Por eso, antes quenada, debe ser un buen trabajador, y esa actitud ante el trabajo se ve en lacancha, en su empleo, donde debe ser reelecto para el rol de dirigente.

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El buen empresario debe estar focalizado, en primer lugar, en que la empresasea sostenible. Adems debe ampliar ese foco a todo lo que tiene relacin conlos trabajadores, con el medio ambiente y con el entorno. En este marco, eldirigente sindical es imprescindible para que no se achique el foco de laempresa. La combinacin perfecta es que el empresario priorice lacompetitividad y la productividad, y el dirigente sindical priorice los otrosaspectos tan cruciales, como la persona humana y su bienestar.

El dirigente sindical no debe comprometerse nicamente con el puesto detrabajo, sino que, hoy por hoy, debe comprometerse con la calidad del puestode trabajo.

Hay que cambiar hacia la cultura de la cooperacin. Estamos habituados aactuar de contragolpe, lo que es ms fcil pero de corto aliento. Lo de msaliento es generar ideas nuevas, pensando en las etapas siguientes, a medianoo largo plazo.

Tanto uno como el otro deben generar confianza, compromiso y honestidad.Cmo se traduce esto en el empresario y en el dirigente sindical? Si esto se daen los dos lados, se genera respeto por las personas, credibilidad, no se insultaa nadie, las dos partes se circunscriben al problema y no en la persona.

No se hace trfico de influencias. No puede ocurrir que estemos negociandoy yo contrato a tu hija, por ejemplo.

Debe estar clara la metodologa de decisin, para no llegar a una situacincomo sta: se logra un acuerdo y luego ese acuerdo es negado por la asamblea.

Respetar las reuniones, tratarlas con seriedad, sin interrupciones, evitandoactitudes que muchas veces parecen una falta de respeto por el otro. Porejemplo, atender celulares y blackberrys, en medio de una reunin, estropeanel inters y el clima.

Ambos deben tener una fcil adaptacin a los cambios.

Ambos deben reconocer que se equivocan.

Ambos deben actuar en forma seria y firme, evitando rumores y los ruidosen las comunicaciones. Es necesario usar el idioma adecuado.

Flexibilidad o no intransigencia.

Anticiparse a los problemas.

Visin global y a largo plazo, tanto para el dirigente empresarial como parael dirigente sindical.

Integridad y coherencia, tanto para el dirigente empresarial como para eldirigente sindical

El respeto es bsico e imprescindible para todos.

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Apuntar a la transformacin de la cultura, ah esta la clave.

El dirigente sindical y el empresario no pueden ser impulsivos, deben razonarantes de hablar.

El dirigente sindical debe ser un buen intrprete y transmitir fielmente lasnecesidades de las personas a las que representa.

El dirigente sindical debe comprometerse con el puesto de trabajo y con lacalidad del puesto de trabajo. Pero como hay puestos de trabajo que hoy enda perdieron sentido, porque la sociedad avanza a ritmo de vrtigo, esetrabajador debe saber que puede reubicarse, y para ello debe tener una actitudflexible.

Las dos partes deben priorizar la comunicacin. Deben transmitircorrectamente los conceptos.

Un dirigente sindical se refiri a la otra parte, y destac tres caractersticas quecalific de imprescindibles para ser un buen empresario:

Genera compromiso con todos y los transmite. Genera las bases para un buen clima que permita negociar. Debe estar comprometido con todos los intereses.

Un empresario seal estas dos caractersticas: El empresario es el que debe dar el primer paso para generar confianza. El empresario debe mirar a la empresa a largo plazo; sa es su responsabilidad.

Otro empresario aport un conjunto de siete caractersticas que l aplica y queconsidera indispensables:

Fija metas claras a mediano y largo plazo. Tiene un modelo de gestin a seguir. Da vuelta la pirmide, o sea los cargos gerenciales estn para apoyar la

operacin. Lo importante son la calidad, los costos y la atencin al cliente. Y eso lo hacen

los niveles de operacin, no los gerentes. Delega la rutina. Lidera por servicio: el liderazgo es sacrificio. Practica y disemina valores, que permean a todos los niveles. Estos son:

honestidad, confianza, lealtad, humildad, integridad, franqueza, sutileza,equidad y solidaridad.

Se subray que un buen empresario siempre debe velar por la sobrevivencia de laempresa, lo que se logra con competitividad.

A lo que un dirigente sindical enumer, entonces, las cinco cualidades que lconsidera imprescindibles para el sindicalista:

Debe tener conocimiento del tema a negociar. Debe tener un perfil personal para incidir en el otro. Debe interpretar el mandato del colectivo que representa: o sea no tiene que

salir a consultar. Debe obtener resultados.

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No puede romper el espacio de negociacin innecesariamente.

Para este mismo integrante del Grupo, un buen empresario debe tener seiscualidades fundamentales:

Voluntad y actitud de negociar; que el otro lea que en sus ojos hay franqueza. Estilo en el planteo y claridad. No ningunear, desde el poder, al dirigente sindical. Conocimiento de la realidad del otro. Transformacin de la cultura hacia la participacin, que lleva a una

negociacin. Mediante esta transformacin de la cultura se logran cambios en paz.

La confianza

Todos estuvieron de acuerdo en que la confianza es el atributo imprescindibleque ambienta la mejora en las relaciones laborales.

Se emitieron las siguientes opiniones sobre el tema:

Al patrn no lo miro como enemigo, pero si maana falta el jabn y el papelhiginico en los baos, o sea si hay algn indicio de que no nos respeta como sereshumanos, es muy difcil. El dirigente sindical debe ser un buen trabajador, tiene unaactitud especial ante el trabajo. Por eso es representativo. Pero antes que nada exigerespeto, que est en la base de la confianza.

La confianza se construye mirando a largo plazo. Si estamos en lo chiquito, esimposible, porque se pierde la perspectiva. En ese caso no avanza ni el dirigente sindicalni el dirigente empresarial, y por supuesto no avanza el vnculo entre ambos. El dirigenteempresarial debe ser capaz de mirar el desarrollo humano, el crecimiento de lostrabajadores, junto con la productividad y competitividad. El dirigente sindical debe serequilibrado, pero muchas veces es el propio dirigente empresarial el que genera undirigente sindical malo.

Para ganar confianza, el gran tema del dirigente empresarial es saber hasta dndedebe llevar la participacin. Por qu?, para qu? Se habla de dar informacin de lacontabilidad, por ejemplo, de los nmeros, pero para qu? Hay que saber para qu, aefectos de que esa nueva actitud sea provechosa.

Pueden pensarse bases novedosas para Uruguay. Un buen dirigente sindical debereclamar de la empresa el modelo de gestin participativo. Es un sistema que permiteque todos ganemos: que haya ms riqueza para que todos mejoren. Debe buscar consensos.Se preocupa por los resultados de la empresa y el crecimiento de la empresa. Y en estesentido los valores del dirigente sindical son los mismos que los del empresario.

Un buen dirigente sindical vela tanto por la calidad del trabajo como por la calidadde vida. Al igual que el empresario, requiere integridad, coherencia y perspectiva defuturo. Todo esto ambienta la confianza.

Cuando uno va a los valores, como credibilidad y confianza, debemos serconscientes de que los empresarios debemos buscar la confianza con honestidad. Y paraeso debemos romper los prejuicios. En mi experiencia perd la credibilidad dos veces.

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Hasta que descubr que es un valor, y al visualizarla de esa manera, me propuse novolver a perderla. Porque aprend que la confianza se pierde en un segundo y me llevtres aos recuperarla. Ese aprendizaje no lo olvido ms en la vida.

La poltica en la empresa

Desde el sector empresarial, un integrante del Grupo puso sobre la mesa lo quel considera uno de los aspectos que ms enturbian las relaciones laborales: cuando sevislumbra un trasfondo poltico partidario en la actitud del otro. Seal que para muchosempresarios, la mayor desconfianza y rechazo surge cuando se percibe que la funcindel dirigente sindical est teida por otros objetivos que no son slo sindicales. Esthaciendo poltica partidaria, se dice. Es parte de la vida, me responden. S, digo, peroesto es daino para las relaciones laborales. Cuando el dirigente sindical hace sindicalismoen el buen sentido, o en sentido estricto, sin interferencias ajenas al sindicato, tornalas cosas ms fciles. Genera menos desconfianza. Pero si se advierte que est haciendopoltica partidaria, es un obstculo difcil de superar, porque el fin puede justificar losmedios.

Se subray entonces que cuando se dan las dos funciones en la misma persona(dirigente sindical o empresarial y poltico), debe tomarse el mximo cuidado para queun rol no contamine al otro. Debe tenerse mucho ms cuidado que si se tuvieran otrosroles en la sociedad. Si se advierte lo poltico partidario en la relacin laboral, se destruyela confianza.

Un dirigente sindical se sorprendi de que se trajera este tema al Grupo, porqueel planteo se haca como si esa situacin de doble papel fuera exclusiva del dirigentesindical, cuando l visualiza que sucede exactamente lo mismo en la dirigenciaempresarial. Sostuvo que basta con ver a los titulares de las Cmaras, quienes muchasveces son actores polticos de primera lnea, lo que a los sindicatos les genera la mismasuspicacia. Agreg, adems, que cuando se les acusa a los dirigentes sindicales de hacerpoltica partidaria, debera reflexionarse que si hicieran pura poltica partidaria, estaranen el Parlamento: del mismo modo que los votan en la empresa, los votaran luego paradiputados o senadores. Insisti con que hay empresarios que son fuertes actores polticos,pero estuvo de acuerdo en que no hay que mezclar los roles, aunque esta mezcla ocurreen las dos partes.

Quien trajo a la mesa el tema poltico respondi que en verdad no imaginaba quela poltica distorsionaba tambin del otro lado, del lado de los empresarios. Sostuvoentonces que el objetivo de este taller es, justamente, permitir ver lo que usualmente nose ve, para que de este modo se pueda cambiar la cultura, en especial cuando hay aspectosde esa cultura que estn estancados.

Quin decide en las multinacionales?

A esta altura de la reunin volvi el tema de los mandos medios y su crecienteimportancia. Estas fueron las opiniones que se vertieron:

En las empresas precisamos determinadas certezas. Si usted dice esto, es enserio?. Toda empresa precisa eso, para todas las partes. No pueden pedirles alos sindicatos que sean francos y honestos si el empresario no lo es, porque notiene autoridad para decidir.

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Hoy por hoy, hay una diferencia sustancial entre negociar con el dueo de laempresa y con los gerentes.

En nuestro sector, negociamos con representantes de multinacionales, perono sabemos si el gerente nos transmite la verdad de lo que piensan los dueos.Hay una transformacin de la realidad nacional con la llegada de tantasmultinacionales, con la gran venta de empresas que se produjo hasta el ao2008. Ahora surge ms fuerte la duda en torno a la credibilidad: el gerenterepresenta al dueo? Los representantes, que son cargos intermediarios deesa multinacional, tienen miedo de que los rezongue la casa matriz?

Hay casos en que esos mandos medios prefieren que laude el gobierno, enlugar de llegar a un acuerdo entre las partes, como sucede en la mayora de loscasos, para sacarse de encima la responsabilidad. Esta realidad modifica latradicional charla con el empresario autntico, donde la palabra vala comoun documento. Vos sos tan empleado como nosotros, le decimos a losgerentes que, aparentemente, estn negociando en lugar de los propietarios.

En el sector de la celulosa, el pas est transitando por realidades que no habavivido antes. En primer lugar, surgen empresas nuevas, y como no hay gentecapacitada, contratan gente que toman de otras empresas de sectores afines,que, a su vez, quedan con problemas de recursos humanos. Y cuando se negociacon la gerencia, descubrimos que no tienen real representatividad. La Cmarade la Construccin, para poner otro ejemplo, es completamente diferente. Peroestos sectores nuevos nos cambian la forma de discutir. Negociamos con losnmero 4, no con los dueos o los nmero 2 o 3. Adems hay que tener encuenta que las empresas europeas tienen otra cultura de negociacin diferentea las latinoamericanas, y en Uruguay, en este sector, hay empresas europeas ylatinoamericanas.

Polticamente correcto

El Coordinador resumi la reunin diciendo que si bien se expresaron conceptosmuy compartibles (una gua para saber qu es ser honesto, qu es ser ntegro), considerque fue una reunin polticamente correcta, donde no se rasc hasta el hueso en lostemas. Pero es necesario bajar a tierra los conceptos ms urticantes, hay que aterrizarlos.Alejarse del deber ser y analizar por qu se sostiene que las relaciones laborales, en elpas, estn pasando por un mal momento. Por qu se habla de la vigencia de una culturade la confrontacin y se propone una cultura de la cooperacin, que parecen ser dosrealidades de las que se habla pero son difciles de precisar o de adentrarse en ellas.

Se advirtieron consensos como la focalizacin que tienen los sindicalistas con laselecciones internas, donde peridicamente deben rendir cuenta para mantener la confianzade los trabajadores; o en torno a la revolucin silenciosa, en la que las empresas dejaronde ser familiares para pertenecer a otras empresas, mayores, que ocurri en los ltimosaos; la llegada de las multinacionales, que muchas veces prefieren que sea el Estado elque defina la negociacin; la tendencia, que viene del pasado, de esconder informacin,cuando en el presente se vislumbra la necesidad de la cristalinidad y la transparencia, ypor ltimo las carencias que tiene la cultura de la negociacin en Uruguay, lo que llevaa pensar que hay una notable necesidad de cursos de negociacin.

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III

Cmo es el otro

La tercera reunin se realiz el mircoles 29 de julio. En la reunin anterior secomenz a analizar las caractersticas del buen dirigente sindical y del buenempresario. En lnea con lo planteado se hizo mencin a actitudes como el compromiso,la honestidad, la confianza y la transparencia. Todos conceptos generales vinculados conel deber ser, sin entrar en las actitudes concretas que conforman el da a da de esosconceptos tan genricos.

A modo de ejemplo se hizo referencia a la comunicacin y a la visin a largo plazopero no se entr en detalle si la comunicacin debe ser unidireccional o bidireccional y sipor largo plazo entendemos 3, 5, 8, 15 o 20 aos.

Se habl de capacitacin pero el Grupo no fue preciso en decir cul es la capacitacinmnima que el trabajador debe tener al ingresar al mercado de trabajo en el ao 2009.

Se habl de sostenibilidad de la empresa como tarea clave del empresario pero nose dej en claro si el trabajador tambin estaba involucrado en lograr esa sostenibilidad ycmo debe cooperar para ello.

Vivimos una revolucin silenciosa, donde la direccin de muchas empresaspas de miembros de la familia a manos de gerentes profesionales y las multinacionaleshan sustituido a muchos miembros de la familia del fundador de una compaa. Lapropiedad pas a grandes empresas o, como en el hemisferio Norte, a fondos de pensin.Ser que la Responsabilidad Social Empresarial es la respuesta ante ese enfriamientode las jerarquas empresariales respecto a los diferentes pblicos de la empresa, como eltrabajador, la comunidad y el medio ambiente?

Se habl de conductas guiadas por poltica partidaria y su incidencia en la vida dela empresa pero no se analiz cmo repercute en la organizacin otra forma de hacerpoltica: la pugna por lograr puestos directivos en un sindicato o en una cmaraempresarial. Se habl de representatividad pero no se entr a discutir cmo se logra esarepresentatividad.

No obstante, si bien el Grupo se mantuvo en un campo ms terico que prctico,en las reuniones anteriores se tocaron temas que se acercan ms al concepto de buenasrelaciones laborales concretas: la distincin entre hacer poltica y hacer polticapartidaria; la desconfianza; el doble discurso. Se habl tambin de la Espada de Damocles

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que pende siempre sobre la cabeza de un dirigente sindical (damos examen cada dosaos), as como la de un empresario (el temor a perder poder de direccin). Se estingresando en el camino que lleva al objetivo de este Programa: qu podemos aconsejara quienes vienen detrs de nosotros, para que construyan un ambiente de trabajo armnico,justo y cooperativo? qu hemos aprendido con nuestra prctica? qu nos dice laexperiencia?

Por todo ellos se resolvi pasar, en esta reunin, a la etapa siguiente al deberser: lo que es. Cmo se afirman o se niegan - segn la experiencia de cada uno- losconceptos mencionados ms arriba. La riqueza de la participacin en el Grupo descansaen sus experiencias personales y las de su entorno ms cercano. No se buscanrazonamientos abstractos sino experiencias al nivel del piso del taller. A eso se apunta.

Hablar del deber ser siempre es ms fcil que hablar de la realidad concreta,mxime si los integrantes del Grupo no se conocen lo suficiente. Pero el deber ser sueleparecerse al paraso, no a la realidad. Es necesario aterrizar estos conceptos. Lapregunta en esta reunin es cmo somos para poder encontrar la brecha entre estarealidad y la otra (el deber ser). Cmo veo yo al que est enfrente. Y para ello se requierefranqueza, salir de la teora y llegar a la prctica.

Es entendible que algunos se pueden excusar y expresen que no puedengeneralizar. Hace varios aos, la Junta Nacional de Empleo contrat estudios sobre larealidad nacional. Y, curiosamente, los entrevistados decan que, en lo general, en susector, todo estaba mal, pero en lo personal y concreto decan me va bastante bien.Pero hoy faltan datos para verificar si contina esa doble visin entre lo general y loparticular. S lo que me pasa a m, pero no tengo informacin tan acabada cuando merefiero a lo general.

Como primera pregunta, se plante que se diga cmo es el otro: que el dirigentesindical diga cmo es el empresario y que ste diga cmo es el dirigente sindical. Deeste modo se empezaran a tender los puentes.

Estas fueron algunas de las concusiones a las que se llegaron:

Generar confianza es responsabilidad de todas las partes. Para que el dirigentesindical no tire piedras al patrn, debe tener buena informacin y buenacapacitacin. Y eso no siempre est en las prioridades de la empresa

Yo advierto que la dirigencia sindical negocia mucho ms desde posicionespreviamente asumidas, que a veces lo atan a un pasado que ya no existe,quedando, en muchos casos, presos de la retrica, ms que a intereses. Y es enlos intereses donde estn los puntos de acuerdo de las dos partes, y no en laconviccin que uno u otro tenga y defienda, sobre cmo debe ser la sociedadideal, la utopa, porque por suerte vivimos en una comunidad libre dondecada uno puede soar con sociedades ideales diferentes.

Perdemos mucho tiempo analizando aspectos que escapan a nuestra esfera,como la poltica o lo que piensa el gobierno de turno. El objetivo comn es quedebo sobrevivir con independencia de lo que suceda. Y se sobrevive con unmodelo de gestin. El otro tambin debe participar en ese modelo.

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Si generamos riqueza, hay que compartirla. Si hay desconfianza, es porque sepiensa que no se puede generar ms riqueza, o que no se va a compartir. Hayque entender que las cosas siempre se pueden hacer mejor, y esa conviccin telleva, luego, a compartir los resultados. Eso acerca a las partes.

Entre los dirigentes sindicales hay claramente aquellos que van a hacer polticapartidaria, o sea que sus objetivos prioritarios escapan a lo estrictamentesindical. Pero no son todos. Y tampoco hay que olvidar que los trabajadoreseligen a sus dirigentes, es decir, no hay una casta instalada para siempre, y sisus representantes consideran que la poltica partidaria afect y menoscabsu desempeo como sindicalista, no lo reeligen. Hay un principio sindicalque es la independencia respecto a la poltica partidaria. S que este principiono siempre se respeta. Ahora hay movilizaciones de trabajadores directamentevinculadas con la campaa electoral de fines del 2009. Pero el principio existe.La pregunta sera: cmo hacer para respetarlo a rajatabla?

No hay que hacer partcipe al trabajador slo en los momentos de crisis,porque de ese modo jams se lograr la actitud de pertenencia a la empresapor parte del trabajador.

A veces nos sucede que es ms fcil discutir con empresarios grandes, que conempresitas. El tamao genera caractersticas comunes y responsabilidadesmayores. Por ejemplo, que todos coincidan con el rumbo del barco.

Yo a veces veo mucha paranoia en los empresarios. Creo que hoy, ningndirigente sindical est pensando en aduearse de la direccin de la empresa;en todo caso esto es ms retrica que otra cosa. Pero muchos empresarios venese cuco en el rostro del sindicalista.

Yo tengo que crecer con lo que tengo, hacer el trabajo mejor con los diezempleados que tengo y las diez mquinas que tengo. La riqueza se conquista:cmo lo hago mejor con lo que tengo? Este pensamiento desde el principiocambia el posicionamiento, porque no se detiene la marcha ante el primerobstculo, de la infinita serie de obstculos que surgirn en la vidaempresarial. Despus que rend ms con lo que tengo, contrato ms personal,compro ms maquinaria.

Suele pensarse que en las empresas estn los que planifican y los que hacen.Por qu no pensar al revs, que se puede hacer y planificar al mismo tiempo?Creo que hoy, con la capacitacin correspondiente, todos podemos controlar,administrar y hacer. De ah se llega a la autogestin.

El tema es tender los puentes entre los que miran a la empresa con ojos delsiglo XIX y los que la observan desde el hoy, como un emprendimiento quedebe sobrevivir para beneficio de todos. Porque en Uruguay conviven lasdos miradas.

Los empresarios son diferentes, nadie es igual al otro. En mi sector es anms difcil. No puedo generalizar. Si hago una evaluacin general, el tema delas relaciones laborales est muy politizado en Uruguay. Pero lasmultinacionales no estn politizadas, aunque s lo estn las empresasnacionales.

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Tras este ejercicio, se concluy que se sigue advirtiendo una tendencia a elegir eldeber ser ms que a aterrizar los conceptos. Al fin se concluy que ese aterrizaje es yser gradual, y que en el ejercicio hubo avances.

Poltica y sindicato

El tema siguiente fue: qu caractersticas tiene el empresario politizado? Quactitudes asume?

Se manejaron estos conceptos:

El dueo de la empresa donde trabajo es un poltico y no acepta nada quevenga de este gobierno del Frente Amplio. Todo lo que se propone lo rechaza,porque considera que este gobierno castig a los empresarios. Entonces coneste patrn es imposible entablar un dilogo o generar confianza.

Una cosa es no acepto lo que viene del gobierno, pero s acato sus leyes ydecretos. No acepta, pero acata la ley.

Yo estoy en los consejos de salarios y al mismo tiempo hago poltica partidaria.Estoy en la directiva de un partido poltico y soy candidato a diputado. Perocuando voy a los consejos de salarios, tengo un cuidado especial, casi exagerado,de no teir mi actitud con la poltica, porque de otra forma, mis colegas, queexportan millones de dlares al ao de carne, me linchan.

En los consejos de salarios, lo que quiere el empresario, como mnimo, merefiero en particular a una multinacional de la que yo dirijo su rama uruguaya,son dos cosas: rentabilidad y poder de direccin. Yo voy a los consejos desalarios con esto en la mente. Y la desconfianza se genera ante cualquierpropuesta sindical que atente contra esos dos objetivos. En ocasiones sepueden plantear aumentos de salarios que afecten la rentabilidad: en tiemposde bonanza hay margen para otorgarlos, pero yo s que debo prepararmepara hacer poltica contracclica, por si viene la crisis, como efectivamentevino en el 2008. Porque los ciclos existen desde siempre. Por eso hubo empresasque pararon o cerraron. Porque cediendo ante las demandas salariales,asumieron costos fijos tan altos que las sacaron de competencia.

Hay empresas de mi sector que son manejadas con cabeza del siglo XIX, queni siquiera dejan armar sindicatos. Dentro del sector, la empresa que pagamenos es la que yo dirijo, pero los ms conflictivos son los que pagan tresveces ms que yo. Eso s: no ofrecen capacitacin, y estuvieron parados 45 daseste ao 2009 por conflictos. Yo trato de explicar a los trabajadores que losdueos de esta multinacional, si advierten problemas graves en las relacioneslaborales, ajenos a temas estrictamente sindicales, simplemente se van delpas. Hay que quebrar la desconfianza interna para evitar que se vayan. Noquieren problemas que no tengan justificacin. S que no es culpa deltrabajador, pero en este escenario tan globalizado, esa desconfianza lleva alempresario a instalarse en otro pas, si advierten conflictos irracionales einmanejables. La industria a la que pertenezco y las ramas conexas, enseguidaque se inici el gobierno del Frente Amplio, hablaron con todos los ministros.O sea la actitud empresarial fue acercarse al gobierno para no perder estas

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dos cosas, rentabilidad y poder de direccin. Pero si advierten que la pierden,se van.

Otro tema que puede mirarse desde la ptica poltica es la capacitacin. Hayquien dice que es mejor que el sindicalista est preparado pero otros piensanque si estamos ms capacitados, creamos una casta que es capaz de cualquiercosa para no abandonar ese status, aun poniendo en riesgo la sustentabilidadde la empresa. Esto tambin es una lectura poltica de las relaciones laborales.

La accin poltica partidaria ha sido dirigida por muchas Cmarasempresariales que apoyaron el golpe de Estado de 1973. No puedo vivir en elpasado, en la historia, ni puedo pensar que el empresario es un jodedor. Perodebo estar alerta, porque hay una historia detrs. A su vez sigue siendofrecuente que el empresario piense que el dirigente sindical es un comunista.En la dirigencia sindical hay claramente los que van a hacer,preponderantemente, poltica partidaria. Pero no todos. Los trabajadores eligendirigentes, no hay una casta instalada para siempre. Yo entiendo quemayoritariamente el dirigente sindical busca el inters de los trabajadores, yno la poltica partidaria. Vengo de dos gremios y siempre negociamos con eseobjetivo: el bien del trabajador.

Yo veo a los dirigentes sindicales sin visin global ni de largo plazo. Antemedidas que afectan la competitividad, apoyan al gobierno de turno aunqueel sector pierda competitividad, cuando en verdad competimos con el mundo.En esos ejemplos prima la disciplina partidaria y no la lealtad con el trabajo.Hubo medidas que afectaron a la competitividad del sector y los dirigentessindicales apoyaron al gobierno por afinidad ideolgica. Eso tambin es polticapartidaria.

Yo aqu me siento como un sapo de otro pozo. Si no nos ponemos de acuerdoen lo conceptual, no avanzaremos. Se dijo que son clave dos aspectos: a)rentabilidad y b) poder de direccin. Pero si el objetivo es otro? Larentabilidad no ser una consecuencia? Para nosotros la utilidad o rentabilidades la recompensa que le da la sociedad a la empresa por un trabajo bien hecho.Respecto al punto b), el control de la direccin, que tiene que ver con elliderazgo, nosotros manejamos el liderazgo por servicio. El dilema est entreel liderazgo verticalista y el participativo.

El doble discurso

El tema deriv hacia los riesgos del doble discurso en las relaciones laborales.

El doble discurso es otro elemento que impide la confianza. Generar confianzaes responsabilidad de las dos partes, ninguno es ms responsable que el otroen este aspecto. Para que el dirigente sindical no tire piedras debe tenerbuena informacin y buena capacitacin. Nosotros, en nuestro sector, tenemosfluidez en la informacin, pero a veces los empresarios se equivocan y hacenque las relaciones retrocedan varios casilleros. Recientemente nos plantearonque la empresa matriz de la empresa donde soy dirigente sindical estaba conun severo problema financiero. Lo analizamos y les propusimos que el 20%del sueldo lo paguen con ticket alimentacin, sin prdida salarial. Con eso

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logramos pagar a la central, donde radicaba el problema financiero. Peromientras se desarrollaba esa negociacin, donde los trabajadores estabancediendo, haciendo un sacrificio, la empresa hizo una reunin con los mandosmedios en un hotel cinco estrellas, a todo lujo. Pareca una celebracin. Fueuna flagrante incongruencia que quebr la confianza. Al otro da les dijimos:la prxima vez que nos pidan algo, lo pensaremos dos veces. La seal fuemala. Fue contradictoria. Nos piden que ahorremos, nos sacrificamos, y nosresponden con esta ostentacin.

Hay que ser coherente, sin duda, y en ese ejemplo falt la mnima coherencia.Por eso nosotros hablamos de Mejora Continua y de Calidad Total, pero noslo calidad del producto. Calidad Total es una forma de ver el mundo yentonces surge la calidad del producto con buenos costos para llegar al precioadecuado; atender bien a los clientes. Pero calidad tambin es trabajar bien,calidad es tambin la motivacin y la seguridad en la interna de la empresa yque los productos no causen dao a la sociedad. Todo eso te obliga a lacoherencia. Cuando hay calidad no hay margen para el mensaje contradictoriorecin relatado. Si estamos en un mismo barco, la empresa y sus colaboradores,tenemos como objetivo manejar ese barco rumbo a la calidad, a un cambio deenfoque. Eso genera riqueza y con ms riqueza hay ms para compartir. Cmose aumenta la rentabilidad? Porque si gans, la comparts. Hay que posicionarsede otra forma. Es necesario pensar que si la empresa hoy gana 1, hay 5 o mspara ganar. Esta actitud significa entender que las cosas siempre se puedenhacer mejor, y hay ms para ganar. Es desgastante, porque siempre estsinsatisfecho, pero eso te lleva a un cambio de perspectiva donde se compartenlos resultados. A ellos se suman los conceptos de Responsabilidad SocialEmpresarial, que permiten incidir beneficiosamente en la relacin a losdiferentes pblicos de la empresa, incluida la comunidad. Nosotros pagamoslos mejores salarios de plaza, 120 pesos la hora de promedio, y eso es porquese genera la posibilidad de pagar mejor. La mayora de las empresas aplica lagestin por verticalidad y taylorismo, pero para m ese enfoque es malo paralas condiciones de vida de las personas.

El doble discurso se visualiza en casos concretos y las normas ayudan paraevitar el doble discurso. Ahora los consejos de salarios son obligatorios, comolo fue en la administracin del Presidente Julio Mara Sanguinetti tras ladictadura. Pero cuando no era obligatorio, slo el 15% laudaba a travs de losconsejos de salarios.

Muchas veces para la empresa el trabajador representa el gasto y no unainversin; le va mal a la empresa y lo primero que atina el empresario es adespedir al empleado. Muchas veces se salvan los empresarios y no los puestosde trabajo. El dirigente empresarial se salva y el trabajador se va.

Es obvio que la persona es lo ms importante de la empresa. No es un recurso.Ningn empresario tira las mquinas - ese s un recurso - cuando le va mal.Con este enfoque, en la crisis, lo que se cuidan ms son las personas.

Hemos ido junto con los dirigentes empresariales de la compaa dondetrabajo para buscar apoyo hasta del Estado, cuando haba necesidades. Peropara hacerlo, debo tener la confianza necesaria para saber hasta dnde puedo

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seguir junto a l y no contra l. Si la coyuntura cambia, no ser mi oponente?Si el empresario no tiene normas, si no hay leyes decentes que nos amparen,si la coyuntura es propicia, cmo s que no despedirn a los dirigentessindicales? El movimiento sindical creci en este gobierno del Frente Amplioporque se dictaron normas. Aunque hay tambin ms de 700 acuerdos que selograron sin la intervencin del gobierno. Hasta dnde llega la necesidad dela intervencin del Estado? Depende de la confianza. No hagan participar alsindicato slo en la crisis; as jams se logra la pertenencia del trabajador a laempresa.

Muchas veces lo que confunde es hacer un discurso para afuera, y otropara adentro. El para afuera, que es lo que se publica en la prensa escritao se ve en la televisin, no siempre refleja el nimo de las partes cuando seacord. Es usual que haya este doble discurso, se dice una cosa diferente enlos dos lados, y entonces parece que la realidad es diferente, y el doble discursoo los mensajes contradictorios enturbian las relaciones.

En el sector salud no veo ese doble discurso. Los consejos de salarios en estesector son diferentes. En un sector de la empresa tenemos mucha mano deobra y se advierte un cambio cualitativo en los temas que preocupan. Antes ladiscusin se focalizaba exclusivamente en el salario y no en las condiciones detrabajo. Y ahora surgen otros temas, surge el tema de darles ms tiempo librea los trabajadores, aunque esto no siempre es para descansar, sino para poderacceder a otro empleo.

Parte del doble discurso es porque se arranca de malentendidos. Hoy a lagente todava la llaman recursos humanos, pero est mal aplicado el trmino.La energa elctrica es un recurso, cuando la precisamos la usamos, si no, laapagamos. No puede hablarse de recursos humanos porque la persona es loms importante en la empresa. Cuando se entiende que es mucho msimportante que la mquina y los sistemas de gestin, se capta la diferenciaentre lo que es un recurso y lo que no lo es.

En general en las empresas hay unos que planifican, y otros, los trabajadores,que son los que hacen lo que el otro planific, mientras otro grupo controla loque hicimos y otros toman correctivos, o sea, son cuatro grupos. Pero el quehace la tarea es el trabajador. Veinte planifican y 180 hacen. Hay una barreraentre los que planifican, controlan y corrigen y los que hacen. Por qu nopensar diferente, partiendo de la base de que todos en la empresa puedenhacer y planificar? De ah se llega a la autogestin. Un ejemplo lo explica mejor.Un tornero no planifica cmo exportar a Sudfrica, pero puede planificar supropio trabajo, puede corregirse cuando lo hace mal. Si adoptamos estamentalidad, cambia todo. Todos pueden controlar, administrar y hacer? Creoque s.

El miedo

Se culmin la reunin hablando del miedo, lo que, se dijo, siempre subyace enlas relaciones laborales. Se acta por temor a la prdida de posicin en el caso delempresario, o la prdida de rentabilidad, y el dirigente sindical experimenta el temorde perder el poder. Eso condiciona la forma de actuar. Los dos actan con miedos, que

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hasta cierto punto son normales. El tema es cundo el miedo deja de ser normal yobstaculiza las relaciones.

Se habl de cultura de transformacin. Esto significa que hay un enfoque quedice: dejamos todo como est, y otro dice: quiero cambiar. Son dos planos diferentes enla empresa, con dos lgicas que a veces no se comprenden una a la otra. La idea est encmo hacer para que cada uno entienda al otro, en un tiempo donde todo cambia a ritmode vrtigo. Prcticamente hay consenso de que el mundo de la post crisis ser diferenteal de antes de la crisis. O sea todos debemos habituarnos a cambios, a ceder, perdiendoel miedo al cambio. El dirigente sindical del siglo XIX no entenda al otro. Y todava haymuchos empresarios absolutistas, que no comprenden al sindicalista, porque ambos sesienten amenazados. Y ante la amenaza, surge el miedo. La nica solucin es tenderpuentes.

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IV

La confrontacinLa cuarta reunin se realiz el mircoles 19 de agosto. El objetivo del Programa

es cmo pasar a un nivel superior de relacionamiento entre el empresario y el dirigentesindical. Se parte, entonces, de una relacin que se considera deficitaria. En todo caso, sihoy es mejor que ayer, cmo sera an mejor?

Vaz Ferreira habla del paralogismo de falsa oposicin, cuando el razonamientode un individuo opone sus conceptos a otros aunque, en realidad, no sean contradictorios,o la falacia de falsa precisin, cuando se toma los significados de los trminos de unenunciado como si fueran precisos y sin ambigedad. Estas falacias entorpecen lascomunicaciones, cuando stas son clave en las relaciones laborales. O sea, es necesariosaber exactamente de lo que hablamos, y, fundamentalmente, saber que todos entiendenlo mismo respecto a los conceptos a los que nos referimos. Justamente para hablar en unlenguaje comn, en la reunin se plante la siguiente pregunta: qu entiende cada unode ustedes por confrontacin? Cundo hay confrontacin en la empresa? Y si existe,cmo se manifiesta, en hechos concretos? Ms que hablar de la confrontacin en teora,es preferible traer a la mesa casos concretos.

Estas fueron las opiniones:

Tenemos una gama de aspectos respecto a la confrontacin. Confrontamostodos los das con el otro. No s si es algo propio del uruguayo, pero losuruguayos no somos fciles de ponernos de acuerdo, como deca Latorre alla fines del siglo XIX, cuando sostena que los orientales ramos ingobernables.Se confronta en ftbol y en poltica. Se confronta por cualquier cosa. En lasempresas la confrontacin es distinta segn la empresa. Por eso creo que haybuenas confrontaciones y malas confrontaciones. Hay confrontaciones quepermiten avanzar y otras en las que nos estancamos o retrocedemos. A nosotros,por ejemplo, nos molesta confrontar con la empresa cuando sta no respeta lasnormas o los convenios. Ac en este Grupo que organiz ACDE y la FKApodemos estar en desacuerdo, pero ese disenso se da en un clima respetuoso.Me molesta discutir cuando se nos falta el respeto, cosas que se acordaronpreviamente pero luego se entendieron de otra manera, por mala fe o porfalta de precisin en los trminos. Eso es una falta de respeto. No me importaconfrontar lealmente, pero no me gusta cuando no hay integridad. En resumen,confrontar no es pelearse; es discutir, y si se hace en un marco de respeto,puede ser constructivo. Lo bravo es el yo gano-tu perds. O sea me parecesano confrontar, siempre que haya lealtad.

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Hay confrontacin destructiva cuando las dos partes no conocen ni aplicanbien los derechos y las obligaciones. Si conocemos los derechos y lasobligaciones es porque hay un marco. A veces olvidamos que frente a nosotroshay otra persona ntegra igual a nosotros, y la descalificamos a priori, conscienteo inconscientemente. El segundo elemento a tomar en cuenta es que no existeuna cultura de participacin en los mbitos de negociacin en Uruguay. Unacosa es enunciarlo, anuncio a los cuatro vientos que se van a abrir mbitos departicipacin, en lugar de hacerlo en los hechos. En ese caso la participacin seconvierte en informacin. Es el ejemplo de cuando se llama a una reunin conlos trabajadores y lo que hacen es nicamente darnos informacin, pero sinpermitirnos incidir. Da trabajo explicar qu es participar, porque es un procesode acumulacin y conocimiento de derechos y obligaciones, y conocer lanormativa. Otro elemento es la tolerancia, lo que no significa decir s a todo.sta va atada al respeto y a admitir el disenso.

Hay que analizar bien el contenido de lo que se discute, para evitar el telfonodescompuesto. La sociedad uruguaya debera iniciar y generar la verdaderacultura de la participacin, con todo lo que ella significa. Para qu? Paramejorar en algo, paso a paso. Es imprescindible saber cmo participo y paraqu participo. En Uruguay hay un ejemplo claro, el debate educativo de estosaos. ste fue participativo porque se llam a la sociedad para opinar. Pero lagente crey que lo que haban dicho estara reflejado en una ley, y como no loestaba, se sinti defraudada. Con este ejemplo se vio que unos y otros no estabanpreparados para este ejercicio o no estaban interpretando el mismo sentidocuando usaban el vocablo participacin.

El tema de la reforma educativa no es un buen ejemplo de lo que se entiendepor integrar la participacin de las partes, porque es un tema muy amplio ycomplejo, y requiere una visin-pas compartida que Uruguay no tiene.

Lo ms grave, en este sentido de la confrontacin, son las prcticasantisindicales. Pondr un ejemplo: las empresas que tienen listas negras depersonas del sindicato que no deben ser empleadas en las empresas. Esto esconfrontar de la peor manera. Descubr una lista negra a cuyos integrantesno los empleaban en ningn cargo del sector. Incluso la lista negra abarcabaa miembros de la familia del trabajador. Ac hasta el ao 2006, cuando sepromulg la ley de libertad sindical, no haba proteccin al sindicato, cosa ques haba en otros pases. Todo esto estimulaba la confrontacin en su peoracepcin.

Lo grave es cuando se polariza y las partes ven al otro como enemigo. Si elempleador no respeta la integridad del otro, es imposible. El Estado durantemuchos aos no favoreci la negociacin colectiva. El Estado no convocabalos consejos de salarios. Era todo bipartito. En esa poca se perdi la culturade la negociacin colectiva.

Discrepo con lo que se dijo de que intervenga ms el Estado. Si hay voluntadde las partes, en relaciones laborales, no se requieren leyes, no se requierenconsejos de salarios, porque generamos un entrenamiento en la negociacin.En algunos sectores es diferente porque hay un requerimiento diferente, porejemplo en las actividades donde el Estado fija el precio, cuando es imperativa

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su presencia. Pero en nuestro sector, funcionamos bien y crecimos sin consejosde salarios, sin un padrino que nos diga lo que tenemos o no tenemos quehacer. Y respecto a los derechos y las obligaciones, enfatizo que en Uruguaypretendemos tener muchos derechos pero sin ninguna contraprestacin, sinobligaciones. Le un artculo recientemente donde se indicaba que en espaoly las lenguas latinas, en Google figuran decenas de acepciones para los derechosy slo una para las obligaciones, mientras que en los pases nrdicos esexactamente al revs.

Hay confrontacin cuando se pierde la confianza y la sutileza. Hayconfrontacin cuando no hay franqueza, honestidad, equidad; cuandopredomina la soberbia, y no la humildad; cuando hay intolerancia y no haypaciencia. Para m es muy fcil ponerme de acuerdo con el otro, a diferenciade lo que se ha dicho hoy, que los uruguayos somos confrontativos casi pornaturaleza. Es una actitud y una postura especial que si no se tiene, se puedeaprender.

Una tarea gerencial clave es fijar el marco de las condiciones de borde: stees un trmino de las matemticas, que significa el marco que no se puede tocar.Claridad en presentar las condiciones de borde, porque esas condiciones nose tocan. Establecer claramente a dnde se dirige el barco, negociando lascondiciones iniciales. Lo explico con un ejemplo: la bala y el revlver estndados, yo los tengo a priori, pero adnde dirijo la bala? Hay condicionesganar-ganar, y ah es a donde vamos, a donde se dirige el proyectil. Hoy unadministrador debe satisfacer a todos los pblicos de la empresa. Estos pblicosson los clientes, los colaboradores o empleados, los accionistas, la comunidady los proveedores. Esos son los cinco pblicos. Los cinco deben estar satisfechosen forma simultnea. Si no, el que qued insatisfecho te castiga. Ah surge lanecesidad de sutileza o tolerancia. El cliente quiere calidad y precio; el empleadoquiere remuneracin y crecer como persona; todos quieren crecer comopersonas, cosa que a veces se olvida. Tras un ao soy mejor persona, msmadura, y esto no se logra slo con salario, sino con crecimiento. Al accionistaslo le interesa ganar dinero. A la comunidad le interesa la ResponsabilidadSocial Empresarial. Con los proveedores tambin se puede buscar el vnculoganar-ganar.

El Norte y el Sur

Ante la alusin a las diferencias entre el lenguaje del Norte y el Sur, el Grupo secentr en ese tema.

Hay una diferencia entre los nrdicos y los latinos, en particular cmo manejanla confrontacin de las ideas en las negociaciones. Los nrdicos presentan unaidea, y si es buena, sobrevive; si se puede mejorar, mejor, pero si tras ladiscusin resulta claro que es una mala idea, nadie va a morir abrazado a ella.Los del Norte lo tienen muy claro, son muy pragmticos, y lo hacen conrespeto. Cuando se confronta en los pases del Sur, en cambio, es al revs: noimporta la idea, sino la persona que la dijo. En el Norte van por la mejor idea,y no por el que la dijo. En la confrontacin en los pases del Sur siempre setermina faltando el respeto al que la dijo.

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Creo que esa visin del Norte y el Sur es muy maniquea.

Por eso las condiciones de borde, el marco, deben estar claros. El modelode gestin te da el marco. Y para todo esto se requiere transparencia, compartirtodo, incluso los nmeros. No puede ser que en lugar de confrontar,construyamos? Si est el marco, es fcil construir las condiciones. Si esascondiciones son falsas, en cambio, no se puede.

El tema de la confrontacin depende de las personas, no de las culturas. Sitienen preconceptos, o una excesiva ideologizacin, eso dificulta mucho. Antesse crea que la empresa slo quera ganar a costa del trabajador. Y eso setransform en prejuicio.

En nuestra empresa hubo menos de 10 despidos en 25 aos. La actitud de laspersonas es clave. O sea no hubo esos prejuicios.

Un elemento que fomenta la confrontacin son los rasgos de personalidaddel que lleva adelante la negociacin, y esto no tiene mucho que ver con lacultura, ni con el Norte o el Sur. A modo de ejemplo es perjudicial el afn deprotagonismo, o la falta de cultura de negociacin que est signada por lainmediatez, cuando lo que se requiere es paciencia, autocrtica.

Un tema que genera confusin son las diferentes formas en que se da laparticipacin. Si hay participacin, hay delegacin. Yo debo otorgar laautoridad para que mi representante decida. Pero cuando uno asume laparticipacin, hay una gran responsabilidad. Si participo, yo me hagoresponsable por las cosas que hago y digo, yo o mi representante.

La confrontacin desde el ngulo negativo. Ocurre cuando el que negociaacta ms para la platea, y en el proceso de la confrontacin se pierde elobjetivo. Para superar esa confrontacin hay que priorizar la confianza y elrespeto para no dejar que nos avasallen con presiones exgenas, de personasque no tienen la misma informacin de los que estn

kas_19351-1522-4-30 (1)

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