klausur querschnittsfunktionen im dienstleistungsmanagement · 2012-01-12 · univ.-prof. dr....
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Univ.-Prof. Dr. Sabine Fließ
Dipl.-Ök. Jens Nesper
Klausur Querschnittsfunktionen im
Dienstleistungsmanagement
Klausurkolloquium WS 2011/2012 (Klausur vom 13. September 2011)
Hagen, 11.01.2012
Dipl.-Ök. Jens Nesper 12.01.2012 Folie 2
Aufgabe 2 – Aufgabenstellung
Kano-Modell erläutern
Anforderungsarten auf den Sachverhalt übertragen
Kano-Modell zeichnen
Penalty-Reward Ansatz in die Ansätze zur Messung der DL-Qualität
einordnen
Vergleich zwischen Penalty-Reward und Kano-Modell herstellen
Praktische Einsatzmöglichkeiten für den vorliegenden Fall darstellen
a)
b)
20 Punkte
15 Punkte
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Aufgabe 2 a – Kano-Modell
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Aufgabe 2 a – Anforderungsarten im Kano-Modell
werden ausdrücklich
verlangt
Linearer Verlauf der
Erwartungshaltung
Erfüllung führt zu
Zufriedenheit
Nichterfüllung zu
Unzufriedenheit
Leistung
werden erwartet
implizit
Soll-Komponenten
Erfüllung: erzeugt keine
Zufriedenheit
Nichterfülllung erzeugt
Unzufriedenheit
Basis
werden nicht explizit
formuliert
werde nnicht erwartet
bei Erfüllung:
überproportionaler
Einfluss auf die
Kundezufriedenheit
Nichterfüllung erzeugt
keine Unzufriedenheit
Begeisterung
Anforderungsarten im Kano-Modell
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Aufgabe 2 a – Maßnahmen
• Sauberkeit
• Schnelligkeit der Zubereitung
• Kostenloser Digistif
• Angenehme Gesprächs-
atmosphäre
• Pers. Begrüßung durch den
Inhaber
• Kostenloser Aperitif
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Aufgabe 2 b – Einordung in die Ansätze
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Aufgabe 2 b – Vergleich Kano-Modell/Penalty-Reward Ansatz
Es gibt: Penalty (Routine)-
und Ausnahmefaktoren
(Reward)
Penalty-Faktoren:
Basisanforderungen
Reward-Faktoren:
Begeisterungsanforderungen
Penalty-Reward Ansatz
unterteilt Anforderungen in
Basis- Leistungs- und
Begeisterungsanforderungen
Leistungsanforderungen
werden im Penalty-Reward-
Ansatz nicht gespiegelt
Kano-Modell
Vergleich
Vergleich
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Aufgabe 2 b – praktische Einsatzmöglichkeiten
quantitativer Ansatz
Multiple Regression
Steigerung der
Gesamtzufriedenheit wird
ermittelt
Die Gesamtzufriedenheit wird
in Bezug zu bestimmten
Attributen gesetzt. Liegt die
Qualitätswahrnehmung über
oder unter der Erwartung?
Gesamtzufriedenheit kann
zur Verbesserung des
Qualitätsmanagements
genutzt werden.
Penalty-Reward Ansatz
Leistungsanforderungen können
ermittelt werden
Welches Kriterium hat den
größten Einfluss auf die
Zufriedenheit
eher qualitativer Ansatz
Kunden können anhand der
verschiedenen
Qualitätsansprüche
segmentiert werden
Kano-Modell
Einsatz-
möglichkeit
Einsatz-
möglichkeit
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Aufgabe 2b – praktische Einsatzmöglichkeiten
Kano-Modell:
liefert ein „Gefühl“
für die verschiedenen
Erwartungen und
Anforderungen des
Kunden
1
Penalty-Reward:
sollte zur
Konkretisierung und
Erfassung von
bestimmten
Attributen
eingesetzt werden.
2
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Aufgabe 3) – Aufgabenstellung
Instrument zur Integration verschiedener perspektiven ist geeignet?
Wesentliche Perspektiven des Instruments erläutern
Pro Perspektive zwei Beispiele für strategische Zielgrößen
Bezug zur Parfümeriekette
Vor- und Nachteile des Instrumentes erläutern
Aufzeigen möglicher Alternativen
a)
b)
3 Punkte
8 Punkte
c)
d)
12 Punkte
12 Punkte
Aufgabe 3a), 3b)
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Instrument zur Messung und zum Vergleich verschiedener Perspektiven
=
Balanced Scorecard
Aufgabe 3b)
1. Finanzwirtschaftliche Perspektive:
Kennzeichen zum Erreichen der finanziellen Ziele also vor allem
Liquiditätskennzahlen
Rentabilitätskennzahlen
Finanzwirtschaftliche Kennzahlen
2. Kundenperspektive:
Ermitteln der wettbewerbsrelevanten und erfolgsträchtigen Kunden-
und Marktsegmente
Leistungs-, und Werttreiber ermitteln: Kennzahlen, die den Erfolg des
Unternehmens beim Kunden begründen
Kennzahlen die den Erfolg des Unternehmens beim Kunden
wiedergeben.
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Aufgabe 3b)
3. Interne bzw. Prozessperspektive
Kennzeichen zum Erreichen der internen Prozess- und Produktionsziele:
Formulierung der Zielgrößen erst nach Betrachtung der
Kundenperspektive
Miteinbeziehung von verschiedenen Merkmalen:
Leistungserstellungsprozess ebenso wie Leistungspotenzial
4. Mitarbeiter-, Potenzial- bzw. Lern- und Wachstumsperspektive:
Kennzahlen zu den langfristigen Zielen der Organisation:
Ressourcen und Kompetenzen die für die in der Zukunft für das
Unternehmen erfolgsversprechend sind
Schwierigkeit da Kennzahlen kaum vorhanden und schwierige zu
erheben sind.
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Aufgabe 3c)
1) Finanzwirtschaftliche Perspektive bei Dufty:
Ertrags-, Vermögens-, Finanzlage mittels Analyse des Jahresabschlusses –
also Bilanz nebst Gewinn- und Verlustrechnung, Anhang und Lagebericht
Z.B. Umsatz (Gesamt, pro Filiale, je Unternehmensbereich): zielt auf das
Wachstum des Unternehmens
Umsatz pro Einheit, also wie oft wurde z.B. das Parfüm „Chanel No.5“ im vierten
Quartal 2011 verkauft.
Kosten pro Einheit: Wie hoch ist der Preis pro „Chanel No.5“ im Verhältnis zum
Ertrag. Kostenbewusstsein vs. Qualität
Verhältnis Fremd- zu Eigenkapital
2) Kundenperspektive bei Dufty:
Kundenzufriedenheit (nach Einkauf oder Beratung)
Erfolg des Unternehmens beim Kunden durch z.B. Marktanteil, Kundentreue,
Kundenrentabilität, Neukundengewinnung
Funktionalität, Qualität von Produkten und DL aus Kundensicht
Anzahl persönlicher, dauerhafter Beziehungen zu Kunden
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Aufgabe 3c)
3) Interne bzw. Prozessperspektive Dufty:
Prozessqualität insbesondere im Zusammenhang mit der Kundeninteraktion:
Beratungs- und Verkaufsgespräche
Dauer der einzelnen Prozessschritte: Beschaffung, Transport, Lagerung,
Präsentation im Geschäft
Kosten pro Prozesseinheit in Relation zum Mitteleinsatz:
Kosten der Beschaffung einzelner Produkte
+ Kosten der Beratung
Im Verhältnis zum ertrag je Produkt
Verknüpfungen und Redundanzen von Prozessschritten wie
Beratung/Verkauf/Werbung u.ä.
4) Mitarbeiter-, Potenzial- bzw. Lern- und Wachstumsperspektive:
Wissen der Mitarbeiter sichern z.B. mittels Wissensmanagement
Intellectual Capital z.B. Ideenmanagement
Umsatzverhältnis von etablierten Produkten/DL zu neu eingeführten
Produkten/DL
Fluktuation von Mitarbeitern
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Aufgabe 3c)
Kritik Balanced Scorecard:
Einsatz einer BSC ist nur sinnvoll, wenn ein Unternehmen über eine Unternehmens-
und Marketingstrategie verfügt; die reine Erfassung von Kennzahlen wirkt sich nicht
auf die Performance aus.
Die in der BSC verwendeten Kennzahlen sollten an die Strategie des Unternehmens
angepasst werden.
Ergibt sich aus dem Aufbau der BSC: vier Bereiche bauen aufeinander auf
für jeden Bereich sind aus der Strategie abgeleitete strategische Ziele zu formulieren,
die in Kennzahlen überführt werden. Aus diesen werden operative Ziele oder Vorgaben
abgeleitet, die dann in Maßnahmen münden.
Vorgehensweise ist weder ohne eine Unternehmensstrategie noch ohne Anpassung
an die Besonderheiten des Unternehmens möglich.
Die BSC kann nicht nur zur Steuerung des gesamten Dienstleistungsunternehmens
verwendet werden, sondern auch auf einzelne Bereiche angewendet werden, z.B. auf
den Personalbereich.
Wirkungszusammenhänge werden durch Einsatz BSC deutlich
Komplexitätsreduktion
Miteinbeziehung nichtmonetärer Ziele
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Kritik Balanced Scorecard:
- Gefahr unrealistische Ziele zu setzen
- Zu viele und komplexe Ziele
- Gefahr oberflächlicher Betrachtung, hierdurch einseitige Konzentration auf
die Kennzahlen, vor allem nur vergangenheitsbezogene Kennzahlen
- Fixierung auf Kennzahlen führt zu einseitiger Optimierung einzelner
Kennzahlen
Alternative: Kennziffern, Benchmarking
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