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A. Roskosch
Kennzahlen
für stationäre Einrichtungen
Referentin:
Andrea Roskosch-Schenker
www.Andrea-Roskosch.de
Volkssolidarität, Bundesverband e.V.
Fachtagung am 06. Mai 2010 in Potsdam
Wie viel Controlling verträgt
- braucht die Pflege?
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2
Andrea Roskosch-Schenker
Diplom-Betriebswirtin (FH)
Sozialgerontologin
(Master of Gerontology Sciences)
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3
Einführung
Qualität geht vor Quantität …
wichtige und richtige Kennzahlen
Flexibilität …
aussagekräftige Kennzahlen
Kommunikation …
transparente Kennzahlen (Zielvorgaben)
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4
Inhaltliche Eingrenzung
des Vortrags
Kennzahlen für das
operative Controlling
Keine Investitionskosten
Keine Sachkosten
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5
große Kostenblöcke bzw. klar abgrenzbar
Stellgrößen, die eine wirtschaftliche Betriebsführung im Allgemeinen adäquat unterstützen
Einrichtungsindividuelle Besonderheiten
machen es sicherlich notwendig, das
Management-Instrumentarium entsprechend
zu ergänzen.
Inhaltliche Eingrenzung
des Vortrags
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6
Inhalt
1) Kennzahlen unter der Lupe
- Auslastung
- Fachkraftquote
- Personelle Ausstattung
- Personalkosten
2) Der Blick nach vorne und der Blick über den Tellerrand
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Kennzahl: Auslastung
Die Wirtschaftlichkeit eines Pflegeheims hängt
von der Auslastung ab.
Bei Schwankungen flexibles Agieren
Voraussetzung: Präzision
„Schlüsselkennzahl“
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Kennzahl: Auslastung
Als Grundlage für die Ermittlung der
Auslastung sollte die Kapazität der
Einrichtung herangezogen werden.
Formel:
Platzzahl der Einrichtung
X
Anzahl der Tage im betrachteten Zeitraum
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9
Kennzahl: Auslastung
Aus betriebswirtschaftlicher Sicht können
3 Varianten der Auslastung errechnet werden:
• Auslastung nach Belegungstagen
• Auslastung nach Pflegetagen (Anwesenheitstagen)
• Auslastung nach Berechnungstagen
Jede Variante für sich gibt dem Einrichtungs-
management Aufschlüsse über entsprechende
Steuerungsnotwendigkeiten.
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Kennzahl: Auslastung
Variante 1: Auslastung nach Belegungstagen
Summe aller Tage, an welchen Heimplätze an Bewohner vermietet waren.
Die tatsächliche Anwesenheit der Bewohner in der Einrichtung spielt bei dieser Variante keine Rolle.
Belegungstage
Gesamtkapazität der Einrichtung= x %
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Kennzahl: Auslastung
Kennzahl „Auslastung nach Belegungstagen“
Aussagekraft?
Aufschluss über die Etablierung der Einrichtung auf dem Pflegemarkt.
Maßnahmen zur Verbesserung (Bsp.):
Werbung
Steigerung des Bekanntheitsgrades
Image verbessernde Maßnahmen
organisatorische Verbesserungen bzgl. Neubelegungen
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Kennzahl: Auslastung
Variante 2: Auslastung nach Pflegetagen
Summe aller Tage, an welchen Bewohner tatsächlich anwesend waren.
Die Pflegetage werden ins Verhältnis gesetzt zur Gesamtkapazität der Einrichtung.
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Kennzahl: Auslastung
Kennzahl „Auslastung nach Pflegetagen“
Wozu?
„Niedrigste“ Auslastung
Besonders bei weiterführenden Kennzahlen, die auf Basis des Auslastungsgrades errechnet werden, sollte diese Variante als Untergrenze (!) angesetzt werden.
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Kennzahl: Auslastung
Variante 3: Auslastung nach Berechnungstagen
Basis: zu erwartende Einnahmen
Berücksichtigung von:
- Einrichtungs-individuellem Pflegesatz
- Rahmenvertrags-Regelungen
Die Abwesenheitstage von Bewohnern werden
mit dem „anteiligen Tageswert“ angesetzt.
vgl. § 75 Abs. 2 Ziffer 5 SGB XI;
(z.B. zeitliche Begrenzungen der Vergütung bei Bewohnerabwesenh.)
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Kennzahl: Auslastung
Kennzahl „Auslastung nach Berechnungstagen“
Aussagekraft?
- Wirtschaftlich „sauberste“ Herangehensweise
- zu erwartende Einnahmen
- Möglichkeit des Abgleichs von Soll-Einnahmen und Kontenbewegungen
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Kennzahl: AuslastungCheckliste „Auslastungsvarianten“:
Auslastung nach Belegungstagen (Variante 1)
i.d.R. „höchste“ Auslastung
ermöglicht Marktvergleich bzgl. Etablierung des Hauses
Auslastung nach Pflegetagen (Variante 2)
i.d.R. „niedrigste“ Auslastung
Untergrenze(!) für die Berechnung weiterer Kennzahlen
Auslastung nach Berechnungstagen (Variante 3)
„wirtschaftlich“ berechnete Auslastung
Hilfskennzahl zur Überwachung des Umsatzziels
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Kennzahl: Auslastung
… rund um die Kennzahl „Auslastung“ …
• Begriffsklärungen sind notwendig!
• Je kleiner die Einrichtung, desto höher die Schwankungen
• Die Gesamtkapazität der Einrichtung ist im Versorgungsvertrag „fest“ vorgegeben
• Doppelzimmer nicht (dauerhaft) als Einzelzimmer vermieten
• Empfohlen wird die monatliche Darstellung der Auslastung im Jahresverlauf
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Personelle Ausstattung
Kennzahl:
Personal-Soll-/Ist-Vergleich
Dem Personal-Soll-/Istvergleich sind
2 Bausteine vorgeschaltet:
Baustein 1: Darstellung des Personal-Ist
Baustein 2: Ermittlung des Personal-Soll
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Personelle AusstattungBaustein 1:
Darstellung des Ist-Personal in VZK
(Beispiel: Bayern)
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Personelle Ausstattung
Baustein 2:
Ermittlung des Personal-Soll
a) Vergütungsvereinbarung der Einrichtung
b) Kalkulations-Schema der letzten Pflegesatzverhandlung
c) Rahmenvertrag für das Bundesland
d) „Richtgrößen“, „Richtlinien“, „Vereinbarungen“
e) Erfahrungswerte i.V.m. Budgetabgleich
KEINE „starren“ Lösungen …
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Personelle AusstattungBaustein 2:
Ermittlung des Personal-Soll
Verschiedene Varianten zur Berechnung des Personalsolls
sind möglich und sinnvoll …
– Obergrenze: Einrichtungskapazität (nur für die nichtpflegerischen Bereiche möglich)
– Personal-Soll nach Belegungstagen der Bewohner (alle Tage, an welchen ein Bett nicht frei war für einen neuen Bewohner)
– Personal-Soll nach Pflegetagen (alle Tage, an welchen Bewohner anwesend waren)
– Personal-Soll nach Berechnungstagen (Anwesenheitstage + „bezahlte“ Abwesenheitstage-Anteile)
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Personelle Ausstattung
Wie oft sollte der Personal-Soll/Ist-Vergleich von der
Einrichtungsleitung „gesichtet“ werden ?
Der Soll-Ist-Vergleich sollte monatlich durchgeführt
werden, um Abweichungen und damit Unwirtschaftlich-
keiten rechtzeitig zu erkennen.
Wie wird mit Abweichungen umgegangen?
Keine Über- bzw. Unterdeckungen in der Quartals-
betrachtung!
(vgl. hierzu: „Controlling und Einsatzplanung eng verzahnen“
von Michael Wipp und Andrea Roskosch-Schenker)
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KENNZAHLEN-BERICHTAuslastung "nicht freie Betten" 94,8% = 28,45 Betten
Ausl. inkl. bez. Betten anteilig: 93,4% = 28,02 Betten
Auslastung nur Pflegetage: 86,9% = 26,06 Betten
Soll-Ist-Vergleich der Personalzahlen (in VZK):Pl = nach Plätzen (Obergrenze)
NFB = nach nicht freien Betten
PTa = nach Pflegetagen + anteiligen PS-Erlösen
PT = nach Pflegetagen
Leitung + Verwaltung inkl. Rezeption Pl 1,00 0,75
NFB 0,95 0,80 1,75
0,93 0,82
Pflegefachkräfte 5,58 1,22
5,50 1,30 6,80
5,07 1,73
Pflegehilfskräfte 5,58 -1,92
5,50 -1,84 3,66
5,07 -1,41
Pflege gesamt 11,17 -0,71
11,00 -0,54 10,46
10,13 0,33
Küche 1,67 0,00
1,58 0,09 1,67
1,56 0,11
PT 1,45 0,22
PTa
PT
PTa
Pl
NFB
PTa
NFB
PTa
PT
NFB
PTa
PT
NFB
SOLL ABWEICHUNG IST
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Personelle Ausstattung
… rund um den Personal-Soll/Ist-Vergleich …
• vorab: klare Zuordnung des Personals in Bereiche bzw. Funktionen
• Die Kennzahl „Auslastung“ ist unverzichtbare Basis
• Für die Ermittlung des Soll-Personals in der Pflege muss die Bewohnerstruktur, nach Pflegestufen aufgeteilt, für den betreffenden Zeitraum vorliegen.
• Outgesourcte (Teil-)Bereiche sollten, ggf. mit einer Näherungsrechnung, berücksichtigt sein.
• Basis für die Kennzahl: „Durchschnittliche Personalkosten“.
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Personalkosten
• Betrachtung aller VZK eines
Bereichs ist obligatorisch
• parallel
Berechnung verschiedener
„Varianten“
(z.B. mit / ohne Personal auf hohem/niedrigem Lohn-Niveau, …)
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PERSONALKOSTEN in € # 12
PERSONALKOSTEN A A + B A + B
Urlaubsgeld pro VZK ("Jul") in € : Direkt zurechenb. Anz. Aufwand Kosten-Hochr.
Monatsbericht Kosten VZK dieser Monat gesamtes Jahr
Summe pro VZK pro VZK
LEITUNG und VERWALTUNG: 6.705 1,75 3.905 48.043
Verwaltung: 3.025 1,25 2.491 29.930
Verwaltung ohne geringf. Beschäftigte: 2.876 1,11 2.671 31.206
Verwaltung geringf. Beschäftigte: 149 0,14 1.066 19.193
ALLE PFLEGEKRÄFTE: 24.538 10,46 2.421 26.826
Alle Pflegefachkräfte: 16.391 6,80 2.490 27.539
Pflegefachkräfte ohne geringf. Besch.: 16.391 6,80 2.490 27.539
Pflegefachkräfte ohne Leiharbeit: 16.391 6,80 2.490 27.539
Pflegefachkräfte fest angestellt: 16.391 6,80 2.490 27.539
Pflegefachkräfte fest angestellt ohne PDL: 13.783 5,80 2.470 26.997
Pflegefachkr. fest angest. ohne PDL u. Ther.: 13.783 5,80 2.456 26.980
Pflegefachkräfte geringfügig beschäftigt: 0 0,00 0 0
Pflegefachkräfte Leiharbeit: 0 0,00 0 0
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Personalkosten
Fehlerquellen:
– Unvollständige Zuordnung des Personals in vorgegebene Bereiche und Funktionen
– Unterschiedliche Zuordnung von Personalmengen und Personalkosten in den betreffenden Bereichen bzw. Funktionen
– Fehlende bzw. ungenaue Anrechnung von geringfügig beschäftigtem Personal
– Fehlende Berücksichtigung von ggf. Leiharbeitskräften
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Kennzahl: Fachkraftquote
50% 52%
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29
Kennzahl: Fachkraftquote
12,00 VZK Fachkr.
12,00 VZK Hilfskr.
?
12,00 VZK Fachkr.
11,00 VZK Hilfskr.
50% 52%
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30
Kennzahl: Fachkraftquote
12,00 VZK Fachkr.
12,00 VZK Hilfskr.
12,00 VZK Fachkr.
11,00 VZK Hilfskr.
50% 52%
Soll: 23,50 VZK Soll: 24,50 VZK
?
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Kennzahl: Fachkraftquote
12,00 VZK Fachkr.
12,00 VZK Hilfskr.
12,00 VZK Fachkr.
11,00 VZK Hilfskr.
51% 49%
Soll: 23,50 VZK Soll: 24,50 VZK
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Kennzahl: Fachkraftquote
Basis: Soll-Personal
Vorhandene Personalüberhänge /-unterdeckungen
beeinflussen die Fachkraftquote. (Eine augenscheinlich vorhandene Unterdeckung der Fachkraftquote
kann auch dadurch begründet sein, dass eine Überdeckung in der
Personaldecke existiert.)
Monatliche Soll-/Ist-Vergleiche der Personaldecke
bilden eine solide Grundlage(Fachkraftquote auf Basis der tatsächlichen Bewohnerstruktur)
- - - - - - - - - - - -
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Der Blick nach vorne
Frühwarnsystem
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Der Blick nach vorne
Frühwarnsystem
Inhalt (Bsp.):
A Kennzahlen-Kommunikation
B Interventionsindikatoren
C Berichtswesen
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35
Der Blick nach vorne Frühwarnsystem
Formulierungsbeispiel:
B Interventionsindikatoren
Auslastungsgrad
„Unterschreitung des im Wirtschaftsplan vorgegebenen
Auslastungsgrades um mehr als 2% in 2 aufeinander
folgenden Monaten. …“
Personaldecke
„Unbegründete Personalüberhänge in der Quartals-
betrachtung bzw. Personalüberhänge mit steigender
Tendenz bei Betrachtung der Monatsverläufe …“
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Der Blick über den Tellerrand
Benchmarking
„harte“ Zahlen und
„weiche“ Faktoren
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Benchmarking
von „weichen“ Faktoren
Regional: 5-10 (Haupt-)Konkurrenten / Umkreis ca. 20 km
Welche Gemeinsamkeiten bzw. Unterschiede
lassen sich neben der Höhe der Heimentgelte
und den anderen „harten“ Kennzahlen
herausarbeiten?
Beispiele:
– Baujahr, Struktur und Ausstattung
– Bewohnerklientel, Einrichtungskonzepte
– Leistungen und Standort
– Personelle Ausstattung (qualitativ)
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Das Pflegeheim-Management
sollte seine Konkurrenzhäuser kennen, um die
relative Marktstellung einschätzen zu können:
– Möglicherweise können relative Schwächen mit wenig Aufwand abgestellt werden
– Relative Stärken können erkannt und entsprechend selbstbewusst kommuniziert werden
– Es wird möglich, Interessenten das Preis-/ Leistungsverhältnis im Vergleich aufzuzeigen
Benchmarking
von „weichen“ Faktoren
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Benchmarking
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Literaturempfehlung:
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Vielen Dank
www.Andrea-Roskosch.de