Kasus 8-2Copley Manufacturing Company

Copley Manufacturing Company telah memulai perencanaan formal tingkat korporat pada tahun 1981. Sistem perencanaannya dimodifikasi pada tahun 1982 dan dimodifikasi kembali pada tahun 1983. Eksekutif perusahaan meninjau pengalaman dari ketiga tahun tersebut untuk melihat pelajaran yang dapat diambil yang akan mengarah pada sistem perencanaan yang lebih baik. Copley telah tumbih cukup stabil dalam ukuran dan profitabilitas sejak didirikan pada tahun 1919, pertumbuhannya sangat pesat pada akhir tahun 1960-an dan 1970-an. Hampir sepanjang seluruh sejarahnya, perusahaan tersebut terutama merupakan produsen alat-alat pemotong dengan lini yang luas serta komponen dan perlengkapan terkait, dan Divisi Alat Pemotong pada tahun 1983 adalah divisi terbesar. Pada tahun 1983, ada delapan divisi operasi lainnya, masing-masing membuat dan menjual satu lini produk yang dikembangkan oleh departemen riset korporat. Divisi-divisi tersebut memiliki otonomi yang cukup besar. Volume penjualan di tahun 1983 adalah sebesar $700 juta, laba bersihnya $42 juta, dan ada 17.000 karyawan.

Pengenalan ke Perencanaan FormalUsaha perencanaan formal ditingkat korporat adalah perkembangan dari perkejaan yang diinisiasi oleh Russell A. Wilde, pada pertengahan tahun 1977. Wilde adalah kepala dari departemen pengembangan komersial Divisi Presipitator dan telah terlibat dalam usaha divisi tersebut yang dimulai pada tahun 1977 untuk merencanakan kedepan . Usaha Wilde ditingkat korporat sebenarnya dimulai sebagai pencarian perusahaan-perusahaan yang akan diakuisisi, karena manajemen puncak menganggap pertanyaan kncinya adalah bagaimana sebaiknya perusahaan melakukan diversifikasi? dalam waktu enam bulan, wilde berargumentasi bahwa pertanyaan yang penting seharusnya adalah apakah tujuan perusahaan dan apa potensi perusahaan?.Prediksi 10 tahun kedepan mengindikasikan bahwa banyak dari pasar Copley telah mapan, bahwa labanya benar-benat sensitif terhadap pergerakan siklus dan sejumlah besar arus kas dapat diharapkan di tahun-tahun mendatang.Pada akhir tahun 1980, Sagan (direktur dari pengembangan korporat) melapor kepada Albert (wakil presiden eksekutif), dengan mudah menyetujui bahwa perencanaan formal reguler sebaiknya menjadi bagian dari gaya hidup manajemen di Copley. Mereka didorong untuk bekerja kearah ini ketika Samuel K.Savage (ketua dewan direksi) menyarankan bahwa Copley sebaiknya melakukan prediksi penjualan 5 tahunan.

Usaha Tahun 1981Komite perencanaan korporat dibentuk pada bulan februari 1981 oleh Albert guna memandu perpindahan ke arah proses perencanaan formal reguler.Komite perencanaan bertemu hampir setiap minggu untuk beberapa bulan kemudian dan diserang oleh dua pertanyaan utama:1. Dengan proses apa sebaiknya perencanaan yang diformalisasikan ditanamakan dalam Copley?2. Apa cita-cita korporat yang sesuai untuk Copley?Satu tahun kemudian, diawal tahun 1982, tidak ada jawaban untuk pertanyaan kedua, tetapi keputusan dibuat mengenai pertanyaan pertama.

Kunjungan oleh Grup KorporatKonsep dari aktifitas perencanaan formal diperkenalkan oleh organisasi tersebut melaluiserangkaian kunjungan ke divisi-divisi tersebut oleh grup korporat yang dimulai dari tanggal 6 juni. Komposisi grup ini melibatkan Albert dan Segan. Dalam pertemuan perkenalan ini, Albert menjelaskan pentingnya usaha perencanaan dan Segab menjelaskan rinciannya. Divisi-divisi diminta untuk menghasilkan rencana lima tahun per tanggal 1 oktober 1981. Divisi diberikan wewenang untuk memutuskan siapa yang akan melakukan apa dalam proses tersebut dan dalam format apa rencana akhir akan dipresentasikan. Grup staf korporat juga diperintahkan untuk menyerahkan rencana.

Pertemuan Tinjauan PerencanaanPertemuan-pertemuan untuk meninjau rencana divisional diadakan di bulan November dan Desember. Masing-masing divisi bebas untuk membawa siapa yang mereka inginkan ke tinjauan perencanaan mereka. Selain perwakilan divisi yang sedang ditinjau dihari tersebut tidak diundang untuk hadir.

Pertemuan Respons terhadap PerencanaanDalam pertemuan ini, komite perencanaan memberikan komentar atas presentasi individual kepada manajer umum divisi. Divisi-divisi tersebut mengharapkan suatu reaksi dari manajemen korporat sejak tinjauan perencanaan, dan pertemuan respons didesain untuk memenuhi harapan tersebut.Dikutip dalam memorandumnya Albert mengucapkan terimakasih atas partisipasi semua divisi dan menyatakan keinginan akan kemajuan yang kontinu dalam membuat perencanaan menjadi gaya hidup manajer Copley.

Perubahan Organisasional Tahun 1982Pada tahun 1982 sejumlah perubahan organisasional mempengaruhi perencanaan secara signifikan. Yang paling utama adalah pengangkatan Albert menjadi presiden dibulan Maret. Fungsi perencanaan korporat mengikuti Albert yaitu terus melapor secara langsung kepadanya.

Awal dari Aktivitas Perencanaan Tahun 1982Berbeda dengan orientasi angka dari usaha perencanaan tahun 1981, Sagan merekomendasikan peningkatan tekanan pada konsep strategis di tahun 1982. Setelah sejumlah diskusi, komite perencanaan kemudian memutuskan untuk memisahkan siklus perencanaan formal menjadi tiga fase. Fase pertama, akan dilaksanakan dimusim semi, dinamakan fase Pengembangan Strategi. Fase kedua, atau fase kuantitatif, akan meringkas, selama musim gugur, implikasi keuangan dan sumber daya manusia dari strategi yang dipilih di fase pertama. Fase terakhir atau fase tindakkan, akan bertujuan untuk menerjemahkan hasil dari perencanaan menjadi program tindakkan yang spesifik.Rencana strategis divisi dipresentasikan ke manajemen korporat oleh masing-masing divisi dalam suatu pertemuan tinjauan dan kemuadian dievaluasi dalam pertemuan respons. Tidak seperti tahun 1981, ketika pertemuan-pertemuan tersebut dilaksanakan dengan tenggang waktu satu bulan, pertemuan-pertemuan ini di tahun 1982 langsung dilaksanakan pada hari yang sama.

Perkembangan Lebih Lanjut di Tahun 1982Beberapa perkembangan akan menghalangi kemajuan dari usaha perencanaan di tahun 1982. Dikarenakan adanya presiden baru, yang memperkenalkkan 7 orang ke posisis eksekutif korporat yang baru. Perubahan-perubahan dalam manajemen puncak ini secara temporer mengganggu usaha perencanaan. Pada tahun 1981, perusahaan telah melaporkan penjualan dan laba tertingginya sepanjang sejarah. Laporan tahunan menyatakan bahwa prospeknya adalah tahun 1982 yang kuat. Tetapi industri lalat-alat mesin akan menderita dari kondisi pasar yang mengalami depresi. Penjualan turun sebesar 1,6% dari tahun 1981; laba per saham turun 35,8%. Usaha-usaha untuk mengatasi kondisi bisnis yang tidak menguntungkan menjadi pekerjaan yang dominan bagi eksekutif lini kunci. Pada tanggal 11 juli, setelah penyelesaian fase pengembangan strategi dari siklus awal, komite perencanaan bertemu untuk mempertimbangkan usaha perencanaan utuk sisa tahun 1982. Dengan memandang perkembangan yang dinyatakan diatas, komite memutuskan untuk menghentikan kelanjutan dengan fase kuantitatif yang awalnya dijadwalkan untuk musim gugur. Tetapi komite tersebut merekomendasikan bahwa departemen staf mulai dengan proses perencanaan dengan menganalisis hasil masa lalu dan mengindentifikasikan sumberdaya, kekuatan, kelemahan, masalah-masalah utama, dan kesempatan-kesempatan utama bagi divisi mereka. Albert menyetujui rekomendasi tersebut. Komite cita-cita korporat juga mengurangi usahanya untuk membuat suatu pernyataan mengenai cita-cita korporat.Manajemen puncak mengumumkan perencanaan jangka panjang masih berlaku. Dalam suatu surat kepada manajer divisi, Albert menjelaskan keputusan untuk memotong perencanaan formal dan menekankan bahwa tidak ada suatu yang akan dibiarkan menghalangi penyelesaian pekerjaan perencanaan di tahun 1983. Ia menegaskan maksudnya untuk menekankan perencanaan di Copley dalam pernyataan presiden dilaporan tahunan 1982 : perencanaan jangka panjang akan menjadi gaya hidup di perusahaan kami. Dengan media ini kami menetapkan cita-cita yang spesifik, mengalokasikan sumber daya dari bakat dan uang, dan mengukur kemajuan kami. Akan ada peningkatan dalam peekanan terhadap delegasi tanggung jawab dan dalam pengukuran kinerja terhadap cita-cita yang telah diterapkan sebelumnya.

Situasi di tahun 1983Copley Company pulih secara keuangan di tahun 1983 dengan peningkatan sebesar 6.2% dalam penjualan bersih dan keuntungan 58 sen dalam laba persaham. Komite cita-cita perusahaan pada awalnya dibentuk tidak aktif di akhir tahun 1982 dan awal 1983, tetapi sagan terus bekerja secara independen dengan albert untuk tugas itu. Sesuai dengan aktivitas-aktivitas tersebut, albert menyatakan bahwa harapan korporat meliputi pertumbuhan kaba tahunan minimum sebesar 10% dan tingkat pengembalian atas ekuitas sebesar 12,5%.