kierunki redukcji kosztów – doświadczenia z praktyki kolaja & partners
DESCRIPTION
Kierunki redukcji kosztów – Doświadczenia z praktyki Kolaja & Partners. Krzysztof Rosłaniec Wars z aw a , 28/11/2005. KOLAJA & PARTNERS. Mamy ponad ośmioletnie doświadczenie na polskim i międzynarodowym rynku, które do czerwca 2005 roku zdobywaliśmy pod marką CII Group - PowerPoint PPT PresentationTRANSCRIPT
Kierunki redukcji kosztów – Doświadczenia z praktyki Kolaja & Partners
Krzysztof RosłaniecWarszawa, 28/11/2005
• Mamy ponad ośmioletnie doświadczenie na polskim i międzynarodowym rynku, które do czerwca 2005 roku zdobywaliśmy pod marką CII Group
• Naszą specjalizacją jest restrukturyzacja firm poprzez doradztwo a następnie zarządzanie tymczasowe (interim management)
KOLAJA & PARTNERS
Watch the costs and the profits will take careof themselves
(Obserwuj koszty, a zyski pojawią się same)
Andrew Carnegie
KLUCZOWE PYTANIE – JAK OKREŚLIĆ WŁAŚCIWY POZIOM KOSZTÓW?
*Stosunek zysku netto do przychodów ze sprzedaży produktów, towarów i materiałów * 100
Źródło:Polska Izba Przemysłu Chemicznego
Porównanie do najlepszych*Rentowność wybranych firm przemysły chemicznego w Polsce w 2004 %
1
8,0
12,0
5,4
4,5
5,7
4,8
12,0
0,2
1,7
0,8
4,3
6,5
2,0
1,7
9,6
0,1
4,7
6,0
2,3
2,0
0,4
1,0
2,8
0,1
0,4
Polski Koncern Naftowy ORLEN S.A.
Zakłady Azotowe „PUŁAWY” S.A.
Zakłady Chemiczne „POLICE” S.A.
Zakłady Azotowe w Tarnowie-Mościcach S.A.
Zakłady Azotowe KĘDZIERZYN S.A.
Firma Chemiczna DWORY S.A.
ANWIL S.A.
Zakłady Chemiczne ZACHEM S.A.
POLIFARB Cieszyn-Wrocław S.A.
Zakłady Włókien Chemicznych STILON S.A.
Zakłady Chemiczne „ORGANIKA-SARZYNA” S.A.
Z. Chem. „SIARKOPOL” Tarnobrzeg Sp. z o.o.
Rafineria Nafty JEDLICZE S.A.
R&M IZOMAR Sp. z o.o.
BASELL ORLEN POLYOLEFINS Sp. z o.o.
Z. Tworzyw Sztucznych ERG S.A. w Pustkowie
Polskie Odczynniki Chemiczne S.A.
Zakłady Chemiczne LUBOŃ Sp. z o.o.
ORLEN-OIL Sp. z o.o.
Rafineria Trzebinia S.A.
Instytut Chemii Przemysłowej
Instytut Nawozów Sztucznych w Puławach
PROCHEM S.A.
Instytut Ekonomiczny MODUS Sp. z o.o.
Instytut Organizacji INORG Sp. z o.o.
KLUCZOWE PYTANIE – JAK OKREŚLIĆ WŁAŚCIWY POZIOM KOSZTÓW?
Źródło: Kolaja & Partners
Analiza kompetencjiValue Chain – schemat analizy pod kątem osiągnięcia przewagi konkurencyjnej i redukcji kosztów
1
Marketing i sprzedaż
Planowanie produkcji
Logistyka Produkcja Serwis
Zaopatrzenie
Infrastruktura
IT
HR
Finanse
Magazyny i dystrybucja
BENCHMARKING NIE JEST LEKARSTWEM NA WSZYSTKO
Przykład 1Benchmarking bez braku innowacyjności może powodować narastanie przepaści pomiędzy liderem a naśladowcami jeśli standardy dramatycznie się poprawiają
UPS
Poczta
Wysokie
Niskie
Krótki
Długi
Kosztyusługi
Czasrealizacji
Przykład 2Różne strategie determinują inne modele biznesowe i tym samym inne koszty
Lider
Naśladowca
Czas
Zys
kow
no
ść
STRATEGICZNY ‘SZKIELET’ DLA MODELU OPERACYJNEGO
Strategia
Wymagane zdolności
ProcesyStruktura
OperacyjnaZasoby
Wymagane zdolności determinują jakie zasoby i w jakich ilościach są niezbędne oraz jakie procesy będą się z tym wiązać, co ma bezpośrednie odzwierciedlenie w kosztach
Czym jest strategia konkurencyjna firmy?(Dlaczego klienci mają kupować nasze produkty?)
Jakie powinny być zdolności operacyjne niezbędne do wdrożenia strategii?• Cena/ koszty• Jakość (obsługa klienta, gwarancja jakości)• Czas (szybka, niezawodna dostawa)• Elastyczność (różnorodność lub stopień
elastyczności)
Źródło:Kolaja & Partners
REDUKCJA KOSZTÓW – PODEJŚCIE FINANSOWE
Koszty operacyjne
Koszty produkcji
Koszty sprzedaży i marketingu
Koszty dystrybucji
Koszty administracji
Koszty materiałów
Media
Pracownicy
Utrzymanie ruchu
Inne
Transport
Opakowania
Magazynowanie
Inne
Inne
+
Źródło:Kolaja & Partners
Zazwyczaj obszary o największym potencjale
+
+
KOSZTY RODZAJOWE W BRANŻY CHEMICZNEJ
Źródło:Prospekty emisyjne
Z.A. Puławy
100,0
64,5
10,7
6,7
0,4
2,4
15,3
Z.Ch. Police
W procentach
Zużycie materiałów i energii
Usługi obce
Podatki i opłaty
Razem
Amortyzacja
Wynagrodzenia i świadczenia
Pozostałe
100,0
3,6
18,6
62,7
0,5
4,8
9,8
PRZYKŁAD
KLUCZOWE OBSZARY POPRAWY WARTOŚCI FIRMY
Koszty materiałów
Architektura zarządcza
Lepsze wykorzystanie aktywów
1
2
3
KOSZTY MATERIAŁÓW
„Obecnie mam wystarczająco dużo pieniędzy aby wystarczyło mi do końca życia – chyba że coś kupię”
Jackie Mason
“Każdy idiota potrafi wydać cudze pieniądze– Zaopatrzenie powinno kreować wartość”
Thomas Adam Kolaja
KOSZTY MATERIAŁÓW – ZARZĄDZANIE ZAKUPAMI
Specyfikacje
KontrolaKompetencje
Kontrakty
Wsparcie zakupów
• Wysoki stopień decentralizacji funkcji zakupów utrudnia kontrolę nad zakupami
• Różnorodność specyfikacji lub ich niedopasowanie do rzeczywistych potrzeb klientów może generować wyższe koszty.
• Należy szukać tańszych substytutów lub takich, które będą generowały niższe koszty w procesach produkcyjnych
• Dokonywanie zakupów w oparciu o prognozy produkcji (analiza opłacalności upustów wolumenowych vs. potencjalnych strat)
• Ograniczony udział Działu Zaopatrzenia w procesie wprowadzania nowych produktów (niewykorzystane kompetencje);
• Rozdzielenie funkcji ‘sourcing’u’ i negocjacji od zaopatrzenia
• Umowy zazwyczaj zawierane są tylko na kluczowe pozycje zakupowe
Źródło:Dr Irena Eris, dane objęte analizami za okres 01-31.08.2004
ARCHITEKTURA ZARZĄDCZA
Perfection of means and confusion of goals seem to characterize our age
(Perfekcja środków i niezrozumiałość celów charakteryzuje nasz wiek)
– Albert Einstein
ARCHITEKTURA ZARZĄDCZA – MODEL
• Brak poprawnej alokacji kosztów do produktów może utrudniać zarządzanie portfelem produktów i kanałami dystrybucji
• Zmienna część wynagrodzeń niewystarczająco uzależniona od wyników pracy poszczególnych pracowników
• Różne formy wynagradzania w tych samych komórkach organizacyjnych
• Ograniczona koncentracja kluczowych funkcji (np. zakupy)
• Kluczowe procesy podzielone pomiędzy kilka pionów
• Zbyt hierarchiczna struktura organizacyjna
• Wyczuwalna dość silna struktura nieformalna
Organizacja
InformacjaCele i motywacja
Kultura org.
Komuni-kacja
Styl zarządz.
Struktura org.
Zatrudnie-nie/
System pracy
Alokacja kosztów
System raporto-wania
Podział obowiąz-
ków
Wykorzy-stanie
informacji
System zarządza-nia przez
cele
Wynagro-dzenia
System ocen
pracowni- ków
• Brak ustalonych ilościowych celów dla poszczególnych komórek organizacyjnych
• Zazwyczaj duży potencjał redukcji zatrudnienia
• Często mało elastyczny system pracy
• Często brak formalnego systemu raportowania w obszarze informacji operacyjnych lub dane operacyjne zbierane w systemie nie odzwierciedlają rzeczywistości (błędne definicje)
• Brak formalnych systemów oceny pracowników
• Zdefiniowane mierniki głównych procesów nie są rozliczane
• Zakres obowiązków może kolidować z lokalizacją w strukturze organizacyjnej (konflikt interesów)
• Brak precyzyjnie określonych kompetencji
• Problemy komunikacyjne
• Brak systemu monitorowania i rozpowszechniania informacji operacyjnych
ARCHITEKTURA ZARZĄDCZA - PROBLEM Z ZARZĄDZANIEM
Zarząd• Brak strategii
i koncentracji na realizacji celów
• Brak informacji zarządczej, trudności w zrozumieniu organizacji
• Ochrona własnych interesów
• Niejasny podział odpowiedzialności
Managerowie średniego szczebla• Obawy i zakłopotanie• Dążenie do własnych
celów• Ochrona własnej strefy
wpływów
• Gaszenie pożarów• Mikro-zarządzanie• Decyzje oparte na
przeczuciach lub brak decyzji
• Destrukcyjna konkurencja wewnętrzna
• Ograniczone informacje dla zarządu
• Brak autorytetu i pewności siebie
• Brak podejmowania decyzji
Niejasność celów zwykle prowadzi do• Zatrzymania działań• Swobodnego
interpretowania w celu realizacji własnych celów
Pracownicy• Obawa i zakłopotanie• Ochrona własnego
stanowiska pracy
• Brak zaangażowania, ewentualne akcje sabotażowe
• Skupienie się na własnym interesie
Źródło:Kolaja & Partners
LEPSZE WYKORZYSTANIE AKTYWÓW
I often say that when you can measure what you are speaking about, and express it in numbers, you know something about it
(Często mówię, że jeśli potrafisz zmierzyć to o czym mówisz i wyrazić to w liczbach, wiesz coś na ten temat)
– Lord Kelvin
LEPSZE WYKORZYSTANIE AKTYWÓW– MARNOTRASTWO
Planowanie
Z
Proces
1
Proces
2Z Z Z Z Z
Proces
3
Proces
4
Proces
5
Proces
6
Wysyłka
Z
2xdziennie
DostawcaPrognozy
miesięczneZamówienie
12000/mies
Klient
5 dni 4600 1100 1450 650 650 5000CT 1 minC/O 20 minUT 100%
CT 35 minC/O 1 hUT 75%
CT 50 minC/O 15 minUT 98%
CT 63 minC/O 10 minUT 30%
CT 40 minC/O 1 h UT 30%
CT 125 minC/O 2 hUT 30%
PRZYKŁAD
5,0 dni 7,7 dnia 1,8 dnia 2,4 dnia 1,1 dnia 1,1 dnia 8,3 dnia
1 min 35 min 50 min 63 min 40 min 125 min 314 min
27,4 dni
Czas przetwarzania
Czas produkcji
Z ZAPASY = MARNOTRASTWO
LEPSZE WYKORZYSTANIE AKTYWÓW – LEAN
Planowanie
Proces
1
Proces
2&3
Proces
5&6
Wysyłka
CT 1 minC/O 20 minUT 100%
CT 55 minC/O 1 hUT 95%
CT 140 minC/O 1,5 hUT 100%
Prognozy miesięczne Klient
Proces
4
CT 63 minC/O 10 minUT 95%
Z
60
FIFO
Z
60
FIFO
Z
5 dni
2xdziennie12000/mies
Dostawca Zamówienie
PRZYKŁAD
5,0 dni 3,0 dni 0,1 dnia 0,1 dnia
1 min 55 min 63 min 140 min
4 dni
259 min
12,2 dni
Czas przetwarzania
Czas produkcji
OVERALL EQUIPMENT EFFECTIVENESS (OEE) (1/2)
Źródło: Kolaja & Partners
Utylizacja maszynDostępność Maszyn
Ogólna efektywność maszyn
Tłumaczy jak dobrze maszyny są wykorzystane w czasie ich pracy
Tłumaczy jak płatny czas maszyn jest wykorzystany
• Wzrost szybkości maszyn • Zmniejszony czas
ustawiania maszyn• Zmniejszona ilość
przestojów• Skoordynowane wszystkie
elementy produkcji
• Planowane i dobrze zorganizowane przeglądy prewencyjne zamiast awarii
Wzrost wydajności maszyn
% dobrej jakościowo produkcji
Pokazuje jak dużo wyprodukowanych produktów jest sprzedawalnych
• Minimalizacja odpadów
UtylizacjaDostępność Jakość
Produkcja jest odpowiedzialna za maksymalną utylizację dostępnego czasu
Dział utrzymania ruchu jest odpowiedzialny za maksymalizację dostępności
OVERALL EQUIPMENT EFFECTIVENESS (OEE) (2/2)
Source:Kolaja & Partners
Godziny pracy
Przeglądy Dostępność maszyn
Utylizacja maszyn
Przestoje (Przezbrojenia)
60%
60%
OEE =
60%
60%
x
x
98%
% dobrej jakościowo produkcji
98%
35%
To znaczy że wykorzystujemy tylko 35% dostępnego czasu maszyn
PRZYKŁAD
PODSUMOWANIE
Kiedy szczęście jest po twojej stronie, nie musisz myśleć
– Giordano Bruno,
spalony na stosie w 1600
DZIĘKUJĘ ZA UWAGĘ
KRZYSZTOF ROSŁANIECSENIOR ASSOCIATE
Kolaja & Partnersul. Mysia 500-496 Warszawa
Tel: + 48 (22) 596 5200Fax: + 48 (22) 596 [email protected]