1

Tugas Individu

Mata Kuliah Teori Organisasi dan Manajemen Pengetahuan

PENERAPAN KNOWLEDGE MANAGEMENT

DI HONDA

Dosen :

Dr.Ir.H. Arif Imam Suroso, M.Sc.

Oleh :

Armita Fibriyanti P056101021.45

PROGRAM PASCASARJANA MANAJEMEN DAN BISNIS

SEKOLAH PASCASARJANA

INSTITUT PERTANIAN BOGOR

2011

2

BAB I. PENDAHULUAN

1.1. Latar Belakang

Knowledge management saat ini muncul sebagai salah satu perhatian

utama sebuah organisasi terutama bagi organisasi yang telah mendesain ulang

bisnis mereka dan menanamkan pendekatan kualitas dalam praktes bisnis mereka.

Pengetahuan (knowledge) semakin disadari sebagai aset bisnis yang utama dan

knowledge management sebagai kunci pembeda antara berbagai perusahaan di

akhir tahun 1990an. Bagian integral dari penerapan knowledge management

adalah memahami arus informasi organisasi dan menerapkan praktik

pembelajaran organisasi. Knowledge management bukanlah tentang bagaimana

cara mengelola atau mengorganisir buku atau jurnal, mencari pelanggan di internet

atau mengatur sirkulasi materi. Namun, masing-masing kegiatan tersebut dapat

menjadi bagian dari spektrum dan proses knowledge management.

Knowledge management berkaitan dengan bagaimana meningkatkan

penggunaan pengetahuan organisasi melalui praktik manajemen informasi dan

pembelajaran organisasi. Tujuannya untuk memberikan nilai bagi bisnis. Honda,

sebuah perusahaan otomotif dari Jepang kini mampu menjadi sebuah perusahaan

yang handal di dunia. Honda adalah perusahaan transnasional besar dengan desain

otomotif dan tim manufaktur di beberapa lokasi. Honda berusaha untuk

menyeimbangkan tekanan antara lokalisasi dan globalisasi pada bisnisnya. Honda

memberikan contoh hubungan antara proses bisnis dan pengakuan pentingnya

komunikasi manusia dalam mengelola pengetahuan. Honda juga

mengintegrasikan karakteristik kepemimpinan mereka, budaya, pendekatan

sumber daya manusia, struktur dan proses dalam menjalankan usahanya. Prinsip

yang diterapkan oleh Honda tidak jauh dari pengembangan knowledge

management.

3

1.2. Tujuan Makalah bertujuan untuk:

1. Mempelajari proses penerapan knowledge management di Honda

2. Mengidentifikasi peranan knowledge management di Honda

Mengidentifikasi manfaat knowledge management di Honda

4

BAB II. TINJAUAN PUSTAKA

2.1. Knowledge

Ackoff (1989) mendefinisikan bahwa knowledge merupakan sebuah

tipologi data, informasi, pengetahuan, dan kebijaksanaan. Ackoff berperan dapat

bahwa data merupakan sesuatu yang mentah sedangkan informasi adalah data

yang dijiwai oleh arti. Pengetahuan merupakan sebuah informasi yang ditarik

bersama-sama untuk sesuatu yang bermanfaat. Kebijaksanaan merupakan

pengetahuan yang dibawa kepada sebuah hubungan dengan dimensi moral kondisi

manusia.

Knowledge adalah sebuah pencampuran antara pengalaman, nilai,

informasi konstekstual, dan penglihatan para ahli yang menyediakan sebuah

kerangka untuk evaluasi dan berkaitan dengan pengalaman baru dan informasi.

Knowledge ini asli dan dapat di aplikasikan ke pikiran. Dalam sebuah organisasi

hal ini sering ditanamkan tidak hanya pada dokumend atau reposisi saja namun

juga pada kegiatan, proses, praktek, dan norma organisasi (Davenport dan Prusak,

1998)

Knowledge merupakan bagian dari individu, personal, tinggal di dalam

pikiran manusuda dan seringnya orang tidak peduli denga kehadirannya. Proses

pembangunannya tergantung kepada faktor lain termasuk informasi. Pengkreasian

knowledge merupakan proses gradual dari penambahan nilai kepada knowledge

sebelumnya melalui proses inovasi. Hal ini menunjukkan bahwa semakin banyak

knowledge yang diturunkan dan dimiliki semakin banyak posisi yang dapat kita

kreasikan dan di transfer kepada orang lain (Al-hawamdeh, 2003)

Elgar (2008) menawarkan sebuah tipologi baru mengenai knowledde,

yaitu sebuah data, meaning, atau practice. Setiap term tersebut dapat diketahui

dan secara bersama-sama mereka akan menunjukkan apa arti sebernarnya dari

knowledge. Data adalah sebuah sinyal, sense-data sedangkan meaning merupakan

kerangka kognitif yang diartikan sebagai sinyal dan berhubungan dengan

kehidupan kita. Meaning berkaitan dengan lensa dan bukan dengan sense-data

yang kita proses.

5

Pada pertengahan tahun 1990an, Nonaka dan Tekeuchi (1995)

mengembangkan sebuah matriks knowledge yang kemudian dikenal sebagai

SECI. Matriks tersebut mengklasifikasikan knowledge sebagai explisit atau tacit

dan individual atau collective. Cabrera dan Cabrera (2002) menjelaskan bahwa

explisit knowledge mengacu kepada informasi yang di komunikasikan sedangkan

tacit knowledge mengacu kepada keaslian, kesulitan komunikasi, know-how, dan

pengetahuan praktis. Tacit knowledge juga dapat didefinisikan sebagai explisit

knowledge yang belum di kodifikasikan dengan benar (Boisot, 1998).

2.2. Management

Manajemen di artikan sebagai proses mengkoordinasi kegiatan-kegiatan

pekerjaan sehingga secara efisien dan efektif dengan dan melalui orang lain.

Proses menggambarkan fungsi-fungsi yang sedang berjalan atau kegiatan-

kegiatan utama yang dilakukan oleh manajer. Fungsi tersebut lazim disebut

sebagai prosess merancang, memimpin, dan mengendalikan. Manajemen juga

memasukkan efisiensi dan efektifitas penyelesaian kegiatan-kegiatan pekerjaan

organisasi (Robbins dan Coulter, 2002).

Manajemen merupakan bagian dari hierarki lain yang meliputi supervisi,

manajemen, dan kepemimpinan. Supervisi berurusan dengan tugas individu dan

orang. Superivisi ini diterapkan pada tingkat operasi sebuah organisasi.

Sedangkan manajemen berurusan dengan grup dan di prioritaskan pada tingkat

takstis. Kepemimpinan berurusan dengan tujuan dan perubahan pada tingkat

strategis (Bock, 2002).

2.3. Knowledge Management

Knowledge management dapat dilihat sebagai sebuah proses dari proses

mengidentifikasi, mengeorganisasi, dan mengatur sumber daya pengetahuan. Hal

ini termasuk explicit knowledge (information), know-how (learning capcity),

know-who (customer capacity), dan tacit knowledge dalam bentuk ketrampilan

6

dan kompetensi. Secara lebih mudah, pengertian ini dapat terlihat pada gambaran

dibawah ini (Al-hawamdeh, 2003).

Gambar 1. Pembagian Knowledge Management

Davenport dan Prusak mengartikan knowledge management sebagai eksploitasi dan pengembangan aset pengetahuan dari sebuah organisasi dengan

sebuah pandangan terhadap tujuan organisasi. Kemudian Wiig (1999)

mengartikan knowledge management sebagai sistem, eksplisit, dan pembangunan

bebas, pembaharuan, dan aplikasi pengetahuan untuk memaksimalkan sebuah

pengetahuan perusahaan, berkaitan dengan keefektifitasannya dan kembali dari

aset pengetahuannya.

Nonaka dan Takeuchi (1995) menyebutkan bahwa ada empat tipe interaksi

antara dan diluar sebuah organisasi yang didasarkan pada perbedaan yang jelas

antara tacit dan explisit knowledge yaitu sosialisasi, eksternalisasi, kombinasi, dan

internalisasi. Keempat faktor tersebut menggambarkan sebuah proses yang

7

dinamis dimana tacit dan explisit knowledge berubah. Keempat hal tersebut

adalah:

- Sosialisasi (dari tacit tacit). Sosialisasi mengacu pada proses pembagian

tacit knowledge di antara orang. Perubahan pengetahuan ini dapat terjadi

antara orang ke orang, orang ke banyak orang, atau banyak orang ke

banyak orang. Tacit knowledge ini dapat ditransfer dari satu orang ke

yang lain tanpa melalui proses verbal atau dokumen tertulis. Contohnya

adalah bercerita pengalaman. Tacit knowledge juga dapat diperoleh

melalui observasi, on the job training, mentoring, dan bergabung dengan

aktivitas seperti rapat dan bekerja sama dengan tim dalam sebuah proyek.

Hal ini banyak berkaitan dengan komunikasi dan kolaborasi dengan orang.

- Eksternalisasi (dari tacit explicit). Eksternalisasi mengacu kepada

proses artikulasi dan pengkodean dari tacit knowledge. Hal ini mencoba

untuk mengkonversikan tacit knowledge ke explicit knowledge. Proses

eksternalisasi atau pengkodifikasi ini melibatkan penangkapan dan

pendokumentasian dari tacit knowledge. Eksternalisasi meliputi aktivitas

seperti diskusi yang melibatkan teman kolega atau anggota tim, merespon

pertanyaan dan cerita.

- Kombinasi (dari explicit explicit). Kombinasi mengacu pada proses

mengkonversi explicit knowledge ke explicit knowledge yang lebih

komplek. Explicit knowledge dapat dibagi dan ditransfer melalui dokumen

dan email. Setelah seseorang mendapatkan akses dan pengambilan

informasi, sebuah proses rekonfigurasi dapat mulai terjadi dimana

informasi tersebut dipisahkan, dimengerti, dan direkontekstualisasi. Secara

singkat, ini berhubungan dengan proses dari sebuah informasi. Contoh

kombinasi proses adalah menempatkan sebuah laporan proyek dalam

sebuah gudang bersama

- Internalisasi (dari explicit tacit). Internalisasi terkait denga proses

penggunaan explicit knowledge. Hal ini memerlukan proses pengetahuan

eksternal seperti informasi, pengertian, dan kemudian

menginternalisasikannya. Sehingga akan mengekresikan tacit knowledge

untuk individual. Sebagai contoh, internalisasi akan terjadi jika seorang

8

individu mengakses dan membaca sebuah laporan proyek dari gudang

organisasi bersama, mengerti isi laporan, dan kemudia

mengkontekstualisasikannya ke dalam kebutuhan pribadinya dan sesuai

dengan kondisinya sendiri.

Al-hawamdeh (2003) menyebutkan empat faktor yang mendukung

keberhasilan dari knowledge management, yaitu:

- Pencapaian keefisienan organisasi

- Menatap ke depan

- Memaksimalkan potensi organisasi

- Mengelola kekayaan intelektual

9

BAB III. PEMBAHASAN

Perusahaan di Jepang biasanya merupakan perusahaan yang tidak terlalu

efisien, entrepreneur, maupun liberal. Namun secara perlahan-lahan, perusahaan

di Jepang telah meluaskan posisinya di dunia internasional. Jepang dapat

mencapai kesuksesannya karena ketrampilan dan kemampuannya pada penciptaan

kemampuan organisasinya (Organizational Knowledge Creation). Mereka

biasanya bagus pada sisi inovasi yang bertahap dan berkelanjutan.

Honda sebuah perusahaan automobile yang berbasis di Jepang telah

didirikan oleh Soichiro Honda. Bisnis tersebut mulai berkembang ketika tahun

1947, setelah perang, Jepang kekurangan bensin. Akibat krisis moneter pada

waktu itu, kondisi ekonomi Jepang porak poranda dan Honda tidak dapat menjual

mobilnya. Keadaan ini memaksa Honda untuk berfikir dan berinovasi bagaimana

tetap dapat menjual kendaraannya tersebut. Inovasi terus berlanjut sampai

akhirnya Honda berhasil memasang sebuah motor kecil di sepedanya. Sepeda

bermotor tersebut diminati oleh para tetangga. Beberapa waktu kemudian, Honda

mendirikan pabrik motor. Sejak itu, kesuksesan tak pernah lepas dari tangannya.

Motor Honda berikut mobilnya, menjadi raja jalanan dunia, termasuk Indonesia.

Inovasi yang terus berlanjut dari contoh perusahaan Honda tersebut

merupakan salah satu ciri perusahaan-perusahaan di Jepang. Inovasi ini

diperlukan karena adanya analisis akan kebutuhan di masa depan, antisipasi

terhadap perubahan permintaan pasar, teknologi, kompetisi bahkan perubahan

produk. Mereka berpendapat bahwa, perubahan merupakan kejadian sehari-hari

dan tuntutan yang positif.

Perusahaan di Jepang dapat mengembangkan inovasinya dengan baik

salah satu alasannya karena ada hubungan antara faktor yang diluar dan didalam.

Mereka membagi informasi yang dari luar kepada para karyawan di dalam

organisasinya. Kemampuan berbagi ini kemudian dikenal dengan istilah

knowledge management.

Kesuksesan yang diraih oleh Honda ini tidak semata-mata hanya

dilakukan oleh Soichiro Honda. Kerja sama tim yang solid, modal usaha,

10

pemasaran, inovasi yang terus berkelanjutan dan faktor lain secara bersama-sama

turut membangun nama besar industri otomotif Honda. Honda secara rutin

membangun "redundancy"; orang diberikan informasi yang melebihi

kebutuhan operasional mereka. Hal ini dapat memudahkan pekerjaan terutama

dari sisi tanggung jawab, solusi kreatif dan bagaimana bertindak.

Beberapa informasi tambahan yang berhasil diperoleh bahwa perusahaan

Honda tidak merekrut keluarga dalam menjalankan bisnisnya. Faktor kedua,

perusahaan didirikan oleh dua orang yang mempunya sifat berbeda. Soichiro

Honda, seorang insinyur mesin yang hebat dan Takeo Fujisawa yang handal

dalam manajemen dan strategi. Keduanya berkolaborasi membuat perusahaan

menjadi luar biasa. Mereka bahkan mampu menunjukkan bahwa dunia bisnis

Honda bukan hanya sekedar otomotif saja namun lebih ke mimpi.

Honda memiliki sebuah slogan yaitu:

Action without philosophy is a lethal weapon; philosophy without action is

worthless.

Yang kemudian dikembangkan menjadi

Action without training is a lethal weapon; and training without action is

worthless.

Slogan tersebut kemudian digunakan sebagai salah satu pemecut

manajemen Honda dalam menjalankan bisnisnya. Idenya adalah untuk

menggabungkan pelatihan dengan model pembinaan pribadi yang dibangun di

atas keyakinan bahwa 'manajemen perusahaan harus mampu meningkatkan

kemampuan tenaga kerja secara keseluruhan, bukan hanya segelintir saja disebut.

Pembentukan struktur program ini didasarkan pada pendekatan

10:20:30:40 dari Mick Cope. Artinya, 10% dari sumber daya yang harus

dikeluarkan untuk menemukan team (karyawan) yang tepat; 20% pelatihan; 30%

pada dukungan untuk membantu mereka mengkonversi teori dalam perubahan

perilaku, dan, 40% untuk belajar mengintegrasikan ke dalam kegiatan utama

perusahaan. Sebagai contoh:

11

10% - Memilih program pembinaan yang tidak gagal dalam tahap

awal. Semangat dan ketekunan diperlukan untuk menselaraskan pemikiran

antara manajemen dan pelatih;

20% - Pelatihan mampu memberikan suatu kerangka kerja yang konsisten

dari pelatih kepada klien. Etos inti dari pelatihan ini adalah untuk membantu

para karyawan. Hal ini diharapkan mampu menghilangkan ketergantungan

dan meningkatkan pengalihan kepemilikan dengan tetap menempatkan

tanggung jawab di pundak klien;

30% - Setelah kursus, karyawan masing-masing akan menerima dukungan

dari agen eksternal. Karyawani akan bertanggung jawab untuk melatih batch

berikutnya dan menghilangkan kebutuhan untuk dukungan eksternal;

40% - Pada tahap ini, karyawan akan dibantu untuk mengintegrasikan peran

mereka dengan pekerjaan sehari-hari mereka dan belajar untuk

mengaplikasikannya dalam setiap pekerjaan mereka.

Ukuran kesuksesan tidak hanya didasarkan pada jumlah peserta saja, tapi

sejauh mana perusahaan Honda dapat melihat perubahan perilaku yang jelas di

dalam organisasinya. Honda telah melakukan dua pendekatan untuk meningkatkan baik

omset dan profitabilitas: setiap daerah memiliki strategi yang jelas, dan menuju

kemandirian dalam kemampuan produksi, pada saat yang sama, Honda meningkatkan

penelitiannya dan pengembangan (R & D) kapasitas dan menerapkan strategi biaya

pengembangan lebih rendah di dua lokasi utama - Wako-shi (Tokyo) dan Los Angeles -

untuk meningkatkan daya saingnya. Tim desain ulang yang multi disiplin dan

infrastruktur pendukung yang memadai memungkinkan tim-tim dapat dengan cepat

menangkap, menyampaikan dan berbagi pengetahuan dan mengembangankan manfaat

jaringan komunikasi canggih, terutama antara Wako-shi dan Los Angeles.

Strategi jangka panjang Honda yaitu fokus pada inovasi dalam pengembangan

mobil dan teknologi produksi, pemanfaatan pasar baru, mempercepat operasi global dan

menstabilkan kerja terhadap fluktuasi mata uang. Kaidah bisnis Honda mencerminkan

strategi dan komitmen untuk glokalisasi dan mencakup:

Inovasi yang berkelanjutan dan orisinalitas dalam menciptakan dan mengembangkan produk baru

Proses penciptaan yang cepat dan adaptasi produk untuk pasar regional

12

Mempercepat operasi global dengan memaksimalkan sinergi produksi dan beroperasi di banyak negara

Melanjutkan fokus pada mengurangi waktu siklus dari R & D melalui produksi dan pemasaran

Staf kaliber tertinggi yang unggul dalam bekerja sama.

Komitmen untuk meminimalkan biaya pada semua wilayah dalam konteks dan kendala kaidah di atas

Kaidah bisnis ini dijalankan dengan penekanan pada kepemimpinan produk, R

& D, dan minimisasi biaya dan teknologi informasi yang menekankan konsistensi

informasi, aksesibilitas, dan pentingnya jaringan komunikasi. Prinsip-prinsip ini meliputi:

Informasi yang mengalir di seluruh Honda harus memungkinkan semua bagian

dari perusahaan untuk lebih mudah dan cepat dan menggunakannya untuk

keuntungan Honda

Staf R & D Honda di berbagai belahan dunia membutuhkan akses satu sama lain

untuk dapat mengkomunikasikan ide-ide mereka dan output untuk rekan-rekan

mereka

Sistem komunikasi harus memfasilitasi interaksi orang-ke-orang berkualitas

tinggi di antara staf R & D dan antara R & D, produksi, operasi dan personil

pemasaran

Sistem komunikasi harus mendukung transfer konsep desain canggih, data, dan

dokumentasi dalam kualitas yang tinggi dan dengan biaya yang efisien

Seleksi informasi bisnis Honda ini, informasi dan tujuan teknologi

menunjukkan hubungan pentingnya Honda dalam mengelola basis pengetahuan dan

keahlian untuk mempercepat proses pembangunan. Kemampuan infrastruktur Honda

termasuk jaringan layanan komunikasi lengkap dan pengelolaan database (penjualan,

keuangan, dan bagian pemesanan) pada basis global. Dalam setiap bidang ini, ada sinergi

yang cukup dan sistem yang diperlukan untuk berbagi informasi yang efektif.

Knowledge management tidak hanya dimiliki oleh satu grup dalam organisasi,

tidak juga oleh sebuah industri. Knowledge management membutuhkan sebuah

pendekatan multidisiplin yang holistik ke proses manajemen dan sebuah pengertian dari

dimensi kerja. Knowledge management juga seharusnya merupakan evolusi dari

penerapan manajemen yang baik dan diaplikasikan dengan tujuan yang jelas.

13

BAB IV. KESIMPULAN

Honda telah menerapkan prinsip knowledge management dalam

menjalankan bisnisnya. Honda memberikan contoh hubungan antara proses bisnis

dan pengakuan pentingnya komunikasi manusia dalam mengelola pengetahuan.

Honda juga mengintegrasikan karakteristik kepemimpinan mereka, budaya,

pendekatan sumber daya manusia, struktur dan proses dalam menjalankan

usahanya.

Dalam penerapannya, knowledge management mampu meningkatkan

keefektifan dan keefisienan dalam Honda, kerjasama tim, keuntungan perusahaan.

Ukuran kesuksesan tidak hanya didasarkan pada jumlah peserta saja, tapi sejauh

mana perusahaan Honda dapat melihat perubahan perilaku yang jelas di dalam

organisasinya. Strategi yang diterapkan yaitu inovasi yang berkelanjutan, adaptasi

produk, memaksimalkan sinergi produksi dan beroperasi di banyak negara,

mengoptimalkan R&D, staff unggul, dan komitmen untuk meminimalkan biaya.

14

DAFTAR PUSTAKA

Ackoff, R.L. 1989. From Data to Wisdom. Journal of Applied Systems Analysis: 16, 3-9.

Al-Hawamdeh, S. 2003. Knowledge Management, Cultivating Knowledge Professionals. Oxford: Chandos Publishing (Oxford) Limited.

Bock, W. 2002. Knowledge Management 101. Intranet Corner.

Boisot, M. 1998. Knowledge Assets: Securing Competitive Advantage in the Information Economy. Oxford: Oxford University Press.

Cabrera, A. dan E.f. Cabrera. 2002. Knowledge Sharing Dilemmas. Organizational Studies. 23 (5): 687-710

Davenport, T. dan Prusak. L. 1998. Working Knowledge: How Organizations Manage What They Know. Cambridge, MA: Harvard University Press.

Elgar, E. 2008. Knowledge Management in Developing Economies. Chelthenham: Edward Elgar Publishing Limited.

http://www.kmtalk.net/blog/?p=54 [15 Maret 2011]

http://www.ikmagazine.com/xq/asp/sid.0/articleid.7CC8058F-1759-46A9-B842-0A6D22C82145/eTitle.Thought_leader_A_model_for_coaching_at_Honda_/qx/display.htm. [15 Maret 2011]

Nonaka, I dan H. Takeuchi. 1995. The Knowledge-Creating Company: How Japanese Companies Creating the Dynamics of Innovation. New York: Oxford University Press.

Robbins, S. P. dan M. Coulter. 2003. Management. New Jersey: Prentice-Hall.