kelompok 2 akuntansi pertanggungjawaban

7/25/2019 Kelompok 2 Akuntansi Pertanggungjawaban

1/14

Chapter 7

BEHAVIORAL ASPECTS OF RESPONSIBILITY ACCOUNTING

Dilemma Bisis

Per!sahaa

Star Packing Company adalah produsen pabrik makanan kucing dan anjing. Mayoritas sahamnya dimiliki

oleh 2 bersaudara. Ralph, adalah presiden perusahaan; Ronald, seorang insinyur mekanik, adalah wakil

presiden yang bertanggung jawab atas pengembangan produk dan pengadaan. 2 ersaudara telah

membangun perusahaan dari nol dan belajar bisnis dalam proses. Ralph adalah orang yang membenci

ide untuk terikat oleh tanggung jawab harian. Ronald, insinyur, mengembangkan proses manu!aktur,

dirancang dan dibangun rencana, dan dipasang mesin. "arena permintaan yang besar untuk makanan

anjing, bisnisnya berkembang pesat dan operasi yang sangat menguntungkan. "edua bersaudara

sekarang menikmati hasil kerja mereka sebelumnya.

#perasi sehari$hari dijalankan oleh empat karyawan yang telah bekerja dengan perusahaan sejak awal.ill bertanggung jawab atas produksi dan pengawasan pabriknya. %arry wakil presiden yang

bertanggung jawab atas penjualan. & 'ia adalah penjual yang super dan penjualannya kekuatan

mengagumi dan meniru dia. endahara, john, adalah presiden ipar. 'ia adalah indi(idu yang jarang

meninggalkan kantornya dan sangat sedikit karyawan di luar dari sta!nya pernah berbicara dengannya.

"ontroler, )rnest, 'ia lulus ujian CP*$nya hampir + tahun yang lalu dan tidak berpikir tinggi dari teknik

dan pendekatan baru.

Masing$masing empat eksekuti! puncak sangat setia kepada perusahaan dan presiden$nya. Sayangnya,

mereka tidak menyukai satu sama lain. Perkelahian mereka telah menjadi topik nomor satu pembicaraan

di seluruh organisasi, tetapi juga hasil pertengkaran antardepartemen adalah penurunan semangat kerja

karyawan. Pada kon!rontasi terakhir, controller telah mengajukan pengunduran dirinya, dan berjalan

keluar.

Presiden bergegas kembali dari Perancis untuk mencari tahu apa yang menyebabkan letusan terbaru

dan break$up manajemen -im- nya. 'ia menyewa Cynthia di kontroler baru. Pada wawancara

pengarahan, ia memberinya tugas khusus untuk mencari tahu apa yang menyebabkan pertengkaran

terus menerus dan menemukan solusi yang akan mengembalikan perdamaian dan harmoni di

perusahaannya. Presiden berjanji untuk tinggal di perusahaan sampai solusi ditemukan

Sebelum bergabung dengan Star Packing Company. Cynthia adalah asisten controller dalam sebuah

perusahaan tepung banyak pabrik. intang pengepakan pekerjaan perusahaan adalah kesempatan

pertamanya untuk membuktikan dirinya sebagai pengendali. 'ia berpendidikan, setelah meraih gelar

M* dengan akuntansi utama dari uni(ersitas terkemuka, dan dia baru saja lulus ujian CP* dengan

perbedaan

Dilema

Pertemuan pertama dengan rekan$rekan barunya. Cynthia menyadari bahwa permusuhan di antara

mereka tidak semata$mata disebabkan oleh ketidak suka pribadi, tetapi tampaknya didorong , oleh

ketidakadilan yang dirasakan dalam penerapan metode akuntansi dan e(aluasi kinerja perusahaan.


2/14

ill, wakil presiden yang bertanggung jawab atas produksi, mengeluh bahwa laporan pendapatan

bulanan disiapkan untuk setiap rencana dan digunakan untuk e(aluasi kinerja manajer pabrik dan

perhitungan bonus tidak cukup mewakili usaha. Mereka mengklaim bahwa manajernya yang bertanggung

jawab atas operasi , (arians biaya standar, dan kondisi lingkungan di mana mereka tidak punya kendali.

'ia juga mempertanyakan kepatutan dasar yang digunakan untuk mengalokasikan biaya layanan

terpusat disediakan seperti biaya pengadaan bahan, pengembangan produk, dan jasa keuangan dan

akuntansi.

/ohn, bendahara, ketika ditanya mengenai alasan untuk kontroler sebelum keberangkatan tiba$tiba,

menyalahkan produksi dan manajer penjualan ketidakmampuan untuk memahami masalah keuangan

dan kurangnya pemahaman e(aluasi akuntansi dan kinerja system. /ohn yakin bahwa ernest, controller

sebelumnya, telah merancang akuntansi dan pelaporan sistem yang sangat canggih. 'ia tidak

menyalahkannya karena akhirnya, mulai jenuh dengan serangan (erbal terus menerus dan tantangan

kompetensi sistem nya oleh orang$orang tidak memenuhi syarat untuk menghakimi.

Ronald, saudara presiden. dibantu oleh seorang insinyur kimia, berada di tengah$tengah

mengembangkan produk baru selama ini. "arena itu ia tidak tertarik, atau sadar, perang terjadi di luar lab.

%arry, manajer penjualan, hancurnya tagihan untuk menghambat upaya penjualan melalui praktekpenjadwalan produksi tidak kompeten, sering keterlambatan deli(ereries, dan re!usalto segera proses

perintah terburu$buru nya.

Cynthia, ercermin pada berbagai klaim yang dibuat oleh anggota tim manajemen. 'ia sampai pada

kesimpulan bahwa mereka semua menunjuk kelemahan dalam struktur organisasi dan 0 atau kejanggalan

dalam praktik akuntansi dan e(aluasi kinerja. 'ia memutuskan untuk menganalisa + daerah hati$hati

sebelum menarik kesimpulan lebih lanjut.

'alam proses in(estigasi, dia menemukan bahwa Star Packing memiliki struktur organisasi yang tidak

biasa. Rencana 1, meskipun sebuah perusahaan terpisah, harus melaporkan kepada wakil presiden

yang bertanggung jawab atas produksi, dan posisi wakil presiden urusan keuangan dan bendahara

dipegang oleh indi(idu yang sama. Semua !ungsi akuntansi yang dipusatkan di kantor induk perusahaandi chicago. eberapa tahun yang lalu, controller sebelumnya telah memasang sistem biaya standart

untuk mengontrol berbagai biaya produksi. 'epartement pengontrol menyiapkan laporan pendapatan

bulanan untuk setiap Rencana. iaya kantor utama dan dari berbagai !ungsi terpusat yang dibagi rata

kepada rencana indi(idu . Setelah menghilangkan transaksi intracompany dan antar laporan pendapatan

indi(idu dari empat pabrik digabungkan ke dalam laporan laba rugi konsolidasi, yang diasumsikan

menjadi presentasi wajar hasil operasi perusahaan. Rencana laporan laba rugi indi(idu yang digunakan

untuk menge(aluasi kinerja dan bonus triwulanan dibayarkan kepada manajer pabrik berdasarkan

rencana laba bersih tanaman.

Cynthia menemukan bahwa penjualan dibukukan berdasarkan pengiriman aktual yang dibuat oleh

masing$masing pabrik dan harga dinegosiasikan oleh kantor penjualan pusat. Meskipun pendekatan ini

adalah sama persis mungkin dari sudut pandang akuntansi keuangan, situasi berbeda ada dari sudutpandang tanggung jawab. erlepas dari kenyataan rencana manajer indi(idu tidak memiliki kontrol atas

(olume penjualan atau harga penjualan, penjualan adalah item yang paling signi!ikan dalam

penentuanmasing$masing rencana laba bersih , di mana bonus mereka didasarkan.

Apa it! a"!tasi perta##!#$a%a&a'


3/14

*kuntansi pertanggungjawaban adalah istilah yang digunakan untuk menggambarkan suatu sistem

akuntansi yang berencana, tindakan, dan menge(aluasi kinerja organisasi sepanjang garis tanggung

jawab. Pendapatan dan biaya diakumulasikan dan dilaporkan oleh pusat$pusat tanggung jawab.

Pusat tanggung jawab adalah segmen organisasi yang bertanggung jawab untuk tugas$tugas tertentu.

'iasumsikan bahwa ada satu orang di pusat tanggung jawab yang memiliki kendali atas orang pusat

pertanggungjawaban dalam organisasi dibebankan hanya dengan pendapatan dan biaya dimanamemiliki kontrol. sistematis, itu diklaim, hasil dalam penyusunan laporan akuntansi untuk semua tingkat

manajemen yang dirancang terutama sehingga mereka dapat secara e!ekti! digunakan oleh orang$orang

yang beroperasi sebagai alat dalam mengendalikan operasi mereka dan biaya mereka.

*kuntansi pertanggungjawaban adalah jawaban akuntansi manajemen terhadap pengetahuan akal sehat

bahwa urusan bisnis dapat secara e!ekti! dikendalikan dengan mengendalikan orang yang bertanggung

jawab untuk melaksanakan operasi. Salah satu tujuan yaitu adalah untuk memastikan bahwa indi(idu

pada semua tingkatan dalam perusahaan memberikan kontribusi memuaskan terhadap pencapaian

tujuan perusahaan secara keseluruhan. %al ini dilakukan dengan memecah perusahaan ke dalam pusat

tanggung jawab indi(idu, yang menyediakan kerangka kerja untuk pengambilan keputusan yang

terdesentralisasi dan partisipasi yang luas perusahaan dalam pengaturan tujuan kinerja. /uga

menyediakan manajemen puncak dengan hasil secara keseluruhan serta data tentang bagaimanamanajer segmen yang memenuhi !ungsi mereka.

*kuntansi pertanggungjawaban merupakan komponen penting dari sistem kontrol keseluruhan suatu

perusahaan. Man!aat khusus berasal dari !akta bahwa strukturnya menyediakan kerangka kerja yang

berarti untuk perencanaan, data, dan pelaporan hasil kinerja operasi sepanjang garis tanggung jawab

dan kontrol.

A"!tasi perta##!#$a%a&a (s a"!tasi ")(esi)al*

*kuntansi pertanggungjawaban tidak melibatkan penyimpangan dari prenciples akuntansi yang berlaku

umum. hal itu berbeda dari akuntansi kon(ensional dengan cara operasi direncanakan dan cara data

akuntansi diklasi!ikasikan dan akumulasi. 'alam akuntansi kon(ensional, data yang diklasi!ikasikan si!at

atau !ungsinya dan tidak digambarkan oleh indi(idu yang bertanggung jawab untuk nilai mereka kepada

manajer dalam memantau e!isiensi hari mereka untuk kegiatan hari.

*kuntansi pertanggungjawaban meningkatkan rele(ansi in!ormasi akuntansi dengan membentuk

kerangka kerja untuk perencanaan, akumulasi data, dan pelaporan yang sesuai dengan struktur

organisasi yang spesi!ik masing$masing perusahaan dan hierarki akuntabilitas. ia menambahkan

sentuhan pribadi untuk mekanisme akumulasi data impersonal akuntansi kon(ensional dengan

mengatasi manajer segmen secara langsung dan menyediakan mereka dengan tujuan dan hasil kinerja

aktual untuk data operasional tidak hanya diklasi!ikasikan, akumulasi, dan dilaporkan oleh jenis, tetapi

juga oleh indi(idu yang memiliki telah diberikan tanggung jawab untuk mereka.

*kuntansi pertanggungjawaban, karena itu, tidak dialokasikan biaya bersama untuk segmen yang

menguntungkan dari mereka tetapi biaya mereka untuk menjadi indi(idu di segmen yang memulai dan

mengendalikan terjadinya. Misalnya, manajer perbaikan dan layanan pemeliharaan departemen yang

bertanggung jawab untuk melayani peralatan di d3partement lain harus bertanggung jawab atas biaya

yang berkaitan dengan tugasnya ditugaskan. perbaikan dan biaya pemeliharaan tidak boleh dialokasikan.

Contoh lain akan menjadi gaji orang yang bekerja paruh waktu sebagai penjual dan paruh waktu sebagai

agen pembelian. akuntansi kon(ensional akan mengalokasikan gaji ini berdasarkan waktu deli(ery untuk


4/14

setiap kegiatan. *kuntansi pertanggungjawaban, sebaliknya, akan dikenakan biaya total gaji kepada

atasan yang bertanggung jawab atas kegiatan orang.

*kuntansi responsibility menanamkan biaya dan pendapatan kesadaran seluruh organisasi dan

memoti(asi manajer segmen untuk berjuang untuk pencapaian tujuan. 'ia mengarahkan perhatian untuk

!aktor$!aktor yang memerlukan perhatian khusus mereka dan bahwa mereka memiliki kekuatan untuk

berubah.

The resp)si&ilit+ et%)r"

*kuntansi pertanggungjawaban didasarkan pada premis bahwa semua biaya yang controliable dan

bahwa masalah ini hanya menetapkan titik pengendalian. 4ntuk puurpose ini, struktur organisasi

perusahaan dipecah menjadi jaringan pusat tanggung jawab indi(idu atau, seperti yang dide!inisikan oleh

asosiasi nasional dari akuntan, menjadi unit$unit organisasi yang terlibat dalam kinerja !ungsi tunggal

maupun kelompok !ungsi terkait erat memiliki satu kepala bertanggung jawab untuk kegiatan unit. 'alam

otherwords, masing$masing unit jaringan organisasi ini, atau lebih khusus indi(idu yang bertanggung

jawab daripadanya, bertanggung jawab untuk melakukan beberapa !ungsi 5output6 dan untuk

menggunakan sumber daya 5input6 see!isien mungkin dalam menjalankan !ungsi ini.

Singkatnya, untuk menciptakan jaringan tanggung jawab yang ber!ungsi dengan baik, harus ada

pencocokan sempurna tanggung jawab dan wewenang pada tingkat

,eis-$eis P!sat Perta##!#$a%a&a

Pusat pertanggung jawaban indi(idu ber!ungsi sebagai kerangka kerja untuk mengukur dan

menge(aluasi kinerja manajer tiap$tiap segmen. "inerja manajer dalam kerangka kerja akuntansi

pertanggungjawaban disamakan dengan kemampuan mereka untuk mengelola !aktor$!aktor operasional

tertentu yang dikendalikannya. Sistem ini tidak mampu mengukur dan menge(aluasi kinerja total. !aktor

misalnya seperti pengendalian mutu, tingkat moral bawahan, dan kualitas kepemimpinan diukur dan

die(aluasi dengan cara lain.Pusat pertanggungjawaban dikelompokkan menjadi empat kategori, masing$masing

mencerminkan jangkauan dan keleluasaan atas pendapatan dan atau beban dan sejauh mana kendali

dari manajer yang bertanggung jawab atas hal tersebut.

./ P!sat Bia+aPengendalian biaya adalah bidang tanggung jawab yang menghasilkan suatu produk atau

memberikan suatu jasa. Manajer yang bertanggung jawab atas pusat biaya memiliki keleluasaan dan

kontrol hanya atas penggunaan sumber daya !isik dan manusia yang diperlukan untuk melaksanakan

tugas yang diberikan kepadanya.

Selama proses perencanaan, manajer pusat biaya ditugaskan untuk menentukan kuota produksidan dapat berpartisipasi dalam menetapkan target biaya yang realistis dan adil untuk tingkat output yang

diantisipasi. %asil kinerja dilaporkan secara periodik kepada manajer dalam bentuk laporan yang

membandingkan biaya aktual yang terjadi dengan biaya yang dianggarkan. 7aporan$laporan ini

mengarahkan perhatian kepada bidang$bidang masalah yang sebaiknya diin(estigasi. 7aporan kinerja

tersebut harus disiapkan setidaknya sebulan sekali.


5/14

Pusat$pusat biaya merupakan bentuk pertanggungjawaban yang digunakan secara luas. 'i

perusahaan manu!aktur, baik departemen produksi maupun departemen jasa merupakan contoh$contoh

dari pusat biaya. 'i perusahaan dagang, departemen yang memberikan layanan pendukung seperti

departemen pengiriman dan penerimaan barang, departemen kredit, serta departemen pelayanan pelanggan juga masuk

dalam katagori pusat biaya.

0/ P!sat Pe1apata

/ika tanggung jawab utama dari seorang manajer adalah menghasilkan pendapatan, maka

segmennya sebaiknya diperlakukan sebagai pusat pendapatan. Contoh pusat pendapatan meliputi

departemen pemasaran, pusat distribusi, bagian barang dagang di department store, atau tenaga

penjualan indi(idual.Manajer di pusat pendapatan memiliki kendali hanya atas biaya pemasaran langsung dan kinerja

mereka akan diukur dalam hal kemampuan mereka untuk mencapai target penjualan yang telah

ditentukan sebelumnya dalam batasan beban tertentu. 4ntuk memperoleh man!aat moti(asional dan

pengendalian optimal, manajer pusat pendapatan sebaiknya berpartisipasi dalam proses penetapan

tujuan dan menerima umpan balik yang tepat waktu atas hasil kinerja mereka.

2/ P!sat La&aPusat laba adalah segmen di mana manajer memiliki kendali baik atas pendapatan maupun

biaya, manajer die(aluasi berdasarkan e!isiensi mereka dalam menghasilkan pendapatan dan

mengendalikan biaya. 'iskresi yang mereka miliki terhadap biaya meliputi beban produksi dari produk

atau jasa. anggung jawab mereka lebih luas dibandingkan dengan manajer pusat biaya atau

pendapatan karena mereka bertanggung jawab untuk keduanya baik !ungsi distribusi maupun

manu!aktur. Contoh umum pusat laba adalah di(isi korporat yang memproduksi dan menjual produknya.

"arena adanya prestise0wibawa yang ditambahkan terkait dengan posisi manajer pusat laba,

banyak perusahaan membuat pusat laba buatan untuk segmen manu!aktur atau jasa. %al ini

meningkatkan harga diri manajer segmen tersebut dan meningkatkan moti(asi mereka."on(ersi atas suatu pusat biaya menjadi pusat laba dilakukan dengan memperkenalkan trans!er

price yang bertindak sebagai harga jual internal dan menciptakan pendapatan buatan dan keuntungan

bagi segmen tersebut. etapi man!aat moti(asional, tergantung pada jenis harga trans!er yang dipilih.

Pilihan atas dasar harga trans!er yang tidak sesuai dapat menciptakan berbagai tanggapan perilaku yang

tidak diinginkan dan menghilangkan man!aat moti(asional.

"inerja manajer pusat laba die(aluasi berdasarkan target laba yang direncanakan seperti tingkat

pengembalian minimum yang diharapkan dan laba residual. 4ntuk mencegah tindakan dis!ungsional

yang disebabkan oleh orientasi laba jangka pendek, manajer pusat laba sebaiknya juga diharapkan untuk

memelihara dan atau memperbaiki moral bawahan mereka, memelihara bangunan dan !asilitas produksi,

dan berkontribusi terhadap product leadership dan corporate citi8enship. 4ntuk mendorong kepedulian

mereka terhadap aspek ini, sistem reward e(aluasi kinerja juga harus mencakup ukuran untuk


6/14

menge(aluasi kinerja mereka dan tingkat keberhasilan mereka harus mempengaruhi alokasi

reward0penghargaan.

3/ P!sat I(estasi

Manajer pusat in(estasi bertanggung jawab terhadap in(estasi dalam akti(a serta pengendalian

atas pendapatan dan beban. Mereka bertanggung jawab untuk mencapai margin kontribusi dan target

laba tertentu, serta e!isiensi dalam penggunaan aset. Mereka diharapkan untuk mencapai keseimbangan

yang sehat antara laba yang dicapai dan in(estasi dalam sumber daya yang digunakan. "riteria yang

digunakan dalam mengukur kinerja mereka dan menentukan reward untuk mereka meliputi tingkat

pengembalian aset 5R#*6, rasio perputaran, dan laba residual. "arena mereka bertanggung jawab untuk

setiap aspek operasi, manajer pusat in(estasi ini die(aluasi dengan cara yang sama dengan eksekuti!

puncak.

4)relasi 1e#a Str!"t!r Or#aisasi*gar ber!ungsi dengan baik, pusat pertanggungjawaban seharusnya serupa mungkin dengan

struktur organisasi. Pendekatan yang digunakan dalam merancang struktur organisasi dan dalam

membebankan tanggung jawab yang ber(ariasi dari perusahaan ke perusahaan bergantung pada pilihan

manajemen puncak dan gaya kepemimpinan. erbagai pendekatan tersebut dapat diklasi!ikasikan

sebagai struktur (ertikal atau hori8ontal.

./ Str!"t!r Verti"al'alam struktur (ertikal, organisasi dibagi berdasarkan !ungsi$!ungsi utama. anggung jawab

keseluruhan untuk produksi, penjualan, dan keuangan diberikan kepada wakil president direktur, yangmendelegasikan tanggung jawab mereka ke struktur dibawahnya sesuai dengan hirarki. etapi tanggung

jawab akhir untuk setiap !ungsi tetap berada di tangan mereka.

'ari sudut pandang pusat pertanggungjawaban, seluruh segmen produksi adalah pusat biaya

karena pendapatan hanya dihasilkan melalui !ungsi penjualan. Segmen penjualan merupakan pusat

pendapatan karena berbagai manajer hanya bertanggung jawab untuk menjual produk atau jasa dan

tidak memiliki kendali atas biaya produksinya. %anya presiden direktur yang memiliki kendali dan

keleluasaan atas semua akti(itas dan menjadi penentu akhir dalam menerima atau menolak usulan

in(estasi.

0/ Str!"t!r H)ri5)tal/ika maksudnya adalah untuk membebankan tanggung jawab atas laba dan in(estasi ke

beberapa wakil presiden direktur, maka struktur hori8ontal untuk pendelegasian tanggung jawab adalah

yang paling sesuai. Struktur tersebut dapat dibagi berdasarkan produk atau area geogra!is. Masing$

masing wakil presiden direktur mengendalikan suatu pusat laba atau in(estasi daripada pusat biaya atau


7/14

pusat pendapatan !ungsional. Mereka bertanggung jawab untuk produksi, penjualan, dan pembiayaan

atau dengan kata lain untuk semua bidang !ungsional dalam area atau untuk kelompok produknya.

Pemiliha Str!"t!r

Salah satu dari kedua jenis struktur tidak ada yang secara inheren lebih unggul. )!isiensipenggunaannya bergantung pada berbagai !aktor lingkungan. 'i perusahaan kecil, presiden direktur

mungkin memilih untuk tetap mengendalikan seluruh kegiatan dan hanya mendelegasikan sebagian

wewenang dan tanggung jawab secara parsial berdasarkan !ungsi. Perusahaan yang menghasilkan dan

menjual beberapa produk yang sangat terdi!erensiasi mungkin menggunakan struktur hori8ontal.

/enis struktur yang dipilih akan mempengaruhi jaringan pusat pertanggungjawaban, yang pada

gilirannya ber!ungsi sebagai kerangka kerja untuk aliran data dan kebutuhan pelaporan. /ika jaringan

pusat pertanggungjawaban sama dengan struktur yang dipilih, maka sistem akan ber!ungsi secara e!ekti!

dan mendorong manajer untuk menggunakannya sebagai sumber re!erensi dalam melaksanakan

akti(itas yang telah ditetapkan.

6eetap"a Perta##!#$a%a&a

Setelah memilih jenis struktur organisasi, maka tugas penting berikutnya dalam membangun

suatu sistem pertanggungjawaban yang e!ekti! secara keperilakuan adalah menggambarkan

pertanggungjawaban."ebanyakan orang menerima tanggung jawab dan tantangan yang terkandung di dalamnya.

ertanggung jawab atas sesuatu membuat orang merasa kompeten dan penting. %al tersebut

mengimplikasikan wewenang pengambilan keputusan otoritas dan dapat memoti(asi mereka untuk

memperbaiki kinerjanya. anggung jawab adalah pemenuhan dari suatu pekerjaan, tanpa hal itu, moral

akan menderita.Pengaruh perilaku yang menguntungkan dari pembebanan tanggung jawab atas !ungsi$!ungsi tertentu kepada

indi(idu didukung dengan riset$riset empiris. Sayangnya, saling ketergantungan dari berbagai segmen dari suatu

organisasi sering kali menimbulkan kesulitan dalam membuat gambaran tanggung jawab yang jelas. Seseorang

yang diberikan tanggung jawab atas suatu akti(itas atau !ungsi yang mungkin, pada kenyataannya, membagi

tanggung jawab tersebut dengan atasannya. Manajer$manajer segmen dengan tanggung jawab atas tugas tertentu

mungkin tidaklah independen satu sama lain dan tanggung jawab mereka bisa saja tumpang$tindih. 1ndi(idu mungkin hanya

mempunyai diskresi dan kendali yang terbatas terhadap sumber daya yang diperlukan untuk melaksanakan tugas untukmana mereka bertanggung jawab. Para sta! yang bukan menjadi mata rantai dalam rantai komando dan tidak secara

spesi!ik diberikan tanggung jawab tentu saja tidak sesuai dengan struktur pertanggungjawaban.

#leh karena itu, pembangunan kerangka tanggung jawab yang adil sangat sulit dan sering

memerlukan kompromi. 9aktor yang paling penting dalam penetapan pertanggungjawaban adalah pada

tingkat keleluasaan dan kendali atas sumber daya yang diperlukan untuk melaksanakan tugas atau

!ungsi yang didelegasikan. 'alam hal ini manajer harus memiliki kemampuan untuk memprediksi


8/14

perubahan yang signi!ikan, misalnya manajer marketing seharusnya dapat mengontrol biaya ad(ertising

dan promosi.

"ontrol merupakan pelengkap dalam lingkungan kerja yang perlu dipertimbangkan. The Comitte

on Cost Concept and Standard American Accounting Association , pada tahun ::. orang yang memiliki otoritas atas keduanya baik perolehan dan penggunaan barang atau jasa harus

dibebankan dengan biaya mereka

2. orang yang secara signi!ikan dapat mempengaruhi jumlah biaya melalui tindakannya sendiri mungkin

akan dikenakan dengan biaya

+. orang yang secara signi!ikan tidak mempengaruhi jumlah biaya melalui tindakan langsung mungkin

akan dikenakan biaya dengan melihat elemen dalam manajemen yang berperan, sehingga ia akan

membantu untuk mempengaruhi orang$orang yang bertanggung jawab.

Plai# 1ata a88!m!lati) a1 rep)rti# &+ resp)si&ilit+

8eters

Sekali struktur jaringan tanggung jawab didirikan, struktur ini akan menjadi kendaraan untuk

perencanaan, pengumpulan data dan pelaporan. Setiap element biaya dan pendapatan yang ada dalam

budget dan hasil aktualnya harus dapat di telusuri di dalam jaringan tempat tanggung jawab tersebut

berada.

Resp)si&ilit+ &!1#ets*

4ntuk melanjurkan kronologisnya, kami mempersiapkan anggaran yang menetapkan tujuan biaya dan

pendapatan untuk setiap segment jaringan. %al ini akan menjadi dasar utnuk e(aluasi per!orma dari org

yang bertanggung jawab dari setiap unit organisasi.

"arakteristik dari tanggungjawab anggaran adalah manager pusat tanggung jawab hanya menetapkan

target kerja berdasarkan pendapatan dan biaya yang dapat mereka kontrol saja. Meskipun head o!

responsibility center mungkin tidak memiliki kendali penuh atas element biaya yang terjadi, jika mereka

mempunyai dampak signi!ikan terhadap biaya yang terjadi, maka biaya ini dianggap controllable dalam

le(el mereka dan dapat di charge ke dalam tanggung jawab mereka,

Controllable cost berbeda dengan biaya langsung. 'irect cost seperti biaya depresiasi contohnya tidak

dapat di kendalikan dan tidak dapat di bebankan ke dalam tanggung jawab. Perhitungan depresiasi

dihitung dengan menggunakan !ormula tertentu berdasarkan perhitungan komputer dan harus

dihilangkan dari responsibility budget. iaya ini harus di bebankan ke le(el yang lebih tinggi yang

mengendalikan nilai sisa.

'engan menetapkan hanya biaya yang dapat di kendalikan kepada setiap cost center head, manager

akan memiliki dasar yang adil untuk membandingkan per!orma aktual dengan yang diharapkan untuk

menilai e!ekti(itas dari super(isor cost center dalam semua le(el organisasi dan untuk mengidenti!ikasi

penyebab ketidak e!isienan.


9/14

Data A88!m!lati)

4ntuk mem!asilitasi perbandingan periodik atas (arian dalams setiap budgetary plan, akumulasi dari

biaya dan pendapatan harus mengikuti pola responsibility network. %al ini membutuhkan + klasi!ikasi

dimensional dari biaya dan pendapatan selama proses pengumpulan data. Pertama by responsibility

center, kedua dalam responsibility center dipisahkan antara controllable dan non controllable, ketiga by

cost type, atau line item seprti gaji, supplies, material, rent.

ipe pengumpulan data ini menyediakan kepada management in!ormasi yang berhubungan dalam

beberapa dimensi dari operasional.

Resp)si&ilit+ rep)rti#

*khir dari sistem akuntansi pertanggungjawaban adalah laporan pertanggungjawaban per!orma periodik.

7aporan ini adalah media dimana biaya dikendalikan, e!isiensi manajerial diukur, dan pencapaian tujuan

dinilai.

4ntuk meningkatkan e!isiensi, sistem pelaporan tanggungjawab harus berdasarkan pada yang di sebut

?pyramid reporting@ atau prinsip ?telescoping@. 1ni berarti setiap manager yang bertanggungjawab

menerima hanya laporan yang ia kontrol saja dan detail laporan dari le(el yang paling bawah lah yg akan

di rilis dahulu. /adi hanya totalnya saja yang di bawa ke le(el selanjutnya. %asil dari laporan di le(el yang

lebih tinggi akan lebih singkat.

Beha(i)ral ass!mpti)s )9 resp)si&ilit+ a88)!ti#

anggung jawab perencanaan, pengumpulan data dan sistem pelaporan di dasarkan pada beberapa

asumsi terkait operasional dan perilaku manusia, antara lain>

Management by eAception 5M)6, untuk mengontrol operasional dengan e!ekti!

Management by objecti(e 5M#6, akan menghasilkan anggaran yang di sepakati, standard cost,

tujuan organisasi, dan rencana yg dapat dijalankan untuk tujuan tersebut. Manager dan bawahannya akana menerima tanggung jawab dan mempertanggungjawabkannya

melalui hirarki organisasi. Sistem responsibility accounting akan menghasilkan kerja sama di banding kompetisi.

6aa#emet B+ E:8epti) ;6BE/

Management by )Aception di asumsikan bahwa cara paling e!ekti( untuk mengelola dan mengendalikan

akti(itas organisasi adalah, manager harus memusatkan perhatian pada area dimana hasil actual

berbeda jauh dengan budget atau standard cost. Pendukung pendekatan ini mengklaim hasilnya paling

e!ekti( dalam penggunaan waktu manajemen yang berharga, berkonsentrasi pada pembenahan

ketidake!ekti(an dan melakukan tindakan yg diperlukan.

Sayangnyak, dalam banyak kasus, hanya (arian yang tidak menguntungkan yang segera mendapatkan

perhatian. Perhatian yang di berikan kepada (arian yang menguntungkan seringkali terlewatkan atau

lebih sedikit di banding yang tidak menguntungkan. 4ntuk alasan ini, manager secara berkala melihat

laporan per!orma sebagai alat untuk menekan kegagalan. Manager di le(el bawah melihat laporan ini

sebagai hukuman di banding sebagai in!ormasi. anyak manager merasa pencapaian tujuan yang di

tunjukkan dalam per!orma yang berhasil mendapat sedikit pengakuan dalam laporan per!orma. Mereka


10/14

berusaha untuk mempertahankan kelemahan nya dengan mempertanyakan tujuan dan keadilan dalam

norma kinerja dan teknik yang digunakan dalam pengumpulan data.

Salah satu reaksi de!ensi! adalah dengan memanupulasi data utnuk menutupi (arian yang tidak

menguntungkan. Pendekatan ini juga menyebabkan manager terlalu berhati hati dan enggan

menggunakan pendekatan baru dimana resiko kegagalannnya tinggi. ?playing sa!e@ dalam jangka

pendek, tetapi bagaimanapun banyak e!ek negati( yang dihasilkan dlaam jangka panjang. "arena hal iniakan menguragi keberanian dan mematikan kreati(itas dan ino(asi karyawan.

4tnuk memperbaiki persepsi hukuman dari (arian laporan, sistem reward perusahaan harus

menyamakan pencapaian tujuan dengan keberhasilan per!orma. Manajer di setiap le(el harus

mendapatkan perhatian yang seimbang antara (arian yang menguntungkan dan tidak menguntungkan.

'engan menegaskan antara aspek positi! dan negati( dari per!orma, laporan peridik akan di pandang

sebagai alat in!ormasi managemen yang penting.

6aa#emet &+ O&$e8ti(e ;6BO/

Responsibility accounting mem!asilitasi Management by objecti(e atau management by sel!t control.

Pendekatan manajemen ini di disain untuk mengatasi berbagai respon yang salah yang dipicu oleh usahauntuk mengendalikan operasional dengan dominasi. Pegawai tidak menyukai pengendalian biaya.

Mereka tidak suka di dominasi dan di arahkan apa yang harus mereka lakukan dan bagaimana cara

melakukannya. Mereka ingin melakukan tugas atas dasar keinginan mereka sendiri karena mereka

percaya bahwa mereka mampu untuk berkeja dalam perkerjaan mereka. Sejarah menunjukkan banyak

pencapaiana luar biasa di peroleh ketika indi(idu bertindak tidak di kekang, termoti(asi dan di arahkan

hanya oleh pentingnya dari tujuan mereka.

Sebagai teknih kendali manajemen, management by objecti(e mem!asilitasi keinginan ini untuk sel!$

control dengan memberikan manajer dan bawahannya kesempatan unutk bergabung merumuskan tujuan

dan akti(itas untuk pusat tanggung jawabnya. ujuan dari sub unit ini harus sejalan dengan tujuan utama

perusahaan.

4ntuk mendapatakan moti(asi yang optimal dan komunikasi antara tujuan manajemenr dan sistem

responsibility accounting, beberapa lingkungan yang kondusi( harus ada atau terlihat ada, antara lain>

'alam membuat tujuan dari pusat tanggungjawab, manajemen puncak harus mampu

menberikan arahan umum dengan menjelaskan tujuan umum perusahaan. 'alam menggabungkan rumusan dari tujuan detail per!orma dan action plan, manajemen dan

pusat tanggungjwab harus dapat memaksimalkan keharmonisan antara kebutuhan personal dan

aspirasi karis dari kelompok kerja dan keseluruhan tujuan perusahaan. Moti(asi akan meningkat ketika orang percaya pencapaian tujuan perusahaan akan secara

simultan meningkatkan pemenuhan kebutuhan peribadi mereka. "etika orang melihat tujuan organisasi sesuai dengan mereka, mereka akan menginternalisasi

tujuan perusahaan dan kesamaan tujuan akan tercapai.

"etika e(aluasi dari actual per!orma menghasilkan !ormulasi tujuan gabungan yang ringan, manager dari

pusat tanggung jawab harus menahan diri untuk menggunakan hasil per!orma untuk melakukan

hukuman. 7aporan pertanggungjawaban tidak bermaksud digunakan untuk menghukum. 1ni adalah alat

untuk menelusuri perbedaan yang menguntungkan dan tidak menguntungkan dalam pencapaian biaya

dan pendapatan kepada indi(idu yang berada di posisi terbaik untuk menjelaskan penyebabnya dan

memulai perubahan yang berarti.


11/14

C)i8i1e8e &et%ee resp)si&ilit+ et%)r" a1

)r#ai5ati)al str!8t!re

Responsibility accounting mengasumsikan bahwa kontorl organisasi ditingkatkan dengan membuat

sebuat jaringan dari responsibility center yang bertepatan dengan struktur !ormula organisasi.

om management berniat utnuk mendelegasikan dan menyebarkan yang di jelaskan dalam ? authority

hierarchy@ atau ?organi8ational structure@ dimana menetapkan otoritas dan tanggungjawab utnuk tugas

spesi!ik berdasarkan hierarki le(el untuk mendapatkan di(isi kerja yang berarti.

"etikan otoritas di berikan kepada manajer, mereka melihat itu sebagai kekuatan utnuk bertindak secara

resmi dalam lingkup delegasinya dan untuk mempengaruhi perilaku dari bawahan mereka.

agaimanapun, otoritas menjadi tidak berarti apabila hal ini tidak diterima oleh mereka yang terdampak

olehnya. Manajer dapat mendelegasikan ulang bagian atau keleluruhan dari tanggungjawab tersebut.

Sayangnya, banyak organisasi terganggu oleh beberapa kelemahan dalam pendelegasian. "elemahan

ini hasil dari organisasi !ormal yang berdamapak pada tumpang tindih tugas dan tanggung jawab yang

mengakibatkan uang lewat. /ika tanggung jawab diberikan kepada mereka yang tidak memiliki powerutnuk menyelesaikannya hal ini akan mengakibatkan !rustasi dan menghasilakan keputusasaan.

A88epta8e )9 resp)si&ilit+

"einginan manajer untuk menerima tanggungjawab tergantung dari bagaimana mereka melihat

keleluasaan mereka dan kendali atas orang dan sumberdaya !isik yang diperlukan untuk mencapai tujuan

mereka.

Pengaturan tujuan gabungan yang diberikan oleh responsibility accounting akan menghasilkan

peningkatan didalam dan antar segemen jika hanya semua manajer pusat tanggungjawab terbuka dan

mau untuk mengungkapkan harapan mereka tentang per!orma yg realisits dan strategi untuk

mencapainya.

Capa&ilit+ )9 i1!8i# 8))perati)

Responsibility accounting meningkatkan kerjasama organisasi dengan menunjukkan manajer dimana

akti(itas mereka sesuai dengan gambaran umum dan semua orang bekerja untuk tujuan bersama. %al ini

juga meningkatka loyalitas perusahaan, harga diri dan perasaan penting dengan membiarkan orang

mendesain tujuannya sendiri dan membuat keputusan sendiri sesuai dengan kerangka kerja yang di

delegasikan.

DIAGNOSTIC REVIE< OF THE BUSINESS DILE66A

Setelah mengin(estigasi kemungkinan dari akuntansi pertanggungjawaban, Cynthia yakin hal ini akan

memberikan solusi permanen untuk masalah personil di Star Packing Company dan menanggapi secara

luas respon yang tidak ber!ungsi atas accounting yang ada dan sistem e(aluasi per!orma. 'ia percaya

hal ini akan menciptakan iklim kondusi! untuk !ungsi yang e!ekti! dari sistem responsibility accounting

dengan hanya perubahan kecil dalam struktur organisasi.

7angkah pertama dalam mendesign sistem responsibility accounting adalah mengatur ulang seluruh

tanggung jawab dalam perusahaan berdasarkan organi8ation chart. 'ia melihat bahwa praktek sekarang


12/14

yang menetapkan beberapa pabrik sebagai pusat keuntungan menyesatkan dan menjadi salah sati

masalah utama di star company. "etika plant manager tidak memiliki kendali atas penjualan,

pengembangan produk, dan pembelian material, hal ini bisa dimengerti bahwa mereka memberontak

menentang praktek tersebut karena berdampak atas per!orma e(aluasi mereka yang di dasarkan pada

income statemen bulanan. 'ari sudut pandang tanggungjawab dan control, beberapa pabrik merupakan

pusat biaya. #lehkarena itu, manajer harusnya hanya bertanggung jawab atas penggunaan sumberdaya

!isik dan manusia yang dibutuhkan untuk mencapai kuota produksi.

Cynthia juga menetapkan status cost center untuk pengembangan produk, pembelian material, dan

departemen kontrol dan bendahara. "etika departemen penjualan bertanggungjawab utama terhadap

pendapatan, ini dapat di perlakukan sebagai pusat pendapatan dan per!orma manajer dapat diukut dari

pencapaian penjualan perbulan. "antor pusat pengiriman harus di tangani sebagai pusat biaya dan

kesesuaian biaya dan ketepatan waktu dapat digunakan sebagai dasar penilaian kinerjanya.manajer cost

dan re(enue center harus bekerja dengan (ice$president nya masing masing untuk mengembangkan

tujuan akti(itas bulanan dan tahunan.

Perubahan lainnya yang dilakukan di area pengumpulan data dan reporting. Penerimaan bulanan dan

biaya bulanan di akumulasikan berdasarkan pusat tanggungjawab. 'i kombinasikan ke dalam sebuah

income statement dan di tambah detail laporan untuk setiap area tanggung jawab. 7aporan pusattanggung jawab akan dapat membandingkan antara budget dengan aktual biaya yang terjadi dan

memberi tanda pada (ariasi yang terjadi.

4ntuk pusat penjualan, cynthia mendesign laporan tambahan yang menunjukkan total kontribusi margin

dalam hubungannya dengan kuantitas yang terjual dan biaya penjualan yang terjadi.

Baking telah menemukan solusi yang dapat dijalankan dalam situasi yang ada, cynthia menyerahkan

laporannya ke pada president. Setelah menjelaskan ketidakadilan dalam sistem e(aluasi dan akuntansi

yg terjadi sekarang dia menyarankan penerapan dari responsibility planning, data accumulation dan

per!orma e(aluation system. 4ntuk memastikan kentungan moti(asi yang optimal, cynthia menyarankan

perbaikan sistem reward yg ada sekarang.

Setelah mempelajari laporan cynthia, president menyetujui isi laporan tersebut dan mengikuti saran yang

di berikan. "etika cynthia mempresentasikan perubahan yang akan di lakukan ke pada sejumlah wakil

president, kebanyakan dari mereka menolak. etapi setelah menjelaskan tentang ketidakadilan atas

pendekatan yang ada sekarang, akhirnya mereka setuju menerapkan sistem baru yang disarankan.

%asil positi( pertama yang didapat dari penerapan sistem baru ini adalah peningkatan di dalam

komunikasi antara departemen dan kerjasama dalam proses pembuatan tujuan dan pembuatan budget.

'i dalam departemen penjualan, dapat melakukan penjualan dengan minumum biaya, dan manajer

penjualan bertanggung awab atar biaya lembur karena order yang banyak.

Plant manajer juga memiliki sikap yang lebih baik sejak tidak lagi bertanggungjawab atas keseluruhan

operational pabrik dan merasa lebih adil karena dilibatkan dalam proses pembuatan tujuan. 'enganharmony yang tercipta, president perusahaan dapat kembali berakti(itas kembali ke akti(itas normalnya.

4esimp!la*kuntansi pertanggungjawaban merupakan salah satu kajian dalam akuntansi yang lebih mem!okuskan diri pada

aspek$aspek tanggung jawab dari satu atau lebih anggota organisasi atas suatu pekerjaan, bagian, atau segmen


13/14

tertentu. idak hanya hal itu saja, akuntansi pertanggungjawaban juga melibatkan aspek$aspek keperilakuan dari anggota

organisasi. %al ini disebabkan karena akuntansi pertanggungjawaban dapat dipandang sebagai alat pengendalian bagi

organisasi. Masing$masing indi(idu, kelompok, maupun di(isi dapat dijelaskan kinerjanya dari laporan$laporan yang

diungkapkan dalam akuntansi pertanggungjawaban. #leh karena itu, aspekaspek keperilakuan juga menjadi

sorotan penting dalam implementasi akuntansi pertanggungjawaban.Permasalahan yang terkait keperilakuan dalam akuntansi pertanggungjawaban dapat berdampak serius, baik bagi

indi(idu maupun organisasi. Perilaku menyimpang dari yang apa diharapkan, rendahnya moti(asi, dan tidak layaknya

para manajer pusat pertanggungjawaban adalah contoh$contoh dari dampak yang dihasilkan akibat gagalnya pusat

pertanggungjawaban untuk mengakomodasi aspek$aspek keperilakuan secara tepat. 'engan demikian, aspek

keperilakuan menjadi aspek penting lain di samping aspek perancangan jaringan pusat pertanggungjawaban.

Case : >

Perusahaan.

ank 4tama merupakan bank menengah di chicago. itu adalah bagian dari sebuah perusahaan holding

bank dengan < bank dalam kelompok. Setiap bank dalam kelompok adalah layanan penuh, dengan

beberapa !ungsinya dikendalikan oleh perusahaan induk. Salah satu !ungsi ini adalah operasi pinjaman.

operasi pinjaman adalah daerah yang menangani pemesanan dan pemantauan pinjaman.

Selama tahun lalu, perusahaan induk memutuskan bahwa semua bank akan berhenti melakukan

pengolahan data internal dan bukan mengirimkannya ke (endor luar. 7uar penjual akan bertanggung

jawab untuk entri data. Penyimpanan, dan in!ormasi out put. Masing$masing adalah anggaran bank yang

didasarkan pada penggunaan perkiraan sistem baru. Setiap layanan yang sebelumnya telah diberikan

oleh personel data internal akan diasumsikan oleh (endor eksternal. Perusahaan induk merasakan

tingkat layanan harus meningkatkan.

dilemadaerah kredit komersial menghasilkan sebagian besar masukan ke sistem. Sebuah laporan manajemen

yang sebelumnya telah dihasilkan oleh kelompok data internal tidak segera tersedia pada sistem baru,

laporan tersebut telah didistribusikan ke customersas tanda terima kasih. 'i luar endor sepakat untuk

mengembangkan laporan dengan biaya sebesar :. dan akan dikenakan biaya bank ser(ice charge

setiap kali program dijalankan. Perusahaan induk telah menetapkan bahwa laporan tersebut cukup untuk

semua bank dan yang harus dikembangkan oleh (endor eksternal.

Sementara semua bank akan mendapat man!aat dari program baru, mereka tidak bersedia untuk berbagi

biaya pengembangan. ank utama adalah bank utama yang berhubungan dengan pelanggan yang telah

menyatakan keinginan untuk memiliki kembali laporan ini. di bawah sistem internal yang lama, cuser

telah tidak dikenakan biaya untuk laporan.

*pa yang harus bertanggung jawab untuk pengembangan dan pelayanan biaya yang terkait denganprogram baruD

/awaban>

1nti masalah di cases tersebut adalah masalah kebijakan pembebanan semua biaya pelayanan program

baru di bebankan ke perusahaan induk, biarpun biaya itu timbul karena pelayanan program baru di

cabang. %al ini menyebabkan system pembebanan 0 pencatatan beban biaya yang kurang tepat karena

semua biaya yang timbul dibebankan ke cost center pusat. 'engan penerapan kebijakan ini e!eknya


14/14

bahwa biaya yang tercatat di laporan keuangan pusat maupun cabang semuanya dibebankan ke cost

center pusat.

'engan penerapan kebijakan ini e!eknya bahwa biaya yang tercatat di laporan keuangan pusat kurang

mencerminkan biaya aslinya. %arusnya biaya yang timbul akibat pelayanan program baru di kantor

cabang dibebankan ke cost center kantor cabang, sehingga baik pusat maupun cabang dapat

mengontro; biayanya.

/adi kesimpulan nya adalah > Masalah yang ada di cases tersebut adalah masalah salah penetapkan

kebijakan pembebanan biaya yang timbul akibat penggunaan system baru.

%arusnya biaya dibebankan ke masing E masing cost center user.

kelompok 2 akuntansi pertanggungjawaban

Documents