Mục lục

LỜI MỞ ĐẦU..................................................................................................2

Phần 1: Sự cần thiết phải hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân lực trong một

tổ chức:..............................................................................................................4

1.1 Các khái niệm:...........................................................................................4

1.1.1 Tuyển dụng:......................................................................................4

1.1.2 Tuyển mộ:.........................................................................................4

1.1.3 Tuyển chọn:......................................................................................4

1.2 Quy trình tuyển dụng...............................................................................4

1.3 Các nhân tố ảnh hưởng đến quá trình tuyển dụng:................................12

1.4 Các chỉ tiêu đánh giá tuyển dụng:.........................................................12

1.5 Sự cần thiết hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân lực trong tổ chức:........13

Phần 2: Hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân lực tại Ngân hàng Nông

nghiệp và Phát triển Nông thôn Việt Nam:.................................................14

2.1 Giới thiệu tổng quan..............................................................................14

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển:.................................................14

2.1.2 Cơ cấu tổ chức................................................................................15

2.1.3 Nhiệm vụ của Chi nhánh và tình hình hoàn thành nhiệm vụ.........20

2.1.4 Đặc điểm về lao động:....................................................................21

2.1.5 Đặc điểm về máy móc thiết bị và đặc điểm kinh doanh khác:.......23

2.2 Hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân lực tại Chi nhánh Bách Khoa -

Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Việt Nam:.....................28

2.2.1 Kết quả tuyển dụng qua các năm trở lại đây:.................................28

2.2.2 Quy trình tuyển dụng của Chi nhánh:........................................28

2.2.3 Các nhân tố ảnh hưởng đến kết quả tuyển dụng.............................32

2.2.4 Hiệu quả chất lượng tuyển dụng.....................................................33

Phần 3: Giải pháp........................................................................................33

LỜI MỞ ĐẦU

Ngày nay, xây dựng được một thương hiệu có vai trò rất quan trọng

trong môi trường cạnh tranh không chỉ trong nước, mà còn thời kỳ cơ chế mở

cửa do đó hàng loạt các công ty nước ngoài đã và đang dần xâm chiếm thị

trường nội địa. Thương hiệu nó như một tài sản vô hình của doanh nghiệp

không thể đo lường trước được những gì nó đem lại cho doanh nghiệp. Chính

vì lẽ đó mà thương hiệu CTCP X20 mặc dù đã được xây dựng và khẳng định

trên thị trường nước ngoài qua các mặt hàng xuất khẩu – đảm bảo chất lượng

hay như các mặt hàng phục vụ quân đội. Tuy nhiên, cùng với xu hướng đa

ngành đa nghề kinh doanh, mục tiêu trở thành một công ty đa thương hiệu.

Với lợi thế là một công ty hoạt động lâu năm, nắm bắt rõ nhu cầu tiêu dùng về

hàng may mặc của nước ta rất phong phú vì thế mà các hoạt động phục vụ

cho dân dụng ra đời. Nhưng đến nay nó vẫn chưa được quá nhiều người biết

đến cụ thể là mặt hàng áo sơ mi. Một sản phẩm mà thích hợp cho mọi thời

đại. Thêm nữa thị trường nội địa – màu mỡ , khách hàng là nam giới hiện nay

đang được quan tâm rất nhiều thông qua các sản phẩm làm đẹp cho bản thân.

Và với mong muốn góp phần phong phú mặt hàng, thương hiệu hơn trong sự

lựa chọn phong phú về sản phẩm áo sơ mi cho nam giới vì thế mà tôi quyết

định lựa chọn đề tài” Kế hoạch marketing phát triển áo sơ mi nam của công ty

cổ phần X20 trên địa bàn thành phố Hà Nội “

Phương pháp nghiên cứu: sử dụng phương pháp phỏng vấn điều tra

qua bảng hỏi kết hợp với phỏng vấn trực tiếp, phương pháp thu thập dữ liệu

thứ cấp

Kế hoạch marketing cho sản phẩm áo sơ mi của CTCP X20 được thiết

lập dựa trên cơ sở lý thuyết của ông Philip Kotler trong cuốn “ Quản trị

marketing “. Đồng thời tụi cú sử dụng nhiều phương pháp nghiên cứu

marketing: thông qua phỏng vấn điều tra phát vấn để tìm hiểu hành vi mua

hàng từ đó đưa ra những đánh giá và phân tích để đánh giá khách hàng mục

tiêu.

Đối tượng nghiên cứu: Trong nội dung đề tài nghiên cứu này sẽ tập

trung nghiên cứu vào các vấn đề như: các điều kiện nguồn lực của CTCP X20

để thực hiện cùng với các yếu tố về nhu cầu thị trường, cạnh tranh, yếu tố. Để

từ đó xây dựng kế hoạch, chiến lược đưa sản phẩm ra thị trường gồm: định

hướng chiến lược và các giải pháp marketing – mix cho sản phẩm áo sơ mi.

Phạm vi nghiên cứu bao gồm có:

Thời gian nghiên cứu: Nghiên cứu những kết quả những hoạt động

marketing mà CTCP X20 cụ thể là xí nghiệp thương mại đã tạo được trong

suốt thời gian từ khi sản xuất và kinh doanh sản phẩm áo sơ mi cho đến nay

năm 2009.

Không gian nghiên cứu: công tác xây dựng kế hoạch marketing tại

công ty cổ phần X20

Mục tiêu của đề tài: Xây dựng một bản kế hoạch marketing hoàn

chỉnh góp phần tăng tốc độ tiêu thụ sản phẩm hơn nữa thông qua mức độ

nhận biết thương hiệu về công ty cổ phần X20 của người dân trên địa bàn

thành phố Hà Nội . Đồng thời làm cơ sở cho sự phát triển thuận lợi về các sản

phẩm mới của thương hiệu Gatexco 20 sau khi ra đời

Phần 1: Sự cần thiết phải hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân lực trong một tổ chức:

1.1 Các khái niệm:

1.1.1 Tuyển dụng:

Là một quá trình bao gồm tuyển mộ và tuyển chọn

1.1.2 Tuyển mộ:Là quá trình thu hút những người xin việc có trình độ từ lực lượng lao

động xã hội và lực lượng lao động bên trong tổ chức.

1.1.3 Tuyển chọn:

Là quá trình đánh giá các ứng viên theo nhiều khía cạnh khác nhau dựa

vào các yêu cầu của công việc, để tìm được những người phù hợp với yêu cầu

đặt ra trong số những người đã thu hút được trong quá trình tuyển mộ.

1.2 Quy trình tuyển dụng

* Tuyển mộ

Quy trình tuyển mộ gồm có các bước sau:

Bước 1: Xây dựng chiến lược tuyển mộ

Tuyển mộ là chức năng cơ bản của quản trị nguồn nhân lực. Phòng

nguồn nhân lực có chức năng quảng cáo và thông báo tuyển người, sàng lọc

người xin việc. Phòng nguồn nhân lực là cơ quan tham mưu cho các cấp lãnh

đạo trong tổ chức ( Ban giám đốc, Hội đồng quảng trị, Giám đốc công ty,

Tổng công ty…) về việc hoạch định các chính sách tuyển mộ, kinh phí tuyển

mộ, các mục tiêu tuyển mộ cụ thể. Phòng nhân lực chịu trách nhiệm hầu hết

các hoạt động tuyển mộ của tổ chức, khuyến nghị các chính sách lên cấp lãnh

đạo và quản lý các cấp về xây dựng chiến lược và quy trình quảng cáo tìm

người xin việc, thu thập các thông tin từ người xin việc, lựa chọn và sàng lọc

các thông tin này, để đưa ra được những người có đủ các phẩm chất đáp ừng

được các yêu cầu do công việc đòi hỏi, để có khả năng được lựa chọn. Phòng

nhân lực cũng chịu trách nhiệm việc đánh giá quá trình tuyển mộ, nghiên cứu

để đưa ra những quy trình tuyển mộ có hiệu quả nhất.

Chiến lược tuyển mộ bao gồm các nội dung sau:

+ Lập kế hoạch tuyển mộ:

Trong hoạt động tuyển mộ, một tổ chức cần xác định xem cần tuyển bao

nhiêu người cho từng vị trí cần tuyển. Tổ chức cần tuyển mộ được số người

nhiều hơn số người họ cần thuê mướn. Các tỷ lệ sàng lọc giúp cho tổ chức

quyết định được bao nhiêu người cần tuyển mộ cho từng vị trí cần tuyển. Các

tỷ lệ sàng lọc thể hiện mối quan hệ về số lượng các ứng viên còn lại ở từng

bước trong quá trình tuyển chọn và số người sẽ được chấp nhận vào bước tiếp

theo. Trong kế hoạch tuyển mộ chúng ta phải xác định được các tỷ lệ sàng lọc

chính xác và hợp lý.

+ Xác định nguồn và phương pháp tuyển mộ:

Để tuyển mộ được đủ số lượng và chất lượng người lao động vào các vị

trí việc làm còn thiếu người, tổ chức cần cân nhắc, lựa chọn xem ở vị trí công

việc nào nên lấy người từ bên trong tổ chức và vị trí nào nên lấy người từ bên

ngoài tổ chức và đi kèm với nó là phương pháp tuyển phù hợp.

* Nguồn nhân lực bên trong tổ chức:

Đối với những người đang việc trong tổ chức, khi ta tuyển mộ những

người này làm việc tại vị trí cao hơn vị trí mà họ đảm nhận là ta đã tạo ra

được động cơ tốt cho tất cả những người làm việc trong tổ chức. Vì khi biết sẽ

có cơ hội họ sẽ làm việc tốt hơn và sẽ làm tăng sự thỏa mãn đối với công việc,

sẽ tăng được tình cảm và sự trung thành với tổ chức.

Ưu điểm:

Những người này đã quen với công việc trong tổ chức, họ đã qua thử

thách về lòng trung thành và họ đã quen với công việc, quá trình làm việc vì

thế mà diễn ra liên tục không bị gián đoạn, hạn chế một cách tối đa các quyết

định sai trong đề bạt và thuyên chuyển lao động

Nhược điểm:

+ có thể tạo ra những biểu hiện không phục, không hợp tác với lãnh đạo,

dẫn đến xung đột tâm lý như chia bè phái, gây mâu thuẫn nội bộ.

+ đối với những tổ chức có quy mô vừa và nhỏ thì sử dụng nguồn này

không thay đổi được chất lượng lao động.

* Nguồn nhân lực từ bên ngoài tổ chức: là những người mới đến xin việc

gồm:

+ những sinh viên đã tốt nghiệp các trường đại học, cao đẳng, trung học,

và dạy nghề

+ những người đang trong thời gian thất nghiệp, bỏ việc cũ

+ những người đang làm việc tại tổ chức khác

Ưu điểm :

+ họ có kiến thức tiên tiến, có cái nhìn mới mẻ hơn về mọi vấn đề.

+ có khả năng thay đổi cách làm cũ của tổ chức mà không sợ những

người trong tổ chức

Nhược điểm:

+ tuyển người ở ngoài tổ chức sẽ mất thời gian để hướng dẫn họ làm

quen với công việc.

+ Nếu chúng ta thường xuyên tuyển người ở bên ngoài tổ chức ( nhất là

trong việc đề bạt, thăng chức) thì sẽ gây tâm lý thất vọng cho những người

trong tổ chức.

+ thậm chí nếu ta tuyển mộ những người đã làm việc ở các đối thủ cạnh

tranh thì phải chú ý đến các điều bí mật của đối thủ cạnh tranh, nếu không họ

sẽ kiện

* Xác định nơi tuyển mộ và thời gian tuyển mộ:

Một trong những yếu tố quyết định sự thành công của quá trình tuyển là

lựa chọn nơi để tuyển mộ.

Vì vậy khi xác định nơi tuyển mộ ta cần chú ý một vài điểm sau:

+ Các tổ chức cần xác định rõ thị trường lao động quan trọng nhất của

mình mà ở đó có nhiều đối tượng thích hợp nhất cho công việc tương lai.

+ Phân tích lực lượng lao động hiện có để từ đó xác định nguồn gốc của

những người lao động tốt nhất

+ Tuy vậy, việc lựa chọn quá nhiều một nguồn sẽ làm mất đi tính đa

dạng, phng phú trong nguồn tuyển mộ

Khi địa điểm tuyển mộ đã được thống nhất thì việc tiếp theo là chúng ta

xác định ra thời gian và thời điểm tuyển mộ. Để làm việc này thì ta phải lập

kế hoạch cho thời gian trước mắt và lâu dài. Và kế hoạch thời gian tuyển mộ

phải căn cứ vào mục tiêu của tổ chức đã xây dựng

Tìm kiếm người xin việc:

Quá trình tìm kiếm người xin việc có vị trí quan trọng, đó được quyết

định bởi các phương pháp thu hút người xin việc.Việc thu hút được những

người lao động có trình độ cao trên thị trường cạnh tranh là vô cùng khó

khăn. Chính vì vậy mà tổ chức phải đưa ra các hình thức quảng cáo, kích

thích hấp dẫn thu hút để có thể tuyển được những người phù hợp với yêu cầu

công việc với mục tiêu là tuyển được người tài và đảm bảo họ sẽ làm việc lâu

dài trong tổ chức.

+ Hình ảnh đẹp về một tổ chức luôn gây nên sự chú ý hàng đầu với bất

kỳ người lao động nào. Chính vì thế để có được một ấn tượng mạnh về tổ

chức thì ta phải truyển tải các hình ảnh đẹp có lợi cho tổ chức và vẽ ra được

viễn cảnh tương lai về tổ chức. Tuy nhiên việc nói quá tốt về tổ chức mà quá

xa với thực tế thì có thể gây ra tâm lý thiếu tin tưởng, vỡ mộng cho những

người được nhận vào làm việc. Kinh nghiệm cho thấy rằng khi người lao

động được cung cấp các thông tin đúng với thực tế thì số người nộp đơn xin

việc không giảm và tỷ lệ bỏ việc giảm rõ rệt so với việc cung cấp thông tin

hơi quá tốt so với thực tế.

+ Việc tiếp theo là xác định các cán bộ tuyển mộ hiệu quả. Vì họ là

người quyết định đến chất lượng của quá trình tuyển mộ, họ đại diện duy nhất

cho tổ chức. Người xin việc coi những người này là hình mẫu của họ, do đó

cán bộ tuyển mộ cần phải đảm bảo các yếu cầu nhất định như: có phẩm chất

đạo đức tốt, am hiểu công việc chuyên môn, hiểu cặn kẽ kỹ thuật tuyển chọn,

có đủ các kiến thức, kỹ năng về các lĩnh vực như tâm lý xã hội, công nghệ và

kỹ thuật, tâm lý lao động, kỹ năng trắc nghiệm, phỏng vấn.v.v..

Đồng thời cán bộ tuyển mộ cần phải chú ý đến một số điểm như: Quan

tâm đến người xin việc với tư cách là cá nhân, người tuyển mộ phải nhiệt tình,

người tham gia phỏng vấn phải hội đủ các tố chất về nhân cách, kỹ năng nghề

nghiệp, kinh nghiệm làm việc, am hiểu về vấn đề xã hội của lao động. Phải

tạo ra bầu không khí tâm lý thân thiện. Cân đối giữa hỏi và nghe các ứng

viên.

* Tuyển chọn:

Quá trình tuyển chọn là một quy trình gồm nhều bước, mỗi bước trong

quá trình được xem như hàng rào chắn để sàng lọc loại bỏ những ứng viên

không đủ điều kiện đi tiếp vào bước sau. Số lượng bước trong quá trình tuyển

chọn không phải là cố định mà nó tùy thuộc vào mức độ phức tạp của công

việc khi tuyển chọn lao động, tính chất của loại lao động cần tuyển chọn. Để

được nhận vào làm việc thỡ cỏc ứng viên phải vượt qua được tất cả bước

trong quá trình tuyển chọn đề ra. Để đánh giá ứng viên của mình có nhiều tổ

chức thực hiện các cách khác nhau. Có những tổ chức loại bỏ ứng viên không

thích hợp qua từng bước, trong khi có một số tổ chức thì lại thực hiện cho ứng

viên tham gia toàn bộ quá trình tuyển chọn cho tới khi chọn được ứng viên

phù hợp nhất.

Các bước cụ thể của quá trình tuyển chọn như sau:

Bước 1: Tiếp đón ban đầu và phỏng vấn sơ bộ:

Là buổi gặp gỡ đầu tiên giữa các nhà tuyển chọn và các ứng viên. Bước

này nhằm xác lập mối quan hệ giữa người xin việc và người sử dụng lao

động, đồng thời bước này cũng xác định được những cá nhân có tố chất và

khả năng phù hợp với công việc hay không để từ đó ra những quyết định có

tiếp tục mối quan hệ với ứng viên đó hay không. Nếu phát hiện các cá nhân

không đáp ứng được yêu cầu công việc thì loại bỏ ngay, tuy nhiên để ra quyết

định này cần một thỡ cỏc tiêu chuẩn cần xây dựng một cách rõ ràng. Vì khi

phỏng vẫn sẽ không tránh được lỗi chủ quan của người phỏng vấn.

Bước 2: Sàng lọc qua đơn xin việc:

Đơn xin việc là nội dung quan trọng của quá trình tuyển chọn.

Thông qua đơn xin việc được thiết kế theo mẫu và người xin việc điền

vào đó, nhà tuyển dụng có thể nắm được các thông tin đáng tin cậy về các

hành vi hoạt động trong quá khứ cũng như các kỹ năng, kinh nghiệm và kiến

thức hiện tại, các đặc điểm tâm lý cá nhân, các kỳ vọng, ước muốn và các khả

năng đặc biệt khác

Đơn xin việc là cơ sở của các phương pháp tuyển chọn khác như phỏng

vấn, cung cấp tên, nơi đã làm việc, các hồ sơ nhân sự khác.

Chú ý khi thiết kế đơn xin việc nên lựa chọn những thông tin cần phải

có, nội dung thông tin thu được phải mang tính toàn diện, tính chính xác để

người xin việc trả lời đỳng cỏc yêu cầu đề ra.

Ngoài những ưu điểm như trên thì đơn xin việc cũng không tránh khỏi

một vài nhược điểm như:

+ là một thủ tục khách quan nên không thể thay thế cho một cuộc gặp gỡ

trực tiếp giữa người xin việc với người đại diện công ty

+ chỉ hỏi được một số hạn chế các vấn đề do vậy nó mất đi tính đa dạng

và phong phú của quá trình làm việc, kinh nghiệm người xin việc, họ không

thể lý giải được kỹ lưỡng những vấn đề họ đã làm trong quá khứ.

+ người xin việc chỉ nói tốt cho bản thân họ trong đơn xin việc

Bước 3: Các trắc nghiệm nhân sự trong tuyển chọn:

Nhằm giúp cho nhà tuyển chọn nắm được các tố chất tâm lý, khả năng,

kỹ năng và các khả năng đặc biệt khác của các ứng viên khi mà các thông tin

về nhân sự khác không cho ta biết được một cách chính xác đầy đủ. Hay nói

cách khác Bước 3 này sẽ khắc phục được các nhược điểm của Bước 2 như

trên.

Qua đó mang lại những kết quả khách quan về các đặc trưng tâm lý của

con người, cách đặc trưng đặc biệt trong thực hiện công việc của từng cá

nhân, các công việc có tính chất đặc thù.

Hiện có rất nhiều loại trắc nghiệm do dó việc sử dụng loại trắc nghiệm

nào là không hề dễ. Vì vậy để đánh giá các khía cạnh của ứng viên người ta

sử dụng các bài trắc nghiệm bằng chính công việc mà sau này các ứng viên

phải làm, hoặc bài trắc nghiệm mẫu. Thông thường người ta chia trắc nghiệm

nhân sự ra các loại trắc nghiệm sau:

+ trắc nghiệm thành tích:

Nhằm đánh giá xem cá nhân nắm vững nghề nghiệp, hiểu biết nghề đến

mức nào, thành tích họ đạt được cao thấp như thời gian hoàn thành công việc,

điểm bài thi, bài kiểm tra…Tùy theo từng nghề từng công việc mà xây dựng

các bài trắc nghiệm cho phù hợp.

+ trắc nghiệm về năng khiếu và khả năng:

Nhằm chỉ ra xem cá nhân nào đã học tốt trong đào tạo, sẽ thực hiện tốt

công việc trong tương lai, tiếp thu tốt các kiến thức mới.

+ trắc nghiệm tính cách và sở thích:

Nhằm phỏt hiờn ra các đặc điểm tâm lý cá nhân người lao động như các

loại khí chất, những ước mơ, nguyện vọng của các ứng viên, những ước

muốn, đề nghị….Mỗi người sẽ có mốt khí chất khác nhau và sẽ tương ứng với

thuộc tính tâm lý khác nhau như tốc độ phản ứng, kích thích, tính thăng bằng,

xúc cảm, tính cứng rắn, tính kiên trì, sự hưng phấn hay ức chế. Đây là tính

cách cần cho mỗi một công việc và thông qua trắc nghiệm này chúng ta sẽ

biết được người đó phù hợp với công việc nào.

+ trắc nghiệm tính trung thực

Tính trung thực cần thiết cho mọi công việc của công tác nhân sự. Người

ta thường dùng các trắc nghiệm tâm lý để đánh giá tính trung thực. Đó là

những câu hỏi đề cập đến những vấn đề chấp hành kỉ luật lao động khi không

có sự giám sát của nhà quản trị, thái độ của cá nhân đối với vấn đề ăn cắp, sự

tham ô tiền bạc, sự không thật thà trong công việc…

+ trắc nghiệm y học

Trong một số trường hợp để đánh giá phẩm chất sinh lý của các ứng viên

chúng ta có thể dùng trắc nghiệm y học để phát hiện các bệnh xã hội.

Bước 4: Phỏng vấn tuyển chọn:

Là quá trình giao tiếp bằng lời ( thông qua câu hỏi và câu trả lời) giữa

người được tuyển chọn và người xin việc, đây là một trong những phương

pháp thu thập thông tin cho việc ra quyết định tuyển chọn. Phương pháp

phỏng vấn này giúp khắc phục được những nhược điểm mà quá trình nghiên

cứu đơn xin việc không nắm được.

Mục tiêu của phỏng vấn:

+ để thu thập thông tin về người xin việc

+ đề cao công ty

+ cung cấp các thông tin về tổ chức cho người xin việc

Các loại phỏng vấn:

+ phỏng vấn theo mẫu

+ phỏng vấn theo tình huống

+ phỏng vấn theo mục tiêu

+ phỏng vấn không có hướng dẫn

+ phỏng vấn căng thẳng

+ phỏng vấn theo nhóm

+ phỏng vấn theo hội đồng

Bước 5: Khám sức khỏe và đánh giá thể lực của các ứng viên

Mục đích:

+ đảm bảo sức khỏe cho ứng viên có sức làm việc lâu dài trong các tổ

chức

+ tránh những đòi hỏi không chính đáng của người được tuyển về đảm

bảo sức khỏe

Bước này do các chuyên gia y tế đảm nhận, phòng nguồn nhân lực cung

cấp các tiêu chuẩn về thể lực cho các vị trí làm việc để các chuyên gia về y tế

dựa vào đó tuyển chọn

Bước 6: Phỏng vấn bởi người lãnh đạo trực tiếp

Để đảm bảo sự thống nhất từ hội đồng tuyển chọn đến người phụ trách

trực tiếp

Khắc phục được sự không đồng nhất giữa bộ phận tuyển chọn và nơi sử

dụng lao động

Bước 7: Thẩm tra các thông tin thu được trong quá trình tuyển chọn:

Để xác định độ tin cậy của các thông tin thu được qua các bước tuyển

chọn ta phải thẩm tra lại xem mức độ chính xác của các thông tin. Các thông

tin thẩm tra lại là những căn cứ chính xác để các nhà tuyển dụng ra quyết định

cuối cùng

Bước 8: Tham quan công việc

Để tạo điều kiện cho những người xin việc đưa ra những quyết định cuối

cùng về việc làm thì tổ chức có thể cho những ứng viên tham quan hoặc nghe

giải thích đầy đủ về các công việc mà sau khi được tuyển dụng họ sẽ làm.

Bước 9: Ra quyết địn tuyển chọn

Sau khi đã thực hiện đầy đủ các bước trên đây và thông tin tuyển dụng

đã đảm bảo theo đúng yêu cầu tuyển chọn đề ra thì hội đồng tuyển chọn sẽ ra

quyết định tuyển dụng với người xin việc. Cơ sở của việc ra quyết định là

phương pháp dỏnh giỏ chủ quan theo thủ tục loại trừ dần và theo kết quả đánh

giá của phỏng vấn trắc nghiệp. Khi đó cú quyết định tuyển dụng thì người sử

dụng lao động và người lao động cần tiến hành kí kết hợp đồng lao động.

1.3 Các nhân tố ảnh hưởng đến quá trình tuyển dụng:

Các hoạt động tuyển mộ chịu tác động của nhiều yếu tố. Bao gồm:

Cỏc yêu tố thuộc về tổ chức

+ Uy tín của công ty.

+ Quảng cáo và các mối quan hệ xã hội.

+Các quan hệ với công đoàn, các chính sách nhân sự và bầu không khí tâm lý

trong tập thể lao động.

+ Chi phí.

Các yếu tố thuộc về môi trường

+ Các điều kiện về thị trường lao động (cung, cầu lao động).

+ Sự cạnh tranh của các doanh nghiệp khác.

+ Các xu hướng kinh tế.

+ Thái độ của xã hội đối với một số nghề nhất định.

1.4 Các chỉ tiêu đánh giá tuyển dụng:

Nhằm mục đích để hoàn thiện công tác tuyển mộ ngày một tốt hơn ta cần

chú ý đến một vài nội dung sau:

+ tỷ lệ sàng lọc đã hợp lý hay chưa? Đây là vấn đề có ý nghĩa lớn đến chi

phí tài chính. Ta phải cân đối giữa tỷ lệ này với mức độ cho phép mà vẫn

không ảnh hưởng đến chất lượng người được chấp nhận

+ đánh giá hiệu quả của các quảng cáo tuyển mộ đánh giá hiệu quả của

tuyển mộ với mục tiêu của tổ chức

+ người được tuyển có ra đi? Có luân chuyển hay không?

+ người được tuyển có phù hợp với yêu cầu công việc không?

+ sự đảm bảo công bằng của tất cả các cơ hội xin việc

+ các thông tin thu thập được, đã đảm bảo đủ mức tin cậy cho việc xét

tuyển chưa

+ các tiêu chuẩn để loại bỏ những người xin việc đã hợp lý chưa, đã bao

quát hết được các trường hợp phải loại bỏ chưa?

+ chi phí tài chính cho quá trình tuyển mộ là bao nhiêu?

1.5 Sự cần thiết hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân lực trong tổ

chức:

Quá trình tuyển mộ sẽ ảnh hưởng rất lớn đến hiệu quả của quá trình

tuyển chọn. Trong thực tế sẽ có người lao động có trình độ cao nhưng họ

không được tuyển chọn vì họ không được biết các thông tin tuyển mộ, hoặc

họ không có cơ hội nộp đơn xin việc. Chất lượng của quá trình lựa chọn sẽ

không đạt được như các yêu cầu mong muốn hay hiệu quả thấp nếu như số

lượng người nộp đơn xin việc bằng hoặc ít hơn số nhu cầu cần tuyển chọn.

Công tác tuyển mộ có ảnh hường lớn đến chất lượng nguồn nhân lực trong tổ

chức. Tuyển mộ không chỉ ảnh hưởng tới việc tuyển chọn, mà còn ảnh hưởng

tới các chức năng khác của quản trị nguồn nhân lực như: Đánh giá tình hình

thực hiện công việc, thù lao lao động; đào tạo và phát triển nguồn nhân lực;

các mối quan hệ lao động . . .

Quyết địn tuyển chọn có ý nghĩa rất quan trọng đối với chiến lược kinh

doanh và với tổ chức bởi vì quá trình tuyển chọn tốt sẽ giúp cho các tổ chức

có được những con người có kỹ năng phù hợp với sự phát triển của tổ chức

trong tương lai. Tuyển chọn tốt cũng giúp cho tổ chức giảm được các chi phí

do phải tuyển chọn lại, đào tạo lại cũng như tránh được các thiệt hại rủi ro

trong quá trình thực hiện các công việc. Để tuyển chọn đạt được kết quả cao

thì cần phải có các bước tuyển chọn phù hợp, các phương pháp thu thập thông

tin chính xác và đánh giá các thông tin một cách khoa học.

Phần 2: Hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân lực tại Ngân hàng

Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Việt Nam

2.1 Giới thiệu tổng quan

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển:

Thành lập ngày 26/3/1988, hoạt động theo Luật các Tổ chức Tín dụng

Việt Nam, đến nay Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Việt

Nam (AGRIBANK) hiện là Ngân hàng thương mại hàng đầu giữ vai trò chủ

đạo và chủ lực trong đầu tư vốn phát triển kinh tế nông nghiệp, nông thôn

cũng như đối với các lĩnh vực khác của nền kinh tế Việt Nam.

AGRIBANK là ngân hàng lớn nhất Việt Nam cả về vốn, tài sản, đội ngũ

CBNV, màng lưới hoạt động và số lượng khách hàng. Đến tháng 3/2007, vị

thế dẫn đầu của AGRIBANK vẫn được khẳng định với trên nhiều phương

diện: Tổng nguồn vốn đạt gần 267.000 tỷ đồng, vốn tự có gần 15.000 tỷ đồng;

Tổng dư nợ đạt gần 239.000 tỷ đồng, tỷ lệ nợ xấu theo chuẩn mực mới, phù

hợp với tiêu chuẩn quốc tế là 1,9%. AGRIBANK hiện có hơn 2200 chi nhánh

và điểm giao dịch được bố chí rộng khắp trên toàn quốc với gần 30.000 cán

bộ nhân viên.

Là ngân hàng luôn chú trọng đầu tư đổi mới và ứng dụng công nghệ

ngân hàng phục vụ đắc lực cho công tác quản trị kinh doanh và phát triển

màng lưới dịch vụ ngân hàng tiên tiến. AGRIBANK là ngân hàng đầu tiên

hoàn thành giai đoạn 1 Dự án Hiện đại hóa hệ thông thanh toán và kế toán

khách hàng (IPCAS) do Ngân hàng Thế giới tài trợ và đang tích cực triển khai

giai đoạn II của dự án này. Hiện AGRIBANK đã vi tính hoá hoạt động kinh

doanh từ Trụ sở chính đến hầu hết các chi nhánh trong toàn quốc; và một hệ

thống các dịch vụ ngân hàng gồm dịch vụ chuyển tiền điện tử, dịch vụ thanh

toán thẻ tín dụng quốc tế, dịch vụ ATM, dịch vụ thanh toán quốc tế qua mạng

SWIFT. Đến nay, AGRIBANK hoàn toàn có đủ năng lực cung ứng các sản

phẩm, dịch vụ ngân hàng hiện đại, tiên tiến, tiện ích cho mọi đối tượng khách

hàng trong và ngoài nước.

Là một trong số ngân hàng có quan hệ ngân hàng đại lý lớn nhất Việt

Nam với trên 979 ngân hàng đại lý tại 113 quốc gia và vùng lãnh thổ tính đến

tháng 2/2007. Là thành viên Hiệp hội Tín dụng Nông nghiệp Nông thôn Châu

Á Thái Bình Dương (APRACA), Hiệp hội Tín dụng Nông nghiệp Quốc tế

(CICA) và Hiệp hội Ngân hàng Châu Á (ABA); đã đăng cai tổ chức nhiều hội

nghị quốc tế lớn như Hội nghị FAO năm 1991, Hội nghị APRACA năm 1996

và năm 2004, Hội nghị tín dụng nông nghiệp quốc tế CICA năm 2001, Hội

nghị APRACA về thuỷ sản năm 2002.

Là ngân hàng hàng đầu tại Việt Nam trong việc tiếp nhận và triển khai

các dự án nước ngoài, đặc biệt là các dự án của WB, ADB, AFD. Các dự án

nước ngoài đã tiếp nhận và triển khai đến cuối tháng 2/2007 là 103 dự án với

tổng số vốn trên 3,6 tỷ USD, số vốn qua NHNo là 2,7 tỷ USD, đã giải ngân

được 1,1 tỷ USD.

Với vị thế là ngân hàng thương mại hàng đầu Việt nam, AGRIBANK đã

nỗ lực hết mình, đạt được nhiều thành tựu đáng khích lệ, đóng góp to lớn vào

sự nghiệp công nghiệp hoá, hiện đại hoá và phát triển kinh tế của đất nước.

2.1.2 Cơ cấu tổ chứcMô hình tổng thể tổ chức bộ máy điều hành của Ngân hàng nông nghiệp và

Phát triển nông thôn Việt Nam

Hội đồng quản trị

Ban chuyên viên Ban kiểm soát

Tổng giám đốc

Các phó tổng giám đốc

Hệ thống ban chuyên môn nghiệp vụ

Kế toán trưởngHệ thống kiểm tra kiểm toán nội bộ

Sở giao dịch Công ty trực thuộc

Chi nhánh Văn phòng đại diện

Đơn vị sự nghiệp

Hệ thống tổ chức của Ngân hàng nông nghiệp và Phát triển nông thôn Việt

Nam

Ngày 7/3/1994 theo Quyết định số 90/TTg của Thủ tướng Chính phủ ,

Ngân hàng Nông Nghiệp Việt Nam hoạt động heo mô hình Tổng công ty Nhà

nước với cơ cấu tổ chức bao gồm Hội đồng Quản trị, Tổng Giám đốc, bọ máy

giúp việc bao gũm bộ máy kiểm soát nội bộ, các đơn vị thành viên bao gồm

các đơn vị hạch toán phụ thuộc, hạch toán độc lập, đơn vị sự nghiệp, phân

biệt rõ chức năng quản lý và chức năng điều hành, Chủ tịch Hội đồng quản trị

khụng kiờm Tổng Giám đốc.

Với sự chỉ đạo quyết liệt của Ban lãnh đạo, sự đồng thuận cao giữa Hội

đồng quản trị, Ban Tổng giám đốc đã tiến hành sắp xếp lại mô hình tổ chức,

Trụ sở chính

Chi nhánh loại 1, 2

Văn phòng đại diện

Đơn vị sự nghiệp

Chi nhánh loại 3

Phòng giao dịch

Sở giao dịch

Chi nhánh

Công ty trực thuộc

Sở giao dịch

hệ thống mạng lưới chi nhánh, Công ty trực thuộc, đơn vị sự nghiệp, văn

phòng đại diện đảm bảo nâng cao hiệu quả hoạt động, đồng thời an toàn hệ

thống và phát triển một cách hiệu quả nhất từ Trụ sở chính đến cỏc phũng

giao dịch. Tới nay hệ thống tổ chức NHNo&PTNT Việt Nam đã từng bước ổn

định, phát triển hoàn thiện cụ thể:

S T Tên Số

lượn

g

2

Tổn

g

giám

đốc

và

bộ m

áy

giúp

việc

bao

gồm

: (Nguồn : Tài liệu hội nghị chuyên đề Tổ chức cán bộ, Lao động tiền lương năm 2009 -

NHNo&PTNT Việt Nam )

Nhận xét: Qua một thời gian hoạt động đến nay, các công ty trực thuộc,

văn phòng đại diện, các đơn vị sự nghiệp và các Chi nhánh loại 1, loại 2, loại

3, phòng giao dịch đã đi vào hoạt động có nề nếp, mang lại hiệu quả nhất định

cả về kết quả kinh doanh cũng như hiệu quả về chính trị, xã hội.

Hệ thống cỏc phũng ban:

Trước năm 2007, tại trụ sở chính gồm 29 Ban ( Phòng) Trung tâm tham

mưu giúp việc. Trên thực tế đầu mối tham mưu quá nhiều, cồng kềnh; để đáp

ứng yếu cầu hoạt động hiện tại, trên cơ sở khuyến nghị của ADB và WB về

mô hình tổ chức của NHNo&PTNT Việt Nam, Tổng giám đốc đã đề xuất báo

cáo Hội đồng quản trị phương án sắp xếp lại cơ cấu tổ chức theo hướng gọn,

nhẹ và được sự đồng thuận cao của Ban lãnh đạo cũng như cán bộ nhân viên

nên kết quả đến nay tại Trụ sở chính chỉ còn 22 Ban (Phòng) Trung tâm (Có

biểu chi tiết kèm theo).

Trong 2 năm qua, các Ban (Phòng), Trung tâm tại Trụ sở chính hoạt

động tương đối phù hợp có hiệu quả, đã tham mưu giúp Ban lãnh đạo

NHNo&PTNT Việt Nam chỉ đạo các chi nhánh, Công ty, đơn vị sự nghiệp,

văn phòng đại diện hoạt động đạt kết quả tốt.

Danh sách các bộ phận tham mưu giúp việc tại trụ sở chính

Các Ban, Phòng tại TSC Các Ban, Phòng tại TSC trước năm 2007 hiện nay

1. Văn phòng Trụ sở chính Văn phòng Trụ sở chính2. Ban Thư ký pháp chế Ban Pháp chế3. Ban Kiểm tra, Kiểm toán nội bộ Ban Kiểm tra, Kiểm toán nội bộ 4. Ban Kế hoạch Tổng hợp Ban Kế hoạch Tổng hợp5. Ban Tín dụng Ban Tín dụng HSX và cá nhân Ban Tín dụng HSX và cá nhân6. Ban Tín dụng DN nhỏ và vừa Ban tín dụng Doanh nghiệp7. Ban Quản lý DAUT Đầu tư Ban Quản lý DAUT Đầu tư8. Ban QHQT Ban QHQT9. Ban Quản lý DN nội ngành Ban Đầu tư10. Ban Tài chính KT&NQ Ban Tài chính KT&NQ11. Ban Tổ chức cán bộ Ban Tổ chức cán bộ12. Ban Lao động Tiền lương Ban Lao động Tiền lương13. Ban Quản lý Tài sản Ban Quản lý Tài sản14. Ban Xây dựng cơ bản Ban Xây dựng cơ bản15. Ban Tiếp thị và Thông tin tuyên Ban Tiếp thị và Thông tin tuyêntruyền truyền16. Ban chuyên viên HĐQT Ban chuyên viên HĐQT17. Ban kiểm soát HĐQT Ban kiểm soát HĐQT18. Trung tâm Thanh toán Trung tâm Thanh toán19. Trung tâm PN&XLRR Trung tâm PN&XLRR 20. Ban nguồn vốn Phòng nghiên cứu và phát triển sản phẩm dịch vụ21. Ban Nghiên cứu CLKD Ban Thống Kê và Dự báo kinh tê 22. Ban thi đua Ban trù bị Ủy ban QLRR23. Ban thẩm định24. Ban QLDA CNTT25. Ban Tiếp tân và giải quyết đơn thư 26. Phòng Tài vụ27. Phòng truyền thống28. Bộ phận giúp việc ủy ban ALCO29. Ban QLDA xây dựng Trụ sở chính30. Công ty Ôlimpic31. Ban trù bị Công ty Bảo hiểm32. Ban trù bị Công ty Nhà nghỉ33. Công ty Liên doanh Quản lý quỹ

2.1.3 Nhiệm vụ của Chi nhánh và tình hình hoàn thành nhiệm vụ

Cùng nằm trong bối cảnh chung nền kinh tế và diễn biến phức tạp của

thị trường Tài chính - Tiền tệ trong nước, đặc biệt trên địa bàn Hà Nội trong

năm 2009, Chi nhánh NHNo&PTNT Bách Khoa đã nỗ lực vượt qua nhiều

khó khăn.

Được sù lãnh đạo - chỉ đạo, hỗ trợ của NHNo Việt Nam, cùng với tinh

thần đồng tâm vượt khó của toàn thể CBVC, người lao động; KÕt thúc năm

2009, chi nhánh NHNo&PTNT Bách Khoa đã cố gắng hạn chế tác động suy

giảm nguồn vốn, giữ khách hàng, mở rộng dịch vụ ngoài tín dụng, vẫn đảm

bảo tự lực được tài chính và thu nhập người lao động; Cơ sở vật chất, nhân

lực tăng cường thêm một bước…

1. Tình hình thực hiện các chỉ tiêu KHKD.

- Tổng nguồn vốn (cả nội, ngoại tệ) đến 31/12/2009 đạt 1.267 tỷ đồng;

Trong đó: + Nội tệ: 989 tỷ, đạt 48% so KH và giảm 44% so với năm

2008; Nguồn tiền gửi Tổ chức tài chính-tín dụng giảm do bất khả kháng, song

nguồn tiền gửi dân cư vẫn tăng 22% so năm 2008.

+ Ngoại tệ: 14,554 triệu USD, đạt 99% so KH và tăng 161%

so với năm 2008.

Tính chung, tiền gửi dân cư vẫn tăng so năm 2008 (nội tệ +22%, ngoại

tệ +99%) và chiếm tỷ trọng khoảng 35% tổng nguồn.

- Tổng dư nợ (cả nội, ngoại tệ) đến 31/12/2009 đạt 1.078 tỷ đồng, đạt

95% so KH qúy IV/2009, tăng 54% so với năm 2008; Trong đó tỷ trọng dư

nợ trung-dài hạn chiếm 35,5%.

Trong đó: + Nội tệ: 832 tỷ, đạt 89% so KH và tăng 36% so với năm

2008;

+ Ngoại tệ: 13,706 triệu USD, đạt 53% so KH và tăng 198%

so với năm 2008.

- Nợ xấu 109,3 tỷ, tỷ lệ 10% (Kế hoạch giao tối đa 3%); Năm 2008 là

2%. Mặc dù số thu hồi nợ xấu trong năm cao hơn KH song tỷ lệ vẫn còn cao.

- Trích lập dự phòng: Số dư trích lập dự phòng đến 31/12/2009 là

15,227 tỷ đồng, đạt 169% so KH và tăng 193% so năm 2008.

- Các dịch vụ ngoài tín dụng: Dịch vụ bảo lãnh, kinh doanh ngoại tệ,

dịch vụ thanh toán quốc tế, nội địa, thẻ…đều phát triển, tăng trưởng khá so

năm 2008, từng bước góp phần vào thu nhập của chi nhánh.

- Kết quả tài chính

Năm 2009, tình hình thực hiện KH tài chính như sau:

+ Tổng thu đạt 216,524 tỷ đồng, tăng 64% so năm 2008.

Trong đó thu ngoài TD đạt 9,883 tỷ đồng, tăng 272% so năm 2008.

+ Tổng chi 202,180 tỷ đồng, tăng 69% so năm 2008.

* Chênh lệch thu-chi chưa lương (Quỹ thu nhập) đạt 135% so kế hoạch.

* Qũy lương đạt hệ số 1,44.

2.1.4 Đặc điểm về lao động:

Đến 31/12/2008 toàn hệ thống có 33.967 cán bộ nhân viên, cán bộ nữ chiếm

56%; cán bộ là người dân thiểu số chiếm 5%; cán bộ là đảng viên chiếm 43%.

- Về trình độ cán bộ:

+ trình độ chuyên môn:

Số lượng Tỉ lệ(%)

Đ ạ i h ọ c 2 4 3 2 6 7 1 , 2 6

( Nguồn: Báo cáo thường niên 2009 - NHNo&PTNT Việt Nam )Từ bảng trên ta thấy cán bộ có trình độ đại học và trên đại học là 24739

người, chiếm tỉ trọng 72,83% tổng số cán bộ trong toàn hệ thống.

+ trình độ chính trị:

Cử nhân, cao cấp: 605 người, chiếm tỷ lệ 1,78%

Trung cấp: 9023 người, chiếm tỷ lệ 26,56%

+ trình độ ngoại ngữ:

Cử nhân: 710 người, chiếm tỷ lệ 2,09%

Trình độ C: 4520 người, chiếm tỷ lệ 13,31%

Trình độ B: 7290 người, chiếm tỷ lệ 21,46%

Trình độ A: 4762 người, chiếm tỷ lệ 14,02%

- Về độ tuổi bình quân của cán bộ

Độ tuổi bình quân của cán bộ toàn hệ thống là 37,7. Một số đơn vị có

tuổi đời bình quân của cán bộ tương đối cao như: Sóc Sơn (46), Thái Bình

(43), Hà Tĩnh (42), Quảng Ngãi (42); Yờn Bỏi, Củ Chi, Hải Phòng, Hà Tây,

Nam Định, Thanh Hóa, Sầm Sơn, Thừa Thiên Huế (41); Phú Thọ, Hòa Bình,

Phỳ Yờn, Tuyờn Quang, Hưng Yên, Ninh Bình, Nghệ An, Thừa Thiên Huế,

Bến Tre (40)

- Việc bố trí cán bộ

Hầu hết các Chi nhánh sau khi triển khai chương trình IPCAS chưa bố trí

sắp xếp lại cán bộ phù hợp; Đã tiến hành đào tạo và sử dụng đội ngũ cán bộ

hiện có, còn tình trạng nhiều cán bộ chưa thích ứng kịp với công việc, nhiều

vị trí công việc phải kiêm nhiệm chưa được tách riêng đặc biệt là tại các Chi

nhánh loại 3, phòng giao dịch. Vấn đề đặt ra trong thời gian tới cần có sự đào

tạo, bố trí sắp xếp cán bộ hợp lý đối với từng vị trí công việc và tăng cường sự

kiểm tra, giám sát chặt chẽ trong thực hiện IPCAS

- Việc triển khai thực hiện chương trình quản lý nhân sự tập trung

Các Chi nhánh trong hệ thống đã triển khai chương trình quản lý nhân sự

tập trung. Thực hiện tốt chương trình này giúp cho Ban lãnh đạo

NHNo&PTNT Việt Nam có thể nắm bắt được tổng thể toàn bộ đội ngũ cán bộ

của NHNo&PTNT Việt Nam cũng như đến từng cán bộ theo trình độ, theo

công việc được phân công. Thông qua đó có kế hoạch cụ thể về đào tạo, bồi

dưỡng, nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của toàn hệ thống và điều tiết bổ

xung cán bộ cho phù hợp.

2.1.5 Đặc điểm về máy móc thiết bị và đặc điểm kinh doanh khác:

Trong năm qua NHNo&PTNT Việt Nam đó cú bước tiến về công nghệ

thông tin trong Ngân hàng, tiếp nối những thành công từ những năm trước

NHNo&PTNT Việt Nam đã đạt được những thành tựu đáng tự hào đánh dấu

bước tiến quan trọng về công nghệ thông tin ngân hàng. Nổi bật là hoàn thành

triển khai Dự án Hiện đại hóa Hệ thống Thanh toán và Kế toán Khách hàng

(IPCAS). Việc triển khai thành công hệ thống IPCAS đã xóa bỏ tình trạng tồn

tại nhiều hệ thống cũ phân tán với nhiều phiên bản phần mềm, công nghệ lạc

hậu, rủi ro khó kiểm soát NHNo&PTNT Việt Nam đã đạt được mục tiêu quan

trọng là thống nhất toàn hệ thống về chương trình phần mềm và quy trình

công nghệ, dữ liệu toàn quốc được xử lý tập trung, cho phép Trụ sở chính

cũng như chi nhánh khai thác số liệu trực tuyến hàng ngày phục vụ công tác

quản trị, điều hành. Đây cũng là hệ thống công nghệ nền tảng để

NHNo&PTNT Việt Nam phát triển thêm nhiều kênh phân phối, nhiều sản

phầm dịch vụ ngân hàng hiện đại. Triển khai thành công hệ thống IPCAS

giúp NHNo&PTNT Việt Nam nâng cao sức mạnh cạnh tranh trở thành một

trong những ngân hàng có hệ thống thông tin có quy mô, tốc độ xử lý và tổng

lượng xử lý giao dịch bình quân lớn nhất, mức độ hoàn chỉnh, mức độ phức

tạp và mức độ hiện đại nhất về công nghệ trong cả nước

Năm 2009, dựa trên nền tảng công nghệ hiện đại đã được triển khai và

ưu thế về quy mô, mạng lưới chi nhánh, NHNo&PTNT Việt Nam định

hướng sẽ tập trung vào lĩnh vực an ninh thông tin, ứng dụng công nghệ để

cung cấp nhiều sản phẩm nghiệp vụ mới và kênh phân phối đa dạng của ngân

hàng hiện đại phục vụ khách hàng, đặc biệt là các sản phẩm ngân hàng điện tử

như: Internet Banking, Mobile Banking, Thanh toán hóa đơn, Thương mại

điện tử…

Về năng lực tài chính:

Bảng 2.5: Về vốn chủ sở hữu, tổng tài sản của các NHTM 31/12/2

Đơn vị tính: tỷ đồng

Tên

NH

TM

AG

RIB

A

NK

ICB

BID

V

AC

B

VC

B

SA

-

CO

MB

A

NK

Vốn

chủ

sở

hữu

10.5

4

8 10.4

9

7 10.6

4

3 2.63

0

13.5

5

1 5.94

8

Tổn

g

tài s

ản

321.

44

4 190.

00

0 201.

83

2 85.3

92

197.

40

8 63.3

64

( Nguồn : Báo cáo thường niên của các NHTM năm 2007)

Về năng lực tài chính, đến thời điểm 31/12/2007,Agribank vẫn là NHTM

có tiềm lực tài chính mạnh nhất so với các NHTM khác trong nước. Thế

nhưng kể từ khi VCB cổ phần hóa thỡ đó trở thành NHTM CP có vốn điều lệ

lớn nhất Việt Nam. Tuy nhiên mức vốn điều lệ trên vẫn còn khá khiêm tốn so

với cỏc ngõn hàn nước ngoài trong khu vực, điều này làm cho năng lực cạnh

tranh của Agribank sẽ suy giảm khi sử dụng các yếu tố liên quan đến vốn tự

có cụ thể như:

-Giới hạn cho vay, bảo lãnh: Theo quy định thì tổng mức cho vay và bảo

lãnh của TCTD đối với một khách hàng không vượt quá 25% vốn tự có của

TCTD, tổng mức cho vay của TCTD đối với một khách hàng không vượt quá

15% vốn tự có của TCTD.

-Giới hạn về huy động: Theo pháp lệnh ngân hàng năm 1990, tổng

nguồn vốn huy động của NHTM tối đa gấp 20 lần vốn tự có.

- Hạn chế về đầu tư phát triển công nghệ vì theo quy định thỡ cỏc

NHTM chỉ được sử dụng 50% vốn chủ sở hữu của mình để đầu tư tài sản cố

định, công nghệ….

Bên cạnh đó với tiềm lực tài chính hùng mạnh của các NHNNg thì khi

cam kết WTO đã được áp dụng thì sức cạnh tranh của Agribank bị ảnh hưởng

rất lớn. Bên cạnh đó trong những năm gần đây, các NHTM CP luôn đặt việc

tăng vốn điều lệ là mục tiêu quan trọng trong chiến lược kinh doanh của

mình. Hai khía cạnh trên sẽ được minh họa trong các bảng sau:

Bảng 2.6: Vốn chủ sở hữu của một số ngân hàng hàng đầu thế giới

Nguồn: http://en.wikippedia.org/wiki/bank

Bảng 2.7: Tăng vốn điều lệ của 05 NHTM CP lớn trong giai đoạn 2008-2010

Đơn vị tính: tỷ đồng

1 Sac

o

mba

n

k 2.08

9

,4 4.44

8

,8 4.44

8

,8 6.49

3

2 AC

B

1100

2.63

0

2.63

0

6.35

5

8000

3 Exi

mb

ank

1.21

2,

4 2.80

0

3.73

3,

3 7.38

0

4 Don

g

a bank

880

1.60

0

1.60

0

3.00

0

(Nguồn: tạp chí công nghệ ngân hàng số 27 (tháng 06/2008))

Theo xu hướng tăng vốn như trên của các NHTM CP thì năng lực cạnh

tranh của các NHTM CP sẽ được nâng lên đáng kể, tất yếu sẽ ảnh hưởng rất

lớn đến vị trí của Agribank trên thị trường Việt Nam trong những năm sắp tới.

Bên cạnh tăng vốn điều lệ của mỡnh cỏc NHTM CP còn chủ động lựa

chọn những đối tác chiến lược của mình là các Ngân hàng nước ngoài để liên

kết nhằm tạo tăng cường sức mạnh cạnh tranh của mình thông qua kinh

nghiệm quản lý, công nghệ, sản phẩm mới

Kết quả sản xuất kinh doanhVề tín dụng:

Dư nợ cho vay nền kinh tế đến 31/12/2008 đạt 294697 tỉ đồng, tăng

52517 tỷ (tăng 22,75%) so với đầu năm. Dư nợ ngoại tệ quy đổi đến cuối năm

2008 đạt 22101 tỷ, chiếm tỷ trọng 7,5% tổng dư nợ.

Thực hiện nghị quyết số 26-NQ/TW của hội nghị lần thứ 7, ban chấp

hành trung ương Đảng khóa X về nông nghiệp, nông dân, nông thôn,

NHNo&PTNT Việt Nam đã hoàn chỉnh đề án Đầu tư tín dụng cho Nông

nghiệp, nông dân, nông thôn, tiếp tục xác định đây là thị trường truyền thống

và tập trung vốn cho khu vực này. Đến 31/12/2008 dư nợ cho vay hộ nông

dân của NHNo&PTNT Việt Nam đạt 155685 tỷ đồng (tăng 15,9%), chiếm

52% tổng dư nợ. Nếu tính cả đầu tư cho các doanh nghiệp hoạt động trong

lĩnh vực nông nghiệp, nông thôn, tổng dư nợ cho khu vực này đạt 200000 tỷ

đồng chiếm 70% tổng dư nợ.

Biểu đồ cơ cấu nợ năm 2008

Doanh số kinh doanh ngoại tệ:

Doanh số thanh toán quốc tế:

Tỷ lệ nợ xấu qua các năm là: 1,9%(2006) 2,5%(2007) 2,68%(2008)

Bảng 2.8 Bảng lợi nhuận qua các năm

2.2 Hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân lực tại Chi nhánh Bách

Khoa - Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Việt Nam:

2.2.1 Kết quả tuyển dụng qua các năm trở lại đây:

Trong năm 2008 toàn hệ thống đã tuyển dụng mới 3134 cán bộ, ( bao

gồm 3000 lao động được bổ sung và số lao động do nghỉ, chấm dứt hợp đồng

lao động được tuyển bù đắp). trong đó số lao động được tuyển dụng qua thi

1722 người (55%).

Công tác tuyển dụng được thực hiện theo đúng như Quyết định số

118/QĐ - HDDTL ngày 28/02/2007 của Hội đồng quản tri. Chi nhánh Bách

Khoa đã thông báo tổ chức thi tuyển cán bộ theo đúng quy định và trên cơ sở

định biên và nhu cầu của chi nhánh. Thông qua đó thu hút được nhiều cán bộ

trẻ có năng lực, trình độ chuyên ngành tài chính ngân hàng, Luật, kinh doanh

đối ngoại…, có trình độ tin học, ngoại ngữ vào làm việc tại Chi nhánh, góp

phần nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, đáp ứng yêu cầu của Ngân hàng

thương mại đa năng trong hội nhập

Thực hiện tốt công tác điều động theo nguyện vọng cán bộ. Thông qua

đú giỳp cho cán bộ yên tâm công tác, có cơ hội tiếp cận với môi trường mới,

phát huy năng lực, sở trường và sáng tạo trong công việc.

Tuy nhiên bên cạnh đó vẫn còn một vài thiếu sót và bất cập về quy trình

cũng như kết quả tuyển dụng và cần phải làm rõ.

2.2.2 Quy trình tuyển dụng của Chi nhánh:

- Yêu cầu: thực hiện đúng các quy định của pháp luật về tuyển dụng lao

động, tuyển dụng lao động có phẩm chất, có trình độ phù hợp với yêu cầu

phát triển của Ngân hàng nông nghiệp và Phát triển nông thôn Việt Nam, có

chính sách ưu đãi đối với con cán bộ Ngân hàng nông nghiệp và Phát triển

nông thôn Việt Nam khi tuyển dụng.

- Nguyên tắc:

+ phù hợp với yêu cầu hoạt động kinh doanh dịch vụ

+ thực hiện dân chủ công khai minh bạch

- Quy trình tuyển dụng:

* Xây dựng kế hoạch tuyển dụng

+ Quý I hằng năm, khi xây dựng kế hoạch kinh doanh, các đơn vị lập kế

hoạch tuyển dụng năm căn cứ:

Nhu cầu lao động để thực hiện hoạt động kinh doanh, dịch vụ tài chính.

Thực trạng lao động tại đơn vị và biến động về lao động (nếu có)

Năng suất lao động và tiền lương

* Nội dung kế hoạch tuyển dụng:

- số lượng cần tuyển dụng, trong đó cú xột tuyển thẳng (nêu rõ từng

trường hợp)

- chức danh, nghiệp vụ cụ thể hoặc lao động đặc thù cần tuyển dụng

- trình độ cần tuyển dụng

Sau đó kế hoạch tuyển dụng sẽ được gửi NHNo&PTNT Việt Nam qua

Ban Lao động tiền lương cùng thời gian và kế hoạch kinh doanh.

Trên cơ sở tổng hợp kê hoạch tuyển dụng của Chi nhánh, Ban Lao động

- Tiền lương báo cáo Tổng giám đốc trình Hội đồng quản trị quyết định tổng

biên chế và phê duyệt kế hoạch sử dụng lao động cho chi nhánh. Căn cứ phê

duyệt của Hội đồng quản trị, Tổng giám đốc NHNo&PTNT Việt Nam thông

báo xuống cho chi nhánh.

* Thực hiện kế hoạch tuyển dụng

- Thông báo tuyển dụng:

Ít nhất 7 ngày trước khi nhận hồ sơ đăng kí dự tuyển, đơn vị phải thông

báo công khai trờn cỏc phương tiện thông tin đại chúng như báo, đài phát

thanh hay đài truyền hình. Đồng thời phải niêm yết ở nơi thuận tiện tại Trụ sở

đơn vị cho mọi người biết về nhu cầu tuyển dụng

- Nội dung thông báo tuyển dụng: phải đầy đủ chính xác cho từng vị trí

công việc cần tuyển dụng, bao gồm:

+ số lượng lao động cần tuyển dụng

+ nghề công việc, cần tuyển dụng

+ yêu cầu về trình độ chuyên môn; văn bằng (chứng chỉ) và cấp đào tạo;

+ thời gian hợp đồng sẽ giao kết sau khi được tuyển dụng

+ mức lương và các khoản thu nhập khác

+ điều kiện cơ bản của người lao động (địa điểm làm việc, thời điểm bắt

đầu làm việc; thời giờ làm việc; thời giờ nghỉ ngơi, an toàn lao động, vệ sinh

lao động);

+ các yêu cầu cần thiết khác của người sử dụng lao động

+ các giấy tờ trong hồ sơ đăng kí dự tuyển

+ thời hạn nhận hồ sơ đăng kí dự tuyển, thời gian thi, xét tuyển lao động

- Hồ sơ đăng kí dự tuyển:

+ phiếu đăng kí dự tuyển lao động (theo mẫu)

+ bản sao sổ lao động (không cần công chứng); trường hợp chưa cấp sổ

lao động thì phải có Sơ yếu lí lịch (theo mẫu quy định)

+ bản sao văn bằng, chứng chỉ theo yêu cầu của vị trí dự tuyển( không

cần công chứng)

+ giấy khám sức khỏe theo cơ quan y tế có thẩm quyền cấp theo quy

định của Bộ y tế

+ các giấy tờ khác đơn vị quy định do tính chất đặc thù công việc

* Hội đồng tuyển dụng gồm có:

Trụ sở chính: Tổng giám đốc (chủ tịch hội đồng), trưởng ban Tổ chức

cán bộ - thành viên thường trực, kiêm thư kí hội đồng, Trưởng Ban Lao động

- tiền lương - thành viên. Một số thành viên khác do Chủ tịch hội đồng tuyển

dụng quyết định

Tại chi nhánh: Thủ trưởng đơn vị (chủ tịch hội đồng), trưởng phòng tổ

chức bán bộ-thành viên thường trực, kiêm Thư kí Hội đồng. Chủ tịch công

đoàn - Thành viên. Một số thành viên khác do chủ tịch Hội đồng tuyển dụng

quyết định

- Nhiờm vụ của Hội đồng tuyển dụng

+ thông báo công khai việc tuyển dụng sau khi nhận được thông báo phê

duyệt kê hoạch tuyển dụng của NHNo&PTNT Việt Nam

+ tiếp nhận hồ sơ, tổng hợp danh sách đăng kí tuyển dụng, phân loại đối

tượng tuyển dụng ( thi tuyển, xét tuyển, tuyển thẳng).

+ xây dựng nội quy thi tuyển căn cứ vào yêu cầu NHNo&PTNT Việt

Nam và phù hợp với điều kiện của Chi nhánh từng thời kì

+ lựa chọn việc ra đề thi, chấm thi (tự làm hoặc thuê) đảm bảo tuyệt đối

khách quan bí mật.

+ thông báo cho người dự tuyển về thời gian, địa điểm, nội dung thi và

nội quy thi tuyển.

+ thành lập Ban coi thi, Ban chấm thi để giúp Hội đồng tuyển dụng trong

việc coi thi, chấm thi.

+ tổ chức thi tuyển, xét tuyể thẳng và thông báo kết quả cho người dự

tuyển (trúng tuyển hoặc không trúng tuyển; đạt yêu cầu hoặc không đạt yêu

cầu thử việc)

+ tổ chức phúc tra kết quả thi và giải quyết khiếu nại, tố cáo (nếu có)

- Nhiệm vụ quyền hạn của các thành viên trong Hội đồng tuyển dụng

Chủ tịch hội đồng tuyển dụng:

+chịu trách nhiệm tổ chức thực hiện cỏc nhiờm vụ của Hội đồng tuyển

dụng

+ quyết định thành lập Ban coi thi, Ban chấm thi và chỉ định các thành

viên ban này

+ phân công nhiờm vụ cho từng thành viên của Hội đồng tuyển dụng

Thư kí hội đồng tuyền dụng:

+ tổ chức tiếp nhận hồ sơ của người dự tuyển

+ tập hợp các đề thi, đáp án để báo cáo Chủ tịch Hội đồng tuyển dụng;

+ chuẩn bị các tài liệu cho Hội đồng tuyển dụng và ghi biên bản vào các

cuộc họp của hội đồng

+ tổ chức việ thu nhận bài thi và tài liệu liên quan; đỏnh mó phỏch; rọc

phách bài thi và làm thủ tục chuyển giao cho Ban chấm thi;

+ thu nhận các bài thi đã chấm, khớp phách, lập bảng điểm và kết quả

thi; tập hợp xét tuyển, tuyển thẳng trình Chủ tịch Hội đồng tuyển dụng

2.2.3 Các nhân tố ảnh hưởng đến kết quả tuyển dụng

Chi nhánh khi tằng định biên chưa phân tích cụ thể nhu cầu cần tuyển

thêm cán bộ vào các vị trí cần thiết vì thế nên đến việc cơ cấu tuyển dụng đưa

ra là thế nhưng thực tế thì lại khác. Đó là cán bộ làm công tác tín dụng: 8360

người, chiếm 25.4% cán bộ làm công tác kế toán 6336 người, chiếm 18,65%.

Vậy là cán bộ tín dụng và kế toán chiếm tỉ lệ thấp. Không đáp ứng được nhu

cầu tuyển dụng thực sự

Vẫn có việc cán bộ đã được tuyển dụng rời khỏi NHNo&PTNT Việt

Nam. Vậy lý do chính của vấn đề này là gì?

Đú chính là do việc bố trí, sử dụng cán bộ chưa hợp lý, đã tiến hành đào

tạo và sử dụng đội ngũ cán bộ, nhưng vẫn còn tình trạng cán bộ chưa thích

ứng với công việc, nhiều vị trí phải kiêm nhiệm các công việc khác

Cơ sở của việc tuyển dụng là bản mô tả công việc và bản yêu cầu công

việc. Tuy vậy một nguyên nhân rất cơ bản khiến kết quả tuyển dụng chưa

được hiệu quả đó là việc chưa xây dựng Bản mô tả từng vị trí công việc từ đó

sắp xếp, tuyển dụng cho phù hợp.

Việc ký kết hợp đồng lao động giữa người sử dụng lao động và người

lao động còn nhiều sai sót. Một số nội dung ký kết HĐLĐ đã lạc hậu nhiều

không có sự điều chỉnh bổ xung, không có sự ràng buộc người lao động khi

đã chấm dứt hợp đồng lao động với chi nhánh, do vậy việc tranh chấp xảy ra

nhiều, và hệ quả là tình trạng chảy máu chất xám của NHNo&PTNT Việt

Nam đã và đang xảy ra với số lượng lớn. Điều này ảnh hưởng rất nhiều đến

kết quả cũng như hiệu quả của tuyển dụng.

2.2.4 Hiệu quả chất lượng tuyển dụng

Rõ ràng vì những lý do như trên mà hiệu quả chất lượng tuyển dụng

chưa thật sự cao. Điều này thể hiện ở trình trình độ cán bộ qua các năm đã

được nâng lên, nhưng bên cạnh đó việc bổ sung trình độ về chuyên môn

nghiệp vụ, ngoại ngữ chưa thật sự phù hợp với tiến trình hội nhập, số lượng

cán bộ có khả năng sử dụng thành thạo ngoại ngữ trong giao dịch trực tiếp với

khách hàng chiếm tỷ trọng thấp.

Một số đơn vị có độ tuổi bình quân tương đối cao. Cán bộ độ tuổi trên 45

chiếm gần 30% tổng số cán bộ toàn hệ thống. Việc tiếp cận, nắm bắt nghiệp

vụ mới đối với đội ngũ cán bộ lớn tuổi có nhiều bất cập, trình độ ngoại ngữ

tin học hạn chế..ảnh hưởng đến chất lượng kinh doanh của ngân hàng.

Trình độ của cán bộ gồm cán bộ quản lý và tác nghiệp chưa đáp ứng kịp

tình hình kinh doanh trong cơ chế thị trường. Còn tình trạng vừa thừa vừa

thiếu lao động, đây là tình trạng khá phổ biến của chi nhánh trong vài năm trở

lại đây. Rõ ràng chất lượng công tác tuyển dụng đang có một vài vấn đề cần

giải quyết để chất lượng người được tuyển chọn được nâng cao.

Phần 3: Giải pháp