klima in konflikti v organizaciji javnega sektorjahasnija tabaković: klima in konflikti v...

UNIVERZA V MARIBORU FAKULTETA ZA ORGANIZACIJSKE VEDE

Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija Smer: Organizacija in management kadrovskih in

izobraževalnih procesov

KLIMA IN KONFLIKTI V ORGANIZACIJI

JAVNEGA SEKTORJA Mentor: doc. dr. Janez Mayer Kandidatka: Hasnija Tabaković

Kranj, april 2009

ZAHVALA Zahvaljujem se doc. dr. Janezu Mayerju za mentorstvo diplomskega dela ter izr. prof. dr. Metodu Černetiču za strokovno pomoč in svetovanje pri izdelavi diplomskega dela. Zahvaljujem se prof. Darinki Rosc-Leskovec za lektoriranje diplomske naloge.

POVZETEK Današnji čas hitrih tehnološko-informacijskih sprememb in svetovne globalizacije terja od sodobnega človeka, da večino svojega časa preživi na delovnem mestu, v delovni organizaciji. Današnje organizacije svojo uspešnost vrednotijo ne samo skozi dosežene cilje, ampak tudi skozi uspešne medosebne odnose, kvalitetno komunikacijo in močno interakcijo med vodilnimi in zaposlenimi. V teoretičnem delu smo se seznanili s pojmi: organizacija, javna uprava, medosebni odnosi, komunikacija, konflikti, klima. Predstavili smo tudi načine reševanja konfliktov in posledice nerešenih konfliktov ter načine merjenja in spremljanja klime v organizaciji. V metodološkem delu smo predstavili rezultate merjenja klime na Zavodu RS za šolstvo. Analizirali smo dobljene rezultate in podali predloge za izboljšanje tistih področij, ki so bila slabše ocenjena. Na splošno so rezultati pokazali, da je organizacijska klima na Zavodu RS za šolstvo dobra, vendar je potrebno zgraditi močnejšo interakcijo med zaposlenimi in vodilnim kadrom, izboljšati informiranje in posodobiti način vodenja ustanove. KLJUČNE BESEDE

- klima - konflikt - javni sektor - organizacija - komunikacija

ABSTRACT The contemporary life with all the fast changes in technology and informatics, as well as the globalization, require people to spend most of their time at their workplace, in a company. Contemporary organizations do not evaluate their success only through the goals achieved, but also through successful interpersonal relations, good communication, strong interaction between the management and the employees. The theoretical part dealt with the notions of organization, public administration, interpersonal relations, communication, conflicts, and climate. We also presented several ways of solving conflicts and consequences of unsolved conflicts, as well as methods of measuring and monitoring the climate in an organization that is a part of public sector. In the methodological part we presented the results of measuring the climate at the National Education Institute of Republic of Slovenia. We analysed the results and suggested some proposals in the fields that were evaluated as not sufficient. In general, the results proved that the organizational climate at the National Education Institute is good; however, an even stronger interaction between the management and the employees has to be established, as well as the communication improved and the management of the institution updated. KEYWORDS

- climate - conflict - public sector - organization - communication

KAZALO 1 Uvod ......... .............................................................................................. 1

1.1 Predstavitev problema .................................................................... 1 1.2 Namen in opredelitev ciljev .............................................................. 1 1.3 Hipoteze............................................................................................... 2 1.4 Omejitev raziskave............................................................................... 2 1.5 Raziskovalni vzorec ......................................................................... 2 1.6 Metode dela......................................................................................... 3

2 Organizacija in medosebni odnosi ........................................................ 5 2.1 Opredelitev pojma organizacija ....................................................... 5 2.1.1 Filozofija organizacije ...................................................................... 6 2.1.2 Neformalne organizacije .................................................................. 6 2.1.3 Cilji organizacije................................................................................... 7 2.2 Opredelitev javnega sektorja............................................................... 8 2.2.1 Javni interes......................................................................................... 10 2.2.2 Javna dobrina....................................................................................... 10 2.3 Javna uprava........................................................................................ 11 2.3.1 Definicija javne uprave......................................................................... 12 2.4 Medosebni odnosi................................................................................ 13 2.4.1 Temeljne značilnosti medosebnih odnosov......................................... 13 2.5 Komunikacija...................................................................................... 14 2.5.1 Pojem komunikacija............................................................................ 14 2.5.1 Sistem komuniciranja........................................................................... 16 2.5.3 Načini medosebne komunikacije.......................................................... 16 2.5.4 Komuniciranje in informiranje............................................................... 18

3 Konflikti v organizaciji .......................................................................... . 19 3.1 Pojem konflikt .................................................................................. 19 3.2 Konfliktna situacija ........................................................................... 19

3.3 Kako prepoznati konflikt .................................................................... 20 3.3.1 Kvalifikacija konfliktov ......................................................................... 21 3.4 Konflikti v organizaciji......................................................................... . 21 3.4.1 Horizontalni in vertikalni konflikti......................................................... 22 3.4.2 Vzroki za nastanek konfliktov.............................................................. 23 3.4.3 Razlika med pojmovanjem konflikta in frustracije............................... 24 3.4.4 Pozitivne lastnosti konfliktov............................................................... 27 3.4.5 Reševanje konfliktov na splošno........................................................ . 29 3.4.6 Načela reševanja konfliktov................................................................. 30 3.4.7 Načini reševanja konfliktov.................................................................. 30 3.4.8 Preprečevanje konfliktov..................................................................... 32 3.4.9 Posledice nerešenih konfliktov............................................................ 33 4 Klima v organizaciji ................................................................................. 36

4.1 Pojem klima v organizaciji ................................................................ 36 4.2 Vpliv klime na vedenje zaposlenih .................................................. 37 4.3 Vrste klime v organizaciji ............................................................... 38 4.4 Indikatorji klime v organizaciji............................................................. . 38 4.5 Determinante klime v organizaciji........................................................ 40 4.6 Klima v organizaciji in sorodni pojmi.................................................... 40 4.6.1 Razlike med pojmoma klima v organizaciji in organizacijska kultura... 40 4.6.2 Klima v organizaciji in zadovoljstvo zaposlenih z delovnim okoljem.... 41 4.7 Preučevanje in merjenje klime v organizaciji ....................................... 42 4.8 Spremljanje klime v organizaciji........................................................... 44

5 Raziskovalni del .................................................................................... 46 5.1 Predstavitev Zavoda RS za šolstvo ............................................... 46 5.2 Poslanstvo ..................................................................................... 47 5.3 Vloga svetovalca .......................................................................... 47 5.4 Usmeritev............................................................................................ 47 5.5 Strategija............................................................................................. 48 5.5.1 Povečanje obsega in kakovosti razvojno-raziskovalnega dela........... 48 5.5.2 Razvijanje in širjenje dobre prakse..................................................... 48 5.5.3 Razvijanje inovativnosti in inovativnega okolja................................... 49 5.5.4 Organizacijska shema Zavoda RS za šolstvo.................................... 49 5.6 Metode dela in hipoteze..................................................................... 50 5.7 Potrjevanje oziroma zavračanje hipotez............................................. 62 5.8 Ocena stanja in predlogi izboljšav...................................................... 63

6 Zaključek..................................................................................................... 65 7 Literatura in viri ..................................................................................... 66 Priloge................................................................................................................. 68 Kazalo preglednic............................................................................................... 72 Kazalo slik........................................................................................................... 73 Kazalo shem....................................................................................................... 74 Kazalo grafov...................................................................................................... 75

Univerza v Mariboru - Fakulteta za organizacijske vede Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija

Hasnija Tabaković: Klima in konflikti v organizaciji javnega sektorja stran 1

1 UVOD 1.1 PREDSTAVITEV PROBLEMA Sodobni čas zahteva od zaposlenega, da večino svojega časa preživi na delovnem mestu, v delovnem kolektivu. Kvaliteto življenja mu med drugim določa tudi poklic, ki ga opravlja, čas, ki ga preživi v službi, plača, ki jo prejema, delovni pogoji, v katerih dela,ter odnosi s sodelavci in z nadrejenimi. Cilj, kako postati uspešen v osebnem življenju, se danes vse bolj prepleta s tem, kako postati uspešen na delovnem mestu. Notranjo satisfakcijo zgradimo z vseživljenjskim učenjem,s fleksibilnostjo, pripravljenostjo na nove izzive, z reševanjem konfliktov in zdravimi medosebnimi odnosi. Današnje tržišče nam ponuja različno literaturo, ki zajema teme: kako upravljati s človeškimi viri, kako se naučiti soočiti in uspešno rešiti nastale konflikte, kako »pravilno« komunicirati, da bi bili uspešni, na kakšen način se informirati, ipd. Vendar odzivi prakse kažejo drugačno sliko, kot nam jo ponuja teorija. Razkorak je kar velik in izziv precejšen. Uspešne organizacije imajo danes postavljene visoke kriterije tako za zaposlene kot za vodilne, svoje zunanje podobe si ne gradijo samo s prisluženim dobičkom, ampak vse bolj z urejenimi, vzpodbudnimi, zdravimi in kreativnimi odnosi znotraj organizacije (Green, 1991, str. 34). Zato je danes pomemben dejavnik v organizaciji proučevanje klime v njej, zadovoljstva zaposlenih in reševanje konfliktov, kajti nihče si danes ne želi delati v podjetju, ki sicer ponuja visoko plačilo, če so odnosi slabi, če se vrši mobbing nad zaposlenimi ipd. 1.2 NAMEN IN OPREDELITEV CILJEV Namen diplomske naloge je:

• raziskati vpliv klime na zadovoljstvo zaposlenih v organizaciji, ki je del javnega sektorja, v našem primeru je to Zavod RS za šolstvo,

• analizirati rezultate raziskave in • predlagati izboljšave na tistih področjih, kjer bodo rezultati pokazali, da

je to potrebno. S prepletanjem teoretičnih izhodišč in empiričnih rezultatov naloge bomo bralce prepričevali, da so izrednega pomena pretočnost informacij, interakcija med vodilnim kadrom in zaposlenimi, permanentno izobraževanje zaposlenih, motiviranost in karierni načrt itn. Rezultati raziskave bodo pokazali razliko med želeno in obstoječo klimo v organizaciji. V naslednji fazi bomo ugotavljali:

• kako so zaposleni zadovoljni s plačo in s pogoji dela,



• s pretočnostjo informacij znotraj podjetja, • kaj menijo zaposleni o ocenjevanju vodilnih in • kaj si želijo v prihodnje.

Na podlagi dobljenih rezultatov bomo predlagali izboljšave in smeri, ki vodijo k izboljšanju obstoječe klime v organizaciji in povečanju zadovoljstva zaposlenih, ki se bo kazalo tudi v boljšem odnosu do zunanjih partnerjev. 1.3 HIPOTEZE Da bi lažje poiskali odgovore, smo postavili pet hipotez: Hipoteza 1: Zavod RS za šolstvo ima jasno oblikovano poslanstvo ter cilje, ki jih morajo zaposleni dosegati. Hipoteza 2: Na Zavodu RS za šolstvo zaposleni med seboj bolj sodelujejo kot tekmujejo, komunikacija med zaposlenimi je strokovna, enakopravna, spoštljiva in sproščena. Hipoteza 3: Na Zavodu RS za šolstvo so nadrejeni/vodje dovzetni za dodatna vprašanja, predloge in kritične pripombe zaposlenih. Hipoteza 4: Na Zavodu RS za šolstvo so zaposleni pripravljeni opraviti dodatno nalogo, kadar je to potrebno, brez dodatnega plačila. Hipoteza 5: Delo, ki ga opravljajo zaposleni na Zavodu RS za šolstvo, jih

zadovoljuje in nadgrajuje ter ustreza njihovim sposobnostim in izobrazbi.

Hipoteze smo preverjali na osnovi odgovorov anketirancev na anketna vprašanja. 1.4 OMEJITVE RAZISKAVE V nalogi smo merili klimo v organizaciji, ki je razdeljena na 9 organizacijskih enot po vsej Sloveniji. Za namen raziskave smo se omejili na enote ljubljanskega območja. Vzorec anketirancev raziskave je naključen. Pri zbiranju podatkov smo imeli manjše težave, ker nismo mogli obdelati vseh vrnjenih vprašalnikov. Nekateri anketirani se niso opredelili glede vseh trditev, navedenih v vprašalniku, tako da so bili anketni vprašalniki neveljavni. 1.5 RAZISKOVALNI VZOREC Vzorec je naključen in zajema 75 zaposlenih na Zavodu RS za šolstvo v Ljubljani. V raziskavi je sodelovalo 62 žensk in 13 moških. Povprečna starost



vprašanih je 45 let. Vprašalnike so anketiranci dobili v svojih Zavodovih poštnih nabiralnikih in so jih tudi vračali v škatlo poleg poštnega nabiralnika, tako da je bila zagotovljena anonimnost. 1.6 ZGRADBA NALOGE IN METODE DELA Diplomsko nalogo smo razdelili na tri sklope. Prvi del je teoretičen. Iz pregleda različne literature smo spoznali pojme, kot so: organizacija, javna uprava, medosebni odnosi, komunikacija, konflikti, klima. Seznanili smo se, na kakšne načine je možno spreminjati klimo v organizaciji, kako uspešno reševati konfliktne situacije, ki nastanejo v procesu dela, kako motivirati zaposlene in kakšne novosti vpeljati v že obstoječi sistem, da dobimo bolj fleksibilno organizacijo. Drugi del je empirični del, ki temelji na lastni raziskavi o ugotavljanju klime v organizaciji oziroma zadovoljstva zaposlenih znotraj javnega zavoda. Kot metodo dela smo uporabili anketiranje, inštrument raziskave pa je bil anketni vprašalnik. Rezultate, ki smo jih dobili na osnovi odgovorov anketirancev na anketna vprašanja, smo analizirali, jih grafično predstavili in primerno interpretirali. Tretji del je zaključek naloge, v katerem smo navedli ugotovitve in podali predloge za tiste sklope vsebin, ki so se v raziskavi pokazali kot šibki členi, oziroma, ki so potrebni izboljšav, da bi organizacija delovala uspešno kot primeren partner za sodelovanje z institucijami, ki imajo pomembno vlogo v slovenskem šolskem prostoru in tudi zunaj njega. Osnova naše raziskave je bila kvantitativna raziskava, pri analizi in interpretaciji raziskovalnih rezultatov smo uporabili tudi kvalitativne interpretacije. Kot raziskovalno metodo smo uporabili metodo anketiranja, inštrument raziskave pa je bil anonimni anketni vprašalnik (v klasični obliki). Prednost anonimnega vprašalnika je, da raziskovalec dobi realne podatke, ker vprašani odgovarjajo, ne da bi bili pod pritiskom ali v strahu zaradi svojih odgovorov. Za raziskovalni vzorec smo vzeli naključno zaposlene moške in ženske različne starostne in izobrazbene strukture. Na podlagi podatkov, ki smo jih pridobili s pomočjo anonimnega anketnega vprašalnika, smo izdelali grafe, ki so potrdili oziroma ovrgli postavljene hipoteze. Vprašalnik je tudi najprimernejša in najcenejša tehnika za pridobitev podatkov v razmeroma kratkem času od velikega števila ljudi, ki so lahko v trenutku anketiranja različno oddaljeni (Belčič, 2002, str. 150-151).



Vprašalnik je sestavljen na osnovi vprašalnika SiOK o merjenju organizacijske klime in ostale literature s področja obravnavanja organizacijske klime in konfliktov. Naš tip vprašalnika je bil zaprt, kar pomeni, da smo vprašalnik sestavili tako, da so vprašani odgovarjali na vnaprej postavljena vprašanja in niso imeli možnosti, da bi zašli od obravnavna teme. Ponudili smo jih tudi več alternativ pri posameznih trditvah- dihotomni tip (Florjančič, 1994, str. 170). S postavitvijo različnih alternativ smo lahko podrobneje ugotovili stališča zaposlenih, kar nam dve alternativi, kot sta da in ne, ne bi omogočili. V prvem delu vprašalnika so splošni demografski podatki o vprašanih (spol, starost, dosežena stopnja izobrazbe, delovna doba v organizaciji, najbolj pogosti načini komuniciranja). V drugem delu vprašalnika je 9 tematskih sklopov, ki vsebujejo skupaj 30 trditev, katere so vprašani vrednotili v okviru 5-stopenjske lestvice, in sicer od 1 (sploh ne drži) do 5 (popolnoma drži). S pomočjo računalniškega programa Microsoft Office Excel smo dobljene rezultate statistično obdelali. Podatke smo prikazali tudi grafično v obliki stolpčnih, paličnih in tortnih grafikonov.



2 ORGANIZACIJA IN MEDOSEBNI ODNOSI 2.1 OPREDELITEV POJMA ORGANIZACIJA Danes imamo na voljo številne avtorje, ki različno razlagajo pojem organizacije. Tako sociologi menijo, da je organizacija družbena enota, združba ljudi in ne razmerji, ki delujejo, zato, da bi družba dosegla zastavljeni cilj, medtem ko inženirji opredeljujejo organizacijo kot proces vzpostavljanja (tehničnih) razmerij med poslovnimi prvinami, da bi dosegli čim večjo učinkovitost (Černetič, 2007, str. 67). Najbolj smiselna definicija organizacije je ta, ki pravi, da je organizacija katerekoli združbe (institucije) sestav razmerij med njenimi člani, ki zagotavlja obstoj, značilnosti združbe ter smotrno uresničevanje njenega cilja (Rozman, 2000, str. 3-4, v Černetič, 2006). Najbolj pogosti elementi organizacije so (Vila, Kovač, 1997, str. 17):

- Velikost - najmanj dve osebi; brez ljudi organizacija ne obstaja. - Medsebojna odvisnost - organizacije ne more tvoriti niti ne daje

možnosti izoliran posameznik. - Input - vsak sistem ima nekakšne meje, s katerimi se loči od okolja, od

katerega se po nečem razlikuje. Brečko (2006, str. 22) ugotavlja, da organizacije niso le stroji za proizvodnjo denarja, temveč skupnosti, ki jih je treba razvijati za skupne cilje. Le preko učinkovitega sistem načrtovanja in upravljanja kariere lahko pridemo do ustvarjalnega dialoga med posameznikom in organizacijo, ki bo poskrbela, da posamezniki ne bodo v dilemi, ali imeti čim več materialnih dobrin (imeti) ali razvijati sebe ter dajati svoji osebnosti novo znanje in nove veščine (biti). Naslednji tip definicij, kaj je organizacija, poudarja strukturne elemente. Po tem pojmovanje je organizacija (Černetič, 1997, str. 25):

1. sestav oz. sistem (zgradba, stanje ali ureditev po Brownu; skupnost ukrepov po Erdmannu; socialna enota po Littererju; množica po Agryrisu; način po Pfiffnerju)

2. delov (položaji po Konntzu; ljudje po Litterrju; deli po Brownu in Agryrisu; človek po Erdmannu, veliko število ljudi po Pfiffnerju),

3. od katerih ima vsak svojo nalogo (funkcijo po Brownu; celoto povezanih nalog po Pfifnerju, nalog po Koontzu),

4. in ko so v nekem razmerju drug z drugim (razmerje po Erdmannu; stabilna medsebojna razmerja po Littererju; soodvisnost do drugih po Argyrisu; oblastvena razmerja po Koontzu; medsebojno odvisni po Brownu)



5. zaradi uresničevanja ciljev (k cilju usmerjeno reguliranje po Erdmannu; delovanje ali razmerje s celoto po Brownu; za lažjo uresničitev ciljev po Littererju; prilagajanje okolju kot sredstvo vzdrževanja odvisnosti po Argyrisu; uresničevanje ciljev po Pfifnerju).

2.1.1 Filozofija organizacije Filozofija organizacije opredeljuje temeljne in zato relativno stabilne predstave o sestavi organizacije, o ciljih organizacije in pravilih obnašanja. Tako predstavlja del organizacijske kulture, in sicer njeno normativno komponento (Možina, 1994, str. 192). Po Maslowu, Argyrisu, Rogersu in drugih humanističnih avtorjih gre za temeljno usmeritev človeka k samoizpolnitvi oziroma samoaktualizaciji. To logično pomeni, da je potrebno za dosego tega cilja človeku v obdobju »dozorevanja« nuditi takšno okolje, ki bo omogočalo razvoj njegovih potencialov in prevzemanje odgovornosti. Po drugi strani je organizacija formalna zgradba, ki skuša ob zavedanju šibkih točk človeka njegovo samokontrolo pretvoriti v kontrolo organizacije in na ta način poskrbeti za njen interes - to je učinkovita produkcija. S tem izkorišča samo del človekovega znanja in sposobnosti, hkrati pa ga postavlja v bolj odvisen položaj, v katerem je bolj vodljiv in pod nadzorom. Tveganje, da bo naredil nekaj, kar ne prispeva k produkciji, je zmanjšano (Černetič, 2008, str. 69). Delitev dela na posamezne operacije prispeva k osredotočenosti zaposlenega na delo, ki se od njega pričakuje. Torej zaposlenemu ne preostane drugega, kot da se prilagodi ali pa odide v drugo delovno okolje, ki mu omogoča več možnosti za osebni razvoj. 2.1.2 Neformalna organizacija Pod pojmom neformalna organizacija razumemo organizacijo, ki nasprotno od formalne organizacije predstavlja sistem nenačrtovanih, nepredvidenih in nevidnih skupin v formalni organizaciji. Tako se v podjetjih, organizacijah pojavljajo neformalne skupine, ki so sestavljene iz članov, ki jih povezujejo prijateljski, neformalni odnosi ter cilji, ki pa so v večni primerov različni od ciljev formalne organizacije. Učinki oz. funkcije neformalne organizacije so različni in naslednji (Kavčič, 1991, str. 23):

• določa norme obnašanja pripadnikov neformalne organizacije; • opredeljuje glavne vrednote članov; • opredeljuje komunikacijske vzorce skupine; • opredeljuje neformalne vloge članov skupine;



• opredeljuje neformalno delitev moči v skupini; • opredeljuje odnos članov do konfliktov in sodelovanja; • določa klimo v skupini; • vpliva na določanje kritične funkcije v skupini; • predstavlja okvir neformalne socializacije.

Iz navedenih funkcij je mogoče razbrati, da je neformalna organizacija v bistvu organizacijska kultura, saj je namreč le-ta večinoma neformalna. Del organizacijske kulture pa je določen formalno s strani vodilnih v neki združbi. Neformalna organizacija, ki jo pogosto označujejo kot dejansko organizacijo, je formirana na osnovi neformalnih kriterijev, kot so npr.: prijateljstva, osebni interesi, zaupanja, itd.

2.1.3 Cilji organizacije Glede na cilje organizacije delimo na (Černetič, 2004, str. 67) :

1. Pridobitne (profitne), ki so ustanovljene zato, da vanje vloženi kapital prinaša dobiček in kot take dolgoročno povečujejo premoženje lastnikov.

2. Nepridobitne (neprofitne), ki dosegajo cilje in smotre, vendar vanje vloženi kapital ne prinaša dobička, ampak so ustanovljene za zadovoljevanje potreb javnega interesa (izobraževanje, kulturo ipd).

Slika št. 1: Profitne in neprofitne organizacije (Černetič, 2004, str. 67).

PRIDOBITNE (PROFITNE) ORGANIZACIJE

NE-PRIDOBITNE (NE-PROFITNE) ORGANIZACIJE

CILJ



Neprofitne organizacije se od profitnih razlikujejo predvsem po treh bistvenih lastnostih (Weisbrod, 1994, str. 14, v Černetič, 2008);

1. Nihče nima pravice deliti dobička ali presežka, ki ga organizacije ustvarijo.

2. Take organizacije ne plačujejo davka na dobiček. 3. Imajo tudi druge davčne olajšave, s čimer so v ugodnejšem

izhodiščnem položaju kot profitne organizacije. 2. 2 OPREDELITEV JAVNEGA SEKTORJA Pod pojmom javni sektor razumemo vse organe in organizacije v Republiki Sloveniji, ki opravljajo naloge, ki so v javnem interesu, financirajo pa se iz državnega proračuna. Javni sektor obsega javno upravo (med katero sodi državna uprava, ki vključuje ministrstva, organe v njihovi sestavi in upravne enote, javne službe in lokalno samoupravo) ter javne gospodarske službe (javna podjetja na področju prometa, energetike, komunalnih dejavnosti, itn.) in negospodarske službe (vzgoja in izobraževanje, zdravstvo, znanost, socialno varstvo, kultura itn). Poleg pojma javni sektor je v uporabi tudi pojem državni sektor ali vladni sektor, v prejšnjih časih pa smo uporabljali termin neprofitni sektor, ker njihova osnovna funkcija ni ustvarjanje dobička oziroma profita. Namen javnega sektorja je zagotavljanje javnih dobrin za prebivalstvo, oziroma služiti javnemu interesu. Opredelitev javne dobrine kot tudi javnega interesa je dokaj nenatančna in nejasna ter je med različnimi državami v svetu različna. Razlika je tako v terminologiji kot v vsebini (Pevcin, 2003, str. 56, v Černetič, 2004). Zmeda, ki nastaja pri pojmovanju javnega sektorja med stroko v različnih državah in tudi pri nas, izhaja iz nenatančnega poznavanja razlik med javnim sektorjem, državno ter javno upravo. Mediji uporabljajo pojma državna uprava in javna uprava kot sinonima, drugič pa podajo informacijo, kot da ne obstajajo jasne razmejitve med javnim sektorjem in javno upravo.



Za lažjo predstavo sledi Pevcinova poenostavljena shema javnega sektorja. Javni sektor Preglednica 1: Javni sektor Javna uprava Državna uprava Politični sistem Vladne službe Lokalna Šolstvo in samouprava raziskovalna sfera Ministrstva z organi v sestavi in z izpostavami Zdravstvo in socialna varnost Javne službe Kultura Upravne enote

Vir: Pevcin, 2003, str. 21, v Černetič, 2004. Po Zakonu o javnih uslužbencih (ZJU, Ur. l. RS, št. 56/02) javni sektor sestavljajo državni organi (po prvi točki 6. člena ZJU je to organ državne uprave in drug državni organ) in uprave lokalnih skupnosti (to je po 5. točki 6. člena ZJU občina ali pokrajina), javne agencije, javni skladi, javni zavodi,



javni gospodarski zavodi ter druge osebe javnega prava, ki so posredni uporabniki državnega proračuna ali proračuna lokalne skupnosti. 2.2.1 Javni interes Kaj je javni interes? 1. Javni interes je tisto, kar želi večina. Ta opredelitev je navadno utemeljitev za odločanje z večino. Povezuje se z opredelitvijo, da naj bi država uresničevala to, kar želijo vsi državljani ali vsaj večina. V tem smislu se javni interes povezuje z racionalnostjo posameznih interesov. Je tisto, kar bi oseba uresničevala, če bi lahko izračunala, kako doseči svoj cilj. To je bistveno z vidika racionalnosti in nepristranskosti. 2. Javni interes je državni ali uradni interes. Torej tisto, kar uresničuje država, kar je njeno bistvo. V tem smislu naj bi ga označevala nepristranskost. Javni interes v tej interpretaciji lahko uresničujejo le osebe, ki ne le, da ne uresničujejo svojih racionalnih ali neracionalnih interesov, ampak tudi niso pod vplivom svojih sebičnih interesov. Problem je torej v tem, koliko je državni interes pravzaprav interes njegovih uresničevalcev, predvsem uradnikov. Tu pa je odprto polje za vplive različnih zasebnih in skupinskih interesov, ki so lahko tudi bolj ali manj egoistični (Mesec, 1992, str. 78). Kako in kdo določa javni interes? To je ključno vprašanje. Vsekakor gre za proces javnega odločanja in dejavnike, ki vplivajo na rezultat. Med avtorji v strokovni literaturi najdemo različna stališča, ki so opredeljena tako z njihovo geografsko pripadnostjo kot tudi z dobo, v kateri so oblikovali svoje nazore (Kavčič, 1998, str. 20). 2.2.2 Javna dobrina Danes še vedno ni soglasja o tem, kaj dejansko predstavljajo javne dobrine in kdaj je neka storitev ali proizvod postane javna dobrina, medtem ko glede javnega sektorja prevladuje splošno soglasje, da je glavni namen le-tega zagotavljanje javnih dobrin prebivalcem v neki državi.



Na podlagi obsežne analize je Lane prišel do zaključka, da bi bilo potrebno upoštevati razlike med dobrinami, kot je prikazano v preglednici številka 2. Preglednica št. 2: Določanje javnih dobrin s pomočjo izključenosti posameznika in z omejenostjo uporabe Uporaba - neomejena,

skupna, javna Uporaba - omejena, tržna

Posameznika ni mogoče izključiti

Javne dobrine Skupne dobrine

Posameznika je mogoče izključiti

Dobrine dostopne s plačilom pristojbin

Zasebne dobrine

Vir : Lane, 2000, str. 25, v Virant, 2002. Da proizvod ali storitev postane javna dobrina, mora imeti dve lastnosti (Lane, 2000, str. 25, v Virant, 2002):

1. Neizključljivost iz uporabe. Javne dobrine so tiste, pri katerih nobenega potencialnega uporabnika ni mogoče izključiti iz uporabe.

2. Nezmanjšljivost dobrine zaradi uporabe. Pomeni, da uporaba s strani enega ne zmanjša uporabe s strani drugih.

Še vedno ni mogoče poiskati trdnih ekonomskih, tehnoloških ali drugih znanstvenih kriterijev za določitev javnih dobrin. Zato je opredelitev nekega proizvoda ali storitve kot javne dobrine v veliki meri pod vplivom političnih dejavnikov - vrednot, prepričanj in interesnih usmeritev tistih, ki v družbi odločajo (dominantna koalicija). 2.3. JAVNA UPRAVA Kadar govorimo o javnem upravljanju, govorimo o javnopravnih skupnostih, ki jih delimo na širše in ožje. Najširša javnopravna skupnost je država, pod ožje pa štejemo občine, upravne enote in druge združbe, ki temeljijo na družbeni prisili. Prav te druge združbe izvirajo iz politične oblasti in delujejo zaradi zadovoljevanje javnih potreb. Ne glede na družbeno prisilo ni bistvene razlike glede procesov odločanja med javnim in zasebnim sektorjem, kajti odločitve morajo biti pravilne in voditi morajo k uresničevanju zastavljenih ciljev. Javna uprava sprejema odločitve o tem, kaj zaradi javnega interesa prenesti iz zasebne sfere v javno. Nekatere zadeve prenaša s področja svobodnega odločanja na področje javnega odločanja, ki deluje na podlagi prisile, zato se uveljavljanje javnih interesov neizogibno dotakne zasebnih. Zaradi kratenja določenih interesov, javna uprava družbi zagotavlja v zameno druge dobrine (Andoljšek, Seljak, 2005, str. 33).



Po Virantu (2002, str. 17) javna uprava temelji na štirih osnovnih vidikih delovanja, in sicer :

1. Legalni vidik - legalno delovanje javne uprave, ki mora slediti pravnemu sistemu.

2. Politični vidik - politični nadzor uprave in njena odgovornost. 3. Profesionalni vidik - delovanje strokovno usposobljenih in zanesljivih

uradnikov. 4. Ekonomski vidik - poznavanje stroškov in koristi delovanja ter njihovo

učinkovito razporejanje. Tako nam javna uprava predstavlja osrednji teritorialni upravni sistem in instrument države za izvajanje njenih prvenstveno oblastnih funkcij, s katerim na pravi način ureja odnose v družbi in posega na vsa področja delovanja tako družbe kot posameznika. 2.3.1 Definicija javne uprave Poznamo več definicij javne uprave. Tako Šmidovnik govori o elementih, ki definirajo javno upravo. Ti elementi so (Ferfila in Kovač, 2000, str. 152):

• država deluje preko svoje javne uprave; • financiranje je proračunsko ali iz drugih javnih virov (skladi); • organizacijsko javno upravo sestavljajo državne in paradržavne

organizacije; • funkcionalno je opredeljena z izvajanjem predpisov, oblasti in javnih

služb; • bistven element je odgovornost resornih ministrstev in vlade; • normativno za javno upravo velja upravno, deloma tudi civilno pravo; • poseben pomen naj bi imela stroka v smislu kombiniranja znanja in

izkušenj; • uslužbenski sistem.

Po Virantu javno upravo lahko definiramo na dva načina, in sicer na funkcionalno in organizacijsko. Funkcionalno je javna uprava dejavnost upravljanja javnih zadev, na instrumentalni (izvršilni) ravni pa skupek subjektov, ki opravlja to dejavnosti (Virant, 2002, str. 15). Poznamo različne definicije javne uprave (Sharfritz in Russel 1997, str. 532, v Virant, 2002):

• politično definicijo javne uprave, • pravno definicijo javne uprave, • managersko definicijo javne uprave, • poklicno definicijo javne uprave.



2. 4 MEDOSEBNI ODNOSI Medosebna komunikacija se zgodi med dvema človekoma, osebama, ne pa med dvema vlogama ali maskama ali stereotipoma. Medosebna komunikacija pomeni kakovost, vrsto stika, kontaktov, ko vsaka od vpletenih oseb »govori« in posluša na načine, ki osvetljujejo osebnost človeka. Na delovnem mestu poteka komunikacija, ki temelji na medosebnih odnosih in na interakcijskem odnosu, ki se uresničuje prav skozi komunikacijo. V interakcijskem odnosu doživlja vsak sebe v odnosu z drugim in do samega sebe (Lipičnik, 1996, str. 87). Odnosi, formalne vloge med sodelavci niso simetrične; vodja, direktor ima pomembno vlogo. Če ta svojo vlogo izrablja za pridobivanje dodatne moči je njegova komunikacija z ostalimi člani kolektiva poteka v obliki zastraševanja in ukazovanja,bo posledica tega neustrezno vzdušje in neustrezni medsebojni odnosi. V organizaciji se čuti prisila, pojavijo se napetosti, ki vodijo do sporov, uporov ali do pasivnega sprejemanja in podrejanja. Ker v takem primeru posamezniki niso sprejeti, ne pridejo do izraza, se lahko združijo v neformalne skupine, podskupine, klike. Za takšno organizacijo pa je značilno, da prihaja do slabih delovnih rezultatov, da so zaposleni nemotivirani za delo, pojavi se brezciljnost, zaposleni ne istovetijo sebe s kolektivom, pogosti so izostanki z dela, neusklajevanje nalog itn. Komunikacija, ki temelji na dominantnosti vodstva kolektiva, negativno vpliva na medosebne odnose in ustvarja se neugodna socialna klima (Černetič, 2004, str. 97). Za počutje in delovanje vseh v podjetju je pomembno celotno psihosocialno polje podjetja, ki ga sestavljajo vodstvo podjetja in zaposleni, ker skupaj ustvarjajo uspešno klimo podjetja. 2.4.1 Temeljne značilnosti medosebnih odnosov Temeljna značilnost medosebnih odnosov je priznavanje različnosti. To pomeni, da posamezniku priznavamo pravico do lastnega mišljenja, zavzemanja, da mu priznamo svojstven prispevek v razvoju organizacije, kolektiva, ter mu dovolimo nestrinjanje, da misli drugače, da pove svoja stališča, mnenja. V medsebojnih odnosih je pomembno priznavanje drugačnosti, nasprotij ter realno reševanje konfliktov, kajti prav izogibanje konfliktom privede do slabih medosebnih odnosov. Družba, ki je brez nasprotij, je lažna družba, ker popolne harmonije v odnosih ni, to je lažna harmonija. V takih primerih



odnosi temeljijo na strahu, negotovosti, laži, pretvarjanju. V takšni družbi se človek intelektualno ne razvija in ne raste (Yukl, 1981, str. 10). Naslednja značilnost medosebnih odnosov je vzajemnost odnosov. Dialog terja obojestransko aktivnost in prilagodljivost v odnosu. Tako se med komuniciranjem zanimamo za podrobnosti, proučujemo in se učimo, predlagamo in sprejemamo predloge drugih, se dogovarjamo z ostalimi, kontroliramo in sprejemamo kontrolo. Vse to pomeni vzajemno iskanje pojasnil za vse tisto, kar nam ni jasno in razumljivo. Tako pridemo do enakopravnega medsebojnega srečanja nasprotij, razlik in podrobnosti in je v resnici dopolnjevanje medosebnih odnosov v medsebojnih stikih. Omogočanje osebnega izražanja je pravica vsakega posameznika do osebnega izražanja, ločevanja in ustvarjanja novih odnosov. Pravica do osebnega izražanja pomeni pravico do samostojnega, individualnega, lastnega, neodvisnega, specifičnega razvoja (Yukl, 1981, str. 10). 2.5 KOMUNIKACIJA Komunikacija je življenjsko pomembna spretnost za vsakogar. Komunikacija ali sporazumevanje je podlaga vsakršnih odnosov. Prek komunikacije se oblikujejo odnosi med sodelavci v organizaciji, podjetju, šoli, doma, posledično se oblikuje tudi psihosocialno vzdušje. Zaradi pomembnosti dobre komunikacije in za lažje odpravljanje ovir, ki pri komunikaciji nastajajo, pa je treba poznati teoretične osnove komunikacije, da bi jih lahko v praksi ustrezno uporabili (Robbins, 1989, str. 10). 2.5.1 Pojem komunikacija Komunikacija je izraz, ki ga slišimo in uporabljamo v vsakodnevnem življenju, tako doma kot v službi. Uporablja se na različnih področjih, kot npr. v transportu, managementu, informatiki, politiki, ekonomiji, psihologiji, pedagogiki, in verjetno prav zato, ker je ta izraz tako vsakodneven in nam je tako blizu, o njegovem pomenu niti ne razmišljamo. Sama beseda komunikacija izhaja iz latinskega glagola communicara in pomeni napraviti skupno, sporočiti, priobčiti, občevati. Communicatio - komunikacija pa je sporočilo, občevanje (Verbinc, F., 1982, str. 362). V Slovarju slovenskega knjižnega jezika piše: komunicirati - izmenjavati misli, informacije, sporazumevati se, biti razumljiv, sprejemljiv; komuniciranje - sporazumevanje (Slovar slovenskega knjižnega jezika, 1985, str. 393). Komuniciranje je osnovni proces vsake socialne organizacije. Obravnavamo ga lahko z več vidikov (Možina, 1972, str. 122-123) :

1. Z vidika smeri in obsega:



• vertikalno komuniciranje nadrejenih s podrejenimi ter komuniciranje z drugimi vodilnimi osebami

• v vertikalni in diagonalni smeri, to je s posredno podrejenimi ali nadrejenimi;

• horizontalno komuniciranje:komuniciranje v skupini in komuniciranje med skupinami.

2. Z vidika vsebine komunikacije: Ta se lahko nanaša na delo, delovne naloge, delovne probleme, osebni dohodek, dohodek podjetja, na sodelavce in življenje v podjetju ali zunaj podjetja in na druge dogodke.

3. Z vidika nosilca in metode komuniciranja: Nosilec, metoda in kanali se nanašajo na osebo, skupino in njihove karakteristike, ki so po eni strani vir informacij, po drugi pa sprejemajo informacije. Poleg tega so pomembni tudi načini, poti in metode prenašanja.

4. Z vidika moči in odgovornosti. 5. Z vidika učinkovitosti komunikacij – ločimo:

• zadostnost in pravočasnost informacij; • jasnost in razumljivost in • povratno komuniciranje oziroma dobivanje in preverjanje

podatkov informacij, ki so bile poslane po horizontalni, vertikalni ali diagonalni poti.

Če pomeni komunicirati sporazumevati se, potem mora med udeleženci komunikacije teči tok sporočil, ki jih je treba razumeti, kar pomeni, da moramo znati sporočilo, ki nam je poslano, dekodirati, razumeti, ter sporočilo, ki ga pošljemo mi, moramo kodirati, da ga bo tisti, ki mu je namenjeno, lahko razumel, dekodiral. Komunikacija zajema velik spekter procesov v človeku samem (interpersonalna komunikacija), med dvema ali več osebami (interpersonalna komunikacija) in poteka na različnih področjih človekovega delovanja. Tako poteka na kognitivnem področju, ko gre za proces razumevanja sporočenega ali za oblikovanje sporočila, na konativnem področju, ko poteka proces čustvenega oddajanja ali sprejemanja sporočil, in tudi na psihomotoričnem, saj pri komunikaciji delujemo tudi z motoriko celotnega telesa ali le z njegovim določenimi deli.



2.5.2 Sistem komuniciranja V vsaki organizaciji poteka komunikacija, ki je specifična glede na vzpostavitev odnosov znotraj te organizacije. Spodnja preglednica številka 3 prikazuje rezultate empirične raziskave o dvakrat štirih predpostavkah za kakovostno in moteno komunikacijo (Brajša, 1994, str. 135). Preglednica št. 3 – Dvakrat štirje pogoji kakovostne in motene komunikacije

KOMUNIKACIJA kakovostna motena komunikacijska svoboda komunikacijska prisila komunikacijska neogroženost komunikacijska ogroženost sprejemanje komunikacije izmikanje komunikaciji komunikacijska iskrenost komunikacijska neiskrenost Vir: Brajša,1994, str. 135. 2.5.3 Načini medosebne komunikacije V podjetju in drugod so prisotni različni načini komuniciranja. V naslednjih točkah bomo spoznali, kateri se uporabljajo najpogosteje in katere so njihove značilnosti (Lipičnik, 1998, str. 163): 1. Verbalno in neverbalno komuniciranje Za verbalno komunikacijo je značilna uporaba besed in predstavlja samo eno izmed oblik komunikacije. Poznamo tudi neverbalno pošiljanje sporočil, to je brez besed. Za človeka pomeni komunikacija že določen izraz na obrazu, neka kretnja, drža telesa, način oblačenja itn. Kot sredstvo komunikacije lahko uporabimo vse, kar je okoli nas ali v nas samih, zato je praktično nemogoče, da ne bi komunicirali. Pravimo, da komuniciramo že s svojo navzočnostjo. Neverbalna komunikacija ima velik vpliv na razumljivost verbalne komunikacije, vendar je komunikacija tem bolj jasna, čim več neverbalnega je predelano v verbalno. 2. Vsebinsko in odnosno komuniciranje Vsaka komunikacija ima vsebinski in odnosni vidik. Vsebinski vidik se nanaša na to, kar hočemo povedati, in predstavlja prenos vsebine sporočila na drugo osebo. Odnosni vidik pa se nanaša na odnos do sporočila in do tiste osebe, ki ji to sporočamo, in ga navadno izražamo po neverbalni poti. Udeleženca drug drugemu navadno nevede sporočata, kako gledata na medsebojni odnos. Partnerji se v pogovorih komaj zavedajo odnosne ravni komunikacije predvsem takrat, ko je odnos med partnerjema že utečen. Motnje se pojavijo,



kadar se eden od udeležencev ne strinja z opredelitvijo medsebojnega odnosa, ki jo čuti v komunikaciji drugega udeleženca. Za tako komunikacijo so značilni nesporazumi in napačne interpretacije informacij. 3. Logična in analogna komunikacija Pri logični komunikaciji je predmetni ali pojmovni pomen enozvočen. To je pretežno verbalna komunikacija, v kateri uporabljamo jezikovne simbole in jezikovna pravila za enako razumevanje vseh. Pri analogni komunikaciji uporabljamo za posredovanje informacij znake, ki omogočajo le približno, posredno ali preneseno predstavo. Tu uporabljamo neverbalno komunikacijo s pomočjo mimike, različnih gest, pogledov, in tudi govorne prispodobe, metafore, medmete itn. Obstaja velika verjetnost, da sogovornika vsebino sporočila razumeta vsak po svoje. Še posebej je pri analogni komunikaciji nevarnost za sporazume večja, kadar je eden od partnerjev pod pritiskom svojih emocij. Sem lahko štejemo močno motivacijo pri sklenitvi posla, nervozo zaradi težavnosti nekega dela, željo narediti močan vtis na nekoga itn. 4. Simetrična in komplementarna komunikacija O simetrični komunikaciji govorimo takrat, kadar se sogovornika pogovarjata tako, kot da sta v vseh pogledih enakopravna. Tukaj je pomembno, da imata oba občutek neodvisnosti, subjektivnosti, da ne želita nadvladati drug drugega in da sta usklajena glede na količino in vsebino izmenjave informacij. Na drugi strani se pri komplementarni komunikaciji eden od sogovornikov počuti odvisnega ali podrejenega drugemu sogovorniku, ta pa se počuti močnejšega ali nadrejenega. Komplementaren odnos lahko temelji na družbenih razlikah (nadrejeni-podrejeni), lahko pa na osebnih značilnostih dvojice ali skupine. Do motenj prihaja, kadar sogovornika notranje ne pristajata na definicijo odnosa. Takrat postane komunikacija težja, medsebojna konfliktnost pa vedno bolj narašča. 5. Kongruentna (skladna) in nekongruentna (neskladna) komunikacija Kongruentna komunikacija je skladna komunikacija, kar pomeni, da se besede ujemajo z vedenjem, vsebina pa z odnosom. Za nekongruentno komunikacijo pa je značilno, da se osebe izogibajo soočanju z resničnim problemom in z resnično vsebino. Tu ni usklajenosti verbalnega in neverbalnega, vsebinskega in odnosnega ter besede ne ustrezajo vedenju in odnos ne potrjuje vsebine. Osebe se podzavestno ali zavestno izogibajo srečanju z resničnim problemom in to dosegajo na različne načine, kot so prikrivanje, poenostavljanje, omalovaževanje, racionaliziranje. Pri teh načinih se pojavi nevarnost nerešljivosti problema, ki je vzrok določenega načina komuniciranja, in ne same teže problema.



6. Konstruktivna in destruktivna komunikacija Pri konstruktivnem komuniciranju odgovarjamo za povedano, drugih ne obtožujemo, ne hvalimo samega sebe, ne izzivamo občutkov krivde v drugih, upoštevamo tuje želje in se izražamo čim bolj neposredno, logično in vsem razumljivo. Za konstruktivno komuniciranje moramo poznati komunikacijski proces, komunikacijske ovire ter načine njihovega premagovanja. Destruktivna komunikacija onemogoča posameznikov razvoj, medsebojno oddaljuje ljudi, je povsem neprimerna za reševanje tudi najbolj preprostih problemov, onemogoča medsebojno dogovarjanje in sporazumevanje, osebo navadi na lažno skupnost, na samo navidezno partnerstvo in medsebojno zlorabljanje. 2.5.4 Komuniciranje in informiranje Komuniciranje je osnovni proces vsake socialne organizacije, v kateri se razpošiljajo in izmenjujejo informacije, in je temeljni pogoj za uspešno delovanje in sodelovanje zaposlenih. S komuniciranjem se prenašajo izkušnje, analizirajo in rešujejo se problemi, s komunikacijo prihajamo v stik s sodelavci in z ljudmi zunaj organizacije in si tako izmenjujemo izkušnje. Z odprto, spontano komunikacijo lažje dosegamo začrtane cilje (Černetič, 1999, str. 111). Lipičnik in Možina (1993, str. 179) navajata, da je potrebno ustvariti vzdušje medsebojnega zaupanja, občutek pripadnosti določeni skupini, predvsem pa vzpostaviti razvit sitem povratnih informacij. Zavedati se je treba, da uspešna komunikacija lahko poteka le v primeru podajanja povratnih informacij, ker s povratno informacijo najbolje pokažemo, kako je bilo sporočilo sprejeto in razumljeno. Organizacije, v katerih tak sistem komuniciranja ni razvit, niso zmožne odpravljati napak in se na svojih napakah učiti. Namen internih komunikacij ni le informiranje, pač pa pomeni tudi motiviranje in spodbujanje zaposlenih k večji produktivnosti in kvaliteti. Prav tako utrjuje zaupanje v vodstvo podjetja in kaže na močno in prepoznavno organizacijsko kulturo (Černetič, 1999, str. 117). Lahko povzamemo, da je komuniciranje učinkovito le v primeru, če poteka na vseh ravneh v organizaciji.



3 KONFLIKTI V ORGANIZACIJI Delovno okolje je prostor, kjer so v stalnem komunikacijskem procesu ljudje z različnimi interesi in pričakovanji, zato je veliko možnosti za nastanek sporov. Prav zaradi teh vzrokov je pomembno, da se zaposleni izobražujejo in usposabljajo za soočanje s konflikti in da se usposobijo za njihovo reševanje. Konflikt sam po sebi ni »ne dober, ne slab«, le posledice reševanja so lahko pozitivne ali negativne. Prav na pozitivne posledice konflikta se pogosto pozablja ali pa so izkušnje v glavnem povezane z negativnimi posledicami, tako da se večina ljudi ne loti reševanja konflikta in se umakne ali ga negira, kot da ne obstaja (Černetič, 2007 str. 211). Yukl (1981, str. 11) pravi, da so konflikti normalen pojav v socialnih procesih, zato se dogajajo v vseh organizacijah. Pojavljajo se zaradi različnih vzrokov, običajno pa na konfliktne situacije vpliva več faktorjev. V medosebnih odnosih pogosto nastane navzkrižje, konflikt kot nesporazum v osebi sami, še večkrat pa nastane med dvema ali več udeleženci, med posamezniki ali skupinami, med nadrejenimi in podrejenimi sodelavci. Konflikt je spopad nezdružljivih tendenc in učnikov v posamezniku, skupini in narodu, ali med posamezniki, skupinami in narodi v konkurenčnih ali kooperacijskih situacijah. Deutsch (1973, v Brajša, 1994, str. 203) in Fischalek (1977, v Brajša, 1994, str. 205) opisujeta konflikte kot medsebojno nasprotovanje različnih potreb, želja, interesov, čustev in ravnanja. Po Fischalku ločimo notranje, zunanje, latentne, lažne in mešane konflikte ter konflikte zaradi sprejemanja konfrontacije ali ogibanja konfrontaciji. 3.1 POJEM KONFLIKT Sama beseda konflikt izhaja iz latinskega glagola confligere, kar pomeni udariti, conliktus pa pomeni spor, boj, spopad, prepir (Verbinc, 1982, str. 366). 3.2 KONFLIKTNA SITUACIJA Različne raziskave so pokazale, da sta dve tretjini vseh problemov na delovnem mestu povezanih s konfliktnimi situacijami. Konfliktne situacije, kot so npr. konflikti med strankami, dobavitelji, znotraj državne uprave, med zaposlenimi, med zaposlenimi in vodilnimi, vplivajo na slabšo delovno motivacijo, na doseganje zastavljenih ciljev, stres in temu posledično na povišanje izostankov z dela, vse to pa je na koncu ogromen denarni oziroma materialni strošek, ki ga krije celotna družba.



Slika št. 2: Prikaz konfliktne situacije

Vir: Černetič, 2004, str. 125. Konflikt vedno povečuje frustracijo vključenih, saj nastane zaradi nezadovoljenih potreb udeležencev in kot tak nam konflikt in posledično temu konfliktna situacija, ki traja,vedno jemlje energijo in nas vrti v krogu. V nasprotju z naštetim nam uspešno rešen konflikt oziroma nastala konfliktna situacija prinaša pozitivne spremembe v delovno okolje, nas ojača kot tim in motivira za doseganje novih izzivov (Černetič, 2004, str. 124). 3.3 KAKO PREPOZNATI KONFLIKT Koliko konfliktov ste imeli včeraj? Odgovor je odvisen od tega, kako definirate konflikt. Nekdo bo rekel, da je imel včeraj miren, nestresen delovni dan, drugi bo pa naštel od tri do štiri nastale konfliktne situacije. Obstajajo povsem konkretni signali, ki jasno signalizirajo, da je komunikacija med zaposlenimi prekinjena ali da je na zelo nizkem nivoju (Černetič, 2004, str. 124).

• Pretočnost informacij je slaba; informacije se zadržujejo za sebe ali se posredujejo napačne.

• Med zaposlenimi ni zaupanja. • Posamezne točke dnevnega reda na sestankih se ponavljajo brez

realiziranih sklepov. • Nedokončane naloge ali naloge se končujejo z zamudo in se

prenašajo na druge nivoje.

DRAŽLJAJ POTREBA

KONFLIKT OVIRA

DRAŽLJAJ

NOVA POTREBA

AKTIVNOST

REŠEVANJE KONFLIKTA

CILJ



• Strogo formalna in hladna komunikacija. • Pri reševanju nalog, pri katerih je zaželeno timsko delo, se pojavlja

tekmovalnost. • Pretirano sklicevanje na protokol. • Zaposleni vodijo »borbe« preko elektronske pošte. • Glasno komuniciranje po telefonu, glasno poslušanje radia in druge

oblike hrupa, ki vodijo k dekoncentracijo kolega, ki je prisoten v pisarni.

3.3.1 Kvalifikacija konfliktov V strokovni literaturi zasledimo različne avtorje, ki so raziskovali konfliktne situacije in njihov vpliv na ljudi. Lipičnik (1998, str. 15) pravi, da so konflikti posledica boja med različnimi motivi oziroma hotenji in nastanejo takrat, ko nekdo ali nekaj preprečuje, da bi tisto, kar želimo, tudi uresničili. Lipovec (1987, str. 23) meni, da je vsak organizacijski proces konflikten, saj poteka v dveh nasprotnih smereh. Prisoten je v vsakem razmerju med dvema osebama, od katerih si vsaka po svoje izoblikuje ne samo svojo vlogo, temveč tudi zamisel, kakšna bi morala biti vloga drugega, da bi se skladala z vlogo, kot si jo je sam izoblikoval. Goričar (1975, str. 10) trdi, da je konflikt ali konfliktna situacija vsako strukturno pogojeno nasprotovanje tako v globalni družbi kot v njenih posameznih segmentih. Ni nujno, da se ta nasprotja izživljajo le z nasilnimi sredstvi, temveč se lahko izzovejo tudi v nenasilnih oblikah: pogajanjih, polemikah, arbitražah ipd. Gre torej za široko pojmovanje konflikta v nasprotju z ožjim, pri katerem je v ospredju namen (tudi fizično) uničiti ali onemogočiti nasprotnika. Nastran-Ule (1994, str. 19) dodaja, da je konflikt nasprotovanje, ki nastane zaradi nezdružljivih ciljev, misli, čustev v osebku ali med posameznimi člani v skupini, ki je lahko tudi organizacija. 3.4 KONFLIKTI V ORGANIZACIJI Sociologi pravijo, da so konflikti nujna posledica socialnih razlik in organizacijske hierarhije. Neka organizacija, ki jo sestavljajo zaposleni različnih starostnih skupin, različne stopnje izobrazbe, različnega socialnega položaja je idealen prostor za nastajanje konfliktov, saj so zaposleni prisiljeni po več ur na dan bivati skupaj na istem delovnem mestu. Možina (1998, str. 181-183) pravi, da konfliktni odnosi nastanejo lahko iz institucionalne sestavine odnosov, torej zavoljo nespoštovanja predpisanih norm, lahko pa tudi zaradi pomanjkljivosti v osebnosti posameznikov, v njihovem značaju,



izobrazbi in osebni kulturi. Eni kot drugi pa povzročajo neprijetno razpoloženje pri posameznikih znotraj in zunaj delovnega okolja. V celotni družbeni sferi, kjer se srečujeta vsaj dve osebi, so konflikti neizbežen pojav; seveda pogoj nista dve osebi, ker se lahko konflikt pojavi v eni sami osebi. Tako konflikt lahko nastane na različne načine, v različnih situacijah. Vsekakor je posledica nesporazum v osebi sami, večinoma pa med dvema posameznikoma ali več udeleženci, skupinami. Kot nam je iz prakse znano, je pametneje s konfliktom se soočiti, kot pa ga zanikati ali ignorirati. Konflikti nam nakazujejo probleme, zahtevajo rešitev nastalih problemov, izhajajo iz različnih interesov (po principu več idej - kvalitetnejša rešitev). Tako kvalitetno reševanje konfliktov utrjuje odnose znotraj tima in izboljšuje samopodobo organizacije. 3.4.1 Organizacijske konflikte lahko razdelimo še na horizontalne in vertikalne konflikte 1. Vertikalni konflikti so zelo močni, ker so povezani s hierarhijo. Med te

konflikte uvrščamo konflikte med dvema posameznikoma, skupinama ali oddelkoma, v katerih je ena stran podrejena drugi strani. Do takšnih konfliktov prihaja predvsem zaradi nezdružljivosti ciljev, obsega kontrole, strukturnih razmerij, moči, redkosti virov in težav pri komuniciranju; to so hierarhični konflikti.

2. Horizontalni konflikti nastanejo v primeru, ko imajo posamezniki ali

oddelki na isti ravni nasprotujoče si interese. Za takšne konflikte med oddelki na isti ravni obstaja veliko vzrokov. To so npr.: okolje, velikost podjetja, različnost ciljev in vlog v podjetju, tehnologija, medsebojna odvisnost, motnje v komunikaciji, strukture itn. Horizontalne konflikte običajno rešuje, spodbuja ali preprečuje manager. Nimajo takšne moči kot vertikalni, zato so bolj rešljivi. Tako manager na začetku konflikta oceni, kakšne posledice lahko konflikt povzroči; če oceni, da gre za situacijo, v kateri bo konflikt pustil negativne posledice, ga poskuša preprečiti ali vsaj omiliti; tu govorimo, da gre za disfunkcionalen konflikt, ki ima za podjetje destruktivne posledice. V primeru, ko manager oceni, da gre za funkcionalen konflikt, ki vodi k doseganju zastavljenih ciljev ali uspešno končani nalogi, pa ga stimulira, saj je za podjetje konstruktiven (Lipovec 1987, str. 25).



3.4.2 Vzroki za nastanek konfliktov Največkrat konflikti v organizaciji nastanejo zaradi razlik v zastavljanju ciljev in načinu uresničevanja teh ciljev, med potrebami zaposlenih in njihovimi pričakovanji do vodilnih in obratno. Esser (1975, v Brajša, 1993, str. 212) pravi, da so vzroki konfliktov lahko različna ali popačena prepričanja. Temu sledijo problemi vrednotenja zaradi osebne frustriranosti ali različnih meril. Konflikti lahko nastanejo tudi zaradi konfliktnih odnosov in čustvovanja ob njih. Konflikti so pogosto tudi posledica konfliktnosti in agresivnosti v vedenjskih programih posameznikov. Lay (1981, v Brajša, 1994, str. 212) opisuje osebne vzroke konfliktnosti. Ti so v prvi vrsti napačne ocene resničnosti, nerealna interpretacija resničnosti, izkrivljanje resničnosti. Konflikti imajo tudi svoje komunikacijske vzroke. Lay (prav tam) omenja pri tem semantične nesporazume, torej nesoglasja ali različno razumevanje pomena določenih dejstev. Zelo pogosto je to tudi zamenjava komunikacijske ravni. Gre za medsebojno mešanje informacijske, samoodkrivajoče, kontaktne in apelacijske ravni komuniciranja. Pogosto najdemo vzroke in povode za konflikte v neverbalni spremljavi naše komunikacije Preglednica št. 4 : Vzroki konfliktov VZROKI KONFLIKTOV

1. različna in popačena prepričanja 2. frustriranost in različno vrednotenje

3. konfliktni odnosi in čustvovanje

4. konfliktnost in nagnjenost k agresivnosti

Vir: Brajša, 1994, str. 212. V organizaciji konflikte lahko povzročijo različni dejavniki, kot so (Brajša, 1993, str. 213):

• spremembe navad (ob uvajanju sprememb), • ogrožena varnost (različna tveganja), • strah pred neuspehom (novo zastavljena naloga, cilj),



• izbirno dojemanje (sodelavec sprejema le tisto, kar mu koristi), • zaverovanost v izkušnje, • uradniška miselnost (pretirana previdnost), • oportunizem (upognjen hrbet).

Poznamo več vzrokov za nastanek konflikta v organizaciji (Černetič, 1997, str. 65): 1) Položajni vzroki, za katere je značilno, da se ne moremo sporazumeti na vsebinski ravni, ker imamo različna stališča, prepričanja, vrednote, pozicije. Te vrste vzrokov najpogosteje zanemarjamo in jih ne omenjamo, kar privede do neuspeha. 2) Komunikacijski vzroki, ko nam sogovorniki, sodelavci ali nadrejeni ne zaupajo, nas ne razumejo, menijo, da smo neiskreni. 3) Osebni vzroki, nastopijo, kadar so sogovorniki napeti, napadalni in neposredno »iščejo ali delajo« konfliktne vsebine. Da pridemo do vzroka za nastanek konflikta oz. konfliktne situacije pa si lahko pomagamo z vodjo, ki razišče vzroke za konflikte, z obliko in intenzivnostjo konflikta, prav tako s številom udeležencev v nastalem konfliktu, kakšna je razširjenost konfliktnih situacij v organizaciji in kako zunanje okolje vpliva in se vključuje v konflikt. 3.4.3 Razlika med pojmovanjem konflikta in frustracije Konflikti in frustracije so psihološke teme o človeški motivaciji. Posameznik skozi življenje zadovoljuje svoje potrebe in na ta način se motivira, išče ravnovesje znotraj in zunaj sebe. Vendar je prav to zadovoljevanje potreb povezano z različnimi oblikami ovir, ki nastanejo na poti med potrebo in ciljem, ki ga želimo doseči. Ovire so lahko v naravi ali so materialnega značaja, ovira je lahko znotraj posameznika ali pa se nahaja zunaj njega. Takšne ovire, ki se pojavijo zunaj posameznika, imenujemo frustracije, tistim, ki se nahajajo znotraj njega, rečemo konflikti. Frustracija je psihološki mehanizem, ki izziva konflikte, izhaja pa iz nezadovoljenih želja, pričakovanj. Stopnja zadovoljitve aktualiziranih in nezadovoljenih materialnih, socioloških, statusnih potreb je odvisna od položaja, ki ga posameznik zavzema v hierarhiji neke organizacije, družbe. Čim nižje je, tem manj ima možnosti za zadovoljitev svojih potreb in želja, posledično temu bo večja frustracija in s tem bo večja verjetnost konflikta (Brajša, 1994, str. 212). Posameznik, ki je v trajajočem se konfliktu ali frustraciji, je konstantno pod napetostjo, zato neprestano teži k zmanjšanju ali odpravi te napetosti. Za zmanjševanje frustracijskih oziroma konfliktnih položajev poznamo dva načina, in sicer tako imenovano prilagojeno obliko in neprilagojeno obliko reagiranja. O prilagojeni obliki govorimo takrat, ko posameznik zadovoljivo in trajno zmanjša svojo psihično napetost in trajno reši konflikt oziroma frustracijski



položaj. Neprilagojena oblika pa je tista, ki le začasno odpravi napetost in tako še dodatno oteži nadaljnje reševanje konflikta oziroma frustracije. Kadar posameznik vedno enako neprilagojeno odreagira, govorimo o frustracijskih stereotipih. Vendar ni nujno, da je frustracija sama po sebi ovira; če je majhna, je lahko tudi koristna (npr. trema pred javnim nastopanjem). Poglejmo si nekaj primerov notranjih konfliktov (Lipičnik, 1996, str. 103): 1. Konflikti dvojnega približevanja (plus-plus konflikt) To so konflikti, kadar mora človek izbirati med dvema enako privlačnima, pozitivnima ciljema, ki se med seboj izključujeta. Taki konflikti so navadno kratkotrajni.

C + O C +

2. Konflikti dvojnega izogibanja (minus-minus konflikt). Ti konflikti so veliko bolj neprijetni. Do njih pride, kadar je človek med dvema ognjema, kadar mora izbrati med dvema negativnima ciljema. Takrat človek skuša obema ubežati. Toda če se odmakne od enega, se približa drugemu. Zato je beg nemogoč. Takšen konflikt doživljamo, preden storimo nekaj, kar nam je neprijetno, da bi se s tem izognili neki drugi neprijetnosti.

C - O C -

3. Konflikti približevanja in izogibanja (plus-minus konflikt) Ti konflikti so zelo pogosti in najbolj složni, saj med tem, ko človek v prvih dveh vrstah konfliktov koleba med dvema ciljema, ga tukaj isti cilj istočasno privlači in odbija. Tako je notranje razklan, saj hkrati nekaj hoče in noče. .

OC -C +



FAZE KONFLIKTA FAZA ESKALACIJE ZAČETNA FAZA FAZA REŠITVE Možnosti Možnosti delovanja Možnosti delovanja delovanja sprejeti konflikt, pogovori, pogajanja, sprejeti kompromis, pospešiti komunikacijo mediacija, sprejemanje poiskati rešitev, in sodelovanje odločitve, sodni nadaljevati skupno bivanje postopek PREVENTIVA REŠEVATI ZAKLJUČEK KONFLIKT (PORAVNAVA) jasen vpogled, deeskalacija, pomiritev (sprava), pogovori, obravnavanje konflikta, dogovor, prepoznavanje iskanje skupnih razjasnitev, prvih znakov interesov, vključevanje nov začetek osebe (po potrebi) Treba je: Treba je: Treba je: povečati občutek biti pripravljen za prevzeti lastne vrednosti, nenasilno odgovornost, ponuditi možnost reševanje, razmejiti opravičiti se, razvoja in razkriti osebnost popraviti škodo in problem, sprejeti posameznika in razdeliti pravila, naučiti se, dejstva konflikta, odgovornost za kako se pravočasno poiskati škodo spoprijemati z pomoč tretje osebe bremeni Shema 1 : Faze konflikta (parafraza po Gugel, v Lipičnik, 1996, str. 103.)



3.4.4 Pozitivne lastnosti konfliktov Danes je vse bolj prisotna in uveljavljena trditev, da so konfliktni tudi pozitivni dejavniki, ker nakazujejo probleme, ki nastajajo, zahtevajo rešitev nastalih problemov, izhajajo iz različnih interesov, na koncu s pravilno metodo reševanja lahko prispevajo k boljši delovni klimi, torej motivirajo zaposlene, za pravilne odločitve, postavljanje optimalnih ciljev in ustvarjalnost, zaposleni med seboj ne tekmujejo, ampak sodelujejo, postanejo bolj lojalni svoji organizaciji itn. Pozitivne lastnosti konfliktov (Možina, 1998, str. 23 -25): • Prva pozitivna stran konfliktov je v tem, da kažejo na probleme, na

navzočnost človekovih hotenj, ki želijo spremeniti obstoječe stanje. Ta hotenja so vir energije, ki ji moramo omogočiti sprostitev in tako spodbuditi spremembo.

Slika št. 3: Pozitivni dejavniki konfliktov

Vir : Možina, 1998, str. 24. • Druga pozitivna stran konfliktov je, da zahtevajo rešitve. Nasprotja sicer

lahko potlačimo, se odrečemo uresničitvi ciljev, ne moremo pa se jim ogniti, ker zmeraj prihajajo na dan v takšni ali drugačni obliki. Kadar se pojavijo konflikti, bi zato morali najprej pomisliti, kako jih bomo reševali, ne pa, kako se jim bomo ognili.

• Konflikt navadno nastane zaradi različnih interesov. To nam daje

priložnost, da izberemo za cilj najboljši interes in ga poskušamo doseči.

Kaže na probleme

Usklajuje mnenja

Vodi do novih spoznanj

KONFLIKT

Zahteva rešitve

Izhaja iz različnih interesov

Vir možnosti za spremembe



Ker konflikti odpravljajo mrtvilo, nas varujejo pred prepričanjem, da imamo vse probleme že rešene.

• Konflikt daje možnosti za spremembe. Ohranitev nespremenjenega stanja

nas lahko uspava. Pridobivati moramo nova spoznanja, kar omogoča prav pojavljanje konfliktov. Strokovnjaki trdijo, da se je 90 odstotkov vseh vrst izvirnih rešitev pojavilo iz nujnosti. To pomeni, da je moralo 90 odstotkov inovatorjev doživljati svojevrstne konflikte, ki pa so jih znali izrabiti pri oblikovanju svojih idej.

• Kadar se pojavijo konflikti med več osebami ali med skupinami, morajo ti

poiskati skupne cilje in skupne rešitve, to pa skupine utrjuje. Zdi se, da je iskanje skupnih hotenj močnejše orodje za reševanje konfliktov kot pa ugotavljanje in razgaljanje razlik.

• Do utrjevanja skupine lahko pripelje način reševanja problemov, ki mora

upoštevati vsa mnenja vseh, ki so v konfliktu udeleženi. Zmotno je mnenje, da je konflikt mogoče rešiti tako, da od dveh hotenj prevlada eno, ki ga mora spoštovati tudi nasprotna stran. V tem primeru bi lahko govorili o vsiljevanju, ne o usklajevanju mnenj. O usklajevanju mnenj mnogo laže govorimo, če iz dveh različnih mnenj oblikujemo novo, tretje, ki upošteva osnovne poteze prejšnjih dveh, kar nam kaže spodnja slika.

Slika št. 4: Iskanje skupnih rešitev, ciljev Vir : Možina, 1996, str. 24.

USTREZNA REŠITEV

SKUPNI CILJ

MNENJE A MNENJE B



3.4.5 Reševanje konfliktov na splošno Reševanje konfliktov je veščina, ki se je lahko naučimo. Gre za socialno veščino, ki jo osvojimo s treningi. Pomembno je, da poznamo svoj lasten najpogostejši način reševanja. Prav gotovo je, da v različnih situacijah, z različnimi ljudmi različno reagiramo na konflikte. Vsak od nas ima svojo strategijo, ki si jo je pridobil in s katero se odziva spontano, avtomatično. Pogosto se niti ne zavedamo, kako delujemo v konfliktnih situacijah. Običajno ravnamo spontano glede na okoliščine. To svojo osebno strategijo lahko s treningom spremenimo, da bi uspešneje reševali konflikte. V vsakem konfliktu moramo biti pozorni na dve stvari, in sicer na cilj, ki ga želimo doseči, in na odnos, ki ga imamo do druge osebe in ga želimo ohraniti ali pa tudi ne. Cilj, ki smo si ga postavili, je lahko v nasprotju s ciljem druge osebe. Cilj je lahko za nas zelo pomemben, čeprav v resnici ni tako pomemben. Pri odnosu lahko čutimo potrebo, da bi ga obdržali ali pa vzpostavili uspešno interakcijo z drugo osebo. Odnos se nam lahko zdi zelo pomemben, čeprav morda niti ni tako zelo pomemben. Vse to vpliva na naše vedenje, na naš odziv v konfliktni situaciji. Glede na presojo posameznika o pomembnosti cilja in pomembnosti odnosa je reakcija ljudi v konfliktnih situacija po ameriškem psihologu W. D. Johnsonu razvrščena na pet kategorij, ki jih je poimenoval po živalih (Možina, 1996, str. 24):

1) želva (odstopanje, umik), 2) morski pes (forsiranje, prevladovanje), 3) medved (zglajevanje), 4) lisica (kompromis), 5) sova (konfrontacija)-

Slog reagiranja v konfliktih je odvisen od situacije in od udeležencev in ga menjamo, odvisno od tega ali nam je v ospredju odnos ali cilj: 1) kadar je nizka skrb zase in za udeležence v konfliktu, se mu poskušamo izogniti, ostati zunaj konflikta, 2) ob visoki skrbi zase in skoraj nikakršni za soudeleženca poskušamo vsiliti svojo rešitev kot edino možno in rešitev izsilimo, 3) napetosti skušamo ublažiti, če smo nekoliko zaskrbljeni za soudeleženca v konfliktu, zase pa nič, 4) če smo zaskrbljeni zase in za soudeleženca, smo pripravljeni sklepati kompromise, doseči začasno pomiritev, 5) kadar smo močno zaskrbljeni zase in za soudeleženca, smo pripravljeni konflikte reševati po načelu reševanja problemov in doseči dokončno rešitev. V vsakdanjem življenju in v situacijah na delovnem mestu reagiramo na vseh pet načinov, odvisno od trenutnih razmer, ciljev, odnosov... Glede na razmere moramo znati biti tako želva kot morski pes ali lisica, medved ter



sova. Vsekakor je prisotna težnja, da bi konflikte znali reševati s konfrontacijo, v zadovoljstvo obeh strani. 3.4.6 Načela reševanja konfliktov Mesec (1998, str. 61-66) priporoča naslednja načela pri, reševanju konfliktov:

1. Definirajte problem kot cilj, ne kot potrebo za reševanje. 2. Ko ste odkrili problem, poiščite rešitev, ki bo pomenila spremembo za

obe strani. 3. Svojo pozornost usmerite na problem, ne na osebne probleme ali na

drugo stran. 4. Utrjujte zaupanje s spreminjanjem in dajanjem ustreznih informacij. 5. Med komuniciranjem izražajte svojo naklonjenost, vživite se v

sogovornika, ga poslušajte ter zmanjšajte morebitno nejevoljo in grožnje.

3.4.7 Načini reševanja konfliktov Strokovnjaki ločujejo pet različnih načinov reševanja konfliktov (Možina, 1998, str. 33-34), ki se razlikujejo glede na stopnjo lastnega zadovoljevanja (zadovoljiti lastne potrebe, zaskrbljenost za svoje poglede in potrebe) in stopnjo sodelovanja (zaskrbljenost za tuje poglede in potrebe, želje, zadovoljiti tudi potrebe sodelavcev). Pri načinu tekmovanja, prevladovanja, prevladuje težnja, da bi z uporabo moči obvladovali situacijo in prisili druge, da bi pristali na ponujeno rešitev. Ta način zadovoljuje samo eno stran, ki je udeležena v konfliktu. Oseba, ki se nagiblje k temu načinu reševanja nasprotij, ponavadi uporablja fraze »nimam rad stvari tako, kot potekajo« ali »če se ne morete naučiti sodelovanja, potem je bolje, da greste«. Če s e kdo ne s trinja, hitro občuti moč takšne osebe. Če nastane konflikt med člani v timu, potem posameznik, ki je pristaš tega načina, običajno nadrejenega poprosi, da bi z njegovo pomočjo obvladal nasprotno stran. S takim ravnanjem se razvije položaj zmaga - poraz, tekmovanje, uporaba sile in vsiljevanje odločitev ene strani drugi. Tisti, ki uporabljajo način izogibanja, se nagibljejo k umiku iz konfliktne situacije ali želijo ostati nevtralni. Običajno so to nekaki prenašalci sporočil nadrejenim, podrejenim ali sodelavcem. Če jih povprašamo po njihovem mnenju, rečejo: «problema ne poznam zadosti« ali »potreboval bi še nekaj dodatnih podatkov« ali »najbolje bo, da napravite tako, kot mislite« ipd. Konflikt ignorirajo in pričakujejo, da se bo rešil sam. Problema nočejo videti, izogibajo se soočenju. Skrivajo se za birokracijo in od nje pričakujejo, da bo rešila nasprotja. Tretji način je način prilagajanja. Ta načrtno zanemarja pomen zadovoljevanja lastnih potreb in ciljev, zato pa poudarja zadovoljevanje skupnih potreb, interesov, ciljev. Posameznik, ki se ravna po tem načinu, meni: «zakaj bi vztrajal pri svojem in bi drugi bili nezadovoljni« ali »ne želim



reči ničesar, kar bi druge prizadelo« ali »ne splača se tvegati prijateljstva, da bi moje obveljalo«, ali »pomembno je, da delo teče naprej, problem se bo sčasoma že kako rešil« ipd. To je pravzaprav popuščanje, podrejanje in zadovoljevanje partnerja. S tem načinom sicer zagotovimo dobro počutje ljudi, pravi problem pa ostaja nedotaknjen in se bo prej ali slej pokazal. Četrti način je kompromis. Pomeni zmerno in delno vztrajanje pri lastnih potrebah in željah ob prav tako zmernem in delnem zadovoljevanju sodelavčevih potreb in želja. Posamezniki, nagnjeni k temu načinu, pravijo: »ne vztrajam do konca, če drugi popuste« ali »poskušam najti rešitev, ki bi zadovoljila obe strani«. Kompromis dosežemo s pogajanjem, z merjenjem dobička in izgube (primeren način, kadar kompromis predstavlja za vsako stran večji dosežek ali vsaj ne slabšega, kakor če ga ne bi bilo) in skupnim iskanjem obojestransko zadovoljujoče in sprejemljive rešitve. Veliko ljudi meni, da je to ena najbolj stvarnih oblik vedenja v konfliktnih situacijah, čeprav je treba biti previden - prehitro pristajanje na kompromise lahko škodi pravemu razpletu konfliktne situacije. Peti način je način dogovarjanja, sodelovanja. Označuje ga težnja k ugotavljanju vzrokov nasprotij, k posredovanju informacij in skupnemu iskanju ustreznih rešitev. Pomembno je medsebojno sodelovanje z željo, da bi vsakdo v čim večji meri uresničil svoje cilje. Tisti, ki je za dogovarjanje, meni: «poskušam zadovoljiti tako svoje kot njegove potrebe« ali »skušam dobiti vsa različna stališča in ideje, preden povem svoj predlog« ali »če se v mnenjih ne poenotimo, se splača žrtvovati nekaj časa in ugotoviti vzroke, zakaj ne soglašamo, in na osnovi tega poiskati ustrezno alternativo«. Z dogovarjanjem odkrito obravnavamo konflikte, nasprotja, jih analiziramo in skušamo najti rešitev, ki bi kar najbolje zadovoljevala vse vpletene v konflikt. Z razlikami se soočimo, ideje in informacije pa med seboj delimo. Iščemo skupne rešitve, razvijamo položaj, v katerem vsi dobivajo, na probleme in konflikte pa gledamo kot na izzive in priložnosti.



Slika št. 5 : Načini reševanja konflikta, nasprotij zadovoljevanje prevlada sodelovanje lastnih potreb kompromis umik prilagajanje zadovoljevanje potreb drugih Vir: Možina, 1998, str. 34. Pri reševanju konfliktov je pomembno vedeti, da vsaka rešitev privede k spremembam. Ker pa se ljudje v glavnem bojimo sprememb (zaradi ugodja, ki nam nudi že znana situacija, ker se nam ga ni treba učiti nekaj novega) in se jim izogibamo ter se tako poskušamo izogniti tudi konfliktnim situacijam. Torej, na posamezniku je, da se odloči, ali je pripravljen sprejeti spremembe in na takšen način rešiti nastal konflikt ali ne. V takšnih organizacijah, kjer ni teženj po spremembah v ljudeh, je reševanje konfliktov, ki je naravno in nujno orodje za uspešne organizacije in napredne družbe, ni učinkovito. 3.4.8 Preprečevanje konfliktov Za zmanjšanje možnosti nastanka destruktivnih konfliktov, velja upoštevati sledeča načela (Everard in Morris, 1996, str. 125):

1. Z ljudmi, ki imajo drugačne interese in vedenje, je treba kar največ komunicirati in ne odlagati pogovorov o problemu na kasnejši čas, češ, da bo kar minil sam od sebe.

2. Do ljudi moramo biti odkriti in ne govoriti za njihovim hrbtom. 3. Koristno je vedno imeti tako skupino, da se zabrišejo ostre meje

med oddelki. 4. Izogibati se je treba usmerjenosti jaz zmagam-ti zgubiš, saj se

večina ljudi ob tem počuti ogroženo in se zato vedejo negativno. 5. Problemov se z nagradami ne rešuje.



Kot smo že omenili, je konflikte potrebno reševati sproti in na ustrezen način. Ne moremo se jim izogibati v nedogled, jih ignorirati ali pričakovati, da bodo izginili. Naloga dobrega vodje, managerja je motivirati zaposlene doseganje zastavljenih ciljev, to pa je možno le, če je za to primerna klima v organizaciji. Če h konfliktu pristopimo na pozitiven način, potem se (Černetič, 2007, str. 116):

• izboljša kvaliteta zastavljenih ciljev, • spodbujajo se spremembe in razbije se stanje status quo, • poveča se kreativnost in inovativnost zaposlenih, • dobimo nov pogled in perspektivo glede na problem, • zmanjšajo se napetosti med zaposlenimi, • izboljša je medsebojno zaupanje med zaposlenimi, • poveča se sposobnost prilagoditve bodočim spremembam, • omogoča se izkazovanje skritih in potlačenih čustev, • omogoča se dodatno izobraževanje, ki je povezano z reševanjem

nastalega konflikta. 3.4.9 Posledice nerešenih konfliktov Na koncu poglavja se bomo posvetili posledicam nerešenih konfliktov v organizaciji. Danes se kot posledica nerešenih konfliktnih situacij v organizaciji največkrat uporablja izraz mobbing. Beseda mobbing (mobbing) izhaja iz angleškega glagola to mobb, za katerega v slovarju najdemo prevod obkoliti, planiti (na), oblegati, zgrniti se (na). V strokovni literaturi avtorji uporabljajo za ta pojav različne izraze; izraz mobbing najpogosteje uporabljajo v švedski, nemški in italijanski literaturi, v ZDA se uporablja tudi izraz bullying ali employee abuse. Mobbing ni le modni izraz, ki ga najdemo v vseh delovnih organizacijah 20. stoletja, od manjših od velikih, temveč pojav, zaradi katerega trpi vse več ljudi in ki lahko povzroča akutne ter kronične bolezni, prizadene tako posameznika kot organizacijo in s tem tudi državo, ker mobbing zahteva energijo in denar (Mlinarič, 2000, str. 34). Majhni nesporazumi na delovnem mestu, problemi, ki se ne rešujejo sproti, ampak se potiskajo na stran, počasi vdirajo med sodelavce, zaradi konkurenčnosti in strahu za delovna mesta se zmanjšuje solidarnost v timih in povečajo se destruktivni konflikti, pojavi se nezdrava tekmovalnost med zaposlenimi, spolno nadlegovanje ipd. Mobbing vključuje verbalne pa tudi fizične napade in bolj prefinjene oblike, kot sta degradacija dela ali socialna izključenost. Žrtev postane psihično in fizično izčrpana, zmanjša se delovna storilnost, kar privede do tega da nadrejeni, čeprav je seznanjen z razmerami, ne stori ničesar, ampak v žrtvi vidi moteč faktor, s katerim je pač nekaj narobe. Praksa je pokazala, da se izvajalci mobbinga čutijo ogroženi s



strani žrtve, ker so pogosto prav žrtve mobbinga najbolj sposobni, inteligentni in inovativni delavci. Po drugi strani pa izvajalci mobbinga svojo nesposobnost in negotovost kažejo s pretirano samozavestjo, so pretirano agresivni in arogantni, na okolico delujejo tako, da jo želijo prepričati, da so nepogrešljivi in nezmotljivi. In ravno v tem se skriva motiv za mobbing, ker poskušajo žrtev prikazati kot nepriljubljeno in nesposobno, o njej govorijo laži in ji podtikajo dejanja, ki jih sami izvajajo. Po Leymannovih merilih, če trajajo psihični teror, šikaniranje in različne druge oblike nadlegovanja, tudi spolnega, več kot šest mesecev, gre za mobbing. Zato je najpomembnejše pravilo, da se o tem ne molči, ampak na glas govori. Ravno zaradi tega je potrebno pravočasno ukrepati proti škodljivim delovnim razmeram. Mobbing se v večini primerov konča z odpovedjo delovnega razmerja. Največkrat se za to odloči žrtev, ker ne prenese več krivic na delovnem mestu, psihičnega pritiska ipd. Posledice mobbinga čutijo tako žrtev kot delodajalec, in sicer se poveča odsotnost z dela (bolniške), zmanjša se delovna storilnost in pripravljenost za delo, prisotna je nizka stopnja motiviranosti, poveča se fluktuacija in zvišajo se stroški, povezani z odpustom, tožbami in odvetniki. Prav zaradi finančnih posledic mobbinga je pozval Evropski parlament vse države članice, da v zvezi s preprečevanjem mobbinga in spolnega nadlegovanja na delovnem mestu preverijo lastno zakonodajo (ter jo po potrebi dopolnijo) in definicijo mobbinga ter jo enotno opredelijo. Prav zaradi tega je bila direktiva Sveta Evrope št. 89/391/ EGS iz leta 1989 dopolnjena v letu 2005, po njej pa je delodajalec dolžan poskrbeti za varnost in zdravje zaposlenih na vseh področjih. Pri nas je sicer v Zakonu o delovnih razmerjih (ZDR) v 41. členu določeno, da mora delodajalec zagotavljati delavcu delo, za katero sta se stranki s pogodbo o zaposlitvi dogovorili, ne katerokoli delo. Delavcu je dolžan tudi zagotoviti vsa potrebna sredstva in delovni material, ki ga potrebuje, da lahko nemoteno izpolnjuje svoje obveznosti. Nadrejeni le redkokdaj ne vedo, da je kdo od zaposlenih žrtev mobbinga, največkrat ga celo sami izvajajo ali pa spodbujajo. Pri tem kršijo 44. člen Zakona o delovnih razmerjih, po katerem mora delodajalec varovati in spoštovati delavčevo osebnost ter ščititi njegovo zasebnost. Delavca ne sem žaliti ali se do njega vesti nasilno. Če kljub opozorilom delavca delodajalec ne prepreči takšnega ravnanja drugih delavcev, ima delavec pravico do odškodnine. Kršitve delodajalčevih obveznosti v zvezi z varovanjem delavčeve osebnosti so kaznive tudi po določbah Zakona o delovnih razmerjih. V 45. členu Zakon o delovnih razmerjih zagotavlja varovanje dostojanstva delavca pri delu v zvezi z varstvom pred spolnim nadlegovanjem. Zakon o javnih uslužbencih je preciziral določbo ZDR z načelom prepovedi nadlegovanja. V 15 - a členu je določeno, da je prepovedano vsako fizično, verbalno ali neverbalno ravnaje ali vedenje javnega uslužbenca, ki temelji na katerikoli osebni okoliščini in ustvarja zastraševalno, sovražno, poniževalno, sramotilno ali žaljivo delovno okolje za zaposleno osebo in žali njeno dostojanstvo.



V Sloveniji do danes ni znan javnosti noben primer, ko bi zaposleni tožil delodajalca za odškodnino zaradi mobbinga. Pravne prakse še ni, verjetno zato ne, ker žrtve mobbinga niso dovolj osveščene, kaj se pravzaprav z njimi dogaja na delovnem mestu. Za razliko od nas so npr. v sosednji Hrvaški že dobljeni pravni spori s strani žrtve, Nemčija je npr. znana kot država, ki ima največ sodne prakse v Evropi in tudi z najvišjimi odškodninami zaradi dopuščanja ali izvajanja mobbinga.



4 KLIMA V ORGANIZACIJI 4.1 POJEM KLIMA V ORGANIZACIJI Klima v organizaciji ali organizacijska klima je pomemben pojem o organizacijskem vedenju in managementu, vendar tudi najmanj razumljiv. Klimo v organizaciji lahko opredelimo kot psihološko okolje v organizaciji, kot ga zaznavajo njeni zaposleni, in prav te zaznave so potem odločilnega pomena za njihov vedenje. Organizacijska struktura neke organizacije daje možnosti zaposlenim, da v njej delujejo, in je tisti faktor, po katerem se organizacije med seboj razlikujejo. Z opredelitvijo organizacijske strukture se načrtujejo delovne naloge, cilji, in s tem tudi določen odnos med zaposlenimi in njihovo vedenje. Vedenje je eden izmed dejavnikov, po katerem se organizacije med seboj razlikujejo. Na vedenje vpliva več dejavnikov, eden je tudi klima v organizaciji. Klima je izraz, s katerim ponazarjamo odnose med zaposlenimi v organizaciji. Kadar so odnosi pozitivni, takrat se oblikuje ugodna, ustvarjalna klima. Zaposleni med seboj sodelujejo, se informirajo, čutijo pripadnost organizaciji, so visoko produktivni in motivirani, ustvarjajo dobiček in načrtujejo za prihodnost. In ravno obratno zaznamo v primerih kjer so odnosi med zaposlenimi negativni, takrat se oblikuje napeta klima. Zaposleni med seboj tekmujejo na nezdrav način, so pod stresom, niso motivirani, niso ustvarjalni, produktivnost pada, ne dosežejo zastavljenih ciljev, se vrtijo v začaranem krogu, visoka je odsotnost z dela zaradi bolezni. Vrsta odnosov, ki se oblikuje med zaposlenimi v organizaciji, je odvisna od mnogih faktorjev, ki na svoj način prispevajo k ugodni ali neugodni klimi. Po Jurmanu (1981, str. 204) so naslednji:

• sistem vodenja, • cilji podjetja, • usklajenost vodenja, • usmerjenost ljudi v podjetju, • socialne vloge posameznikov.

V različni strokovni literaturi avtorji uporabljajo več izrazov za označevanje klime: organizacijska klima, organizacijska kultura, psihološka klima, delovno okolje ipd. Nekateri avtorji pojasnjujejo, da vsaka akcija ali vedenje kot njen rezultat predstavlja odgovor na neko obliko dražljaja, obnašanje posameznika pa je odvisno od njegovega načina, kako doživlja dražljaj. Na vedenje posameznika vpliva cela vrsta faktorjev, ki so odvisni od različnosti situacije in različnega izvora. Tako na vedenje vpliva kultura, socialno okolje, spomin, dedne lastnosti, stališča, interesi, občutje, vrednote, izobraževanje, klima, ipd. Prav ti vplivi so tisti, ki jih posameznik doživlja na različen način, in zato tudi največkrat ne vemo za vzroke določenega vedenja. Zato nam prav



proučevanje klime kot enega izmed pomembnejših faktorjev pomaga pri razumevanju razlik v vedenju zaposlenih v organizaciji. Lipičnik (1998, str. 74) klimo opredeljuje kot ozračje v organizaciji, ki je posledica različnih znanih in neznanih dejavnikov iz preteklosti in sedanjosti iz širšega in ožjega okolja, ki vpliva na vedenje ljudi in uporabo njihovih zmožnosti. Organizacijska klima je skupno ime za način obnašanja ljudi in zaznavanja medsebojnih odnosov, ki ima zaznavno posledico (slab ali dober rezultat). Organizacije se med seboj ne razlikujejo le po strukturi, temveč tudi po tem, kakšna stališča, vrednote in vedenje zasledimo pri zaposlenih. (Lipičnik, 1999, str. 198 -199) Tudi Forehand in Gimler (v Konrad, 1987, str. 104) podobno definirata klimo v organizaciji ter menita, da gre za skupek značilnosti, ki določajo združbo in jo ločijo od drugih združb ter vplivajo na vedenje ljudi. 4.2 VPLIV KLIME NA VEDENJE ZAPOSLENIH Vedenje zaposlenih, izražanje njihovih sposobnosti v organizaciji je eden izmed pokazateljev klime v tej organizaciji. Ne moremo trditi, da je klima vzrok za slabe delovne rezultate ali neopravljene naloge v organizaciji, lahko sta to neznanje ali nesposobnost zaposlenih, torej dve značilni lastnosti klime. Dejali smo, da je klima skupno ime za način vedenja zaposlenih in zaznavanje medsebojnih odnosov, ki ima določeno posledico, v našem primeru slab delovni rezultat. Vsekakor pa se posameznik, zaposleni lahko prilagodi določeni klimi, ki prevladuje v neki organizaciji. To je zaželeno v tistih primerih, ko mu ta način omogoča boljše rezultate dela, boljšo prihodnost; nasprotno je lahko takšna prilagodljivost klimi škodljiva, kadar gre za klimo, ki mu škoduje, ga ne motivira ipd. Na vedenje v organizaciji vpliva razsežnost osebnosti zaposlenih, ki so tudi pokazatelji, kakšna klima je značilna za določeno organizacijo. Tako vsaka razsežnost osebnosti zaposlenih vključuje število osebnostnih lastnosti; različni avtorji v strokovni literaturi navajajo pet pomembnejših razsežnosti osebnosti, kot so (Černetič, 2007, str. 128):

• ekstrovertnost (priljubljen, družaben, ambiciozen), • čustvena stabilnost (prestrašen, zaskrbljen, negotov), • naklonjenost (prijazen, kooperativen, toleranten, prilagodljiv), • natančnost (odgovoren, vztrajen, zanesljiv, delaven), • sprejemljivost za izkušnje (iznajdljiv, kultiviran, širokega mišljenja).



4.3 VRSTE KLIME V ORGANIZACIJI

Ker ljudi redko zanima celotna, splošna klima,smo se bolj omejevali na določeno, za posameznika pomembno področje obnašanja. Nastala so manjša in ožja področja klime, kot npr. (Lipičnik, 1998, str. 75):

• motivacijska klima, • inovativna klima, • podjetniška klima, • organizacijska klima, • raziskovalna klima itn

Ožja področja klime so dobila imena iz obnašanja ljudi; tako so npr. tam, kjer so mislili, da jim lahko iz nevšečnosti pomaga le ustvarjalnost, velik del pozornosti namenili ustvarjalni klimi ali npr. če so bili mnenja, da jim motivacija ni na visokem nivoju, so raziskovali motivacijsko klimo ipd. Klima je sicer pogojena s trenutnim počutjem človeka. Ker ljudje po naravi težko sprejemamo spremembe in se zato nujno moramo nanje pripraviti, se ne zavedamo, da si pri tem skrajšujemo čas priprave na spremenjene pogoje dela. Proces priprave ljudi na spremenjene pogoje dela, na drugačno dojemanje pojavov, in značilno vedenje lahko imenujemo proces ustvarjanja klime 4. 4 INDIKATORJI KLIME V ORGANIZACIJI Nastran-Ule (1994, str. 250) meni, da vedenje posameznikov lahko preučujemo skozi vključenost posameznika v skupino,v kateri se razvija določena socialna klima in se posameznik tej klimi prilagodi ali pa tudi ne. Socialna klima je odvisna od objektivnih značilnosti skupine (učinkovitosti skupine, velikosti, strukture), reflektira pa se v doživljanju in percepciji članov skupine. Objektivna lastnost skupin pa vključuje tudi izrazito psihološki, subjektivni aspekt, predvsem zato, ker doživljanje socialne klime vpliva na obnašanje, aktivnost in učinkovitost posameznikov in skupine kot celote. Prisotnost ali odsotnost objektivnih in subjektivnih kazalcev govori o določeni socialni klimi v skupini.



Preglednica št. 5: Kazalci socialne klime Objektivni indikatorji Subjektivni kazalci

- pasivnost in apatičnost oz. aktivnost članov skupine

- prisotnost in odsotnost napetosti in konfliktov v skupini

- ustvarjanje koalicij - agresivnost v skupini

- občutek pripadnosti skupini - lojalnost do skupine

(internalizacija skupinskih ciljev, stališč, norm)

- občutek solidarnosti s skupino

- občutek skupinske moči

Vir : Nastran-Ule, 1994, str. 25.0 Čeprav vzroke za določeno vedenje zaposlenih v organizaciji težko ugotovimo, ker so mnogi podzavestni, lahko vplivamo na njihovo vedenje s tem, ko spreminjamo dejavnike, katerim so zaposleni izpostavljeni. To lahko naredimo s tem, ko zaposlenim omogočamo nadaljnje izobraževanje oziroma spopolnjevanje in pridobivanje novih navad ali z drugačnim dojemanjem zastavljenih ciljev in novim načinom vodenja itn. Ker gre pri klimi za površinski in očiten izraz stanja in procesov v organizaciji, štejemo med indikatorje klime tista znamenja, ki jih lahko opazimo že pri prvem stiku z organizacijo in to ocenimo s podrobno analizo. Za indikatorje velja, da na osnovi enega samega indikatorja ne moremo zanesljivo soditi o klimi. Kadar imamo več indikatorjev, ki kažejo isto smer, se s tem že nakazuje dejansko stanje oziroma vzdušje v organizaciji. Indikatorji, ki opozarjajo na globlje procese, ki so za organizacijo ključnega pomena, so (Gilmer, 1969, str. 12; Konrad, 1987, str. 25):

• stopnja odsotnosti z dela in fluktuacija, • stopnja delavnosti, • stopnja povezovanja in sodelovanja, • stopnja avtonomije posameznikov in enote, • usmerjenost vodstva, • reševanje napetosti in konfliktov, • občutek pripadnosti, • lojalnost do organizacije, • solidarnost med zaposlenimi, • občutek kolektivne moči, • zavzetost in • zadovoljstvo z organizacijo.



4.5 DETERMINANTE KLIME V ORGANIZACIJI Najpomembnejše determinante klime v organizaciji so (Mesec, 1992, str. 39):

• Vrednote vodstva vplivajo na dejanja in odločitve ter na to, ali je organizacija bolj formalna ali neformalna, avtokratska ali participativna, neosebna ali prijazna. Vrednote managementa ustvarijo klimo zaupanja in poštenosti.

• Stil vodenja vpliva na zaupanje do podrejenih in vključevanje podrejenih v sprejemanje odločitev ustvarja drugačno klimo kot samovolja vodilnih in pretirana kontrola podrejenih.

• Ekonomski pogoji; kadar so ekonomski pogoji dobri, si upajo vodilni in zaposleni več tvegati, so širokopotezni in odprti, v slabih pogojih pa so odločitve bolj konzervativne.

• Organizacijska struktura je lahko bolj toga ali pa fleksibilna. Postopki v organizaciji so lahko togi, strogo določeni; v takem primeru bo klima birokratska, neosebna, vendar pa lahko učinkovita.

• Značilnosti članov; klima je odvisna od tega, ali so zaposleni pretežno mladi ali starejši, bolj izobraženi ali manj izobraženi, ambiciozni ali neambiciozni.

• Sindikat; pomemben dejavnik je lahko stopnja aktivnosti ali stil dela sindikatov. Odnosi med njimi in managementom so lahko bolj ali manj napeti, konfliktni ali sodelovalni.

• Velikost organizacije; velike organizacije so običajno bolj toge in birokratske, z bolj hladnim in neosebnim vzdušjem, majhne pa bolj neformalne, vzdušje v njih pa bolj prijetno in tudi bolj naklonjeno kreativnosti in inovativnosti.

• Narava dela, ali gre za kmetijstvo, banke, založništvo, šole, zdravstvo. 4.6 KLIMA V ORGANIZACIJI IN SORODNI POJMI

Kot smo že omenili, so nekateri avtorji mnenja, da pojmi, kot so npr. klima v organizaciji oz. organizacijska klima, organizacijska kultura ... pomenijo enako. Ker jim drugi oporekajo, si bomo v nadaljevanju pogledali značilnosti in razlike med pojmoma organizacijska klima in organizacijska kultura. 4.6.1 Razlike med pojmoma klima v organizaciji in organizacijska

kultura

Konrad (1987, str. 106) meni, da je pojem kulture globlji, klima pa naj bi bila odsev kulture. Pomembnejše razlike med njima so:



• Pojem kulture naj bi bil globalen, usmerjen v preteklost in prihodnost. Za raziskovanje organizacijske kulture se uporablja kvalitativna metodologija (analiza jezika, obredov, mitov itn).

• Pojem klime je bolj analitičen, usmerjen v opisovanje sedanjega stanja in izkoriščanje kvantitativnih metodologij raziskovanja, kot so vprašalniki.

Preglednica št. 6: Primerjava pojmov organizacijske klime in organizacijske kulture Disciplina Organizacijska klima Organizacijska kultura Vede Psihologija Antropologija,

sociologija Časovna usmerjenost Sedanje stanje Preteklost, prihodnost Metoda Kvantitativna Kvalitativna Usmeritev V primerjavo med

združbami V opis združbe

Nivo preučevanja Zaznave dogodkov, postopkov, pravil, odnosov

Vrednost, norme, načini obnašanja

Vir: Fey, 2001, str. 86. 4.6.2 Klima v organizaciji in zadovoljstvo zaposlenih z delovnim okoljem Zadovoljstvo pri posameznikovem delu lahko ugotovimo tako, da ugotovimo, kako so zaposleni zadovoljni s svojim delom kot celoto, po drugi strani pa ugotavljamo zadovoljstvo, ki je povezano z določenim področjem dela zaposlenih (plača, delovni pogoji, delovni čas, zadovoljstvo z nadrejenimi...) (Černetič, 2004, str. 29). Združbe želijo kar najbolje izkoristi človekove zmogljivosti, kar jim prinaša ekonomsko korist. V ta namen poskušajo ustrezno urediti delo z ustvarjanjem ustreznih delovnih razmer, urejanjem delovnih mest, strojev, opreme, orodja in drugih pripomočkov za delo. Z ureditvijo celotnega delovnega okolja morajo zagotoviti takšne delovne razmere, ki ustrezajo biološkim in fiziološkim potrebam delavca. Pri tem ločimo fizične razmere, kot so čistoča zraka, osvetljenost prostorov, zaščita pred hrupom, tehnične razmere, ki so povezane z razporeditvijo delovnih sredstev, ter končno tudi ustrezne sanitarne razmere (Lipičnik, Možina, 1993, str. 53-61). Zadovoljstvo pri delu je pozitivna čustvena reakcija na posameznikovo doživljanje dela. Gre za notranje dojemanje, na katerega vplivajo različni dejavniki. Predvsem je to dojemanje odvisno od tega, kaj je posamezniku pomembno in kaj pričakuje. Ko bo dobil manj, kot pričakuje, oziroma, če bo razlika največja pri tistem, kar je zanj najpomembnejše, bo nezadovoljen.



Splošno prepričanje je, da zadovoljstvo zaposlenih vodi k večji uspešnosti. Pomembno je, kako podjetje zaposlenim omogoča, da uveljavljajo svoje znanje in ideje, ter dosegajo uspeh pri delu. To vpliva na njihovo zadovoljstvo in uspešnost podjetja (Zupan, 2001, str. 104). Zadovoljstvo zaposlenih obravnava različne vidike dela, kot so: višina plač in drugih denarnih nagrad, varnost zaposlitve, odnosi med zaposlenimi ter razmerja med delavci in njihovimi nadrejenimi. Lahko bi rekli, da so razlogi za zadovoljstvo zaposlenih povezani z dimenzijami klime. Tak primer je lahko nagrajevanje. Če nagrajevanje temelji na delovni uspešnosti zaposlenih in jim daje občutek enakosti, vodi k zadovoljstvu. Vse dimenzije klime pa niso vedno povezane z zadovoljstvom. Ciljna usmerjenost podjetja lahko po eni strani zmanjšuje nejasnosti. Vendar lahko po drugi strani zmanjšuje samostojnost zaposlenih in tako povzroči nezadovoljstvo (Schneider, 1990, str. 303). Danes vemo, da zadovoljstvo z delom sovpada z naravnanostjo do dela. To zadovoljstvo ima pozitiven naboj in je končni cilj rezultat posameznikove ocene dela in njegovih izkušenj pri opravljanju dela. Kadar govorimo o zadovoljstvu pri delu, hkrati govorimo o individualni učinkoviti reakciji na delovno okolje, za razliko od klime, kjer govorimo o skupni ali celotni sliki organizacijskega okolja zaposlenih. 4.7 PREUČEVANJE IN MERJENJE KLIME V ORGANIZACIJI Praksa je pokazala, da je za preučevanje in merjenje klime v organizaciji najbolj objektivno sredstvo vprašalnik,v katerem so zajete trditve, vprašani pa izrazi svoje mnenje tako, da označi stopnjo strinjanja z navedeno trditvijo. Na tak način pridobljene rezultate potem ustrezno analiziramo in ugotovimo stopnjo zastopanosti dejavnika v organizaciji. Tehnologija preučevanja in merjenja klime v organizaciji je opredeljena z določenimi postopki oziroma koraki, in sicer: pripravlja dela, sestava vprašalnika, zbiranje prispelih odgovorov, analiza in predstavitev rezultatov in načrtovanje akcije. Vsak korak je pomemben, vendar je poudarek na ustreznosti sestave vprašalnika, ki mora biti prilagojen za področje, ki ga proučujemo in določeni organizaciji, saj gre za različna delovna okolja, oblike organizacije prakse in procesov. Zahteva se, da je zagotovljena anonimnost izpolnjevanja in zbiranja odgovorov, potem pa se na osnovi ustrezne statistične analize rezultatov izpelje načrtovana akcija za spremembo ugotovljene neustrezne oziroma neugodne klime glede na cilje, ki si jih je podjetje zastavilo. Proučiti klimo pomeni ugotoviti njene značilnosti, vzroke za njen nastanek in posledice, ki jih ima na obnašanje zaposlenih v neki organizaciji oziroma uporabo njihovih zmogljivosti. Pri proučevanju klime se srečujemo z določenimi posebnostmi. Klime ni potrebo iskati, ker je ta vedno prisotna.



Vse dimenzije, ki držijo organizacijsko klimo, so vedno prisotne. Zato je potrebno posamezne dimenzije klime vedno predpostaviti in ugotoviti, kaj se z njimi dogaja (Lipičnik, 1998, str. 75). Raziskovanje organizacijske klime omogoča managementu združbe vpogled v mnenje oziroma prepričanje različnih skupin zaposlenih o njihovem delu, delovnem okolju in pogojih dela ter o sami združbi. Rezultati meritve so prikazani po skupinah zaposlenih glede na hierarhični nivo zaposlenih, glede na starost, staž zaposlenih v združbi ter stopnjo izobrazbe in omogočajo ugotavljanje razlik v percepciji med naštetimi skupinami. S pomočjo merjenja klime management pridobi povratno informacijo, kako dobro združba izpolnjuje potrebe in pričakovanja zaposlenih, ugotovi, kaj je potrebno spremeniti in kje, ter pripravi akcijski načrt za realizacijo sprememb (Lipičnik, 2001, str. 20). Čeprav so postopki in pristopi merjenja organizacijske klime različni, je potrebno imeti nenehno pred očmi namen merjenja. S pridobljenimi podatki merjenja pridobi vodstvo podjetja povratno informacijo, v kolikšni meri organizacija izpolnjuje potrebe in pričakovanja zaposlenih, ter na osnovi te pripravi akcijski načrt za realizacijo ustreznega obsega sprememb tam, kjer so nujno potrebne. Pomembnost pridobljenih podatkov nam nalaga, da organizacijske klime ne smemo preučevati z vidika lastne, subjektivne presoje posameznika, saj nas to lahko pripelje do nezanesljivih, neobjektivnih rezultatov (Gilmer, 1969, str. 76,77). Celotno tehnologijo preučevanja klime v organizaciji z vprašalniki je mogoče razdeliti na naslednje korake (Lipičnik, 1998, str. 77):

• Pripravljalna dela • Sestava vprašalnika • Zbiranje odgovorov • Analiza odgovorov • Predstavitev rezultatov • Načrtovanje akcij

V prvo fazo sodijo pripravljalna dela, ki vključujejo ugotavljanje smiselnosti in potrebnosti preučevanja klime v organizaciji, načine financiranja, sodelovanje ljudi, način zbiranja podatkov itn. Prva faza vključuje tudi ugotavljanje tehničnih vidikov preučevanja klime. V drugi fazi pri sestavi vprašalnika raziskujemo, katere so dimenzije klime, ki jih bomo uporabili pri proučevanju klime v organizaciji in sestavljanju vprašalnika oziroma trditev. Vsebina trditev naj izhaja iz problematike določene organizacije. Ob vsaki trditvi ponudimo možnost za odgovore, ki izražajo strinjanje ali nestrinjanje s trditvijo.



Naslednja, tretja faza, je zbiranje odgovorov, kjer zaposleni vpisujejo odgovore na trditve glede na zahtevana navodila. To je tehnično nezahtevno delo, velikokrat pa se pojavi problem nezaupanja v tistega, ki odgovore zbira in analizira. Zaposleni se pogosto bojijo, pričakujejo sankcijo,če bi neko trditev napačno razumeli. Ta problem odpravimo na tak način, da anketirancem zagotovimo anonimnost. Analiza odgovorov je naslednji korak, ki je zelo pomemben pri preučevanju klime v organizaciji. Vprašalnik moramo sestaviti tako, da omogočimo ustrezne statistične analize, s pomočjo katerih lahko registriramo značilne dimenzije klime v organizaciji. Osnovni občutek za klimo v organizaciji dobimo že z enodimenzionalno analizo. Kvalitetna analiza odgovorov je v veliko pomoč pri interpretaciji dobljenih rezultatov. Peta faza je predstavitev rezultatov. Pri tem moramo biti zelo previdni, ker so rezultati preučevanja klime v organizaciji lahko zelo drugačni od pričakovanj naročnika raziskave. To bi lahko pomenilo, da naročnik situacijo doživlja povsem drugače kot večina v organizaciji da se klimi v organizaciji še ni do dobra prilagodil ali to zavestno zavrača. Z merjenjem klime v organizaciji ugotavljamo tudi vzroke in posledice obnašanja oziroma vedenja zaposlenih v organizaciji. Iz ugotovljene klime v organizaciji in njenih ciljev je potrebno oceniti, ali je način doživljanja in reagiranja zaposlenih primeren oziroma ustrezen za doseganje ciljev, ali so neustrezni cilji ipd. Zavedati se moramo, da pri vsaki raziskavi klime v organizaciji vzbudimo v zaposlenih pričakovanja, zato ni dovolj, da ostanemo le pri raziskavi, kajti končni rezultat merjenja in preučevanja klime v organizaciji je načrtovanje akcije za izboljšanje organizacijske klime. 4.8 SPREMINJANJE KLIME V ORGANIZACIJI Spremeniti klimo pomeni, spremeniti doživljanje določenih bistvenih situacij tako, da pri delavcih izzovemo želeni način odzivanja, ki omogoča doseganje postavljenih ciljev. Pri tem se postavljata predvsem dve vprašanji: kako lahko spreminjamo klimo in kdo jo lahko spreminja (Lipičnik, 1998, str. 79). V praksi srečujemo večinoma nekaj načinov spreminjanja klime. Najpogosteje se klima spreminja nekontrolirano, nenadzorovano, kar sama od sebe, vendar ne tudi naključno. Gre za klimo, ki kasneje po navadi ovira doseganje cilja in ki narekuje spremembe. Tovrstno spreminjanje klime lahko povzroča nešteto vplivov iz okolja, bližnjega in daljnega, ter nas ta trenutek zanima kot vsak moteč dejavnik pri realizaciji razmer. Pri drugem načinu spreminjanja klime z navodili in dekreti skušamo uravnati vedenje posameznikov. Precej dimenzij klime pa ni mogoče reševati s predpisi, vsaj



tistih poglavitnih ne, kjer prihajajo do izraza odnosi med ljudmi in odnosi vodja-delavec. Tovrstne dimenzije je mogoče spremeniti le z neposrednim delom, s pojasnjevanjem, prepričevanjem in z dokazovanje. Tako so praviloma propadle vse organizacije, ki so s pravili in okrožnicami skušale urejati slabe medsebojne odnose. Ne poznamo primera iz prakse, da bi direktor ukazal, naj se medsebojni odnosi izboljšajo. Zato večina avtorjev meni, da se klima lahko spreminja razmeroma hitro, če ljudje verjamejo in zaupajo tistim, ki jim predlagajo različne akcije in pri tem obljubljajo boljši jutri. Seveda pa s tem povzročajo pričakovanja, ki jih je treba tudi uresničiti, sicer pride do razočaranja, ki povzroča mnoge nezaželene reakcije. Videti je, da klimo in njene dimenzije ustvarjajo neposredni stiki z ljudmi ter da imajo vodje pri tem največ možnosti in odgovornosti za njihovo nastajanje, pa naj gre za formalne ali neformalne vodje (Lipičnik, 1998, str. 79, 80).



5 RAZISKOVALNI DEL 5.1 PREDSTAVITEV ZAVODA RS ZA ŠOLSTVO Zavod RS za šolstvo je organizacija, ki ima izredno pomembno vlogo v slovenskem izobraževalnem prostoru. Njegovo poslanstvo ostaja skozi zgodovino pomemben del slovenskega izobraževalnega procesa. Je ustanova, ki je preživela v vseh družbenih sistemih, kajti njena vloga v izobraževalnem sistemu ostaja pomembna tudi v prihodnosti (www.zrss.si). 22. maja 1956 je bil ustanovljen Zavod za proučevanje šolstva, s katerim so bili postavljeni temelji današnjega Zavoda RS za šolstvo. Prevzel je pomembne naloge na področju šolstva in izobraževanja, kot so bile na primer prisostvovanje pouku, evalvacija učbeniških gradiv, prenos dosežkov teorije v šolsko prakso, priprava učnih načrtov in predmetnikov idr. Leta 1955 je začel delovati tudi Pedagoški center, ki je organiziral seminarje in tečaje za učitelje, ravnatelje in okrajne šolske inšpektorje. Dne 21. februarja 1959 je bil Zavod za preučevanje šolstva preoblikovan v Zavod za napredek šolstva, deloval pa je kot republiški upravni zavod. Prevzel je tudi strokovno spopolnjevanje pedagoških delavcev, Pedagoški center, ki je to nalogo opravljal do tedaj, pa je prenehal z delovanjem. Leta 1961 je bil ustanovljen Zavod LRS za strokovno izobraževanje, ki je prevzel naloge s področja izobraževanja, ki jih je do tedaj izvajal Zavod za napredek šolstva LRS. Po sprejetju zakona o prosvetno pedagoški službi je v Sloveniji delovalo kar 22 zavodov za prosvetno pedagoško službo, ki so bili organizirani kot medobčinski in občinski zavodi. Vsebinsko in operativno so bili samostojni, organizacijsko pa povezani v skupen Zavod za napredek šolstva (www.zrss.si). Dne 1. marca 1963 je bil Zavod za napredek šolstva iz republiškega upravnega organa preoblikovan v samostojen zavod, ki je deloval po načelih t. i. družbenega samoupravljanja. Ukvarjal se je z didaktiko in metodiko pouka, skrbel za strokovno spopolnjevanje pedagoških delavcev, izdajal pedagoške publikacije, zbiral in preučeval pedagoško dokumentacijo idr. Leta 1965 sta se združila Zavod za napredek šolstva in Zavod Ljudske Republike Slovenije za strokovno izobraževanje v Zavod za šolstvo SR Slovenije. Leta 1969 je slovenska skupščina sprejela nov Zakon o pedagoški službi, na temelju katerega so samostojni samoupravni Zavod za šolstvo SR Slovenije



preoblikovali v Zavod za šolstvo SR Slovenije kot republiški upravni organ. Dne 1. septembra 1969 so se Zavodi za prosvetno pedagoško službo preoblikovali v devet organizacijskih enot Zavoda za šolstvo s sedeži v Celju, Dravogradu (od 1990 v Slovenj Gradcu), Mariboru, Ljubljani, Novem mestu, Novi Gorici, Murski Soboti, Kopru in Kranju, ki delujejo še danes. Od tedaj naprej je za delovanje Zavoda za šolstvo značilno enotno načrtovanje, enoten delovni program in skupno poročilo o opravljenih nalogah. Leta 1991 po osamosvojitvi Slovenije je Zavod RS za šolstvo in šport deloval v okviru Ministrstva za šolstvo in šport. Dne 6. julija 1995 pa je začel Zavod RS za šolstvo delovati kot javni zavod. Položaj javnega zavoda ima še danes. Njegove glavne naloge so opravljanje svetovalnih, razvojno proučevanih in drugih strokovnih nalog s področja vzgoje in izobraževanja (www.zrss.si). 5.2 POSLANSTVO S kritično presojo udejanjanja sprememb v vzgojno-izobraževalnem procesu sledimo strateškim lizbonskim ciljem na področju izobraževanja v združeni Evropi. Nenehno izboljševanje kakovosti in učinkovitosti izobraževanja bomo podpirali z intenzivnejšo povezavo s središči znanja v znanosti, gospodarstvu, s povečanjem obsega in kakovosti razvojno-raziskovalnega dela, s spremljanjem, razvojem in posodabljanjem kurikula in z učinkovitim svetovanjem. Pri tem se bomo posebej posvečali ustvarjanju pogojev za dvig ravni znanja in humanistične ozaveščenosti učiteljev (www.zrss.si). 5.3 VLOGA SVETOVALCA V proces zagotavljanja kakovosti ima pomembno in večplastno vlogo pedagoški svetovalec; svetovanje vključuje različne oblike in metode dela, v temelju pa je pristop svetovalca tridelen:

• razvojno-raziskovalni, • konzultacijski in • interpretativni.

5.4 USMERITEV Poleg priprave potrebnih študij, analiz in nalog, ki so osnova za odločanje glede konceptualnih smeri razvoja šolstva, je delovanje institucije osredotočeno na pomoč pri iskanju in doseganju sprememb znotraj šolstva samega in njegovega povezovanja z zunanjimi dejavniki, ki lahko bistveno pripomorejo v naporih za relevanco, kakovost in učinkovitost vzgojno-izobraževalnega dela. Gre za razvoj mehanizmov, s katerimi vrtci in šole



načrtujejo in usmerjajo lastni razvoj. Poudarjeno je posodabljanje izobraževalnih programov, tako na konceptualni kot na izvedbeni ravni, vključevanje šol in učiteljev v razvojne projekte ter usposabljanje učiteljev. Konceptualne rešitve, ki jih pripravljamo in udejanjamo v procesu prenove programov na vseh stopnjah izobraževanja, bodo sledile vzgojno-izobraževalni praksi razvitih evropskih držav. V tem procesu bomo sodelovali z (www.zrss.si):

• vrtci, s šolami, z ravnatelji in učitelji, • univerzami, inštituti in drugimi neodvisnimi strokovnjaki doma in v

tujini, • Ministrstvom RS za šolstvo in šport (direktorati, Uradom za razvoj

šolstva in drugimi institucijami).

Okrepili bomo svojo povezovalno vlogo pri spodbujanju razvoja avtonomije, kakovosti in inovativnosti ter pri različnih oblikah svetovanja vrtcem in šolam. To bomo uresničili s ponudbo kvalitetnega svetovanja, s povečanjem raziskav in s tesnim sodelovanjem s šolami,z učitelji, učenci in s starši ter s središči znanja zunaj šolskega sistema. 5.5 STRATEGIJA Strategija Zavoda RS za šolstvo temelji na viziji in poslanstvu institucije; opredeljena je v štirih usmerjevalnih ciljih, ki so med seboj povezani in se dopolnjujejo (www.zrss.si). 5.5.1 Povečanje obsega in kakovosti razvojno-raziskovalnega dela:

• kandidiranje na razpisane projekte in spodbujanje lastnega razvoja, • kritična presoja izsledkov lastnega razvojno-raziskovalnega dela in

dela drugih institucij doma in po svetu, • oblikovanje konceptualnih rešitev, namenjenih oblikovalcem odločitev

in udejanjanju v praksi. 5.5.2 Razvijanje in širjenje dobre prakse:

• razvijanje sodobnih oblik svetovanja za razvoj spoznanj, • učinkovita strokovna podpora vrtcem in šolam pri prenosu novih znanj

v prakso, • povezovanje znanja pri sodelovanju in oblikovanju primerov dobre

prakse na različnih ravneh izobraževanja, • presojanje kakovosti udejanjanja dobre prakse,

http://www.zrss.si/�



• učinkovita strokovna podpora vrtcem in šolam pri prevzemanju odgovornosti za lastni razvoj in za kakovost izobraževalnega procesa in znanja, s tem da se poveča njihova avtonomija in avtonomija posameznega strokovnega delavca v njej.

5.5.3 Razvijanje inovativnosti in inovativnega okolja:

• spodbujanje strokovnih delavcev v vzgoji in izobraževanju za razvijanje in izvajanje inovacij,

• spremljanje razvoja in učnikov novosti, • seznanjanje zakonodajnih in strokovnih organov o kakovostnih

novostih. 5.5.4 Organizacijska shema Zavoda RS za šolstvo Shema št. 2: Organizacijska shema Zavoda RS za šolstvo

Vir: www.zrss.si.



5.6 METODE DELA IN HIPOTEZE Osnova raziskave je kvantitativna, pri analizi in interpretaciji raziskovalnih rezultatov sem uporabila kvalitativne interpretacije. Kot raziskovalno metodo smo uporabili metodo anketiranja, inštrument raziskave je bil anketni vprašalnik (v klasični obliki). Kot raziskovalni vzorec smo vzeli zaposlene moške in ženske na Zavodu RS za šolstvo za polni delovni čas, ki v času anketiranja niso bili dalj časa odsotni (bolniška ali porodniški dopust). Anketiranci v raziskovalnem vzorcu se razlikujejo med seboj po spolu, starosti, doseženi stopnji formalne izobrazbe, po številu let zaposlitve v organizaciji in po tem, ali so na vodilnem položaju ali ne. V vprašalniku smo postavili trditve, anketiranci pa so navedli stopnjo strinjanja z navedenimi trditvami. Trditve smo vrednotili v okviru 5-stopenjske Likertove lestvice, kjer številke pomenijo: 1 - sploh ne drži, 2 - ne drži, 3 - delno drži, 4 - drži, 5 - popolnoma drži. Anketni vprašalnik je bil razdeljen 75 zaposlenim. Vrnjenih je bilo 52 vprašalnikov, kar pomeni 69,3 %. V sklopu raziskave sem postavila naslednje hipoteze: Hipoteza 1: Zavod RS za šolstvo ima jasno oblikovano poslanstvo ter cilje, ki jih morajo zaposleni dosegati. Hipoteza 2: Na Zavodu RS za šolstvo zaposleni med seboj bolj sodelujejo kot tekmujejo, komunikacija med zaposlenimi je strokovna, enakopravna, spoštljiva in sproščena. Hipoteza 3: Na Zavodu RS za šolstvo so nadrejeni/vodje dovzetni za dodatna vprašanja, predloge in kritične pripombe zaposlenih. Hipoteza 4: Na Zavodu RS za šolstvo so zaposleni pripravljeni opraviti dodatno nalogo, kadar je to potrebno, brez dodatnega plačila. Hipoteza 5: Delo, ki ga opravljajo zaposleni na Zavodu RS za šolstvo, jih

zadovoljuje in nadgrajuje ter ustreza njihovim sposobnostim in izobrazbi.

V spodnjih grafih prikazujemo podatke o anketirancih.



Graf 1: Spolna struktura anketiranih

SPOLNA STRUKTURA ANKETIRANIH

ženski82%

moški18%

ženski moški

Vir: podatki iz ankete. Anketo je izpolnilo 82 % žensk in 18 % moških, zaposlenih na Zavodu RS za šolstvo. Graf 2: Starostna skupina anketirancev

STAROSTNA SKUPINA ANKETIRANCEV

1% 11%

35%37%

16%

do 25 let od 26 let do 30 let od 31 let do 40 let od 41 let do 50 let od 50 let naprej

Vir: podatki iz ankete. Iz grafičnega prikaza starosti anketirancev lahko razberemo, da je najbolj zastopana populacija anketiranih na ZRSŠ stara od 41 do 50 let (37 %), zelo blizu s 35 % je starostna skupina od 31 do 40 let, s 16 % ji sledi skupina starosti od 50 let naprej, 11 % predstavljajo anketirani od 26 do 30 let in na koncu z 1 % je zastopana starostna skupina do 25 let.



Graf 3: Stopnja izobrazbe anketirancev

STOPNJA IZOBRAZBE

1% 15%

19%

54%

11%

poklicna srednja višja visoka strokovna ali univerzitetna drugo

Vir: podatki iz ankete. Z grafom 3 je prikazana stopnja izobrazbe anketirancev na Zavodu RS za šolstvo, kjer je bil zaznan nizek odstotek zaposlenih s poklicno izobrazbo 1 %, sledi srednješolska izobrazba s 15 % in 19 % z višjo, kar 55 % anketirancev ima končano visoko strokovno ali univerzitetno izobrazbo in 10 % predstavljajo tisti, ki imajo končan magisterij ali doktorat. Graf 4: Delovna doba anketirancev

DELOVNA DOBA NA ZRSŠ

3% 8%

24%

48%

17%

do 2 leti od 3. do 5 let od 6 do 10 let od 11 do 20 let od 21 let in več

Vir: podatki iz ankete. Na Zavodu RS za šolstvo ima 48 % anketirancev od 11 do 20 let delovne dobe, sledijo jim tisti anketiranci, ki so zaposleni na Zavodu RS za šolstvo od 6 do 10 let s 24 %, 17 % predstavljajo anketirani, ki so več kot 21 let zaposleni v tej organizaciji, in 8 % delež zavzemajo zaposleni od 3 do 5 let, na koncu s 3 % so predstavljeni tisti zaposleni, ki imajo do 2 leti delovne



dobe na Zavodu RS za šolstvo Graf 5: Najpogostejši načini notranjega komuniciranja

NAJPOGOSTEJŠI NAČINI NOTRANJEGA KOMUNICIRANJA

28%

20%35%

4%12% 1%

telefon e-pošta osebni razgovori pisna sporočila sestanek oglasna deska

Vir: podatki iz ankete. Iz grafa 5 je moč razbrati, da na Zavodu RS za šolstvo anketiranci največ komunicirajo osebno - 35 %, sledi komuniciranje preko telefona z 28 %, tudi elektronska pošta ima visoko pozicijo z 20 %, sledijo pisna sporočila z 12 % in 1 % je tistih, ki uporabljajo za komunikacijo oglasno desko. Graf 6: Naloge, zastavljeni cilji

NALOGE, ZASTAVLJENI CILJI

0 0,5 1 1,5 2 2,5 3 3,5

Cilji naše organizacije so jasnopostavljeni

Aktivno sodelujem pri postavljanju ciljevin uresničevanju nalog

Naša organizacija ima jasnooblikovano poslanstvo

Povprečna ocena

T

Vir: podatki iz ankete. Naloge, zastavljeni cilji v vsaki organizaciji predstavljajo njihovo okvirno usmeritev, poslanstvo organizacije pa zajema dolgoročno bistvo delovanja in njeno razvojno smer. Tako se anketirani na Zavodu RS za šolstvo s trditvami, ki se nanašajo na jasno oblikovano poslanstvo njihove organizacije, strinjajo (povprečna ocena 3,1), malo manj s postavljenimi cilji (povprečna



ocena 2,7), slabo pa ocenjujejo trditev o njihovi poziciji aktivnega sodelovanja pri postavljanju ciljev in uresničevanju nalog (povprečna ocena 2,8). Graf 7: Organizacija dela, organiziranost

ORGANIZACIJA DELA, ORGANIZIRANOST

3,112,21

2,67

00,5

11,5

22,5

33,5

Mojezadolžitve/obveznosti

so mi razumljivorazložene in jasno

opredeljene

V naši organizaciji sopristojnosti inodgovornostimedsebojnouravnotežene

Moje delovneobveznosti so večje kot

pri večini ostalihzaposlenih

Povprečna ocena

Vir: podatki iz ankete. Cilj vsake sodobne organizacije je, da optimalno organizira delo, kajti prav to je vodilo za doseganje dobrih rezultatov in postavljenih ciljev. Pri organizaciji dela igrajo pomembno vlogo jasno in razumljivo opredeljene zadolžitve zaposlenih ter medsebojno uravnotežene pristojnosti in odgovornosti zaposlenih in prav to trditev so anketiranci na Zavodu RS za šolstvo ocenili, da najmanj drži (povprečna ocena 2,21), malo bolj je zastopana trditev o povečanem delu obveznosti posameznika (povprečna ocena 2,65) ter kot trditev, ki pa drži, so označili razumljivo razložene in jasno opredeljene zadolžitve (povprečna ocena 3,11).



Graf 8: Motiviranost, zavzetost

Motiviranost, zavzetost

2,854,15 3,86

00,5

11,5

22,5

33,5

44,5

V naši organizacijipredpostavljeni cenijokvalitetno opravljeno

nalogo in nas zprimerno nagado

motivirajo.

Denarne nagrade mebolj motivirajo kot

nedenarne.

Pripravljen/a semopraviti dodatno

nalogo, kadar je topotrebno, brez

dodatnega plačila.

Povprečna ocena

Vir: podatki iz ankete. Motiviranost je eden izmed pomembnih dejavnikov za uresničevanje postavljenih ciljev organizacije. Motiviranost in zavzetost zaposlenih sta splošna pokazatelja, kako zaposleni svoje sposobnosti, znanje, ideje lahko uresničujejo znotraj organizacije pri doseganju rezultatov, ali so zato tudi s strani nadrejenih motivirani bodisi materialno ali s priznanji na kakšen drug način. Anketirani na Zavodu RS za šolstvo se praviloma strinjajo s trditvami, da denarne nagrade bolj motivirajo kot nedenarne (povprečje je 4,15), kljub temu so pripravljeni opraviti dodatno nalogo, kadar je to potrebno, brez dodatnega plačila (povprečje 3,86), dokaj manjše pa je strinjanje (povprečje 2,85) pri trditvi, da predpostavljeni cenijo kvalitetno opravljeno nalogo in da jih s primerno nagrado motivirajo.



Graf 9: Odnosi z nadrejenimi /vodji

Odnosi z nadrjenenimi/vodji

2,022,25

3,11

0

0,5

1

1,5

2

2,5

3

3,5

Nadrejeni/vodje sodovzetni za dodatna

vprašanja, predloge inkritične pripombe

zaposelnih.

Nadrejeni/vodjeverjamejo, da so

zaposelni pomembni zauspeh v našiorganizaciji.

Nadrejeni/vodjevzpodbujajo zaposlene

k sprejemanju večjeodgovornosti za svoje

delo.

Povprečna ocena

Vir: podatki iz ankete. Sposoben vodja oziroma nadrejeni vpliva na svoje zaposlene tako, da jih motivira, usmerja k uresničevanju postavljenih ciljev in hkrati spremlja ta proces. Na takšen način se vzpostavi ugodno delovno ozračje in zaupanje med zaposlenimi in vodjem. Kako pomembna je interakcija med vodilnim kadrom in zaposlenimi, se najbolj vidi iz obstoječe klime v organizaciji. Tako lahko vidimo, da se pri trditvah, ki se nanašajo na odnose med zaposlenimi in vodji na Zavodu RS za šolstvo, anketiranci največ strinjajo da nadarjeni/vodje vzpodbujajo zaposlene k sprejemanju večje odgovornosti za svoje delo (povprečje 3,11), sledi trditev nadrejeni/vodje verjamejo, da so zaposleni pomembni za uspeh v naši organizaciji (povprečje 2,25) in najslabše (povprečje 2,02) je ocenjena trditev nadrejeni/vodje so dovzetni za dodatna vprašanja, predloge in kritične pripombe zaposlenih.



Graf 10: Notranji odnosi

Notranji odnosi

1,56

2,14

2,96

0

0,5

1

1,5

2

2,5

3

3,5

Povprečna ocena

V naši organizaciji konflikte, ki nastanejo sproti in učinkovito rešujemo.

Odnosi med zaposlenimi so dobri in si medsebojno zaupamo.

V naši organizaciji med seboj mnogo bolj sodelujemo kot tekmujemo.

Vir: podatki iz ankete. Eden izmed najpomembnejših dejavnikov, ki vplivajo na zadovoljstvo zaposlenih, so notranji odnosi v organizaciji. Kažejo nam stopnjo razvitosti delovne in kulturne ravni v neki organizaciji in so odraz osebnosti zaposlenih. Notranji odnosi so rezultat dolgotrajnega procesa in se oblikujejo v organizacijsko kulturo organizacije ter so temelj za dobre medosebne odnose zaposlenih. Anketiranci na Zavodu RS za šolstvo so najslabše ovrednotili trditev, da v njihovi organizaciji konflikte, ki nastanejo sproti in učinkovito rešujejo (povprečna ocena 1,56), sledi trditev, da so odnosi med zaposlenimi dobri in da si medsebojno zaupajo (povprečna ocena 2,14) ter na koncu trditev, da med seboj veliko bolj sodelujejo kot tekmujejo (povprečna ocena 2,96).



Graf 11: Komuniciranje, informiranje

Komuniciranje, informiranje

2,35

3,24

2,59

0

0,5

1

1,5

2

2,5

3

3,5

V naši organizaciji jepretok informaciji medzaposelnimi in vodlinim

kadrom dober.

Zaposlenikomuniciramo med

seboj strokovno,enakopravno, spoštljivo,

sproščeno.

Naši delovni sestankiizboljšujejo pretok

informacij za uspešnoopravljanje nalog.

Povprečna ocena

Vir: podatki iz ankete. Danes vemo, da je točna in pravočasna zlata vredna, kajti informiranost povečuje možnost pravilnega odločanja, reagiranja itn. Prav tako vemo, da je komuniciranje veščina, ki je danes pomembno orodje pri prenosu informacij, vizij, poslovnih ciljev. Oboje skupaj sta pogoj za uspešno poslovanje. Glede komuniciranja, informiranja se anketirani zaposleni na Zavodu RS za šolstvo ne strinjajo s trditvijo, da je pretok informaciji, med zaposlenimi in vodilnim kadrom v njihovi organizaciji dober (povprečna ocena 2,35), boljše je ocenjena trditev, da njihovi delovni sestanki izboljšujejo pretok informacij za uspešno opravljanje nalog (povprečna ocena 2,59) in na koncu je dokaj dobro ocenjena trditev, da zaposleni med seboj komunicirajo strokovno, enakopravno, spoštljivo in sproščeno (povprečna ocena 3,24).



Graf 12: Plača in nagrajevanje dela

Plača in nagrajevanje dela

3,37

3,14

2,49

2,17

Plačo dobim nakazano vsak mesec redno, brez zamud.

Velikost mojega dohodka ustreza moji odgovornosti v podjetju.

Naši organizaciji se delovna uspešnost in neuspešnost vrednoti po dogovorjenih kriterijih.

Razmerja med plačami zaposlenih v naši organizaciji so ustrezna.

Vir: podatki iz ankete. Zaposleni želijo delati v prijetnem okolju, ki jih spodbuja in pomaga zgraditi posameznikovo uspešnost. Številne raziskave so pokazale, da zaposlenim veliko pomeni plača, vendar dajejo večji poudarek spodbudam, pohvalam, priznanjem in nagradam za uspešno opravljeno delo. Nagrajevanje se danes uvršča med učinkovita orodja vodenja, ker lahko z njimi nagradimo zaposlenega takoj po opravljenem delu, kar je neposredna in jasna povezava med nagrado in vedenjem zaposlenega. Tako lahko iz grafa 12 razberemo, da se anketirani zaposleni na Zavodu RS za šolstvo najbolj strinjajo s trditvijo, da plačo dobijo nakazano vsak mesec redno, brez zamude, verjetno je vzrok temu tudi to, da so javna služba v okviru državnega sektorja (povprečna ocena 3,37); tudi trditev, da velikost njihovega dohodka ustreza odgovornosti v podjetju, je ocenjena dokaj visoko (povprečna ocena 3,14); sledi trditev, da je v njihovi organizaciji delovna uspešnost in neuspešnost ovrednotena po dogovorjenih kriterijih (povprečna ocena 2,49); in na koncu je najslabše ocenjena trditev, da so razmerja med plačami zaposlenih v njihovi organizaciji ustrezna (povprečna ocena 2,17).



Graf 13: Organizacijska klima

Organizacijska klima

2,12

2,96

2,37

Med zaposlenimi prevladuje pozitivno vzdušje.

Zaposleni v naši organizaciji imamo realne ožnosti za napredovanje.

Odnosi med zaposelnimi so korektni, poslovni, kulturni.

Vir: podatki iz ankete. Organizacijska klima je kazalec, ki nam kaže, kako zaposleni razumejo institucijo kot celoto, in ima pomemben vpliv na doseganje zastavljenih ciljev organizacije, zato je tudi smiselno presojati, ali je klima v organizaciji ugodna ali ne. Merjenje je namenjeno ugotavljanju elementov, ki pozitivno ali negativno vplivajo na delovno zadovoljstvo in učinkovitost. Iz grafa, ki prikazuje organizacijsko klimo, lahko razberemo, da se anketirani zaposleni na Zavodu RS za šolstvo najbolj strinjajo s trditvijo, da imajo realne možnosti za napredovanje (povprečna ocena 2,96), kar je posledica tega, da je Zavod RS za šolstvo javni zavod in da zaposleni napredujejo na podlagi Pravilnika o napredovanju javnih uslužbencev; sledi srednje ocenjena trditev, da so odnosi med zaposlenimi korektni, poslovni in kulturni (povprečna ocena 2,37), in na koncu trditev, da med zaposlenimi vlada pozitivno vzdušje (povprečna ocena 2,12).



Graf 14: Zadovoljstvo zaposlenih

Zadovoljstvo zaposlenih

2,75

2,43

3,11

1,82

2,55

Delo, ki ga opravljam me zadovoljuje in nadgrajuje, ustreza mojim sposobnostim inizobrazbi. Zadovoljn/a sem s plačo.

Zadovoljen/a sem z delovnim časom, z delovnimi pogoji.

Zadovoljen/a sem z neposredno nadrejenimi.

Zadovoljen/a sem z možnostmi za nadaljnje izobraževanje in spremljanjem mojegakariernega plana.

Vir: podatki iz ankete. Zadovoljstvo zaposlenih nastane na podlagi lastnih izkušenj in pomeni celoto pozitivnih in negativnih občutkov, ki zaposlene spremljajo pri njihovem delu. Zadovoljstvo je prepleteno s skupkom elementov, kot so sodelavci, delo, ki ga opravljamo, delovni čas, neposredni vodja, delovni pogoji, plača, sistem nagrajevanja, možnosti za izobraževanje in možnosti za napredovanje itn. Graf prikazuje stanje zadovoljstva, kot so ga ocenili anketirani na Zavodu RS za šolstvo; tako vidimo, da so anketirani najbolj zadovoljni z delovnim časom in delovnimi pogoji (povprečna ocena 3,11), tudi delo, ki ga opravljajo, jih zadovoljuje in nadgrajuje ter ustreza njihovim sposobnostmi in izobrazbi, visoko (povprečna ocena 2,75) je ocenjena trditev o možnostih na nadaljnje izobraževanje in spremljanje kariernega plana (povprečna ocena 2,55), dokaj visoka ocenjena je trditev o zadovoljstvu zaposlenih s plačo (povprečna ocena 2,43), precej nezadovoljni pa so zaposleni z svojimi neposredno nadrejenimi (povprečna ocena 1,82).



5.7 POTRJEVANJE OZIROMA ZAVRAČANJE HIPOTEZ HIPOTEZA 1: Zavod RS za šolstvo ima jasno oblikovano poslanstvo ter cilje, ki jih morajo zaposleni dosegati. Hipotezo 1 lahko potrdimo. Anketiranci menijo, da je Zavod RS za šolstvo ustanova, ki ima zgodovinsko ozadje, je del javne uprave in pomemben dejavnik na področju izobraževanja, zato je tudi poslanstvo tisto, ki je jasno oblikovano.

HIPOTEZA 2: Na Zavodu RS za šolstvo zaposleni med seboj bolj sodelujejo kot tekmujejo, komunikacija med zaposlenimi je strokovna, enakopravna, spoštljiva in sproščena. Hipotezo 2 potrdimo, visoka povprečna ocena anketiranih nam prikazuje dokaj ugodno klimo na Zavodu RS za šolstvo. Ker je to institucija, ki je del javnega sektorja in je tržno neprofitna organizacija, je logično, da zaposleni med seboj ne tekmujejo; tudi področje šolstva, ki zahteva visoko izobražen kader, nosi v sebi predpostavko, da bo nivo komunikacije strokoven, enakopraven in spoštljiv. HIPOTEZA 3: Na Zavodu RS za šolstvo so nadrejeni/vodje dovzetni za dodatna vprašanja, predloge in kritične pripombe zaposlenih. Hipotezo 3 zavrnemo, nizka povprečna ocena anketiranih, ki se strinjajo s takšno trditvijo, kaže na hierarhičen in vertikalen način vodenja institucije kot je Zavod RS za šolstvo. Rezultati ankete so pokazali, da večina zaposlenih v takem načinu vodenja vidi oviro pri interakciji z vodilnim kadrom. HIPOTEZA 4: Na Zavodu RS za šolstvo so zaposleni pripravljeni opraviti dodatne naloge, kadar je to potrebno, brez dodatnega plačila. Hipoteza 4 potrdimo, visoka povprečna ocena nam kaže, da zaposleni na Zavodu RS za šolstvo čutijo pripadnost svoji organizaciji, saj so pripravljeni opraviti dodatne naloge, brez dodatnega plačila, kadar je to potrebno, vendar priznavajo, da jih veliko bolj motivirajo denarne nagrade kot nedenarne, kar je v današnjem, tržno usmerjenem življenju, pričakovano. HIPOTEZA 5: Delo, ki ga opravljajo zaposleni na Zavodu RS za šolstvo, jih zadovoljuje in nadgrajuje ter ustreza njihovim sposobnostim in izobrazbi. Hipotezo 5 potrdimo, večina anketiranih se strinja s podano trditvijo, kar nas seveda zopet vodi k že ugotovljenim dejstvom, da imamo pred seboj organizacijo, ki je ena izmed vodilnih državnih institucij, ki gradijo, vodijo in usmerjajo sistem osnovnega in srednjega izobraževanja v državi in imajo



temu primeren visoko izobražen kader, ki zadovoljuje svoje potrebe skozi strokovno opravljeno delo, ki je ustrezno njegovim sposobnostim in izobrazbi. 5.8 OCENA STANJA IN PREDLOGI IZBOLJŠAV Iz podatkov, ki smo jih dobili z anketo, lahko trdimo, da je klima na Zavodu RS za šolstvo dokaj dobra, tudi sama struktura zaposlenih nam kaže visoko strokovno usposobljen kader; iz poslanstva in ciljev lahko razberemo, da je to organizacija, ki ima začrtano prihodnost in pomembno vlogo v slovenskem šolskem prostoru ter močno finančno podporo države. Seveda bo potrebno na nekaterih področjih v prihodnje vpeljati novosti, bolje fleksibilneje pristopiti k določenim izzivom. V nadaljevanju so predstavljeni konkretni predlogi izboljšav za posamezne sklope. Organiziranost dela Pri organizaciji dela je potrebno bolj natančno in smiselno razdeliti obveznosti med zaposlenimi. Predlagamo večjo porazdelitev v tistih oddelkih in na predmetnih področjih, ki so med seboj povezana ter porazdelitev odgovornosti pri vodjih nalog, projektov, oddelkov in enot za opravljanje nalog. Motiviranost, zavzetost Vzpostaviti bi se moral sistem nagrajevanja,v katerem bi predpostavljeni ocenili kvaliteto opravljenih nalog in to materialno ovrednotili, kar bi zaposlene še bolj motiviralo. V anketnih odgovorih je bila visoko ocenjena trditev glede pomembnosti denarne nagrade. Materialna oblika nagrajevanja zaposlenih bi se lahko kazala tudi v tem, da zaposleni dobi finančno nadomestilo za nakup strokovne literature, za strokovne ekskurzije ali za dodatno izobraževanje. Vodenje organizacije Zavod RS za šolstvo je organizacije, ki je hierarhično opredeljena. Njen način vodenja je vertikalen, kar se odraža na šibki interakciji med zaposlenimi in nadrejenimi. Potrebno bi bilo uvesti bolj fleksibilen način vodenja, ki bi temeljil na demokratičnem in timskem načelu. Letni razgovori, ki so jih uvedli v organizaciji, so ena izmed oblik tesnejšega stika med zaposlenim in neposrednim vodjem. Pomembno vlogo ima prenos tekočih informacij in ravno tako povratnih informacij med zaposlene, kajti prenos informacij po vertikali od nadrejenega k podrejenemu ima vmesne kanale, ki zaustavljajo pretočnost informacij.



Notranji odnosi - reševanje konfliktov Iz rezultatov ankete je razvidno, da na Zavodu RS za šolstvo konfliktov, ki nastanejo, zaposleni ne rešujejo sproti in učinkovito. Če se zavedamo, da ravnanja v organizaciji usmerjajo različni cilji, interesi in vrednote posameznikov, ki so si marsikdaj v nasprotju, potem konflikte, ki nastanejo v takšnih situacijah, rešujemo konstruktivno. Pri tem imajo pomembno vlogo vodje, ki gladijo spore med zaposlenimi in jim takšno postopanje prinese zaupanje in spoštovanje s strani zaposlenih. Predlagali bi win-win situacijo, v kateri vsak udeleženec v sporu nekaj pridobi. Takšna rešitev je dolgoročna in je možna v primerih, ko poiščemo skupni cilj udeležencev v sporu, in to je, delati v dobro celotne organizacije. Seveda bi moralo vodstvo ali vodja najprej poslušati argumente obeh strani in se izogniti temu, da iz določenih iracionalnih razlogov verjame samo eni strani in se postavi na stran drugega (win-lose situacija). Nereševanje konflikta ali situacija, ko obe strani izgubita je najslabša (lose-lose) je najslabša in lahko privede do absentizma, nezadovoljstva, nižanja pripadnosti in lojalnosti zaposlenih do podjetja. Reševanje konfliktov lahko vodstvo prepusti vodjem oddelka, vodjem predmetnih skupin ali sprtim udeležencem,pozorni pa morajo biti na to, da se lahko kateremu od udeležencev nastali konflikt zdi veliko bolj pomemben kot njim samim, zato se je potrebno vživeti še v njihov položaj in poslušati argumente, pridobiti si objektivne dokaze in argumente, ne delati naglih zaključkov in reakcij; ukrepi naj ne bodo taki, da bodo ugajali samo vodstvu ali določeni poziciji, temveč je potrebno sprejeti odločitve, ki so v korist celotne organizacije in vseh zaposlenih, kajti ne pozabimo, da je uspeh neke organizacije odvisen od osebnega uspeha vsakega od njenih članov. Organizacijska klima Čeprav je organizacijska klima na Zavodu RS za šolstvo dokaj dobra, je potrebno v prihodnosti še delati na njenem izboljševanju. Tu imamo v mislih predvsem močnejšo interakcijo med vodstvom in zaposlenimi, izboljšati je potrebno pretok informacij znotraj organizacije same, sproti in konstruktivno reševati konflikte, v sam proces oblikovanja ciljev bolj vključiti zaposlene (zrahljati vertikalo) in vzpostaviti demokratičen način odločanja, spremljati in vzpodbujati z nagradami uspešne izvajalce nalog, izdelati karierni načrt vsakega zaposlenega glede na njegovo strokovno znanje, njegove kompetence, njegove cilje za prihodnost, spremljati njegov karierni razvoj in ga temu pravilno zaposliti.



6 ZAKLJUČEK Današnje organizacije, tako javne kot zasebne, delujejo v smeri doseganja zastavljenih ciljev. Vemo, da je bilo okolje, v katerem je v preteklosti delovala javna uprava, stabilno in predvidljivo, in da danes temu ni več tako. Okolje se spreminja, obseg nalog javne uprave se povečuje, prav tako so naloge veliko bolj kompleksne, pojavljajo se zahteve po zmanjševanju javnih izdatkov, uporabniki storitev pa zahtevajo ažurne, kvalitetne ter sodobne storitve. V diplomski nalogi sem z raziskovanje določenih dimenzij organizacijske klime na Zavodu RS za šolstvo ugotovila, da se je hierarhičen način vodenja organizacije po vertikali, značilne za tradicionalne institucije (kot je ZRSŠ), pokazal kot pomanjkljiv pri interakciji zaposlenih z vodstvenim kadrom in pri reševanju nalog zaposlenih, zato se delavci zavzemajo za bolj fleksibilen način vodenja. Druga pomembna ugotovitev je, da finančno zaledje, ki ga daje država javni upravi in s tem tudi Zavodu RS za šolstvo, ni dovolj močno zagotovilo za uspešno delovno okolje in zadovoljstvo zaposlenih, saj delavci niso v službi samo zaradi ekonomskih razlogov, ampak tudi, da kreativno sodelujejo, se izobražujejo, ustvarjajo in se tako potrjujejo ter prispevajo k razvoju celotne družbe. Zaposleni na ZRSŠ se zavedajo, da je trg zanimiva in danes nujna potreba, da se organizacija promovira navzven, kajti poslovni partnerji, kot so v njihovem primeru šole, starši in javnost, pričakuje kvalitetne in natančne informacije ter inovativne, zanimive in strokovne ponudbe programov, projektov, seminarjev, zato je potrebno slediti novostim in se prilagoditi zahtevam trga in uporabnikov. Tako lahko povzamem, da je skupni imenovalec sprememb vsekakor zaposleni posameznik v javni upravi, v katerega je potrebo vlagati in ga obravnavati kot sestavni del in pomemben vir organizacije. Individualna orientiranost k posamezniku je pomembna naloga vodstva ZRSŠ, ki je zadolženo za primerno oblikovanje ter implementiranje programa upravljanja s človeškimi viri. Tak način delovanja bo privedel do tega, da bodo zaposleni zadovoljni, uspešni, učinkoviti in s tem bodo posledično razvijali tudi zadovoljne uporabnike storitev. Med prebiranjem strokovne literature in pisanjem diplomske naloge sem ugotovila, da javna uprava pomembno vpliva in prispeva k celotnem razvoju naše družbe ter posega na vsa področja človekovega delovanja. Tako je tudi ZRSŠ kot del javne uprave pomembno vpleten v družbeno življenje in vpliva na celoten razvoj naše družbe in na posameznike v njej, njegova vloga je pomembna za celotno prebivalstvo Republike Slovenije, še posebej zato, ker so njegovi cilji tesno povezani in prepleteni z razvojem predšolske vzgoje ter vzgoje in izobraževanja primarnega in sekundarnega izobraževanja.



7 LITERATURA

1. Andoljšek, Ž., Seljak, J.: Merjenje učinkovitosti in uspešnosti javne uprave, Fakulteta za upravo Univerze v Ljubljani, 2006.

2. Bračko, D. : Načrtovanje kariere kot dialoga med organizacijo in posameznikom, Ljubljana, Planet Gospodarski vestnik 2006.

3. Brajša, P.: Managerska komunikologija, Gospodarski vestnik, Ljubljana, 1994.

4. Černetič, M.: Upravljanje in vodenje, Univerza v Mariboru, Pedagoška fakulteta, Maribor, 2004.

5. Černetič, M.: Poglavja iz sociologije organizacij, Univerza v Mariboru, Založba Moderna organizacija, 1997.

6. Černetič, M.: Managament in sociologija organizacije, Moderna organizacija, Kranj, 2007.

7. Černetič, M,: Managament ekonomike izobraževanja, Moderna organizacija, Kranj, 2006.

8. Evans, R., Rusell, P.: Ustvarjalni manager, Alpha center Ljubljana, 1992. 9. Everard, B., Morris, G.: Uspešno vodenje, Zavod RS za šolstvo, Ljubljana,

1996. 10. Ferfila, B., in Kovač, J.: Javne politike in javne ekonomike, Fakulteta za

družbene vede, Ljubljana, 2000. 11. Fey, C. F., Beamish, P. W.: Oraganizational Climate Similarity and

Peroramance, International Joint Venutres in Russia Organization studie, 2001.

12. Florjančič, J.: Postopki zbiranja podatkov o kadrih in kadrovskih procesih, Planiranje kadrov, Moderna organizacija, Kranj, 1994.

13. Gilmer, B. H.: Industrijska psihologija, Cankarjeva založba, Ljubljana, 1969. 14. Goričar, J.: Temelji obče sociologije, DZS, Ljubljana, 1975. 15. Green, R.: Nov način komunikacije, Samozaložba, Ljubljana, 1991. 16. Jurman, B.: Človek in delo, Psihologija dela, Mladinska knjiga Ljubljana,

1981. 17. Kavčič, B.: Poslovno komuniciranje, Ekonomska fakulteta, Ljubljana, 1998. 18. Kavčič, B.: Sodobna teorija organizacije, DZS Ljubljana, 1991. 19. Konrad, E.:Vodenje in motivacija za delo: Pomen organizacijske kulture in

organizacijske klime, XV. Posvetovanje psihologov Slovenije, Radenci, 1987. 20. Lipičnik, B.: Ravnanje z ljudmi pri delu, Gospodarski vestnik, Ljubljana, 1998. 21. Lipičnik, B.: Reševanje problemov namesto reševanja konfliktov, Zavod RS

za šolstvo, Ljubljana, 1996. 22. Lipičnik, B., Možina, S.: Psihologija v podjetjih, Državna založba Slovenije,

Ljubljana,1993. 31. Lipovec, F.: Razvita teorija organizacije, Založba Obzorja, Maribor,1987. 32. Mandić T.: Komunikologija: psihologija komunikacije, NUK, Ljubljana, 1995. 33. Mesec, B:, Kultura in klima organizacije, Program TEMPUS, skupni evropski

projekt št. 1750, VŠSD, Ljubljana, Diplomska naloga Anton Smerkolj, 1998. 34. Mesec, B.: Management in organizacija v socialnem delu, VŠSD

Ljubljana,1992. 35. Schneider, B.: Organizational climate and culture, San Francisco: Jossey

Bass, 1990.



36. Stewart, J.: Bridge not Walls, Book About Interpersonal Communication, McGraw-Hill, New York,1990.

37. Možina, S.: Delovni cilji in uspešnost podjetja, Založba Obzorja, Maribor, 1972.

38. Mlinarič, P.: Zaščita pred mobingom, HRM, Ljubljana, februar 2007. 39. Možina, S. et al: Management, Didakta, Radovljica,1994. 40. Možina, S. et al: Management kadrovskih virov, FDV, Ljubljana,1998. 41. Nastran-Ule M.: Temelji psihologije, Znanstveno publicistično središče,

Ljubljana,1994. 43. Robbins, K.: Journal of Communication, Blacwell Synergy, 1989.

44. Yukl, G.: Leadership in organization, Perntice Hall, 1981. 45. Vecchio, R.: Organizational Behaviour. Chicago : The Dryden press, 1991. 46. Verbinc, F. : Slovar tujk, Cankarjeva založba, Ljubljana, 1982. 47. Virant, G.: Pravna ureditev javne uprave, Visoka upravna šola, Ljubljana,

2002. 48. Vila, A., Kovač,J.: Osnove organizacije in managementa, Moderna

organizacija, Kranj, 1997. 49. Zupan, N.: Nagradite uspešne, Gospodarska zbornica, Ljubljana, 2001.

VIRI

1. Zakon o javnih uslužbencih, Uradni list RS, številka 56/2002. 2. Direktiva Sveta Evrope, št. 89/391/EGS/, 1985 dopolnjeno 2005. 3. Zakon o delovnih razmerji, 41. člen, 2004. 4. O podjetju. http://www.zrss.si/ (28.10.2008) 5. SiOK - Organizacijska klima v Sloveniji, URL = http://www.rmplus.si/

(2.11.2008).

http://www.zrss.si/�

http://www.rmplus.si/�



ANKETNI VPRAŠALNIK O KLIMI IN KONFLIKTIH V ORGANIZACIJI JAVNEGA SEKTORJA

Spoštovani! Sem izredna študentka na Fakulteti za organizacijske vede v Kranju in pred menoj je le še diplomsko delo. Naprošam Vas, da izpolnite priloženi anketni vprašalnik, ki se nanaša na klimo in konflikte v organizaciji. Vprašalnik je anonimen in je izključno namenjen analiziranju podatkov, ki bodo obravnavani v moji diplomski nalogi. Na podlagi vaših odgovorov bom analizirala klimo in konflikte v vaši organizaciji. Zahvaljujem se vsem, ki ste se odločili, da boste izpolnili anketni vprašalnik in s tem prispevali, da bom z vašo pomočjo uspešno zaključila svoj študij.

Navodila: Anketni vprašalnik izpolnite tako, da obkrožite črko odgovora, ki po vašem mnenju najbolj ustreza. Prosim Vas, da v navedenih vprašanjih izrazite svoja iskrena mnenja o posameznih trditvah. 1. SPOL (obkrožite) a) ženski b) moški 2. V KATERO STAROSTNO SKUPINO SPADATE? (obkrožite) a) do 25 let b) od 26 let do 30 let c) od 31 let do 40 let d) od 41 let do 50 let e) od 50 let naprej 3) VAŠA DOSEŽENA STOPNJA IZOBRAZBE (obkrožite) a) poklicna b) srednja c) višja d) visoka strokovna ali univerzitetna e) drugo_________________(dopišite) 4) KOLIKO ČASA STE ZAPOSLENI NA ZRSŠ? (obkrožite) a) do 2 leti b) od 3 do 5 let c) od 6 do 10 let d) od 11 do 20 let e) od 21 let in več



5) NA KAKŠEN NAČIN NAJPOGOSTEJE KOMUNICIRATE ZNOTRAJ VAŠEGA PODJETJA? ( obkrožite) a) telefon b) e-pošta c) osebni razgovor d) pisna sporočila e) sestanek f) oglasna deska S pomočjo lestvice od 1 do 5 (1-sploh ne drži; 2-ne drži; 3-delno drži; 4-drži; 5-popolnoma drži) ocenite, koliko se strinjate z navedenimi trditvami, tako da obkrožite ustrezno številko

Splo

h ne

dr

ži

Ne

drži

Del

no d

rži

Drž

i

Popo

lno

ma

drži

6) NALOGE, ZASTVALJENI CILJI

Cilji naše organizacije so jasno in realno postavljeni. 1 2 3 4 5

Aktivno sodelujem pri postavljanju ciljev in uresničevanju nalog.

1 2 3 4 5

Naša organizacija ima jasno oblikovano poslanstvo. 1 2 3 4 5

Splo

h ne

dr

ži

Ne

drži

Del

no d

rži

Drž

i

Popo

lno

ma

drži

7)

ORGANIZACIJA DELA, ORGANIZIRANOST

Moje zadolžitve/obveznosti so mi razumljivo razložene in jasno opredeljene.

1 2 3 4 5

V naši organizaciji so pristojnosti in odgovornosti medsebojno uravnotežene.

1 2 3 4 5

Moje delovne obveznosti so večje kot pri večini ostalih zaposlenih.

1 2 3 4 5



Splo

h ne

drž

i

Ne

drži

Del

no d

rži

Drž

i

Popo

lnom

a dr

ži

8) MOTIVIRANOST, ZAVZETOST

V naši organizaciji predpostavljeni cenijo kvalitetno opravljeno nalogo in nas s primerno nagrado motivirajo.

1 2 3 4 5

Denarne nagrade me bolj motivirajo kot nedenarne. 1 2 3 4 5

Pripravljen/a sem opraviti dodatno nalogo, kadar je to potrebno, brez dodatnega plačila.

1 2 3 4 5

Splo

h ne

dr

ži

Ne

drži

Del

no d

rži

Drž

i

Popo

lno

ma

drži

9) ODNOSI Z NADREJENIMI/VODJI

Nadrejeni/vodje so dovzetni za dodatna vprašanja, predloge in kritične pripombe zaposlenih.

1 2 3 4 5

Nadrejeni/vodje verjamejo, da so zaposleni pomembni za uspeh v naši organizacije.

1 2 3 4 5

Nadarjeni/vodje vzpodbujajo zaposlene k sprejemanju večje odgovornosti za svoje delo.

1 2 3 4 5

Splo

h ne

dr

ži

Ne

drži

Del

no d

rži

Drž

i

Popo

lno

ma

drži

10) NOTRANJI ODNOS

V naši organizaciji konflikte, ki nastanejo, sproti in učinkovito rešujemo.

1 2 3 4 5

Odnosi med zaposlenimi so dobri in si medsebojno zaupamo.

1 2 3 4 5

V naši organizaciji med seboj mnogo bolj sodelujemo kot tekmujemo.

1 2 3 4 5

Splo

h ne

dr

ži

Ne

drži

Del

no d

rži

Drž

i

Popo

lno

ma

drži

10) KOMUNICIRANJE, INFORMIRANJE

V naši organizaciji je pretok informaciji med zaposlenimi in vodilnim kadrom dober.

1 2 3 4 5

Zaposleni komuniciramo med seboj strokovno, enakopravno, spoštljivo, sproščeno.

1 2 3 4 5

Naši delovni sestanki izboljšujejo pretok informacij za uspešno opravljanje nalog.

1 2 3 4 5



Splo

h ne

dr

ži

Ne

drži

Del

no d

rži

Drž

i

Popo

lno

ma

drži

11) PLAČA IN NAGRAJEVANJE DELA

Plačo dobim nakazano vsak mesec redno, brez zamud. 1 2 3 4 5

Velikost mojega dohodka ustreza moji odgovornosti v podjetju.

1 2 3 4 5

V naši organizaciji se delovna uspešnost in neuspešnost vrednosti po dogovorjenih kriterijih.

1 2 3 4 5

Razmerja med plačami zaposlenih v naši organizaciji so ustrezna.

1 2 3 4 5

Splo

h ne

dr

ži

Ne

drži

Del

no d

rži

Drž

i

Popo

lno

ma

drži

12) ORGANIZACIJSKA KLIMA

Med zaposlenimi vlada pozitivno vzdušje. 1 2 3 4 5

Zaposleni v naši organizaciji imamo realne možnosti za napredovanje.

1 2 3 4 5

Odnosi med zaposlenimi so korektni, poslovni, kulturni. 1 2 3 4 5

Splo

h ne

dr

ži

Ne

drži

Del

no d

rži

Drž

i

Popo

lno

ma

drži

13) ZADOVOLJSTVO ZAPOSLENIH

Delo, ki ga opravljam me zadovoljuje in nadgrajuje, ustreza mojim sposobnostim in izobrazbi.

1 2 3 4 5

Zadovoljen-a sem s plačo. 1 2 3 4 5

Zadovoljen-a sem z neposredno nadrejenimi. 1 2 3 4 5

Zadovoljen-a sem z delovnim časom, z delovnimi pogoji. 1 2 3 4 5

Zadovoljen-a sem z možnostmi za nadaljnje izobraževanje in spremljanjem mojega kariernega plana.

1 2 3 4 5

Hvala za sodelovanje!



KAZALO PREGLEDNIC Preglednica št. 1: Javni sektor ....................................................................... 9 Preglednica št. 2: Določanje javnih dobrin s pomočjo izključenosti posameznika in omejenostjo uporabe .......................................................... 11 Preglednica št. 3: Dvakrat štirje pogoji kakovostne in motene Komunikacije ................................................................................................ 16 Preglednica št. 4: Vzroki konfliktov ............................................................... 23 Preglednica št. 5: Kazalci socialne klime ..................................................... 37 Preglednica št. 6: Primerjava pojmov organizacijske klime in organizacijske kulture ................................................................................... 39



KAZALO SLIK Slika št. 1: Profitne in neprofitne organizacije ................................................ 7 Slika št. 2: Prikaz konfliktne situacije ............................................................ 20 Slika št. 3: Pozitivni dejavniki konfliktov ....................................................... 27 Slika št. 4: Iskanje skupnih rešitev, ciljev ..................................................... 28 Slika št. 5: Načini reševanja konflikta, nasprotij. ........................................... 31



KAZALO SHEM Shema 1: Faza konflikta ............................................................................... 26 Shema 2: Organizacijska shema Zavoda RS za šolstvo .............................. 47



KAZALO GRAFOV

Graf 1: Spolna struktura anketiranih ............................................................. 49 Graf 2: Starostna struktura anketirancev ...................................................... 49 Graf 3: Stopnja izobrazbe. ........................................................................... 50 Graf 4: Delovna doba na ZRSŠ .................................................................... 51 Graf 5: Najpogostejši načini notranjega komuniciranja ................................ 51 Graf 6: Naloge, zastavljeni cilji ..................................................................... 52 Graf 7: Organizacija dela, organiziranost ..................................................... 52 Graf 8: Motiviranost, zavzetost ..................................................................... 53 Graf 9: Odnosi z nadrejenimi, vodji .............................................................. 54 Graf 10: Notranji odnosi ............................................................................... 55 Graf 11: Komuniciranje, informiranje ............................................................ 56 Graf 12: Plača in nagrajevanje dela ............................................................. 57 Graf 13: Organizacijska klima ...................................................................... 58 Graf 14: Zadovoljstvo zaposlenih ................................................................. 59

klima in konflikti v organizaciji javnega sektorjahasnija tabaković: klima in konflikti v...

Documents