koherentti johtajuusteoria - neutrinica · joku on joutunut kärsimään oppimatkallani. yhtään...
TRANSCRIPT
Juha Peltoniemi
Koherentti johtajuusteoria
heuristisen ja vastuunalaisen toiminnan
johtajuudelle
Versio 2.0 (2. kesäkuuta 2019) Luultavasti lopullinen versio. Lisätty vähän identiteetistä ja muutamasta muusta asiasta, päivityksiä ja uusia viitteitä sekä muutettu rakennetta ja johtopäätöksiä.
Versio 1.9 (7. helmikuuta 2019) Sievennetty tekstiä ja rakennetta
Versio 1.8 (8. syyskuuta 2018) Aika perusteellisesti myllätty eli rakenne uudistettu melkein kokonaan. Uusi otsikko, uusia referenssejä, uusia ajatuksia ja uusia johtopäätöksiä.
Versio 1.7 (26. toukokuuta 2017) Täydennetty muutaman uuden akateemista ja vähän sotilaal-listakin johtamista sekä yksilöllisyyttä käsittelevän lähteen avulla ja vähän uudelleen muotoiltu tekstiä ja johdonmukaistettu johtopäätöksiäkin.
Versio 1.6 (28. maaliskuuta 2017) Päivitetty uusien lähteiden ja uusien ideoiden pohjalta, m.m. paria kritiikkiä lievennetty ja paria vahvennettu. Oikeudenmukaisuuteen liittyvät asiat irrotettu omaksi luvukseen.
Versio 1.5 (11. lokakuuta 2016) Lisätty muutamia uusia lähteitä ja niihin liittyviä lisäyksiä ja kritiikkejä. Johtopäätöksiä ei ole oleellisesti muutettu. Ei kai päästetty julkisuuteen.
Versio 1.4 (11. kesäkuuta 2016) Tehty päivityksiä, korjattu pieniä virheitä, lisätty täydennyksiä (m.m. johtajuuden prototyyppiä, identiteettiä, eettistä ulottuvuutta, palvelevaa johtajuutta, visioita ja vapaaehtoisuutta) ja jämäköitetty johtopäätöksiä. Pari lukua yhdistetty. Otsikkokin muuttui.
Versio 1.3 (12. lokakuuta 2015) Lisätty muutama väite tai viite (palveleva johtaminen, henkilöstötalous, y.m.) ja korjattu joitain kirjoitusvirheitä.
Versio 1.2 (26. huhtikuuta 2015) Lisätty pari referenssiä, korjattu yhtä ja toista.
Versio 1.1 (2. maaliskuuta 2015) Muutettu otsikko, päivitetty uusimpia tuloksia, poistettu opinnäytetyömäisiä osuuksia, vahvistettu väitteitä sekä muutettu tekstiä sujuvammaksi ja rakennetta loogisemmaksi.
Versio 1.0 (25. toukokuuta 2014) alkuperäinen pro gradu -työ, luettavissa ja ladattavissa yliopistojen Doria-tietokannasta osoitteesta http://www.doria.fi/handle/10024/97349
© 2014, 2015, 2016, 2017, 2018, 2019 Juha Peltoniemi ja Neutrinica Oy
Lataaminen, tulostus sekä kopiointi ja jakelu sähköisessä tai tulostetussa muodossa sekä
osittainen lainaaminen sallittu vapaasti ei-kaupallisiin tarkoituksiin hyvää tapaa
noudattaen. Plagiointi ja muuttaminen ehdottomasti kielletty.
Elektroninen dokumentti (odt/pdf)
Neutrinica Oy, Oulu
Sisällys
1 Johdanto..............................................................................................................................1
1.1 Työn aihe...............................................................................................................................1
1.2 Johtaminen ja johtajuus.........................................................................................................4
1.3 Tutkijoiden ja innovaattorien johtaminen..............................................................................7
1.4 Leipätyön ja vapaaehtoistoiminnan johtajuus........................................................................9
1.5 Motivaatio työhön ja muuhun..............................................................................................11
1.6 Tiimit, ryhmät ja kollaboraatiot...........................................................................................13
1.7 Luova ajattelu ja ongelmanratkaisu.....................................................................................14
1.8 Innovatiivisuus työelämässä................................................................................................18
1.9 Identiteetti ja persoonallisuus..............................................................................................20
1.10 Ultimaattiset teoriat...........................................................................................................22
1.11 Eettisiä kysymyksiä...........................................................................................................23
1.12 Työn rakenne.....................................................................................................................25
2 Johtaja ja johtajallisuus....................................................................................................27
2.1 Johtajuus: prosessi, asema ja ominaisuus.............................................................................27
2.2 Valta....................................................................................................................................28
2.3 Menestyneen johtajan piirteet..............................................................................................29
2.4 Johtajuutta tukevat kyvyt ja taidot.......................................................................................34
2.5 Johtajan substanssiosaaminen ja asiantuntemus..................................................................37
2.6 Yhteenvetoa.........................................................................................................................39
3 Tutkimuksia luovuuteen kannustamisesta........................................................................42
3.1 Heuristinen työ ja johtajuus.................................................................................................42
3.2 Viestintä ja vuorovaikutukset..............................................................................................44
3.3 Luovuuden tukeminen.........................................................................................................46
3.4 Palautteen saamisen vaikutukset..........................................................................................48
3.5 Ideoiden arviointiprosessi....................................................................................................50
3.6 Luova tiimityö.....................................................................................................................52
3.7 Luovuutta tukevat interventiot.............................................................................................56
3.8 Tiimin ilmapiiri...................................................................................................................60
3.9 Yhteenvetoa.........................................................................................................................63
4 Identiteetin merkitys ja identiteetin johtaminen...............................................................66
4.1 Identiteetin käsite ja näkemyksiä.........................................................................................66
4.2 Sosiaalinen vaikutusvalta ryhmässä.....................................................................................67
4.3 Identiteetin johtajuus...........................................................................................................72
4.4 Luovuus osaksi identiteettiä................................................................................................75
4.5 Ryhmän koheesio................................................................................................................77
4.6 Yhteenvetoa.........................................................................................................................79
5 Motivaation syyt ja seuraukset.........................................................................................81
5.1 Motivaatiot johtajuuden perustana.......................................................................................81
5.1 Motivaatioiden evoluutio.....................................................................................................82
5.2 Emootiot..............................................................................................................................84
5.3 Emotionaaliset algoritmit.....................................................................................................86
5.4 Sosiaaliset ja moraaliset tunteet...........................................................................................87
5.5 Klassisia motivaatioteorioita................................................................................................89
5.6 Suoritusmotivaatioteoria......................................................................................................91
5.7 Itsesäätelyteoriat..................................................................................................................92
5.8 Positiiviset ja negatiiviset motivaatiot.................................................................................94
5.9 Yksilölliset motivaatiosuuntautumiset.................................................................................98
5.10 Yhteenvetoa.......................................................................................................................99
6 Sisäperäiset motivaatiot..................................................................................................101
6.1 Ulkoperäinen motivaatio...................................................................................................101
6.2 Sisäperäisen motivaation käsite.........................................................................................101
6.3 Halujen hierarkia...............................................................................................................105
6.4 Sisäperäisen motivaation kato...........................................................................................107
6.5 Oppimis- ja suoritusmotiivit..............................................................................................110
6.6 Luovuusmotiivit................................................................................................................111
6.7 Auvo (virta, uppoutuminen, flow).....................................................................................115
6.8 Yhteenvetoa.......................................................................................................................117
7 Itseohjausteoria...............................................................................................................119
7.1 Teorian taustaa...................................................................................................................119
7.2 Perustarveteoria.................................................................................................................121
7.3 Heteronomian ja autonomian jatkumo...............................................................................125
7.4 Intohimo............................................................................................................................128
7.5 Teorian tutkimus ja testaus................................................................................................129
7.6 Psykologisten perustarpeiden tukeminen...........................................................................136
7.7 Psykologisten perustarpeiden riisto...................................................................................137
7.8 Yksilöiden erot..................................................................................................................139
7.9 Yhteenvetoa.......................................................................................................................144
8 Johtajuusteorioita............................................................................................................148
8.1 Motivointi työhön..............................................................................................................148
8.2 Johtajuuden evoluutio........................................................................................................149
8.3 Johtamistyyliteoriat...........................................................................................................153
8.4 Johtajan ja ryhmän suhdeteoriat.........................................................................................155
8.5 Oikeudenmukaisuuden teoriaa...........................................................................................156
8.6 Yhteenvetoa.......................................................................................................................159
9 Kontrolloiva johtajuus....................................................................................................162
9.1 Transaktiojohtajuus...........................................................................................................162
9.2 Palkitsemismallit...............................................................................................................163
9.3 Suorituspalkkioiden riskit ja haitat....................................................................................165
9.4 Holmströmin teoriat...........................................................................................................166
9.5 Vaikuttavia tekijöitä..........................................................................................................167
9.6 Palkitsemisen oikeudenmukaisuus.....................................................................................169
9.7 Rikkomukset ja rangaistukset............................................................................................170
9.8 Kannustimien vaikutukset luovuudelle..............................................................................171
9.9 Yhteenvetoa.......................................................................................................................172
10 Karismaattiset ja neokarismaattiset johtajuusteoriat, -tyylit ja -mallit.........................174
10.1 Johtajan karisma..............................................................................................................174
10.2 Karismaattinen johtajuus.................................................................................................176
10.3 Transformaatiojohtajuus..................................................................................................177
10.4 Transformaatiojohtajuuden vaikutus luovuuteen.............................................................179
10.5 Syväjohtaminen...............................................................................................................181
10.6 Autenttinen johtajuus.......................................................................................................181
10.7 CIP malli.........................................................................................................................182
10.8 Yhteenvetoa.....................................................................................................................184
11 Autonomiaa tukeva johtajuus.......................................................................................186
11.1 Autonomisen motivaation vahvistaminen........................................................................186
11.2 Palvelijajohtajuus............................................................................................................186
11.3 Eettinen johtajuus............................................................................................................191
11.4 Voimaannuttava johtajuus...............................................................................................196
11.5 Muita positiivisia johtajuusmalleja..................................................................................198
11.6 Jaettu johtajuus................................................................................................................199
11.7 Innovatiivisuuden dilemma..............................................................................................201
11.8 Yhteenvetoa.....................................................................................................................203
12 Teoreettinen synteesi....................................................................................................206
12.1 Teorian rakenne...............................................................................................................206
12.2 Motivaatioteoriaa.............................................................................................................207
12.3 Johtajuuden teoriaa..........................................................................................................209
12.4 Johtajuustyylit ja -mallit..................................................................................................212
12.5 Luovuutta edistävä johtajuus...........................................................................................215
12.6 Vastuun kantamista ja tiimiin sitoutumista edistävä johtajuus.........................................219
12.7 Identiteetti ja koherenssi..................................................................................................222
12.8 Yksilölliset erot...............................................................................................................226
12.9 Tutkimuksen tuolla puolen..............................................................................................227
13 Työn ja tulosten sovellettavuus....................................................................................230
13.1 Johtajuuden kontekstit.....................................................................................................230
13.2 Johtajuuden kehittäminen................................................................................................232
13.3 Vinkkejä johtajan valintaan.............................................................................................232
13.4 Käytännön johtajuus: haasteita ja harmoniaa...................................................................234
13.5 Lopuksi............................................................................................................................235
Viitteet.....................................................................................................................236
1 Johdanto
1.1 Työn aihe
Esittelen tässä työssä kaikkein käytännöllisintä oppia johtajuudelle. Kaikista
ajateltavista asioista käytännöllisintä on hyvä teoria1. Siispä etsin johdonmukaisia,
ristiriidattomia, yksinkertaisia ja ymmärrettäviä teorioita ihmisten johtamiselle.
Tarkastelen erilaisia johtajuusteorioita niiden psykologisten perusteiden kautta.
Työelämän tehtävät voidaan karkeasti jakaa heuristisiin ja algoritmisiin
(Amabile 1982b). Algoritmisissa tehtävissä toimitaan ohjeiden, sääntöjen tai
tottumusten mukaan, rutiinilla ja systemaattisesti. Työn onnistumista mittaa,
kuinka hyvin lopputulos vastaa ennustettua. Heuristisissa tehtävissä joudutaan
työn aikana luomaan sääntöjä ja toimintatapoja, soveltamaan osaamista
muuttuvaan ympäristöön taikka keksimään uusia asioita. Lopputulosta ei
välttämättä tiedetä etukäteen ja yllätys voi osoittaa menestystä. Algoritmiset
tehtävät voidaan automatisoida, tehtävästä riippuen helpommin tai vaikeammin.
Siksi niiden määrä vähenee ja yhä suurempi osa ihmisistä tekee heuristista työtä.
Johnson, Manyika ja Yee (2005) arvioivat, että silloisista työtehtävistä 30 % oli
algoritmisia ja 70 % heuristisia.
Kohdistun tässä työssä heuristisen työn eli tutkimuksen, innovoinnin ja
melkein minkä tahansa muun luovan, muuttuvan ja itsenäisen työn johtamiseen.
Varmasti osa teorioista sopii myös algoritmisen työn johtamiseen, joka on suurelta
osin työn ohjelmointia. Sellaiseen saattaa kuitenkin riittää suoraviivainen
motivointi, mutta heuristisen työn johtamiseen tarvitaan syvällisempiä keinoja,
joita erityisesti työssäni tarkastelen.
Tyypillisimmin heuristista työtä kuvaa tutkimus. Lähdenkin työssäni
liikkeelle tutkijoiden johtamisesta, mutta tutkija voidaan käsittää yleisesti miksi
tahansa heurististen työn tekijäksi ja tutkimusryhmä heuristista tehtävää toteutta-
1 Niiniluodon (1980, s. 194) mukaan Ludwig Boltzmann esitti tämän filosofian luennoillaan
joskus 1800-luvun lopuilla. Yhteiskuntatieteilijät tuntevat paremmin Lewinin (1951, s. 169)
lausuman ”Mikään ei ole niin käytännöllistä kuin hyvä teoria”. Idea voi olla paljon vanhempi,
Leonardo da Vinci lausui: ”Quelli che s'innamoran di pratica sanza scienzia son come 'l
nocchier ch'entra in navilio senza timone o bussola, che mai ha certezza dove si vada.” Kenties
jo muinaiset kreikkalaiset...
1
vaksi tiimiksi. Käytän tässä työssä termiä heuristikko tutkimusta, kehitystä,
innovointia tai mitä tahansa muuta heuristista työtä tekevästä ihmisestä. (Sanalla
heuristinen voi kuitenkin olla useita merkityksiä: heuristisella ajattelulla tarkoite-
taan usein nopeaa päättelyä ilman analyysiä, mikä voi johtaa virhepäätelmiin.)
Nykyajan työntekoon ja johtajuuteen liittyy vastuu. Tässä yhteydessä
vastuullisuus tarkoittaa valmiutta panostaa aikaa ja vaivaa odotetun lopputuloksen
saavuttamiseksi, sääntöjen noudattamiseksi ja turvallisuuden takaamiseksi.
Vastuullisuus liittyy toisenlaiseen ajattelutapaan kuin luovuus – luovuus liittyy
tavoitteluun ja positiivisiin emootioihin, kun vastuullisuus voi liittyä välttelyyn ja
negatiivisiin emootioihin. Luovuuden ja vastuullisuuden yhdistäminen muodostaa
haasteen, johon pyrin vastaamaan.
Haluan löytää, kehittää ja soveltaa teorioita niin yksittäisen toimijan kuin
tiimin johtamiseen. Tarkastelen eri lailla luovien ja erilaista luovuutta tai
varmuutta vaativien projektien toteuttamista. Taiteelliseen työhön en kuitenkaan
puutu eksplisiittisesti sen moninaisuuden vuoksi, joskin käsittelemiäni teorioita
voi varmasti soveltaa taiteellisiin produktioihin.
Palkkatyön lisäksi teorioita voi soveltaa vapaaehtoistyöhön. Niissä
osallistujia ajavat sisäperäiset ja sisäistetyt motiivit, toiminta on usein varsin ad
hoc -luontoista eikä ryhmien johtavilla jäsenillä ole muodollista valtaa jäseniin.
Jokainen jäsen voi lopettaa, jos yhteistyö ei suju tai johtaminen ei miellytä.
Jokainen jäsen myös voi kantaa vastuun lopputuloksesta. Koska ketään ei ole
pakotettu mukaan, jäseniin usein luotetaan enemmän kuin työelämän palkkatyön-
tekijöihin. Itse asiassa vapaaehtoistyöstä saatavia johtamisoppeja voidaan soveltaa
moderniin työelämään, jossa sitoutuminen perustuu aina omaehtoiseen valintaan.
Lähden liikkeelle työmotivaation käsitteestä. Pidän sitä keskeisenä
ihmisen työn tuloksellisuuden ja tavoitteellisuuden sekä johtajuuden onnistumisen
ymmärtämiselle. Tarkastelen eri motivaatioteorioiden lähtökohtia ja oletuksia.
Motivaatiot perustuvat emootioille, jotka ovat kehittyneet edistämään ihmisen
henkiinjäämistä ja lisääntymistä. Taustoitan teorioita evoluutiopsykologian kautta.
Ihmisen syvimmät vaistot ja vietit periytyvät pääosin metsästäjä-keräilijäkaudelta,
mihin ihminen on geneettisesti sopeutunut. Pohdin sisä- ja ulkoperäisten motiivien
merkitystä ja erityisesti tarkastelen Decin ja Ryanin (2000) luomaa itseohjaus-,
2
itseohjautuvuus- tai itsemääräytymisteoriaa, joka sopii hyvin yhteen omien
käytännön johtamiskokemusteni kanssa.
Perehdyn työntekijöiden integroimiseen tiimiin ja organisaatioon identitee-
tin käsitteen kautta. Tukeudun erilaisiin identiteettiteorioihin sekä sosiaalipsyko-
logian ja sosiologian teorioihin ryhmäkäyttäytymiselle. Yksilön identifioituminen
tiimiin, organisaatioon, tavoitteisiin tai organisaation ulkopuolisiin tahoihin kuten
ammattikuntaan, yhteiskuntaluokkaan tai kansallisuuteen vaikuttaa työhön moti-
voitumiseen ja tavoitteisiin sitoutumiseen. Tarkastelen näiden vaikutusten
voimakkuutta sekä keinoja vaikuttaa identiteettiin.
Tutkimusprojektien tehokkaaseen johtamiseen kuuluu myös resurssien
hallinto, strategia ja politikointi. Niihin en tässä työssä puutu. Resurssien hallinta
ja strategia ovat ihmisten johtamiseen verrattuna triviaaleja, johtajiin vaikutta-
minen taas kertaluokkaa haastavampaa. Johtamistyöhön liittyvien teknisen ja
tieteellisten asiakysymysten käsittely riippuu tapauksesta niin paljon, ettei sellaisia
kannata yleisesti käsitellä.
Periaatteessa kaikki johtaminen perustuu teoriaan eli tapahtumien syy-
seuraus-suhteiden ymmärtämiseen. Johtajan tulee tietää, mitä hänen pitäisi tehdä
saavuttaakseen tavoitteensa. Käytännössä johtajat tukeutuvat totunnaiseen arki-
tietoon tai käyttöteoriaan eli kokemusperäisiin uskomuksiin, mitä jostain teosta
tapahtuu. Nämä voivat juontua perimätiedosta tai omista enemmän tai vähemmän
systemaattisista kokeiluista. Pahimmillaan johtaja toimii heuristisella ajattelulla
intuition, lapsuuskokemusten aiheuttamien assosiaatioiden ja eläimellisten
vaistojen varassa, mikä voi johtaa harhaan. Johtamisvaatimusten kiristyessä arki-
teoria ei enää riitä, vaan tarvitaan syvällisempää, luotettavampaa ja universaa-
limpaa tietoa eli tieteellistä teoriaa.
Työ pohjautuu alun perin Lapin yliopistoon tekemääni pro gradu työhön
(Peltoniemi 2014). Oppiakseni lisää ja kehittääkseni omaa johtamisnäkemystäni
olen sittemmin kehittänyt, päivittänyt ja pyörtänyt sitä pala kerrallaan lopulta aika
rajustikin. Tämä versio on jo aivan eri työ omine päätelmineen ja lienee viimeinen
vaikkei valmis olisikaan – ainakin tämänhetkinen kiinnostukseni vie minua
toisaalle. Työ ei sovi mihinkään akateemiseen kategoriaan, mutta vapaana
harrastajana otan oikeuden kirjoittaa, miten haluan. Joka tapauksessa uskon tämän
3
sisältävän merkittävää tietoa, joka auttaisi johtajia taikka johtamista opiskelevia
eteenpäin, jos vain pystyy tätä lukemaan.
Työtä varten ei ole saatu eikä käytetty mitään erillistä rahoitusta (paitsi
normaalia sosiaaliturvaa). Kiitän kaikkia työtovereitani, alaisiani, esimiehiäni,
opettajiani, oppilaitani, kavereitani, sukulaisiani ja muita, jotka ovat objektin,
subjektin tai sivullisen asemassa usein tahtomattaan ja tietämättään auttaneet
minua oppimaan johtajuutta ja kehittämään sitä koskevaa teoriaa. Pahoittelen, jos
joku on joutunut kärsimään oppimatkallani. Yhtään virhettä en kuitenkaan ole
tahallani tehnyt.
1.2 Johtaminen ja johtajuus
Johtajan rooliin kuuluu suunnittelu, päätöksenteko, toimeenpano ja koulutus.
Johtajuuden tutkimuksessa tyypillisesti etsitään selitystä sille, mitä johtajuus on ja
mikä tekee johtajuudesta tuloksellisen. Haslam, Reicher ja Platow (2011) vaativat,
että hyvän johtajuusteorian tulee 1) selittää, miksi eri kontekstit vaativat erilaista
johtamista, 2) analysoida johtajuutta johtajan ja seuraajien dynaamisen vuoro-
vaikutuksen termein, 3) osoittaa vallan rooli johtajuusprosessissa, ei vain
syötteenä vaan myös tulosteena ja 4) sisältää transformaationaalinen elementti ja
selittää, kuinka ja milloin transformaatio tapahtuu. Tyypillisesti johtajat pitävät
tehokkaimpana motivaatiokeinona sitä, mikä heillä on omassa kontrollissa
(Hebda, Vojak, Griffin & Price 2012). Mitä etäämpänä johtaja on varsinaisesta
työstä, sitä vääristyneempi käsitys hänellä on työntekijöiden motivoitumisesta ja
johtamisen onnistumisesta.
Suomalaisessa ja suomennetussa kirjallisuudessa englannin kielen termi
leadership käännetään termiksi johtajuus ja management termiksi johtaminen tai
liikkeenjohto. Käytännössä termejä käytetään vähän ristiin, koska käsitteetkin
menevät vähän ristiin. Tässä työssä käsittelen ihmisten johtamista, kumpaa termiä
käyttänenkin, ellei erikseen muuta mainita. Sana johtaa johdannaisineen kuitenkin
kuulostaa suomalaisen korvaan hyvin kovalta – myös amerikkalaiset vierastavat
termiä varsinkin kansalaisjärjestöissä (Drucker 2008, 12). Se herättää mielikuvan
käskemisestä ja komentelusta, vahvasta hierarkiasta ja yksisuuntaisesta viestin-
nästä. Useimpien nykyajan työympäristöjen johtamista kuvaavalle motivoinnille,
kannustamiselle, yhteistoiminnalle, sosiaaliselle vaikuttamiselle, ihmisten
4
kehittämiselle, päätöksenteolle ja vastuunotolle ei kuitenkaan ole keksitty
korvaavaa termiä, joka ilmaisisi käsitteen sisällön yksiselitteisen kuvaavasti. En
siis itsekään ryhdy sellaista keksimään.
Seeck (2008, 18) määrittelee johtamisen toiminnaksi, jonka avulla
ihmisten työpanosta ja fyysisiä voimavaroja pystytään hankkimaan, kohdenta-
maan ja hyödyntämään tehokkaasti tietyn tavoitteen saavuttamiseksi. Northouse
(2010) määrittelee johtajuuden prosessiksi, jossa yksilö vaikuttaa ryhmään
yksilöitä yhteisten tavoitteiden saavuttamiseksi. Määrittelisin mieluummin,
Vroomia ja Jagoa (2007, 18) mukaellen, johtajuuden prosessiksi motivoida
ihmisiä tekemään työtä yhdessä saavuttaakseen tärkeitä asioita. Yleisemmin
ihmisten johtaminen tarkoittaa aktiivista toimintaa työntekijöiden halujen ja
kykyjen sekä työn vaatimusten yhteensovittamiseksi. Tähän kuuluu yhtäältä työn
vaatimusten säätäminen työntekijän luontaisten halujen ja kykyjen mukaiseksi ja
toisaalta työntekijän halujen ja kykyjen muokkaaminen työn vaatimusten
mukaiseksi.
Johtamisen filosofiaa etsin erityisesti Kantin (1788) pohjalta. Kantilainen
johtaja kasvattaa seuraajansa johtajiksi nostamalla heidän autonomiaansa ja
vastuullisuuttansa (Bowie 2000). Jaettu johtajuus perustuu ajatukselle, että
jokaisen tiimin jäsenen tulisi kantaa vastuu lopputuloksesta sekä johtaa itseään ja
muita tasapuolisesti tilanteen mukaan. Tällaisen ryhmän jäseniä voitaisiin kutsua
kanssajohtajiksi,2 jolloin varsinaista johtajaa voidaan kutsua tilanteen mukaan
koordinaattoriksi, fasilitaattoriksi, puhemieheksi taikka sovittelijaksi.
Hogg (2010) määrittelee johtajan ryhmän jäseneksi, joka käyttää
suhteettoman paljon vaikutusvaltaa. Johtajuus voi tulla muodollisesti, ylhäältä
annettuna, tai se voi nousta spontaanisti ryhmän koordinaatiotarpeita tyydyttä-
mään. Ryhmä voi valita nopeasti sisältään johtajan, jos ryhmän jäsenet kokevat
saavuttavansa enemmän yhdessä kuin yksinään ja yhteistyö vaatii toimien
koordinointia. Valinta voi tapahtua eksplisiittisesti neuvottelemalla tai implisiitti-
sesti itsestään, kenenkään välttämättä sitä edes huomaamatta. Organisaatioissa
ryhmän pitää yleensä toteuttaa organisaation tavoitteita, jolloin useimmin organi-
saatio valitsee muodolliset johtajat, joiden rinnalle voi toki nousta varjojohtajia.
2 Tunnen äidinkielenopettajan virnuilun: taisin lausua kielletyn svetisismin. Onko parempaa
sanaa?
5
Johtajan vastapari alainen herättää negatiivisia mielleyhtymiä. Perinteisesti
alaisen tulee totella johtajaa ja ottaa johtajalta ohjeita ja neuvoja. Nykyisin suhde
käsitetään yleensä paljon vuorovaikutteisemmin. Englanninkielisessä kirjallisuu-
dessa käytetään usein vastinpareja leader – follower, johtaja – seuraaja. Suomeksi
seuraaja tuntuu passiiviselta, epäintellektuaaliselta ja jopa hieman halventavalta:
kukapa haluaisi vain seurata johtajaa. Termi sopii ehkä poliittiseen tai uskonnolli-
seen laumakäyttäytymiseen, mutta ei luovan organisaation johtamiseen. Jo Follett
(1927) totesi, että on eri asia saada ihmiset seuraamaan johtajaa kuin tekemään
töitä yhdessä. Myös ilmaisu johdettava voi tuntua vähättelevältä. Amerikka-
laisessa kirjallisuudessa yleistyy termi direct report (esim. Kremer, Villamor &
Aguinis 2019), jolle en tiedä suomenkielistä vastinetta. Tässä työssä puhun
yleensä neutraalisti ryhmän, tiimin tai yksikön jäsenistä tai työntekijöistä, ellei
toisenlainen termi tunnu asiayhteyden tai alkuperän vuoksi luontevammalta. Uhl-
Bien. Riggio, Lowe ja Carsten (2014) sekä Shamir (2007, 2012) kuitenkin
väittävät, että puhumalla jäsenistä ei enää tutkita johtajuutta vaan yleisesti tiimin
sosiaalisia suhteita. Jos näin on, tämä työ sitten käsittelee sosiaalisia vaikutus-
suhteita, mutta käytän silti johdonmukaisesti termiä johtaja ryhmän vastuunalai-
simmasta tai vaikutusvaltaisimmasta jäsenestä, paremman ilmaisun puuttuessa3.
Johtajuus kuitenkin tarkoittaa sosiaalisen vaikutusvallan käyttöä.
Eräissä tapauksissa voitaisiin puhua opettajasta ja oppilaista taikka
mentoreista ja mentoroitavista, myös tutkimusryhmissä. Johtajuuteen kuuluu
opettaminen ja opettaminen sisältää johtamista. Syvintä johtajuutta edustaa arvo-
kasvatus.
Vapaa ryhmä tai tavoitteellinen tiimi voi toimia jaetun johtajuuden varassa.
Silloin sillä ei ole yhtä eksplisiittistä johtajaa, vaan jokainen jäsen kantaa vastuun
lopputuloksesta. Päätöksistä neuvotellaan tai kulloinkin kriittisimmässä tilanteessa
oleva jäsen koordinoi toimia (Vrt miehet kantamassa flyygeliä portaissa.). Missä
3 Kuinka hassulta, vajaalta tai harhaanjohtavalta kuulostaisi johdattaja, tahdonohjaaja, mielten-
vetäjä, mieltensovittaja, yhteisedistäjä, esimerkittäjä, esivaikuttaja, esitoimija, esitavoittelija,
esijäsen, viimevastaava, vastuuntuja, vastuutettu, vallankäyttäjä, tehtäviensovittaja, tavoitteen-
takaaja, tahtojäsen, johtojäsen, valtajäsen, vastuujäsen, voimajäsen, kanssapäättäjä, ....
Termejä ryhmänohjaaja tai ryhmänvetäjä käytetään vakiintuneesti vakiintuneisiin tapauksiin.
Mikä tahansa yli-alkuinen viittaa hierarkiaan ja sopii joihinkin tilanteisiin.
6
tahansa ryhmässä kuitenkin jokainen jäsen toimii vuorovaikutussuhteissa
vertaistensa ja myös ulkopuolisten kanssa ja kaikki nämä vaikuttavat toisiinsa.
1.3 Tutkijoiden ja innovaattorien johtaminen
Tutkijoiden johtamista on tutkittu vuosikymmeniä. Yhtenä ensimmäisistä Pelz
(1956) totesi tiedemiesten raportoivan korkeammasta motivaatiosta, kun
laboratorioiden johtajat osoittivat osallistuvaa johtajuutta eikä laissez-faire tai
komentavaa johtajuutta. Työntekijät osoittivat korkeinta tieteellistä suorituskykyä,
kun he saivat tehdä itsenäisiä päätöksiä ja he saivat säännöllistä konsultointia
(Pelz 1956). Uudemmat tutkimukset vahvistavat näitä tuloksia.
Johtamisen käytäntö tutkimuslaitoksissa ja tuotekehityslaboratorioissa
vaihtelee (Virranniemi 2015). Yleensä tutkimuksen johtajia ei kouluteta johtajiksi,
vaan tehtävään nostetaan pätevä tutkija (Sapienza 2005), joskus vastentahtoisesti
(Rowley & Sheman 2003, 1059). Tässä työssä esitellään syitä, miksi niin käy.
Vaikka tutkijana toimineet yleensä ymmärtävät, millainen johtajuus tukee heidän
luovaa työtään, monet johtajat johtavat vastoin tunnettuja ja tuntemattomia
johtamisoppeja. Monia johtajia ohjaa stereotyyppinen, syväopittu ellei peräti
vaistonvarainen käsitys, että johtajan kuuluu käskeä eikä hän saa kuunnella
alaisiaan tai muuten pehmoilla.
Usein tutkimusta johdetaan vahingossa (Ball 2007). Muodollisen esi-
miehen rooli voi rajoittua matkalaskun hyväksyntään, samalla kun tutkija toimii
enemmän tai vähemmän itsenäisesti ja etsii oman epävirallisen mentorinsa tai
toimii ad hoc -tutkimusryhmän jäsenenä. Satunnainen, epävirallinen johtaja ei
välttämättä itsekään ymmärrä asemaansa johtajana. Käytännössä menestyksek-
käältä tutkijalta vaaditaan kykyä sietää kehnoa johtajuutta (Jain, Triandis & Weick
2010).
Ilmeisestikin tutkimuksen johtajuuden kehittämistä vaikeuttaa sopivan
teoreettisen mallin puute. Yleiset johtajuusmallit teollisuudesta tai julkis-
hallinnosta eivät kovin hyvin sovi tutkimusympäristöön. Agentti-päämies-teoriaan
(esim. Holmström 1979) perustuvat palkkiomallit ovat jo lähtökohdiltaan kyseen-
alaisia eivätkä ole sovellettavissa tutkimusalalle tai muuallekaan julkiseen
sektoriin, vaikka niitä halutaan käyttää jopa kansanedustajien motivointiin
(Kanniainen et al 2015), mitä pidän fundamentaalisen virheellisenä. Suurin osa
7
yleisesti käytettävistä luovan työn johtajuuden malleista on laadittu tuotekehitystä
varten, olettaen varsin vaatimattoman luovuustason (Vessey et al 2014). Lisäksi
useimmat tutkimukset keskittyvät sosiaaliseen ja organisaationaaliseen kontekstiin
eivätkä luovuuden psykologisiin prosesseihin, väittävät Vessey ja kumppanit
(2014), mutta eivät silti itsekään mene sen syvemmälle.
Suomen tutkimuslaitoksissa ja yliopistoissa herätään aina silloin tällöin
kehittämään johtajuutta. Siitä lienee saatu hyviäkin kokemuksia, joskin osa
johtajista kokee kaiken puuttumisen lähinnä turhauttavana, johtuneeko sitten
johtajasta itsestään vai kehitystyön ohuudesta. Helsingin yliopiston johtajien
johtamiskokemusten kokoelmasta (Niiniluoto, Forsberg & Evers 2014) käy ilmi
yhtäältä aito innostus uuden oppimiseen ja vipitön halu kehittää johtamista
tieteellisen tiedon perusteella, mutta myös johtajuuden oppien vähättely (Keltin-
kangas-Järvinen 2014, 137) ja omien kokemusten korostaminen tai hieman
puolusteleva näkemys (Kola 2014). Näennäisoppien paljous saattaa perustellusti
lannistaa johtamiseen tutustumisen, mutta omat sinänsä ansiokkaatkaan kokemuk-
set eivät yleisty kovin laajalle, koska johtaminen liittyy aina tilanteeseen,
historiaan ja persoonaan.
Akateemisissa yhteisöissä johtaminen koetaan usein negatiivisena. Etenkin
yliopistoissa vaalitaan ideaalia johtamatta toimivasta yhteisöstä, jossa asiat
hoituvat demokraattisesti kollektiivisella päätöksenteolla. Hyvää johtamista ei
edes osata kaivata, koska sellaista ei tunneta. Kuitenkin työhyvinvointi,
muutokset, rekrytointikäytännöt ja turvallisuus vaativat johtamista. Ilman ekspli-
siittistä johtamista epämääräiset vallantavoittelijat kaappaavat vallan. (Nuotio
2015, 74)
Esimerkiksi Helsingin yliopisto turvautuu tutkimustyön johtajuuden
kehittämisessä armeijan oppeihin – ei toki vanhaan kenttäjohtamiseen vaan
Nissisen (2004) kehittämään syväjohtamisen malliin (Niiniluoto, Forsberg &
Evers 2014, 6). Armeijoissa on opittu yrityksen ja erehdyksen – tai elämän ja
kuoleman – kautta, että hierarkkinen ja jäykkä johtamismalli ei toimi jatkuvasti
muuttuvassa toimintaympäristössä. Terroristijärjestöt ovat kulkeneet valtioiden
sotavoimien edellä hajautetussa johtamismallissa, tosin pakon edessä, kun
ylimmät johtajat on järjestelmällisesti tapettu (McChrystal, Collins, Silverman &
Fussell 2015, viit. Martela & Jarenko 2017, 18). Suomen armeijassa toteutettiin
8
vastaava aluepuolustusuudistus 1960-luvulla varmistamaan puolustus sellaisessa
tilanteessa, jossa pääesikunnat on tuhottu (Ries 1989, 312, Visuri 1989, 207, 213).
1.4 Leipätyön ja vapaaehtoistoiminnan johtajuus
Itseinnostavan ja innovatiivisen palkkatyön lisäksi yhteiskunnassamme tehdään
tylsää palkallista leipätyötä ja palkatonta vapaaehtoistyötä. Leipätyöllä tarkoitetta-
koon työtä, johon tekijä kokee vain instrumentaalista motivaatiota, koska ei pidä
sitä kiinnostavana tai tärkeänä eikä välitä työn lopputuloksesta sinällään. Yleensä
se on luonteeltaan varsin algoritmista. Sitä tehdäänkin sovittua palkkaa vastaan
työnantajan valvonnan alla.
Leipätyön johtamisesta on kirjoitettu riittävästi (alkaen Taylor 1912). Jätän
siksi sen käsittelyn vähäiseksi – viittaan siihen vain paikoitellen. Pakkotyötä en
käsittele lainkaan. Tässä työssä käsitellyt teoriat eivät välttämättä sovellu
tehtäviin, jotka eivät sellaisenaan innosta tekijää eikä tekijä pidä niitä tärkeinä,
varsinkaan, jos akuutti tilanne ei edes salli pitkäkestoisen motivaation
rakentamista.
Monet palveluammatit koetaan leipätyöksi. Tapauksesta riippuen ne
voidaan luokitella enemmän tai vähemmän heuristisiksi tai algoritmisiksi. Niitä ei
yleensä voi robotisoida – vaihtoehtona on itsepalvelu – ja niissä ihmiskontaktia
pidetään tärkeänä. Työntekijän palvelumotivaatio vaikuttaa oleellisesti loppu-
tulokseen eli asiakastyytyväisyyteen. Siksi esimiestyön laatu ja työtekijän kestävä
motivointi näkyvät nopeasti tilikirjassa.
Vapaaehtoistyö perustuu tekijöiden omaehtoiseen motivaatioon tehdä
tärkeäksi koettua työtä ilman käskyä ja materiaalista korvausta. Vapaaehtoistyössä
voidaan parantaa maailmaa, auttaa lähimmäisiä tai vain harrastaa yhdessä.
Avustustyöhön vetää usein empatia, mutta myös toiminnan mielekkyys ja
sosiaalisuus innostavat vapaaehtoisia. Erityisesti urheiluseuroissa korostuvat
kilpailulliset motiivit, mutta ne vaikuttavat jossain määrin kaikissa. Boezeman ja
Ellemers (2014) esittivät, että vapaaehtoisten motivaatiota tukee ylpeys organisaa-
tiosta sekä organisaation osoittama kunnioitus tehtyä työtä kohtaan.
Myös vapaaehtoistoimintaan tarvitaan johtamista. Koordinoimattomana
toiminta hajoaa käsiin, mutta yhteistyössä yksilöt saavat aikaan paljon enemmän.
9
Vapaaehtoisia ei voi johtaa käskyin ja kannustimin, vaan siihen tarvitaan
sosiaalista vaikutusvaltaa eli todellista johtajuutta. Vapaaehtoisorganisaatioissa on
havaittu paljon yhteistyön puutetta sekä johtajuuden torjuntaa (Pearce 1991).
Maailmanparannuksen ohella vapaaehtoisiin vaikuttavat myös maan-
läheisemmät motiivit. Joillekin vapaaehtoistyö voi tyydyttää vallankäytön tarpeita
tai muodostaa pelikentän kilpailla toisia vastaan, vaikka työn määrässä ja
arvostuksessa. Hyväntekeväisyysjärjestö voi tarjota aktiiviselle jäsenelle
ponnahduslaudan politiikkaan. Nämä yhdessä erilaisten maailmanparannus-
vakaumusten kanssa voivat johtaa ryhmän sisäisiin motiivikonflikteihin.
Yleensä vapaaehtoistoiminnassa mukana olevat jäsenet valitsevat
johtajansa itse, joko virallisesti tai epävirallisesti. Tilannekohtainen johtajuus voi
kiertää jäseneltä toiselle jopa vahingossa. Johtajuudesta voidaan kiistellä
avoimesti ja piilevästi. Kaikki eivät tunnista ja tunnusta johtajuutta. Lavea
johtajuus ja aatteelliset perinteet vaikeuttavat erityisesti strategista johtamista.
Vapaaehtoistyön ja tutkimuksen tai muun itsemotivoivan työn (”kutsumus-
ammattien”) johtajuustilanteet ja -haasteet muistuttavat toisiaan. Erityisesti
tutkijoiden itse muodostamat tiimit ja kollaboraatiot perustuvat jäsenten itse-
valintaiseen liittymiseen ja omaehtoiseen osallistumiseen. Tutkijat tekevät työtään
hyvin itsenäisesti ja omaehtoisesti. Kummassakin tapauksessa toiminta kilpailee
muiden toimintojen kanssa (leipätyö, muut hankkeet, vapaa-aika.)
Toisaalta vapaiden tutkijoiden ja vapaaehtoisten välillä on merkittäviä
eroja: vapaaehtoistyöhön tulee erilaisia ihmisiä erilaisista taustoista ilman sen
perusteellisempaa koulutusta, kun taas vapaaksi tutkijaksi pääsy edellyttää vahvaa
senioriteettia, mikä vaatii pitkällistä kouluttautumista, näkyviä meriittejä,
arvostettua asemaa ja sosialisoitumista tiedeyhteisön arvoihin. Junioritutkijat
saattavat joutua pikemmin vasallin kuin aidon vapaaehtoisen asemaan. Kaikkeen
palkkatyöhön tietenkin liittyy aina enemmän ulkoperäisiä motiiveja, myös
rajoittavia. Palkkatyössä – erityisesti leipätyössä – työntekijät omaksuvat ammatti-
rooleja ja toimivat rooliodotusten mukaisesti sen mukaan, kuinka ovat ammatti-
roolinsa omaksuneet, mutta vapaaehtoistyöhön ihmiset tulevat enemmän omina
itseinään. Se saattaa aiheuttaa erilaisia arvoristiriitoja kuin työelämä, jossa työn-
antaja kuitenkin sanelee perustusarvot, joille toiminta perustuu.
10
1.5 Motivaatio työhön ja muuhun
Tarkastelen työssäni johtajuutta tekijälähtöisesti motivaation käsitteen kautta.
Motivaatio voidaan määritellä teoreettiseksi konstruktioksi, jota käytetään
käyttäytymisten aloittamisen, suuntaamisen, voimakkuuden, sinnikkyyden ja
laadun selittämiseen, erityisesti päämääräsuuntautuneessa toiminnassa (Maehr &
Meyer 1997). Nuttin (1984) määrittelee motiivin tarpeen ja sen ulkoisen kohteen
väliseksi suhteeksi. Yksilö tyydyttää tarpeensa ulkoisen maailman kohteella.
Prosessin aikana hän muodostaa sitä mielikuvia. Leontjev (1977) käyttää omassa
teoriassaan vastaavanlaista määritelmää: Kun olemassa olevalle biologiselle,
fysiologiselle tai psykologiselle tarpeelle tulee kohde, siitä tulee motiivi, joka
virittää toiminnan. (Nurmi & Salmela-aro 2005, 12, Vartiainen & Nurmela 2005,
189)
Käyttäytymistä voidaan tarkastella ketjulla tarve (kohde) → tunne → tahto
→ toiminta. Valitusta paradigmasta riippuen jotain lenkkiä painotetaan ja jokin
kenties jätetään kokonaan pois. Paradigman mukaan tähän voidaan sijoittaa
tajunta ja tietoisuus jollain lailla. Mill (1843) määritteli intentionaalisen
kausaliteetin kaavan:
A haluaa p (halu)
A uskoo, että saavuttaa p:n keinolla a (uskomus)
=> A ryhtyy tekemään a:ta (teko)
Päätösteoriassa pohditaan yksilöiden uskomusten ja loogisen ajattelukyvyn
vaikutusta onnistuneisiin päätöksiin. Tahdon vapaudesta ylipäätänsä voidaan
kiistellä. Minä oletan tässä työssä vapaan tahdon, koska tahdon niin!
Motiivit ovat hypoteettisia konstruktioita, joilla selitetään, miksi ihmiset
tekevät, mitä tekevät. Ne erotetaan tavoitteista eli toiminnan välittömistä kohteista
sekä strategioista eli tavoitteiden saavuttamiseksi käytetyistä menetelmistä.
Motiivit ovat suhteellisen yleisiä haluja ja tarpeita. Halut ja tarpeet voidaan erottaa
käsitteellisesti siten, että tarpeet määritellään objektiivisiksi ja universaaleiksi ja
halut subjektiivisiksi ja tilannekohtaisiksi. Tavoitteet ovat spesifimpiä ja tilanne-
kohtaisia. Ne selittävät toiminnan suunnan ja laadun. (Brophy 2010, s. 3)
Tarkastelen erilaisia motivaatioteorioita, varsinkin sisäperäistä motivaa-
tiota (Harlow, Harlow & Meyer 1950, Deci 1975). Sisäperäiset motivaatiot
11
lähtevät yksilön omista haluista, tarpeista ja arvoista. Ulkoperäiset motiivit
perustuvat toisten asettamiin lupauksiin palkkioista tai uhkauksiin rangaistuksista.
Yhtä hyvin voidaan puhua välittömistä, suoraan onnea ja tyydytystä tuottavista
motiiveista sekä välillisistä, oletetusti myöhempää onnea ja tyydytystä tuottavista
motiiveista. Ihminen tiedostaa osan motiiveistaan, osaa ei, eikä välttämättä pidä
kaikkia selvästi käyttäytymiseensä vaikuttavia motiiveja itselleen tärkeinä arvoina
(McClelland 1985). Sisäperäiset motiivit vaikuttavat erityisesti luovuuteen:
merkittävää luovaa toimintaa ei juurikaan tapahdu ilman sisäperäisiä motiiveja
(Amabile 1983, 367). Toisaalta työelämässä ei tapahdu mitään merkittävää ilman
ulkoperäisiä motiiveja, ennen kaikkea palkkaa (Steele, McInstosh & Higgs 2017).
Keskityn erityisesti itseohjausteoriaan (Deci & Ryan 2000). Se laajentaa
ulkoperäisen motivaation sen sisäistämisen mukaan. Se soveltuu mainiosti itse-
näisen luovan työn tarkasteluun. Koska se ei sellaisenaan riitä koko motivaatio-
järjestelmän kuvaamiseen, täydennän sitä emootioperustaisilla teorioilla, jotka
pohjautuvat evoluutioteoriaan. Vuosituhansien aikana ihmisille on kehittynyt
synnynnäinen taipumus arvottaa positiivisesti kokemuksia, jotka ylläpitävät ja
kehittävät organismia (Rogers 1951, 1959, 1961).
Motivaatio liittyy humanistiseen ja positiiviseen psykologiaan. Erityisesti
sisäperäiset motivaatiot kuuluvat humanistisen koulukunnan ydinkäsitteisiin
(Cooper 2012). Jo johtamisen klassinen ihmissuhdekoulukunta (Mayo 1933)
tarkasteli motivaatiota, mutta sittemmin johtamisen tutkijat ovat jättäneet
motivaation vähemmälle huomiolle, joskaan ei täysin huomiotta. Useimmat
johtajuusteoreettiset lähestymistavat käsittelevät johtajuutta suoraan johtajan ja
alaisten käyttäytymisten perusteella, ilman motivaation välikäsitettä (ks. esim.
Yukl 2010, Northouse 2010, Vessey et al 2014, Dinh, Lord, Gardner, Meuser,
Liden & Hu 2014). Tämä saattaa johtua tutkijoiden empiristisestä tutkimusfilo-
sofiasta, joka ei salli teoreettisia käsitteitä. Toisaalta myös sosiaaliset
konstruktionistit välttävät yksilöpohjaisia tai mielensisäisiä käsitteitä. Useat
teoreetikot vain tarkastelevat organisaatiotason ilmiöitä, resursseja tai strategiaa
yksilöistä välittämättä.
Työmotivaatioteorialta kysytään, mikä saa ihmiset valitsemaan työpaikan,
mikä saa heidät ottamaan tehtävän, mikä saa heidät panostamaan siihen ja mikä
saa ihmiset lopettamaan työnteon. Siltä voidaan myös kysyä, mikä saa työntekijät
12
ryhtymään oheistoimintoihin, kuten toisten auttamiseen tai kiusaamiseen taikka
mikä saa ihmiset noudattamaan tai rikkomaan käskyjä ja ohjeita ja mikä saa
toimimaan omaperäisesti tai odotustenmukaisesti.
1.6 Tiimit, ryhmät ja kollaboraatiot
Ryhmällä tarkoitetaan kokoelmaa yksilöitä, jotka pyrkivät erityiseen päämäärään
(Forsyth 2006). Työryhmä tekee yhdessä töitä. Työntekijä identifioituu ensi-
sijaisesti työryhmään (van Knippenberg & van Schie 2006). Viiteryhmällä
tarkoitetaan ryhmää, johon yksilö kokee kuuluvansa ilman muodollista jäsenyyttä
ja ryhmän hyväksyntää. Viiteryhmien jäsenyys määrittää yksilön sosiaalista
identiteettiä, mihin voi kuulua myös muodollisia ryhmiä.
Viiteryhmä määräytyy sen prototyypin kautta. Ryhmän prototyypillä
tarkoitetaan sumeaa joukkoa arvoja, normeja, uskomuksia ja muita ominaisuuksia,
jotka määrittelevät ryhmän sekä sen idealisoidun jäsenen. Prototyyppinen jäsen
edustaa sitä, mitä ryhmä pitää tärkeänä (Hogg 2001, Turner, Hogg, Oakes, Reicher
& Wetherell 1987). Prototyyppisistä jäsenistä pidetään enemmän ja heihin
liitetään enemmän positiivisia ominaisuuksia. Heikosti prototyyppisiä syrjitään
eikä sellainen saa ryhmässä vaikutusvaltaa (Marquez & Paéz 1994). Liittoutunut
vähemmistö voi kuitenkin ottaa valtaa, jos se osoittaa riittävää eroa ulkoryhmään.
(Hogg 2012)
Tiimillä tarkoitan projektia tai tehtävää toteuttavaa paikallista keskinäisesti
itseisriippuvaa tutkimus- tai työryhmää. Klassisen määritelmän mukaan (Katzen-
bach & Smith 1993) tiimi on pieni joukko ihmisiä, joilla on toisiaan täydentäviä
taitoja ja jotka sitoutuvat yhteiseen tarkoitukseen, päämäärään ja menettelytapaan
ja jotka pitävät kutakin keskinäisesti tilivelvollisena. Bercovitz ja Feldman (2011)
määrittelevät kompaktimmin tiimin kokoelmaksi yksilöitä, jotka jakavat vastuun
lopputuloksesta. Tiimityö voi perustua jaettuun johtajuuteen, jossa jokainen jäsen
ottaa vaihtelevan paljon johtamisvastuuta.
Tiedeyhteisössä kollaboraatio viittaa suureen useiden eri instituuttien
tutkijoiden muodostamaan yhteistyöryhmään, joka toteuttaa tieteellistä hanketta,
yleensä kokeellista tutkimusta. Verkosto koostuu toimijoista, jotka pyrkivät yllä-
pitämään vaihtosuhteita ilman valtarakennetta toiminnan aikana kehittyvien risti-
riitojen ratkaisemiseksi (Podolny & Page 1998, 59).
13
Tutkimusta tehdään usein projektiluonteisesti. Tarkoitan seuraavassa
projektilla ainutkertaista ja tavoitteellista useasta osasuorituksesta koostuvaa
hyvin määriteltyä ja rajattua tehtävää, jonka toteuttamista varten muodostetaan
väliaikainen työorganisaatio (Paletz 2012, Tatikunda & Rosenthal 2000). Projektit
eroavat näin perustavanlaatuisesti toistuvista, vakinaisista tai vakiintuneista
prosesseista ja työtehtävistä. Tiedemaailmassa projektin käsitettä käytetään varsin
vapaamielisesti. Rajoitettua määrärahaa kutsutaan usein projektiksi. Sellainen ei
yleensä ole varsinainen projekti yllä mainitussa merkityksessä, joskin tosi-
asiallinen projekti voi saada osarahoituksensa rahoitusprojektin kautta. Usein
myös yksittäistä tehtävää, kuten opinnäytetyötä tai sen osaa kutsutaan projektiksi,
mitä se toki voi tekijälleen olla. Hallinnollisesti tutkimustyötä voidaan useammin
kuvata dynaamisesti muuttuvana prosessina kuin projektina: työ jatkuu tulos
kerrallaan samalla hallintomallilla ja loppuu, kun se lopetetaan, usein muista kuin
tutkimuksen sisäisistä syistä. Käytännössä ”projektia” käytetään usein kontrolli-
keinona.
Pienten tutkimus- ja kehitysprojektien projektipäällikkö osallistuu myös
luovaan työhön. Käytännössä tiimityö voi perustua jaettuun johtajuuteen.
Projekteilla ja tiimeillä on yleensä myös ulkoinen esimies. Hän toimii tyypillisesti
projektin valvojana sekä resurssien jakajana. Valvojan rooliin kuuluu laillisuuden
ja sopivuuden valvonta, budjetin seuranta sekä tavoitteiden toteutumisen
tarkkailu. Usein ulkoinen johtaja osallistuu aktiivisesti projektin politikointiin.
Muuten ulkoisen johdon rakenne, asema ja tehtävänkuva vaihtelevat organisaation
ja projektin mukaan.
1.7 Luova ajattelu ja ongelmanratkaisu
Tuloksellisessa tutkimustyössä johdonmukainen, koordinoitu toiminta yhdistyy
tutkijoiden luovuuteen. Erityisesti läpimurtotulosten tai uusien keksintöjen
tuottaminen edellyttää epätavallista luovuutta. Luovuus ei kuitenkaan ole mitään
mystiikkaa, vaan ajattelutapa. Luova ajattelu yhdistelee erilaisia elementtejä
uuteen järjestykseen tuottaen uusia asioita, malleja, teorioita tai taideteoksia
(Poincaré 1913, Hardagon 2008). Tarkemmin sanottuna tarkoitan luovuudella
uusien, potentiaalisesti hyödyllisten ideoiden tuotantoon liittyviä kognitiivisia
prosesseja (Hughes, Lee, Tian, Newman & Legood 2017). Idean tarvitsee olla uusi
14
lähinnä sen keksijälle. En vaadi idealta ehdotonta hyödyllisyyttä (kuten Amabile
1996), koska hyödyllisyys tai hyödyttömyys voi ilmetä pitkän ajan kuluessa,
mutta täysin päätöntä ideatehtailua ei kannata luovuutena pitää.
Simonton (2017) määrittelee henkilökohtaisen luovuuden uutuuden,
hyödyllisyyden ja yllättävyyden avulla. Numeerisesti se määritellään kaavalla
c=(1− p)v (1−u) , missä p on idean alustava todennäköisyys (0, ei tullut heti
mieleen, 1, ilmeinen), u on lopullinen hyödyllisyys tai hyvyys (0 täysin hyödytön,
1 äärimmäinen hyödyllinen) ja v on keksijän ensimmäinen tietopohjainen arvio
hyödyllisyydestä (0, ilmeisen hyödytön, 1 ilmeisen hyödyllinen), mikä kuvaa
myös oppimista prosessin aikana. Ilman viimeistä ei eroteta aidosti luovaa
ongelmanratkaisua satunnaisesta, rutiiniluonteisesta ajatusharhailusta.
Tuottava luovuus vaatii sekä divergenttiä että konvergenttia ajattelua
(Runco & Smith 1992, Moneta 1993, Brophy 1998). Divergentti ajattelu
(Spearman 1927, Guilford 1950, 1967) liittyy ideoiden tuotantoon ja konvergentti
niiden arviointiin ja valintaan. Divergenttiä ajattelua mittaavat testit vaativat
tuottamaan mahdollisimman monta vastausta eikä yhtä ainoaa oikeaa. Tuottava
luovuus vaatii myös vahvaa osaamista alaltaan ja usein sen ulkopuoleltakin, mikä
tukee erilaisten ideoiden yhdistämistä.
Tutkimustyön johtamiseen kuuluu asiantuntijoiden luovuuden vaaliminen.
Luovuutta itsessään ei voi helposti hallita ulkoapäin, mutta johtaja voi luoda
edellytyksiä luovuuden ilmenemiselle sekä suunnata luovuutta organisaation
tavoitteiden mukaiseksi. Luovuus liittyy yleensä yhden yksilön ajatteluun, mutta
suurten projektien toteuttaminen edellyttää kollektiivista tai kollaboratiivista
luovuutta, mikä vaatii määrätietoista ja taitavaa johtajuutta. Joskus johtajan tulee
väkisin puristaa tiimiä luovaan suoritukseen, mitä kutsun tässä työssä väki-
luovuudeksi.
Poliittisessa ja kasvatuksellisessa keskustelussa luovuus yhdistetään
tyypillisesti ekspressiiviseen ilmaisuun ja taiteen tuottamiseen (esim. DeZutter &
Sawyer 2010). Luovilla aloilla tarkoitetaan tyypillisesti kulttuurin tuotantoa ja
muita ei-teknisiä ja usein myös ei-tieteellisiä aloja (Musiel 2015). Elinkeino-
elämässä mainontaan ja markkinointiin liitetään luovuusodotuksia. Tässä työssä
15
jätän nämä vähemmälle huomiolle ja lähestyn luovuutta luovan ongelman-
ratkaisun kautta.
Hyvin määritelty ja strukturoitu ongelma vaatii systemaattista ongelman-
ratkaisua. Huonosti määritelty, epämääräinen ja monitulkintainen ongelma vaatii
luovaa ongelmanratkaisua (Getzels & Csíkszentmihályi 1976, Mumford &
Gustafsson 1988). Systemaattisen ongelmanratkaisun tie on tunnettu, edeltä
annettu ja yksinkertainen. Ratkaisu haetaan muistin, tiedon ja kokemuksen kautta.
Luovan ongelmanratkaisun tie on tuntematon, kompleksinen ja epämääräinen.
Systemaattista tietoa tuotetaan keskittämällä tiedonhankinta olemassa olevaan tai
käytettävissä olevaan tietoon. Luova ratkaisu edellyttää tietoja, joita ei ole
olemassa.
Luovan toiminnan edellytyksinä ovat halu, kyky ja otolliset olosuhteet
(Amabile 1983a, Sternberg 1999). Luonnonluovuus kumpuaa sisäisestä halusta
oppia uutta tai ratkaista ongelma sekä luoda uutta järjestystä kaaokseen tai kaaosta
järjestykseen. Tuottava luovuus vaatii yksilöltä riittäviä kognitiivisia taitoja,
sopivaa ajatustyyliä sekä vankkaa asiantuntemusta alaltaan ja tietoja ongelmasta
(Sternberg & Lubart 1991a,b, Amabile 1996, Ford 1996, Qin & Simon 1990,
Ericsson & Charness 1994, Weisberg 1999). Sternbergin (2017) kolmikulmaisen
teorian mukaan luovuus edellyttää joukon, itsensä ja ajanhengen kieltämistä (defy)
ja kyseenalaistamista. Itsensä kyseenalaistaminen vaatii tahtoa myöntää ja
tunnustaa väärä ajattelu. Kulttuurin kyseenalaistaminen on vaikeinta, koska siihen
liittyy vaikeasti tunnistettavia itsestäänselvyyksiä, jotka perustuvat usein testaa-
mattomiin oletuksiin. Tieteessä mikä tahansa spontaani improvisaatio ja
kapinointi ei käy luovuudesta, vaan siinä tarvitaan syvää tietopohjaista luovaa
ajatusta.
Amabilen (1996) mukaan luovuuteen kuuluu neljä prosessia: ongelman
määrittely, tiedonkeruu, ideoiden tuotanto ja ideoiden arviointi. Kukin näistä
tarvitsee erilaista ajattelua, erilaisia kykyjä ja erilaista motivaatiota. Kutakin
prosessia tuetaan erilaisella johtajuudella. Merkittävä luovuus vaatii syvällistä ja
laajaa tietämystä alaltaan sekä luovia kykyjä kuten heuristiset mallit ideoiden
tuotantoon ja kyky keskittyä olennaiseen jättäen muut asiat sivuun.
Kotimaisessa ja kansainvälisessä populaarissa ja poliittisessa keskustelussa
korostetaan luovuutta ja innovatiivisuutta, joskus asiallisesti ja rakentavasti, mutta
16
usein epämääräisen mystisesti, jopa kliseemäisen koomisesti. Kotimaisissa asialli-
semmissa puheenvuoroissa Alf Rehn (2010) korostaa luovuuden kapinallisuutta,
poistumista omalta mukavuusalueelta. Toisaalta Uusikylä (2012) lähestyy maan-
läheisemmin teesillä ”luovuus kuuluu kaikille”. Yhdyn pitkälti tähän käsitykseen,
sillä lähes kaikkeen intellektuaaliseen toimintaan liittyy luovuuselementti.
Erityisesti oppiessaan uusia asioita yksilö luo osaamista itselleen (vrt knowledge
creation, Nonaka & Takeuchi 1995). Mitä tässäkin työssä luovan työn johtami-
sesta sanotaan, voidaan laajentaa melkein mihin tahansa intellektuaaliseen työhön.
Tarkastelen työssäni eri lailla luovuuteen suhtautuvia ihmisiä. Käytän
omatekoisia nimityksiä autonomisesti ja heteronomisesti (tai autotelisesti ja
heterotelisesti) luova tietyistä prototyypeistä, mitä toki muodostavat jatkumon.
Autonomisesti luovat etsivät luovia haasteita ja luovia ratkaisuja luonnostaan, kun
taas heteronomisesti luovat vaativat selkeämpää johtamista luovuuteen sekä struk-
turoidumpaa luovuusympäristöä. Toisaalla on puhuttu vahvasti ja heikosti luovista
(esim. Goncalo & Duguid 2012), mutta pidän sitä liian rajoittuneena, vaikka on
tunnustettava, että jotkut yksilöt eivät vaan luo. Vastaavasti Kirton (1976) jakoi
yksilöt innovaattoreihin ja adaptoreihin ja Jabri (1991) bisosiatiivisiin ja assosia-
tiivisin ajattelijoihin. Huippuluovat voitaisiin erottaa omaksi kategoriakseen.
Yksilöt eroavat myös sillä, kuinka hyvin he sietävät toisten luovuutta.
Jotkut odottavat vakautta ja turvallisuutta niin paljon, että kammoavat luovuutta
niin itsessä kuin muissa. Monet huippuluovat eivät voi sietää toista luovaa yksilöä
lähellään. Toiset luovat nauttivat luovien työtovereiden seurasta, koska se antaa
mahdollisuuksia intellektuaalisiin harjoituksiin sekä itsensä kehittämiseen. Jotkut
huippuluovat johtajat pidättävät luovuuden omaksi erioikeudekseen eivätkä eivät
salli alaistensa osoittaa luovuutta, kun taas toiset edistävät ryhmän jäsenten
luovuutta, vaikka eivät itse tuota luovia ajatuksia. Luovuuden sieto ja hyödyntä-
minen liittyy yleisemmin erilaisuuden sietoon ja suvaitsevaisuuteen tavalla, jonka
käsittelyn jätän toiseen kertaan. Kaikenlaisen epävarmuuden ja epämääräisyyden
sieto kuitenkin liittyy luovuuteen (Wang, Zhang & Martocchio 2011).
Empiirisesti työntekijöiden luova potentiaali ja organisaation todellinen
luova tuottavuus korreloivat heikosti (West 2003). Yleensä organisaatiot
biasoituvat luovuutta vastaan, koska ne pitävät sitä kalliina ja haitallisena
normaaleille toimille (Beghetto & Kaufman 2013). Kaikki organisaatiot, joissa
17
itse olen ollut töissä, pyrkivät organisaatiotasolla pikemmin torjumaan kuin
kannustamaan luovuutta, tahattomasti tai tahallisesti.
1.8 Innovatiivisuus työelämässä
Schumpeter (1912) loi innovaation käsitteen. Sen etymologia juontaa juurensa
latinan uutta tarkoittavasta sanasta novus. Joskus innovaatio suomennetaan
termillä uudennos. Innovaatio kattaa idean tuotannon lisäksi sen toteuttamisen,
joten se vaatii aina myös systemaattista työtä, joskus hyvinkin rutiininomaisesti.
Innovatiivisuus käsitetään yleensä luovuutta pragmaattisemmin ja se käsitteenä
edellyttää uusien ajatusten lisäksi niiden hyödynnettävyyttä keksintöinä (Scott
1995, Amabile 1996, Mumford & Gustafsson 1988). Keksintöä todella tulee pitää
uutena (Getzels & Csíkszentmihályi 1975, MacKinnon 1962).
Schumpeterin (1939) mukaan innovaatio voi olla:
1. Uuden tuotteen esittely – sellaisen, joka ei ole kuluttajille entuudestaan
tunnettu.
2. Uuden tuotantotavan tai -menetelmän esittely, jonka ei tarvitse millään
muotoa olla tieteellisesti uusi, ja joka voi olla myös uusi tapa kaupallistaa
hyödyke.
3. Uuden markkinan avautuminen – sellaisen, jossa tuotetta ei aikaisemmin
ole ollut kaupan, olivatpa nämä markkinat olleet olemassa jo aikaisemmin
tai eivät.
4. Uuden raaka-aineen ja puolivalmisteen toimituslähteen haltuunotto,
riippumatta siitä, oliko toimituslähde ollut olemassa jo aikaisemmin vai
luotiinko se ensimmäistä kertaa.
5. Uuden teollisen markkinarakenteen toteuttaminen.
Innovatiivisuus on luovuutta spesifisempi käsite (Amabile 1996). Eri aloille on
muodostunut omat eksplisiittiset tai implisiittiset käsitykset innovaatiosta.
Selvästikin ohjelmisto-, laitteisto- ja palvelualojen innovaatioprosessit poikkeavat
toisistaan. Kaikenkattava malli innovaatioille voi siten olla liian yleinen ja ala-
kohtainen liian erikoinen.
Innovaatio ymmärretään yleensä yksilöä laajempana, organisatologisena
tai sosiologisena käsitteenä. Luovuutta taas pidetään psykologisena käsitteenä.
18
Usein puhutaan yksilön luovuudesta ja tiimin innovatiivisuudesta. Toiset kuiten-
kin puhuvat myös tiimin luovuudesta. Erottaisin ne käsitteellisesti niin, että inno-
vaatio vaatii toteutettavuutta ja hyödyllisyyttä, mihin tarvitaan luovuuden lisäksi
myös systemaattista ja määrätietoista toimintaa (vrt Hughes et al 2017).
Kirjallisuudessa luovuutta ja innovatiivisuutta käytetään usein ristiin, varsin
väljästi. Suurta haittaa siitä ei yleensä tule ja tässäkin työssä käsitteiden raja
hämärtyy väistämättä.
Friedrich, Mumford, Vessey, Beeler ja Eubanks (2010) eivät pidä
innovaatiota yhtenä globaalina ilmiönä. He luokittelevat innovaatiot kaksi-
ulotteisesti yhtäältä prosessi-innovaatioihin ja tuoteinnovaatioihin ja toisaalta
yksinkertaisiin ja monimutkaisiin innovaatioihin. Prosessi-innovaatiot koskevat
muutoksia menetelmissä, tiedonkulussa, liiketoimissa tai hallinnossa. Niitä
määrittää sisäinen tarve, kun tuoteinnovaatio pohjautuu ulkoiseen tarpeeseen,
ainakin oletettuun. Yksinkertaisella innovaatiolla tarkoitetaan sellaista hanketta,
jonka yksi asiantuntija voi periaatteessa hallita, kun taas monimutkaisiin
hankkeisiin tarvitaan useita eri alojen asiantuntijoita.
Innovaatio voidaan myös jakaa kustannuksen tai laajuuden mukaan.
Toisaalta voidaan käyttää akseleita radikaali-inkrementaalinen, jatkuva-epäjatkuva
taikka eksploratiivinen-eksploitatiivinen, kun taas toiset erottavat teknologia-,
liiketoiminta-, tuote- ja hallintoinnovaatiot (Damanpour 1988). Bucherer, Eisert ja
Gassman (2012) tunnistavat liiketoimintamalli-innovaatiot kokonaan omaksi kate-
goriakseen.
Innovaatioiden ja luovan työn johtaminen ja organisointi riippuu luovuus-
tavoitteesta, eli pyritäänkö varmoihin tuloksiin keskinkertaisuuden uhalla vai läpi-
murtoihin epäonnistumisen riskillä. Innovatiivisuutta tarkasteltaessa on erotettava
innovatiivisuuden varianssi keskimääräisestä innovatiivisuudesta. Toimet, jotka
lisäävät keskimääräistä innovatiivisuutta eroavat niistä, jotka lisäävät innovatiivi-
suuden varianssia (March 1991).
Yritysmaailmassa luovuustavoitteen valinta riippuu paljolti yrityksen
tilanteesta markkinakilpailussa. Markkinajohtajuus johtaa usein konservatiiviseen
innovaatiopolitiikkaan, mutta haastajan on pakko innovoida rohkeammin. Julkis-
rahoitteisissa tutkimuksessa olisi varaa suuriinkin riskeihin, joskaan ei aina halua.
Järjestelmä voi jopa kannustaa yksilöitä ja tiimejä riskiä karttavaan osa-
19
optimointiin. Yksilötasolla tutkijan rohkeus voi riippua hänen tilanteestaan: Mitä
todennäköisempänä yksilö pitää viran saamista, sitä varmempi strategia hänen
kannattaa valita, eli sitä vähemmän kannattaa haastaa alan status quota. Ura-
putkesta tippuneelle sen sijaan ei jää muuta vaihtoehtoa kuin yrittää mullistaa
koko vallitseva paradigma.
1.9 Identiteetti ja persoonallisuus
Tarkastelen ihmisten sitoutumista työhön, tiimiin ja tavoitteisiin. Näitä voidaan
kuvata identiteetin käsitteen avulla. Identiteetti rakentuu sosiaalisesti yksilön
persoonallisuuden taikka temperamentin päälle. Eri tieteenaloilla ja eri teorioissa
tai paradigmoissa identiteetti voidaan käsittää ja määritellä eri tavoin.
Persoonallisuudella tarkoitetaan yksilölle tyypillistä ja konsistenttia tapaa
käyttäytyä, ajatella, puhua, kokea ja suhtautua toisiin ihmisiin (Widiger, Verheul
& van den Brink 1999, Ellis & Abrams 2007). Se kattaa näkyvät ja näkymättämät,
tiedostetut ja tiedostamattomat toimet. McAdams (2009) esittää persoonallisuu-
delle kolme tasoa: piirteet, tunnusomaiset sopeumat ja elämäntarinat.
Persoonallisuuden biologista pohjaa voidaan kutsua temperamentiksi, joka
tarkoittaa ihmisen synnynnäistä käyttäytymis- ja reaktiotaipumusta (Sandström
2010, 45). Eri koulukunnat korostavat persoonallisuuden, temperamentin taikka
subjektiviteetin käsitteitä. Tyypillisesti persoonallisuus on syvemmin kätkössä
kuin temperamentti, joka näkyy ja kuuluu (Keltikangas-Järvinen 2008, 135).
Temperamentti ilmenee selkeimmin uusissa ja äärimmäisissä tilanteissa, joita ei
ole erikseen harjoiteltu (Keltikangas-Järvinen, 2008, 185). Käytännössä termejä
temperamentti ja persoonallisuus käytetään ristiin, vähän koulukunnasta riippuen.
Identiteetti tarkoittaa ihmisen omaa käsitystä itsestään. Identiteetti kehittyy
koko elämän ajan vuorovaikutuksissa toisten kanssa. Se kytkee menneisyyden
nykyisyyteen ja tulevaisuuteen. Rakentamalla identiteettiään yksilö luo minälle
tarkoitusta ja yhtenäisyyttä elämänkulun aikana (Erikson 1963, McAdams 2009).
Identiteetti on subjektiivisempi ja persoonallisuus objektiivisempi käsite. Voidaan
puhua myös itsestä tai minästä, joka käsittelee yksilön tietoisuutta itsestään:
cogito ergo sum (Hammock 2015, 12).
20
Erikson (1950, 1968) jakoi identiteetin kolmeen komponenttiin: ego-
identiteetti, persoonallinen ja sosiaalinen identiteetti. Näistä egoidentiteetti kuvaa
itsen jatkuvuutta. Nykyisin käytetään myös ei-eriksonilaisia jakoja.
Persoonallinen tai henkilökohtainen identiteetti yksilöi yksilöä. Se kuvaa
yksilön tietoisuutta siitä, että hän on erilainen kuin muut. Se kattaa myös tähän
liittyvät arvomerkitykset sekä omat määritelmät uskomuksista ja päämääristä
(Erikson 1950, 1968). Tyypillisesti henkilökohtainen identiteetti liittyy yksilön
kykyihin ja taitoihin. Se toki alkaa perheestä ja nimestä. Myös puutteet, vammat ja
epäonnistumiset muokkaavat henkilökohtaista identiteettiä. Toisaalta henkilö-
kohtainen identiteetti liittyy yksilön taipumuksiin esittää itseään toisille (vrt.
impression management, Goffmann 1959).
Sosiaalinen identiteetti liittyy ihmisen suhteisiin toisiin. Se kuvaa tietoi-
suutta kuulumisesta tiettyyn sosiaaliseen ryhmään, jonka jäsenyys merkitsee
yksilölle jotakin (Tajfel 1972). Vahvasti identifioitunut yksilö samaistaa ryhmän ja
itsensä onnistumisen tai epäonnistumisen. Ryhmän jäsenyys heijastuu siihen,
kuinka yksilö kokee itsensä ja muut (van Knippenberg 2011). Sosiaalinen identi-
teetti ohjaa yksilön käyttäytymistä ja käsityksiä ja luokittelee itseä ja toisia. Itse-
tunne kasvaa yksilön jäsenyydestä ryhmiin (Turner et al 1987). Sosiaalinen identi-
teetti itsessään voi ruokkia ryhmien välistä vihaa ja epäoikeudenmukaisia toimia,
vaikka nämä eivät suoraan kilpailisi yhtään mistään (Tajfel & Turner 1986). Iden-
tifioitumiseen liittyy yleensä etnosentrisyys eli normatiivinen oletus oman ryhmän
paremmuudesta. Mitä vahvemmin yksilö identifioituu ryhmään, sitä syvemmin
hän omaksuu kokemansa ryhmää määrittelevät yhteiset normit ja arvot (Terry &
Hogg 1966).
Johtajuutta voidaan tarkastella ryhmän yhteisen sosiaalisen identiteetin
kautta (Hogg 2001, Hogg & van Knippenberg 2003). Sosiaalisen identiteetin
teorian mukaan jaettu identiteetti tekee ryhmän johtamisen mahdolliseksi. Kun
johtaja edustaa ryhmää prototyyppisesti eli toimii ryhmän arvojen, odotusten ja
normien mukaan, ryhmä suo hänelle johtajuutta (van Knippenberg 2011).
Lisäksi voidaan määritellä suhteellinen identiteetti (Sluss & Ashforth
2007). Se kuvaa dyadista identifioitumista toiseen henkilöön. Se ei kuitenkaan
välttämättä tarkoita samaa kuin ihailu tai fanitus. Työelämässä se vaikuttaa
johtajan ja alaisen suhteeseen, johtajan koettuun karismaan ja johtajuuden laatuun.
21
Identiteettiin voi liittyä erilaisia rooli-identiteettejä. Rooli tarkoittaa
joukkoa keskinäisesti riippuvia odotuksia käyttäytymiselle (Katz & Kahn 1978).
Rooli-identiteetti tarkoittaa tiettyyn rooliin liittyvää itsenäkemystä (Hogg et al
1995).
Nykyisin identiteettiteorioita tutkitaan vähän tai ainakin niistä julkaistaan
nihkeästi. En ole onnistunut löytämään juurikaan tuoreita lähteitä. Suurin osa
tutkimuksista käsittelee empiirisesti rajattuja tapauksia. Palaan ilmiöön vielä
tarkemmin, kun kunnon lähteitä löydän.
1.10 Ultimaattiset teoriat
Käyttäytymistä kuvaavia teorioita kutsutaan proksimaattisiksi teorioiksi. Ne
kuvaavat toiminnan välittömiä syitä. Ultimaattiset teoriat (Tinbergen 1964)
lähtevät ihmiskunnan evoluutiosta. Ne kuvaavat, miksi ihmisille on muodostunut
tietynlaisia biologisperäisiä käyttäytymistaipumuksia. Evoluutioteoria ennustaa
lajeille kehittyneen muuntelun ja sopeutumisen kautta fysiologisia ja psykologisia
ominaisuuksia, jotka auttavat selviytymään ja lisääntymään evoluutioympäristössä
Ihmisen aivot ja kognitiiviset kyvyt kehittyivät suuresti 100 000 – 50 000
vuotta sitten. Nykyihminen levisi Afrikasta maailmalle noin 40 000 vuotta sitten.
Viimeisten tuhansien vuosien aikana lajikehitystä on tapahtunut varsin vähän,
joten käytännössä ihminen on geneettisesti sopeutunut kivikauden metsästäjä-
keräilijä kulttuuriin. Kivikauden vaistot ja kognitiiviset kyvyt ohjaavat meitä
edelleen tietoyhteiskunnassa, usein myös harhaan. Siksi voimme etsiä hypoteeseja
nykyajan käyttäytymiselle siitä, kuinka muinaiset afrikkalaiset maksimoivat
lisääntymisensä. (Ylikoski & Kokkonen 2009, Buss 2008)
Kivikauden yhteisöt toimivat varsin organisoidusti. Niissä esiintyi johta-
juutta eli sosiaalista vaikuttamista ja yhteisten asioiden koordinaatiota. Tapaus-
kohtainen johtajuus syntyi yhteisestä tarpeesta koordinoida toimia, erityisesti
saalistuksessa ja puolustuksessa, mutta myös rakentamisessa, lastenhoidossa ja
ympäristön tutkimuksessa (Van Vugt 2013). Johtajuutta tarvittiin myös tuomio-
vallan käyttöön eli ristiriitojen ratkaisuun ja vapaamatkustajien rankaisuun.
Johtamisen evoluutioteorian mukaan johtajuus ja johdettavuus (seuraajuus,
alaisuus) kehittyivät ratkaisemaan ryhmien koordinaatio-ongelmia. Teoria
22
korostaa nykyisen ja muinaisen yhteiskunnan erojen vaikutusten tuottamia
alttiuksia virhepäätelmille ja siitä seuraavaa johtajan päätöksentekobiasta. Lisäksi
se pyrkii selittämään dominanssille (epäsosiaaliselle vallankäytölle) kehittyneet
psykologiset mekanismit (Van Vugt 2013). Luontainen johtajuus liittyy kuitenkin
vain pieniin ryhmiin – saalistustiimeihin ja perheisiin – eikä ihmisillä ole
luontaisia kykyjä johtaa suuria organisaatioita, vaan sellainen pitää erikseen oppia.
Kivikauden vaistot ohjaavat myös johtajan valintaa – nykyajan organisaatioissa
merkityksettömät fyysiset ominaisuudet vaikuttavat edelleen siihen, kuka
johtajaksi valitaan ja ketä ihmiset seuraavat.
1.11 Eettisiä kysymyksiä
Johtaminen itsessään on soveltava tiede ja sellaisenaan eklektinen sekä arvotettu.
Soveltavat tieteet eivät pelkästään selvitä, miten asiat ovat tai miten joku toimii,
vaan usein myös sitä, miten niiden pitäisi olla ja toimia. Siten ne sisältävät arvo-
latauksen. Tässäkin työssä joudutaan kysymään, millaista on hyvä johtaminen,
millainen on hyvä johtaja ja miten johdetaan hyvin tai oikein.
Johtamiseen yleensä liittyy eettinen dilemma, millaista johtamista voidaan
pitää eettisesti kestävänä ja millaista moraalittomana manipulointina. Esimerkiksi
Drucker (1973, 424-425) pitää työntekijän persoonallisuuteen puuttumista vallan
väärinkäyttönä: työnantajalla on oikeus vain työpanokseen. Tässä työssä käsittelen
työntekijän identiteettiin puuttuvia epäsuoria johtamismenetelmiä, joiden
soveltaminen vaatii syvällistä eettistä pohdintaa.
Immanuel Kant (1788/1931) vaati kategorisesti kohtelemaan jokaista
yksilöä – myös itseä – tarkoitusperänä sinänsä eikä vain välineenä. Työpanoksen
vaihto rahaan voi edustaa välineellisyyttä, joka rikkoo kategorista imperatiivia.
Välttämättä vaihtosuhde ei merkitse epäeettisyyttä, jos työntekijä kokee saavansa
oikeudenmukaisen korvauksen ja hän voi autonomisesti päättää työn ottamisesta.
Tässä työssä tarkasteltavat työntekijää tukevat ja kehittävät johtamismenetelmät
sopivat yleisemmin yhteen kantilaisen filosofian kanssa, mutta niihinkin liittyy
vaara manipuloinnista. Jos positiivisia johtamismenetelmiä käytetään yksinomaan
välineinä johtajan tai organisaation edun saavuttamiseksi, rikotaan Kantin peri-
aatetta (Bowie 2000).
23
Sinänsä työelämässä työntekijä on aina myös väline. Hänen tulee tuottaa
hyötyä myös muille, ennen kaikkea työantajalleen. Johtaja on toisen tai
korkeamman kertaluvun väline, jonka tehtävänä on saada hänen käytössään olevat
välineet tuottamaan.
Utilitaristisen etiikan (Bentham 1780, Mill 1863/2000) mukaan tulisi
tavoitella suurinta onnea suurimmalle joukolle – tai edes vähentää kärsimystä.
Työntekijää tulisi johtaa niin, että työnantaja saa mahdollisimman hyödyllisen
työpanoksen samalla, kun työntekijä kokee mahdollisimman suurta onnea niin
työtä tehdessään kuin työn jälkeen työnteon vastineeksi saamiensa resurssien
turvin. Johtamisesta ei myöskään saisi aiheutua kärsimystä ulkopuolisille. Vaikka
naivisti ajateltuna utilitarismi sallisi jopa työntekijän riiston, jos se tuottaisi
enemmän onnea toisaalle, käytännössä sellaisia tilanteita esiintyy erittäin harvoin.
Utilitaristisen rajahyötyperiaatteen mukaan kokonaishyödyn maksimoimiseksi
kannattaa kohdistaa resursseja vähäosaisimmille, koska sellaiset hyötyvät pienestä
lisäyksestä eniten. Tämä koskee myös valtaa: kuten tästä työstä käy ilmi,
mahdollisuus päättää itsenäisesti omasta työstään tuottaa merkittävästi onnea
ihmiselle. Utilitarismin mukaan työntekijälle pitäisi antaa mahdollisimman paljon
autonomiaa. Utilitarismi ymmärretään turhan usein väärin työnantajan etujen
maksimointina (esim. Huhtala, Lämsä & Feldt 2019), mitä se ei suinkaan tarkoita,
vaan se kattaa kaikkien elollisten edut.
Useimpien eettisten näkemysten mukaan johtaja johtaa hyvin, jos
johtaminen hyödyttää työntekijää, johtajaa, organisaatiota ja yhteiskuntaa
aiheuttamatta merkittävää haittaa kenellekään. Deontologisen näkemyksen
mukaan johtamisen eettisyys määräytyy pyrkimyksen, teleologisen näkemyksen
mukaan lopputuloksen mukaan. Kantilainen deontologia korostaa johtajan ja
alaisen rakentavaa ja luottamuksellista suhdetta enemmän kuin yleistä hyötyä
korostava utilitarismi. Muuten perustavanlaatuisista lähtökohtaeroista huolimatta
deontologia ja teleologia johtavat useimmissa tapauksissa samaan lopputulokseen,
kun analysoidaan tilanne tarkasti, ottaen myös epäsuorat ja välilliset vaikutukset
huomioon. Utilitarismin todellinen heikkous paljastuu antisosiaalisesta edusta:
yksilö voi kokea mielihyvää toisen kärsimyksestä, kostonhalun tai suoranaisen
sadismin vuoksi. Onko sellainen hyväksyttävissä?
24
Mikään johtamismalli tai -teoria ei takaa eikä torju etiikkaa. Johtajan
eettisyys on johtamisteoriasta erillinen ulottuvuus, vaikka eräät teoriat voidaankin
liittää johonkin nimenomaiseen etiikan haaraan (Dion 2011).
1.12 Työn rakenne
Työn rakenne on elänyt ja pyörinyt työn edetessä. Helposti ei löydy sopivaa
logiikkaa, jossa kukin käsite ja teoria määritellään ennen siihen viittaamista, koska
teorioissa ja tutkimuksissa väistämättä viittaillaan ristiin. Toivon kuitenkin
valinneeni riittävän loogisen rakenteen, joka ei liikaa lukijaa hämää.
Luvussa 2 (Johtaja) tarkastelen johtajaa ja johtajan roolia eräiden
perinteisten teorioiden pohjalta. Esitän tutkimustuloksia ja käsityksiä johtajan
piirteistä ja taidoista. Käsittelen johtajuuden prototyypin merkitystä.
Luvussa 4 (Heuristisen työn johtaminen) etenen tutkimus- ja kehitys-
ympäristöjen johtamiseen. Tarkastelen empiirisiä tutkimuksia luovien tutkijoiden
johtajuudesta ja siihen liittyvää kannustusta, palautetta ja arviointia sekä
palkitsemista ja rankaisemista.
Luvussa 3 (Identiteetin merkitys ja identiteetin johtaminen) tarkastelen
ryhmäilmiöitä, ryhmän kokoa ja koostumusta. Tarkastelen ryhmän jäsenten
sosiaalista vaikutusvaltaa, mitä sittemmin tarkennetaan johtajuuden osaksi.
Luvussa 5 (Motivaation syyt ja seuraukset) tarkastelen motivaatioteorioita.
Kertaan lyhyesti eräitä perinteisiä teorioita. Tarkastelen motivaation ultimaattista
alkuperää evoluutiopsykologian avulla. Tuon esille positiiviset ja negatiiviset
emootiot ja niihin liittyvät motivaatiot, eli uhkien ja saavutusmahdollisuuksien
vaikutukset käyttäytymiseen. Käsittelen sosiaalista kanssakäymistä ja yhteistyötä
tukevaa motivaatiota sekä halujen hierarkiaa.
Luvussa 6 (Sisäperäiset motivaatiot) tarkastelen perusteellisemmin sisä- ja
ulkoperäistä motivaatiota sekä empiirisiä tuloksia ihmisten motivoitumisesta
luovaan työhön ja motivaation katoamisesta kontrollin seurauksena.
Luvussa 7 (Itseohjausteoria) käsittelen eksplisiittisesti itseohjausteoriaa.
Etsin teorialle tukea julkaistuista empiirisistä tutkimuksista sekä vertaan teoriaa
eräisiin muihin tutkimuksiin. Käsittelen lyhyesti yksilöiden motivaatiosuuntautu-
neisuutta.
25
Luvussa 8 (Johtajuusteorioita) tarkastelen johtajuuden ja projektien
johtamisen avainkäsitteitä. Tarkastelen eräitä perinteisiä ja uusia näkemyksiä ja
teorioita johtamisesta ja johtajuudesta.
Luvussa 9 (Kontrolloiva johtajuus) tarkastelen erityisesti ulkoperäiseen
johtajuuteen liittyviä malleja ja tutkimuksia. Käyn läpi tutkimuksia palkkioista ja
rangaistuksista. Pohdin oikeudenmukaisuutta .
Luvussa 10 (Karismaattiset ja neokarismaattiset johtajuusteoriat) pohdin
karisman merkitystä ja käyn läpi karismaan pohjautuvia johtajuusteorioita, kuten
transformaatiojohtajuutta.
Luvussa 11 (Autonomiaa tukeva johtajuus) käsittelen sitten teorioita,
tyylejä ja malleja, jotka kohtelevat työntekijää autonomisena yksilönä. Tarkastelen
palvelijajohtajuutta, voimaannuttavaa johtajuutta sekä muita vastaavia malleja ja
pyrin etsimään niille pohjaa itseohjautumisteorian kautta. Käsittelen suurten
koordinoitujen tutkimusprojektien johtajuutta motivaatioteorioiden näkökulmasta.
Luvussa 12 (Teoreettinen synteesi) koostan yhteenvedon teoriastosta.
Esitän synteettisiä propositioita ja muodostan hypoteeseja ja tutkimuskysymyksiä.
Luvussa 13 (Työn ja tulosten sovellettavuus) pohdiskelen teorioiden
soveltamista ja kommentoin johtajuustieteen tilaa.
Itseäni muistuttaakseni esitän omat väitteet, hypoteesit ja propositiot
erillisellä tyylillä. Käytän tätä myös eksplisiittiseen kritiikkiin. Johto-
päätöksissä en niitä kuitenkaan erota.
Esitän tässä työssä myös omiin kokemuksiin perustuvia havaintoja.
Nekin erotan omaksi tyylikseen. Kokemuksia olen kartuttanut tutkijoiden
johtamisesta yliopistolla ja vapaaehtoisten johtamisesta järjestöissä. Lisäksi
olen ohjannut lapsia harrastuksissa ja leirikouluissa ja osallistunut maahan-
muuttajien esikotoutukseen, mitkä myös sisältävät johtamista. Suurin osa
havainnoistani pohjautuu varsin luottamukselliseen toimintaan, josta en voi
paljastaa riittävästi, jotta voisin käyttää niitä tutkimuksellisena aineistona.
Siksi tätä työtä ei voi pitää empiirisenä tutkimuksena, vaan havaintoni
toimivat lähinnä viittana hypoteesien ja propositioiden etsimiselle.
(”Everything goes”)
26
2 Johtaja ja johtajallisuus
2.1 Johtajuus: prosessi, asema ja ominaisuus
Lähden tarkastelemaan johtajan roolia. Perinteisesti johtajuutta on tutkittu hyvin
johtajakeskeisesti. Johtajakeskeisyys on poikinut myös vastavoimia, kuten alais-
keskeisiä, emansipatorisia tai vuorovaikutuspohjaisia malleja. Tarkastelen tässä
luvussa johtajaa ja johtajan ominaisuuksia koskevia tutkimuksia ja käsityksiä.
Etsin havaintoja muun muassa siitä, mitä taitoja, kykyjä ja ominaisuuksia
johtajalta vaaditaan tai mitkä vaikuttavat johtajaksi pääsemiseen tai joutumiseen.
Usein johtajaksi pyrkimiseen, johtajaksi pääsemiseen ja johtajana
onnistumiseen vaikuttavat eri tekijät. Siten johtajaksi ei aina päädy paras ehdokas
(Parker & Welch 2013, Judge, Piccolo & Kosalka 2009). Vähiten on tutkittu
johtajaksi pyrkimisen motivaatioita, olkoonkin, että valtamotiivia itsessään on
paljon tutkittu. Valtaa voi kuitenkin käyttää ilman muodollista tai edes tiedostettua
johtajan asemaa. Varsin yleisesti kuitenkin oletetaan, että vastentahtoisesti
johtajaksi määrätty menestyy tehtävässään huonosti. Tosin huonosti johtajana
menestyvät saattavat jälkikäteen selitellä, että eivät olisi halunneetkaan johtajaksi,
mutta pakotettiin. Valitsematta tai pyrkimättä jääneiden todellisia johtamiskykyjä
ei koskaan päästä edes testaamaan, joten niistä ei juuri mitään tiedetä (Gilovich
1991). Johtajuutta ei voi hyvin testata satunnaisella johtamiskokeella, koska
johtajaksi kasvaminen ja johtajuuden saaminen voivat vaatia kuukausien työn ja
tosijohtajuuden tulokset saattavat näkyä vasta vuosien päästä. Jos kaikki
organisaatiot käyttävät johtajien valintaan samoja teorioita ja periaatteita ennakko-
luulojen, kulttuurin, sääntöjen tai vallitsevan opin vuoksi, niin kokemukset
vääristyvät laajalti ja systemaattisesti.
Johtajaksi voidaan tulla kahta reittiä. Ryhmä itse voi valita yhden
jäsenistään johtajaksi – eksplisiittisesti tai implisiittisesti – tai organisaatio voi
nimetä johtajan. Varhaisissa yhteisöissä ryhmän johtajuus syntyi sisältä ja vaihteli
tilannekohtaisesti. Johtajuutta tarvittiin koordinaatio-ongelmien ja ristiriitojen
ratkaisemiseksi sekä yhtenäisen liikkumisen ja toiminnan varmistamiseksi.
Edelleen kaveriporukoissa ja satunnaisissa toimintaryhmissä johtajuus pysyy
matalana ja vaihtuvana. Johtajaksi valikoituminen edellyttää halua ottaa vastuu ja
27
kykyä saada ryhmän luottamus. Tavoitteellisissa organisaatioissa tarvitaan
kuitenkin tavoitteellisempaa ja muodollisempaa johtamista, johon kuuluvat
tarkoin määritellyt valtaoikeudet ja vastuut.
Usein johtajaksi nimetään asiantuntemuksen perusteella. Tästä kerrotaan
paljon anekdoottisia tarinoita ja kehitetään kansanteorioita, joita en tässä lähde
toistamaan. Monessa yhteisössä nimitystä esimiesasemaan pidetään palkintona,
jota voidaan tavoitella palkinnollisuuden vuoksi, vaikka yksilöllä ei olisi mitään
halua kantaa johtajuuteen liittyvää vastuuta. Tällainen perinne vaikuttaa moni-
suuntaisesti työntekijöiden motivoitumiseen ja keskinäiseen kilvoitteluun.
Toisaalta erityisesti luovissa ympäristöissä luovuus voi kuulua työntekijöiden
identiteettiin niin näkyvästi, että sen vaihtaminen johtajan identiteettiin saattaa
tuottaa ylitsepääsemättömiä vaikeuksia (Mainemelis et al 2015).
Hyvän johtajuuden arviointi sisältää subjektiivisia piirteitä. Oma tai työ-
toverien käsitys onnistumisesta johtajana ei mittaa todellista onnistumista (Kaiser,
Hogan & Craig 2008). Objektiivisen mittarin kehittäminen on osoittautunut
erittäin vaikeaksi, koska kaikkiin tuloksiin liittyy satunnaisuutta. Mittarit voivat
keskittyä liiaksi lyhyen ajan vaikutuksiin ja ne jättävät usein huomiotta sivu-
vaikutukset, jotka voivat olla vaikuttaviakin. Monet arviot hyvyydestä saattavat
perustua alaisten tai ulkopuolisten subjektiivisiin, biasoituneisiin mielipiteisiin
vaistojen ja ennakkoluulojen pohjalta.
2.2 Valta
Erityisesti sosiologiassa johtajuutta lähestytään vallan käsitteen kautta. Usein valta
nähdään negatiivisena, jolloin vallan käsitteeseen voidaan liittää arvosidonnaisia,
jopa emansipatorisia piirteitä eli vallasta vapautumista tai jopa vallan kumoamista
pidetään tavoiteltavana. Klassisesti valta on A:n kyky saada B tekemään jotain,
jota B ei ilman A:n vaikutusta tekisi (Dahl 1969). Johtaja käyttää aina valtaa
toisiin ihmisiin – (toimeenpano)valta määrittelee johtajuuden. Johtajuus-
tutkimuksessa kysytään, kuinka johtaja saa itselleen valtaa, jota hänen asemansa
nojalla tulee käyttää. Valta tuottaa statusta.
Hillel Steiner (1994, s. 54) määritteli vapauden säilymislain. Sen mukaan
vapaus yhdelle on rajoitus toiselle. Vastaavasti voidaan määritellä vallan säilymis-
laki: valta yhdelle on pois toiselta. Näiden pätevyys riippuu kuitenkin vallan ja
28
vapauden määritelmistä – tarkastellaanko mahdollisuutta päättää toisten asioista
vapautena. Kyky tehdä itseään koskevia päätöksiä ja toimia oman tahtonsa
mukaan – eli autonomia – ei säily, vaan riippuu yhteisön valtasuhteista. Vallan tai
vapauden määrä ei voi pysyä ajallisesti vakiona, koska yksilö voi tehdä peruutta-
mattomia päätöksiä, jotka myöhemmin rajoittavat toisten vapautta, jopa omaa
autonomiaa.
Yksilö kokee toisen ihmisen vallan kohteeksi joutumisen kielteisesti. Se
laskee arvostusta ja voi laukaista epäoikeudenmukaisuuden tunteita sekä rikkoa
sosiaalista identiteettiä. Ilmiötä kutsutaan reaktanssiksi, millä tarkoitetaan
ihmisten kokemaa negatiivista tuntemusta, kun heiltä on viety oikeus valintaan,
jota he pitävät itselle kuuluvana (Brehm 1966, Brehm & Brehm 1981). Valta luo
vastustusta (Willer, Lovaglia & Markowsky 1997), jolloin vallan kohteet etsivät
keinoja kiertää sitä eli etsiä kadotettua autonomiaansa.
2.3 Menestyneen johtajan piirteet
Viime vuosisadan johtajuustutkimus (Stodgill 1948, 1974, Bass 1990) lähestyi
johtajuutta tyypillisesti johtajakeskeisesti johtajan piirteiden kautta etsimällä
johtajille tyypillisiä tai hyödyllisiä ominaisuuksia. Kirkpatrick ja Locke (1991)
toivat esille, että johtajat eroavat merkittävästi ei-johtajista. Johtajien erityisiksi
piirteiksi he mainitsivat tarmon, motivaation, integriteetin, luottamuksen,
kognitiiviset kyvyt ja tehtävätiedon.
Myöhemmät tutkijat, esimerkiksi Zhou ja George (2003) sekä Zaccaro,
Kemp ja Baker (2004) korostivat sosiaalisia taitoja. Northouse (2000) kokosi
yhteenvetona, että johtajan tyypilliset piirteet ovat äly, itseluottamus, päättäväi-
syys, luotettavuus ja seurallisuus. Tarkastelen kykyjä ja taitoja seuraavassa
pykälässä.
Jo Stodgill (1948) varoitti, että piirreteoriat eivät anna yleistä vastausta
parhaasta johtajasta. Eri tilanteissa ja tapauksissa eri piirteet vaikuttavat merkittä-
vimmin (Bowden 1926) ja voivat vaikuttaa tilannekohtaisesti vaihtuvaan
johtajuuteen (Bastardoz & Van Vugt 2019). Esimerkiksi konfliktitilanteessa
seuraajat suosivat vahvoja ja dominoivia johtajia, mutta rauhassa lämpimiä ja
luotettavia johtajia (Lautsen & Petersen 2015, Little 2014, Spisak, Dekked,
Krüger & Van Vugt 2012). Toisaalta esimerkiksi Haslam, Reicher ja Platow
29
(2011) korostavat, että johtajuus riippuu johtajan ja johtamisen yhteen-
sopivuudesta ryhmän arvoihin. Palaan tähän jäljempänä.
Judge, Bono, Ilies ja Gerhardt (2002) tutkivat johtajien persoonallisuuksia.
He päätyivät johtopäätökseen, että viiden suuren persoonallisuuspiirteen asteikolla
johtajan tärkein piirre olisi ekstraversio4. Se ennustaa sekä nousua johtajaksi että
johtajan tehokkuutta ylempien ja alempien mielestä. Bono ja Judge (2004) pitivät
ekstraversiota erityisen tärkeänä transformaatiojohtajuudelle (myös Ployhart, Lim
& Chan 2001 ja Reichard et al. 2011). Ekstraversio sisältää useita alipiirteitä,
joista näkyvimmäksi nousee taipumus hakeutua huomion keskipisteeseen
(Ashton, Lee & Paunonen 2002). Depue ja Collons (1999) pitävät johtajuus-
rooleista nauttimista ekstraversion prototyypillisenä piirteenä. Osa tutkimuksista
perustuu kuitenkin johtajuuden kokemuksiin eikä mitattuun tuloksellisuuteen.
Ekstraversio kuuluu johtajuuden stereotyyppiin (Lord, De Vader & Alliger 1986,
Leung & Bozienelos 2004), minkä vuoksi ekstravertti arvioidaan vaistomaisesti
paremmaksi johtajaksi. (Grant, Gino ja Hoffman 2011)
Johtajan lisäksi alaisten ekstraversio edistää transformaatiojohtajuutta
(Moss, Ritossa & Ngu 2006). Johtajan persoonallisuuden vaikutukset voivat siten
riippua osin yhteensopivuudesta ryhmän jäsenten persoonallisuuksiin.
Ekstraversiosta voi koitua myös haittaa. Ekstravertit johtajat käyvät intro-
vertteja mieluummin konflikteihin ja käyttävät defensiivisiä ja epärakentavia
taktiikoita (Ames & Flynn 2007). Grant, Gino ja Hoffman (2011) osoittivat
empiirisesti, että introvertin johtajan johtamat ryhmät suoriutuivat paremmin, jos
työntekijät olivat proaktiivisia. He tarkoittavat proaktiivisella käyttäytymisellä
ennakoivia toimia, joilla työntekijät pyrkivät luomaan muutoksia (Crant 2000,
Grant & Ashford 2008), kuten ehdotusten esittäminen, aloitteellisuus työn
4 Etymologisena taustana on latinan sana extra → ulkopuoli ja intro → sisäpuoli, mitä myös
käsitteen keksijä Jung (1917,1921) käytti, tosin saksaksi (extravertierte). Loppuosa tulee
sanasta vertere, joka tarkoittaa kääntyä. Symmetriasyistä vakiintuneessa kirjoitusasussa a on
muuttunut o:ksi, myös englannissa, joskin vaihtelevasti. Englanniksi ’overt’ tarkoittaa avointa
ja ’avert’ välttämistä, mikä sekoittanee intuitiivista ymmärtämistä. Jotkut tekevät eron extra-
/extro- ja intra-/introversioiden välillä määrittelemällä ne eri tavoin, kuvaten joko
persoonallisuutta taikka ajattelutyyliä (sisäisesti pohtiva ↔ ulkoisesti havainnoiva). Jostain
syystä käyttämäni oikeinkirjoitusohjelma haluaa käyttää termejä ekstraversio ja ekstrovertti.
Yritän käyttää konsistentisti ekstra-alkua korrektin latinan mallin mukaan.
30
käytäntöjen parantamiseksi sekä ylöspäin suuntautuvat vaikuttamistoimet.
Havainto voi selittyä sillä, että ekstravertit johtajat tukahduttavat pro-
aktiivisuuden. Johtajat voivat kokea alaisten proaktiivisen käyttäytymisen uhaksi
itselleen, koska sellainen voi saada johtajat tuntemaan hämmennystä, epä-
pätevyyttä ja haavoittuneisuutta. Ekstravertit johtajat ovat erityisen alttiita
kokemaan alaisten proaktiivisuuden uhaksi, koska he mieluummin itse käyttävät
vaikutusvaltaa ja edistävät omia ideoitaan kuin hakevat ja edistävät toisten ideoita
(Peterson, Smith, Martorana & Owens 2003, Andrson, Spataro & Flynn 2008,
Cable & Judge 2003, Caldwell & Burger 1997, Judge et al 2009). Pro-
aktiivisuuden esittäminen ekstravertin johtajan edessä voi siis johtaa valta-
kamppailuun, mikä voi johtaa johtajan panostamaan enemmän kontrolliin ja oman
statuksen näyttämiseen, jolloin hän estyy ottamasta huomioon työntekijöiden
näkökulmia (Galinsky, Magee, Inesi & Gruenfeld 2006). Se taas saa työntekijät
tuntemaan torjutuksi ja sitä myötä voimattomiksi ja avuttomiksi (Magee &
Galinsky 2008, McFarlin & Sweeney 1996). Introvertti johtaja sen sijaan puhuu
vähemmän ja kuuntelee enemmän (Ramsay 1966), mikä rohkaisee pro-
aktiivisuuteen. Erityisesti työntekijöille muodostuva käsitys, että johtaja ottaa
ideat vakavasti, motivoi heitä ideoimaan lisää. Ylipäätänsä kokemus oman työn
arvostuksesta saa tekemään kovemmin työtä (Grant 2008). (Grant et al 2011)
Ekstraversion jälkeen seuraaviksi tärkeimpinä piirteinä johtajuudelle
tulisivat tunnollisuus, avoimuus kokemuksille ja matala neuroottisuus (eli korkea
emotionaalinen vakaus) (Judge et al 2002). Judge, Piccolo ja Kosalka (2009)
väittävät, että ääripiirteet voivat olla vahingollisia johtajuudelle. He tulkitsevat
Hoganin, Curphyn ja Hoganin (1994) tuloksia niin, että johtajan piirteistä
useimmin epäonnistumiseen johtaa liian korkea sovinnollisuus ja toiseksi
useimmin liian matala sovinnollisuus. Antonakis, House ja Simonton (2018)
kuitenkin tukevat empiirisesti sovinnollisuuden korreloivan vahvasti johtajuuden
kanssa, kenties rehellisyys/nöyryys-alipiirteen kautta. Ames ja Flynn (2009)
havaitsivat, että vähäinen assertiivisuus liittyy tehottomuuteen johtajana.
Matala sovinnollisuus liittyy pahaan kolminaisuuteen, narsismiin, psyko-
patiaan ja machiavellismiin, jotka johtavat usein tuhoisiin lopputuloksiin, vaikka
joissain tilanteissa voivatkin edistää johtajaksi pääsemistä (Spurk, Keller &
Hirschi 2015; Paunonen, Lönnqvist, Verkasalo, Leikas & Nissinen 2006, viit.
31
Tuncdogan, Acar & Stam 2016). Machiavellismi liittyy myös matalaan tunnolli-
suuteen, narsismi korkeaan ekstraversioon ja psykopatia matalaan neuroottisuu-
teen (Jonason & McCain 2012; Lee & Ashton 2005; Paulhus & Williams, 2002).
Vakavat häiriöt eivät kuitenkaan välttämättä ole vain persoonallisuuden ääripäitä.
Narsistit mielellään hakeutuvat johtaviin tehtäviin (Benson, Jordan &
Chriestie 2016) ja usein heidät valitaankin (Brunell et al 2008). Jopa kokeneet
haastattelijat saattavat pitää narsisteja hyvänä johtaja-aineksena (Schnure 2010,
Judge et al 2006). Erityisesti narsisteja suositaan epävarmuuden aikana (Nevicka,
De Hoogh, Van Vianen & Beersma 2011). Tutkimusnäytön mukaan narsistit eivät
kuitenkaan menesty ei-narsisteja paremmin johtajina, vaan pitkällä aikavälillä
aiheuttavat tuhoa ja ottavat turhia riskejä (Foster, Misra & Reidy 2009)
(Sedikides, Ntoimanis & Sheldon 2019).
Tutkimukset jättävät epäselväksi, missä määrin eri piirteet erottavat hyvän
johtajan huonosta johtajasta ja missä määrin piirteet vaikuttavat yksilön omaan
haluun pyrkiä johtajaksi ja toisaalta rekrytointiin rekrytoijien omien ennakko-
käsitysten tai mieltymysten pohjalta. Onhan todettu, että jopa pituus vaikuttaa
merkittävästi johtajaksi nousemiseen (Judge & Cable 2004). Ehkä kyseessä ovat
itseään vahvistavat teoriat (Vrt. Hacking 2009). Johtajavalinta saattaa myös karsia
piileviä hyviä johtajaehdokkaita: johtajaksi nostavat piirteet poikkeavat onnistu-
mista tukevista piirteistä, mutta ovat välttämättömiä johtajaksi pääsemiseksi
(Judge et al 2009). Esimerkiksi narsismi edistää nousua johtajaksi, mutta ei
paranna menestymistä johtajana (Grijalva, Harms, Newman, Gaddis & Fraley,
2015; O’Boyle, Forsyth, Banks & McDaniel, 2012). Ujous, nöyryys ja vaatimatto-
muus taas saattavat jarruttaa johtajaksi nousua. Anderson ja Kilduff (2009)
vihjaavat, että havaitsijat kokevat ekstraversion piirteet johtajallisina riippumatta
todellisista taidoista. Siten introvertit jäävät helposti aliarvostetuiksi pienten
ulkoisten seikkojen vuoksi. Judge ja kumppanit (2002) havaitsivat, että ekstra-
versio, tunnollisuus ja avoimuus korreloivat positiivisesti ja neuroottisuus nega-
tiivisesti johtajaksi nousemisen kanssa.
Keltikangas-Järvinen (2008, 2014) kritisoi yleisiä temperamentin tai
persoonallisuuspiirteiden käyttöä johtajan valinnassa. Yleisesti johtajahaussa
käytetyt piirteet, sosiaalisuus, aktiivisuus ja ekstraversio eivät ennusta mitään
johtajan onnistumisesta. Keltikangas-Järvinen (2008, 122) pitää liian sosiaalista
32
ihmistä jopa kelvottomana johtajana (tosin ilman selkeitä viitteitä). Sellainen ei
pysty tekemään vaikeita päätöksiä, jos on riippuvainen alaistensa suosiosta, mitä
tarkastelen hieman toiselta kannalta myöhemmin. Liiallinen aktiivisuus saattaa
myös vaikeuttaa. Keltikangas-Järvinen (2008, 249; 2016) kuitenkin tunnustaa, että
temperamentin ja johtajuuden yhteydestä on liian vähän tutkimustuloksia. Piirre-
teorioiden empiiristä tutkimista vaikeuttavat piirteiden epämääräisyys ja moni-
tulkintaisuus, taustateorioiden ohuus ja piirteiden testaamisen vaikeus. Eri piirteet
ja temperamentit myös ilmenevät eri tavoin eri tilanteissa ja eri kulttuureissa,
joten yksittäiset tulokset yleistyvät heikosti muihin konteksteihin.
Mueller, Goncalo ja Kamdor (2011) tutkivat luovuuden vaikutusta
johtajuuden kokemiseen. Stereotyyppisen johtajan oletetaan organisoivan töitä ja
koordinoivan ihmisiä vähentääkseen epävarmuutta ja tuodakseen järjestystä
(Philips & Lord 1981). Luovuuden ilmaisut ja luovat teot kuitenkin tuottavat epä-
varmuutta, ennustamattomuutta ja monitulkintaisuutta, mitkä eivät sovi
johtajuuden stereotyyppiin. Tämä voi edesauttaa vähemmän luovien ja heikosti
epävarmuutta sietävien tyyppien nousua johtajiksi, minkä vuoksi he voivat epä-
onnistua erityisesti muuttuvassa ympäristössä sekä organisaatioiden muutos-
vastaisuuden. Toisaalta eräissä yritystutkimuksissa toimitusjohtajat pitivät
luovuutta tärkeimpänä johtajuuspiirteenä (IBM 2010, viit. Koseoglu et al 2017)
Sukupuoli vaikuttaa johtajaksi nousemiseen ja johtajana menestymiseen
hyvin tilanne- ja kulttuurisidonnaisella tavalla. Tutkimustulokset yleistyvät
vaikeasti. Evoluutioympäristössä miehet ja naiset toimivat usein erillään ja kohta-
sivat erilaisia johtamishaasteita, jotka eivät juurikaan vastaa nykyajan johtamis-
tilanteita. Miesyhteisöt olivat koordinoidumpia ja joskus hierarkkisempia, ainakin
sotatilanteissa, kun taas naiset tekivät yhteistyötä paljon tasa-arvoisemmin.
Näkyvimmät johtajat ovat aina olleet useammin miehiä kuin naisia, mutta heidän
alaisetkin olivat yleensä miehiä. Naiset ovat saattaneet käyttää valtaa enemmän
kuin miehet, kun otetaan huomioon perheet, jotka yleensä unohdetaan valta- ja
johtajuustutkimuksissa. Kuitenkin edelleen ihmiset luontaisesti valitsevat kriisi-
tilanteessa johtajiksi vahvoja ja pitkiä ihmisiä, jotka yleensä ovat miehiä.
(Garfield et al 2019)
Työskentely vastakkaisen sukupuolen johtajana, alaisena tai työtoverina
tuottaa haasteita työpaikoille. Koska ihmisille ei ole muodostunut sopeumia
33
yhteistyöstä vastakkaisen sukupuolen kanssa perhepiirin ulkopuolella, on sille
muotoutunut erilaisia, usein ristiriitaisiakin normeja, joihin pitää kunkin
sosiaalistua. Normit usein ovat vastoin viettejä ja vaistoja (joiden seuraaminen
varmasti aiheuttaa häiriöitä työnteolle ja kiusaa työtovereille) ja vaihtelevat
yhteisön sisälläkin alikulttuureittain muun muassa uskonnon ja sosiaaliluokan
mukaan. Johtajuus voi riippua vahvasti näistä normeista. Normit ja niiden
omaksumisasteet ovat edelleen murroksessa, minkä vuoksi kovin vanhoja hypo-
teeseja mies- ja naisjohtajuudesta ei välttämättä voi enää soveltaa.
Johtajilta odotetaan rehellisyyttä, mutta stereotyyppisesti johtajia pidetään
itsekkäinä oman edun tavoittelijoina. Kuitenkin tutkimusten mukaan johtajaksi
valikoituu useimmin henkilöitä, joiden moraalikäsitys voidaan luokitella korkealle
tasolle, esimerkiksi Kohlbergin (1984) luokittelun mukaan (Helkama 2009).
Johdettavat yleensä pelkäävät, että johtaja käyttää heitä hyväkseen, minkä vuoksi
luottamusta herättävät piirteet tuottavat tukea johtajalle ja ennustavat menestystä
(Van Vugt & Ronay 2013).
2.4 Johtajuutta tukevat kyvyt ja taidot
Taito syntyy oman tai opettajan tiedon tai uskomusten pohjalta pitkäaikaisen
harjoittelun myötä. Psykologisesti taidon hankintaa voidaan kuvata syvä-
oppimisena, ehdollistumana, automatisoitumisena, implisiittisen ajattelun muotou-
tumisena tai hiljaisen tiedon luomisena, koulukunnasta tai paradigmasta riippuen.
Taitoa ei voi sellaisenaan pitää totena tai epätotena, mutta taito voi perustua
virheellisiin olettamuksiin, jolloin se ei välttämättä johda toivottuun loppu-
tulokseen. Taidon omaksuminen vaatii riittäviä edeltäviä kykyjä ja valmiuksia.
Katz (1955) erotti johtajan tekniset, sosiaaliset ja käsitteelliset taidot.
Teknisiä taitoja tarvitaan eniten työnjohtotasolla ja käsitteellisiä taitoja eli kykyä
käsitellä ideoita, visioita ja strategioita ylimmällä tasolla (Bass 1990). Storey
(2011) väitti, että lähijohtajuudessa (ryhmän johtaminen, myös johtoryhmän)
tarvitaan eri taitoja kuin etäjohtajuudessa, missä suurempaa organisaatiota
johdetaan epäsuorasti. Hän myös toteaa, että johtajakeskeisiä johtajan erin-
omaisuutta korostavia malleja suositaan usein ideologisista syistä, oikeuttamaan
johtajan valta ja erioikeudet. Tietyt johtajuusmallit ja niihin liittyvät mittarit voivat
34
olla itseään toteuttavia ennusteita, jos johtajan näkyvyys (maine) vaikuttaa hänen
uskottavuuteensa sidosryhmien keskuudessa (pörssikurssit).
Menestyksellinen johtajuus vaatii älykkyyttä (Gibson, Fielder & Barrett
1993, Judge et al 2004, Lord, De Vader & Alliger 1986). Toisaalta liika älykkyys
ja korkea kognitiotarve voivat johtaa turhaan pohtimiseen, vähäiseen kiinnostuk-
seen arkisiin asioihin, kompleksiseen kommunikointiin, epäsymmetrisiin ratkai-
suihin sekä päätösten lykkäämiseen (Caccioppo, Petty, Feinstein, Blair & Jarvis
1996, Simonton 1985, 536). Simonton (1985) esitti, että 20 % työntekijöiden
keskiälykkyyttä korkeampi älykkyysosamäärä olisi johtajalle optimaalinen.
Antonakis, House ja Simonton (2017) tutkivat tätä empiirisesti, mutta saivat opti-
maaliseksi arvoksi hieman pienemmän, vajaan yhden standardipoikkeaman eron.
Empiiristen tutkimusten mukaan johtajalta vaaditaan taitoa oppia, niin
kirjoista kuin omista kokemuksista ja virheistä (Marshall-Mies, Fleischman,
Martin, Zaccaro, Baughtman & McGee 2000, Van Velsor & Leslie 1995). Omista
virheistä oppiminen vaatii nöyryyttä. Jostain syystä moni pystyy helpommin
myöntämään puutteensa omalla substanssialallaan kuin ydinosaamisensa ulko-
puolella, kuten johtamisessa. Argyris (1991) havaitsi, että erityisesti johtavat
asiantuntijat ja johtajat välttelevät uusien toimintamallien opettelemista, koska he
joutuisivat avaamaan mielensä toimintaa ja kyseenalaistamaan käyttöteoriansa eli
piilevät oletukset, kuinka eri tilanteissa toimitaan (Argyris & Schön 1978). Tämä
vie heidät epämukavuusalueelle ja aiheuttaa puolustautumisreaktiota. Interventio-
tutkimuksissa (esim. Deci et al 1989, viit. Deci, Olafsen & Ryan 2017) on todettu,
että johtajat voivat oppia ja opetetut johtamistaidot parantavat tuloksellisuutta.
Mumford, Zaccaro, Harding, Jacobs ja Fleishman (2000) erottivat johtajan
neljä henkilökohtaista ominaisuutta – 1) yleinen kognitiivinen kyky eli lähinnä
älykkyys, 2) kokemuksen kautta karttuva kristallisoitu kognitiivinen kyky, 3)
motivaatio ja 4) persoonallisuus – sekä näiden pohjalta rakentuvat pätevyydet: a)
ongelmanratkaisutaidot eli luovat kyvyt, b) sosiaaliset taidot eli kyky ymmärtää
ihmisiä ja sosiaalisia järjestelmiä sekä c) tietämys. Johtajan ja ylipäätänsä yksilön
sosiaalisia taitoja ja kykyjä mallinnetaan usein käsitteillä sosiaalinen äly, tunneäly
taikka emotionaalis-sosiaalinen älykkyys.
Sosiaalisella älyllä tarkoitetaan kykyä määrittää kunkin tilanteen asettamat
vaatimukset johtamiselle ja valita tilanteeseen sopiva toiminta (Canter & Kihl-
35
ström 1987, Ford 1986, Zaccaro, Gilbert, Thor & Mumford 1991). Siihen kuuluu
sosiaalinen tarkkanäköisyys, joustavuus, viisaus ja sosiaaliset arviointitaidot.
Joustavuus tarkoittaa kykyä muuttaa omaa käyttäytymistään tilanteeseen
sopivaksi. Tarkkanäköisyys tarkoittaa kykyä ymmärtää ryhmän tarpeita ja työn-
teon organisoinnille välttämättömiä suhteita. Sosiaaliseen älyyn liittyy empatia eli
kyky ymmärtää toisen henkilön motivaatioita, arvoja ja tunteita sekä sosiaalinen
näkemys eli kyky ymmärtää, millainen käytös sopii kuhunkin tilanteeseen sekä
kyky lukea vihjeitä, kuinka toiset ymmärtävät oman toiminnan. Itsemonitorointi-
kyky sallii säätää omaa käyttäytymistään tilanteeseen sopivaksi (Snyder 1974,
Zaccaro, Foti & Kenny 1991). (Yukl 2010)
Salovey ja Mayer (1990) kehittivät vastaavan käsitteen, tunneälyn eli
kyvyn havaita, ilmaista, ymmärtää, käyttää ja hallita omia ja toisten tunteita. Yukl
(2010) pitää sitä taitona, jonka oppiminen vaatii vahvaa halua kurinalaiseen itse-
kehitykseen. Goleman (1995) teki tämän sittemmin hyvin tunnetuksi, vaikkakin
Salovey ja Pizarro (2002) väittävät termin hämärtyneen, ikään kuin tunneälyn
opetteleminen parantaisi kaiken pahan. Jotkut (esim Locke 2005) leimaavat koko
käsitteen tieteellisesti kelvottomaksi, mutta Antonakis, Ashkanasy ja Dasborough
(2009) väittävät sitä täysin validiksi ja merkittäväksi johtajuudelle. Rego, Sousa,
Cunha, Correia ja Saur (2007) määrittelevät tunneälylle kuusi ulottuvuutta:
empatia, toisten tunteiden ymmärtäminen, itsekontrolli kritiikkiä kohtaan,
tunteiden käyttö (itserohkaisu), tunteiden säätely ja omien tunteiden ymmärtämi-
nen. He myös havaitsevat korrelaatiota johtajan tunneälyn ja työntekijöiden
luovuuden välille. Myös Castro, Gomes ja de Sousa (2012) havaitsevat positiivi-
sen korrelaation (naispuolisen) johtajan tunneälyn ja (sairaalan pääosin naispuolis-
ten) työntekijöiden luovuuden välille. Aiemmin George ja Zhou (2001) sekä Zhou
ja George (2003) nostivat tunneälyn luovuuteen vaikuttavaksi avainprosessiksi.
Tutkimusmenetelmien ja aineiston rajoittuneisuuden vuoksi näistä tutkimuksista
ei voida tehdä vakuuttavia johtopäätöksiä tutkimus- ja kehitysympäristöön.
Bar-On (2006) määritteli käsitteen emotionaalis-sosiaalinen äly. Se kattaa
toisiinsa liittyviä emotionaalisia ja sosiaalisia kykyjä ja taitoja, jotka määrittävät,
kuinka ymmärrämme ja ilmaisemme itseämme, ymmärrämme toisiamme,
suhtaudumme toisiin ja selviämme päivittäisistä vaatimuksista, haasteista ja
paineista. Se sisältää viisi komponenttia: 1) intrapersoonallinen (itsetiedostus ja
36
itseilmaisu), 2) interpersoonallinen (sosiaalinen tietoisuus ja vuorovaikutus), 3)
paineenhallinta (tunteiden säätely), 4) joustavuus (muutoksen hallinta) ja 5)
yleinen mieliala (itsemotivointi).
Emotionaalis-sosiaaliset taidot mahdollistavat, että johtaja pystyy
lukemaan työntekijöiden motivaatiota ja asettamaan työtehtävät mahdollisuuksien
mukaan kunkin motivaatiorakenteen ja temperamentin mukaisesti. Ne auttavat
johtajaa ratkaisemaan konflikteja, joskin kykyä ratkaista ja ehkäistä konflikteja
voidaan pitää omana taitonaan (Hu, Chen, Gu, Huang & Liu 2017).
Tuncdogan, Acar ja Stam (2016) tarkastelevat johtajuuden biologisia
edellytyksiä. He referoivat havainnoista, että aivojen oikean lohkon ja otsalohkon
välinen koherenssi liittyi merkittävästi sosialisoituun visionaariseen kommunikaa-
tioon ja lievästi transformaatiojohtajuuteen (Waldman, Balthazard & Peterson
2011a), mutta etulohkojen matala koherenssi edisti sotilasjohtajien päätöksenteko-
kykyä (Hannah, Balthazard, Waldman, Jennings & Thatche 2013). He myös
viittaavat tuloksiin, että aivojen sähkökäyristä voidaan ennustaa transformaatio-
johtajuutta jopa 92 % tarkkuudella (Balthazard, Waldman, Thatcher & Hannah
2012). Hormoneista testosteroni vaikuttaa dominanssiin (e.g. Sellers, Mehl &
Josephs 2007), yritteliäisyyteen (White, Thornhill & Hampson 2006), riskinottoon
(Sapienza, Zingales & Maestripieri, 2009) ja neuvottelukykyyn (Mehta, Mor &
Yap 2015), mutta myös korruptoituneisuuteen (Bendahan, Zehnder, Pralong &
Antonakis 2015). Dopamiini vaikutti johtajien empatiaan (Lee et al. 2009). Vielä
emme kuitenkaan pystyne valitsemaan johtajaa aivokuvauksen perusteella.
2.5 Johtajan substanssiosaaminen ja asiantuntemus
Asiantuntijoiden johtamista edesauttaa yleisten johtamistaitojen lisäksi vankka
asiantuntemus toimialalta. Tämä koskee erityisesti tiimien johtoa. Yleensä tiimien
johtajat osallistuvat laajasti johtamiensa hankkeiden luovaan työhön (Basadur,
Runco & Vega 2000; Mumford et al 2000). Asiantuntemista tarvitaan henkilöstön
perehdyttämiseen ja ammatilliseen kehittämiseen, mitä johtaja ei voi kokonaan
ulkoistaa pois.
Odotusasemateorian (Berger et al 1980, 1985; Correll & Ridgeway
2003) mukaan pienet tehtäväsuuntautuneet ryhmät muodostavat nopeasti status-
hierarkian. Jäsenet arvioivat kunkin paikan hierarkiassa ensisijaisesti sen mukaan,
37
millaisia tehtävänmukaisia taitoja ja tietoja kullakin on, toissijaisesti yleisten
sosiaalista asemaa kuvaavien vihjeiden mukaan. Kunkin jäsenen vaikutusvalta
riippuu näistä odotuksista. (Barretto & Hogg 2017)
Tutkimusten mukaan asiantuntevan johtajan johtamat tutkimustiimit saavat
menestyksellisempiä tuloksia kuin maallikkojohtajan (Basadur et al 2000,
Mumford et al 2002, Friedrich et al 2010). Andrews ja Farris (1967) totesivat
tutkimuksessaan, että parhaiten luovaa suorituskykyä ennustavat johtajan tekniset
taidot. Barnowen (1975) tutkimusten voidaan tulkita tukevan tätä. Farris (1982)
väitti, että hyvän hallinnoijan johtamat tiimit epäonnistuvat luovuudessa, jos
johtaja ei osaa asiaa. Andrews (1979) väitti, että tutkimusorganisaatioissa johtajan
tulisi osallistua aktiivisesti tieteelliseen työhön tutkimusongelmien ymmärtämi-
seksi, jäsenten motivoimiseksi ja koherentin tutkimusohjelman organisoimiseksi.
Tierney, Farmer ja Graen (1999) havaitsivat, että johtajan luovat ongelman-
ratkaisutaidot korreloivat ryhmän jäsenten suorituskyvyn kanssa.
Mumford ja kumppanit (2002) väittävät, että johtaja vaikuttaa
tehokkaimmin asiantuntemuksella. Kokenut johtaja pystyy edustamaan ryhmää
tehokkaasti, viestimään selvästi ryhmän kanssa, huolehtimaan jäsenten tarpeista
sekä rohkaisemaan ja opastamaan kokemattomampia työntekijöitä. Kokemus ja
luova ongelmanratkaisutaito antavat johtajalle kyvyn valita sopivat projektit,
arvioida esitettyjä ideoita ja antaa palautetta ryhmälle (Basadur et al 2000,
Mumford et al 2002). Mumford ja kumppanit (2002) esittävät, että johtajan asian-
tuntemusta vaaditaan eniten projektin alussa. Toisaalta asiantuntemus on sitä
tärkeämpää mitä kompleksisempia ja huonommin määriteltyjä ongelmat ovat.
Parker ja Welch (2013) tutkivat empiirisesti akateemisten johtajien
riippuvuutta tieteellisistä kyvyistä, verkostoista ja sukupuolesta. Tieteellinen
tuottavuus ja maine liittyivät vahvasti tutkimuskeskusten tai -laboratorioiden sekä
tieteellisen seuran johtamiseen, mutta ei yliopiston tiedekunnan tai muun yksikön
johtamiseen. Keskusten johtajilla oli vahvat tieteelliset verkostot, mutta yli-
opistojen yksiköiden johtajilla vähäisemmät. Tutkimus ei kuitenkaan selittänyt
syy-seuraussuhteita.
Tiimien johtajat voivat osallistua sekä ideoiden tuottamiseen että niiden
arvioimiseen ja valintaan. Luovien ideoiden arviointi edellyttää luovia ongelman-
ratkaisutaitoja (Basadur, Runco & Vega 2000). Friedrich ja kumppanit (2010)
38
vertaavat johtajien arviointikykyjen ja luovien kykyjen suhdetta, pitäen arviointi-
kykyjä tärkeämpinä prosessi-innovaatioissa ja luovia kykyjä tuoteinnovaatioissa.
Heidän mukaansa arviointikykyjen tulee suuntautua pitkäaikaiseen tulokseen
kompleksissa innovaatioissa ja ideoiden uutuuteen yksinkertaisissa innovaatioissa.
Johtajan luovat kyvyt ovat tärkeämpiä kompleksisissa ongelmissa kuin yksin-
kertaisissa ongelmissa, joissa johtaja voi jättää luovuuden työntekijöille.
Monimutkaisten hankkeiden johtaminen edellyttää monialaista asian-
tuntemusta ja johtajuuden jakamista eri rooleissa toimivien useiden ihmisten
kesken (Hausschildt & Kirchmann 2001). Monimutkaisten hankkeiden johtajalla
ei kuitenkaan voi olla kaikkien alojen asiantuntemusta. Friedrich ja kumppanit
(2010) pitävät arvokkaimpana asiantuntemusta kriittisimmältä avainalalta. He
eivät kuitenkaan täsmennä eivätkä perustele tätä riittävän perusteellisesti.
Parin itse tekemäni haastattelun pohjalta tutkijat pitivät johtajan
ymmärrystä tutkittavasta ilmiöstä ja työn tulosten merkityksestä
tärkeämpänä kuin jonkun teknologian tai menetelmän hallintaa.
Muuten tutkimukset eivät anna tarkkaa teoriaa sopivasta tai vaaditusta
asiantuntemuksen asteesta. Ylivertainen asiantuntemus voi altistaa mikro-
manageroinnille, mikä voi lytätä työntekijöiden motivaatiota. Sen sijaan työn-
tekijä voi kokea erityisen motivoivana, että ymmärtää oman tehtävänsä paremmin
kuin esimiehensä. Sellainen saattaa hivellä autonomian ja kompetenssin tarpeita.
Silloin esimies ei tietenkään voi kouluttaa ja kehittää työntekijän osaamista
suoraan, mutta itsemotivoitunut työntekijä voi itsekin opetella uusia asioita ja
opettaa niitä sitten johtajalleen.
Tiimitasoa ylempänä asiantuntemuksen tarve hämärtyy, koska johtaja ei
voi tuntea kaikkia yksityiskohtia.
2.6 Yhteenvetoa
Hyvän johtajan määrittely riippuu arvosidonnaisesti hyvyyden määritelmästä.
Hyvyys merkitsee johtajaa valittaessa ja asetettaessa tavoitteita johtajan itsekehi-
tykselle. Organisaation sidosryhmät, esimiehet ja alaiset voivat kokea johtajan
hyvyyden, huonouden tai pahuuden hyvin eri tavalla. Ainakin tavoitteiden saavut-
tamista ja alaisten luottamusta voidaan pitää varsin yleisinä onnistumisen mitta-
39
reina. Kokoan tähän hieman intuitiivisesti yhteenvetoa yleisesti hyvältä johtajalta
odotetuista ominaisuuksista, mikä väistämättä sisältää arvosidonnaisuuden.
Johtajaksi nouseminen ja johtajana menestyminen voivat edellyttää eri-
laisia ominaisuuksia. Hyvää johtajaehdokas ei ehkä koskaan pääse johtajaksi.
Johtaja tarvitsee sosiaalisia ja emotionaalisia taitoja. Onnistuakseen
johtajan pitäisi osata lukea työntekijöiden motivaatioita ja mielialoja sovittaakseen
tehtävät ja työntekijät sopivimmin. Johtajan tulee tunnistaa, hillitä ja hallita omat
tunteensa ja sovittaa käyttäytymisensä tilanteen sosiaalisten vaatimusten mukaan.
Johtajalta vaaditaan vankkaa asiantuntemusta alaltaan. Tutkimus- ja kehi-
tyshankkeen johtajan tulee ensisijaisemmin ymmärtää tutkimuksen lopputuloksen
merkitys ja loppukäyttäjien tarpeet kuin avainteknologian yksityiskohdat. Lisäksi
johtajan tulisi ymmärtää tutkittavan tai sovellettavan ilmiön teoriaa. Tutkimus-
hankkeissa liiallinen tekniikkavetoisuus voi johtaa siihen, että rakennetaan aina
vaan parempia ja suurempia laitteita, mutta ei käytetä tarpeeksi resursseja laitteilla
tehtävään tutkimustyöhön ja tulosten analysointiin. Tiimitasoa korkeamman
johtajan ei kuitenkaan voi enää olettaa tietävän kaikkia toiminnan yksityiskohtia –
tietämättömyys voi jopa suojella sortumasta vahingolliseen mikromanagerointiin.
Johtajan luovuus tukee erityisesti monimutkaisten hankkeiden johtamista.
Yksinkertaisten tehtävien johtamisessa kyky kannustaa työntekijöitä luovuuteen
korostuu johtajan omaa luovuutta enemmän.
Teoria ja empiria eivät anna selkeää vastausta, millainen persoonallisuus
tekee hyvän johtajan. Ilmeisesti tämä riippuu vahvasti tilanteesta ja tapauksesta
sekä työntekijöiden, yhteistyökumppanien ja korkeampien johtajien omista
persoonallisuuksista. Persoonallisuuden ääripiirteet kuitenkin yleensä haittaavat
onnistumista johtajana, erityisemmin sovinnollisuus-piirteen suhteen. Neurootti-
suuden suhteen ilmeisesti vain korkea neuroottisuus vaikeuttaa johtamista. Ekstra-
versio edistää johtajaksi nousua ja hyödyttää, kun ideavirta kulkee ylhäältä alas.
Introvertti johtaja voi menestyä ekstraverttiä paremmin, kun työntekijöiltä
odotetaan proaktiivisuutta eli omien ideoiden tuomista.
Empiiriset tutkimukset korostavat johtajan sosiaalisia taitoja yleisesti. Sen
sijaan nimenomaisesti tutkimusryhmän tai tutkimusyksikön johtajan sosiaalisten
johtamistaitojen merkitys ei paljastu kovin tarkasti tehdyistä tutkimuksista, vaikka
40
ilmeisesti tehokas johtaminen tiedeyhteisöissä vaatii vahvaa ymmärrystä itse
kunkin mielenliikkeistä. Tutkimustyön johtajia harvoin on koulutettu johtajiksi ja
ilmeisen suuri osa jotain koulutusta saaneista on saanut sopimattomia oppeja.
Siksi en voi tehdä löytämieni tutkimusten perusteella pitäviä johtopäätöksiä
opittujen johtamistaitojen vaikutuksesta tutkimuksen johtamisen onnistumiselle.
41
3 Tutkimuksia luovuuteen kannustamisesta
3.1 Heuristinen työ ja johtajuus
Tarkastelen seuraavaksi luovan tai heuristisen työn tekijän johtamiseen liittyviä
tutkimuksia. Käyn läpi erityisesti tutkijoiden johtamiseen liittyviä havaintoja ja
hypoteesejä. Mitä tässä tutkijasta puhun, pätenee yhtä hyvin moneen muuhun
itsenäistä, luovaa ja vastuullista työtä tekevään työntekijään ja usein myös vapaa-
ehtoiseen. Tässä luvussa kohdistun yksilöllisen luovan tuottavuuden vaalimiseen.
Riittävän yksinkertainen ongelma voi ratketa yhden tekijän työnä. Yleensä
parhaita innovaatioita tuottaa yksilö, jolla on riittävän syvällinen ja monipuolinen
osaaminen kaikilta tarvittavilta osa-alueilta (Taylor & Greve 2006). Yksilö pystyy
yhdistämään erilaiset kokemuksensa paljon tehokkaammin, nopeammin ja
luovemmin kuin tiimi, jonka ajasta suuri osa kuluu aina tiimityön opetteluun,
toisiin jäseniin tutustumiseen ja perinteiseen projektisähläykseen. Yksilö voi
kuitenkin juuttua omiin käsityksiin, kuten ryhmä voi juuttua ryhmäajatteluun,
minkä tunnistamiseen juuri tarvitaan ulkopuolista johtajuutta.
Monet klassiset tutkimukset on tehty yksin, niin ihmistieteissä kuin
luonnontieteissä (Newton, Maxwell, Einstein). Erityisesti teoreetikot ja filosofit
työskentelivät yksin. Laboratoriotieteissä sen sijaan suositaan ryhmätyötä, usein
käytännön pakosta.
Varsinkin yliopistoissa tutkijat yleensä löytävät aiheensa ja metodinsa itse.
Joidenkin tieteiden perinteisiin kuuluu, että jo opiskelijoiden odotetaan valitsevan
tutkimuskohteensa ja -menetelmänsä itse, ilman professorin johdatusta. Auto-
nomisesti motivoituvat, pätevät tutkijat eivät vaadi erityistä eksplisiittistä
johtamista, vaan liiallinen johdattelu voi vain häiritä työntekoa. Luova, riippumat-
toman itsekäsityksen omaksunut tutkija voi kokea tuottavuusvaatimukset ja
luovuusnormit painostuksena, joka rikkoo hänen autonomiantarpeitaan. Auto-
nomian tarpeen rikkominen aiheuttaa reaktanssia, joka laskee luovuutta (Goncalo
& Duguid 2012). Luovuutta haluavan johtajan tulee ensisijaisesti huolehtia, että
tutkijan luovaa työtä ei häiritä ja pyrkiä poistamaan kaikki luovan työn esteet,
missä yleensä riittää tekemistä, koska niitä esteitä riittää. Kuten muun muassa
Baumeister ja kumppanit (2001) havaitsivat, paha on vahvempi kuin hyvä, eli
42
pienikin kiusa voi tuhota hyvien toimien vaikutukset. Silti taidokas johtaminen
voi nostaa merkittävästi myös autonomisesti luovan yksilön tuottavuutta (Vessey
et al 2014, Stenmark, Shipman & Mumford 2011).
Erityisesti tukijanuran alkuvaiheessa tutkijakoulutettavat tarvitsevat
tarkempaa opastusta. Tutkijakoulutettavat eivät myöskään yleensä ole yhtä
herkkiä yksityiskohtaisemmalle ohjaamiselle ja muulle puuttumiselle. Kehitys-
haluiset oppilaat nimenomaan toivovat ja odottavat jatkuvaa palautetta – kehitys-
kelvottomia oppilaita ei yleensä kaivatakaan. En tässä yhteydessä kuitenkaan
puutu tutkijankoulutukseen.
Teollisuuden tutkimusyksiköissä ja valtion tutkimuslaitoksissa tutkijan
työnkuvaan kuuluu tutkia nimenomaisesti organisaation toimialaan kuuluvia
ylhäältä annettuja tutkimusaiheita. Tällöin esimiehen odotetaan antavan tutkimus-
aiheita ryhmänsä jäsenille ja varmistavan, että palkattu tutkija tutkii juuri näitä
eikä omia juttujaan. Tutkijan oma motivaatio voi viedä toisaalle, jopa organisaa-
tion oman toimialan ulkopuolelle. Selkeä laiskottelu lienee harvinaisempaa kuin
tutkimusaiheesta lipeäminen. Tutkimuslaitoksiin saattaa kuitenkin päätyä leipä-
tutkijoita, joiden hallitseminen vaatii jämäkämpää johtamista. Muussa kehitys-
työssä voi olla paljon rajoittavampia tavoitteita.
Joskus johtajan pitää motivoida työntekijöitään pois luovuudesta konver-
genttiin ajatteluun ja rutiinitehtäviin. Tähän soveltunevat tavanomaiset johtamis-
keinot, ulkoperäisiä motivaattoreita myöten. Tarkastelen kuitenkin tässä luvussa
ensisijaisesti keinoja nostaa luovuustasoa.
Sapienza (2005) teki empiirisen kyselytutkimuksen tutkijoiden käsityksistä
hyvästä ja huonosta johtamisesta. Vastaajat kuvasivat tehokasta johtajaa välittä-
väksi ja myötätuntoiseksi (28 %), hallintotaitoiseksi (23 %), alaansa osaavaksi (15
%) sekä hyväksi roolimalliksi (11 %). Tehotonta johtajaa kuvattiin herjaavaksi (19
%), hyväksikäyttäjäksi (19 %) ja kyvyttömäksi ratkaista ongelmia (14 %).
Tehokkuusarvio perustui kuitenkin vastaajien omiin käsityksiin eikä objektiivisiin
tulosmittareihin. Sapienzan (2005) mukaan tutkijat kaipaavat huolenpitoa
yllättävän paljon, joskaan raportista ei selvinnyt, minkä tason tutkijat erityisesti.
Luovien tutkijoiden johtaminen voi vaatia tavallista suurempia sosiaalisia
taitoja, koska nämä voivat olla persoonallisuuksiltaan vaikeita ja itsepäisiä, joskus
43
jopa vituperatiivisia ja aggressiivisia (Feist 1999, Kanter 1989, s. 257, Eysenck
1995), eivätkä tuota huipputuloksia kuin otollisissa olosuhteissa. Aggressiivisuus
sinänsä voi olla vain keino puolustaa omaa rauhaa, mikä voi johtaa näkyvämpään
tuottavuuteen, kun taas ujommat eivät osaa vaatia itselleen riittävää rauhaa, tukea
ja tilaisuutta esittää omia ajatuksiaan. Siten nämä eivät saa niin paljon näkyviä
tuloksia huonosti johdetussa ympäristössä.
Vaativan tutkimustyön johtajuuteen kuuluu useampia ulottuvuuksia.
Robledo, Peterson ja Mumford (2012) käsittelevät 3-vektorimallissaan ulottu-
vuuksia tehtävä, ryhmä ja organisaatio. Tehtävä liittyy yksilölliseen tekniseen
osaamiseen, ryhmä yhteisen identiteetin luomiseen ja organisaatio ulkoa
annettujen tavoitteiden saavuttamiseen. Nämä vaativat erilaista osaamista ja
erilaista kognitiikkaa.
Byrne, Mumford, Barret ja Vessey (2009) väittävät, kuten aiemmin
Mumford, Scott, Gaddis ja Strange (2002) ja myöhemmin Vessey, Barrett,
Mumford, Johnson ja Litwiller (2014), että luovuuden ja innovaation johtajuuteen
ei ole kiinnitetty tarpeeksi huomiota, vaikka johtajuus vaikuttaa syvällisesti
luovuuteen ja innovointiin.
3.2 Viestintä ja vuorovaikutukset
Luovuutta saa usein pyytämällä luovuutta. Useiden tutkimusten mukaan luovuus-
tavoitteet nostavat luovuutta (Shalley & Gilson 2004, Shalley & Liu 2007,
Unsworth, Wall & Carter 2005, Shalley 1991, 1995, 2008, Carson & Carson
1993). Kun yksilöt tietävät, että luovuutta arvostetaan, todennäköisemmin he
toimivat luovemmin (Manske & Davis 1968, Speller & Schumacher 1975). Jos
tavoitteet asetetaan ei-luoville tuloksille tai määrälliselle tuotannolle, luovuutta
saadaan epätodennäköisemmin (Shalley 1991). Shalleyn (2008) mukaan työn-
tekijät pystyvät tunnistamaan, milloin heiltä vaaditaan luovuutta ja muuntamaan
toimintaansa sen mukaan. Lukuisissa tiimeissä ja organisaatioissa käytännössä
rangaistaan luovuudesta, vaikka sitä puheissa toivotaankin, mikä tietenkin tuhoaa
luovuuden ilmenemisen.
Kokeellisesti on havaittu, että spesifiset ja haastavat tehtävät ja ongelmat
tuottavat enemmän ideoita kuin epämääräiset (Locke & Latham 1990, Paulus &
Dzindolet 1993). Ulkoa annettu tavoite voi tuottaa enemmän ideoita kuin itse
44
otettu (Latham, Erez & Locke 1988). Tavoitteeseen sitoutuminen vaatii, että
yksilö hyväksyy sen eli sisäistää. Hyvät ja jalot päämäärät helpottavat into-
himoista sitoutumista (Amabile & Khaire 2008). Työntekijöiden kokemus työn
haasteellisuudesta vaikuttaa luovaan tuotantoon, mitä välittää identifioituminen
yhteisöön (Carmeli, Cohen-Meitner & Elizar 2093).
Työntekijän luovuutta edistää, jos johtaja osaa määritellä ongelmat uudella
ja käyttökelpoisella tavalla, joka asettaa odotuksia ja tavoitteita luovuudelle
(Hemlin & Olsson 2011, Huang et al 2016, Mainemelis, Kark & Epitropaki 2015).
Se edellyttää luovuutta myös johtajalta (Koseoglu et al 2017). Luova johtaja tai
mentori voi kehittää alaisten ja oppilaiden luovia kykyjä (Simonton 1975,
Torrance 1988, Luckerman 1977). Monet menestyneistä tutkijoista ovat toimineet
luovien johtajien alaisuudessa (Reiter-Palmer & Ilies 2004).
Goncalo ja Duguid (2012) väittävät, että luovuusnormien ja -tavoitteiden
vaikutukset riippuvat työntekijöiden persoonallisuuksista sekä ilmapiiristä. Pää-
sääntöisesti individuaalisuutta korostava ilmapiiri tukee luovuutta paremmin kuin
kollektiivisuutta korostava. Erityisesti heteronomisesti luovien (alkuperäistekstin
mukaan vähemmän luovien) luovuus nousee luovuutta tukevien normien ja
rakenteiden sekä luovien ihmisten läsnäolon vaikutuksesta. Autonomisesti luovat
(korkeasti luovat), joilla on hyvin riippumaton itsekäsitys, eivät kuitenkaan hyödy
sellaisista, vaan kaikki puuttuminen työntekoon ja luovuusnormit voivat estää
luovuutta aiheuttamalla reaktanssia.
Johtajan ja alaisen luovuuden välille on havaittu positiivinen korrelaatio
(Koseglu, Liu & Shalley 2017). Siihen toki vaikuttaa myös valikoituminen, mutta
johtaja vaikuttaa merkittävästi luovuuden ilmenemiseen. Johtaja toimii esi-
merkkinä ja roolimallina (Amabile, Conti, Coom, Lazenby & Herron 1996,
Shalley & Perry-Smith 2001, Jaussi & Dionne 2003, Tierney 2003). Hyvän mallin
on todettu johtavan vahvaan luovuuteen (Mumford & Gustafsson 1988). Koseglu
ja kumppanit (2017) väittävät, että johtajan luova rooli-identiteetti välittää
johtajan ja alaisten luovuuden kausaatiota.
Johtaja vaikuttaa työntekijöiden luovuuteen omilla vuorovaikutuksillaan.
Tutkijat työskentelevät luovemmin, kun johtajat kuuntelevat heidän huoliaan ja
osoittavat uteliaisuutta heidän töihinsä (Andrews & Farris 1967, Heinze, Shapira,
Rogers & Senker 2009). Johtajan päivittäinen vuorovaikutus työntekijöiden
45
kanssa edistää luovuutta ja vaikuttaa tunteisiin, havaintoihin sekä suoritukseen
(Amabile, Schatzel, Moneta & Kramer 2004). Luovia tuloksia saadaan enemmän,
kun johtaja tukee epäsuosittuja ideoita ja seisoo työntekijöiden luovien ideoiden
takana (Madjar et al 2002, Tierney & Farmer 2004).
Sopiva aikapaine edistää innovatiivisuutta. Vaikka kovat paineet estävät
luovuutta, joskus ei ole varaa ideoita loputtomiin, vaan pitää konvergoitua
johonkin ideaan. Aikapaine tehostaa toimintaa ideoiden arvioinnissa ja etenkin
toteutusvaiheessa kohdistamalla vaivan oleelliseen asiaan. Jos johtaja tuntee
tehtävän ja tekijät riittävän hyvin, hän voi edistää innovaatioiden syntyä
asettamalla ja ajoittamalla aikapaineita sopivasti (Steele et al 2017.). Usein määrä-
ajat tulevat kuitenkin ulkoa päälliköidenkin vaikutusvallan tuolta puolen.
3.3 Luovuuden tukeminen
Zhou (2003) väittää, että luovien työtoverien seura nostaa luovuutta. Myös heidän
antamansa emotionaalinen ja sosiaalinen tuki on tärkeä (Madjar 2008).
Tutkimusten mukaan esimiesten, työtovereiden, perheen ja ystävien antaman tuen
kokemus vaikuttaa positiivisesti luovaan suoritukseen (Madjar, Oldham & Pratt
2002, Madjar 2005, 2008, Carmeli & Schaubroeck 2007). Matalasti luovat
hyötyvät kodista saamastaan tuesta luovuudelle (Madjar, Oldham & Pratt 2002).
Redmond, Mumford ja Teach (1993) huomasivat, että johtajan luoma
osaamisen tunne johti korkeampaan laatuun ja kokemuksen ja luovan ongelman-
ratkaisutaidon tehokkaampaan käyttöön. Myös Tierney ja Farmer (2002)
havaitsivat, että kun esimiehet rakensivat työntekijöiden itsetuntoa, niin nämä
uskoivat olevansa luovia ja sen seurauksena saivat aikaiseksi luovia tuloksia. (Vrt.
Pygmalion y.m. efektit, Tierney & Farmer 2004)
Sosiaalisen tuen ja rohkaisun puute laskevat luovuutta (Sessa 1998, Scott
1995, Andrews & Farris 1967). Pahiten luovuutta laskevat luovuuskielteinen ilma-
piiri ja inhottava (rankaiseva, uhkaava, painostava) johtajuus (Choi, Andrson &
Veillette 2009). Kovasti luovia häiritsee rutinointi ja standardisointi. Epä-
onnistumisista rankaiseminen johtaa erittäin luovuuskatoiseen ilmapiiriin
(Mumford et al 2002, Quinn 1989, Scott 1995). Johtajan tuen puute voi johtaa
työuupumukseen (Maslach, Schaufeli & Leiter 2001). Jopa vahvasti luovan rooli-
identiteetin omaksuneet voivat osoittaa matalaa luovuutta, jos toimintaympäristö
46
ei osoita luovuutta tukevia vihjeitä (Koseglu et al 2017). Kun ympäristö täyttää
luovan työn vaatimukset, työntekijät ovat tyytyväisempiä ja vaihtuvuus pienempi
(Shalley, Gilson & Blum 2000).
Gu ja kumppanit (2016) havaitsivat, että interorganisatoorisissa tiimeissä
jaettu johtajuus liittyy positiivisesti sekä tiimin että yksilön luovuuteen tiedon
jakamisen kautta. Tehtävän keskinäisriippuvuus välittää positiivisesti jaetun
johtajuuden ja tiedon jakamisen suhdetta sekä tiedon jakamisen ja tiimin
luovuuden välille, mutta ei tiedon jakamisen ja yksilön luovuuden välille.
Usein luovien ihmisten luonteeseen ja persoonallisuuteen kuuluu saavutta-
mismotivaatio ja itsenäisyys (Ford & Kleiner 1987, Shalley & Gilson 2004).
Sopivan autonomian määrä ei ole yksikäsitteinen. Bailynin (1988) mukaan yksilöt
eivät odota täyttä autonomiaa, vaan heille riittää, kun he saavat päättää
lähestymistavoista, kun agenda on päätetty. Tierney ja kumppanit (1999) väittävät,
että sisäperäisesti motivoiva esimies vaikuttaa tulokseen negatiivisesti, jos työn-
tekijät eivät motivoidu luovuuteen.
Hebda ja kumppanit (2012) väittävät tutkijoiden johtamisen poikkeavan
insinöörien johtamisesta. Tutkijoita motivoidaan antamalla vapautta, teknistä
tukea ja mahdollisuutta vuorovaikuttaa tiedeyhteisön kanssa. Insinööreille
annetaan lisääntyviä haasteita, teknistä ja hallinnollista tukea sekä toimistotiloja.
Yhteisölliset kannustimet ja jopa harkitut tulospalkkiot voivat parantaa tulosta.
Visionäärejä johdetaan antamalla vapauksia, haasteita, resursseja sekä ottamalla
heidät mukaan organisaation strategiatyöhön ja osoittamalla kiinnostusta. Epä-
onnistumisia tulee suvaita.
Kremer, Villamor ja Aguinis (2019) esittelevät tutkimusperäisiä neuvoja
innovaatioiden johtajuudelle. He korostavat kahta tekijää: ääni ja tiedonjako. Ääni
(voice) viittaa oma-aloitteisiin roolinulkoisiin käyttäytymisiin, jotka tähtäävät
organisaatioympäristön parantamiseen työhön liittyvien ideoiden, ehdotusten ja
huolten viestinnän kautta (Morrison 2011). Se parantaa ryhmän päätöksentekoa ja
organisaation oppimista sekä virheiden tunnistamista (Enz & Schwenk 1991,
Morrison & Milliken 2000). Empiiristen tutkimusten mukaan työntekijöiden
ideoiden ja ehdotusten kuunteleminen edistää ideoiden toteuttamista (Rank, Pace
& Frese 2004). Kattavan meta-analyysin mukaan tiedonjako ennustaa tiimin
47
suoritusta, koheesiutta, työtyytyväisyyttä, tiedon integraatiota ja kustannusten
vähenemistä (Mesmer-Magnus & DeChurch 2009).
3.4 Palautteen saamisen vaikutukset
Esimiehen tyypilliseen tehtävänkuvaan kuuluu antaa palautetta työntekijälle työstä
ja tuloksista. Ashford ja Black (1996) väittävät, että yksilöt hakevat palautetta
kolmesta syystä: 1) instrumentaalisesti tavoitteen saavuttamiseksi, 2) ego-
pohjaisesti puolustaakseen tai paisuttaakseen omaa egoa ja 3) mielikuva-
pohjaisesti suojatakseen tai parantaakseen toisten itsestä saamaa vaikutelmaa.
Tutkija saattaa toivoa välitöntä palautetta uudesta ideastaan, jotta voisi päättää,
kannattaako siihen investoida lisää. Myöhemmin hän odottaa palautetta puoli-
valmiista työstään, kehittääkseen sen loppuun. Palautteen antaminen liittyy
osaamisen kehittämiseen sekä pätevyyden tunnustamiseen.
Shalley, Zhou ja Oldham (2004) jakoivat arvioinnit kahteen luokkaan:
kehittävät ja tuomitsevat. Yksilöt, jotka odottavat tuomitsevaa palautetta kokevat
sen uhkaavaksi. He suuntaavat huomionsa arvioinnin hallitsemiseen eivätkä
työhönsä, reagoivat arviointiin defensiivisesti ja hylkäävät parannusehdotukset,
mikä laskee luovuutta (Kavanagh 1982). Sen sijaan ne, jotka odottavat rakentavaa
arviointia, ovat avoimia uusille näköaloille ja lähestymistavoille (Oldham & Baer
2012).
Empiiriset tutkimukset tuomitsevasta palautteesta ovat konsistentteja
(Camacho & Paulus 1995, Cheek & Stahl 1986, Diehl & Stroebe 1987,
Szymanski & Harkins 1992). Jo tuomitsevan arvion odotus laskee luovuutta
oleellisesti (Amabile 1979, Bartis, Szymanski & Harkins 1988, Amabile, Goldfarb
& Brackfield 1990). Arvostelu haittaa erityisen pahasti, jos se kohdistuu
henkilöön eikä ideaan (Troyer & Youngreen 2008). Kehittävän arvion odotuksesta
ei ollut vielä konsistentteja tuloksia (Oldham & Baer 2012). Palautteen puute
vahingoittaa luovuutta pahasti (Jindal-Snape & Snape 2006).
Fodor ja Carver (2000) tutkivat palautteen vaikutusta McClellandin (1982)
motivaatioprofiilien avulla. He totesivat, että yksilöt, joilla suoritusmotivaatio
(McClelland 1982) vallitsi, hyötyivät negatiivisesta palautteesta, mutta yksilöt,
joilla vallitsi valtamotivaatio (Winter 1973) eivät. Molemmat hyötyivät posi-
tiivisesta palautteesta. Saavutusmotivoituneet voivat jopa hakea negatiivista
48
palautetta parantaakseen suoritustaan (Zhou 2008). Ennen muinoin todettiin, että
tutkimus- ja kehitysalan henkilöstön innovatiivisuus liittyy taajuuteen, jolla nämä
pyytävät palautetta työstään (Farris 1972).
Luovat työntekijät kaipaavat teknistä palautetta idean kehittämiselle (Zhou
& Oldham 2001). Erityisesti oppimissuuntautuneet hakevat palautetta oppiakseen.
Odotettu palaute siitä, kuinka työntekijä voisi parantaa suoritusta, paransi sisäistä
motivaatiota ja luovuutta (Shalley & Perry-Smith 2001). Kontrolloiva ja
rankaiseva palaute laskee luovuutta (Zhou 1998) mutta informatiivinen ja kehitys-
suuntainen parantaa (Zhou 1998, 2003). Negatiivinen palaute auttaa, kun se
annetaan informatiivisesti (Zhou 1998, 2008). Väärä positiivinen palaute estää
luovuuden standardien ja luovuustaitojen oppimisen (Amabile 1996, Shalley &
Perry-Smith 2001, Zhou 2003, 2008). Amabilen (1996) mukaan tehtävä-
suuntautunut palaute lisää sisäistä motivaatiota, mutta henkilösuuntautunut laskee
sitä. Deci (1972) kehottaa antamaan kiitoksia mieluummin yllätyksellisestä oma-
peräisyydestä kuin odotusten täyttämisestä.
Palautteen ajoitus vaikuttaa tehoon (Byrne et al 2009). Andrews ja Gordon
(1970) havaitsivat, että negatiivinen palaute estää tieteellistä luovuutta, jos se
annetaan liian aikaisin. Kriittinen palaute hyödyttää enemmän, kun alustava
kehitystyö on tehty (Andrews & Farris 1972). Galluchi, Middleton ja Kline (2000)
havaitsivat, että ennenaikainen kritiikki johtaa luovien ihmisten vetäytymiseen,
erityisesti vaiheessa, kun ideat ovat muotoutumassa. Käytännössä tutkijat
valittavat, että aina joku kertoo, jos tekee jotain väärin, mutta harvat kertovat, kun
tekee jotain oikein (Sapienza 2005).
Palautteen vaikutus riippuu saajan persoonallisuudesta. Luovat työntekijät
ovat usein perusluonteeltaan herkkiä ja haavoittuvia palautteen suhteen (Feist
1999). Bell ja Arthur (2008) havaitsivat, että palautteen tyylin säätäminen saajan
persoonallisuuden mukaan paransi palautteen hyväksyntää. Esimerkiksi
keskusteleva palaute parantaa saajan tyytyväisyyttä ja kokemusta sen tarkkuudesta
(DeGregorio & Fisher 1988).
Positiivinen palaute toimii immateriaalisena palkkiona. Niiniluodon
(2014) kokemusten mukaan reiluksi koettuun valintaan liittyvät huomion-
osoitukset tuottavat hyvää mieltä, mutta ihmiset tunnistavat väärillä perusteilla
kehumisen turhaksi mielistelyksi.
49
Olen havainnut omasta toiminnastani, että olen yleensä hylännyt
omat ideat, joista en ole saanut kriittistä sisällöllistä palautetta. Pelkät
kehut eivät ole kannustaneet jatkamaan, koska ne eivät tunnu uskottavalta.
Jos lukija ei keksi mitään korjattavaa tai kritisoitavaa, se kertoo, että toinen
ei ole välittänyt edes perehtyä asiaan, mikä antaa vinkin sen tylsyydestä tai
tarpeettomuudesta. Myös pinnallinen hylkäys raivostuttaa, koska siitä luo
mielikuvan, että tuomio perustuu ennakkoluuloon eikä ideaan itseensä.
3.5 Ideoiden arviointiprosessi
Hyvin johdetussa organisaatiossa luovat yksilöt tuottavat ylen määrin luovia
ideoita. Näistä on osattava valita organisaation tai yhteiskunnan kannalta parhaat
sekä hylätä toteuttamiskelvottomat. Yleensä ideoiden paljous haittaa luovaa
toimintaa enemmän kuin ideoiden vähyys (Vissers & Dankbaar 2002).
Usein idean keksijä itse tekee esivalinnan (Lubart 1994), minkä idean
kanssa tekee ensin töitä ja minkä esittää toisille, mutta lopullinen päätös toteutta-
misesta kuuluu yleensä esimiehelle, organisaatiolle tai ulkoiselle rahoittajalle,
varsinkin, jos idean toteutus vaatii merkittäviä resursseja. Vaikka kukin saisi itse
valita ideansa, hän saattaa mielellään kuulla toisen näkemyksiä. Vessey ja
kumppanit (2014) totesivat, että kyky valita oikeita ideoita toteutettavaksi vaikutti
merkittävästi erityisen luovien tutkijoiden johtajan onnistumiselle. Idean valinta
vaatii alakohtaista substanssiosaamista (Andrew & Farris 1976). Johtajan luovat
kyvyt helpottavat idean arviointia (Watts et al 1017). Luovuutta etsivät johtajat
löytävät luovuutta (Watts, Steele & Sog 2017).
Lonerganin, Scottin ja Mumfordin (2004) mukaan idean toteutukseen
kuuluu idean arviointi ja jalostus sekä suunnitelman muodostus. Mumford (2001)
erottaa arvioinnista kolme vaihetta: 1) ennuste: arvataan idean mahdolliset
seuraukset, 2) arvio, ja 3) idean tarkennus, täydennys ja parannus. Yleensä ideat
paranevat arviointivaiheessa. Mumford ja kumppanit (2003) väittivät, että johtajan
luova ajattelu usein alkaa ideoiden arvioinnista, kun työntekijä on esittänyt luovan
idean. Joissain tapauksissa se saattaa pitää paikkansa, joskin johtaja voi vaikuttaa
luovasti jo ongelman määrittelyssä ja toiminnan suunnittelussa (Mumford, Steele,
Mulhearn, McIntosh & Watts 2017).
50
Mumfordin, Bedell-Aversin ja Hunterin (2008) luovan työn johtamista
tarkastelevassa systeemienvaihtomallissa uusien ideoiden edistäminen ja läpi-
vienti (championing) organisaatiossa kuuluvat luovan työn johtajan tärkeimpiin
tehtäviin. Siten johtaja osoittaa sitoutumista projektiin ja vastuuta kantaa epä-
onnistumisen riski. Sitä varten johtaja voi joutua uppoutumaan organisaation
valtajärjestelmiin (Howell & Boies 2004).
Tieteelliset instituutiot, innovatiiviset organisaatiot ja päätösten tekijät
rutiininomaisesti hylkäävät luovia ideoita, vaikka ne ovat asettaneet pää-
määrikseen luovuuden ja innovatiivisuuden (Staw 1995). Yksilöt ja ryhmät
onnistuvat huonosti valitsemaan ideoita (Putman & Paulus 2009, Rietschel,
Nijstad & Stroebe 2006). Erityisesti ryhmille osoittautuu vaikeaksi arvioida omia
ideoita: ryhmä valikoi yleisimmin idean, josta on puhuttu eniten ryhmässä
(Putman & Paulus 2009). Toisinaan ryhmä suosii helposti toteutettavia uusien
sijaan (Paulus 2008) taikka ideoita, jotka sopivat parhaiten yhteen heidän
ennakkokäsitystensä kanssa (Wittenbaum 2000). Fauren (2004) mukaan yksilöt
arvioivat paremmin omia kuin toisten ideoita. Ryhmät sortuvat usein ennen-
aikaiseen yhteisymmärrykseen (Janis 1982). Ryhmät keskustelevat eniten
vanhoista ideoista. Uudet ideat usein vaietaan kuoliaaksi, antamatta palautetta,
miksi idea on huono, mitä ei välttämättä edes mietitä.
Larey ja Paulus (1999) arvelivat, että parhaiten ideoiden arviointi onnistuu,
kun sopiva ryhmä arvioi vieraiden esittämiä ideoita. Dijksterhuis ja Nordgren
(2006) ehdottavat, että päätöksentekoon pitäisi varata aina kaksi erillistä kokousta,
jotta arviointiryhmän jäsenet saavat aikaa pohtia ideoita välillä. Kuitenkin vielä
2013 Paulus tunnustaa, että tutkimukset eivät anna selkeää vastausta, millä tavoin
voidaan varmimmin valikoida parhaat ideat.
Mueller, Melwani ja Goncalo (2012) havaitsivat, että ihmiset ovat
biasoituneet piilevästi luovuutta vastaan. Vastustus nousee, kun ihmisille tulee
tarve välttää epävarmuutta, riippumatta persoonallisuuden avoimuudesta. Se
vaikuttaa paradoksaaliselta, koska toisaalta ennustamattomuus voi yllyttää
luovuuteen. Todellisessa arviointitilanteessa arvioijille voi tulla paineita valita
absoluuttisesti paras ja tarkin idea. Siten innovaatioiden lisäämiseksi tärkeintä
olisi auttaa innovatiivisia instituutioita tunnistamaan ja hyväksymään luovuus.
51
Watts ja kumppanit (2017) esittivät neljä haastetta johtajan arvioinnin
pitävyydelle. Ensimmäinen haaste on idean lähteen muodostama bias. Johtajat
arvioivat suotuisimmin johtajan kaltaisen tyypin tekemät ideat (Engle & Lord
1997). Toisen muodostaa luonteen bias. Johtajat ovat epätarkkoja uutuuden
arvioinnissa (Runco & Smith 1992). Liian monimutkaiselta mutta myös turhan
yksinkertaiselta tuntuvat ratkaisut saatetaan hylätä perusteetta (Blair & Mumford
2007). Kolmanneksi tulee valita arviointistandardi. Eri ihmisillä ja eri aloilla voi
olla erilaiset standardit menestykselle (patentit, julkaisut, julkisuus, maine,
kilpailun voitto, rahallinen tuotto). Neljänneksi pitää huomata luovan työn
tekijöiden omat piirteet. He ovat usein hyvin sensitiivisiä (Feist 1998).
3.6 Luova tiimityö
Tutkimusta tehdään usein ryhmätyönä. Määrätietoisessa kehitystyössä koostetaan
yleensä projektiryhmiä. Tiimin ja työryhmän ero riippuu pitkälti määritelmästä
(Parks & Sanna 1999, Forsyth 1999, Levi 2011, Hayes 1997). Katzenbach ja
Smith (1993) erottivat nämä käsitteellisesti toisistaan. Clegg, Kornberger ja Pitsis
(2011) esittivät, että tiimiä sitoo keskinäinen psykologinen sopimus, ryhmää ei.
Tiiminä voidaan pitää niin hierarkkista ja tiukasti strukturoitua taktista tiimiä
(leikkaussalin henkilöstö, lentokoneen ohjaajat, sotilasryhmä) kuin epä-
hierarkkista itseohjautuvaa tiimiä. Joskus tiimityökirjallisuus pitää ensimmäistä
epätiiminä ja keskittyy jälkimmäiseen. Taktisille tiimeille on laadittu omat
teoriansa (TRM, team resource management; CRM, crew resource management
erityisesti ilmailussa). Eri lähteet käyttävät erilaista terminologiaa, joten käytän
välillä termejä ryhmä, työryhmä, projektiryhmä ja tiimi toistensa sijaan.
Yleisiä tiimiteorioita voi soveltaa myös tutkimus- ja projektiryhmiin.
Nämä eivät kuitenkaan aina mahdu perinteisen tiiminkuvan raameihin. Vaikka
akateemiset tutkimusryhmät yleensä toimivat varsin vapaamuotoisesti, itse-
ohjautuvasti ja epämuodollisesti, joissain vallitsee vahva oppihierarkia: oppipojat
(tutkijakoulutettavat), kisällit (tutkijatohtorit) ja asiantuntijat (professorit ja
vanhemmat tutkijat tai dosentit). Kulttuurista riippuu, kuinka hyvin hierarkiatasot
kommunikoivat keskenään. Toisaalta tiimi voi rakentua ja toimia varsin epä-
muodollisesti, jopa kaoottisesti. Suuri tutkimushanke organisoidaan yleensä
52
muodollisemmin, jolloin sen sisällä voi toimia useita enemmän tai vähemmän
itsenäisiä tiimejä.
Tutkimusympäristössäkin psykologisen sopimuksen sitova suhteellisen
tasa-arvoisesti toimiva tiimi tulee käsitteellisesti erottaa johtajavetoisesta
ryhmästä. Moni tutkimusryhmä toimii oleellisesti johtajansa jatkeena. Sellaista
johtaa usein hyvinkin luova, autonominen persoona, joka ei välttämättä pysty
sietämään toista luovaa tyyppiä rinnallaan. Toisaalta ihan rahoitusrakenteenkin
vuoksi yliopistoissa professorin tutkimusryhmä voi koostua vain hierarkkisesti
alempana olevista oppilaista ja tutkijatohtoreista, professorin luovuudesta,
persoonallisuudesta ja yhteistyökyvystä riippumatta. Oppilaat eivät välttämättä ole
muodollisesti alisteisia professorille eikä tällä silloin ole käskyvaltaa heihin, mutta
tyypillisesti oppilaat osoittavat vahvaa kuuliaisuutta professoriaan kohtaan.
Heidän tulevaisuutensa voi riippua ratkaisevasti professorin mielipiteestä.
Hierarkkinen ryhmä koostuu siten johtajan apulaisista tai oppilaista, jotka
eivät yleensä haasta johtajaansa. Moneen ammattiin – arkkitehti, taiteellisen
produktion johto t.m.s. – kuuluu, että yksi luova persoona ohjaa muita, jotka
toteuttavat hänen luovuuttaan, tapauskohtaisesti enemmän tai vähemmän omaa
luovuuttaan soveltaen annetun liikkumavaran puitteissa (Mainemelis et al 2015).
Näissä tapauksissa johtaja on yleensä tiedollisesti ja taidollisesti ylivertainen
alaisiinsa tai oppilaisiinsa nähden. Tyypillisesti johtaja johtaa ryhmäänsä varsin
instruktiivisesti. Mahdollisista ongelmistaan huolimatta tällainen ryhmä voi toimia
ja professori voi onnistua tutkijankoulutuksessa erinomaisesti. Luovakin oppilas
kestää sellaista vähän aikaa ja pitkäaikaisiksi apulaisiksi valikoitunee sellaiseen
sopeutuvia.
Tiimien tehokasta toimintaa on tutkittu paljon (Paulus, Dzindolet & Kohn
2012, Salas, Goodwin & Burke 2009). Tulokset poikkeavat toisistaan, koska tiimit
toteuttavat hyvin erilaisia tehtäviä hyvin erilaisissa organisaatioissa (Levi 2011).
Yleisesti voidaan todeta, että tehokkailla tiimeillä on toimivia kognitiivisia
prosesseja, selkeä päämäärä, sopiva johto ja tehokas tehtävärakenne, minkä lisäksi
ne ovat koheesisia, koordinoivat toimintaansa ja ovat harjaantuneet toimimaan
yhdessä (Salas, Rosen, Burke & Goodwin 2009, Tasa, Taggar & Seijts 2007).
Tiimin luovuutta voidaan verrata yksilöiden luovuuteen. Jäsenten erilaiset
kokemukset, ajatusmallit ja osaamisalueet leventävät ajattelua, kuten lateraali
53
ajattelu yksilöillä. Tiimin toimintaan liittyy kuitenkin häiriötekijöitä, jotka estävät
luovuuden ilmenemistä. Organisaatiotasolla luovuus ja innovatiivisuus limittyvät
toisiinsa, eivätkä ole niin selkeästi erotettavissa eri käsitteikseen kuin yksilöillä
(Basadur, Basadur & Licina 2012).
Tiimi muodostetaan tehtävään, jonka ratkaisemiseen tarvitaan useamman
työntekijän työpanosta ja asiantuntemusta. Tiimiä tarvitaan, jos ei löydy sellaista
yksilöä, jolla olisi riittävän laaja kokemus ja syvä osaaminen sekä kyky vaihdella
konvergentin ja divergentin ajattelun välillä. Joskus tiimit koostuvat redundantisti
samankaltaisista yksilöistä, mikä ei välttämättä edistä luovien ideoiden
syntymistä, mutta sellainenkin voi helpottaa ajatusvirheiden, väärinkäsitysten ja
heikkouksien tunnistamista ja siten edesauttaa huonojen ideoiden karsintaa ja
parhaiden valintaa. Aikataulu voi myös vaatia samankaltaisten tehtävien
rinnakkaisprosessointia. Jotkut toimivat tiiminä omasta halustaan aivan
mukavuussyistä.
Käytännössä tutkimustiimit muotoutuvat usein ad hoc -tyyppisesti. Se
johtaa tyypillisesti varsin homogeenisiin tiimeihin. Uudet tiimit saattavat
muodostua sosiaalisten suhteiden perustella toisiaan sietävien yksilöiden kesken.
Johtajat nimittävät tyypillisesti alaisikseen kaltaisiaan ja ryhmät ottavat mieluiten
jäsenikseen enemmistönkaltaisen ehdokkaan (Tajfel 1982, Sapienza 2005), joka
voitaisiin määritellä mahdollisimman prototyyppiseksi. Usein vanha tiimi jatkaa
tehtävästä toiseen, koska sen jäsenet ovat tottuneet toimimaan yhdessä, vaikka
samanlaisena jatkuvan tiimin on todettu usein jäävän luovuustavoitteistaan
(Skilton & Dooley 2010).
Optimaalisen tiimin koostumusta ei yleisesti ole pystytty tutkimuksin
määrittelemään. Eritaustaiset ja eri lailla tietoa käsittelevät ihmiset tuovat erilaisia
näkemyksiä, joita yhdistelemällä tuotetaan uudenlaisia ajatuksia, mikä provosoi
luovuutta ja estää ryhmäajattelua (Friedrich et al 2010, Amabile 1988, Kanter
1988, Woodman, Sawyer & Griffin 1993). Toisaalta diversiteetti voi estää
yhteisen ymmärryksen syntymisen vaikeasta ongelmasta, vähentää sisäistä
viestintää ja sitoutumista sekä lisätä konflikteja ja stressiä (Friedrich et al 2010).
(Paulus, Dzindolet & Kohn 2011). Tuotanto- ja palveluyrityksissä on havaittu
demografisen diversiteetin liittyvän negatiivisesti ryhmän tuloksellisuuteen
(Mayo, Pastor & Meindl 1996). Homogeenisen ryhmän yhteinen mentaalimalli
54
mahdollistaa ryhmän jäsenten tuottamien erilaisen ideoiden arvon paremman
ymmärtämisen (Mumford, Feldman, Hein & Nagau 2001). Yleensä ryhmä, jonka
jäsenillä on samanlaiset affektiiviset reaktiot, toimii paremmin kuin affektiivisesti
diversinen ryhmä (Barsade 2002). Toisissa tutkimuksissa diversiteetin on
kuitenkin todettu edistävän luovuutta ja tuloksellisuutta, jos johtaja osoittaa hyvää
johtajuutta (Kearney & Gebert 2009, Nishii & Mayer 2009, Shin & Zhou 2007,
Somech 2006). Diversiteetin hallinta vaatii siten johtajalta vaivannäköä ja
osaamista ja itse kultakin jäseneltä kykyä sietää erilaisuutta.
Työntekijän sopivuus ryhmän kulttuuriin ja ennen kaikkea johtajan
johtamistyyliin voi ennustaa viihtyvyyttä ja tuloksellisuutta. On tunnustettava, että
monet johtajat eivät vaan opi käyttämään erilaisia johtamisotteita, vaan johtavat
syvälle juurtuneiden opetusten tai temperamenttinsa määräämillä tavoilla.
Bastardoz ja Van Vugt (2019) ehdottavat, että konformiset ja alistuvat,
turvallisuutta hakevat alaiset viihtyvät dominantin johtajan alaisuudessa, uteliaat
ja oppimishaluiset hakeutuvat mielellään asiantuntevan johtajan ryhmään, kun
taas emotionaalisesti virittyvät tykkäävät karismaattisesta johtajasta. Johtamistyyli
voi tietenkin vaikuttaa seuraajatyyliin, joten kausaliteettien suhteen pitää olla
varovainen.
Shalley ja Gilson (2004) kuten myös Mumford ja kumppanit (2002)
esittävät, että johtajien tulee aktiivisesti rohkaista muodostamaan erilaisista työn-
tekijöistä koostuvia ryhmiä ja hakemaan kontakteja erilaisista ihmisistä. Useista
eri alojen asiantuntijoista koostuvan luovan tiimin muodostamiseen vaaditaan siis
ulkoperäistä motivaatiota, koska sisäperäinen motivaatio pitää yksilöitä
mukavuusalueellaan (ks. Paulus 2013, West 2004). Ylhäältä ohjattu tiimin
muodostaminen voi tuottaa reaktanssia autonomisesti luoville, koska sellainen
loukkaa heidän autonomiaansa, mutta se ei aiheuta yhtä suurta vaaraa hetero-
nomisesti luoville.
Innovatiivisessa projektissa uutta ja erilaista asiantuntemusta voi tarvita
yllättäen kesken projektin (Paletz 2012). Toteuttamiseen asti etenevässä inno-
vaatioprosessissa tarvitaan toisenlaista diversiteettiä (West & Sacramento 2012).
Tiedollista ja taidollista diversiteettiä vaaditaan enemmän, kun ongelmat
vaikeutuvat ja tulevat huonommin määritellyiksi. Toisaalta tarve diversiteetille
vähenee, kun idea tulee kehitysvaiheeseen.
55
Luonnontieteilijät ja muut laboratoriotutkimusta tekevät ymmärtävät
yleensä hyvin ryhmän merkityksen. Suuria tutkimushankkeita ei voi tehdä yksin ja
saadakseen jotain aikaiseksi yksilön tulee liittyä ryhmään ja toimia ryhmän
mukana. Sen sijaan yhteiskuntatieteissä – aivan erityisesti johtamistieteissä –
myös tutkimuksen tekemiseen autonomisesti motivoituneen tutkijan tulee
pohdiskella, antaako ryhmä parempia edellytyksiä saavutuksille kuin tekemällä
itse (vrt. Tasa, Tagger & Seitjts 2007). Vähemmistö tutkijoista toimii tiimeissä,
joskaan en ole saanut selville, mikä johtuu yksilön omasta halusta ja mikä
ympäristön rajoituksista tai kulttuuripaineista.
3.7 Luovuutta tukevat interventiot
Luonnostaan luomattoman ryhmän luova toiminta eli väkiluovuus vaatii johtajalta
aktiivisempaa otetta. Usein luovuutta haetaan erilaisten interventioiden avulla.
Luovuusinterventioita on esitelty runsaasti pragmaattisessa kirjallisuudessa (Esi-
merkiksi Harisalo 2011). Monet ovat muunnelmia perinteisestä aivoriihestä
sopivasti fasilitoituna. En niitä käsittele tässä työssä, kunhan vaan totean, että
hyvin suunniteltu aivoriihi tai muu interventio todellakin voi kannustaa
luovuuteen ja tuottaa merkittäviä ideoita, mutta vain hyvin johdettuna (Isaksen &
Gaulin 2005, Paulus 2005, ).
Tuotekehitys- ja innovaatiokirjallisuudessa käsitellään erilaisia innovaa-
tioihin, tiimityöhön ja tuottavaan organisaatiokulttuuriin liittyviä työkaluja, kuten
TQM, Lean, 6σ tai scrum. Osa näistä yhdistetään ”tiedon luomiseen”
(knowledge creation) (Nonaka & Takeuchi 1995), joka viittaa yksilön ja tiimin
osaamisen rakentamiseen uuden ja vanhan tiedon muuntuessa sosiaalisissa
prosesseissa, osa muihin lähtökohtiin. En käsittele näitä tarkemmin, enkä ota
kantaa, missä määrin ne ylipäätään kuuluvat väkiluovuuteen. Näihin liittyy paljon
strukturoituja piirteitä, joita voidaan pitää pikemmin tuotteen ja tuotantoprosessien
systemaattisen optimoinnin kuin radikaalisti uutta luovan innovoinnin piiriin kuu-
luvana. Ainakaan ne eivät liity tieteellisen tutkimuksen tekemiseen ja johtamiseen.
Heteronomisesti luovien työntekijöiden luovuutta voi provosoida
strukturoiduilla interventioilla, kuten aivoriihellä. Aivoriihi (brainstorming) on
alun perin Alex Osbornin (1953) 1930-luvulla luoma pragmaattinen malli. Nimi
56
keksittiin vuonna 1938 (Osborn 1962, s. 151). Mainostoimistossa työskennellyt
Osborn loi mallinsa pitkälti käytännön kokemusten pohjalta. Sternberg ja Lubart
(1999) leimasivat mallin vahingolliseksi (damaging) luovuuden tieteelliselle
tutkimukselle, koska Osbornia ei heidän mukaansa kiinnostanut taustalla olevien
psykologisten ideoiden ymmärtäminen tai validointi. Kritiikki on kuitenkin varsin
kohtuutonta, vaikka Osbornin kirja ei täytä akateemisen monografian muoto-
vaatimuksia, mutta tuolloin 30-50-luvulla psykologia ei muutenkaan ollut
kehittynyt nykyisten mittapuiden mukaiseksi tieteeksi. Teos oli kuitenkin hyvin
vaikuttava ja toiset ottivat testaamisen vastuulleen (Meadow, Parnes & Reese
1959).
Aivoriihi perustuu ideoiden strukturoituun keksimiseen ja kritiikin
lykkäykseen. Kritiikin lykkäys voi tuottaa jopa 90 % lisää ideoita (Osborn 1963,
Meadow, Parnes & Reese 1959). Ideoiden määrän lisääminen lisää myös
laadukkaiden ideoiden määrää (Mullen, Johnson & Salas 1991).
Termi on kovasti väärinkäytetty ja kulutettu jo 1950-luvulta alkaen
(Osborn 1963). Mitä tahansa pohdintakokousta saatetaan sanoa aivoriiheksi.
Kuitenkin Osbornin alkuperäinen käsite oli hyvin tarkasti määritelty toiminta-
malli, jolla oli selkeä pragmaattinen perusta.
Aivoriihien toimintaa on tutkittu paljon, muun muassa vertaamalla ryhmää
yksilölliseen toimintaan. Tulokset hämmentävät osin. Muun muassa Diehl ja
Stroebe (1991), de Bono (1995) ja Nickerson (1999) päätyivät tuloksiin, että
ryhmässä ihmiset tuottavat vähemmän ideoita kuin yksinään. He väittivät, että
aivoriihiä ei saisi käyttää ideoiden synnyttämiseen, mille aivoriihiä puolustelleet
Isaksen ja Gaulin (2005) antoivat leiman ”misguided conclusion”. Viime aikoina
Paulus (esim. 2008) on tutkinut paljon aivoriihiä, tosin viittaamatta alkuperäisiin
töihin.
Aivoriihiä vaivaavat monet tyypilliset ryhmäkäyttäytymisen piirteet, kuten
vapaamatkustus, sosiaalinen laiskottelu ja suorituksen tasoittaminen toisten
oletetulle tasolle (Karau & Williams 1993). Nämä aiheuttavat synergiakatoa
(Latané, Williams & Harkins 1979). Tavallisessa aivoriihityössä vain yksi puhuu
kerrallaan eivätkä muut saa ilmaista itseään samanaikaisesti (Diehl & Stroebe
1987). Ihmiset kuitenkin ajattelevat useampia asioita kuin ehtivät kertoa (Osborn
1953). Ongelma kasvaa suurissa ryhmissä. Tyypillisesti harvat rohkeat,
57
ekstravertit ihmiset dominoivat keskustelua, erityisesti varhaisessa vaiheessa
(Vroom, Grant & Cotton 1969).
Pullonkaulaksi voi tulla ideoiden arviointi ja valinta: aivoriihissä tuhlataan
paljon ideoita, koska ryhmät valitsevat mieluiten käyttökelpoisia ja ymmärrettäviä
ideoita, peläten uutuutta (Müller, Melwani & Goncalo 2012). Usein osanottajat
menevät mukaan hallitsevaan ideaan (Isaksen & Gaulin 2005).
Isaksen ja Gaulin (2005) väittävät, että hyvin moni aivoriihiä koskevista
tutkimuksista on unohtanut alkuperäisen Osbornin mallin ja tutkii oikeasti jotain
ihan muuta ryhmäkäyttäytymistä. Monet tutkivat keinotekoisia, lähes johtamatto-
mia ryhmiä, kun alkuperäinen aivoriihimalli korosti vahvaa fasilitointia, jäsenten
kokemusta sekä oleellista sidosta tehtävään ja tuloksiin (Sutton & Hardagon
1996). Offner, Kramer ja Winter (1996) totesivat tutkimuksissaan, että koulutettu
fasilitaattori vaikutti merkittävästi ideatuotantoon. Oxley, Dzindolet ja Paulus
(1996) saivat samoja tuloksia. Isaksen ja Gaulin (2005) totesivat, että hyvin
johdettu aivoriihi voi tuottaa jopa seitsemän kertaa enemmän tuloksia kuin
johtamaton.
Treffinger, Selby ja Isaksen (2008) (alkup Isaksen & Gevens) väittävät,
että aivoriihen onnistuminen riippuu osanottajien persoonallisuuksista. Heidän
mukaansa aivoriihi toimii paremmin etsijä (explorer) kuin kehittäjä (developer)
tyyppisille ihmisille. Goncalon ja Duguidin (2012) tutkimuksesta voisi päätellä,
että strukturoitu aivoriihi häiritsee autonomisesti luovien ajatustoimintaa, koska
sellainen loukkaa heidän vapauttaan, kun taas heteronomisesti luoville sopivasti
fasilitoidun aivoriihen tuoma rakenne tuottaa luovuutta. Kokemusteni mukaan
tutkijoiden idea- ja suunnittelupalaverit etenevät aina spontaanin kaoottisesti,
eivätkä aina kovin tuottavasti, koska keskustelu karkaa väärille urille.
Myös jäsenten kokemus ja osaaminen aivoriihestä parantaa tuloksia. Jopa
lyhyt 5 minuutin briiffaus vaikuttaa ratkaisevasti tuloksiin (Smith 1993). Aivo-
riihen aikana saadaan lisää ja parempia ideoita, kun annetaan riittävästi aikaa, niin
ideoimiseen (Basadur & Thompson 1986) kuin tutustumiseen (Zaguna, Willis &
MacKinnon 1966), vältetään sekoittavan materiaalin antamista (Putman & Paulus
2009), jaetaan tehtävä osatehtäviin, keskitytään yhteen kategoriaan kerrallaan
(Coskun, Paulus, Brown & Sherwook 2000) ja pidetään pieniä taukoja sopivissa
58
väleissä (Paulus, Nakui, Putman & Brown 2006). Kohn, Paulus ja Choi (2011)
korostavat, että ratkaisuja pitää pysähtyä miettimään ja iteroimaan.
Edellä mainitut parannusehdotukset eivät sellaisenaan tuo ratkaisua yksilö-
ja ryhmäluovuuden väliseen dilemmaan. Moni mainituista ryhmän luovuutta
edistävistä keinoista – kuten koulutus ja päämäärien asettelu – parantavat myös
yksilöluovuutta (Paulus et al 2012).
Jatkuvasti toimiva tiimi ei välttämättä tarvitse kertaluonteista interventiota.
Aivoriihistä voidaan kuitenkin omaksua menetelmiä jatkuvan ideoinnin
perustaksi. Kestoriihi antaa mahdollisuuksia miettiä ratkaisuja perusteellisemmin
sekä iteroida niitä moneen kertaan. Paulus (2013) arvelee, että ideoinnin
aloittaminen yksilötyönä vaikuttaa positiivisesti ryhmän luovuuteen.
Hemlinin ja Olsonin (2011) työ paljasti ryhmän koordinoinnin
merkityksen. Perinteiset strukturoidut seminaarit ja kokoukset eivät yllytä mieli-
kuvitusta eivätkä synnytä luovia prosesseja liiallisen muodollisuutensa vuoksi.
Johtajan aloitteesta toteutetut epämuodollisemmat tapaamiset sen sijaan voivat
vapauttaa ryhmän luovuutta paljon paremmin.
Aivoriihityyppisten ryhmäinterventioiden merkitys ulottuu ohi välittömien
luovuustavoitteiden. Ne luovat osaltaan tiimihenkeä ja identifioivat ihmisiä
tiimiinsä. Juuri sellainen voi edesauttaa ulkoperäisten tavoitteiden kuten
luovuuden integroitumista autonomiseen motivaatioon itseohjausteorian mukaan.
Sellainen voi luoda yhteistä identiteettiä, mikä edistää johtajuutta identiteetti-
johtamisteorian mukaan. Riittävän tavoitteellinen mutta vapaamuotoinen tilaisuus
auttaa uutta jäsentä tai ulkoa tulevaa johtajaa oppimaan ryhmän arvoja. Aivoriihet
nimenomaisesti sekä korostavat ja kehittävät yksilöiden pätevyyden tunnetta että
luovat yhteenkuuluvuutta. Jos interventio loukkaa osallistujien autonomiaa taikka
oikeudenmukaisuuden tunnetta, ei se välttämättä saavuta tavoitteitaan. Nämä
vaatimukset saattavat tuottaa ristiriitaa: joskus joku ei haluaisi osallistua koko
tapahtumaan, mutta toiset kokevat epäoikeudenmukaisena, jos yksi vapautetaan.
Intuitiivisesti voisi olettaa, että tavoitteisiin liittyvät ryhmätehtävät
tuottavat yhteistä identiteettiä vähintään yhtä hyvin kuin sosiaaliset toiminta-
tapahtumat, mutta sitovat muodostuvaa identiteettiä vahvemmin organisaation
tavoitteisiin ja tiimin missioon.
59
3.8 Tiimin ilmapiiri
Organisaation, tiimin tai työryhmän ilmapiirillä (climate) (Lewin 1951) voidaan
tarkoittaa joukkoa työntekijöiden suoraan tai epäsuoraan kokemia työympäristön
ominaisuuksia, jotka vaikuttavat heidän käyttäytymiseensä (Ivanevich, Konopaske
& Matteson 2005). Se sisältää sekä deskriptiivisiä että normatiivisia piirteitä ja
osoittain määrittelee vallitseva etiikkaa. Schneider (1990) määrittelee ilmapiirin
työntekijöiden kokemukseksi tapahtumista, käytännöistä, menetelmistä ja
käyttäytymistavoista, joita palkitaan, tuetaan ja odotetaan. Ilmapiiri liittyy
tyypillisesti työyksikköön ja tiimiin, kun taas kulttuuri liittyy organisaatioon tai
ammattialaan. Kulttuuri sisältää arvoja, uskomuksia ja perinteistä eli se tarkoittaa
pitkälti metauskomusta eli uskomuksia toisten uskomuksista. Ilmapiiri rakentuu
kulttuurien päälle (vrt Ehrhart et al 2014). Saman organisaation ja saman ammatti-
kulttuurin alla toimivissa ryhmissä voi vallita hyvin erilaisia ilmapiirejä, jotka
johtavat erilaiseen tuottavuuteen (Edmondson 1999)
Luovuutta tavoittelevat tutkimusyksiköt hyötyvät luovuutta tukevasta
ilmapiiristä. Hülshegerin ja kumppaneiden (2009) mukaan vahvimmin innovaa-
tioihin vaikuttavat ilmapiiritekijät visio, tehtäväsuuntautuneisuus ja ulkoinen
viestintä. Niitä tukee, kun ryhmä selvittää yhteisen vision, mission tai perus-
tehtävän ja sitoutuu siihen (West & Sacramento 2012). Pinto ja Prescott (1987)
totesivat, että hyvin ilmaistu missio oli ainoa tekijä, joka ennusti onnistumista
kaikissa innovaation vaiheissa. Kokemusperäisesti yhteisen mission väitetään
luovan ryhmähenkeä (Vesala 2014, 153). Leikkisyys ja huumori edistävät yleensä
luovuutta (Isaksen 2017, 137). Huumorin laatu välittää vaikutusta: positiivinen,
yhdistävä ja itsenostava huumori nostaa luovuutta, mutta paha, ilkeämielinen,
kiusaava tai itsevähättelevä laskee (Lang & Lee 2000, Romero & Crothirds 2006).
Çokpekin ja Knudsen (2012) toteavat, että luovuuden kannalta paras ilma-
piiri riippuu organisaatiosta. He totesivat muun muassa, että pienyrityksissä työn-
tekijöiden vapaus ei tuota luovuutta, koska näissä ei yleensä ole luovuus-
motivoituneita tutkijatyyppejä. Tätä ei pidä yleistää liikaa, koska se voi johtua
vain epäonnistuneista rekrytoinneista tai huonosta johtamisesta.
Edmondson (1999) määritteli käsitteen psykologinen turvallisuus. Se
tarkoittaa uskoa, että yksilö ei joudu loukatuksi, torjutuksi tai nolatuksi. Psyko-
60
logisesti turvallisessa työympäristössä ihmiset uskovat, että heidän sallitaan
näyttää heikkouksia, erehtyä ja pyytää apua ilman, että heitä rangaistaan tai
pidetään huonompina (Edmondson & Roloff 2009). Psykologista turvallisuutta
kuvaa keskinäinen luottamus ja kunnioitus sekä ilmapiiri, jossa kaikki voivat olla
omana itsenään.
Vastaavasti Dollard (2007) määritteli käsitteen psykososiaalinen turvalli-
suusilmapiiri, joka viittaa vapauteen stressistä, kiusaamisesta ja muista psyko-
logisista haitoista ja loukkauksista erityisesti tiimitasolla. Psykososiaalista
turvallisuusilmapiiriä pidetään psykologisen turvallisuuden edellytyksenä (Hall,
Dollard & Coward 2010).
Psykologinen turvallisuus rohkaisee aloitteellisuuteen ja helpottaa inno-
vaatioiden toteuttamista (Burke, Stagl, Salas, Pierc & Kendall 2006, Edmondson
2004). Se liittyy myös tiimin jäsenten haluun vapaasti keskustella (Salas, Sims &
Burke 2005). Jehn (1995) havaitsi, että suorituskykyisimpien ryhmien jäsenet
eivät pelänneet esittää ideoitaan, ajatuksiaan ja mielipiteitään. Vastaavasti psyko-
logiset uhat ja turvattomuuden tunne johtavat defensiiviseen suuntautumiseen ja
laskevat luovuutta ja innovaatioita (Nicholson & West 1988, West & Richter
2008). Psykologisen turvallisuuden on todettu olevan merkittävässä suhteessa
firman tuottavuuteen (Baer & Frese 2003). Sitä pidetään erityisen tärkeänä
muutosten toteuttamisessa (Schein & Bennis 1965, Schein 1985, 298-299).
Psykologinen turvallisuus vaikuttaa ryhmän toimintaan erityisesti ryhmän
oppimisen kautta (Edmondson & Lei 2014). Psykologisesti turvallisessa ilma-
piirissä jäsenet voivat turvallisesti vaihtaa tietoja ja muuttaa käsityksiään (Collins
& Smith 2006, Siemsen et al 2009). Psykologinen turvallisuus vähentää puolus-
tuksellisuutta ja oppimisahdistusta yksilöiden vastaanottaessa aiempien käsitysten
ja toiveiden vastaista tietoa (Schein 1993). Eritoten psykologinen turvallisuus
mahdollistaa virheistä oppimisen.
Psykologisen turvallisuuden puute, haavoittuvuus, sosiaalinen epävarmuus
ja tiedollinen asymmetria voivat johtaa laumautumiskäyttäytymiseen. Silloin
ryhmän jäsenet pyrkivät maastoutumaan lauman keskelle ja käyttäytymään toisten
tavoin välttääkseen itselle koituvan harmin ja minimoidakseen riskit (Rook 2006,
Rafaat, Chater & Frith 2009). Sellainen romahduttaa luovuuden ja laskee
sitoutumista ja vastuunkantoa (Javed et al 2018).
61
Tjosvold (1988) väittää, että onnistunut diversiteetin ja konfliktin hallinta
luo psykologista turvallisuutta. Ilman konflikteja työntekijät eivät pysty turvalli-
suutta löytämään (West & Richter 2008). Liika turvallisuus voi kuitenkin edistää
konflikteja ja laiskottelua (Paulus et al 2012). Pisano (2018) korostaa, että
opettavien virheiden sietäminen ei tarkoita epäpätevyyden saati laiskuuden
sietämistä, vaan vaatii erottamaan kelvottomat työntekijät.
Konfliktit voidaan jakaa suhde- ja tehtäväkonflikteihin taikka emotionaa-
lisiin ja kognitiivisiin konflikteihin. Emotionaalinen konflikti liittyy henkilö-
kohtaisiin arvoihin, makuihin ja tyyleihin, kun taas kognitiivinen konflikti
koskettaa resurssienjakoa, työmenetelmiä ja sen sellaista (Desilviya, Somech &
Lidgoster 2010). Sovittamaton kognitiivinen konflikti voi kärjistyä emotionaali-
seksi (Ensley, Pearson & Amason 2002, Jehn, Greer, Levine & Szulanski 2008).
Emotionaalinen konflikti kaventaa huomiota, jäykistää ajattelua ja vähentää
kognitiivista joustavuutta (Carnevale & Prebst 1998, Hülsheger et al 2009).
Matala kognitiivinen konflikti liittyy passiivisuuteen, tiedon hylkäämiseen
ja alhaiseen suoritustasoon (De Dreu 2006). Keskikova konflikti liittyy avoimeen
ideoiden vaihtoon, vaihtoehtojen objektiiviseen arviointiin (Ensley et al 2002).
Korkea tehtäväkonflikti liittyy kognitiiviseen ylikuormitukseen, kielteisiin
tunteisiin ja yhteisen päämäärän kadottamiseen (De Dreu 2006,Fahr et al 2010,
Xie et al 2014). Siten keskikova kognitiivinen konflikti liittyisi korkeimpaan
luovuuteen. Korrelaatio ei kuitenkaan välttämättä tarkoita kausaatiota, koska
tiimin innovatiivisuus voi laskea konflikteja (Petersen & Behfar 2003, De Clerq et
al 2009). (Hu et al 2016, Isaksen 2017)
Psykologisesta turvallisuudesta on tehty turhan vähän kokeellista
tutkimusta. Samaa asiaa on kuitenkin käsitelty toisissa yhteyksissä toisilla nimillä,
viitaten luottamukseen ja kunnioitukseen. Tässä työssäni olen käsitellyt
luottamusta dyadisena ilmiönä, siinä missä psykologisen turvallisuuden käsite
liittyy ryhmäilmiöihin.
Luomalla luovuutta, psykologista turvallisuutta ja innostusta tukevaa ilma-
piiriä johtaja luo kestävää tuloksellisuutta ryhmään. Sen tulokset kestävät yli
johtajan hallintokauden ja vaikuttavat positiivisesti tai negatiivisesti myös
seuraavan johtajan onnistumiseen. Johtajan onnistumista voitaisiin osaltaan
kuvata sillä, kuinka helposti hänen seuraajansa selviää johtamiskautensa alusta.
62
3.9 Yhteenvetoa
Johtajan toiminta vaikuttaa työntekijän luovuuteen merkittävästi. Yleensä huono
johtajuus tuhoaa luovuutta enemmän kuin hyvä johtajuus sitä tuottaa. Valitettavan
usein reaaliympäristöissä estetään työntekijöitä käyttämästä luovia kykyjään.
Luovan ja innovatiivisen työn johtajalta vaaditaan sekä järjestelmällistä että
luovaa ajattelua, mikä vaatii muuntutuvuutta.
Luovaa ajattelua saadaan jo pelkästään antamalla ihmisille lupa ajatella
luovasti. Käytännössä se tarkoittaa ennen kaikkea luovuuden esteiden poistamista.
Erityisesti luovuutta edistetään sopivan kokoisilla ja luovasti muotoilluilla
haasteilla, jotka provosoivat ajattelua, mutta eivät lannista. Positiivinen kannustus
ja rakentava palaute nostavat luovuustasoa, kuten myös eksplisiittiset luovuus-
tavoitteet. Luovien työtovereiden seura, luova esimies ja luovuutta tukevat vihjeet
rohkaisevat luovuuteen. Luovuuden kohottaminen voi vaatia aikaa, jotta työn-
tekijät saavat riittävästi rohkeutta ja uskoa itseensä. Johtaja voi kohottaa luovuutta
osoittamalla uteliaisuutta, kuuntelemalla työntekijöitä ja kannustamalla
kaikenlaiseen tiedonvaihtoon.
Pyrittäessä korkeaan luovuuteen on hyväksyttävä epäonnistumisen
mahdollisuus. Epäonnistumisista rankaiseminen estää luovuutta rankasti, kuten
myös muu tuomitseva kritiikki.
Saadakseen tehokasta ja tuottavaa innovointia esimiehen tulee kuitenkin
pystyä myös hylkäämään kelvottomat ideat, jotta resurssit voidaan keskittää
lupaavimpiin ideoihin. Oikean tasapainon löytäminen I ja II tyypin valinta-
virheiden välille vaatii kokemusta ja täsmäosaamista. Käytännössä reaali-
organisaatiot hylkäävät liikaa hyviä ideoita ja valitsevat huonoja, koska ne ovat
totuttuja ja tavanomaisia.
Luovaa yhteistyötä voidaan edistää yhdistelemällä yksilö-, pari- ja ryhmä-
töitä sekä pitämällä vaihtelevia ideapalavereja ja aivoriihiä. Tiimin luovuusinter-
ventioilla pyritään ideoiden lisäksi yhteisen identiteetin luomiseen. Hyvä inter-
ventio tukee pätevyyden ja yhteenkuuluvaisuuden tarpeiden täyttämistä,
loukkaamatta autonomian ja oikeudenmukaisuuden tarpeita. Onnistunut inter-
ventio tuottaa identifioitua motivaatiota.
63
Määrittelin väkiluovuudeksi heteronomisesti luovien yksilöiden johdetun
yhteistoiminnan kautta syntyvän luovan työn. En löytänyt tälle yhtä yhtenäistä
teoriaa, mutta teoriat ennustavat joitain seurauksia. Heteronomisesti luovien
ihmisten johtaminen luovaan työhön vaatii selkeämpiä rakenteita sekä hierarkki-
sempaa johtamisotetta kuin autonomisesti luovien johtaminen.
Monimutkaisemmat tehtävät tarvitsevat monialaisia tiimejä. Tyypilliseen
tiimiin kuuluu 3-7 asiantuntijaa, jolloin tiimi ei tarvitse sisäistä rakennetta. Tätä
suurempi ryhmä ei enää toimi tiiminomaisesti vaan vaatii muodollisempaa
johtamista ja hierarkiaa.
Optimaalisessa tiimissä jäsenet täydentävät toisiaan tiedoiltaan, suhteiltaan
ja ajattelutavoiltaan, myös hiljaiselta tiedolta. Erityisesti luovien läpimurtotulosten
todennäköisyys riippuu voimakkaasti tiimin toiminnallisesta ja kognitiivisesta
diversiteetistä. Optimaalisen diversiteetin määrä riippuu ryhmän tavoitteista sekä
johtajan kyvyistä ja myös jäsenten kyvystä sietää erilaisuutta. Yksinkertaisissa tai
kiireellisissä tehtävissä homogeeninen tiimi toimii varmimmin ja nopeimmin.
Liian heterogeeninen ryhmä ei saavuta riittävää keskinäistä luottamusta. Koulutus
parantaa erilaisuuden sietämistä ja hyödyntämistä. Jäsenten erilaiset ulkosuhteet
edesauttavat monisuuntaista tiedonkulkua ja uusien näkökulmien löytämistä
vaarantamatta yhteistyötä.
Minkä tahansa ryhmän tai tiimin luovuustaso riippuu siinä vallitsevasta
ilmapiiristä. Eniten luovuuteen vaikuttaa ryhmässä vallitseva psykologinen
turvallisuus. Psykologisesti turvallisessa ympäristössä yksilö voi esittää uusia
ideoita tai kritisoida vanhoja tarvitsematta pelätä joutuvansa nolatuksi sen vuoksi.
Psykologisesti turvallisen ilmapiirin luominen ja ylläpitäminen kuuluu ryhmän
johtamisen tärkeimpiin tehtäviin.
Liiallinen koheesio voi kuitenkin tuottaa inertiaa ja sulkeutuneisuutta. Sitä
estää, jos tiimi vaalii avoimia yhteyksiä ulkomaailmaan, mikä myös lisää luovien
tulosten todennäköisyyttä. Tehokas tiimi ylläpitää positiivista tunnetilaa ja
riittävää luovaa hankausta sortumatta riitelyyn. Tiimin jäsenten tiimityötaidot
vaikuttavat merkittävästi tiimin onnistumiseen, erityisesti kyky sietää ja
hyödyntää toisten erilaisia ajatuksia.
64
Tavoitteiden kirkastaminen vetävällä visiolla terästää luovaa ajattelua.
Visio ilmaisee tavoitteen riittävän ymmärrettävästi ja innostavasti mutta sopivan
väljästi, jättäen tilaa luovalle ajattelulle. Abstrakti visio motivoi konkreettista
tavoitetta paremmin, kun johtaja tai tavoite on työntekijälle etäisempi.
Yhdessä luotu missio antaa työlle merkityksen. Missio liittää tavoitteen
osaksi ryhmän ja sen jäsenten identiteettiä. Yhteiset onnistumiset kohottavat
ryhmän yhteistä identiteettiä. Johtaja tukee luovuutta ja yhteistyötä edistämällä
niitä tukevien arvojen ja normien omaksumista ja torjumalla luovuuskielteisten ja
yksilökeskeisten arvojen soluttautumista.
65
4 Identiteetin merkitys ja identiteetin johtaminen
4.1 Identiteetin käsite ja näkemyksiä
Ennen kuin ryhdyn käsittelemään ryhmän valtasuhteita, tarkastelen yksilöiden
rooleja ryhmässä. Ihminen määrittelee itseään suhteessa viiteryhmiin.
Symbolisen interaktionismin identiteettiteorian mukaan identiteetin ytimen
muodostaa yksilön itsensä luokittelu roolin mukaan (Stets & Burke 2000, Stryker
1980). Rooli määräytyy yksilön ja ryhmän vuorovaikutusten kautta osin sen vasta-
roolien mukaan. Rooliin liittyy odotuksia roolin mukaisesta käyttäytymisestä sekä
yksilön uskomuksia toisten odotuksista. Ne voivat olla ristiriitaisiakin: esi-
merkiksi moni johtajaksi päätynyt kuvittelee, että johtajalta odotetaan kovuutta ja
tämän kuvitellun odotuksen täyttäminen voikin johtaa epäonnistumiseen
johtajuudessa.
Stets ja Burke (2000) väittävät, että itsearvostus, itsetehokkuus ja itse-
konsistenssi motivoivat ryhmiin ja rooleihin viittaavat identiteetit. Ihmiset
luokittelevat itseään täyttääkseen sekä arvokkuuden tarpeita että tunteakseen
itsensä pystyviksi ja tehokkaiksi. Ryhmänpohjainen identiteetti ei kuitenkaan
nouse vain omasta käsityksestä sen jäsenyydestä vaan myös ryhmän antamasta
hyväksynnästä jäsenyydelle.
Marcian (1966, 2007) ego-identiteetti-paradigma pyrkii selittämään
identiteetin kypsyyttä ihmisillä. Se sisältää kaksi ulottuvuutta, sitoutumisen ja
etsimisen. Näiden pohjalta voidaan erottaa neljä vaihetta: Epäselvän identiteetin
vaiheessa yksilö ei ole käynyt läpi etsintävaihetta, eikä sitoutunut mihinkään.
Identiteetin etsintävaiheessa yksilö kokeilee vaihtoehtoja ja etsii identiteettiä,
mutta ei ole sitoutunut valintoihin. Identiteetin lainannut yksilö ei ole käynyt läpi
etsintävaihetta, vaan on sitoutunut johonkin vaihtoehtoon ulkoisen roolimallin
mukaisesti, kokeilematta muita. Identiteetin saavuttaneet yksilöt ovat käyneet läpi
etsintävaiheen ja ovat sitoutuneet valintoihinsa.
Marcian (1996) teorian käsitteet eivät suoraan vertaudu itseohjausteorian
käsitteisiin vaikka vähän muistuttavatkin sinne päin. Identiteetin saavuttanut
vastaa pitkälti integroitua identiteettiä ja identiteetin laina lähinnä introjektoitua
66
identiteettiä. Kummassakin teoriassa syvimmän tason saavuttaminen edellyttää
rauhallista pohdintaa ja vapaata, omaehtoista päätöksentekoa.
Marcia (1996, 2007) tarkasteli muun muassa poliittisen, uskonnollisen ja
ammatillisen identiteetin kehitystä. Ihmisen tilanne voi vaihdella elämän aikana ja
hän voi kadottaa kertaalleen saavuttamansa identiteetin identiteettikriisin jälkeen.
Epäselvän moraalisen identiteetin vaiheessa yksilö ei ole sitoutunut koherentisti
arvoihin. Identiteetin lainanneet voivat omaksua ulkoiset arvot ja vaatimukset
kyseenalaistamatta. Etsintävaiheessa yksilö aktiivisesti etsii henkilökohtaisia
arvoja, joita haluavat soveltaa kohdatessaan ristiriitoja, kuten moraalisia
kysymyksiä töissä. Siihen voi kuulua vallitsevien arvojen kritisointi ja kyseena-
laistaminen. Identiteetin saavuttaneet ovat integroineet arvot itseensä ja soveltavat
niitä omissa toimissaan. He pystyvät toimimaan joustavimmin muuttuvissa
tilanteissa (Schwartz et al 2013).
Luoviin ammatteihin kuuluu yleisesti ja tutkijan ammattiin erityisesti
erittäin vahva ammatti-identiteetti. Tutkijat valikoituvat alalle oman kiinnostuksen
vuoksi, investoivat oppimiseen valtavasti ja sosialisoituvat alan kulttuuriin.
Ammatti-identiteettiin kuuluu ammatillisen toimialueen varjeleminen, legitimointi
ja monopolisointi, millä erotetaan asiantuntijat maallikoista sekä eri alojen asian-
tuntijat toisistaan (Abbott 1988, viit. Lifshitz-Assaf 2018). Vahva identiteetti
yhdistää sisäryhmää, mutta eristää ulkoryhmistä. Tilanteesta riippuu, kuinka
suppeasti sisäryhmä käsitetään.
Tutkijan ammatti-identiteetti aiheuttaa myös kielteisiä vaikutuksia
organisaation innovaatiopotentiaalille. Vahva identiteetti luo rajoja ja haittaa
tiedonvaihtoa rajojen yli, koska ulkoryhmän ideoihin suhtaudutaan vähätellen.
Erityisesti tutkijat haluavat ratkaista ongelmia sen sijaan, että etsivät ratkaisuja.
Paras ratkaisu saattaa kuitenkin löytyä toisaalta, mikä ei tuota samaa keksimisen
iloa eikä keksimisestä koituvaa itsearvostusta. Usein ulkoinenkin arvostus ja
palkitseminen voivat riippua siitä, kuka mitäkin keksii. (Lifshitz-Assaf 2018)
4.2 Sosiaalinen vaikutusvalta ryhmässä
Ryhmän jäsenten sosiaaliseen vaikutusvaltaan ryhmän sisällä vaikuttaa kunkin
prototyyppisyys suhteessa ryhmään. Prototyyppinen jäsen edustaa ryhmän arvoja,
jotka usein jopa määrittävät ryhmää. Prototyyppisyys ei välttämättä tarkoita
67
keskinkertaisuutta tai keskimääräisyyttä arvojen suhteen, vaan pikemmin
idealisaatiota, joka voi viitata myös muita parempaan onnistumiseen alalla, joka
ryhmän identiteettiä määrittää (Steffens et al 2014). Vahvasti ryhmään
identifioituva jäsen kokee prototyypin mallina itselleen.
Johtajuuden sosiaalisen identiteetin teorian (Hogg 2001, Hogg & van
Knippenberg 2003) mukaan ryhmän johtaja saa sitä enemmän tukea seuraajiltaan,
mitä paremmin hänet koetaan ryhmän prototyyppiseksi edustajaksi (Turner 2005).
Tämä pätee sekä sisältä nousseille että ulkoa asetetuille johtajille. Ryhmän jäsenen
interpersoonallinen identifioituminen suoraan johtajaan antaa johtajalle henkilö-
kohtaista vaikutusvaltaa (Kark, Shamir & Chen 2003), jota voidaan karismaksi
kutsua. Johtajan vaikutusvalta riippuu siten suuresti ryhmän jäsenten identiteetti-
rakenteista. Johtaja voi käyttää sosiaalista vaikutusvaltaa ryhmään identifioitu-
neihin jäseniin. Tarkastelen tässä pykälässä johtajan yhteensopivuutta ryhmään ja
sen vaikutusta johtajuudelle.
Johtajien erottuminen ulkoryhmistä koetaan erityisen tärkeäksi, jos juuri
ero tiettyyn ulkoryhmään määrittelee ryhmää. Ero ulkoryhmään määrittää meta-
kontrastin (Haslam et al 2011, s 85), joka voidaan määritellä kaavalla
metakontrastisuhde=johtaja−ulkoryhmäjohtaja−sisäryhmä
,
missä ”–” siis tarkoittaa miinusmerkkiä. Ulkoryhmä voi tarkoittaa kaikkia muita
taikka tiettyä erityistä ryhmää, johon halutaan ottaa eroa, joskus jopa rasistis-
luonteisista syistä.
Kokeellisten tutkimusten (Hains, Hogg & Duck 1997) mukaan johtajan
prototyyppisyys sisäryhmään nähden kasvattaa johtamisen onnistumista enemmän
kuin yleinen johtajuuden stereotyyppisyys. Prototyyppisyys merkitsee sitä
enemmän, mitä vahvemmin jäsenet identifioituvat ryhmään (van Knippenberg
2011, Hogg 2001). Jos jäsenet eivät tunne merkittävää yhteistä identiteettiä, eivät
he paljon välitä johtajan prototyyppisyydestä. Prototyyppisyys itsessään riippuu
kontekstista: jossain tilanteessa tietty identiteetti voi tulla esiin toisenlaisten
identiteettien painuessa taustalle (Turner & Haslam 2001).
Molenberghs, Prochilo, Steffens, Tachen ja Haslam (2015) havaitsivat, että
sisäryhmään kuuluvan johtajan inspiroiva viesti ja ulkoryhmästä tulevan johtajan
68
ei-inspiroiva viesti kohottivat aivojen semanttisen tiedon käsittelyn alueiden
aktiivisuutta. Siten jaettu identiteetti vahvistaa inspiroivien johtajien viestintää.
Epävarmuus-identiteettiteorian (Hogg 2000, 2007, 2012) mukaan epä-
varmuus saa yksilöt identifioitumaan vahvemmin jopa matalan statuksen
ryhmään. Epävarmuuden aikana työntekijät tukevat johtajaa sitä enemmän, mitä
prototyyppisemmäksi tämän kokevat, mutta myös huonosti prototyppinen ehdokas
voi saada alaistensa tuen siinä tilanteessa, että työntekijät eivät voi valita
johtajaansa. Epävarmassa tilanteessa ihmiset kaipaavat rakennetta ja kuka tahansa
kelvollinen johtaja voi sitä antaa. Tuen saanti kuitenkin edellyttää, että johtajan
valinta tapahtuu luotettavalla ja proseduraalisesti oikeudenmukaisella tavalla.
(Rast, Gaffney, Hogg & Crisp 2012) Kriisitilanteessa kuitenkin visionaarinen
johtajuus vaikuttaa tiimiin identifioitumiseen ja emotionaalisen hädän säätelyyn
enemmän kuin prototyyppisyys (Halevy, Berson & Galinsky 2011).
Prototyyppisyys antaa johtajalle liikkumatilaa. Prototyyppinen johtaja saa
tehdä enemmän virheitä kuin ulkoryhmää edustava (Clessnen & van Knippengerg
2008) sekä voi osoittaa enemmän luovuutta, mikä muuten on vastoin johtajuuden
stereotyyppiä. Tutkimuksen mukaan jäsenet tukivat prototyyppistä johtajaa
riippumatta tämän onnistumisesta ryhmälle tärkeiden tavoitteiden saavuttami-
sessa, mutta ei-prototyyppistä johtajaa vain tämän onnistumisessa (Giessner, van
Knippenberg & Sleebos 2009).
Ulkoryhmän prototyyppisyys heikentää johtajan johtajuutta (Haslam et al
2011, 105). Ulkoryhmään assosioituva johtaja voi joutua ansaitsemaan
johtajuuden tavalla tai toisella, mikä voi vaatia jäsenten sopivaa palkitsemista
(Ellemers, de Gilder & Haslam 2004) tai itseuhrautuvuutta (van Knippenberg &
van Knippenberg 2005). Jos aika ei riitä luottamuksen rakentamiseen, ryhmää
johdetaan tehokkaimmin vaihtosuhteisiin perustuvalla transaktiojohtajuudella.
Hogg (2010) kuitenkin esittää, että ei-prototyyppinen johtaja voi menestyä
tilanteessa, jossa ryhmä vaatii muutosta selviytyäkseen. Tässäkin tilanteessa
johtajan on onnistuakseen osoitettava itseuhrautuvuutta. Johtajan toimeen
kuuluvat edut uhraava johtaja saa runsaasti arvovaltaa (Michener & Lawler 1975,
Wit & Wilke 1988).
Kokeellisten tutkimusten mukaan johtajan eriytyminen sisäryhmästä
vaikeuttaa johtamista. Aiemmin Stodgill (1948) ja Bass (1990) päättelivät, että
69
ryhmän älykkyystasoa älykkäämpi johtaja koetaan ulkopuoliseksi. Edellä
totesimme, että vajaat 20 % ryhmän keskiälykkyyttä korkeampi älykkyystaso
koettaisiin optimaalisimmaksi. Monitasoisessa organisaatiossa tämä pätee jossain
määrin kullekin tasolle erikseen, joten ylimmältä johtajalta edellytetään jo poik-
keuksellisen korkeaa älyä, mikä helposti etäännyttää hänet suoritusportaalta.
Haslam ja kumppanit (2011) muistuttavat johtaja-ansasta, eli valta
turmelee ja johtaja menettää sisäryhmän identiteettinsä etääntyessään alaistensa
arvoista. Erityisesti johdon ylipalkkaus vie johtajalta alaisten tuen (Haslam,
Brown, McCarty & Reynolds 1998), koska työntekijät eivät enää koe organisaa-
tiota omanaan. Pahasti johtajuutta turmelee, jos johtajan ylimääräiset peitellyt
palkkaedut paljastuvat yllättäen. Taloustieteissä on saatu ristiriitaisia tuloksia
johtajan palkan ja tuloksellisuuden suhteesta, mihin palaan myöhemmin.
Sekoittavia tekijöitä esiintyy liikaa kausaalisuhteiden selvittämiseksi.
Prototyyppisyyden vaikutus johtajan saamaan tukeen riippuu myös
alaisten henkilökohtaisista ominaisuuksista ja kulttuurista. Rast, Hogg ja Tomory
(2015) havaitsivat, että kognitiotarve vaikuttaa merkittävästi siten, että matalan
kognitiotarpeen yksilöt tukeutuvat prototyyppisyyteen erityisesti epävarmuudessa,
mutta korkean kognitiotarpeen yksilöt luottavat vähemmän heuristiikkaan. He
saattavat päättää johtajalle antamastaan tuesta rationaalisemman päättelyn
tuloksena, esimerkiksi johtajan pätevyyden tai hänen saamiensa tulosten
perusteella.
Tämän pohjalta voisi ennustaa, että tutkimusympäristössä johtajan
prototyyppisyys vaikuttaisi keskimääräistä vähemmän, koska
tutkijoilla on yleensä erittäin korkea kognitiotarve. En ole nähnyt
suoraan tätä tukevaa empiriaa.
Haslam, Powell ja Turner (2000) vertasivat empiirisesti johtajan proto-
tyyppisyyttä McGregorin (1960) johtajuusmalleihin. Kun johtajan ja alaisten arvot
poikkesivat, yksikössä vallitsi ulkoiseen kontrolliin perustuva X-teoria, mutta kun
johtaja ja työntekijät jakoivat samat arvot, siellä vallitsi itsekontrolliin ja itse-
ohjaavuuteen perustuva Y-teoria. Haslam ja kumppanit (2000) myös väittivät, että
itsetehostuksen ja itsetoteutuksen tarpeet korostuvat, kun henkilökohtainen identi-
teetti vallitsee, mutta sosiaalisen identiteetin vallitessa korostuvat yhteenkuuluvai-
suus, kunnioitus, vertaisten tunnustus sekä liittyminen ryhmän tavoitteisiin.
70
Välittävänä tekijänä pidetään luottamusta (Epitropaki, Kark, Mainemelis
& Lord 2019). Jäsenet uskovat, että mahdollisimman prototyyppinen henkilö
edistää ryhmän etuja parhaiten, mikä luo luottamusta (Abrams, Randsley de
Moura, Marques & Hutchison 2008, Giessner et sl 2009). Luottamus sisältää
kolme komponenttia: hyväntahtoisuus, integriteetti ja kyky (Mayer, Davis &
Schoorman 1995).
Prototyyppisen johtajan odotetaan edistävän ryhmän etuja (Giessner, van
Knippenberg & Sleebos 2009). Eräissä kokeissa on todettu, että ei-prototyyppiset
johtajat luontaisesti pyrkivät esiintymään kovina ryhmän puolustajina, tarkoituk-
sellisen näkyvästi (Van Kleef, Steinel, van Knippenberg, Hogg & Svensson 2007).
Ryhmän edut eivät välttämättä ole materiaalisia, vaan liittyvät ryhmän arvojen ja
normien edistämiseen, joten tuen saanti edellyttää ryhmän arvomaailman
tuntemista. Arvoista universaaleimmaksi on osoittautunut oikeudenmukaisuus.
Vaikutusvallan säilyttäminen vaatii, että johtaja ylläpitää sekä proseduraalista että
distributiivista oikeudenmukaisuutta ryhmän sisällä. Epäoikeudenmukaisuus sisä-
ryhmää kohtaan rapauttaa johtajuutta ankarasti, mutta ryhmä voi jopa odottaa
puolueellisuutta itseään kohtaan, vaikka se tarkoittaisi epäoikeudenmukaisuutta
ulkoryhmää kohtaan. (Haslam, Reicher & Platow 2011)
Racine (2015) tarkasteli johtajaksi nousseiden tutkijoiden ja insinöörien
näkemyksiä johtamisesta. Useimmat tutkituista nostettiin johtajaksi teknisten ja
tieteellisten ansioiden perustella eikä heillä ollut eikä heille annettu mitään
merkittävää opastusta ihmisten johtamiseen. Johtamisen haasteet tulivatkin heille
yllätyksenä ja heiltä vei aikaa oppia johtamisen inhimillinen puoli. Johtajat pitivät
kuitenkin tieteellis-teknistä osaamista ja identiteettiä välttämättömänä työlleen,
koska muuten he eivät olisi saaneet uskottavuutta ryhmässään. Smithin, Haslamin
ja Nielsenin (2017) tutkimuksen mukaan itsehallitun tutkimuskollaboraation
johtajuus nousi vuorovaikutuksilla, prosesseilla ja käytännöillä, joiden jäsenet
kokivat kehittävän ja edistävän ryhmän yhteisiä tavoitteita ja jaettua identiteettiä.
Jäsenten tausta ja kokemus toi legitimiteettiä, joka antoi johtajuutta epä-
varmuuteen, mutta koetun legitimiteetin puute heikensi johtajuutta.
Prototyyppisyys antaa jäsenelle vaikutusvaltaa merkittävästi enemmän
sosiaalisissa kuin tavoitteellisissa ryhmissä. Ehkä eniten se vaikuttaa poliittisissa
tai vakaumuksellisissa porukoissa. Työryhmissä kunkin jäsenen arvioitu toden-
71
näköisyys vaikuttaa annetun tai sovitun tavoitteen saavuttamiseen merkitsee
paljon enemmän kuin yhteisen identiteetin vaaliminen (Barretto & Hogg 2017).
Toki pitkään toimiva työryhmä voi muuttua sosiaaliseksi ryhmäksi, joka vaalii
itseään.
Prototyyppinen, ryhmäänsä identifioituva johtaja ei välttämättä hyödytä
organisaatiota parhaiten. Sellainen johtaja voi toimia pikemmin ryhmän
edustajana organisaatiossa kuin organisaation edustajana ryhmässä, painaen
organisaation ja projektin tavoitteet ryhmän mukavuuden taakse. Pahimmillaan
organisaatiosta tai yksiköstä itsestään tulee työntekijöiden etujärjestö, mikä voi
johtaa tarpeettomaan paisumiseen, mitä on havaittu erityisesti julkishallinnossa
(Paloheimo & Wiberg 2007). Sen sijaan yritykset palkkaavat mielellään
maineikkaita johtajia organisaation ulkopuolelta, vaikka se tulisi kalliiksi (Holm-
ström 2006). Ilmeisesti niiden omistajat ajattelevat, että johtajan identifioituminen
henkilöstöön tuottaa enemmän haittaa kuin henkilöstön identifioituminen
johtajaan, sikäli jos he sellaisia edes ajattelevat.
Myös Steffens ja Haslam (2017) huomauttavat, että sosiaalisesta
identifioitumisesta voi koitua haitallisia vaikutuksia. Yhtäältä ryhmän normit
voivat edistää epäterveellistä tai epäsosiaalista käyttäytymistä, toisaalta eri
elämänalueiden normit voivat olla ristiriitaisia. He eivät käsittele tätä ristiriitaa tai
sen ratkaisemista. Identifioituminen voi mennä överiksi, mikä aiheuttaa vihaa
ulkoryhmien jäseniä kohtaan, tuottaa turhaa kilpailua, vähentää tiedonvaihtoa ja
jäykistää toimintaa.
Myöhemmässä luvussa tarkastelen mitä keinoja johtaja voi käyttää, jos ei
sovi ryhmänsä identiteettiin. Toisessa luvussa tarkastelen identiteettien ristiriitoja.
4.3 Identiteetin johtajuus
Tarkastelen seuraavaksi eksplisiittisemmin identiteetin johtajuutta, joka perustuu
ryhmän identiteetin rakentamiseen, muokkaamiseen ja hyödyntämiseen. Edellä
totesimme, että erityisesti vapaaehtoisuuteen perustuvan ryhmän onnistunut
johtajuus edellyttää johtajan sopivan ryhmän prototyyppiin. Jos tiimin jäsenet
identifioituvat vahvasti yhteen ja kulttuuriinsa, he eivät hyväksy identiteetin
vastaista yksilöä johtajakseen. Ryhmä voi jopa valita keskuudestaan piilojohtajan,
joka voi vaivihkaa murtaa virallisen johtajan arvovaltaa. Tämä voi tapahtua hyvin
72
epämuodollisesti, suunnittelematta ja kenties kenenkään sitä tiedostamatta.
Johtajuuden saamattomuus vaikeuttaa erityisesti luovan työn johtamista, jossa
kovat keinot vain laskevat tuottavuutta.
Johtajan ei kuitenkaan tarvitse ottaa ryhmän identiteettiä annettuna.
Vallitseva identiteetti voi olla työn tavoitteiden suhteen kielteinen tai vastoin
organisaation tai johtajan omaa arvomaailmaa. Uudella heterogeenisella tiimillä
taas ei välttämättä ole yhteistä identiteettiä lainkaan, vaan se pitää luoda hallitusti
tai se muodostuu hallitsemattomasti heikoksi tai vahvaksi. (Haslam, Reicher &
Platow 2011, Haslam & Reicher 2016)
Sosiaalinen identiteetti vaikuttaa toimintaan ja tuloksiin. Empiiristen
tutkimusten mukaan organisaation tai ryhmän yhteinen identiteetti edistää
organisaation tuottavuutta ja työntekijöiden hyvinvointia. Identifioituminen työ-
paikkaan tai tiimiin vaikuttaa merkittävästi myös työelämän ulkoiseen kansalais-
käyttäytymiseen. (Steffens & Haslam 2017)
Haslam ja kumppanit (2011) näkevät johtajuuden sosiaalisen identiteetin
johtamisen prosessina. He määrittelevät identiteettijohtajuutta neljän kohdan
kautta:
1. (identity entrepreneurship) Johtaja tuottaa yhtenäisyyden tunnetta luomalla
ja määrittelemällä arvoja, normeja ja ihanteita. Hän saa jäsenet tuntemaan
kuuluvansa samaan ryhmään ja kasvattaa ryhmän koheesiutta.
2. (identity protypicality) Johtaja edustaa ryhmän ainutlaatuisia arvoja, jotka
määrittelevät ryhmän ja kertovat, mitä ryhmän jäsenyys merkitsee.
3. (identity advancement) Johtaja edistää ryhmän arvoja ja tarvittaessa
puolustaa niitä uhkia vastaan.
4. (identity impresarioship) Johtaja järjestää toimintoja, tapahtumia ja
rakenteita, jotka tukevat yhtenäisyyttä ja vahvistavat ryhmän olemassa-
oloa.
Steffens ja kumppanit (2014) määrittelivät näille neliulotteisen mittariston (ILI,
Identity Leadership Inventory). Mittariston puuttuminen on aiemmin vaikeuttanut
teorioiden, propositioiden ja hypoteesien validiointia.
73
Uuden identiteetin rakentaminen työryhmän tehtävänkuvan ja organisaa-
tion arvojen mukaisesti voi vaatia toimintaa ja identiteettiä tukevan rakenteen
luomisen. Sitä auttaa, jos johtaja esittää todellisuuden identiteetin mukaisena tai
muokkaa todellisuutta identiteetin mukaiseksi, jos mahdollista integriteettiä ja
arvoja rikkomatta. Tähän kuuluu visio, joka kertoo, keitä olemme ja mitä
arvostamme. Johtaja symboloi ryhmää, ei päinvastoin. (Haslam et al 2011)
Haslam ja kumppanit (2011) esittävät identiteetin johtajuudelle kolmi-
portaisen mallin:
1. Ymmärtäminen: Johtaja ymmärtää ryhmän historian, kulttuurin ja arvot.
Se edellyttää tarkkailua ja kuuntelua. Uusi johtaja voi ottaa valtuudet
toimia vasta, kun hän on ensiksi vakiinnuttanut paikkansa ryhmän sisällä.
2. Edustus: Johtajalta vaaditaan yhdenmukaisuutta ryhmän arvojen kanssa.
Mahdollinen ristiriita ratkaistaan siten, että johtaja määrittelee uudelleen
joko itsensä tai ryhmänsä.
3. Toteutus: Johtaja tuottaa asioita ja saavutuksia, joilla on merkitystä
ryhmälle. Tappiot selitetään voitoiksi ryhmän omien arvojen pohjalta.
Autonomian ja päätösvallan antaminen edistää ryhmään identifioitumista. Sen
riisto taas laskee sitä (Knight & Haslam 2010). Onnistunut identiteettijohtajuus
antaa johtajalle paljon liikkumavaraa, myös ryhmän kannalta kielteisten päätösten
tekemiseen. Identiteetin luomiseen saattaa kuitenkin liittyä runsaasti tapaus-
kohtaisia käytännön haasteita eikä se aina tapahdu kovin suoraviivaisesti. Esi-
merkiksi yliopistoilla identiteettiä luoviin tilaisuuksiin saapuu turhan vähän osan-
ottajia (Mustajoki 2014, 111).
Tyler ja Blader (2003, 2009, 2002) kehittivät ryhmän sitoutumismallin
(Group Engagement Model). Sen mukaan samaistuminen ryhmään riippuu
jäsenyydestä koetusta ylpeydestä sekä ryhmältä saadusta arvostuksesta. Jäsen
innostuu toiminnasta, kun hän saa kokea ylpeyttä ryhmän jaloista päämääristä ja
hänet tunnustetaan arvokkaaksi ja merkitykselliseksi. Koettu oikeudenmukaisuus
– erityisesti menetelmällinen – vaikuttaa sitoutumiseen. Mallia voidaan soveltaa
erityisesti vapaaehtoistyön tarkasteluun, mutta myös tutkimustyöhön.
Identiteettijohtajuus merkitsee enemmän vapaehtoistyössä kuin työ-
elämässä. Erityisesti se näkyy politiikassa, jossa populistiset liikkeet pyrkivät
74
luomaan omaa yhteistä identiteettiään usein väheksyttynä, sorrettuna ja parempaa
ansaitsevana (”me ensin”, ”unohdettu kansa”) (McDermott 2019). Jopa hyvä-
osaiset voidaan pyrkiä näkemään riistettynä luokkana. Toisten identiteettien
muokkaamiseen liittyy vakavia eettisiä haasteita niin tavoitteiden kuin keinojen
suhteen – sitä voidaan käyttää johtajan omaksi eduksi kohteiden sitä
huomaamatta.
4.4 Luovuus osaksi identiteettiä
Luovuutta tahtovassa organisaatiossa luovuuden integroituminen osaksi
identiteettiä tuottaa proaktiivista luovuutta. Luova rooli-identiteetti toimii
välittävänä tekijänä johtajan ja työntekijöiden luovuuden välillä (Koseoglu et al
2017). Se ei kuitenkaan takaa luovuutta, vaan siitä huolimatta epäsuotuisa
konteksti voi estää luovuuden synnyn. Dollinger ja Dollinger (2017) väittävät, että
vahvasti luovat yksilöt etsivät ja kehittävät identiteettiään, mutta heikosti luovat
yksilöt tukeutuvat perheen ja vertaisten käsityksiin siitä, mitä he ovat.
Identiteettijohtajuuden (Haslam et al 2011) teorian mukaan luovuutta
arvostavan identiteettin luominen luo luovuutta (esim. Koseoglu et al 2017).
Luova identiteetti (Petkus 1996) saa ihmiset toimimaan proaktiivisen luovasti ja
kokemaan luovan toiminnan keskeisenä osana itseään (Tierney & Farmer 2011).
Identiteetin pitäisi myös liittää jäseniä yhteen ja tavoitteisiin. Työntekijöiden
pitäisi kuitenkin arvostaa ja kunnioittaa johtajaa niin paljon, että he ovat valmiita
omaksumaan tältä normeja. Sellainen edellyttää ammatillista ja eettistä
uskottavuutta, luottamusta ja jopa karismaa, varsinkin kypsymättömien alaisten
kohdalla. Uskottavuuden ja luottamuksen ylläpito edellyttäisi erittäin oikeuden-
mukaista ja johdonmukaista toimintaa sekä riittävää substanssiosaamista avain-
alalta eli tulosten merkitysten arvioinnista.
Lewis (2011) asettaa sosiaalisen identiteetin vastakkain kollektiivisen
pystyvyyden (Bandura 1997, 1986) kanssa. Kollektiivinen pystyvyys lähtee
yksilöiden yhteisistä uskomuksista, että yksilöt pystyvät kukin saavuttamaan
tavoitteensa paremmin ryhmässä kuin yksin. Pystyvyys vahvistuu onnistumisten
ja positiivisen palautteen kautta. Kollektiivisen pystyvyyden malli rakentuu
enemmän rationaalisen valinnan pohjalle, siinä missä sosiaalisen identiteetin
teoriat pohjautuvat enemmän emotionaalisille tarpeille. Muuten en näe näitä kovin
75
vastakkaisina, vaan osin toisiaan täydentävinä: ryhmätyön motiivistoon kuuluu
aina osaltaan myös rationaalinen päättely oman edun tavoittelemiseksi.
Steele ja kumppanit (2017) väittävät, että johtajan ei tule kohdistua
laskemaan tai nostamaan alaistensa minäpystyvyyttä, vaan vivuttamaan minä-
pystyvyyden sopeutuvaa toimintaa asettamalla spesifejä, toteuttamiskelpoisia
tavoitteita ja antamalla säännöllistä palautetta, joka sallii tekijöiden kalibroida
suoritustasonsa suhteessa päämääriin (Bandura 2012, Schmidt & De Shon 2010).
Johtaja edistää luovuutta tukemalla oppimissuuntautuneisuutta. Sellaisen suota-
vuutta viestittää kehitystoimille ja koulutukselle varattu aika, vasta opittujen
taitojen soveltamisen rohkaisu, rakentava palaute, uusien lähestymistapojen ja
kokeilujen etsimisen rohkaisu, erehdyksestä oppimisen tärkeyden tunnustaminen,
ja oppimista tukevien voimavarojen tarjoaminen (Steele et al 2017, Dragoni
2005). Kokeilun, etsimisen ja ideoiden hankinnan tulisi olla päämääriä itsessään
eikä vain välineitä välittömien päämäärien toteuttamiseen. Sellainen kuuluu
tyypilliseen akateemiseen perinteeseen, mutta ei välttämättä elinkeinoelämän
tapoihin.
Hirst, van Dick ja van Knippenberg (2009) tutkivat jäsenten identifioitu-
mista tiimiin suhteessa johtajan ominaisuuksiin. He väittävät, että johtajan
inspiroiva motivointi lisää tiimin identifioitumisen ja luovan toiminnan välistä
yhteyttä erityisesti, kun johtaja koetaan prototyyppiseksi. Hemlin ja Olson (2011)
toteavat kokeellisten tutkimustensa perusteella, että luovien johtajien tulee
saavuttaa alaistensa (seuraajiensa) luottamus, jos he haluavat saada nämä
hyväksymään johtajien ideat. Muussa tapauksessa ryhmän jäsenet eivät tartu
johtajien ideoihin lainkaan ja johtaja jää luovine ajatuksineen yksin vaikka ne
olisivat kuinka hyviä tahansa.
Lifshitz-Assaf (2018) tutki tutkijoiden identiteetin rakentumista avoimen
innovaation tapaukseen. Organisaation innovaatiovauhtia voidaan kasvattaa
avoimella innovaatiolla, jolloin pyritään houkuttelemaan ideoita ulkoa,
mahdollisesti alan harrastajilta taikka tuotteiden käyttäjiltä. Vahva tiedonvaihto
sisäpiirin ulkopuolen kanssa edistää merkittävästi organisaation innovointia, mutta
tutkijoiden ammatti-identiteetti haittaa sitä. Vieraiden ideoiden hyväksikäyttö tai
keksimistyön ulkoistaminen ei istu keksijän identiteettiin, vaan avoin innovaatio
uhkaa tutkijoiden identiteettiä viemällä siitä kaikkein arvokkaimman osan.
76
Tutkimuksessa havaittiin, että avoimen innovoinnin käytännön omaksuminen
vaatii kultakin identiteettityötä, jolla oma identiteetti rakennetaan uudelleen
ratkaisujen hakijaksi eikä vain ongelmien ratkaisijaksi. Identiteetin uudelleen
rakennus kuitenkin paransi tuloksellisuutta merkittävästi.
Identiteettimuutokset onnistuivat helpoiten tutkijoilta, jotka ovat aiemmin
urallaan tehneet horisontaalisia roolinvaihtoja, tieteenalasta tai menetelmästä
toiseen (eikä vain vertikaalisia muutoksia ylempään tai vaativampaan tehtävään
samalla alalla tai samassa yksikössä). Sellaiset pystyivät useammin kysymään
miksi eikä vain miten eli eivät juuttuneet menetelmään. Moni tieteen tai tekniikan
ala on jumittunut, koska sen alkuperäinen syy on unohtunut ja tutkijat jatkavat
eteenpäin alan kulttuurin ja identiteetin liikemäärällä kyseenalaistamatta tai
perustelematta, miksi koko tutkimusta tehdään. (Lifshitz-Assaf 2018)
4.5 Ryhmän koheesio
Koheesiolla tarkoitetaan ryhmän jäsenten vetovoimaa yhteen ja vahvaa sosiaalista
sidettä ryhmään (Forsyth 2006). Koheesio kasvaa ja laskee monen tekijän
seurauksena. Niitä ovat muun muassa yhdessä vietetty aika taikka fyysiset rajat
(Wineman 1982). Meyerson, Weick ja Kramer (1996) totesivat, että ammatti-
kuntien sisäinen identiteetti tuottaa keskinäistä luottamusta hyvinkin nopeasti.
Yleensä vahva koheesio ennustaa suorituskykyä, varsinkin koordinaatiota
ja kommunikaatiota vaativissa tehtävissä (Beal, Cohen, Burke & McLendon
2003). Luovuuden ja koheesion välille on löydetty positiivinen suhde (Craig &
Kelly 1999, Högl & Gemünden 2001, Keller 1986). Toisaalta Sethi, Smith ja Park
(2001) löysivät negatiivisen suhteen ja Nyström (1979) väitti, että hyvin
koheesiset tiimit epäonnistuvat luovuudessa. Perry-Smith ja Shalley (2006)
löysivät hyvin monimuotoisen suhteen koheesion ja tuloksellisuuden välille.
Reiter-Palmon, Wigert ja de Vreede (2012) tarkastelivat koheesion
mahdollisia kielteisiä vaikutusmekanismeja. Yhtäältä koheesio vaikuttaa siten,
että ryhmän jäsenet pyrkivät välttämään konflikteja, joskus tehokkuuden ja
tulosten kustannuksella. Toisaalta ryhmä voi hylätä omaan tuotokseensa kohdis-
tuvaa itsekritiikkiä, joka laskee luovuuden tasoa. Paulus (1988) esitti, että jos
koheesioon liittyy vahva sitoutuminen luovuuteen, koheesio edistää luovuutta.
Sen sijaan, jos koheesioon liittyy ennen kaikkea tahto pitää positiivisia suhteita ja
77
ylemmyyttä muihin ryhmiin nähden, niin innovaation taso jää matalaksi. Liika
koheesio tuottaa hyvin normatiivisia rakenteita, jotka vaarantavat luovuutta (Allen
& Cohern 1969). Koheesion kasvaessa johtajien tulisi rohkaista tiimienvälisiä
vaihtoja (Keller 2001). (Byrne et al 2009)
Koheesio voi johtaa ryhmäajatteluun (Janis 1972). Sitä kuvaavat
haavoittumattomuus, moraali-illuusio, stereotypiat, itsesensuuri, konformisuus
sekä näennäisperustelut. Ryhmäajattelulle altistaa Janisin (1972) mukaan, että
ryhmä on hyvin kiinteä, ryhmä on eristyksissä ulkomaailmasta, päätöksentekijät
eivät tutki systemaattisesti eri vaihtoehtoja, ryhmällä on kovat paineet tehdä
päätös nopeasti ja yksi vahva johtaja dominoi ryhmää. Käytännössä ryhmän
jäseniin iskostuu pelko, että toimimalla vastoin olettamiaan ryhmän odotuksia he
voivat joutua naurunalaisiksi.
En ole havainnut tiedeyhteisöissä yhtäkään ylikoheesia ryhmää.
Tutkimusryhmissä on aina luonnollista vaihtelua, joka tuo uusia ajatuksia
ja toimintamalleja. Erityisesti ryhmän sisäinen kilpailu estää koheesiota,
yleensä liikaa. Olen kuitenkin huomannut ryhmäajattelun kaltaisia yli-
optimistisia piirteitä projekteja valmisteltaessa, mutta sellainen johtunee
ennemmin sosiaalisesta varovaisuudesta ja tottumattomuudesta yhteis-
työhön kuin liian suuresta koheesiudesta.
Laajemman yhteisön piirissä olen ollut havaitsevani liiallisen viite-
ryhmäidentiteetin aiheuttamaa jämähdystä. Se liittyy erityisesti haluun
toteuttaa tutkimusta identiteettiä määrittävällä menetelmällä, kysymättä,
olisiko se järkevin keino. Esimerkistä käynee yhä suurempien hiukkas-
kiihdyttimien tai -ilmaisimien suunnittelu. Avaruuspuolelta kuuluu silloin
tällöin kritiikkiä, kuinka toiset vain haluavat rakentaa suurempia raketteja
kantamaan hienompia mittalaitteita välittämättä, mitä siitä saatavalla
tiedolla tehdään. Nämä eivät kuitenkaan johtune pelkästään identiteetistä
vaan laajemmista sosiaalisista ja organisatorisista rakenteista, joiden
muutokset voivat oikeasti johtaa oman aseman menettämiseen ja uran
loppuun.
Koheesilla ryhmällä on yhteinen identiteetti (Levi 2011). Tällöin ryhmän
jäsenet toimivat ryhmän yhteisen tavoitteen puolesta autonomisen motivaation
johdattamana. Ryhmän yhteistyökykyä lisäävät yhteiset metakognitiiviset tiedot.
78
Tiimityössä olen kohdannut lukuisiin jäsentenvälisiin väärin-
ymmärryksiin. Suuri osa väärinymmärryksistä seuraa siitä, että jäsenillä on
epäyhtenevät käsitykset vaikenemisen viestistä. Erilaiset implisiittiset
odotukset toisten toiminnasta vaikuttavat koordinointiin ja ymmärrykseen
ratkaisevasti.
4.6 Yhteenvetoa
Johtajan prototyyppisyys eli yhteensopivuus ryhmän arvojen ja normien
kanssa tuottaa johtajalle uskottavuutta ryhmänsä keskuudessa. Ryhmän jäsenet
olettavat intuitiivisesti prototyyppisen johtajan edustavan ryhmää ja toimivan sen
hyväksi. Evoluutioympäristössä oli jo turvallisinta luottaa samankaltaiseen
yksilöön, jolla oli ilmeisimmin samanlaiset intressit kuin itsellä. Prototyyppisyys
tulee sitä tärkeämmäksi, mitä voimakkaammin ryhmän jäsenet identifioituvat
työryhmään, usein myös yhteiseen viiteryhmään. Se merkitsee erityisen paljon
epävarmuudessa. Johtajan vahva identifioituminen ryhmään organisaation
tavoitteiden ja arvojen sijaan saattaa kuitenkin vaarantaa organisaation edun.
Tiedeyhteisöjen ja tutkimusryhmien johtajilta odotetaan tutkijan proto-
tyyppisyyttä, usein vielä varsin alaspesifistä. Prototyyppisyyteen kuuluu menestys
tutkijanuralla. Se edellyttää myös tieteen arvojen kunnioittamista, mikä vaatii
vahvaa kulttuurista tietoa tutkijoiden työstä sekä ryhmän normeista ja kielestä
(Lovaglia, Huey, Soboroff, Kelly & Lucas 2012). Teollisuuden tutkimusryhmissä
odotettaneen sosiaalistumista omaan alakohtaiseen kulttuuriin ja omaan organisaa-
tioon. Hyvin eritaustaisista eri alojen tutkijoista koostuva ryhmä voi hyväksyä
samataustaista ryhmää helpommin ulkopuolelta tulevan johtajan, koska sellaisella
ryhmällä ei ole vahvaa yhteistä identiteettiä eikä siten yksikäsitteistä prototyyppiä
jäsenelle. Ulkopuolinen hyväksytään helposti myös tilanteessa, jossa ryhmä on
joka tapauksessa jakaantunut identiteettipohjaisiin aliryhmiin, jolloin sisältä tuleva
johtaja kuuluisi joka tapauksessa muiden aliryhmien kannalta ulkoryhmään
tavalla, mikä voi vaarantaa johtajan puolueettomuuden tai ainakin näyttää siltä.
Identiteettijohtajuus tarjoaa mielenkiintoisen johtajuusteorian. Identiteetti-
johtajuuden teoreetikot eivät viittaa motivaatioon saati päinvastoin. Identiteetti-
johtajuuden teorian mukaan johtaja johtaa tiimiä luomalla tiimiin yhteistä
identiteettiä, joka sopii johtajan persoonaan ja organisaation arvoihin. Identifioi-
79
tumista voidaan kuvata syvällisemmin motivaation integroitumisena itse-
ohjausteoriassa. Johtajuus ei vaadi alaisia identifioitumaan johtajaan itseensä, mitä
karismaattiset johtajuusteoriat vaativat, vaan ainoastaan yhteisiin arvoihin ja
tavoitteisiin sekä tiimiin tai organisaatioon.
Toivotun identiteetin luominen ryhmään ja tavoitteisiin liittyen voi vaatia
vanhan epäsopivan identiteetin häivyttämistä. Koherentti sosialisaatio vallitsevaan
kulttuuriin tuottaa kuitenkin vaikeasti muutettavia sosiaalisia rakenteita. Työn-
tekijät voivat kokea identiteetteihinsä kohdistuvat toimet henkilökohtaisina
uhkina. Identiteetin muokkaukseen liittyy eettisiä kysymyksiä. Uuden identiteetin
luomista helpottaa, jos vanhaa identiteettiä ei tarvitse purkaa ensiksi, vaan eri
identiteetit voivat vallita rauhassa rinnakkain. Siten identiteettisesti epäsopiva
johtaja voi selviytyä kokoamalla täysin uuden tiimin heterogeenisistä yksilöistä,
jotka eivät ole vielä identifioituneet toisiinsa ja luomalla sille yhteisen identiteetin.
Johtaja voi menettää ryhmän identiteetin ja sitä myötä uskottavuutensa, jos
hän etääntyy ryhmästä esimerkiksi liiallisen vallankäytön myötä.
80
5 Motivaation syyt ja seuraukset
5.1 Motivaatiot johtajuuden perustana
Edellisten lukujen havainnot kaipaavat syvempää teoreettista selitystä. Ennen kuin
ryhdyn käsittelemään tarkemmin johtajuusteorioita, tarkastelen motivaation
sosiaalipsykologisia perusteita. Johtaminen perustuu työntekijöiden motivaation
tunnistamiseen ja säätelyyn. Henkisten voimavarojen johtamisteoriat käsittelevät
väistämättä motivaatiota (McGregor 1960). Johtajuusteorioissa motivaatio on
jätetty syrjemmälle sitten 1980-luvun, joten tuotakoon sitä nyt esille. Motivaatio-
teoriat kuuluvat yleensä keskikantamateorioihin (Middle-range theory, kuten
Merton 1967). Ellemers, de Gilles ja Haslam (2004) vaativat, että työmotivaatio-
teorian pitäisi vastata kysymyksiin, mitkä olosuhteet saavat ihmiset panostamaan
vaivaa työhönsä, mihin toimiin ihmiset suuntaavat työpanoksensa ja mikä saa
ihmiset sinnittelemään tehtävänsä loppuun.
Ihminen toimi joko aikomuksen tai tavan pohjalta (Jain, Triandis & Weick
2010). Triandis (1977, 1980) väittää, että käyttäytymisaikomukset ennustavat
käyttäytymistä melko hyvin. Tapa syntyy ylioppimisen kautta: automatisoitumi-
nen vaatii yleensä yli kymmenen tunnin harjoitusta. Yksittäinen toimi voi myös
seurata refleksistä tai refleksinomaisesta tottelemisesta, mikä voi pohjautua
oppimiseen. Tapaan pohjautuvassa työssä esimiestyö ei vaikuta kovin paljon,
mutta uuden tavan oppimisessa kylläkin (Triandis 1980). Tämä havainto ei vielä
riitä johtamisen perusteiksi, joten tarkastelen motivaatioteorioita tarkemmin.
Ultimaattisesti (Tinbergen 1964) kaikki motivaatiot pohjautuvat evo-
luution kautta lisääntymisen maksimointiin. Ihmisillä voi olla esiohjelmoituna
erilaisia selviytymisstrategioita ja erilaiset kasvuympäristöt saattavat virittää
jonkin niistä, vaikka sellainen ei sopisi nykyajan sosiaaliseen ympäristöön.
Ihminen kantaa aina menneisyyden taakkaa, niin omasta lapsuudesta kuin esi-
isien olosuhteista.
Motivaatiojärjestelmä voidaan jakaa psykologisiin ja fysiologisiin perus-
tarpeisiin, syntyperäisiin emotionaalisiin motiivialgoritmeihin sekä opittuihin
motiiveihin ja omaksuttuihin arvoihin. Käytännössä motivaatiot muodostavat
monimutkaisen järjestelmän. Yksinkertaiset mallit ja symmetriset kaaviot
81
paljastavat osan ja peittävät loput. Melkein missä tahansa luokittelussa joku
elementti jää luokkien välille tai kokonaan ulkopuolelle. Ihminen ei toimi
rationaalisesti vaan piintyneet ajatushäiriöt vaivaavat älykkäimpiäkin tutkijoita
(Gilovich, Griffith & Kahneman 2002).
5.1 Motivaatioiden evoluutio
Evoluutioteorian mukaan ihminen on kehittynyt biologisesti ja psykologisesti
luonnollisen ja sosiaalisen valinnan seurauksena. Evoluutio vahvistaa ominaisuuk-
sia, jotka edesauttavat mahdollisimman tehokasta lisääntymistä (Darwin 1959,
1871). Tehokas lisääntyminen edellyttää hengissäpysymistä, sopivan parin löytä-
mistä sekä onnistunutta jälkeläisten kasvatusta (Buss 2008). Tiedostamattomat
halut (want), vaistot (instinct), vietit (drive) ja tarpeet (need) ovat muodostuneet
luonnollisen lajityypillisen sopeutumisen seurauksena.
Tyypillisesti evoluutiopsykologit pitävät ihmisen mieltä modulaarisena
(Fodor 1983). Modulaarisen mielen mallin mukaan mieli sisältää synnynnäisiä
psykologisia mekanismeja, jotka ovat erikoistuneet johonkin fyysiseen tai
sosiaaliseen tilanteeseen. Deci ja Ryan (2000) haastavat tämän käsityksen, pitäen
modulaarista teoriaa jopa hieman behavioristisena. He väittävät, että psykologiset
perustarpeet toimivat kokonaisvaltaisesti eivätkä erikoistuneesti ja tarpeiden
tyydytykseen kytkeytyvät sääntelyprosessit aktivoivat tai estävät kehittyneitä ala-
kohtaisia kykyjä. Kun Tooby ja Cosmides (1992) väittävät, että tunteet ovat
muodostuneet ratkaisemaan joitain sääntelyongelmia, Deci ja Ryan (2000)
väittävät, että itseohjausteorian tarpeet täyttävät tämän tehtävän paremmin.
Vertaisin modulaarisuutta vielä m.m. Gearyn (2005) kuvaamaan jakoon
implisiittiseen ja eksplisiittiseen ajatteluun. Eksplisiittinen ajattelu toimii
kokonaisvaltaisesti, sarjamuotoisesti, vaivalloisesti ja tiedostetusti, kun
implisiittinen ajattelu toimii nopeasti, rinnakkaisesti ja vaihtelevan tiedostetusti.
Näistä implisiittinen ajattelu toimii varsin modulaarisesti mutta eksplisiittinen
yleisesti. Tällaiselle modulaarisuudelle on saatu varsin kattavaa empiiristä
evidenssiä, eivätkä Deci ja Ryan (2000) tai muutkaan ole pystyneet sitä
kumoamaan uskottavasti.
Evoluutioteorian triviaalin ennustuksen mukaan ensisijaisimmin ihmistä
motivoi tarve pysyä hengissä. Havaittu uhka laukaisee välittömiä taistelu- ja pako-
82
motiiveja. Muut fysiologiset tarpeet kuten syöminen ja juominen ilmenevät nälän
ja janon tunteiden kautta. Sopivan tilaisuuden virittämät välittömät pariutumis-
halut voivat myös ylittää muut tarpeet. Nykyisinkin kvasireproduktion toteutus
voi jopa syrjäyttää järjelliset turvallisuustarpeet, erityisesti miehillä. Sosiaalisen
käyttäytymisen hienompia lainalaisuuksia pitää kuitenkin etsiä keinoista, jotka
edesauttavat lisääntymistä välillisesti.
Pysyäkseen hengissä ja turvatakseen perheensä elinmahdollisuudet kivi-
kauden ihmisen piti hankkia riittävästi aineellisia resursseja. Toista paremmat
aineelliset resurssit olivat keino kilpailla parinhankinnassa, varsinkin miehille,
koska nainen voi hankkia resursseja helpommin naimalla. Toisaalta äidin tulee
pitää huolta itselleen ja perheelleen saavuttamistaan resursseista, jotta hän voisi
vaikuttaa lastensa selviytymiseen. Nainen voi jopa joutua kilpailemaan resurs-
seista suurperheen sisällä. Evoluutioteoria ennustaa sekä absoluuttista että suhteel-
lista tarvetta saada ja säilyttää resursseja, hieman eri lailla naisille ja miehille.
Ihmiset tavoittelevat myös aineettomia resursseja, kuten valtaa ja statusta.
Vallan käyttäminen ja näyttäminen tukee erityisesti miesten mahdollisuutta nousta
pariutumishierarkiassa (Buss 2008). Mahtimiehet voivat usein ottaa useampia
vaimoja tai rakastajattaria.
Valtaan liittyy tarve autonomiaan eli vapauteen toisten vallasta. Alistettu
asema johtaa helposti ikuiseen tahdonvastaiseen selibaattiin, joten evoluutioteoria
ennustaa pyrkimyksen vapautua alistuksesta. Siten autonomian tarve voi olla
paljon voimakkaampi ja epätoivoisempi kuin alistamishalu. Nykyisinkin tappoja
tehdään eniten yhteiskunnan pohjalla (Buss & Duntley 2006) ja vastentahtoinen
selibaatti on osaltaan jopa motivoinut massamurhiin (Louie 2017). Autonominen
ihminen voi säädellä käyttäytymistä laajasti sekä koordinoida ja priorisoida
toimiaan. Koko ajan toisten tahdon mukaan toimiva jää väistämättä heikommalle
kilpailutilanteissa, erityisesti pariutumismahdollisuuksissa.
Yksilöiden koordinoitu yhteistyö paransi ratkaisevasti kivikautisen
yhteisön elinmahdollisuutta, niin ravinnon hankinnan kuin turvallisuuden tuotta-
misen kautta (Axelrod 1984). Yksinäisyys altisti vaaroille ja vähensi kiinnostusta
pariutumiskumppanina. Mahdollisimman vahvaan liittoumaan kuuluminen
paransi yksilön mahdollisuuksia lisääntyä. Suojan lisäksi liittouma toimi yhteis-
vastuullisena sosiaalivakuutuksena (Leary, Haupt, Strausser & Chokel 1998, Bau-
83
meister & Leary 1995). Liittoumaa vahvisti mahdollisuus tehokkuuteen työnjaon
kautta. Liittouman ulkoisvaikutusten vuoksi toistenkin kannattaa liittyä tiiviiseen
liittoumaan (Tooby & Cosmides 1996, Levine & Kurzban 2006). Evoluutioteoria
ennustaa täten synnynnäisen tarpeen kuulua yhteen ja identifioitua ryhmään.
Evoluutiopsykologia tukee sisäperäistä oppimis- ja keksimismotivaatiota,
joka voidaan yhdistää pätevyyden, osaamisen ja henkisen kasvun tarpeisiin.
Hengissäpysyminen sekä parinvalintakilpailu vaativat jatkuvaa oppimista ja
kekseliäisyyttä, jolloin kilpailussa parhaiten pärjää se, joka on perinyt parhaimmat
edellytykset itsenäiseen oppimiseen (Di Domenico & Ryan 2017). Deci ja Ryan
(2000) spekuloivat, että oppiminen sallii yksilön kehittää erityistaitoja, joilla hän
voi täydentää ryhmän osaamista, mikä hyödyttää koko ryhmää. Tärkeän ja
harvinaisen erityistaidon osaaminen voi parantaa menestymismahdollisuuksia,
koska se voi tuoda arvoa ja resursseja, joko sellaisenaan tai vaihdon välineenä.
Pieni lapsi oppii tutkimalla ympäristöään ja tutkiva oppiminen on todettu
tehokkaaksi opetusmenetelmäksi niin koululaisille kuin aikuisopiskelijoille
(Hakkarainen, Lonka & Lipponen 1999, 2004, Hakkarainen, Bollström-Huttunen,
Pyysalo & Lonka 2005, Bereiter & Scardamalia 1987, 1993, Poikela 2002).
Tutkimus- ja oppimistarvetta voidaan siis pitää ihmiselle lajityypillisenä luonnolli-
sena ja universaalina motivaattorina, jota toki muillakin nisäkkäillä on havaittu
(Di Domenico & Ryan 2015).
5.2 Emootiot
Tunneteoreetikot liittävät emootiot ja motivaation yhteen. Suomen kielen sana
tunne voi viitata englannin termeihin emotion, affect, feeling tai mood, ja muista
kielistä löytyy lisää variaatioita. Emootiot saavat ihmisen toimimaan, tavoittele-
maan hyvää oloa tai karttamaan pahaa oloa.
Frijda ja Parrott (2011) pitävät motivoivaa komponenttia emootioiden
universaalina osana. Plutchik (1980) väittää, että emootiot kytkevät motivaation ja
kognition, kun taas Lazarus (1991, s. 6) esittää, että tunteet yhdistävät motivaatio-
naalisia, kognitiivisia, adaptiivisia ja fysiologisia prosesseja yhdeksi kompleksi-
seksi tilaksi, joka sisältää useita analyysin tasoja. Aivojen tunnesäätelyn (limbisen
järjestelmän) vaurio johtaa krooniseen ja yleiseen amotivaatioon, myös
rationaalisen käyttäytymisen osalta.
84
Tunnekäsitteiden monimuotoisuus vaikeuttaa niiden määritelmiä. Emootio
voidaan määritellä erityiseksi toimintataipumukseksi tai -valmiudeksi (Frijda
1986, Lazarus 1991, Tooby & Cosmides 1990). Nessen (1990, 268) mukaan
tunteet ovat erikoistuneita luonnonvalinnan muovaamia toimintamoodeja, jotka
säätävät organismin fysiologisia, psykologisia ja käyttäytymisellisiä parametreja
tavalla, joka lisää kykyä ja taipumusta vastata sopeutuvasti erityyppisten
ympäristöriskien uhkiin ja mahdollisuuksiin. Tunteet motivoivat meitä tekemään
ja saavat meidät haluamaan jotain sekä kokemaan asiat palkitsevina tai
rankaisevina (Workman & Reader 2004).
Ihmisen evoluutiossa emootiot kehittyivät ratkaisuina lisääntymisen ja
ryhmien hallinnoinnin ongelmiin (Keltner, Haidt & Shiota 2006). Seksuaalinen
himo ja rakastuminen kannustavat parin hankintaan. Parin säilyttämistä tukee
rakastaminen ja mustasukkaisuus. Lasten kasvattaminen ja suojeleminen vaativat
rakkautta, myötätuntoa, sääliä ja huolehtimista. Empatia tuottaa altruismia vieraita
kohtaan. Ryhmien ja yhteisöjen hallitseminen edellyttää yhteistyötä tukevia haluja
ja tunteita. Toisaalta yhteistyö ja kilpailu vaikuttavat koko ajan ristiriitaisesti.
Implisiittisen ajattelun tulokset ilmenevät tunteina, jotka auttavat jäsentämään
havaintoja itsestä ja muista ja ohjaamaan automaattisesti itseä suojeleviin toimiin.
Darwinistiset tunneteoreetikot Ekman (1994, 1998) ja Izard (1977) erotte-
livat diskreetit perustunteet (8 ja 6 kpl) ja pitivät kompleksisia tunteita näiden
kombinaatioina. Lazarus (1991) erotti 15 tunnetta, Fredrickson (1998, 2001) vain
12. Plutchik (1980) löysi 8. Oatley ja Johnson-Laird (1987) tyytyivät viiteen
perustunteeseen: heidän mukaansa kompleksiset tunteet muodostuvat yhteisten
perusmoodien ja sosiaaliseen minämalliin suhtautuvan propositionaalisen arvion
yhteistoiminnasta. Frijda ja Parrott (2011) erottavat jopa 18 synnynnäistä alku-
tunnetta (ur-emotion) eli toimintavalmiutta. Varsinaiset emootiot ovat näiden
monikomponenttisia vastinkuvioita. He perustelevat malliaan biologialla ja
darwinistisella evoluutiolla, mutta eivät käytä mitään evoluutiopsykologista
teoriaa.
Panksepp (2013) tarkasteli tunteita neurotieteen näkökulmasta. Hän erotti
nisäkkäille 7 primaariprosessista komentojärjestelmää, joita hän kuvaa termeillä
ETSIMINEN, RAIVO, PELKO, HIMO, HUOLENPITO, PAKOKAUHU ja
LEIKKI, kirjoittaen ne isolla erottaakseen ne kansantermeistä, jotka antavat epä-
85
tarkan käsityksen. Noista ensimmäinen ja viimeinen liittyvät sisäperäiseen moti-
vaatioon, ETSIMINEN erityisesti luovuuteen sekä oppimiseen ja LEIKKI
sosiaaliseen kehitykseen, kun muut ovat enemmän tai vähemmän ulkoperäisesti
liipaistuja (Di Domenico & Ryan 2017). ETSIMINEN vie eläimet paikkoihin ja
tilanteisiin, jossa oppimismekanismit sallivat niiden kehittää tietorakenteita ja
monimutkaisempia mentaalisia prosesseja, jotka edistävät henkiinjäämistä
(Panksepp & Bien 2012, 135). Kaikki affektiiviset tilat liittyvät kokonais-
valtaisesti mielen toimintaan eivätkä ne tarkoita erillistä toimintamoduulia.
Diskreettien tunteiden (Levenson 2009) ohella voitaneen puhua jatkuvasta
pitkäkestoisesta tunteesta, eli mielialasta tai affektista (Barrett 2009). Intensiteetin
ohella niitä voidaan mallintaa positiivisuuden ja negatiivisuuden suhteen yhdellä
tai kahdella akselilla sekä energisen viritystason mukaan (Thayer 1989).
Yksilön vaste omiin ja toisten tunteisiin määrää persoonallisuuden.
Erityisesti ne vaikuttavat ekstraversioon, neuroottisuuteen ja miellyttävyyteen.
Erot tunteissa tuottavat erilaisia strategioita suunnistaa sosiaalisessa ympäristössä
(Buss 1987).
Suurin osa tunteista on negatiivisia. Negatiiviset tunteet yleensä
kohdistuvat tarkemmin ja energisoivat kovemmin kuin positiiviset tunteet, paitsi
seksuaaliset tunteet.
5.3 Emotionaaliset algoritmit
Loch, Galunic ja Schneider (2006) tarkastelevat motivaatioita emotionaalisten
algoritmien kautta. Emotionaalisilla algoritmeilla tarkoitetaan ei-rationaalisia
motivaatiotekijöitä, jotka säätelevät käyttäytymistä arvioinnin tapaan. Loch ja
kumppanit (2006) esittävät ihmisille neljä emotionaalista algoritmia: resurssien
tavoittelu, statuksen haku, vastavuoroisuuden tarve sekä ryhmäidentiteetin halu.
Näitä voi verrata Fisken (1992) neljään ihmisten suhteita määrittävään toimeen:
markkinahinnoittelu, hierarkia, tasa-arvoisuus ja yhteinen jakaminen.
Resurssien tavoittelu ja statuksen tavoittelu liittyvät kilpailuun. Vaikka
resurssien tavoittelu saattaa tuntua rationaaliselta toiminnalta, on paljon
evidenssiä, kuinka tunneperäinen ahneus voi ylittää järkiperäisen kontrollin.
Statuskilpailuun kuuluu yleinen tarve saada kunnioitusta ja arvostusta, mutta
86
myös kilpailu muita korkeammasta asemasta. Tämä on huomattu palkitsemis-
malleissa: sopiva statuspalkkio voi korvata rahallisen palkkion. (Loch et al 2006)
Vastavuoroisuus ja ryhmäidentiteetti liittyvät yhteistyöhön. Vasta-
vuoroisuus sisältää oikeudenmukaisuuden kaipuun. Trivers (1971) esitti, että
vastavuoroisuus ja huijareiden rankaisu kehkeytyvät emotionaalisesti. Vasta-
vuoroisuuden loukkaus kuten petkutus voi laukaista syviä tunteita, kuten vihaa,
raivoa ja kostonhalua. Epäreilu jako voi johtaa osapuolen vetäytymiseen yhteis-
työstä, vaikka se ei olisi oman edun mukaista. Ryhmäidentiteetti saa ihmiset
uhraamaan oman etunsa ryhmän puolesta. Sen evolutiiviseksi alkuperäksi on
esitetty erehtymistä sukulaissuhteista tai ryhmävalintaa (Hamilton 1975, Sober &
Wilson 1998, Richerson & Boyd 2005): kivikautiset yhteisöt rakentuivat suku-
suhteiden varaan. (Loch et al 2006)
Eri emotionaaliset algoritmit vahvistavat itse itseään. Menestys kilpailussa
lisää kilpailullisuutta. Yhteistyö- ja kilpailumotivaatiot kuitenkin tasapainottavat
toisiaan, mikä on välttämätöntä: hillitön kilpailu johtaa armottomaan tappeluun ja
korostunut yhteistyö tuottaa liikaa ryhmäkoheesiota. Ystävyys estää keskinäistä
kilpailua, mutta myös kilpailun tuottama eriarvoisuus estää ystävyyden (Trivers
1971). Ympäristö vaikuttaa tasapainoon: Resurssien niukkuus lisää kilpailua, kun
taas ulkoinen uhka lisää yhteistyötä. (Loch, Galunic & Schneider 2006)
Hogan (1983, 1996, 2005) käsitteli statuskilpailun ja sosiaalisten tarpeiden
suhdetta sosioanalyyttisessä teoriassa. Hän yhdisti evoluutioteorian psyko-
analyysiin (Freud 1913) ja symboliseen interaktionismiin (Mead 1934). Teorian
mukaan ihmisissä vaikuttaa kolme tarpeiden luokkaa: 1) sosiaalisen huomion ja
hyväksynnän tarve (get along), 2) status, valta ja resurssien kontrolli (get ahead)
ja 3) ennustettavuus ja järjestys (find meaning). Vastaavasti sosiaalinen
hylkääminen, statuksen menetys ja epävarmuus aiheuttavat stressiä, josta pitää
päästä eroon (Hogan & Blickle 2013). Teoria pitää uskontoa lähes syntyperäisenä
tarpeena. Muuten sosioanalyyttinen teoria kuvaa enemmän persoonallisuutta kuin
motivaatiota, joten en sitä sen enempää käsittele.
5.4 Sosiaaliset ja moraaliset tunteet
Monet tunteet voidaan tulkita sosiaalis-moraalisiksi vaistoiksi (Haidt 2001). Niillä
tarkoitetaan sisäisiä tuntemuksia oikeasta ja väärästä, hyveistä ja sosiaalisesta
87
asemasta. Ne liittyvät oikeudenmukaisuuden kokemuksiin, erityisesti vasta-
vuoroisuuteen ja sen loukkaamiseen.
Omiin oikeuksiin kohdistuva loukkaus aiheuttaa suuttumusta, vihaa ja
raivoa. Se saattaa johtaa hyökkäykseen loukkaajaa kohtaan, vaikka tästä aiheutuisi
kustannuksia ja riskejä itselle. Suuttumisen tunne voidaan tulkita erityiseksi
sopeumaksi estämään hyväksikäyttö (Nesse 1990, 277). Oletettavasti toiset
oppivat varomaan herkästi suuttuvaa yksilöä – jopa siinä määrin, että suututtaja
saa kantaa vastuun suututtamisen seurauksista.
Vastaavasti puhtauden tai pyhyyden loukkaus aiheuttaa inhoa. Inho tuottaa
halun välttää inhon kohdetta tai poistaa se elinpiiristä. Kaikissa kulttuureissa inhoa
symbolisoi oksennus. (Keltner et al 2006)
Halveksuntaa herättää, kun yksilö havaitsee toisen yksilön lyövän laimin
tälle kuuluvia sosiaalisia ja moraalisia velvollisuuksiaan. Halveksunnasta seuraa
tyypillisesti halveksunnan kohteen välttäminen. (Keltner et al 2006)
Toisen saama epäoikeudenmukaiseksi koettu saavutus herättää kateutta. Se
voi johtaa saavutuksen vähättelyyn tai poisottamiseen (Keltner et al 2006, ks.
myös Helkama 2009). Kateutta esiintyy eniten läheisten ja samanarvoisten
yksilöiden kesken.
Sosiaalis-moraaliset tunteet tukevat yhteistyötä. Omasta vaikutuksesta
riippumaton itselle edullinen epäsymmetria vastavuoroisuudessa aiheuttaa kiitol-
lisuuden tunteen. Se tuottaa luottamusta sekä aiheuttaa halun palkita toinen. Tätä
voidaan verrata sisäisen velvollisuuden tunteeseen, joka voi kohdistua kollek-
tiivisesti koko yhteisöön. Vastaavasti ihminen voi kokea omaan puutteelliseen
toimintaan kohdistuvia jälkitunteita. Itse tehty vastavuoroisuuden loukkaus voi
herättää syyllisyyden tunnetta, joka tuottaa halun hyvittää teko. Epäonnistuminen
tai muu moka aiheuttaa häpeää, joka tuottaa halun kadota. (Keltner et al 2006)
Häpeän välttäminen sisältyy useisiin motivaatioteorioihin. Itseohjaus-
teoriassa introjektio johtuu pitkälti häpeän integroitumisessa osaksi itseä. Introjek-
tiiviset kasvatusperinteet saattavat tuottaa kestävän perihäpeän, joka saa ihmisen
häpeämään omaa olemassaoloaankin. Toiset sen sijaan ovat täysin häpeämättömiä,
mikä voi johtua syntyperäisestä psykopatiasta.
88
Yhteisöjen organisoitumista tukevat hierarkkiset tunteet. Näihin kuuluvat
ylemmyyteen liittyvä ylpeys taikka alemmuuteen liittyvä kunnioitus. Myös inho ja
halveksunta osoittavat omaa ylemmyyttä kohteeseen nähden, kun taas häpeä ja
hämmennys viittaavat oman arvon laskuun. Sosiaaliseen arvoon liittyvät tunteet
merkitsevät enemmän hierarkkisissa kulttuureissa (Kitayama, Markus &
Kurokawa 2000). Lapsilla hierarkkiset tunteet tulevat luontevammin kuin
aikuisilla.
5.5 Klassisia motivaatioteorioita
Varhaiset motivaatioteoriat lähtivät liikkeelle tarpeista. Motivaatiota käsiteltiin
aluksi reaktiivisesti enemmän tai vähemmän behaviorismin hengessä, kunnes
humanistinen psykologia kehittyi behaviorismin rinnalle omien motivaation
pitkälti itselleen. Muun muassa Hull (1943) tarkasteli syntyperäisiä fysiologisia
tarpeita, jotka perustuivat ruumiilliseen, ei-hermostolliseen puutostilaan, kun taas
Murray (1938) tarkasteli opittuja psykologisia tarpeita (Deci & Ryan 2000).
Tarveteorioita on kritisoitu kehämäisyydestä (Brophy 2010, s. 4).
Johtamisen humanistinen koulukunta syntyi pitkälti sosiologi Elton Mayon
(1933) tutkimusten pohjalta vastakohdaksi Taylorin (1911) behavioristiselle
motivaatiolle. Varhainen humanistinen motivaatioteoria henkilöityy Abraham
Maslow'hun. Maslow (1943, 1954) sisällytti motivaatioteoriaansa viisi (aluksi
kahdeksan) hierarkkista tarvetta – fysiologiset tarpeet, turvallisuuden tarpeet,
yhteenkuuluvaisuuden tarpeet, arvostuksen tarpeet ja itsensä toteuttamisen tarpeet
[kognitiotarve, estetiikan tarve]. Motivaatioiden hierarkialle ei kuitenkaan ole
löydetty empiiristä tukea (Lawler & Suttle 1972, Hall & Nougaim 1968,
Rauschenberger, Schmitt & Hunter 1980, Wahba & Bridwell 1976) muuten kuin
fysikaalisten tarpeiden osalta (Guetzkov & Bowman 1946). Henkiinjäämis-
tarpeiden ensisijaisuus tunnettiin kuitenkin jo ennen Maslow'ta (Ellis & Abrams
2007, s. 297). Motivaatiohierarkian lähtökohdatkin on asetettu kyseenalaisiksi
(Cullern 1997). Ilmeisesti eri tarpeet vaikuttavat rinnakkaisesti, jopa kilpailevasti.
Maslow'n mallia voidaan silti edelleen käyttää taksonomisesti. Esimerkiksi Jindel-
Snape ja Snape (2006) totesivat empiirisesti, että tutkijoilla Maslow'n taso viisi
vaikuttaa ensisijaisesti tasoihin 3 ja 4 nähden. Huolimatta empiirisen tuen
puutteesta Maslow'n malli herätti valtaisaa kiinnostusta.
89
Aldelfer (1972) korjasi Maslow'n teoriaa erottamalla vain kolme
rinnakkaista tarvetta: olemassaolo, liittyminen ja kasvu. Rogersin (1980, s. 118)
mukaan ihmisillä on vain yksi perusmotiivi, toteutustaipumus, joka on aina
operatiivinen.
Vastaavasti Reiss (2008) käsitteli 16 perustarvetta. Ne vaihtelevat
yksilöllisesti eli teoria tarkastelee enemmän yksilöiden eroja kuin motivaation
perustaa.
Herzberg (1966) käsitteli kaksifaktoriteoriassaan motivaatiotekijöiden
lisäksi myös motivaatiota estäviä hygieniatekijöitä. Hänen teoriansa pohjautuu
empiirisiin havaintoihin, että työympäristössä esiintyy työntekoa estäviä ja
motivaatiota laskevia negatiivisia tekijöitä, jotka ovat erillisiä eivätkä saman
akselin eri ääripäitä. Uudemmat empiiriset tutkimukset eivät anna kovin
konsistentteja tuloksia teorian oletusten kanssa, vaan sama tekijä voi motivoida ja
demotivoida (Maidani 1991). Tutkimusympäristöissä tyypillisesti motivaatiota
laskevat huono hallinto, palautteen ja tunnustuksen puute sekä muutokset (Jindel-
Snape & Snape 2006). Herzberg luokittelee motiivit kivun poistoon ja kasvuun.
Mainittujen historiallisten motivaatioteorioiden lisäksi edelleen kehitetään
vieläkin perinteisempiä teorioita kliinisestä tai psykodynaamisesta paradigmasta
lähtien (Kets de Vries & Engellau 2010). Niissä erotetaan yhtäältä fysiologiset
tarpeet, sensuaalisten nautintojen ja seksuaalisen kiihotuksen tarpeet sekä tilanne-
kohtaiset tarpeet taistella tai paeta. Näiden lisäksi psykodynaamiseen teoriaan
kuuluvat työelämään liittyvät liittymistarve sekä oppimis- ja tutkimustarve, johon
liittyy tarve valita, mitä tahtoo. Näiden tarpeiden taustalla vaikuttavat alitajuiset
seikat, jotka johtuvat varhaislapsuudesta. Ihminen jää siten menneisyytensä
vangiksi. Kirjoittajat (Kets de Vries & Engellau 2010) kuitenkin vaikenevat
systemaattisesti biologisista seikoista, olkoonkin, että psykodynaaminen teoria
lähes ainoana käsittelee eksplisiittisesti seksuaalisia tarpeita, joilla kuitenkin
lienee vähäisempi tai ainakin epäsuorempi merkitys johtamiselle.
Toisaalla 1960-luvun kognitiivinen käänne siirsi mielenkiinnon päämääriin
ja proaktiiviseen ajatteluun. Päämäärien pohja tulee arvoista, jotka ovat
normatiivisia standardeja vaihtoehtoisten käyttäytymisten valitsemiseksi (Latham
& Pinder 2005). Toki jo Maslow (1959) käsitti arvon melkein tarpeen syno-
nyyminä ja sittemmin Reiss (2008) tunnisti 16 vaihtelevaa perusmotiivia, jotka
90
liittyvät arvoihin. Kognitiivinen psykologia tarkasteli ihmistä tietoa prosessoivana
yksikkönä, joka pyrkii tietoisiin päämääriin, jotka voivat asettua hierarkkisesti
(Gilhooly & Fiovatou 2013). Tavoitteet ovat yleensä tiedostettuja ja hallittavissa
ja ne erotetaan tarpeista, jotka ovat biologisempia ja tiedostamattomampia (Malm-
berg & Little 2005, 129). Kognitiivisen psykologian edustajat kuitenkin
kiinnostuivat pääasiassa muista asioista kuin motivaatiosta.
Sisältöteorioiden rinnalle on kehitetty prosessiteorioita. Näistä parhaiten
tunnetaan Vroomin (1964) odotus-valenssiteoria. Sen mukaan motivaatiota
voidaan mallintaa kaavalla M =∑ E i V i , missä E i tarkoittaa tapahtuman
subjektiivista odotusta (todennäköisyyttä) ja V i sen valenssia tai tärkeyttä.
Tällä on ilmeinen yhtäläisyys rationaalisen valinnan teorioihin. Vroomin malli on
innoittanut useita johtamisteoreetikkoja. Mallille ei kuitenkaan ole saatu
empiiristä vahvistusta (Van Eerde & Thierry 1996).
5.6 Suoritusmotivaatioteoria
McClelland (1951, 1961) tarkasteli Murrayn (1938) perinteen hengessä luomassa
teoriassaan kolmea implisiittistä tarvetta: 1) saavutustarve, 2) tarve saada ja
käyttää valtaa sekä 3) tarve olla sosiaalisissa vuorovaikutuksissa. Nämä voivat
esiintyä eri ihmisillä erisuuruisina. Niitä ei sellaisenaan tiedosteta, mutta ne
valitsevat ja suuntaavat käyttäytymistä eri tilanteissa. Tietyssä mielessä
McClellandin teoriaa voi pitää persoonallisuusteoriana, koska se olettaa tarpeiden
olevan yksilöllisiä, varhain kehittyneitä, pääosin opittuja (ehdollistettuja) ja
muuttumattomia. Teoria ei käsittele fysiologisia tarpeita, koska niitä pidetään
synnynnäisinä ja kaikille samanlaisina. Teoreettisesta viehättävyydestä huolimatta
McClellandin teoria ei tarjoa syvempää selitystä tarpeiden alkuperästä. Empiirinen
tilanne jää epäselväksi. Sosiaalisille tarpeille on saatu runsaasti evidenssiä (Bau-
meister & Leary 1995), mutta ne esiintyvät jossain muodossa kaikissa moti-
vaatioteorioissa. Teoria pikemmin määrittelee kuin ennustaa, eikä selitä
syvällisesti tarpeiden ja erojen alkuperää.
Saavutustarve (McClelland, Atkinson, Clark & Lowell 1953, Murray
1938) työntää ensisijaisesti yksilöitä organisaatioissa. Asiantuntijat motivoituvat
ammatillisista saavutuksista ja tunnustuksista (Chalupsky 1953). Korkeaa
91
saavutustarvetta määrittää vahva halu ottaa henkilökohtainen vastuu ratkaisujen
löytämiseksi, mitä vaaditaan johtajalta. Toisaalta liian suuri saavutustarve voi
heikentää johtajuutta, varsinkin vallanhimoon yhdistyneenä, koska se johtaa
liialliseen kilpailullisuuteen: yksilö asettaa oman menestyksensä ryhmän
tavoitteita tärkeämmäksi eikä jaa vastuuta (McClelland & Burnham 1976).
Valtamotiivi tarkoittaa halua vaikuttaa toisiin yksilöihin ja saada mainetta
ja arvoa (Winter 1973). Empiirisesti vallan tarve liittyy ylenemiseen johtamis-
hierarkiassa (McClelland & Boyatzis 1982). Voidaan erottaa sosialisoitu ja
henkilökohtainen vallanhalu. Sosialisoitu vallantarve hyödyttää yhteisöä
enemmän kuin henkilökohtainen, joka voi johtaa turmioon, koska yksilö
tavoittelee enemmän vallan käyttöä sinänsä kuin siitä saatavaa tulosta
organisaatiolle (McClelland & Boyatzis 1982). Vallantarpeen ilmenemistä välittää
toiminnanesto (activity inhibition).
McClelland sovelsi teoriaansa erityisesti selittämään, millaiset ihmiset
nousevat johtajaksi ja menestyvät johtajina. Hän tarkasteli erityistä johtajuus-
motivaatiokuvioita [leadership motivation pattern] (McClelland & Boyatzis 1982,
McClelland & Burnham 1976). Siihen kuuluu korkea vallantarve, matala
liittymisen tarve sekä korkea toiminnanesto. Kuitenkin Steinman, Dörr, Schult-
heiss, ja Maier (2014) väittävät, että korkea pikemmin kuin matala liittymisen
tarve ennustaa johtajuutta. Ero voi selittyä mittausaineistolla, analyysillä,
kulttuurilla taikka aikojen muuttumisena: nykyisin johtajalta vaaditaan erilaista
sosiaalisuutta kuin 50 vuotta sitten. Spangler, Tikhomirov, Sotak ja Palrecha
(2014) esittivät, että johtajien saavutustarve olisi voimakkaimmillaan yrittäjä-
mäisissä organisaatioissa ja heikoimmillaan vapaaehtoisjärjestöissä, kun taas
vallantarve hallitsisi byrokraattisissa organisaatioissa, kuten tehtaissa.
5.7 Itsesäätelyteoriat
Itsesäätelyteoriat eivät pyri kuvaamaan tavoitteen sisältöä vaan keskittyvät kuvaa-
maan tavoitteen asettamiselle, tavoittelulle ja tarkentamiselle oleellisia prosesseja
(Diefendorff & Lord 2008). Itsesäätely (self-regulation) viittaa prosesseihin,
joiden vaikutuksesta ihmiset suuntaavat tunnetilaansa, käyttäytymistään ja
ajatteluaan haluttuun lopputulemaan (Karoly 1993). Itsesäätelyteorioihin kuuluvat
minäpystyvyysteoria (Bandura 1977), kontrolliteoria (Carver & Scheier 1981),
92
toiminnansäätely (Freser & Zapf 1994), päämääränasetusteoria (Locke & Latham
1990) sekä resurssien allokointi (Kanfer & Ackerman 1989). Sisäperäiset motiivit
näyttävät kääntyvän itsesäätelyksi tavoitteiden kautta (Kanfer 1992, Steele et al
2017).
Locke ja Latham (1990) esittivät kognitioperustaisen päämääränasetus-
teorian (goal-setting theory). Sen mukaan hyvin määritelty päämäärä ennustaa
saavutusta paremmin kuin epämääräinen toive tehdä parhaansa. Kompleksisissa
tehtävissä oppimistavoite johtaa korkeampiin tuloksiin kuin suoriutumistavoite ja
oppimisessa lähitavoitteet parantavat motivaatiota kaukotavoitteisiin verrattuna,
joskin kompleksisissa tehtävissä liian läheiset tavoitteet voivat häiritä suoritusta.
Yleensä korkeat tavoitteet johtavat korkeampaan suoritukseen, kunhan ne ovat
realistisia. Selkeät suoritustavoitteet tukevat motivaatiota paremmin kuin epä-
selvät (Eisenberger, Pearce & Cameron 1999). Teorian mukaan kannustimet
vaikuttavat suoritukseen vain siinä määrin, kuin ne johtavat päämäärän
asettamiseen ja siihen sitoutumiseen. Tavoitteen asetus ja tavoitteen toteutus
voivat poiketa motivaatiorakenteiltaan.
Latham ja Pinder (2005) julistavat biasoidussa katsausartikkelissaan pää-
määränasetusteorian vuosien 1975-2005 tärkeimmäksi työmotivaatioteoriaksi.
(Seuraavaksi tärkeimmät olisivat sosiaalikognitiiviset teoriat sekä organisaatioi-
den oikeudenmukaisuuden teoriat.) Päämääränasetusteoriaa voidaan testata ja sille
on saatu varsin vahvaa empiiristä tukea. Liian ilmeisenä se ei kuitenkaan esitä
kovin paljon vahvoja hypoteesejä. Teoriaa voidaan pitää rationaalisena, transaktio-
naalisena ja johtajakeskeisenä. Täysin kognitiivisena se ei sisällä tiedostamatonta.
Teoria sopinee hyvin määriteltyihin, helposti mitattaviin, konvergenttia ajattelua
vaativiin yksittäisiin tai toistuviin tehtäviin sekä opettajajohtoiseen oppimiseen.
Kyseenalaistan tiukan ulkoa annetun tavoitteen soveltuvuuden ongelman-
ratkaisuun (ongelman ratkaisu itsessään on varsin triviaali päämäärä) tai muuhun
luovaan työhön, mitä seuraavissa luvuissa käsittelen.
Tavoitteen toimivuus riippuu merkittävästi kontekstista. Berson, Halevy,
Shamir ja Erez (2015) tarkastelivat päämäärien ja visioiden suhdetta soveltaen
psykologisen etäisyyden konstruaalitasoteoriaa. Sen mukaan ihmiset esittävät
mielessään eli konstruoivat abstraktimmat ja ajallisesti, paikallisesti tai
sosiaalisesti etäisemmät asiat eri tavoin kuin konkreettisemmat ja läheisemmät
93
asiat, joten asian läheisyyteen sopiva abstraktiuden aste viestinnässä parantaa sen
onnistumista. Konstruaali (engl. construal, suom. myös konstruointi tai tulkinta)
käsittää joukon ulottuvuuksia, joita muuttamalla sama asia voidaan ilmaista eri
tavoin. Visio tarkoittaa johtajan asettamaa tulevaisuussuuntautunutta idealisaatiota
yhteisistä pitkän ajan tavoitteista. Se on etäinen, hypoteettinen, käytännössä
saavuttamaton ja abstrakti, kun taas tavoite on läheinen, realistinen, mitattava ja
konkreettinen. Visiot vaikuttavat epäsuoremmin sitoutumiseen ja identifioitumi-
seen. Visio sallii vapauksia ajatuksille ja edistää sosiaalisen identiteetin syntyä
sekä tavoitteiden sisäistämistä. Berson ja kumppanit (2015) väittävät, että sosiaali-
sesti, hierarkkisesti tai paikallisesti etäinen johtaja kommunikoi tehokkaimmin
visioilla, kun taas lähiesimies kommunikoi tavoitteilla. Sopiva visiointi luo etäesi-
miehelle karismaa. Epävarmuudessa vision merkitys korostuu. Sopivasti esitettynä
visiot ja tavoitteet vahvistavat toisiaan.
Banduran (1977, 1986) sosiaalisen oppimisen teoria tai sosiaali-
kognitiivinen teoria muistutti Locken teoriaa. Banduran teoria lähti kehityspsyko-
logiasta, behaviorismia laajentaen ja kritisoiden, mutta sitä on sovellettu myös
työmotivaation tutkimiseen. Se lähtee oletuksesta, että ihmiset oppivat toisia
tarkkaillen ja omaksuvat siten toiminta- ja ajattelutapoja sekä normeja. Teoria
korosti sosialisaation ohella tiedostettuja päämääriä, tulosodotusta ja minä-
pystyvyyttä eli uskoa omiin kykyihin järjestellä ja toteuttaa toimien kulkua
mahdollisten tapahtumien hallitsemiseksi. Korkea minäpystyvyys ennustaa
korkeampaa uskoa selviytyä haastavista tehtävistä sekä vahvempaa kykyä
palautua epäonnistumisia ja oppia niistä. Heikko minäpystyvyys johtaa haasteiden
välttämiseen. Korkea minäpystyvyys johtaa tehokkaampaan oppimiseen toisia
tarkkailemalla. Identifioituminen malliin ennustaa tehokkaampaa oppimista.
5.8 Positiiviset ja negatiiviset motivaatiot
Kaikki tunnemallit sisältävät enemmän negatiivisia kuin positiivisia perustunteita.
Negatiiviset tunteet liittyvät tyypillisesti puolustautumiseen ja kamppailuun, usein
nollasummapeliin, jossa toinen voittaa ja toinen häviää (Seligman 2002).
Positiiviset tunteet liittyvät yleensä tilanteisiin, joissa kaikki voivat hyötyä, kuten
luovuuteen ja suvaitsevaan ajatteluun (Seligman 2002).
94
Aiemmin Lewin (1935) määritteli välttämis- ja lähestymismotivaatiot
(uudempia näkemyksiä esittivät m.m. Higgins 1997, Elliot & Church 1997).
Nämä liittyvät positiivisiin ja negatiivisiin emootioihin, joita pidetään erillisinä
ulottuvuuksina eikä saman jatkumon eri päinä (Fredrickson 2001). Yleensä
negatiivisen välttäminen koetaan tärkeämmäksi kuin positiivisen tavoittelu (esim.
Lewin 1935, Dollard & Miller 1950, Baumeister, Bratislavsky, Finkenauer & Vohs
2001).
Elliot, Eder ja Harman-Jones (2013) pitävät välttämis-lähestymis eroa
keskeisenä tunteiden ymmärtämiselle. Tyypillisesti negatiiviset tunteet tuottavat
välttämismotivaatioita ja positiiviset tavoittelumotivaatioita. Tätä tarkasteli muun
muassa kontrolliteoria (Gray 1990, Carver & Scheier 1998, 1999), joka
määritteli kaksi sääntelymekanismia, aktivaatiojärjestelmä BAS (behavioral
activation system) ja estojärjestelmä BIS (behavioral inhibition system). Grayn
(1990) mukaan nämä toimivat erillisten neurofysiologisten kanavien kautta, mikä
on todettu aivokuvauksissa (Nebylitsyn & Gray 1972). BIS reagoi rangaistusten
vihjeisiin ja uhkiin ja nostaa hermostuneisuutta, kun taas BAS reagoin palkkion
vihjeisiin ja liittyy toivoon.
Harman-Jones, Harman-Jones ja Price (2013) väittävät, että lähestymis-
motivaatio voi liittyä myös negatiivisiin mielentiloihin. Tavoitteelliseen työhön
kohdistuva häiriö voi tuottaa turhautumista ja suuttumusta (Dollard, Miller, Doob,
Moorer & Sours 1939), mikä voi vahvistaa päättäväisyyttä. Näin näennäisesti
negatiivinen tunne luo lähestymismotivaatiota.
Väittäisin vastaan, että viha synnyttää pikemmin jääräpäisyyttä, jonka
taustalla vaikuttaa halu vapautua vihasta ja välttää häpeää, häviön-
tunnetta ja kasvojen menetystä. Lisäksi tuollainen jääräpäisyys
kohdistaa huomion päämäärään niin, että yksilö kadottaa ajattelun
joustavuuden ja luovuuden. Jääräpäisyys voidaan luokitella intro-
jektoiduksi motivaatioksi.
Ero voi johtua määritelmistä: Harman-Jones ja kumppanit (2013) määrittelevät
behavioristisen oloisesti lähestymismotivaation vain impulssina mennä eteenpäin,
kun yleensä lähestymismotivaatio määritellään impulssiksi mennä kohti
positiivista ärsykettä (Lang & Bradley 2013). Tässä ärsyke voi tarkoittaa
95
konkreettista oliota taikka sellaisen muistoa tai mielellistä esitystä, abstraktia
käsitettä taikka ennakoitua mahdollisuutta tulevaisuudessa.
Negatiiviset tunteet ovat spesifimpiä kuin positiiviset (Fredrickson 1998).
Ne kiinnittävät huomion kohteeseen. Niistä on vaikea irtautua. Suru saa yleensä
vetäytymään yksinäisyyteen (Keltner et al 2006). Uhka aiheuttaa pelkoa, mikä voi
johtaa pakenemiseen tai pahan eliminointiin. Neurologisesti pelko poikkeaa
muista emootioista, joten uhka aiheuttaa erilaista käyttäytymisvastetta kuin tavoit-
telu (Ashby, Isen & Turken 1999; Chib, DeMartimo, Shimajo & O'Doherty 2012).
Uhkien välttämiseen liittyvät myös synnynnäiset tai opitut refleksit. Ne
ovat siinä mielessä tunneneutraaleja, että yksilö ei ehdi kokea tunnetta ennen
toimintaa, joka tapahtuu ei-kognitiivisesti. Niitä ei siten yleensä edes pidetä
motivaation alaan kuuluvina. Kriisijohtamiseen kuuluu kuitenkin odotus käskyjen
vaistomaisesta tottelemisesta.
Positiiviset tunteet laajentavat mieltä, tuovat uusia kokemuksia,
valmistavat tulevaisuuteen, antavat aikaa harkita ja miettiä. Tavoitteen saavutus ja
turvallinen tila aiheuttavat iloa, joka liittyy haluun leikkiä. Leikki auttaa
oppimista. Oppimiseen sekä tutkimiseen vaikuttaa kiinnostus, joka on useimmin
koettu tunne (Izard 1977). Tyytyväisyys passivoi ja tuo halun levätä ja nautiskella,
mikä auttaa integroimaan äskettäisiä tapahtumia ja kokemuksia. Fredricksonin
(2009) laajenna ja rakenna -teorian mukaan positiivisen tunteen kokemus
tuottaa positiivisen spiraalin, joka johtaa kestävien henkilökohtaisten voima-
varojen rakentumiseen. Itseohjausteorian käsittein se tarkoittaisi sosiaalisten
rakenteiden sisäistämistä ja normien integroitumista arvoiksi. Rakkaus herättää
halun olla lähellä ja suojella. Se liittyy vastavuoroisen altruismin kehitykseen
(Trivers 1971). Kiitollisuus tuottaa prososiaalisuutta, ylpeys suuria ajatuksia ja
ylevyys voi johtaa paremmaksi ihmiseksi tulemiseen. (Keltner et al 2006, Carr
2011)
Positiiviset ja negatiiviset emootiot liittyvät monitahoisesti sisä- ja ulko-
peräisiin motivaatioihin. Empiiriset tutkimukset viittaavat, että negatiivisessa
mielentilassa ihmiset toimivat enemmän ulkoperäisen motivaation ohjaamana ja
positiivisessa mielentilassa enemmän sisäperäisesti motivoituneena (De Dreu,
Baas & Nijstadt 2012, Pyszcynski, Greenberg & Arndt 2012, Adler & Chen 2011).
Negatiivinen mieliala itsessään voi seurata ulkoisesta ohjauksesta. Positiivinen
96
mielentila rohkaisee lähestymistä (Carver 2001, Erez & Isin 2002), mikä saa
yksilöt näkemään tehtävän mahdollisuutena eikä kiertämään ongelmaa (Higgins
1997) ja käymään kiinni ongelmaan pelkäämättä (Amabile, Barsade, Mueller &
Staw 2005, Fredrickson 2001, Seo, Barret & Bartwick 2004). Positiiviset tunteet
parantavat luovuutta (Davis 2009, Grawitch & Munz 2005).
Chib ja kumppanit (2012) havaitsivat, että korkean tulospalkkion
tarjoaminen kasvattaa aivojen striataalista aktiivisuutta, mikä saa ihmisen
ottamaan haasteen. Tehtävän aikana korkea palkkio kuitenkin häiritsee työtä, mikä
havaitaan striataalisen aktiivisuuden laskuna. Chib ja kumppanit (2012)
tulkitsevat, että työn aikana ihminen kokee jo saaneensa palkkion ja ajattelee sen
menettämistä. Siten tavoite muuttuu uhaksi ja motivaatio muuttuu saavutus-
suuntautuneesta välttämissuuntautuneeksi. Negatiiviset emootiot aktivoituvat ja
huomio keskittyy uhan torjuntaan.
Toisaalta Lang ja Bradley (2013) havaitsivat, että tavoittelu – erityisesti
saalistus – voi laukaista samanlaisia neurologisia vasteita kuin puolustus.
Toimintana saalistus kohdistuu yhteen päämäärään: yleensä kohteen vaihtaminen
kesken kaiken heikentää mahdollisuuksia – laumaeläimet pyrkivät luontaisesti
sekoittamaan pedon kohteestaan. Saalistusvietti voi evolutiivisesti johtua puoli-
välittömän henkiinjäämisvietin toteutuksesta. Edellisen kappaleen mukaan
saalistaja voi kokea havaitun saaliin osin jo saavutettuna, jolloin saalistukseen
liittyy emotionaalisesti saaliin menettämisen uhka.
Ilmeisesti lähestymis- ja tavoittelumotivaatiot eivät muodosta yhtä
kokonaisuutta. Ainakin saalistus pitäisi erottaa muusta onnen tavoittelusta. Yksilö
voi myös motivoitua kilpailuun eri tavoin. Oman lukunsa muodostavat
seksuaaliset motiivit, jotka kuuluvat (positiivisiin) lähestymismotiiveihin, liittyvät
vahvasti kohteeseen ja voivat vaikuttaa erittäin vahvasti. Työelämässä ne
ilmenevät lähes yksinomaan häiriötekijöinä, jotka pyritään eliminoimaan niin
todellisuudesta kuin oppikirjoistakin.
Monet motivaatioteoriat, mukaan lukien itseohjausteoria eivät eksplisiitti-
sesti erottele uhkaan ja mahdollisuuteen perustuvia motiiveja (Steele et al 2017).
Edellisen tarkastelun pohjalta pitäisin tätä vahvimpana dikotomiana, kun muut
ulottuvuudet muodostavat jatkumon.
97
5.9 Yksilölliset motivaatiosuuntautumiset
De Dreu, Baar ja Nijstad (2012) tarkastelevat motivaatioihin liittyen yksilöiden
lähestymis- ja välttämisorientaatiota. Lähestymisorientaatio suuntautuu kohti,
tavoittelee päämääriä ja ennustaa positiivisia lopputuloksia. Välttämisorientaatio
suuntautuu pois ja ennustaa negatiivisia lopputuloksia. Työssä estokohdistuneet
suuntaavat turvallisuutta kohti, mutta välttävät riskejä ja inhoja. Lähestymis-
suuntautuneet suuntaavat kohti mahdollisuuksia, tavoitteita ja haluttuja loppu-
tuloksia. Lähestymisorientaatio edistää luovuutta ensisijaisesti suuremmalla
kognitiivisella joustavuudella. Se suhtautuu positiivisesti tiloihin ja piirteisiin,
jotka liittyvät laajaan kiinnostuksen kohdistukseen ja haluun tutkiskella vaihto-
ehtoisia toimintatapoja halutun lopputuloksen saavuttamiseksi. Välttämis-
orientaation piirteet ja tilat liittyvät kohotettuun kognitiiviseen kontrolliin ja
kapeampaan huomion kohdistamiseen paikallisiin yksityiskohtiin. Välttämis-
orientaatio liittyy luovuuteen kognitiivisen periksiantamattomuuden kautta.
Vastaavasti Kark, Van Dijk ja Vashdi (2018) käsittelevät itsesäätelyn
kohdistuneisuutta, jakaen sen esto- ja edistyskohdistuneisuuteen (promotion focus
vs prevention focus). Edistyskohdistuneisuus stimuloi positiivisia tunteita (Carver,
Sutton & Scheier 2000) ja liittyy epämääräisyyden sietoon ja riskiottoon (Tegano
2000). Edistyskohdentuneet ovat herkkiä sisäisille vihjeille ja epäherkkiä
ulkoisille vaikutteille. Edistyskohdistuneisuus liittyy itsekehitykseen ja edistää
luovuutta. Estokohdistuneisuus kiinnittää huomiota negatiivisiin asioihin (epä-
onnistumiset, rangaistukset j.n.e) ja saa muistamaan sellaiset (Higgins &
Tykocinski 1992). Estokohdistuneet arvostavat turvallisuutta, toimivat ohjeiden ja
sääntöjen mukaan ja pyrkivät tekemään työnsä tarkasti (Kark & Van Dijk 2009,
Forster, Higgins & Bianco 2003, Lanaj, Chang & Johnson 2012). Esto-
kohdistuneisuus liittyy negatiivisiin emootioihin ja saa ihmiset käyttäytymään
konservatiivisesti ja konformisesti, mikä laskee luovuutta (Friedman & Forster
2001, Kark et al 2015). Estokohdistuneet ovat herkkiä ulkoisille vihjeille. Esto-
kohdistuneisuus on primaarisempi kuin edistyskohdistuneisuus, koska se liittyy
itsesäilytykseen ja turvallisuuteen. Uhan havaitseminen tai havainnon tulkinta
uhaksi aktivoi välttämissysteemejä ja suuntaa resursseja siihen.
Esto- tai välttämissuuntautuneisuus liittyy selvästi ulkoperäisiin
motiiveihin. Vastaavasti edistys- tai saavutussuuntautuneisuus liittyy sisäperäisiin
98
motiiveihin. Cerasoli ja Ford (2014) väittävät, että tavoitesuuntautuneisuus
välittää täysin motivaatioperän ja suorituksen suhdetta.
Dweck (1986, 1999) jakoi yksilöt tavoitesuuntautuneisuuden mukaan
oppimis- ja suoritussuuntautuneisiin. Uuden oppimiseen kohdistuvat inkrementa-
listit uskovat, että ihminen voi oppia, kehittyä ja tulla älykkäämmäksi. He voivat
parantaa suoritustaan kielteisen palautteen vuoksi. Suorituksen osoittamiseen
kohdistuvat entitistit pitävät intellektuaalisia kykyjä kiinteinä ja valitsevat
helppoja tehtäviä, osoittaakseen suoriutumistaan ja pätevyyttään. Koululais-
kokeissa inkrementalistit selviytyivät selvästi entitistejä paremmin tehtävissä,
jotka vaativat tiedon soveltamista. Inkrementalistit tekevät mielellään työtä
oppiakseen, kun taas entitistit pelkäävät, että kova työ osoittaa pätemättömyyttä.
Oppimissuuntautuneisuus liittyy sisäperäiseen motivaatioon ja suoritussuuntautu-
neisuus ulkoperäiseen motivaatioon (Hirst, van Knippenberg & Zhou 2009).
Kong, Kim, Lee ja Zhu (2013) havaitsivat, että tiiminsisäiset oppimistavoitteet
vaikuttivat suoraan tiimin tiedonvaihtoon ja sitä myötä luovuuteen, mitä välitti
luottamus johtajaan.
5.10 Yhteenvetoa
Evoluution myötä ihmiselle on kehittynyt lisääntymistä suoraan ja epäsuoraan
tukevia emootioita. Ihminen kokee onnea ja nautintoa tilanteissa, jollaiset edistivät
suvunjatkamista kivikautisissa olosuhteissa ja vastaavasti surua, stressiä ja
kärsimystä tilanteissa, jollaiset uhkasivat ja haittasivat henkeä ja suvunjatkamista.
Emootioista seuraa motiiveja välttää tuskaa ja hakea onnea. Koska nykyinen elin-
ympäristö poikkeaa evoluutioympäristöstä, monet vietit johtavat harhaan,
houkutellen epäterveellisiin toimiin tai tuottaen turhaa pelkoa vaarattomiin
asioihin.
Negatiivisiin tunteisiin liittyvät pako- ja välttämismotiivit voittavat
melkein aina positiivisiin tunteisiin liittyvät lähestymismotiivit. Ne liittyvät
vahvemmin kohteeseen, mikä voimistaa motiivia. Myös tiukasti kohderiippuvat
saalistus- ja seksuaalimotiivit voivat vaikuttaa vahvasti. Etäisemmin kohteeseen
liittyvät oppimis-, luomis- ja keksimismotiivit siten jäävät helposti häviölle.
Tarkastelen niitä enemmän seuraavassa luvussa.
99
Pysyvä temperamentti vaikuttaa motivoitumiseen. Ihmisille muodostuu
myös opittuja motivaatiorakenteita, jotka vaikuttavat motiivien vahvuuteen ja
kohteisiin. Niiden tutkimus ei ole kehittynyt odotetusti, vaan yksilöllisten erojen
tarkastelu on jäänyt hypoteesivaiheeseen.
100
6 Sisäperäiset motivaatiot
6.1 Ulkoperäinen motivaatio
Yksilön toiminta voi perustua omiin haluihin ja ulkoiseen ohjaukseen, jopa eri-
asteiseen pakkoon. Nämä vaikuttavat aina rinnan, eri vahvuisina eri tilanteissa,
mutta kokonaisvaikutus ei aina olekaan komponenttiensa summa.
Perinteisesti työntekijöitä on johdettu ulkoperäisten motivaatioiden avulla.
Tämä systematisoitui taylorilaiseen johtamiseen (Taylor 1911), missä työntekijälle
maksetaan ennalta määrättyjä palkkioita vastineeksi vaaditusta työsuorituksesta.
Edelleen tulospalkkioita käytetään laajalti motivoimaan työntekijöitä, varsinkin
korkeita johtajia. Uhkaan ja rangaistuksen pelkoon perustuva orjatyö ei ole
kadonnut maapallolta ja monet johtajat uskovat käskyn voimaan. Kuitenkin
palkkiot ja rangaistukset tuottavat vain tottelemista, mutta eivät kääntymistä
(Lippitt & White 1953). Taloudellisen vaihdon lisäksi myös sosiaalista vaihtoa
(Blau 1964) voidaan pitää ulkoperäisenä. Sosiaalinen vaihto eroaa taloudellisesta
vaihdosta siten, että siihen liittyviä velvoitteita ei erikseen määritellä, vaan ne
jäävät moraaliseksi velaksi, jonka voi lunastaa sopivassa tilanteessa.
Milgramin (1974, s. 48) koetta pidetään usein esimerkkinä ulkoperäisen
motivaation tehokkuudesta. Kuitenkaan kukaan koehenkilöistä ei totellut kokeen-
johtajan suoraa käskyä, kun tilanne kävi tukalaksi, mutta vetoaminen tieteen
arvoihin ja ryhmän normeihin yleensä johti sinänsä hyvin kyseenalaiseen
toimintaan (Haslam et al 2011).
6.2 Sisäperäisen motivaation käsite
Harry Harlow (Harlow, Harlow & Meyer 1950) määritteli ilmeisesti
ensimmäisenä sisäperäisen (joskus käytetään termiä sisäsyntyisen) motivaation
(intrinsic motivation) käsitteen (Deci & Ryan 1985). Hän ehdotti apinakokeiden
perusteella, että aiemmin tunnettujen fysiologisten ja ulkoperäisten motivaatioiden
lisäksi yksilöitä liikuttaa kolmas vietti, kiinnostus asioihin. Sisäperäiset motiivit
liittyvät innostukseen eikä ahdistuksen tai puutteen poistamiseen. Sisäistetyistä
motiiveista oli toki kirjoitettu aiemminkin (esim. University of Michigan, 1948, s.
10, viit. Latham & Budworth 2007, s. 357) ja eri nimillä asiaa on varmasti
101
käsitelty jo muinaisina aikoina. Esimerkiksi John Locke (1693) käsitteli
oleellisesti sisä- ja ulkoperäistä motivaatiota oppimisteoriansa yhteydessä, kuten
myös Rousseau (1762) ja Montessori (1909). Uskonnollisissa opetuksissa on iät ja
ajat vähätelty mammonallista motivaatiota ja korostettu henkisempiä tarpeita, joita
tosin ei aina voi pitää täysin sisäperäisinä. Usein sisäperäiset motivaatiot liitetään
romantisismiin, joskus vähättelevästi.
Sisäperäisen motivaation on todettu liittyvän osin samoihin aivojen
palkkiojärjestelmiin (striatum y.m.) kuin ulkoperäistenkin (Reeve & Lee 2019).
Sisäperäiset motiivit liittyvät myös etuaivosaaren aktiivisuuteen, kuten fysio-
logiset motiivitkin. Reeve ja Lee (2019) esittävätkin, että etuaivosaari toimii
psykologisille tarpeille kuten fysiologisille tarpeille.
Kelman (1958) erotti kolme asennemuutokseen vaikuttavaa prosessia: 1)
institutionaalinen totteleminen, joka perustuu palkkioon, 2) sisäistäminen, jossa
yksilö sitoutuu palkkiottakin ehdotuksiin, koska ne tuntuvat oikeilta suhteessa
omiin arvoihin, uskomuksiin ja omakuvaan, sekä 3) henkilökohtainen identifioitu-
minen, jonka taustalla on tarve hyväksynnälle ja arvostukselle. Kelman (1989) ei
kuitenkaan lähesty käyttäytymistä motivaation käsitteen kautta. White (1959)
tarkasteli halua leikkiä, tutkia ja kehittää itseään psykodynaamisen paradigman
kautta (Vansteenkiste, Lens & Deci 2006) ja Crutchfield (1962) erotti formaalisti
sisä- ja ulkoperäiset motivaatiot: Ulkoperäisille motivaatioille toiminta on väline
perimmäisen tarkoitusperän saavuttamiseksi eikä tarkoitusperä sinänsä. Sisä-
peräisille motivaatioille toiminta on tarkoitusperä eikä väline (Crutchfield 1962, s.
121). Golann (1962) oli saanut vastaavia ajatuksia. Aiemmin Mill (2000, s. 17)
väitti, että ”nautinto ja vapaus tuskasta ovat tavoittelemisen arvoisia päämääriä
itsessään ja kaikki tavoittelemisen arvoiset asiat ovat tavoittelemisen arvoisia
joko niistä itsestään saatavan nautinnon vuoksi tai siksi, että ne ovat keinoja
edistää nautintoa ja ehkäistä tuskaa”.
Vallerand, Blais, Briére ja Pelletier (1989) eivät pitäneet sisäperäistä moti-
vaatiota yhtenä. He erottivat siitä kolme lajia: 1) halu tietää, oppia ja tutkia, 2)
halu suorittaa, saavuttaa ja ylittää itsensä sekä 3) halu aistillisiin ärsykkeisiin ja
nautintoihin. Empiiristen tutkimusten (Carbonneau, Vallreand & Lafreniére 2012)
mukaan kukin näistä johtaa omanlaiseensa kognitiiviseen tai affektiiviseen
tulemaan tai käyttäytymiseen. Halu tietää saa yksilön ryhtymään tehtävään
102
oppimisen, ymmärtämisen ja keksimisen ilosta tai sen tuottamasta tyydytyksestä.
Halu saada aikaan saa ryhtymään tehtävään ylittääkseen itsensä tai toteuttaakseen
jotain sen tuottaman tyydytyksen vuoksi, mutta ei lopputuloksen tai siitä saatavan
palkkion vuoksi. Sekä halu tietää että halu saada aikaan viekoittelevat luovaan
työhön. Halu kokea aistinautintoja saa yksilön hakemaan elämyksiä, jännitystä ja
esteettistä iloa. Se kulkee linjassa virittymisteorian kanssa siten, että yksilö etsii
itselleen sopivaa vireystilaa. Se johtaa helpommin auvotilaan (flow) kuin kaksi
muuta sisäperäistä motivaatiota, mutta voi johtaa useammin maladaptiiviseen
lopputulokseen, kuten riippuvuuteen.
Toiset ovat käsitelleet kilpailunhalua sisäperäisenä motivaationa. Ihmiset
saattavat tarkoituksella hakea kilpailuun liittyvää epävarmuuden ja jännityksen
tunnetta pelkän suorituksen tai palkinnon ohella tai sijasta. Tutkimusten mukaan
eniten ihmisiä motivoi kilpailu, jonka voiton ja häviön mahdollisuudet ovat kuta-
kuinkin tasan. (Abuhamdeh, Csíkszentmihályi & Jalal 2015)
Wrzesniewski, Schwartz, Cong, Kane, Omar ja Kolditz (2014) erottivat
kolme motivaatioperän luokkaa: tehtävän suorittamiseen itseensä liittyvät
motiivit, tehtävään liittyvän tavoitteen saavuttamiseen liittyvät motiivit sekä
tehtävänulkoiseen palkkioon tai paineeseen liittyvät motiivit. He pitivät tehtävän
suorittamiseen ja tehtävän sisäiseen tavoitteeseen liittyviä motiiveja pikemmin
sisäisinä kuin ulkoisina. Tutkijat tutkivat tuottaakseen uusia teorioita, taiteilijat
taiteilevat luodakseen uusia taideteoksia, insinöörit suunnittelevat tuottaakseen
uusia koneita ja puutarhurit puutarhoivat luodakseen lumoavan puutarhan, vaikka
he eivät odottaisi mitään ulkoista palkkiota saavutuksestaan. Toki monet tekevät
luovia tuotteita ja keksintöjä tehdäkseen vaikutuksen toisiin (Amabile & Khaire
2008).
Carbonneau ja kumppanit (2012) väittävät, että persoonallisuus määrää,
missä määrin kukin sisäperäinen motivaatio vaikuttaa yksilöön. Väite muistuttaa
kehäpäätelmää: melkein yhtä hyvin voisi sanoa, että sisäperäisen motivaation
suuntautuminen määrää tietyt havaittavat persoonallisuuden piirteet. Joka
tapauksessa he suosittelevat, että optimaalisen toiminnan saavuttamiseksi
kannattaa luoda sellaiset olosuhteet, jotka tukevat toivotun lopputuloksen kannalta
sopivinta motivaatiolajia, tai jopa valita yksilöt tehtävään sopivimman motivaatio-
rakenteen perusteella.
103
DeCharms (1968) tarkasteli alun perin Heiderin (1958) keksimää käsitettä
kausaalisuuden käsitetty paikka (perceived locus of causality), yksilön sisällä vai
ulkona. Näitä voi verrata Fichten (1794) jakoon: dogmaatikot pelkäävät vapautta
ja vastuuta, pitävät itseään ulkoisten olosuhteiden uhreina ja tapahtumia
mekaanisen välttämättömyyden tuloksina, kun taas idealistit uskovat, että henki
voittaa materian ja tahto ulkoiset olot. Rotter (1966, 1971) tarkasteli (Lillevollin,
Krogerin ja Martinussenin (2013) mukaan ensimmäisenä yhteiskuntatieteilijänä)
vastaavaa käsitettä kontrollin paikka (locus of control) eli kokevatko yksilöt
kontrolloivansa tapahtumia itse vai tapahtuvatko ne ulkoisessa kontrollissa.
Useiden tutkimusten mukaan (Evans, Shapiro & Lewis 1993, Garant & Allain
1995, Amoura, Berjot, Gillet & Altinas 2014) mukaan koettu kontrollintunne
tuottaa tyytyväisyyttä, mutta alhainen kontrolli voi johtaa masentuneisuuteen,
erityisesti yksilöillä, jotka kokevat vahvaa kontrollintarvetta. Kognitiivisen
arviointiteorian (Deci 1975) mukaan ulkoiset motiivit saavat ihmisen kokemaan
käyttäytymisensä johtuvan toisten kontrollista eikä omasta halusta.
Porter ja Lawler (1968) sovelsivat sisäperäisen motivaation käsitteitä
johtamiseen, Vroomin (1964) valenssi-odostusteorian johdattelemana. Sittemmin
sisäperäiseen motivointiin perustuva johtajuus on tullut osaksi johtajuus-
kirjallisuutta. Työelämän johtaminen ei kuitenkaan voi perustua yksinomaan sisä-
peräisiin motiiveihin, vaan johtajan kuuluu suunnata motivaatioita oikeisiin
asioihin (Dalel & Hulin 2008).
Deci, Olafsen ja Ryan (2017) tarkastelevat työntekijöiden tavoitteita. He
jakavat ne sisäperäisiin – oma kehitys, merkitykselliset suhteet, yhteisötoiminta ja
fyysinen kunto – sekä ulkoperäisiin – varallisuus, maine ja ulkonäkö. Kun ihmiset
pitävät ulkoperäisiä tavoitteita tärkeinä, he ovat taipuvaisia osoittamaan psyko-
logista pahoinvointia, kuten masennusta, alhaista itsetuntoa ja ahdistusta, vaikka
saavuttaisivat tavoitteensa, kun taas sisäperäisiä tavoitteita tavoitellessaan he
kokevat psykologista hyvinvointia saavuttaessaan tavoitteet (Kasser & Ryan
1996). Ulkoperäisiä tavoitteita vahvempana pitävät ovat tyytymättömämpiä
työhön ja elämään kuin sisäperäisiä tavoitteita korostavat (Vansteenkiste et al
2007), jotka taas ovat joustavampia työssään (Van den Brock et al 2010). Sheldon
ja Krieger (2014) totesivat, että rahasuuntautuneet, korkeapalkkaiset lakimiehet
104
kertoivat alemmasta hyvinvoinnista, suuremmasta alkoholin kulutuksesta ja nega-
tiivisemmasta mielialasta kuin vähemmän ansaitsevat kollegansa.
Kaikki eivät hyväksy kahtiajakoa. Esimerkiksi Reiss (2005, 2013) väittää,
että ulkoperäisiä motiiveja ei oikeastaan olisi olemassa, vaan kaikki ovat
pohjimmiltaan sisäperäisiä. Tietyssä mielessä ihmistä ohjaa aina pyrkimys
tavoitella onnea ja välttää tuskaa, surua ja pelkoa. Pitäisin kuitenkin perusteltuna
erottaa omatahtoinen motivaatio toistahtoisesta: ne eroavat merkittävästi sillä,
missä määrin tekijä ottaa henkilökohtaisen vastuun teostaan. Niihin liittyvä
päätöksenteko eroaa jopa hermoradoiltaan.
6.3 Halujen hierarkia
Edellä totesimme fysiologiset tarpeet ensisijaisiksi psykologisiin tarpeisiin
nähden. Yleensä sisä- ja ulkoperäisen motivaation teoriat pitävät sisäperäisiä moti-
vaatioita jotenkin ensisijaisempina ja aidompina kuin ulkoperäisiä. Powers (1973)
ja Cooper (2012) esittivät teorian halujen hierarkialle. Korkeimmalle tasolle he
asettivat perusteisimmat ihmishalut, kuten itsensä säilyttämisen ja laajenemisen
(Rogers 1959) taikka autonomian, yhteenkuuluvuuden ja pätevyyden (Ryan &
Deci 2000). Hierarkiassa alempana olevat halut auttavat välineellisesti
saavuttamaan ylempiä haluja. Hierarkia jatkuu välihalujen ketjuna yksityis-
kohtaisiin toimiin asti.
Cooperin (2012) käsittelemä halujen hierarkia ei jaa motivaatioita
varsinaisesti ulkoperäiseen ja sisäperäiseen, vaan pikemmin välillisiin ja
välittömiin. Sinänsä moni teoreetikko samastaa ulkoperäiset motivaatiot
välillisiin, joten käytännössä puhutaan samasta asiasta. Ulkoperäiset motivaatiot
sijoittuvat hierarkiassa alemmaksi, ollen instrumentaalisia ylemmille haluille.
Alemmat halut määritellään järkeviksi ja merkityksellisiksi yrityksiksi täyttää
perustarpeita parhaalla tavalla, jonka ihmiset osaavat. Ne eivät ole kompensa-
torisia ylemmille tai sisäperäisille haluille, kuten muun muassa Ryan ja Deci
(2002) väittivät. Cooper (2012) pitää välillisiä haluja sosiaalisesti rakentuneina
strategioina korkeampien halujen tyydyttämiseksi.
Ylimmät tai sisäperäisimmät halut johtavat luotettavimmin ja johdon-
mukaisimmin tavoitteiden saavuttamiseen, koska ne riippuvat vähiten ulko-
peräisistä tekijöistä (Cooper 2012). Välillisiin haluihin perustuvat toimet tuottavat
105
paljon epävarmemmin onnea, joka riippuu lopulta aina välittömien tarpeiden
tyydyttymisestä. Olosuhteiden muuttuminen ja seurausten ennustamattomuus
aiheuttaa näihin strategioihin epävarmuutta. Eläminen välillisten halujen
johdattamana liittyy heikompaan psykologiseen terveyteen. Esimerkiksi
sosiaalinen stressi voi aiheuttaa, että sosiaalinen harkintakyky pettää ja implisiitti-
semmät motivaatiot ottavat vallan. Niemiec, Deci ja Ryan (2009) havaitsivat, että
ulkoperäisten tavoitteiden saavuttaminen ei tee ihmistä onnelliseksi, mutta sisä-
peräisten kyllä.
Häiriömahdollisuuksien vuoksi välilliset halut ja strategiat johtavat
välittömiä todennäköisimmin dysergioihin eli päämääräkonflikteihin (Cooper
2012). Dysergiat johtavat heikompaan psykologiseen toimintaan ja tyytymättö-
myyteen. Toisaalta myös välittömät, sisäperäiset motiivit voivat vetää eri suuntiin
eivätkä psykologiset tarpeetkaan aina ole yhteneviä. Esimerkiksi jokainen ukko-
mies saa kokea ristiriidan autonomian ja yhteenkuuluvuuden tarpeiden välillä,
mikä liittyy myös tiimityöhön.
Cooper (2012) ei tarkastele dikotomiaa positiivisen ja negatiivisen
motivaation välillä. Selvästikin välittömästi elämää uhkaavien ulkoperäisten
tekijöiden torjuminen nousee motiivihierarkiassa kaikkein korkeimmalle tasolle.
Välillisiä haluja voidaan käsitellä oppimisparadigman taikka behavioris-
min (Thorndike 1917, Watson 1913, 1924, Pavlov 1928, Skinner 1937) kautta.
Kehityksensä aikana yksilö oppii yrityksen ja erehdyksen taikka altistamisen
kautta, että jotkut asiat ja teot tuottavat onnea ja toiset kärsimystä. Vähitellen
yksilö oppii implisiittisesti yhdistämään syyn ja seurauksen siten, että pelkkä syy
tuottaa jo hyvää tai pahaa oloa. Tällöin välillinen, ulkoperäinen motiivi muuttuu
välittömäksi, sisäperäiseksi motiiviksi. Tiedostettu vaaran uhka tuottaa
levottomuutta, mutta myös tiedostamaton. Paradigmaattisesti oppimisparadigman
mukainen ehdollistaminen tai assosiointi poikkeaa tyystin itseohjausteorian
mukaisesta motivaation integroitumisesta taikka psykodynaamisesta intro-
jektiosta, vaikka liittyy oleellisesti samaan ilmiöön. Behavioristinen lähestymis-
tapa ei kuitenkaan riittäne motivaatioteorioiden hienouksien selittämiseen, varsin-
kaan puhdasoppisena.
106
6.4 Sisäperäisen motivaation kato
Naiivien motivaatiokäsitysten mukaan motiivit summautuvat lähes lineaarisesti.
Empiiristen tutkimusten mukaan tämä ei päde lainkaan, vaan eri motiivit
vaikuttavat toisiinsa hyvin monimutkaisella tavalla.
Lukuisat empiiriset tutkimukset ovat saaneet erittäin konsistentteja
tuloksia sisä- ja ulkoperäisen motivaation suhteista (Deci & Ryan 1985, Deci,
Koestner & Ryan 1999). Klassisissa kokeissa (Lepper, Greene & Nisbett 1973,
Lepper & Greene 1975) havaittiin, että ulkoperäinen motivaatio, kuten
materiaalinen palkkio, ei lisännyt motivaatiota asioihin, joihin lapset tunsivat
luontaista kiinnostusta. Päinvastoin, palkkio romahdutti lasten sisäperäisen moti-
vaation tehtävään eli palkkioin motivoidut lapset eivät enää tehneet aiemmin
kiinnostavaa asiaa itsestään, kun palkkion maksu lopetettiin. Verrokkiryhmän
lapset eivät saaneet palkkiota eivätkä kadottaneet alkuperäistä motivaatiotaan.
Koe on sittemmin toistettu lukuisin eri tavoin. Muun muassa Murayama,
Matsumoto, Izuma ja Matsumoto (2010) mittasivat samalla koehenkilöiden aivo-
aktiviteettia fMRI-kokeella. He vahvistivat sisäperäisen motivaation katoamisen
ulkoisen motivaation vuoksi ja sijoittivat tapahtuman aivokuvausten perusteella
tyvitumakkeen arvotusjärjestelmään. Tutkijat havaitsivat aivojuovion (striatum)
aktiivisuuden laskevan dramaattisesti onnistumispalautteen suhteen. Aivokuvaus
vihjaa, että ihmiset eivät tunne subjektiivista arvoa tehtävässä onnistumiselle, kun
palkkion maksu lopetetaan. Lisäksi tutkijat tarkastelivat aivokuoren (lateral
prefrontal cortex) aktivaatiota, kun koehenkilöt näkevät kiinnostavan tehtävän.
Ennen suorituspalkkion maksamista havaittiin korkea aktivaatio, mutta
maksamisen jälkeen aktivaatio laski merkittävästi. Verrokkiryhmällä vastaavaa
muutosta ei havaittu. Tutkijat päättelivät, että palkkioilla pilatut koehenkilöt eivät
enää motivoidu osoittamaan kognitiivista paneutumista nähdessään aiemmin
luonnostaan kiinnostaneen tehtävän.
Edellä mainitut koetulokset osoittavat yksiselitteisesti ulkoisen moti-
vaation vaarat. Jos yksilö alun alkaen kokee sisäperäistä motivaatiota tehtävään,
melkein mikä tahansa ulkoperäinen motivointi romahduttaa tämän sisäperäisen
motivaation. Palkkio muuttaa leikin työksi. Sen jälkeen ihminen toimii ainoastaan
ulkoperäisen motivaation voimalla, kunnes se lakkaa tai saturoituu. Kokeet
107
jättävät kuitenkin epäselväksi, kuinka pitkään motivaatioromahdus kestää. Suurin
osa kokeista on tehty laboratoriossa – todellisen työelämän motivaatiota on
tutkittu paljon vähemmän, koska se on vaikeampaa.
Palkitsemisen oletetaan tuottavan sisäistä vastarintaa, koska se koetaan
kontrollina (Lepper & Greene 1975, Turner 2005, Deci, Koestner & Ryan 1999).
Kokeissa aineellinen palkkio ei kuitenkaan laskenut motivaatiota, jos palkkio tuli
yllättäen tai riippumatta määrätyn tehtävän suorittamisesta. Sinänsä palkkio
voidaan esittää työntekijälle usealla eri tavalla ja työntekijä voi tulkita palkkion
monin tavoin, myös toisin kuin on tarkoitettu (Bandura 1977). Palkkioon liittyvä
kokemus vapaavalintaisuudesta vähentää sen kokemista kontrolloivana.
Deci, Koestner ja Ryan (1999) päättelivät, että positiivinen palaute
parantaa sisäperäistä motivaatiota. Positiivisen palautteen todettiin nostavan sisä-
peräistä motivaatiota kohottamalla pätevyyden tunnetta, kun ihmiset tuntevat
vastuuta onnistumisesta, mutta negatiivinen palaute, joka laski koettua pätevyyttä,
vahingoitti sekä sisäperäistä että ulkoperäistä motivaatiota (Deci & Ryan 1985,
Deci 1971, Ryan 1982). Tarkkailu ylipäätänsä heikentää sisäperäistä motivaatiota
(Lepper & Greene 1975), kuten arviointi (Harckiewicz, Manderlink & Sansone
1984). Mikä tahansa uhka tuhoaa sisäperäisen motivaation kokonaan (Deci &
Cascio 1972).
Suorituspalkkiot ja muut ulkoperäiset motivaatiot saattavat tehota
houkuteltaessa ihmisiä tylsiin ja mekaanisiin rutiinitehtäviin. Koska mikään sisä-
peräinen motivaatio ei vedä yksilöä näihin tehtäviin, ei niissä ole mitään
tuhottavaa motivaatiotakaan (Deci, Koestner & Ryan 1999). Suuri osa työelämän
tehtävistä ei tunnu hauskoilta eikä siten motivoi sisäperäisesti, ainakaan pitkään
(Cerasoli, Nicklin & Ford 2014), mikä selittää suorituspalkkioiden laajan käytön
ja tehon.
Oppimismotivaatiota tarkastellut Brophy (2010, 137) pitää palkkioita
hyödyllisinä rutiinitehtävissä, jotka vaativat toistoharjoituksia, missä odotetaan
vakaata suoritusta, missä tuotoksen määrä on tärkeämpi kuin luovuus ja missä
tavoitellaan selkeää kertaluonteista päämäärää eikä pysyvää vaikutusta. Hyvänä ja
kenties ainoana esimerkkinä koulumaailmasta käy kertotaulun opiskelu. Koska
koulumaailmassa ei voida loputtomasti antaa suorituspalkkioita, ei motivaatiota
voida laskea sen varaan. Kouluissa kuitenkin käytetään tai varaudutaan
108
käyttämään negatiivisia ulkoperäisiä motivointikeinoja, jos oppilas ei itse tahdo
opiskella.
Cerasoli ja kumppanit (2014) esittivät meta-analyysin5 sisä- ja ulko-
peräisten motivaatioiden keskinäisistä suhteista. Heidän kokoamiensa koetulosten
mukaan sisäperäiset motiivit ennustivat paremmin työn laatua, mutta ulkoperäiset
työn määrää. Tätä voitiin odottaa, koska laadulliset kriteerit vaativat yksilöitä
paneutumaan tehtävään, työskentelemään itsenäisemmin ja oppimaan jatkuvasti
uutta, mutta määrälliset tavoitteet yleensä vaativat keskittymistä ja uurastusta.
Luovaa työtä lukuun ottamatta ulkoperäiset motiivit yleensä lisäsivät työn
tuloksellisuutta. Ulkoperäiset kannusteet häiritsivät sisäperäistä motivaatiota sitä
enemmän, mitä suorempia ne olivat, mutta sisäperäiset motiivit ennustivat
suoritustasoa myös voimakkaiden ulkoperäisten positiivisten kannustinten
vaikuttaessa. Työstään nauttivat ihmiset tekevät työnsä paremmin kuin työtä
inhoavat.
Deci ja kumppanit (1999) havaitsivat ulkoperäiset palkkiot tuhoisammiksi
lapsilla kuin aikuisilla, selittäen sen kehittyvillä kognitiivisilla kyvyillä. Cerasoli
ja kumppanit (2014) totesivat, että sisäperäisen motivaation tasot nousivat iän
myötä. Sukupuolella ei havaittu eroja.
Hebda ja kumppanit (2012) erittelivät tutkijoiden, perusinsinöörien ja
visionäärien sisäperäisen motivaation eroja, perustuen lähteisiin Badawy (1988),
Jauch (1976) ja Hebda, Vojak, Griffin ja Price (2007). Tutkijat suuntautuvat
ammattiinsa ja haluavat luoda tietoa. Insinöörit suuntautuvat organisaatioon ja
haluavat soveltaa tietoa. Visionäärit suuntautuvat tuotoksiin ja haluavat toteuttaa
ideansa kaupallisesti. Insinöörit motivoituvat tutkijoita enemmän palkkioista. Epä-
selväksi jää, missä määrin tämä johtuu yksilöiden valikoitumisesta motivaatio-
perustan mukaiseen ammattiin ja missä määrin insinöörien sosialisoitumisesta
palkkiokulttuuriin tai siitä seuraavasta sisäperäisen motivaation tuhoutumisesta,
mitä Hebda ja kumppanit (2012) eivät tunne.
Suurin osa sisäperäistä motivaatiota käsittelevistä tutkimuksista liittyy
vapaa-aikaan tai laboratorio-olosuhteisiin. Työelämälle ja sen johtamiselle ei
5 Muita meta-analyysejä ovat m.m. Cameron, Banko & Pearce 2001, Cameron & Pearce 1994,
Deci, Koestner & Ryan 1999, 2001, Eisnberger & Cameron 1996, Eisenberger, Pearce &
Cameron 1999, Rummel & Feinberg 1988, Tang & Hall 1995, Wiersma 1992.
109
kuitenkaan merkitse, miten ihmiset vapaa-aikansa viettävät (Bartol & Locke
2007). Tarkastelen tarkemmin työelämään oleellisesti ja väistämättömästi
kuuluvia palkitsemismalleja myöhemmässä luvussa.
6.5 Oppimis- ja suoritusmotiivit
Elliot (1999) tarkasteli oppimis- ja suoritusmotivaatioita. Suoritusmotivaatio
voidaan jakaa saavutus-suoritus-motivaatioon sekä vältttämis-suoritus-moti-
vaatioon ja vastaavasti oppimismotivaatio oppimis-saavutus ja oppimis-välttämis-
motivaatioihin.
Kokeissa oppimis-saavutus-motivaatio tuottaa positiivisia vaikutuksia ja
suoritus-välttämis-motivaatio negatiivisia vaikutuksia. Oppimis-välttämis- ja
suoritus-saavutus-motivaatioiden vaikutukset ovat sekavampia: osaamis-
välttämis-päämäärät korreloivat positiivisesti kiinnostuksen kanssa, positiivisesti
kielteisten tunteiden ja negatiivisesti suorituksen kanssa (Baranik et al 2010).
(Gillet et al 2015).
Oppimistavoite saa näkemään vaikeudet haasteena ja hakemaan palautetta
tuotoksilleen (Elliott 1998, 2006). Tämä pätee myös saavutus-suoritus-
motivaatioon, mutta siihen voi liittyä matalaa tiedonprosessointia ja ahdistusta.
Välttämistavoite saa näkemään vaikeudet uhkana. Se liittyy ahdistukseen,
vähäiseen itsesäänneltyyn oppimiseen, haluttomuuteen hakea apua ja arviointi-
pelkoon.
Alexander ja van Knippenberg (2014) havaitsivat, että tiimien inno-
voinnissa oppimismotivaatiot tuottavat parempaa tulosta kuin suoritusmotivaatiot.
Oppimismotivaatio vaikuttaa sitä enemmän, mitä radikaalimmasta innovaatiosta
on kyse. Tiimissä oppimismotivaatio saa kehittämään uutta osaamista ja
hakemaan rakentavaa palautetta, mutta suoritusmotivaatio auttaa parantamaan
ideaa. Optimaaliseen suoritukseen pyrkivän tiimin jäsenten pitää osata muuttaa
motivaatiosuuntaustaan tehtävän aikana. Näistä saavutus-suoritus-motivaatio
vaikuttaa innovointiin enemmän kuin välttämis-suoritus-motivaatiot. Steele ja
kumppanit (2017) kuitenkin väittävät, että luovuuden optimoisi kombinaatio
oppimis- ja saavutus-suoritusmotiiveista. Optimaalinen suhde riippuu toivotusta
luovuuden tasosta ja ongelman vaikeudesta: vaikeimpien ongelmien ratkaisemi-
seksi oppimismotivaatio korostuu ja lähestymismotiivit voivat jopa haitata.
110
Gillet ja kumppanit (2015) havaitsivat, että autonomisista syistä asetetut
suoritustavoitteet ennustivat korkeampaa tyydytystä, sitoutumista ja positiivista
tunnetta (affektia) kuin kontrolloiduista syistä asetetut suoritustavoitteet, jotka taas
aiheuttivat korkeampaa ahdistusta. Jopa välttämistavoitteet liittyvät korkeampaan
tyydytykseen, kun niistä toteutettiin autonomisista syistä.
Nicholls (1984) jakoi motiivit egoon liittyviin ja tehtävään liittyviin.
Egoon liittyvät motiivit osoittavat kykyjä ja haluja näyttää niitä toisille. Tehtävään
liittyvät motiivit sen sijaan pyrkivät kehittämään kykyjä ja hankkimaan osaamista.
6.6 Luovuusmotiivit
Luovuus edellyttää sopivia kykyjä, olosuhteita ja haluja (Amabile 1996). Kaikkiin
voi johtamalla vaikuttaa. Tarkastelen seuraavaksi motiiveja, jotka saavat ihmisen
tarttumaan luovaan työhön. Kumpikin motivaatioperä vaikuttaa luovaan työhön:
ulkoperäiset motivaatiot vievät ongelman äärelle ja sisäperäiset johdattavat
ratkaisuun.
Halu luoda on herättänyt paljon pohdiskeluja. Rogersin (1954) mukaan
luovuus liittyy itsensä toteuttamisen tarpeeseen, eikä se ole ulkoisesti säädelty.
Myös Maslow (1967) liitti primaarisen luovuuden itsensä toteuttamisen
tarpeeseen ja erotti sen saavutustarpeesta, johon hän liitti sekundaarisen
luovuuden. Barron (1963) väitti, että luovilla olisi tarve järjestykseen. Köstler
(1964) väitti, että luovuuden korkeammat muodot tuotetaan vapaana kontrollista.
Berlyne (1967) ja White (1959) esittivät, että pätevyyden tarve sekä uteliaisuuden
ja toiminnan tarve selittävät, miksi luovuus houkuttelee ihmisiä. Barron ja
Harrington (1982) päättelivät, että luovat ihmiset osoittavat korkean asteen
saavutus- tai suoritusmotivaatiota (myös Harrel & Stahl 1981 sekä Mumford &
Gustafson 1988).
Tutkimustyö liitetään haluun tietää ja ratkaista ongelmia. Perkins (1988)
väitti, että luovat ihmiset kiihottuvat monimutkaisista ongelmista ja niiden
ratkaisuista itsestään. Jindel-Snape ja Snape (2006) totesivat kyselyistään, että
tutkijoita motivoi mahdollisuus tehdä uteliaisuusperusteista tutkimusta. Kagan
(2009) väittää, kuitenkaan sen enempää perustelematta, että tutkijoita ajaa alalle
neljä erilaista motivaatiota. Tyypillisimmin halu ratkaista haastavia ongelmia
vetää ihmisiä luonnontieteiden piiriin. Halu ymmärtää tiettyjä ilmiöitä vetää
111
yhteiskuntatieteisiin ja joskus biologiaan. Halu päteä ja saada mainetta vetää
eniten sinne, missä saa eniten näkyvyyttä eli useimmin yhteiskuntatieteisiin.
Jotkut vaan haluavat tehdä rakentavaa yhteistyötä ja rutiininomaista laboratorio-
työtä. He löytävät paikkansa luonnontieteellisissä tutkimuksissa.
Luovat tiedemiehet haluavat ulkoista tunnustusta saavutuksistaan
(Csíkszentmihályi 2008). Jindel-Snape ja Snape (2006) esittävät, että tutkijoita
ajaa saavutustarve, mutta heillä esiintyy myös liittymistarvetta, erityisesti kansain-
välisen tiedeyhteisön suuntaan. Yleensä työntekijät pitävät tunnustuksen saamista
työstä toiseksi tärkeimpänä motivaatiotekijänä (Wiley 1997). Amabile ja Khaire
(2008) väittävät, että suuret keksinnöt on tehty tekemään vaikutus toisiin. Roberts,
Hann ja Slaughter (2006) havaitsivat, että itsenäiset ohjelmoijat olivat
herkistyneet sosiaalisille palkinnoille. Busch, Venkitachalam ja Richards (2008)
huomasivat, että it-alan nuoremmat asiantuntijat odottivat tunnustusta esi-
mieheltään, vanhemmat kollegoiltansa. Heidän tutkimassaan tapauksessa ulko-
peräinen motivaatio ja sisäperäinen motivaatio vahvistavat toisiaan koherentisti.
Rousseaun (1762, 1782) mukaan tehtävän suorittamiseen liittyvät
rajoitukset häiritsevät spontaania luovuutta. Amabile (1983a) esitti hypoteesin,
että sisäperäinen motivaatio edistää luovuutta, mutta ulkoperäinen tuhoaa.
Amabile (1988), Hennessey ja Amabile (1988), Amabile, Goldfarb ja Brackfield
(1990) sekä monet muut saivat empiirisissä tutkimuksissa hypoteesia tukevia
tuloksia. Amabile (1982a, 1987) totesi, että kilpailu palkinnosta vähentää
luovuutta. Lastenkokeissa jopa etukäteen annettu palkinto vähensi luovuutta
(Amabile, Hennessey & Grossman 1986). Aineelliset palkkiot, kilpailut ja
vertailut lamaannuttavat kognitiivista joustavuutta, luovuutta ja ongelman-
ratkaisuja (Amabile et al 1990, McGraw & McCullins 1979, Amabile et al 1986,
Kroglanski, Friedman & Zeeri 1997). Toisaalta Conti, Collins ja Picarello (2001)
totesivat, että yleensä kilpailullisuus lisää miesten sisäperäistä motivaatiota, mutta
vähentää naisen motivaatiota. Erityisesti ryhmän sisäinen kilpailu vähentää
luovuutta (Tjosvald, Tang & West 2004).
Ryhmien välisen kilpailun vaikutuksista ei ole saatu paljon varmennettuja
tutkimustuloksia. Laboratoriokokeissa havaittiin sopivan kilpailun parantavan
hieman luovuutta. Kova kilpailu ei kuitenkaan parantanut luovuutta. Ryhmien-
112
välinen kilpailu saattaa sitoa ryhmää yhteen ja kohdistaa motivaatiota yhteen
yhteiseen tavoitteeseen (Oldham & Baer 2012).
Toiset ovat kuitenkin saaneet vastakkaisia tuloksia (Eisenberger & Armeli
1997, Eisenberger & Rhoades 2001, Eisenberger, Armeli & Pretz 1998). Eisen-
berger ja Armeli (1997) päätyivät johtopäätökseen, että palkinnot eivät estä
luovuutta, jos ne viestivät työntekijöille, että heiltä odotetaan luovuutta ja toimivat
osoitetun pätevyyden tunnustuksena. Eisenberger ja Rhoades (2001) väittävät, että
ensisijaisesti luovuus kumpuaa sisäperäisestä motivaatiosta, mutta ulkoiset
palkkiot voivat selittää vaihtelua. Deci, Koestner ja Ryan (1999) väittävät Eisen-
bergerin töitä (Eisenberger & Cameron 1996) sisällöltään virheellisiksi. Tähän
vastaamatta Eisenberger ja Shanock (2003) väittävät edelleen, että kolmen vuosi-
kymmenen empiirinen tutkimus ei ole tuottanut yksimielisyyttä palkkioiden
vaikutuksesta luovuuteen. He pitävät palkkioita hyödyllisinä, mutta heidän meta-
analyysinsa rajoittuu varsin valikoituneeseen koeaineistoon. Eisenberger ja
Aselage (2008) jatkavat vielä samoilla väitteillä, joita he perustelevat empiirisellä
kokeella. Siitäkään ei voi tehdä suuria johtopäätöksiä, koska myös kontrolli-
ryhmää ohjataan ulkoisesti, kilpailulla ja ylhäältä annetulla tulostavoitteella eikä
annettu luovuustehtävä sellaisenaan edes kiinnosta luonnostaan. Hyväksyn Decin
ja kumppaneiden kritiikin: Eisenberger näyttää juuttuneen behaviorismiin.
Muut empiiriset tutkimukset ovat saaneet ristiriitaisia tuloksia motivaation
ja luovuuden välisestä suhteesta (Grant & Berry 2011, Amabile 1985, 1993). Esi-
merkiksi Shin ja Zhou (2003) sekä Amabile, Hill, Hennessey ja Tighe (1994)
saavat ainakin joissain tapauksissa positiivisen korrelaation luovuuden ja sisä-
peräisen motivaation välille, kun taas Dewett (2007), Perry-Smith (2006) sekä
Shalley ja Perry-Smith (2001) saivat hyvin heikon yhteyden luovuuden ja sisä-
peräisen motivaation välille. Sisäperäinen motivaatio liittyy enemmän luovuuteen
taiteessa ja kirjoitustehtävissä kuin liike-elämälle merkityksellisten luovien
ideoiden ja ratkaisujen tuotantoon. Sisäperäinen motivaatio ennustaa paremmin
yksilöiden omaa subjektiivista raportointia luovuudesta kuin luovuuden
objektiivisia mittauksia tai havaintoja (Grant & Berry 2011).
Amabile (1993) jakoi ulkoperäisen motivaation kahteen tyyppiin.
Synergiset ulkoperäiset motivaatiot tuottavat tietoa tai mahdollistavat henkilön
toteuttaa tehtävän paremmin. Epäsynergiset ulkoperäiset motivaatiot saavat
113
yksilön tuntemaan itsensä kontrolloiduksi eikä niitä voi sovittaa yhteen sisä-
peräisen motivaation kanssa. Amabile (1996, 119) korjasikin sisäperäisen
motivaation periaatetta siten, että vain kontrolloiva ulkoperäinen motivaatio
vaarantaa luovuutta, mutta informaationaalinen tai mahdollistava ulkoperäinen
motivaatio voi hyödyttää, varsinkin jos yksilö kokee lähtökohtaisesti korkeaa sisä-
peräistä motivaatiota. Esimerkiksi Hagnerin ja Chatsiventsin (2011) koetulokset
tukevat väitettä, että sisäperäisesti motivoituneet yksilöt saivat lisämotivaatiota
palkkioista, jotka ilmenevät keinoina kehittää omaa osaamistaan.
Amabile (1993, 1996) esitti kaksi mekanismia sisä- ja ulkoperäisen
motivaation synergialle. Ensinnäkin synergiset ulkoperäiset motivaatiot tukevat
pätevyyden tuntoa tai lisäävät sitoutumista tehtävään. Toisaalta sisä- ja ulko-
peräinen motivaatio voivat vaikuttaa työn eri vaiheissa. Ulkoperäinen motivaatio
kannustaa tiedonkeruussa, rutiinitöissä, arvioinnissa sekä työn loppuun-
saattamisessa, kun taas sisäperäinen motivaatio vaikuttaa luovassa vaiheessa.
Ulkoperäinen motivaatio myös vaikuttaa luovuuden aloittamiseen, erityisesti työ-
elämässä. Ihminen kuitenkin kokee todennäköisemmin sisäperäistä motivaatiota
itse löydetyn kuin ulkoa annetun ongelman ratkaisemiseksi, koska se yleisemmin
sopii yhteen oman kiinnostuksen kanssa.
Lubert ja Sternberg (1995) väittävät, että ulkoperäinen motivaatio haittaa,
jos se suuntaa huomion päämäärään eikä tehtävään, mutta hyödyttää, jos se
suuntaa huomion tehtävään. Nickerson (1999) väittää, että liian suuri tarve saada
huomiota vie huomion tehtävästä ja heikentää luovuutta.
Myös toisenlaista ajattelua vaativa tehtävä voi häiriintyä
odotettavissa olevan palkkion ajattelusta. Suunnistajat kertovat, että
tulevan voiton ajattelu kesken hyvin menneen kilpailun häiritsee ajatuksia
niin paljon, että voitto karkaa käsistä. Voiton saavuttaa todennäköisimmin
yllättäen ja huomaamatta silloin, kun pystyy keskittämään kaiken
huomionsa suunnistukseen.
Sisäperäinen motivaatio rohkaisee keskittymään ideoihin, jotka ovat uusia,
omaperäisiä ja ainutlaatuisia ja antavat parhaita mahdollisuuksia oppimiseen ja
uuden etsimiseen. Sisäperäisesti motivoituneet ihmiset valitsevat käsiteltävät ideat
kiinnostuksensa perusteella (Amabile et al 1994, Ryan & Deci 2000).
Kiinnostuksen perusteella valitut ideat eivät kuitenkaan välttämättä ole teknisesti
114
hyviä ja toteuttamiskelpoisia (Csíkszentmihályi & Getzels 1971). Silvian (2008,
58) mukaan kiinnostus houkuttelee ihmisiä uusiin asioihin, mutta useat uusista
ideoista osoittautuvat täysin triviaaleiksi. Kiinnostuksen lisäksi tarvitaan siis
muutakin motivaatiota ohjaamaan toimintaa hyödyllisiin ideoihin (Amabile 1996,
118).
Sisä- ja ulkoperäisen motivaation raja ja erottelu jää kuitenkin epäselväksi
(esim. Klotz, Wheeler, Habesleben, Brock & Buckley 2012). Näitä ei voi helposti
erottaa tutkimuksessa. Eysenckin (1995, s. 147) mielestä parhaiten sisäperäisen
motivaation vaikutusta osoittaa luovien ihmisten peräänantamattomuus, kun työt
saavat kritiikkiä ja naurua, eli ulkoperäinen motivaatio on negatiivinen. Asetan
kuitenkin kyseenalaiseksi väitteen, että tällainen jääräpäisyys johtuisi yksinomaan
puhtaasta sisäperäisestä motivaatiosta, mihin palaan seuraavassa luvussa.
Grant ja Berry (2011) tarkastelevat motivaatioperiä prososiaalisen moti-
vaation kautta. Prososiaalinen motivaatio tarkoittaa halua hyödyttää toisia (Grant
2007, 2008). Halu auttaa saa ottamaan huomioon toisen näkökannat, kyselemään
ja kuuntelemaan, mitä toiset arvostavat (De Dreu 2006). Kun työntekijät
suuntaavat huomiota toisiin ihmisiin, he kehittävät todennäköisemmin ideoita,
jotka ovat toisille hyödyllisiä. Ilman prososiaalista motivaatiota sisäperäinen
motivaatio voi ohjata hyödyttömiin ideoihin. Grant ja Berry (2011) väittävät, että
prososiaalinen motivaatio vahvistaa sisäperäisen motivaation ja luovuuden
yhteenkuuluvuutta. Prososiaalinen ja omaetuinen motivaatio ovat kokeellisesti
riippumattomia ja voivat olla positiivisessa suhteessa toisiinsa (De Dreu & Nauta
2009). Weinstein ja Ryan (2010) tutkivat toisten auttamista ja totesivat, että auto-
nomisen motivaation johdattama apu koettiin paremmaksi ja kumpikin tunsi
tyytyväisyyttä.
6.7 Auvo (virta, uppoutuminen, flow)
Jokainen luovaa työtä tehnyt tietää luovan suorituskyvyn riippuvan vireystilasta.
Tätä on tutkinut erityisesti unkarilainen Csíkszentmihályi Mihály (1996). Hän
tarkasteli erityisesti optimaalisen kokemuksen tilaa, josta hän käytti myös
nimitystä negatropia ja autotelinen kokemus. Lopulta tämän voimakkaan
keskittymisen tilan nimeksi vakiintui englanniksi flow, eli virta tai vuo, koska
monet sen kokeneet kertoivat kulkevansa kuin virran mukana. Suomessa on
115
käytetty ilmaisuja virtaustila tai huipputila, jälkimmäinen tosin viittaa myös
Maslow'n (1964) termiin peak-performance, jota hän käytti pikemminkin
uskonnollisiin kokemuksiin liittyen. Koski (2002) käänsi flown termillä auvo, kun
taas Ojanen (2007, s. 76) käyttää ilmaisuja uppoutuminen tai ajan riento. Monet
käyttävät vain termiä flow (Uusikylä 2012, Heikkilä 2010). Käytän seuraavassa
runollista ilmaisua auvo. Syttyköön luovuus siis ihmisten auvoksi, kun huolet
heitetään pois.
Auvoinen ihminen tuntee itsensä voimakkaaksi, tuntee olevansa vahvasti
hereillä, tuntee hallitsevansa asioita helposti, tuntee olonsa hyväksi ja hilpeäksi ja
tuntee oman olemuksensa harmonisena kokonaisuutena. Lisäksi ajantaju
hämärtyy, arkiset pulmat muuttuvat pieniksi, epävarmuus ja ahdistus katoavat ja
toiminta järjestyy yhden päämäärän ympärille, joka tuntuu yhä enemmän sisäisesti
palkitsevalta. Psyykkistä energiaa ei jää itsetarkkailuun eikä turhaan
märehtimiseen. Yksilö kokee hallitsevansa toimintaa ja pystyy hyödyntämään
taitojaan pelkäämättä epäonnistumista. (Csíkszentmihályi 1996)
Auvoinen tila tulee lähes luonnostaan, kun esteet sen saavuttamiseksi
poistetaan. Auvoa edistää, että ongelma osoittautuu kyllin mielenkiintoiseksi ja
haastavaksi, mutta ei liian vaikeaksi. Liian helppo tehtävä pitkästyttää, liian
vaikea turhauttaa ja pahimmillaan epätoivoistaa. Lisäksi toiminnalla tulisi olla
selkeä päämäärä ja siitä pitäisi saada välitöntä palautetta. Usein tekemisellä tekijä
näkee tulokset suoraan tekemisen tuloksista. Abstraktimmassa luovassa työssä
tekijä voi määrittää itselleen sisäiset standardit. (Csíkszentmihályi 1996)
Luovan yksilön ajasta suuri osa kuluu sopivan työvireen löytämiseen. Työ-
vireen etsiminen voi olla turhauttavaa ja tuottamatonta aikaa. Työvireen
keskeytyminen voi tuntua hyvin kauhealta. Luovaa työtä tekevä saattaa reagoida
keskeytykseen hyvin ärtyneesti, minkä jokainen voi helposti havaita sopivan
tilaisuuden tullen. Vireen uudelleenlöytämiseen voi mennä pitkäkin aika, mikä voi
aiheuttaa voimakasta turhautumista. (Csíkszentmihályi 1996)
Csíkszentmihályi (1996) kutsuu autoteliseksi persoonallisuudeksi tyyppiä,
joka saavuttaa helposti auvon. Sellaiset eivät ole riippuvaisia ulkoisista
palkinnoista eikä heitä voi helposti manipuloida. He kokevat tehtävänsä iloiseksi
leikiksi, joka palkitsee sellaisenaan. Carbonneau ja kumppanit (2012) toteavat,
että aistilliset motivaatiot johtavat helpommin auvoon kuin tiedolliset motiivit.
116
6.8 Yhteenvetoa
Yksilö voi toimia sisäperäisesti omasta halusta tehdä asia sen itsensä vuoksi tai
ulkoperäisesti toisten kontrolloimana. Elimistöön vaikuttava puute tai vaiva
tuottaa fysiologisia motiiveja puutteen poistamiseksi. Ulkoinen uhka tuottaa
puolustus- ja pakomotiiveja. Sisäperäisistä motivaatioista voidaan erottaa itse-
tahtoinen oppiminen, suorittaminen sekä aistinautinto, jotka motivoivat hieman eri
tavoin. Sisäperäiset motiivit johtavat yleensä välittömään onneen, kun taas ulko-
peräiset tuottavat onnea välillisemmin, joskin ihminen voi täysin omatahtoisesti
lykätä nautintoa ja kerätä resursseja tulevaa tyydytystä varten. Ulkoperäiset
motiivit liittyvät usein haluun vapautua uhasta tai tuskasta, mutta toistahtoiseen
toimintaan liittyy usein myös palkkioita.
Luova työ lähtee sisäperäisestä motivaatiosta, omaperäisestä halusta
ratkaista ongelma tai syventyä tehtävään taikka oppimiseen. Optimimaalisesti
haastava, sisäperäisesti motivoiva tehtävä tuottaa mielihyvää sellaisenaan. Se voi
johtaa intensiiviseen auvoon, joka saattaa johtaa luoviin tuloksiin ja kovaan
tuotteliaisuuteen. Työelämälle tärkeiden ideoiden tuottaminen ja ongelmien
ratkaisu vaatii myös ulkoperäisen motivaation tukea. Sisäperäiset motiivit harvoin
yhtenevät ulkoisten toivomusten ja vaatimusten kanssa.
Sisäperäiset motiivit ovat hyvin hauraita. Kontrolloiva ulkoperäinen
motivointi tuhoaa sisäperäisen motivaation ja siten myös romahduttaa luovuuden.
Käskyjen ja uhkien lisäksi kontrolloivat palkkiot ja kilpailut vähentävät moti-
vaatiota luovaan toimintaan. Kannustavat ulkoperäiset motivaatiot voivat kuiten-
kin toimia synergisesti sisäperäisten motivaatioiden kanssa, johdattaen
ongelmaan, tuoden tietoa ja antaen rakentavaa palautetta. Mahdollisuus auttaa
toisia vapaaehtoisesti lisää työhalukkuutta, työhön paneutumista sekä luovia
tuloksia. Organisaation kannalta oikeiden ratkaisujen tuottaminen vaatii sekä sisä-
että ulkoperäisen motivaation synergistä vaikutusta.
Sisäperäisyyteen ei sinänsä pidä asettaa erityistä arvoasetelmaa. Sisä-
peräiset motivaatiot voivat johtaa käyttäytymiseen, jolla voi olla toisille posi-
tiiviseksi, neutraaliksi tai negatiiviseksi koettuja seurauksia, joita sivulliset voivat
pitää itsekkäinä tai epäitsekkäinä. Aikuisen odotetaan pystyvän hillitsemään
itseään eli välttämään hetken houkutuksia, jos niistä tulee välillistä haittaa.
117
Luovuus voi johtaa vaaroihin ja kiinnostus voi loukata toisen yksityisyyttä (vrt.
Locke 1693, sec 38).
Tähän saakka käsitellyt teoriat eivät kuitenkaan anna integroitua kuvaa
sisä- ja ulkoperäisten motiivien yhteisvaikutuksista. Lähden etsimään syvempää
yhteyttä seuraavissa luvuissa.
118
7 Itseohjausteoria
7.1 Teorian taustaa
Sisä- ja ulkoperäisen motivaation dikotomia ei riitä selittämään yksilöiden
sitoutumista päämääriin eikä kaikkea omavaltaista toimintaa. Tätä selittääkseen
Edward Deci ja Richard Ryan kehittivät empiiristen tulosten pohjalta motivaatio-
teorian, josta he käyttävät englanniksi nimitystä self-determination theory,
lyhennettynä SDT (Deci & Ryan 2000, 2008, Ryan & Deci 2000, 2006, 2012,
Gagné & Deci 2005). Teorian taustalla on Decin (1971, 1975) pitkäaikaiset
tutkimukset sisäperäisestä motivaatiosta sekä Heiderin (1958) ja deCharmsin
(1968) kausaatiotutkimukset sekä Whiten (1963) ja Loevingerin (1976) psyko-
dynaamiset näkemykset.
Suomeksi SDT käännetään yleisimmin itsemääräytymisteoriaksi (esim.
Ojanen 2007, Malmberg & Little 2005), joskin myös termiä itsemääräämisteoria
(Nurmi & Salmela-Aro 2005, Honkanen 2017) käytetään. Handolin (2015) käytti
termiä itseohjautuvuuden teoria, joka kuulostaa paljon kauniimmalta ja kenties
kuvaavammaltakin, siinä missä itsensä määrääminen kuulostaa oudolta ja itsen
määräytyminen byrokraattiselta ja äärimmäisen passiiviselta. Sanakirjan mukaan
kävisi myös itsepäätösteoria, päättäväisyysteoria tai itsemääritysteoria. Jotkut
puhuvat vain SDT-teoriasta. Martela ja Jarenko 2014 sekä Mayor ja Risku 2019
käyttävät termiä itseohjautuvuusteoria, joka vaikuttaa vakiintuvan. Sekin
kuulostaa liian passiiviselta, ikään kuin ihminen ohjautuisi itse toisten päättämään
suuntaan ilman aktiivista johtamista. Käsite self-determination kuitenkin viittaa
aktiivisempaan itsemääräämiseen, myös poliittiseen itsenäisyyteen. Itseohjautu-
vuuden käsitettä on kulutettu koulu- ja työelämässä (esim. Miettinen 2019)
tavalla, joka ei viittaa kyseiseen teoriaan vaan muuhun ideologiaan, jota myös
tarkoitushakuisesti ymmärretään väärin. Käytän itse suomennosta itseohjausteoria,
joka antaa hieman aktiivisemman mielikuvan.
Itseohjausteoriaa on testattu empiirisesti pitkään. Siihen viitataan kuitenkin
koulukunnan ulkopuolella hämmästyttävän vähän. Hoff, Carlson ja Smith (2012)
liittävät sen (ilmeisen kyseenalaistettavasti) sosiaalikognitiivisiin teorioihin, joita
he pitävät puutteellisena lähtökohtana, mutta Klotz ja kumppanit (2012) eivät sitä
119
edes mainitse sosiaalikognitiivisten teorioiden yhteydessä tai muutenkaan. Latham
ja Pinder (2005) eivät huomaa sitä lainkaan, kun väittävät tekevänsä kaiken-
kattavan katsauksen viimeisimpiin työmotivaatioteorioihin, eivät myöskään
Latham ja Budworth (2007) 1900-luvun työmotivaatiohistoriikkissään. Latham
(2008) mainitsee sen kritisoidessaan koko sisäperäisen motivaation käsitettä.
(Vastaavasti Deci ja Ryan jättävät Lathamin teoriat rauhaan). Oppikirjoista Clegg,
Kornberg ja Pitsis (2011) luokittelevat sen lupaavaksi ja tärkeäksi. Carr (2011, s.
125) kuvaa sitä positiivisen psykologian yhteydessä, joskin pintapuolisesti ja
harhaanjohtavasti, sekoittaen metateorian perustarpeet, sisäperäisen motivaation ja
motivaation sisäistämisen. Toisaalta esimerkiksi Motivation and Emotion -lehden
vuosien 2013-2018 alkuperäisartikkeleista se kohoaa yhdeksi käsitellyimmistä
motivaatioteorioista. Graves ja Luciano (2013) pitävät sitä laajimmin
tunnustettuna viitekehyksenä itsestä määräämisen dynamiikalle. Abuhamdeh,
Csíkszentmihályi ja Jalal (2015) onnistuvat lahjakkaasti kiertämään koko teorian,
viitaten johonkin vanhempaan versioon. Steele ja kumppanit (2017) vertaavat sitä
itsesäätelyteoriaan todeten niiden olevan eri tason teorioita eivätkä löydä niille
juurikaan yhteyksiä, väittäen että niiden yhteyttä ei ole juurikaan tutkittu sitten
Kanferin (1992).
Itseohjausteorian kehittäjät suhtautuvat konservatiivisesti sen
laajentamiseen (Ryan, Soenens & Vansteenkiste 2019). He mieluummin erehtyvät
jättämään olennaisia osia pois kuin ottavat riskin lisäämällä elementtejä ennen
kuin niitä on tarpeeksi tutkittu. Virallinen teoria sisältää nykyisin kuusi mini-
teoriaa:
1. Kognitiivinen arviointiteoria (CET, Deci & Ryan 1980): kun tarjottu
palkkio arvioidaan yritykseksi kontrolloida ja manipuloida eikä edistystä
ja oppimista kuvaavan tiedon lähteeksi, se koetaan uhaksi autonomialle,
mikä tuhoaa sisäperäisen motivaation.
2. Organisminen integraatioteoria (OIT, Ryan & Connell 1989): esittää
ulkoperäisen motivaation taksonomian.
3. Kausaalisuuntautumisteoria (COT, Deci & Ryan 1985): esittää kolme
tapaa motivoitua.
120
4. Perustarveteoria (BPNT, Ryan 1985): korostaa psykologisten perus-
tarpeiden merkitystä hyvinvoinnille ja ulkoperäisten motiivien sisäistämi-
selle.
5. Päämääräsisältöteoria (GCT, Vansteenkiste, Niemiec & Soenens 2010):
tarkastelee eudaimoinisia ennusteita hyvinvoinnin ja syvän tyydyttymisen
lähteinä.
6. Suhdemotivaatioteoria (RMT, Ryan & Deci 2017): tarkastelee perus-
tarpeiden roolia läheisille ihmissuhteille.
Lähden tarkastelemaan näitä seuraavissa pykälissä tarkemmin.
Suomessa itseohjausteoria herättää lähinnä filosofista mielenkiintoa. Itse-
ohjautuvuudesta puhutaan paljon työ- ja kouluelämässä ilman teoreettista pohjaa.
7.2 Perustarveteoria
Itseohjausteoria pohjautuu tarpeita kuvaavalle miniteorialle (Basic Psychological
Need Theory, BPNT) (Deci & Ryan 2000). Sen mukaan kompetenssin, yhteen-
kuuluvuuden ja autonomian (suomennokset esim. Malmberg & Little 20056)
tarpeet säätelevät motivaatiojärjestelmän toimintaa. Deci ja Ryan (2000)
määrittelevät, että tarpeet määrittävät syntyperäisiä psykologisia ravinteita, jotka
ovat oleellisia jatkuvalle psykologiselle kasvulle, integriteetille ja hyvälle ololle.
Tarpeet tunnistetaan siitä, että niiden täyttyminen tuottaa positiivisia seurauksia ja
puute negatiivisia. Käsitettä tarve käytetään sen verran laveasti, että voisi kysyä,
missä yhteydessä sitä voidaan pitää oikeana terminä.
Kompetenssi (competence) tarkoittaa uskoa, että yksilö pystyy
vaikuttamaan tärkeisiin asioihin (Deci & Ryan 2000, White 1959). Se tulee esiin
luontaisissa taipumuksissa tutkia ja manipuloida ympäristöä ja ryhtyä haastaviin
tehtäviin omien kykyjen testaamiseksi ja kehittämiseksi.
Kompetenssi voidaan suomentaa osaamiseksi, taitavuudeksi, kelpoisuu-
deksi, pystyvyydeksi tai pätevyydeksi. Useimmissa suomenkielisissä käännök-
sissä puhutaan pätevyyden tarpeesta, tosin useimmat suomalaiset käsittelevät
teoriaa joka tapauksessa varsin pinnallisesti ja turvautuvat sanakirjakäännöksiin.
Arkikielessä pätevyys viittaa kuitenkin pikemmin viralliseen kelpoisuuteen tai
6 Mayor ja Risku (2015, 28) käyttävät termejä kyvykkyys, yhteisöllisyys ja omaehtoisuus.
121
muodollisesti tunnustettuun osaamiseen kuin todelliseen taitoon taikka toiminta-
varmuuden tunteeseen. Pätemisen tarve erityisesti viittaa snobbailuun.
Kenties voisimme puhua pikemminkin osaamisen tarpeesta. Tämä sisältää
sekä osaamisen tuoman ammatillisen toimintavarmuuden tunteen että tarpeen
saada sosiaalista tunnustusta osaamisestaan. Se liittyy myös henkiseen ja osin
fyysiseen kasvuun sekä kykyyn hallita omaa toimintaympäristöään. Kyvykkyys
sopisi myös, joskin se viittaa osaltaan myös muuttumattomaan lahjakkuuteen.
Pystyvyys vihjaa selkeästi psykologiaan ilman arkikielen painolastia, joskin se
liitetään usein johonkin kilpailevaan teoriaan.
Yhteenkuuluvuus (relatedness) tarkoittaa luontaista taipumusta tuntea
liittyvänsä toisiin ja tulla ryhmän jäseneksi, kokea turvallista kiintymystä, saada
vastavuoroista kunnioitusta ja arvostusta sekä rakastaa ja huolehtia, olla rakastettu
ja huolehdittu (Baumeister & Leary 1995, Van den Broeck, Vansteenkiste, De
Witte, Soenens & Lens 2010; vrt Bowlby 1958, Harlow 1958). Se liittyy yksilön
kokemaan sosiaaliseen identiteettiin. Tämä voidaan kääntää myös liittymisen tai
yhteisöllisyyden tarpeeksi. Yhtä hyvin voidaan puhua yleisemmin sosiaalisista
tarpeista.
Yhteenkuuluvuus on jäänyt teoriassa vähemmälle huomiolle kuin muut
tarpeet. Se ei tule työelämässä yhtä selkeästi esille kuin muut tarpeet. Toisaalta
sitä on käsitelty aiemmin monessa muussa teoriassa varsin perusteellisesti, eikä
itseohjausteoria esitä mitään poikkeavaa, ristiriitaista tai edes merkittävästi
täydentävää väitettä niihin verrattuna (Ryan et al 2019).
Autonomia (autonomy) edustaa yksilön luontaista halua tuntea tahdon-
valtaisuutta, tehdä valintoja ja kokea psykologista vapautta (De Charms 1968,
Deci & Ryan 2000). Autonomia ei tarkoita riippumattomuutta, individualismia,
assertiivisuutta tai yksinäisyyttä. Autonomia on riippumattomuuteen nähden orto-
gonaalinen ulottuvuus (Stone, Deci & Ryan 2009, Soenens & Vansteenkiste
2010).
Autonomia juontuu kreikan sanoista auto (itse, oma) ja nomos (laki) ja
voitaisiin sanantarkasti kääntää omalakiseksi. Autonomian tarve voidaan
suomentaa myös itsenäisyyden, itsehallinnan tai vapauden tarpeeksi, sen enempää
selittelemättä. Autonomia kirjaimellisesti otettuna johtaa harhaan, koska tässä
122
yhteydessä sillä tarkoitetaan pikemmin ”toimeenpanovaltaa” kuin ”lainsäädäntö-
valtaa”, joskin se saattaa sopia myöhemmin tarkasteltavaan identiteettiin
kuuluvien arvojen ja periaatteiden omaksumiseen. Autotelia (telos = päämäärä) eli
’itsetavoitteisuus’ sopisi paremmin akuutin vapaudenkaihon kuvaamisen. Supi-
suomalaisista termeistä ehkä omatahtoisuus kuvaisi käsitettä tarkemmin. Oma-
ehtoisuus vihjaa tiedostettujen yksipuolisten ehtojen asettamiseen, mitä käsitteellä
ei aina tarkoitettane.
Autonomian tarve liittyy ihmisen kehitykseen, kuten kotoa itsenäisty-
miseen. Lapset eivät siten välttämättä kaipaa samalla lailla autonomiaa, vaan auto-
nomian tarve voi kehittyä myöhemmässä kehitysvaiheessa, jota voidaan sen
tähden vaikka murrosiäksi nimittää. Deci ja Ryan (2000) pitävät autonomiaa
keinona, jolla ihmiset voivat estää käyttäytymisen valumista sopimattomiin
kohteisiin.
Itseohjausteorian autonomia viittaa negatiiviseen vapauteen (Stephens &
Carmeli 2015). Se tarkoittaa vapautta jostakin, erityisesti toisten määräysvallasta
(Berlin 1969). Se vertautuu positiiviseen vapauteen eli vapauteen johonkin.
Positiivinen vapaus edellyttää keinoja ja voimavaroja toteuttaa itseään. Teorian
käsittelemä kompetenssi osaltaan sisältää kyvyn toimia tahtonsa mukaan.
Ulkoisiin voimavaroihin sekään ei liity. Stephens ja Carmeli (2015) väittävät, että
ihmiset eivät koe riittävää merkityksellisyyttä, jos heitä ajaa se, että toiset sallivat
heidän tehdä jotain sen sijaan, että he voivat asettaa tavoitteensa omista henkilö-
kohtaisista syistään.
Psykologiset tarpeet poikkeavat fysiologisista tarpeista, joissa mielen-
ulkoinen ruumiillinen puute tai poikkeama tuottaa motiivin toimia. Fysiologisen
tarpeen tyydyttämättömyys johtaa kovempiin ponnistuksiin tarpeen tyydyttämi-
seksi, kun taas psykologisen tarpeen tyydyttämättömyys johtaa korvaaviin toimiin
tai defensseihin, jotka voivat vähentää ponnisteluja tarpeen tyydyttämiseksi (Ryan
& Deci 2006). Itseohjausteoria erottaa edellä mainitut tarpeet hankituista
motiiveista, kuten omistushalu, saavutus tai dominanssi. Näiden voimakkuus
riippuu siitä, kuinka ne on hankittu.
Yksilöiden ei tarvitse kokea psykologisten tarpeiden puutetta toimiakseen.
He tuntevat vetoa tilanteisiin, joissa tarpeet tyydyttyvät. Tarpeiden tultua tyydyte-
123
tyksi yksilöt voivat energisoitua ryhtyäkseen uusia tarpeita tyydyttäviin toimiin
(Deci & Ryan 2000, Van den Broek et al 2010).
Perustarveteorian tarpeet eivät ole yhteneviä Maslow'n, Aldelferin,
Hoganin tai McClellandin teorioiden kanssa. Vain sosiaaliset tarpeet esiintyvät
jollain lailla kaikissa motivaatioteorioissa. Deci ja Ryan (2000) sekä Schüler,
Brandstätter ja Sheldon (2013) vertailevat itseohjausteorian ja McClellandin
(1961) teorian tarpeita, päätyen pitämään niitä teoreettisesti erilaisina
konstruktioina. Sinänsä McClellandin (1961) saavutusmotivaatio muistuttaa
kompetenssin tarvetta ja sosiaaliset tarpeet toisiaan, mutta valtamotiivi ja auto-
nomiantarve liittyvät hyvin erilaisiin valtasuhteisiin. Autonomia voidaan verrata
myös Maslow’n (1954) hierarkian ylimpään tarpeeseen, itsensä toteuttamiseen.
Kompetenssi vertautuu Aldelferin (1972) kasvun tarpeeseen.
Sosiaalisen identiteetin teoriat käsittelevät neljää psykologista perus-
tarvetta: liittymisen tarve, itsearvostuksen tarve, vallan tarve ja merkityksellisen
olemassaolon tarve. Sosiaaliset identiteetit tyydyttävät näitä globaalisti. (esim.
Greenaway, Cruwys, Haslam & Jetten 2016)
Valittuja tarpeita on kritisoitu (esim. Buunk & Nauta 2000, Carver &
Scheier 2000). Esimerkiksi itsetunto voitaisiin lukea omaksi erilliseksi tarpeeksi
(Brophy 2010, s. 173). Deci ja Ryan (2000) pitävät sitä kuitenkin osana
kompetenssin tarvetta, kuten myös itsetoteutusta. Hyvä itsetunto itse asiassa
seuraa psykologisten tarpeiden tyydyttymisestä. Deci ja Ryan (2000) perustelevat
tarpeiden valintaansa ihmiskunnan evoluutiolla ja empirialla. He eivät toki väitä,
että nämä olisivat ainoita tarpeita, vaan tunnustavat myös fysiologiset tarpeet. He
kuitenkin pitävät psykologisia tarpeita ensisijaisena ja väittävät, että näiden
tarpeiden tyydytys vaikuttaa motivaatioiden integraatioon.
Deci ja Ryan eivät puutu oikeudenmukaisuuden tarpeisiin. Ilmeisesti he
pitävät sitä implisiittisenä vaatimuksena, joka pitää olla täytetty. Olafsen, Halvari,
Forest ja Deci (2015) tarkastelevat proseduraalista oikeudenmukaisuutta auto-
nomian tarpeen tyydyttymisen kautta ja distributiivista oikeudenmukaisuutta ulko-
peräisen motivaation kautta.
124
7.3 Heteronomian ja autonomian jatkumo
Itseohjausteoria tarkastelee sisä- ja ulkoperäisiä motivaatioita dikotomiaa
syvällisemmin. Sisäperäinen motivaatio liittyy yksilön syntyperäisiin taipumuk-
siin tutkia ympäristöään, kehittää kykyjään ja hakea sopivia haasteita. Yksilö
hakee näistä ilon, kiinnostuksen tai jännityksen tunteita. Siihen ei liity mitään
tehtävänulkoista kannustinta.
Itseohjausteoriassa (organistisessa integraatioteoriassa) ulkoperäinen
motivaatio muodostaa jatkumon heteronomian ja autonomian (taikka heterotelian
ja autotelian) välillä (Deci & Ryan 2000, Ryan & Connell 1989). Heteronomialla
tarkoitetaan fenomenaalista itsen ulkopuolista säätelyä voimilla, jotka koetaan
vieraiksi tai painostaviksi, olivatpa ne sisäisiä impulsseja tai vaatimuksia taikka
ulkoisia palkintoja tai rangaistuksia.
Heteronomiset toimet voivat liittyä instrumentaaliseen valintaan taikka
ulkoisen käskyn refleksiiviseen tai emotionaaliseen reflektoimattomaan tottelemi-
seen, jotka eivät välttämättä seuraa samoista hermorakenteista. Refleksimäinen
totteleminen voi seurata ehdollistumisesta käskyyn, mitä juuri sotaväessä
harjoitellaan.
Deci ja Ryan (2000) jakavat motivaation säätelyn neljään luokkaan sen
mukaan, miten yksilö omaksuu ulkoisen sääntelyn ja siihen liittyvät arvot ja
normit osaksi itseään:
• Ulkoinen säätely (external regularization): Ihmistä motivoi rangaistusten
välttäminen ja palkitsemisten tavoittelu. Säätely riippuu kokonaan yksilön
ulkoisista tapahtumista. Tämä vastaa klassista ulkoperäistä motivaatiota ja
viittaa myös perinteiseen käske & kyttää -johtamistapaan taikka
operanttiin oppimiseen. Se tehoaa moneen tilanteeseen, mutta tyydyttävän
suorituksen tuottaminen vaatii jatkuvaa valvontaa.
• Introjektoitu (tuotettu, sisäistetty, samaistettu) säätely: Yksilö sisäistää
sääntelyn, mutta ei hyväksy sitä omakseen. Ihminen painostaa itse itseään
siten, että säännöt säätelevät ihmistä. Tyypillisesti yksilö pyrkii välttämään
syyllisyyttä ja häpeää ja haluaa tuntea itsensä hyväksi ja arvokkaaksi
ihmiseksi. Työ koetaan velvoitteeksi, josta itsearvon tunne riippuu. Yksilö
voi kokea ristiriitaa omien halujen ja tuntemiensa vaatimusten välillä.
125
Introjektiosta voidaan erottaa negatiivisen välttämisen ohella positiivinen
muoto, jossa yksilö pyrkii ylläpitämään itsearvontuntoa (Ryan 1982).
Introjektion käsite kuului jo psykoanalyyttisten (Fromm 1947) ja
varhaisten humanististen (Rogers 1951) koulukuntien käsitteistöön.
• Identifioitu (tunnistettu) säätely: Yksilö ymmärtää yhteisön päämäärien,
arvojen ja sääntöjen tärkeyden ja hyväksyy ne omikseen. Yksilö tuntee
suurempaa vapautta, koska toiminta on hänen henkilökohtaisten pää-
määrien ja identiteettien mukainen. Identifikaatiot voivat liittyä
tilanteeseen tai rooliin.
• Integroitu (yhtenäinen) säätely: Yksilöt tuntevat, että heidän päätöksensä
ja käyttäytymisensä johtuvat heistä itsestään. Ulkoiset säännöt integroitu-
vat yksilön omaksi koko elämän kattavaksi vakaumukseksi ja eri identifi-
kaatiot (koti, työ, harrastus, usko j.n.e.) sulautuvat toisiinsa koherentisti ja
ristiriidattomasti. Työ koetaan merkitykselliseksi ja toiminta antaa
ihmiselle mahdollisuuden toteuttaa itseään.
Integroituun ja usein myös identifioituun säätelyyn perustuvaa ulkoperäistä moti-
vaatiota sekä sisäperäistä motivaatiota nimitetään autonomiseksi motivaatioksi
(mikä on kirjaimellisesti vähän harhaanjohtavaa). Muita kutsutaan kontrolloiduksi
motivaatioksi. Lisäksi Ryan ja Deci (2012) käsittelevät amotivaatiota,
haluttomuutta tehdä jotain, mikä voi johtua kiinnostuksen puutteesta tai koetusta
kelvottomuudesta kyseiseen toimintaan. Toiset pitävät amotivaatiota vain moti-
vaation puutteena, eivät omana luokkanaan (Fernet et al 2012). Deci, Olafsen ja
Ryan (2017) pitävät osoitettuna, että autonomia muodostaa jatkumon (esim
Howard et al 2016), vaikka Chemolli ja Gagné (2014) sellaisen kyseenalaistivat.
Itseohjausteoria pitää sisäistämistä aktiivisena ja luonnollisena prosessina,
jossa yksilöt yrittävät muuntaa sosiaalisesti sanktioidut tavat ja pyynnöt henkilö-
kohtaisesti hyväksytyiksi arvoiksi ja itsesäätelyksi (vrt. Kelman 1958). Ihmiset
sisäistävät jonkun käyttäytymisen arvon ja säätelyn, kun he tuntevat, että siihen
liittyvät yhteenkuuluvuuden ja kompetenssin tarpeet on tyydytetty. Autonomian
tarpeen tyydytysaste määrää, kuinka hyvin arvot sisäistetään, eli mihin luokkaan
yksilön kokema motivaatio kuuluu. (Deci & Ryan 2000, Ryan & Deci 2012,
Weinstein, Przybylski & Ryan 2012)
126
Tutkijat ovat alusta lähtien ihmetelleet, muodostavatko motivaatiot todella
jatkumon vai laadullisesti erillisiä luokkia. Sheldon, Osin, Gordejeva ja Suzkov
(2017) saivat empiiristä tukea jatkumolle. He pystyivät sijoittamaan psyko-
metrisillä mittauksilla todetun motivaation aina jatkumolle käyttäen tilastollista
analyysiä. Silloin tietenkin jatkumon osien nimeäminen on täysin mielivaltaista.
Vahva integraatio tarvitsee vapaata pohdiskelua ja arvojen sisäistä oma-
ehtoista hyväksyntää. Saavuttaakseen sen yksilön tulee tiedostaa omat tunteensa ja
arvonsa, ottaa vastuu omista asenteista ja arvoista sekä vapautua psykologisista
defensseistä. Hänen pitää pystyä perustelemaan säännöt ja arvot itselleen ja
sovittaa ne yhteen aiemmin omaksuttujen arvojen kanssa. Yksilö ei koskaan
integroi ristiriitaisia tai vastenmielisiä arvoja. Ilman vapaan tahdon alaista
omaksumista sisäistäminen pysähtyy introjektioon. (Deci & Ryan 2000, Ryan &
Deci 2012, Weinstein, Przybylski & Ryan 2012) Sääntelyn ja identiteetin
kehittymistä identifioidusta integroituun edistää, että yksilön perustarpeet
tyydyttyvät kaikilla elämänalueilla (Lalande, Vallerand, Lafreniere, Verner-Filion,
Laurent, Forest & Paquet 2017). Keskeneräinen integraatioprosessi voi johtaa
märehtimiseen (ruminaatioon), jos uusi asia ei sovi olemassa olevaan tieto- ja
arvojärjestelmään. Märehtiminen kuluttaa kohtuuttomasti kognitiivisia resursseja
ja johtaa pahaan oloon.
Ulkoperäinen säätely ei kuitenkaan koskaan muutu sisäperäiseksi (Ryan &
Deci 2006). Integroitu säätely muistuttaa sisäperäistä motivaatiota, mutta eroaa
siitä siten, että toiminta ei itsestään kiinnosta, mutta se on välineellisesti tärkeä
henkilökohtaisille päämäärille. Sisäperäisesti motivoitunut työskentelee välittö-
mästä kiinnostuksesta, nautinnosta ja intohimosta. Sekä integroitu säätely että
sisäperäinen motivaatio johtavat proaktiiviseen työotteeseen.
Sisäperäistä motivaatiota ylläpitävien ja integraatiota edistävien tekijöiden
välillä on paljon samaa. Niillä on myös eroja: ihmiset eivät välttämättä vaadi
rakenteita tai rajoja ylläpitääkseen sisäistä motivaatiota, mutta tarvitsevat niitä
sisäistämiseen, koska juuri ne sisäistetään (Gagné & Deci 2005). Sisäistäminen
edellyttää, että toiset ihmiset antavat tukea halutulle käyttäytymiselle. Carver ja
Scheier (2000) huomauttavat, että yksilö voi harrastaa sisäperäisesti motivoitu-
neena asioita, joissa ei ole hyvä ja voi tehdä sitä yksin.
127
Autonomisten ja heteronomisten toimien hermorakenteet poikkeavat
toisistaan. Omien päätösten teko liittyy aivojen etulohkon ja limbisen järjestelmän
(striatus, talamus, hippokampus ja amygdala) yhteistoimintaan (Ryan, Deci,
Grolnik & La Guardia 2006, Walton, Delvin & Rushworth 2004). Aivokuvausten
mukaan erityisesti dopamiinijärjestelmät vaikuttavat sisäperäisesti motivoituun
oppimis- ja tutkimistoimintaan (Di Domenico & Ryan 2017) – dopamiini
yleensäkin vaikuttaa mihin tahansa motivaatioon aivojen palkitsemisjärjestelmän
kautta, vaikuttaen haluun pikemmin kuin mielihyvään sinänsä, myös behavioristi-
seen vahvistamiseen (Schultz 2015). Otsalohkovaurio voi johtaa itsesäätelyn
puutteeseen, heteronomiseen tai impulsiiviseen käyttäytymiseen (Luria 1982).
Kontrolloitu motivaatio lisää työahdistusta (Gillet, Fouquereau, Lafreniere
& Huyghebaert 2016), erityisesti autonomisesti motivoituneille työntekijöille.
Toisaalta autonominen motivaatio laskee työahdistusta ja lisää työtyytyväisyyttä.
7.4 Intohimo
Vallerand (2008) tarkasteli intohimon (passion) vaikutusta itseohjausteoriassa.
Intohimolla hän tarkoittaa vahvaa suuntausta kohti toimintaa, josta yksilö pitää,
jota hän pitää tärkeänä ja johon hän sijoittaa aikaa ja energiaa. Vallerand (2008)
erotti obsessiivisen ja harmonisen intohimon. Toiminnan autonominen
integroituminen identiteettiin johtaa harmonisen intohimoon, jolloin ihmiset
pystyvät itse päättämään, milloin he haluavat ryhtyä toimeen, jota he rakastavat.
Sen sijaan toiminnan kontrolloitu (introjektoitu) sisäistäminen johtaa obsessiivi-
seen intohimoon, jolloin ihmiset kokevat hallitsematonta pakkoa toimintaan.
Toiminta hallitsee ihmistä, mikä voi johtaa hallitsemattomaan riippuvuuteen.
Toiminta integroituu harmonisesti, kun yksilö itse etsii ja löytää – yritysten
ja erehdysten kautta – tärkeän, kiinnostavan ja itsepalkitsevan toiminnan, jota hän
voi harrastaa omasta vapaasta tahdosta ilman pakkoa ja pelkoa. Jos toimintaan
liittyy sosiaalisia ehtoja, kuten hyväksynnän ja itsearvostuksen tunteet tai häpeän
pelko, se sisäistyy obsessiiviseksi intohimoksi. Obsessiivinen intohimo johtaa
jäykkään käyttäytymiseen, jääräpäisyyteen, riskinottoon ja huonoihin ihmis-
suhteisiin. Harmoninen intohimo johtaa auvoon, onneen, rakkauteen ja todelliseen
itsekehitykseen.
128
Yleensä harmoninen intohimo johtaa parempaan suoritukseen, joskin
suoraviivaista harjoittelua vaativissa lajeissa obsessiivinen intohimo voi parantaa
suoritusta. Tutkimukset ovat osoittaneet autonomiatuen vaikuttavan harmonisen
intohimon syntymiseen, kun taas perustarpeiden tyydyttymättömyys toiminnan
ulkopuolella korreloi obsessiivisen intohimon kanssa (Vallerand 2008, Lalande et
al 2017). Lalande ja kumppanit (2017) esittävätkin, että havaitessaan obsessiivista
intohimoa ystävien ja sukulaisten pitäisi huolehtia kyseisen henkilön psyko-
logisista tarpeista – itse kuitenkin kuvittelisin noiden ystävien tai sukulaisten
olevan ongelmien lähde ja asianomaisen kannattaisi vaihtaa ystäväpiiriä ja suku-
laisia, jos vain mahdollista.
7.5 Teorian tutkimus ja testaus
Deci, Ryan ja kumppanit sekä riippumattomat tutkimusryhmät ovat testanneet
teoriaansa erilaisissa ympäristöissä (Ryan & Deci 2017, Deci, Olafsen & Ryan
2017). Tyypillisesti riippumattomina muuttujina käytetään työolosuhteita –
tarpeiden tukea tai riistoa – sekä yksilöllisiä eroja – kausaliteettisuuntautuneisuus
ja tavoitteet – ja riippuvina työkäyttäytymistä – määrällistä ja laadullista
tuloksellisuutta – sekä terveyttä ja hyvinvointia. Välittävinä tekijöinä toimivat
psykologiset perustarpeet – tyydyttyminen tai frustraatio – sekä motivaatiot. Auto-
nomian tarpeen vaikutusta on tutkittu enemmän kuin muita tarpeita, mutta yleensä
autonomian tuelle virittäytyneet auktoriteetit tukevat myös muita tarpeita
tietoisesti tai tietämättään (Deci, Olafsen & Ryan 2017).
Gagné ja Deci (2005) väittävät, että työilmapiirit, jotka edistävät kaikkien
kolmen perustarpeen tyydytystä lisäävät työntekijöiden sisäperäistä motivaatiota
ja edistävät ulkoperäisten motivaatioiden täyttä integraatiota. Tällöin ihmiset
arvostavat työtä itsessään ja kiinnittävät vähemmän huomiota palkkioihin ja
rangaistuksiin (Stone, Deci & Ryan 2009). Merkityksellisen tarkoitusperän
antaminen kiinnostamattomalle käyttäytymiselle sai ihmiset sisäistämään arvot ja
säännöt. Empiirisesti työntekijöiden tylsää tehtävää koskevien näkökulmien ja
tunteiden tunnustaminen ja hyväksyminen edisti sisäistämistä ja autonomista
sääntelyä (Deci, Eghrari, Patrick & Leone 1994). Organisaation strategian
ymmärtäminen tukee identifioidun motivaation kehittymistä (Güntert 2014).
Kunnioittava kysely ja tarkka kuuntelu edistävät johtajuutta perustarpeiden
129
tyydyttymisen kautta erityisesti kontrolloivissa ja hierarkkisissa työympäristöissä
(Van Quaquebeke & Felps 2018).
Psykologisten tarpeiden tyydytyksen väitetään liittyvän tutkimusten
mukaan hyvään oloon (Olafson 2017) sekä työviihtyvyyteen ja tuloksellisuuteen
(Gagné & Deci 2005, Stone, Deci & Ryan 2009, De Cooman, Stynen, Van den
Broeck, Sels & De Witte 2013, Graves & Luciano 2013). Jokainen kolmesta
tarpeesta erikseen ja yhdessä korreloi optimaalisen toiminnan kanssa (Van den
Broeck et al 2010). Inglehart ja Wentzel (2005) väittävät 53 maassa tehtyjen
tutkimusten perusteella, että ihmiset tuntevat itsensä sitä onnellisemmaksi, mitä
paremmin he voivat vaikuttaa elämäänsä ja mitä vapaampia he kokevat olevansa.
Psykologisten tarpeiden tyydyttyminen korreloi flow-tilan kanssa (Kowan &
Fortier 1999, Waterman, Schwarz & Conti (2006).
Erityisesti autonomiaa tukeva johtajuus parantaa tuloksellisuutta. Meta-
analyysin mukaan se korreloi vahvasti ja positiivisesti yleisen hyvinvoinnin,
työinnostuksen, positiivisen työkäyttäytymisen kanssa ja negatiivisesti yleisen
ahdistuksen kanssa. Näitä välittää ensiksi perustarpeiden tyydyttyminen ja toiseksi
autonominen työmotivaatio. (Slemp, Kern, Patrick & Ryan 2018)
Positiivisesti koettu palaute tyydyttää työntekijöiden luontaisia pätevyyden
tarpeita ja hyödyttää työntekijöitä (Mouratidis, Vansteenkiste, Lens & Sideris
2008). Eräiden empiiristen tutkimusten mukaan positiivinen palaute lisäsi sisä-
peräistä motivaatiota (Boggiano & Ruble 1979), mutta negatiivinen laski (Deci &
Cascio 1972). Ilmeisestikin kompetenssin tarpeen tyydyttyminen tukee sisä-
peräisen motivaation vaikuttavuutta.
Yhteenkuuluvaisuuden tarve liittyy autonomiaa ja kompetenssia
etäisemmin sisäperäiseen motivaatioon (Deci & Ryan 2000, Graves & Luciano
2013). Tutkimukset kuitenkin osoittavat, että turvallinen kiintymyssuhde (Bowlby
1958) edistää identiteetin kehittymistä ja etsimistä, kun taas turvaton kiintymys
estää sitä (Kroger 2006, Meeus, Oosterwegel & Vollebergh 2002). Turvattomasti
kiintyneet eivät luota toisiin, odottavat torjuntaa ja ylläpitävät negatiivisia
itsekäsityksiä. Kokemusten kautta syntyy positiivinen tai negatiivinen spiraali.
(Epitropaki et al 2019)
130
Ryan ja Connell (1989) ja myöhemmät tutkimukset (ks. Brophy 2010)
sovelsivat itseohjausteoriaa oppimismotivaatioon. He tarkastelivat kolmea
kasvatusotetta, ulkoiseen kuriin, introjektioon ja identifioitumiseen perustuvaa.
Ulkoisesti säädellyt oppilaat osoittivat vähäistä kiinnostusta, arvostusta ja
panostusta kouluun. He panivat syyn epäonnistumisesta koululle ja opettajalle.
Introjektoidut oppilaat osoittivat suurempaa panostusta, mutta myös ahdistunei-
suutta ja itsesyytöksiä. He syyttivät itseään epäonnistumisista. Identifioituneet
oppilaat osoittivat suurempaa panostusta, iloa ja kiinnostusta sekä positiivista
tapaa selviytyä vaikeuksista. Parhaiten selvisivät sisäisesti motivoituneet. Assor,
Kaplan ja Roth (2002) havaitsivat, että eniten oppimismotivaatiota nosti
merkitysten tuotto ja eniten sitä laski kritiikin tukahduttaminen. Viljaranta,
Silinskas, Lerkkanen, Hirvonen, Pakarinen, Poikkeus ja Nurmi (2018) havaitsivat,
että mitä enemmän 2-4-luokkalaisten koululaisten äidit auttoivat kotitehtävissä,
sitä vähemmän lapset osoittivat sinnikkyyttä tehtävissään, kun taas auto-
nomisempi ohjaus liittyi lasten vahvempaan sinnikkyyteen, joskin kausaatio
saattaa olla molemminpuolinen.
Sheldon, Gordeeva, Lenotiev, Lynch, Osin, Rasskazova ja Denetiy (2018)
tutkivat vastuun ja vapauden suhdetta. He havaitsivat, että autonomian tukeminen
lisäsi vastuunkantoa epäonnistumisessa, mutta vastuun korostaminen ei. He
havaitsivat eroja kulttuurien välillä: maailman vapausindeksissä hännille jäävässä
Venäjällä vastuunkanto jäi vähäisemmäksi kuin vertailumaissa, mutta venäläiset
olivat taipuvaisia ottamaan enemmän vastuuta kuin amerikkalaiset siinä
tapauksessa, että ystävät tai sukulaiset – eivät viranomaiset tai vieraat – sitä
pyysivät – eivät vaatineet.
Vallerand, Magear, Elliot, Dumais, Demers ja Rousseau (2008) tutkivat
urheilijoiden ja taiteilijoiden motivaatioita. He totesivat, että autonominen moti-
vaatio paransi osaamistavoitteita, mutta kontrolloitu motivaatio suuntautui
suoritus-lähestymis (voiton tahto) tai suoritus-välttämis (tappion ja häpeän pelko)
motivaatioiden kautta (Elliot & Church 1997, Elliot & Harakiewich 1996). Siten
autonominen motivaatio tai harmoninen intohimo paransi suorituskehitystä.
Toisaalta halu lyödä toiset tavalla tai toisella heikensi suorituskehitystä (Vallerand,
Gouvin & Halliwell 1986).
131
Empiirisissä tutkimuksissa autonominen motivaatio on osoittautunut
kontrolloitua motivaatiota merkittävämmäksi kompleksisten tehtävien tekemi-
sessä. Rutiinitehtävissä ero jää pieneksi ja kontrolloitu motivaatio voi jopa tuottaa
ainakin lyhytaikaisesti parempaa tuottavuutta (Amabile 1982a, Grolnick & Ryan
1987, McGraw & McCullers 1979). Näissäkin tehtävissä autonominen motivaatio
liittyy parempaan työhyvinvointiin (Ilardi, Leone, Kasser & Ryan 1993; Shirom,
Westman & Melamed 1999). Lisäksi vahva käske & kyttää -johtaminen johtaa
helpommin petoksiin (Stone, Deci & Ryan 2009).
Sisäperäinen motivaatio on odotetusti tuottanut parempaa suoritusta
kiinnostavissa tehtävissä (Gagné & Deci 2005, 3487). Autonominen ulkoperäinen
motivaatio tuotti kuitenkin parempaa suoritusta tehtävissä, jotka eivät olleet
sellaisenaan kiinnostavia, mutta jotka ovat tärkeitä ja vaativat itsekuria ja
päättäväisyyttä (Köstner & Losier 2002). Toisaalta jopa rutiinitöissä pelkkiin
ulkoisiin kontrolleihin luottava johtaminen johti matalampaan laatutasoon ja
tuottavuuteen kuin luottamus identifikaatioon (Adler 1993, O'Reilly & Chatman
1996). George ja Zhou (2001) osoittivat empiirisesti, että tunnolliset yksilöt
osoittavat matalaa luovuutta, kun esimiehet tarkkailevat heitä.
Güntert (2014) tutki motivaation vaikutusta työn tuloksiin ja organisaatio-
käyttäytymiseen. Hänen ja eräiden aikaisempien tutkimusten perusteella auto-
nomiaa tukeva johtajuus edistää kansalaishyveitä sekä lisäämällä autonomista
motivaatiota, että vähentämällä introjektoitua säätelyä. Autonominen motivaatio
paransi työhön sitoutumista, mutta introjektoitu ei. Tulos on ristiriidassa van
Beekin ja kumppaneiden (2012) väitteelle, että myös introjektoitu motivaatio
paransi sitoutumista.
Foss, Minbaeva, Pedersen ja Reinholt (2009) havaitsivat sisäperäisen
motivaation ennustavan tiedon jakamista, mutta ulkoinen motivaatio ennusti
tiedon pitämistä. Kuvaas (2009) havaitsi, että sisäperäinen motivaatio ennusti itse
raportoitua tuloksellisuutta julkisella sektorilla. Trépanier, Fernet ja Austin (2013)
saivat tulokseksi, että autonomisesti motivoituneet työntekijät kokivat vaativissa
töissä vähemmän stressiä kuin autonomisesti motivoitumattomat. Hollantilaisessa
tutkimuksessa (Preenen, Oeij, Dhondt, Kraan & Jansen 2016) todettiin työn-
7 Minusta tämä vaikuttaa kehäpäätelmältä, koska sisäperäisen motivaation kohdistuminen
nimenomaisesti määrittelee kiinnostavuuden.
132
tekijöiden autonomian ennustavan yhtiön voitollisuutta, joskin heikosti. Vaikutus
oli vahvempi nuorilla kuin vanhoilla yrityksillä.
Weinstein ja Ryan (2010) vertailivat auttajien motiiveja. Auttajat kokivat
saavansa auttamisesta iloa ja onnea, kun he toimivat autonomisesti. Lisäksi
autettava koki saavansa enemmän ja parempaa apua, kun hän tulkitsi auttajan
toimivan autonomisen eikä kontrolloidun motivaation vetämänä. Egoistisista
syistä tapahtuva auttaminen sen sijaan estää psykologisten perustarpeiden
tyydyttymistä, mikä laskee onnellisuutta (Ryan et al 2019). Onnea saa, kun sitä ei
etsi.
Taris, Van Beek ja Schaufeli (2014) tarkastelivat työn imun ja työnarko-
manian tai työholismin (workaholics) suhdetta itseohjausteoriaan sekä persoonal-
lisuuteen. Schaufelin koulukunnan käsite work engagement, jonka Hakanen
(2009, 74) suomesi termiksi työn imu8, viittaa positiiviseen työhön liittyvään
tilaan, jota kuvaa tarmo, antaumus ja uppoutuminen (Schaufeli, Salanova,
González-Roma & Bakker 2002). Työhön imaissut työskentelevät kovasti, koska
he haluavat tehdä työtä ja he nauttivat siitä. Työnarkomania (Oates 1971) viittaa
jääräpäiseen ja pakonomaiseen työotteeseen, missä ihminen tekee kovasti töitä
nauttimatta siitä. Se liittyy sosiaalisesti määräytyvään perfektionismiin (Taris et al
2010). Siten teoreettisesti (Taris ja kumppanit 2014) ja empiirisesti (Van Beek,
Hu, Schaufeli, Taris ja Scheurs 2012) työn imu liittyy autonomiseen motivaatioon,
erityisesti sisäperäiseen, mutta työnarkomania kontrolloituun motivaatioon,
erityisesti introjektoituun. Työnarkomaaneja ajaa työssä eteenpäin turvallisuuden
tarpeen tyydyttäminen ja negatiivisten seurausten välttäminen (van Beek et al
2014). Fernet ja kumppanit (2002) totesivat, että autonominen motivaatio vähensi
loppuunpalamista (burnout).
Autonomisen motivaation on todettu lisäävän onnellisuutta. Kasser,
Rosenblum, Sameroff, Deci, Niemiec, Ryan, Osp, Bond, Dittmar, Dungan ja
Hawks (2014) väittävät, että ulkoperäiset materiaaliset arvot laskevat
onnellisuutta. Onnellisuus kuitenkin nousee, kun yksilöt asettavat vähemmän
arvoa aineellisille tavoitteille ja arvoille. Kokeissa materialistisille lapsille tehty
materiaalisuutta laskeva interventio nosti itsearvoa usean kuukauden ajan. Park,
8 Minusta työhön uppoutuminen olisi parempi, koska imu vihjaa työntekijän passiiviseen
ajautumiseen ja työn aktiiviseen vetovoimaan.
133
Ward ja Naragon-Gainey (2017) havaitsivat, että rahan ja vaurauden tavoittelu voi
aiheuttaa haittaa ja surua ihmisille, jotka sitovat itsearvonsa rahalliseen
menestymiseen. Silloin taloudellisen menestyksen saavuttaminen ei tukahduta
halua vaan voi johtaa loputtomiin epäautonomisiin pyrkimyksiin saada lisää.
Tarpeet ilmeisesti muuttuvat iän myötä. Emery, Toste ja Heath (2015)
raportoivat, että lapsilla kompetenssin tarpeen tyydyttyminen korreloi negatii-
visesti masennuksen kanssa, mutta murrosikäisillä autonomian ja yhteenkuuluvai-
suuden tarpeet merkitsevät enemmän. Ilmeisesti autonomian tarve kehittyy juuri
murrosiän myötä – sitä nuoremmalle etääntyminen vanhemmista tuottaisi suuria
vaaroja. Tulokset tukevat Colen (1991) osaamispohjaista mallia. Emery ja
kumppanit (2015) myös huomaavat, että tarpeiden tyydyttymisen tasapaino eri
elinpiirien välillä vaikuttaa, eli onnistuminen yhtäällä ei kompensoi epä-
onnistumista toisaalla, joskin he käsittelevät tarpeiden tyydyttymistä yksi-
ulotteisesti, kuten saman aiemmin havainneet Milayavskaya ja kumppanit (2009).
Useimmissa tutkimuksissa on keskitytty varsin lyhytaikaisiin vaikutuksiin.
Wrzesniewski, Schwartz, Cong, Kane, Omar ja Kolditz (2014) tutkivat kadettien
motivoitumisen vaikutusta urakehitykseen monivuotisen pitkittäistutkimuksen
avulla. He totesivat, että sisäiset motiivit ennustivat menestymistä paremmin kuin
instrumentaaliset, tehtävän ulkoiset motiivit, eivätkä useammat samansuuntaiset
motiivit lisänneet sitoutumista ja menestystä. Instrumentaalisten tai ulkoperäisten
kannustimien lisääminen ei siten edistä sisäisesti motivoituneen pitkäaikaista
sitoutumista. Kanadassa Gagné ja kumppanit (2000) taas havaitsivat, että mitä
enemmän johtajien koettiin tukevan autonomiaa, sitä myönteisemmin työntekijät
suhtautuivat organisaatiomuutokseen 13 kuukauden päästä.
Silva, Marques ja Teixeira (2014) tarkastelivat meta-analyysissään inter-
ventioita ja totesivat, että kahdessa kolmanneksessa tutkimuksissa itseohjautumis-
teorian mukainen interventio johti ainakin teorian kannalta merkityksellisten
kontekstien suotuisaan muutokseen. He totesivat, että itseohjautumisteorian
mukaan autonomista tottelevaisuutta tai tottelemattomuutta voidaan pitää posi-
tiivisena tuloksena, vaikka se ei johtaisi käyttäytymisen muutokseen.
Ryan ja Deci (2012) väittävät, että itseohjausteoria on osoitettu useissa
kokeissa kulttuurillisesti riippumattomaksi. Myöskään Slempin ja kumppanien
(2018) meta-analyysi ei löydä eroa kollektiivisten ja individualististen kulttuurien
134
välille. Teoria perustuu ihmisten fundamentaalisiin psykologisiin prosesseihin eikä
sosiaalisesti rakentuneisiin ideoihin. Aiemmin Markus, Kitayama ja Heiman
(1996), Iyengar ja Lepper (1999) sekä Iyengar ja De Voe (2003) olivat väittäneet,
että teoria ja sen oletukset pätevät vain länsimaissa, mutta eivät kollektiivisissa
kulttuureissa. Ryan ja Deci (2012) pitävät näitä väitteitä relativistisina,
konstruktivistisina ja huonosti perusteltuina. He viittaavat ihmiskunnan vuosi-
tuhansien mittaiseen kehitykseen, mutta eivät käytä evoluutiopsykologian lähtö-
kohtia kovin eksplisiittisesti hyväkseen. Myös Adler ja Chen (2011) tukevat
kulttuuririippumattomuutta. Chen, Vansteenkiste, Beyers, Boone, Deci, Van der
Kaap-Deeder, Duriez, Lens, Matos, Mouratdis, Ryan, Sheldon, Soenens, Van
Petergem ja Verstyif (2014) tutkivat tarpeiden tyydytyksen vaikutuksia eri
kulttuureissa ja päätyivät tukemaan kulttuuririippumattomuutta sekä tarpeiden
universaalisuutta eli vaikutukset eivät riipu kovin paljon siitä, paljonko henkilöt
kertovat arvostavansa tarvetta tai kaipaavansa sen tyydyttämistä. Hagger,
Rentzelas ja Chatzisarantis (2014) toistivat Iyengarin ja Lepperin (1999) kokeen
manipuloimalla kulttuurista identiteettiä ja saivat tuloksiksi, että kollektiivisuutta
korostavat toimet lisäsivät sisäpiiriin kuuluvan henkilön vaikutusta tehtävään. Se
ei kuitenkaan välttämättä tue sisäperäisen motiivin riippuvuutta kulttuurista tai
sosiaalisesta identiteetistä vaan sisäistetyn normin vaikutusta autonomiseen ulko-
peräiseen motivaatioon.
Gillet’n ja kumppanien (2016) tulokset haastavat itseohjausteorian siltä
osin, että kontrolloitu motivaatio liittyy positiivisesti negatiiviseen lopputulemaan
vain, kun rooliristiriita on korkea. Van den Brock, Lens, De Witte ja Van Coillie
(2013) olivat havainneet, että työntekijät, joita karakterisoi korkea autonominen
motivaatio ja korkea kontrolloitu motivaatio raportoivat yhtä suurta työ-
tyytyväisyyttä ja yhtä suurta työhön sitoutumista kuin ne, joita karakterisoi korkea
autonominen ja matala kontrolloitu motivaatio. Moran, Diefendorff, Kim ja Liu
(2012) havaitsivat, että parhailla suorittajilla sekä autonominen että kontrolloitu
motivaatio olivat korkeita.
Valinnanvapaus saattaa häiritä työtä ja erityisesti oppimista aiheuttamalla
turhaa kognitiivista kuormaa. Kognitiivisen kuorman teorian (Cognitive Load
Theory, Sweller, 2016) mukaan tehtävänulkoiset seikat vievät osansa rajallisesta
työmuistista ja siten häiritsevät tehokasta paneutumista itse tehtävään. Schneider,
135
Nebel, Beege ja Rey (2018) saivat koululaiskokeista tuloksia, jotka vihjaavat, että
näennäisen valinnanvapauden tunteen tuottama motivaatiolisä edistää oppimista
enemmän kuin valintapaineen aiheuttama kognitiivinen kuorma sitä rasittaa.
7.6 Psykologisten perustarpeiden tukeminen
Itseohjautumisteoriaa sovelletaan käyttäytymiseen vaikuttamiseen niin johtami-
sessa kuin kasvatuksessakin. Tarkastelen johtamista myöhemmin tarkemmin,
mutta kuvaan tässä yleisesti keinoja, joilla tuetaan avaintekniikoita ja niiden
operationaalisia määritelmiä, joita esittelevät muun muassa Reeve (2015), Su ja
Reeve (2011), Ryan ja Deci (2017) sekä Silva, Marques ja Teixeira (2014).
Autonomiaa tukevat tärkeyden, kunnioituksen ja valinnan korostaminen
sekä valvonnan välttäminen. Tärkeyttä ja olennaisuutta kohentaa selvän ja
merkityksellisen perusteen esittäminen toimille. Kunnioitusta tuodaan tunnusta-
malla toisten näkökulmat, tunteet ja päämäärät. Valintaa tuetaan rohkaisemalla
kutakin seuraamaan omia kiinnostuksiaan ja tuomalla vaihtoehtoja aina kuin
mahdollista.
Kyvykkyyttä tuetaan rakenteilla. Odotukset esitetään selkeästi asettamalla
realistisia tavoitteita, mieluiten yhdessä pohtien. Haasteet optimoidaan henkilö-
kohtaisten taitojen pohjalta. Annetaan riittävästi olennaista tiedollista palautetta
välttäen tuomitsevaa kritiikkiä. Tietenkin annetaan riittävää perehdytystä ja
koulutusta taitojen kehittämiseksi.
Sosiaalisia liittymisen tarpeita tuetaan osallistamalla jäsenet. Tarjotaan
empatiaa pyrkimällä näkemään tilanne toisen näkökulmasta. Osoitetaan aitoa
huolta ja arvostusta toista kohtaan ja suunnataan tälle omia voimavaroja ja
huomiota tilanteen mukaan, minkä vuoksi toinen pitää tuntea riittävän hyvin.
Vaikka toista ei aina ohjata, niin ollaan kuitenkin käytettävissä tarpeen mukaan.
Assor, Feinberg, Kanat-Maymon ja Kaplan (2018) raportoivat itseohjaus-
teoriaan perustuvan henkilökohtaisen ja sosiaalisen kasvun ohjelmasta. Sen avulla
on koulutettu opettajia antamaan oppilaille autonomiatukea, millä pyrittiin
vähentämään oppilaiden väkivaltaisuutta. Seurantatutkimusten mukaan ohjelman
seurauksena opettajien kontrolloiva käyttäytyminen väheni ja välittävä
käyttäytyminen lisääntyi, mikä vähensi oppilaiden väkivaltaista käyttäytymistä.
136
Läheisiltä saatu autonomiatuki auttaa kehittämään sinniä, jolla selvitään
tulevista haasteista, kuten tilapäisestä tarpeiden puutteesta ilman pysyviä vaurioita
(Ryan et al 2019).
7.7 Psykologisten perustarpeiden riisto
Psykologisten tarpeiden tyydyttymisen suhteen voidaan erottaa kolme luokkaa:
tarpeiden tyydyttyminen, tarpeiden tyydyttämättömyys ja tarpeiden riisto
(thwarting) eli frustraatio (Bartholomew et al 2011, Vansteenkiste & Ryan 2013,
Costa, Ntoumanis & Bartholomew 2014). Tarpeiden aktiivinen riisto tulee erottaa
niiden passiivisesta tyydyttymättömyydestä: tyydyttämättömyys estää onnellisuu-
den ja hyvän olon kehittymistä, mutta riisto johtaa pahaan oloon ja psykologisiin
vaurioihin (Van den Broeck et al 2016).
Sosiaalisten tarpeiden riisto tarkoittaa muun muassa torjuntaa ja
eristämistä. Kompetenssin riistoksi voidaan luokitella loukkaukset taikka
osaamista vastaamattomat tehtävät. Autonomian riistoa edustaa kaikenlainen
pakottaminen.
Vansteenkiste ja Ryan (2013) raportoivat, että psykologisten tarpeiden
rikkominen tekee mielen haavoittuvaksi ja johtaa pitkäaikaisiin häiriöihin, kuten
obsessioihin, perfektionismiin, defensseihin tai substituutteihin. Vander Elst ja
kumppanit (2012) huomasivat, että perustarpeiden frustraatio ennusti heikompaa
työperäistä hyvinvointia ja kovempaa uupumusta. Huyghebaert, Gillet, Fernet,
Lahiani ja Fouquereau (2018) havaitsivat, että psykologisten tarpeiden riisto
välitti psykososiaalisen turvallisuuden negatiivista suhdetta työ-perhe-konfliktiin,
irtisanoutumisaikomuksiin ja loppuunpalamiseen. Gillet, Morin, Cougot ja Gagné
(2017) havaitsivat tarpeiden riiston liittyvän työnarkomaniaan.
Costa ja kumppanit (2014) raportoivat, että psykologisten tarpeiden riisto
korreloi interpersoonallisen sensitiivisyyden kanssa. Sillä tarkoitetaan häiritsevän
suurta huolestumista henkilösuhteista, toisten mielialojen ja käyttäytymisten
tarkkailua sekä herkkyyttä koetulle torjunnalle tai kritiikille (Boyce & Parker
1989). Tarpeiden tyydyttyminen tuottaa interpersoonallista kompetenssia, joka
ilmenee kyvykkyytenä paljastaa henkilökohtaisia tuntemuksia, tarjota tukea sekä
hallita ristiriitoja.
137
Perustarpeiden riisto lapselta esimerkiksi ehdollisen hyväksynnän,
rakkauden ja huolenpidon muodossa johtaa psykologisiin kehitysongelmiin kuten
narsismiin. Positiivinenkin säätely vahingoittaa lasta, altistaen suurentelevaan
narsismiin. Negatiivinen säätely altistaa haavoittuvaan narsismiin. Toisaalta on
viitteitä, että suurenteleva narsismi liittyy ekstraversioon ja haavoittuva narsismi
introversioon. Molemmat käyttäytymiset liittyvät introjektioihin, tavoittelevaan tai
välttelevään muotoon. Narsisti voi pitää käyttäytymistään tahallisena ja
hyödyllisenä, vaikka se pohjautuu egodefensiiviseen sisäiseen paineeseen.
Narsistit hakevat ulkoisia palkintoja, valtaa ja huomiota, mutta eivät välitä muista.
(Sedikides et al 2019)
Radel, Pellettier, Baxter, Fournier ja Sarvczin (2014) havaitsivat, että
altistuminen kontrolloivaan, autonomiaa estävään ympäristöön voi lisätä sisä-
peräisen motivaation näkymistä seuraavassa tehtävässä. Ilmeisesti ihminen silloin
etsii autonomian tarpeen tyydyttymistä. Monet aiemmat tutkimukset ovat myös
havainneet, että autonomian tukahduttaminen saa yksilöt ponnistelemaan
tyydyttävän autonomian kokemuksen saavuttamiseksi. Lalande ja kumppanit
(2018) havaitsivat, että tarpeiden tukahduttaminen tai tyydyttymättömyys yhtäällä
voi johtaa toisaalla intohimoiseen toimintaan, joka tyydyttää perustarpeita, joskin
se jää obsessiiviseksi eikä harmoniseksi.
Jatkuva autonomian riisto voi johtaa apaattiseen amotivaatioon. Se saattaa
olla yksilön keino selvitä olosuhteissa, joissa oma-aloitteisuus voi aiheuttaa riskin.
Jotkut (Koole et al 2019) väittävät vastoinkäymisten ja perustarpeiden
riiston luovan sinnikkyyttä. Se asettuu ristiriitaan edellisten käsitysten kanssa,
koska toisten tutkimusten mukaan pitkäaikainen tarveriisto aina vahingoittaa
yksilön kehitystä, mutta tarpeiden tyydyttyminen helpottaa vaikeiden kokemusten
ylikäymistä (Ryan et al 2019). Ilmeisestikin riisto voidaan kokea haasteeksi niin
kauan, kuin yksilö ei aloita pahan kokemuksen integroimista itseensä. Missään
tapauksessa ketään ei hyödytä altistaa vahingoittaville olosuhteille kasvatus-
mielessä, vaan tarpeita tukeva kasvatus auttaa lasta hakemaan haasteet itse (Ryan
et al 2019).
Itse olen ollut tunnistavinani kaikkien omien ja lähipiirini
sosiaalisten epäonnistumisten taustalta tarpeiden riiston. Useimpien
riittävän hyvin tuntemieni amotivoituneiden yksilöiden taustalta löytyy
138
dominoiva henkilö, joka riistää heidän autonomiaansa läheltä tai kaukaa.
Nuorten harrastusmaailmasta en ole havainnut yhdistelmää voimakas-
tahtoinen äiti ja oma-aloitteinen lapsi, mutta olen kohdannut useita
voimakastahtoisen äidin lapsia, jotka ovat aloitteettomia. Ohjaajan tahaton
dominanssi pelin tai harjoituksen aikana on vienyt joidenkin yksilöiden
motivaation peliin tai yhteistyöhön, joka joskus on korjaantunut pienellä
autonomiaa ja kyvykkyyttä tukevalla toimella, joskus ei. Vapaaehtois-
toiminnan pahimmat virheeni liittyivät tapauksiin, joissa huomaamattani
tai laiskuuttani sallin jonkun autonomiaa riistettävän – juuri vapaaehtois-
toiminnassa autonomian merkitys korostuu.
7.8 Yksilöiden erot
Itseohjausteoria ei tarkastele ihmisten yksilöllisiä eroja tarpeiden voimakkuu-
dessa, kuten monet organisaatioteoriat. Teorian mukaan tarpeiden tyydytyksen
aste ennustaa parhaiten optimaalista toimintaa (Deci & Ryan 2000). Kun tarpeet
on tyydytetty, ihmiset tekevät sitä, mikä on kiinnostavaa (sisäperäinen motivaatio)
tai tärkeää (integroitu ulkoperäinen motivaatio). Sen sijaan epäedulliset olosuhteet
(kontrolloiva, ylivaativa tai torjuva) tuottavat korvaavia toimintoja, kuten itse-
puolustavia prosesseja, psykologisten rakenteiden lokeroimista, taipumusta
käpertyä itseensä sekä psykologista syrjäytymistä ja epäsosiaalista käytöstä.
Itseohjausteoria erottaa tarpeet motiiveista, joiden vahvuus vaihtelee.
Motiivi tulee siitä, kun olemassa olevalle tarpeelle tulee kohde. Perustarpeiden
estäminen ennustaa sijaistyydytyksen hankkimiseen kohdistuvien motiivien
vahvuutta (Deci & Ryan 2000). Psykologisissa tarpeissa voi olla eroja kuten
fysiologisissa tarpeissa, esimerkiksi nälän kokemisessa. Ihmiset kokevat eroja sen
mukaan, kuinka he kokevat tarpeiden tyydytystä eri tilanteissa. Suuri psyko-
loginen tarve voi seurata tarpeen aiemmasta tyydyttämättömyydestä, jolloin se on
kompensatorinen.
Deci ja Ryan (2000) pohtivat kuitenkin työntekijöiden yksilöllisiä eroja
(ks. myös Deci & Ryan 1985, Koestner & Losier 1996, Vallerand 1997). He
tarkastelevat kolmea suuntausta. Autonomiasuuntautunut luonnostaan kokee
sosiaaliset kontekstit autonomiaa tukevina ja itsemäärittyvinä. Suuntautuneisuus
liittyy itsetoimintaan, itsetuntoon, persoonallisuuden integraatioon ja tyydyttäviin
139
ihmissuhteisiin. Kontrollisuuntautunut taas kokee sosiaaliset kontekstit kontrolloi-
vana ja itsensä kontrolloiduksi. Tämä suuntautuneisuus liittyy julkiseen
estoisuuteen, puolustaviin toimiin (defenssit) ja pingottuneeseen persoonalli-
suuteen. Palkka ja ulkoiset motivaattorit vaikuttavat toimintaan merkittävästi.
Impersoonallisesti suuntautuneilla on taipumus amotivoitua ja uskoa, etteivät he
voi vaikuttaa lopputuloksiin. Siihen liittyy itsensä vähättely ja masentuneisuus.
Impersoonallinen suuntaus saa ihmiset tuntemaan ylikuormitusta, koska heiltä
puutuvat voimavarat muuttaa käyttäytymistään tai ympäristöään.
Suuntautuneisuus vaikuttaa tarpeiden tyydyttymiseen, mutta eräissä
kokeissa johdon autonomiatuki selitti kuitenkin paljon suuremman osan varianssia
(Baard et al 2004). O’Connor ja Vallerand (1994) huomasivat, että kontrolli-
suuntautuneet sopeutuivat helpoiten rajoitettuun ympäristöön.
Motivaatiosuuntautuneisuus muuttuu ja muovautuu elämän aikana.
Erityisen suurta fluktuaatiota on havaittu narsisteilla varsinkin autonomisen ja
kontrolloidun suuntautuneisuuden välillä, haavoittuvilla enemmän kuin
suurentelevilla (Sedikides et al 2019).
Vallerand (1997) sekä Lavergne ja Pelletier (2015) tutkivat globaalista
motivaatiota, joka liittyy eroihin itsekohdistuksen huomiossa ja vastineena itseä
uhkaavaan tietoon (Hodgins 2008). Globaali autonominen motivaatio liittyy
pysyvään tietoisuuteen aidoista itserakenteista ja itseä uhkaavan tiedon
objektiiviseen prosessointiin itseintegraation ylläpitämiseksi. Globaali kontrolloitu
motivaatio liittyy jatkuvaan pähkäilyyn, kuinka toiset havaitsevat itsen julkiset
piirteet. Se johtaa itseä uhkaavan tiedon vastentahtoiseen ja defensiiviseen
prosessointiin, kun egoa uhataan.
Lavergne ja Pelletier (2015) esittivät hierarkkisen toimintaperusteiden epä-
konsistenssin kompensaation. Hyvistä aikomuksista huolimatta yksilöt toimivat
usein vastoin omia ilmaistuja arvoja, uskomuksia ja päämääriä. Tätä voidaan
kutsua asenne-toiminta epäsovuksi (ATE) (attitude-behavioural-inconsistency).
Kahden ristiriitaisen ajatuksen (kognition) pitäminen tuottaa psykologista epä-
mukavuutta eli kognitiivisen dissonanssin, joka motivoi ihmistä eliminoimaan
toisen tai muuttamaan toista (Festinger 1957). Yksilö voi torjua asenne-toiminta-
epäsopua muuttamalla asenteita tai käyttäytymistään. Dissonanssin toiminta-
perusteinen malli (Harmon-Jones 1999) erottaa lähimotivaation, joka yllyttää
140
eliminoimaan tai kompensoimaan epäsopua ja etämotivaation, joka johtaa ihmisiä
valitsemaan yhden tai toisen strategian tyydyttääkseen tietyn tavoitteen tai
saadakseen tietyn tuloksen. Malliin kuuluu siten 3 komponenttia: havainto-viritys-
toiminta.
Globaali autonominen suuntaus liittyy vähäiseen asenne-toiminta-epä-
sopuun ja tarjoaa keinoja selvitä siitä, johtaen joustavaan vastineeseen. Globaali
kontrolloitu suutaus liittyy korkeaan asenne-toiminta-epäsopuun ja defensiiviseen
vastineeseen. Globaali impersoonallinen suuntaus liittyy myös korkeaan asenne-
toiminta-epäsopuun, mutta tuottaa heikon vastineen. Kontekstuaalinen auto-
nominen motivaatio sallii siirtää ajatukset uhasta mahdollisuuteen. Se kompensoi
dissonanssia vähentämällä inkonsistenssia ja tukee integraation palautumista
siihen kohdistuneesta häiriöstä. Kontekstuaalisen kontrolloidun motivaation
korkea taso viittaa käyttäytymisen instrumentaaliseen arvoon. Se edustaa
kontingenttia säätelyä, joka ei johda asennekonsistenttiin käyttäytymiseen.
(Lavergne & Pelletier 2015)
Yksilöllisten erojen tutkimus teoriaa vasten on kuitenkin vasta propositio-
vaiheessa. Kausaaliorientaatiolle on saatu jonkin verran empiiristä tukea (Deci &
Ryan 2000), mutta näköjään sitä ei ole tutkittu kovin systemaattisesti viime
aikoina. Yleensä kaikki toiminnan suuntautuneisuutta kuvaavat teoriat vaikuttavat
ad hoc -malleilta, joita ei ole yritetty kytkeä muuhun psykologiaan tai persoonalli-
suusrakenteisiin. Nishimura ja Suzuki (2016) saivat kuitenkin viitteitä persoonalli-
suuden (Big-5) ja tarpeiden tyydyttymisen välisistä korrelaatioista, jotka tulee
ottaa huomioon empiirisessä tutkimuksessa.
Schüler ja kumppanit (2013, 2019) vertasivat itseohjausteoriaa
McClellandin (1951) motivaatioteoriaan. He väittivät, että yksilöllinen saavutus-
tarve moderoi kompetenssin tyydyttymisen positiivisia vaikutuksia siten, että
korkean saavutusmotivaation yksilöt hyötyvät enemmän kompetenssin tyydytty-
misestä ja kärsivät enemmän sen tyydyttymättömyydestä kuin alhaisen saavutus-
motivaation yksilöt. Heidän mukaansa tarvitaan motiividispositioteoriaa
täydentämään perustarveteoriaa. Näiden käsitteet kuitenkin poikkeavat toisistaan
melko perusteellisesti, mikä tuottaa haasteita.
Amoura ja kumppanit (2014) tutkivat yksilöllisen kontrollihalun
vaikutusta hyvinvointiin suhteessa koettuun kontrolliin. Korkea kontrollihalu
141
liittyy autonomiasuuntautuneisuuteen, vaikka onkin eri käsite, koska kontrollihalu
voi sisältää intrapersoonallisen ulottuvuuden lisäksi myös interpersoonallisen ja
sosiopoliittisen ulottuvuuden. Tulosten mukaan alhainen koettu kontrolli laskee
hyvinvointia kaikilla, mutta erityisesti korkean kontrollihalun henkilöillä, kuten
aiemmin Evans ja kumppanit (1993) hypotetisoivat. Aiemmin joidenkin
henkilöiden on havaittu stressaantuvan liiasta kontrollimahdollisuudesta (Averill
1973), mitä Amouran ja kumppanien (2014) tutkimus ei tukenut.
Hagger ja Chatsisarantis (2011) testasivat kausaalisuuntautuneisuuden
vaikutuksia sisäperäisen motivaation romuttumiseen. He havaitsivat (mahdolli-
sesti australialaisilla) psykologian opiskelijoilla tehdyssä kokeessa, että kontrolli-
suuntautuneiden koehenkilöiden sisäperäinen motivaatio katosi, kun heille
maksettiin palkkioita tehtävästä. Sen sijaan autonomiasuuntautuneilla ei havaittu
samanlaista motivaatiokatoa. Palkkiot saattoivat jopa lisätä motivaatiota. Tutkijat
tulkitsivat tämän johtuvan siitä, että autonomiasuuntautuneet yksilöt kokevat
palkkion informaationaalisena keinona osoittaa tai kehittää omaa pätevyyttään
eikä kontrollina. Siten se tyydyttää enemmän pätevyyden tunnetta kuin riistää
autonomian tarvetta.
Hortop, Wroch ja Gagné (2013) tarkastelivat globaalin (ei tavoite-
spesifisen) autonomisen motivaation ja globaalin havaitun kontrollin (perceived
control) vaikutuksia emotionaaliselle hyvinvoinnille. Havaitulla kontrollilla he
mittaavat, kuinka yksilö kokee kontrolloivansa elämän mahdollisuuksia. Käsite
yhdistää uskon omaan kykyyn hallita elämäänsä, kontrollin paikan (locus of
control) ja optimismin ympäristön toiminnasta yhteistyössä yksilön pyrkimyksiin
useilla elämänalueilla (Pearlin & Schooler 1978). Esimerkiksi Skinner (1996) on
päätellyt, että subjektiivinen kontrollin tunne positiiviseen muutokseen hyödyttää
psykologisesti riippumatta todellisen kontrollin määrästä. Se voi tuottaa
adaptiivisia kontrollistrategioita, jotka parantavat subjektiivista hyvinvointia
(Heckhausen & Schultz 1995). Vähäinen kontrollin kokemus saa yksilön
vetäytymään, masentumaan ja suuttumaan (Seligman 1975). Tutkimustulosten
mukaan korkea havaittu kontrolli autonomisesti motivoituneilla yksilöillä johtaa
edistymiseen kohti tavoitteita sekä korkeaan emotionaaliseen hyvään oloon.
Matala havaittu kontrolli autonomisesti motivoituneilla yksilöillä johtaa
vähäisempään tasoon niin tavoitteissa kuin hyvässä olossa. Kontrolloidusti
142
motivoituneen yksilön tavoitteiden saavutus ei riippunut kontrollin tunteesta.
Kontrolloitu motivaatio johti kuitenkin yleisesti parempaan oloon. (Hortop,
Wroch & Gagné 2013)
Berzonsky (1986, 1990) tarkasteli identiteettityylejä. Ne liittyvät ihmisten
sosiaali-kognitiivisten prosessien eroihin, jotka ilmenevät erityisesti identiteetti-
kriiseissä. Hän erotti kolme tyyliä: informaationaalinen, normatiivinen ja haja-
nainen-välttelevä. Ne muistuttavat autonomista, introjektiivista ja kontrolloivaa
suuntautuneisuutta, mutteivät liity ihan yksi yhteen.
Yksilöiden kiinnostuksen kohteet luonnollisesti eroavat eri syistä, joita
itseohjausteoria ei käsittele. Motivaatioprofiili riippuu muun muassa yksilöiden
kyvyistä ja taidoista (Lepper et al 2005). Syntyperäiset temperamenttipiirteet
määrittävät muun muassa, mikä ihmistä stressaa, mikä vaikuttaa siihen, mitä hän
tietoisesti tai tiedostamattaan välttää ja mikä estää sisäperäisten motiivien
toteuttamista ja häiritsee ulkoisten motiivien sisäistämistä.
Temperamenttierot saattavat selittää yksilöiden erilaisen vasteen tarpeiden
riistoon. Kypsät ja sinnikkäät piirteet saavat hakeutumaan tarpeita tyydyttävään
ympäristöön (Legault et al 2017). Haavoittavat taikka itseä ylikontrolloivat ja
rajoittavat persoonallisuudenpiirteet – ujous ja introversio – voivat ajauttaa olo-
suhteisiin, joissa tarpeet jäävät tyydyttymättä, kuten kontrolloivimpiin
vaatimuksiin myöntymiseen ja negatiivisten kokemusten vaimentamiseen
helpommin kuin alikontrolloivat ja impulsiiviset piirteet, jotka voivat johtaa
tylyyn vastustukseen frustraatiotilanteissa. Alistuva totteleminen voi lisätä emotio-
naalisen stressin vaaraa, mutta uhmakkuus voi johtaa ongelmien ulkoistamiseen
(Soenens, Vansteenkiste & Van Petergem 2015, Skinner & Zimmer-Gembeck
2007). Mabbe ja kumppanit (2016, 2018) havaitsivat, että sovinnollisuus moderoi
sopeutumista psykologisesti kontrolloiviin vanhempiin. Sovinnolliset osoittavat
vähemmän ulkoisia ongelmia, mutta enemmän sisäistä hätää, mikä vihjaa
tarpeiden tukahduttamisen emotionaalisiin kustannuksiin. (Ryan et al 2019)
Lapsen temperamentti saattaa vaikuttaa kasvatustyyliin. Vaikeat lapset,
erityisesti impulsiiviset saavat vanhemmat käyttämään kontrolloivampia keinoja,
mutta helpolle lapselle on helpompaa käyttää autonomiaa tukevia keinoja
(Laukkanen et al 2014). Tämä johtaa kierteeseen ja kumuloitumiseen.
143
DeYoung (2010, 2013) tarkasteli Big-5 malliin kuuluvaa korkeamman
kertaluvun piirrettä muovautuvuus (plasticity). Hän väittää sen kuvaavan vakaata
eroa ihmisten eksploratiivisissa taipumuksissa. Se liittyy siten haluun etsiä ja
tutkia asioita ihan tutkimisen ilosta. On löydetty viitteitä sen liittymisestä dopa-
miiniin. (Di Domenico & Ryan 2017, 145)
Prentice, Jayawickreme ja Fleeson (2019) vertailivat kokopiirreteoriaa
itseohjausteoriaan. Se käsittelee piirteitä dynaamisesti muuttuvina jakaumina. He
kysyvät, voivatko tilannekohtaisesti havaittavat persoonallisuudenpiirteet riippua
psykologisten perustarpeiden tyydyttymisestä. Sellaista onkin havaittu. Ihmiset
raportoivat korkeasta tarpeiden tyydyttymisestä, mutta myös korkeasta ekstra-
versiosta, sovinnollisuudesta, avoimuudesta ja tunnollisuudesta sekä matalasta
neuroottisuudesta, kun kokivat itsensä autenttisiksi (Sheldon, Ryan, Rawsthorne
& Ilardi 1997). Lynch, La Guardia ja Ryan (2009) huomasivat tutkimuksen osan-
ottajien olevan avoimempia, ekstravertimpiä, sovinnollisempia, tunnollisempia ja
emotionaalisesti vakaampia, kun toiset tukivat heidän tarpeitaan. Church ja
kumppanit (2013) havaitsivat, että tarpeiden tyydytys kovarioi avoimuuden,
sovinnollisuuden, tunnollisuuden sekä emotionaalisen vakauden kanssa. Itse kyllä
ihmettelen, tutkitaanko oikeita asioita ja olisiko parempi tarkastella pysyvää
temperamenttia. (Ryan et al 2019)
7.9 Yhteenvetoa
Itseohjausteoria yhdistää ulko- ja sisäperäiset motivaatiot autonomisen ja hetero-
nomisen motivaation jatkumoksi. Se perustuu perustarveteorialle, joka olettaa
kaikille ihmisyksilöille autonomian, kompetenssin ja yhteenkuuluvaisuuden
tarpeet. Nämä eivät suoraan viittaa motiiveihin vaan tekijöihin, jotka tukevat sisä-
peräistä motivaatiota ja vaikuttavat ulkoisten arvojen ja normien sisäistämiseen.
Leikkimisen, oppimisen ja keksimisen tarpeet voidaan luokitella välittömiin sisä-
peräisiin motiiveihin eikä psykologisiksi perustarpeiksi.
Psykologisten tarpeiden tyydyttyminen määrää, kuinka yksilö integroi ja
identifioi ulkoisen kontrollin osaksi itseään. Vahva integraatio korreloi vahvasti
työtyytyväisyyden ja tuloksellisuuden kanssa. Sen sijaan psykologinen kontrolli ja
introjektio johtavat heikompaan henkisen hyvinvointiin ja sisäisiin ristiriitoihin.
Introjektio voi tuottaa obsessioita asioihin, jotka eivät tuo välitöntä onnea tai
144
välillistä hyötyä. Se voi tuottaa myös estoja olla tekemättä jotain siitä koituvan
irrationaalisen häpeän tai häviön tunteen vuoksi. Psykologisten tarpeiden
tyydyttymättömyys ei aina suoraan motivoi niiden tyydyttämiseen, vaan
motivaatio voi suuntautua korvaaviin toimintoihin. Psykologisen tarpeen riisto
(frustraatio) aiheuttaa vakavia psykologisia ongelmia.
Kestävä motivaatio organisaatiota hyödyttävään luovaan työhön nousee
identifioidun ulkoperäisen motivaation ja sisäperäisen motivaation yhteis-
vaikutuksesta. Kun yhteisön jäsenet identifioivat yhteisön tavoitteet omiksi
arvoiksi, niin koherentisti integroitu tai identifioitu motivaatio saa heidät
toimimaan vapaaehtoisesti yhteisöä hyödyttävällä tavalla. Edellisessä luvussa
mainittua prososiaalista motivaatiota voitaisiin pitää itseohjausteorian mukaan
sisäistettynä ulkoperäisenä motivaationa, joka on tyypillisesti identifioitu, usein
jopa integroitu.
Yksilöiden persoonallisuudet vaikuttavat tarpeiden vahvuuksiin ja
motiivien kokemiseen. Motivoitumisen yksilölliset erot riippuvat myös vahvasti
sisäisen integraation asteesta. Yksilöt voidaan jakaa autonomia- ja kontrolli-
suuntautuneisiin, mutta itseohjausteoria ei anna kovin kehittynyttä mallia
yksilöiden eroista.
Yksilölle kehittyy kasvun ja kehityksen aikana toissijaisia emotionaalisia
motiiveja assosiaatioiden, ehdollistumien, introjektioiden ja sosialisaation kautta.
Introjektio liittyy alun perin psykodynaamiseen kehitysteoriaan ja assosiaatiot ja
ehdollistumat behavioristiseen paradigmaan, mutta näitä voidaan käsitellä
integroidusti itseohjausteorian avulla. Opitut emootiot ja motivaatiot voivat
kuitenkin muuttua dysfunktionaalisiksi, jos olosuhteet muuttuvat.
Tiedostamattomiksi integroitujen tarpeiden lisäksi yksilö voi luoda itsel-
leen kognitiivisia motiiveja, jotka ovat välillisiä keinoja tai strategioita välittömien
tarpeiden saavuttamiseksi. Välillisen halun tyydyttäminen ei sinänsä tuo onnea,
muuten kuin yleisen saavuttamisen ilon kautta, ennen kuin se johtaa välittömän
tarpeen tyydyttymiseen. Välilliset tarpeet voivat organisoitua hierarkkisesti.
Deci ja Ryan luokittelevat kilpailulliset tarpeet implisiittisesti tai
eksplisiittisesti ulkoperäisesti kontrolloiduiksi. He jättävät kuitenkin epäselväksi,
perustuuko tämä tieteellisiin tuloksiin vai ideologiaan. Kilpailuun ryhtyminen toki
145
edellyttää ulkoista mahdollisuutta. Kilpailu voi motivoida yksilöä monin hyvinkin
ristiriitaisin tavoin: Suoritus itse voi motivoida sisäperäisesti, ilman vertailua
toisiin. Suoritukseen voi liittyä itsensä kehittämisen ja pätevyyden tarpeita –
vertailu toisiin tuottaa tietoa oman osaamisen tasosta ja puutteista. Yksilö voi
pyrkiä voittamaan kilpailun saavutus- tai välttämistarpeista eli voiton itsensä
vuoksi taikka välttääkseen häviön ja sen tuottaman häpeän. Joskus yksilöä motivoi
eniten materiaalinen palkinto, joka voi tuottaa onnea suoraan tai olla väline onnen
saavuttamiseksi. Nämä eroavat merkittävästi motivaatiorakenteiltaan. Ultimaatti-
sesti ja usein tiedostamattomasti yksilö hakee kilpailulla parempaa lisääntymis-
mahdollisuutta.
Muutenkin evoluutiopsykologia (Buss 2008, Tooby & Cosmides 1990,
Geary 2005) ennustaa selvästi suppeaa itseohjausteoriaa laajemman ja moni-
mutkaisemman motivaatiojärjestelmän. Mitään ristiriitaa en kuitenkaan ole
havainnut. Esimerkin mukaan kuitenkin vaikenen häveliäästi seksuaalisista
motiiveista.
Yksilöön vaikuttaa jatkuvasti useita motivaatiota, eri suuruisina ja eri
suuntiin. Reaalimaailmassa yksilöitä vaivaa jatkuva motivaatiokompleksi, mikä
tuottaa stressiä ja laskee elämänlaatua. Yleensä negatiiviset motivaatiot nousevat
ensisijaisimmiksi, sitä enemmän, mitä välittömämpään uhkaan ne liittyvät. Intro-
jektoidut normit voivat tuottaa ristiriitoja sekä häiritseviä estoja, jotka voivat
aiheuttaa lisää stressiä niin päätöstilanteessa kuin rationaalisen päätöksen jälkeen
toiminnan aikana.
Motivaatiot voidaan luokitella dikotomisesti tai jatkuvasti kolmen, neljän
tai jopa viiden ulottuvuuden perusteella. Itseohjausteoria tarkasteli jatkumoa
motivaation heteronomian ja autonomian suhteen, sen mukaan kuinka ulko-
peräinen kontrolli sisäistetään, kun aiemmat teoriat olivat jakaneet motivaatiot
dikotomisesti sisä- ja ulkoperäisiin. Toisaalta halut voidaan jakaa välittömiin ja
välillisiin, mitkä voidaan erottaa sisä- ja ulkoperäisistä, vaikka nämä yleensä
samastetaan. Emootioteorioista saadaan jako negatiivisten ja positiivisten
motiivien taikka välttämis- ja tavoittelusuunnan suhteen. Viimeiseksi ulottuvuu-
deksi voisin ottaa toiminnan implisiittisen tai eksplisiittisen ajattelun varassa,
behavioristisesti tai kognitivistisesti, joskaan tiedostamatonta refleksinomaista
käyttäytymistä ei yleensä määritellä motivaatioteorian alaan kuuluvaksi. Näiden
146
ulottuvuuksien välillä vallitsee tiettyjä riippuvuuksia. Ne voidaan järjestää
hierarkkisesti:
1. välittömät uhat – negatiiviset emootiot
2. välittömästi onnea tuottavat toimet
3. välillisesti onnea tai turvallisuutta tuovat toimet
Käytännön elämässä harva tapaus mahtuu puhtaasti johonkin lokeroon. Useimmat
reaalimaailman tapaukset sisältävät vähän kaikkia ulottuvuuksia, ja yksilöstä ja
ympäristöstä riippuu, mikä hallitsee. Esimerkiksi sosiaalisen kaupankäynnin auto-
nomisuus voi riippua aloitteentekijästä.
Itseohjausteoriaa voi verrata Immanuel Kantin (1785, 1788) käsityksiin
autonomiasta ja etiikasta. Kant määritti etiikkansa ehdottoman ohjeen eli
kategorisen imperatiivin pohjalta. Sen yksi muotoilu vaatii yksilöä toimimaan,
kuten hänen tahtonsa olisi universumin lainsäätäjä. Ryan ja Deci (2006) eivät
kuitenkaan viittaa Kantiin, kun pohdiskelevat autonomian filosofiaa. Kantin
mukaan teko on oikein, jos se tehdään velvollisuudesta, ei säälistä tai rakkaudesta.
Tämä viittaisi siihen, että introjektiota voitaisiin pitää arvokkaimpana moti-
vaationa. Toisaalta Kant korostaa autonomiaa: ihmisen on itse valittava omat
moraaliset maksiimit ja noudatettava niitä omasta vapaasta tahdosta. Tämä viittaa
taas autonomiseen motivaatioon. Itseohjausteorian mukaan moraaliarvojen
integrointi johtaa koherenttiin toimintaan, joka edistää omaa ja toisten
onnellisuutta. Kant korosti kunkin autonomiaa – omaa moraalista ajattelua – eikä
johtajan seuraamista emotionaalisesti, samoin valistumista, nousemista itse
aiheutetusta alaikäisyyden tilasta. Autonomia tuo ihmisille arvokkuutta.
Tosielämän todellisen johtajan tulee ymmärtää näitä motiiveja,
eksplisiittisesti tai implisiittisesti. Väärä motivointi johtaa harhaan ja erehtyminen
työntekijän luontaisista motiiveista tuottaa turhaumia ja tuhoa. Siirryn seuraavaksi
käsittelemään tarkemmin johtajaa ja johtajuutta motivaatioteorioiden pohjalta.
147
8 Johtajuusteorioita
8.1 Motivointi työhön
Voimme määritellä ihmisten johtamisen toiminnaksi, jolla ihmisten työpanosta
koordinoidaan yhteisen tavoitteen saavuttamiseksi. Edellisten lukujen perusteella
tämä sisältää yksilöiden motivaatioiden yhteensovittamista organisaation
tavoitteiden kanssa. Sekä työtyytyväisyys että työtehokkuus ja erityisesti luovuus
ja vastuullisuus optimoituvat, kun annetut työtehtävät ovat yhteneviä työntekijän
vallitsevan motivaatiorakenteen kanssa. Tyypillisesti yksilö tekee mieluiten töitä
kykyjensä rajalla. Erityisesti tämä pätee autotelisiin ja oppimissuuntautuneisiin
työntekijöihin, joita juurikin kasautuu tutkimusorganisaatioihin.
Reaaliorganisaatioissa enemmän ja vähemmän motivoivien tehtävien
kysyntä ja tarjonta eivät yleensä kohtaa. Jotta kaikki tehtävät tulisivat kunnolla
tehdyiksi, johtajien tulee luoda motivaatiota epämieluisimpiinkin tehtäviin, tavalla
tai toisella. Lisäksi useimmissa organisaatioissa yksilöt pitää saada toimimaan
koordinoidusti yhdessä, mutta eri yksilöiden sisäperäiset motivaatiot eivät yleensä
vedä luonnostaan samaan suuntaan.
Muihin elämänalueisiin – perheeseen, harrastuksiin, opiskeluun tai vapaa-
ehtoistoimintaan – verrattuna työn motivaatiorakenne sisältää enemmän instru-
mentaalisia tekijöitä. Työtä pidetään aina osaltaan välineenä resurssien ja
arvostuksen saamiseksi. Tämä voi johtaa statuskilpailuun, joka tuottaa myös
haitallisia sivuvaikutuksia. Työnteko itsessään voi tyydyttää työntekijän sisä-
peräisiä tai sisäistettyjä motivaatioita, kuten oppimista, uteliaisuutta, yhteen-
kuuluvuutta ja identifioitumista. Tarpeiden koherenssi ja synergia tuottavat työ-
tyytyväisyyttä, mutta tarvekonfliktit rikkovat sisäisen harmonian. Teoriat
ennustavat, että työtyytyväisyys korreloi menneen ja tulevan työmotivaation ja
työhön sitoutumisen kanssa, ja siten myös tuloksellisuuden kanssa.
Innovaatiojohtamisesta tuli 2000-luvun johtamistrendi. Seeck (2012, 55)
määrittelee innovaatiojohtamisen työksi, jossa pyritään jatkuvasti kehittämään ja
testaamaan uusia johtamisen malleja. Määritelmä eroaa innovaatioiden
johtamisesta. Seeck (2008) pitää innovaatioteorioita yhtenä viidestä merkittävästä
johtamisen paradigmasta. Itse on kylläkään ole sellaisesta mitään eksplisiittistä
148
jälkeä nähnyt. Usein innovaatioteoriat (Harisalo 2010, s. 280) näkevät organisaa-
tion itse itseään innovoivana ja uudesti luovana systeeminä. Käytäntö saattaa
poiketa tästä ideaalista kovasti. Työelämässä ja työpaikkailmoituksissa
innovaatioiden johtamisella (innovation management) viitataan usein patenttien ja
intellektuaalisen omaisuuden ja oikeuksien hallintoon.
Miten työntekijä sitoutuu työhönsä? Kuinka autonomiset yksilöt saadaan
toimimaan koherentisti tiimissä? Kuinka kaikille tehtäville löydetään tekijä?
Ryhdyn etsimään näihin vastauksia seuraavaksi.
8.2 Johtajuuden evoluutio
Biologinen ja kulttuurinen evoluutio ovat muokanneet ihmisten psykologisia
valmiuksia johtaa ja tulla johdetuksi (Colarelli & Arvey, 2015; Day & Antonakis,
2012; McDermott et al., 2016; Yammarino & Dansereau, 2011, Glowacki & von
Rueden, 2015; Hooper et al., 2010; Price & Van Vugt, 2014; von Rueden et al.,
2014; Henrich et al., 2015; Spisak et al., 2015). Johtajuuden evoluutiota
tutkittaessa kiinnitetään erityistä huomiota seuraajuuteen: Mikä saa ihmiset
hyväksymään jonkun henkilön johtajakseen siten, että ottaa tältä ohjeita ja antaa
tämän koordinoida omaa toimintaansa. Ihmisille onkin kehittynyt implisiittisiä
ajatusmalleja, ketä kannattaa uskoa, kehen luottaa ja ketä seurata kussakin
tilanteessa. (Van Vugt & Ronay 2013)
Evoluutiopsykologiassa ihmisiä verrataan usein eläimiin. Eläimilläkin
esiintyy ryhmän, lauman tai parven koordinaatio-ongelmia, joihin evoluutio on
tuottanut ratkaisuja. Yksinkertaisissa parvissa ensiksi vaaran havainnut yksilö
antaa vaaran merkin ja lähtee karkuun, mitä toiset seuraavat sen enempää
varmistumatta, onko vaara todellinen vai ei. Nisäkäslaumoilla saattaa olla johtaja,
jota muut seuraavat. Johtajaksi voi valikoitua vanhin jäsen, kuten elefanteilla, tai
vahvin jäsen, kuten monilla kädellisillä ja pedoilla. Urokset saattavat käydä väki-
valtaisia tappeluja johtajuudesta, jota korostaa johtajauroksen oikeus paritella
ensin. Laumassa saalistavat pedot – sudet, hyeenat ja leijonat – pystyvät surmaa-
maan suurenkin saaliseläimen toimiessaan koordinoidusti. Useimmat apinat elävät
suurissa laumoissa, joissa on selkeä hierarkia. Johtajalle kuuluu ratkaista lauman
sisäisiä ristiriitoja ja rangaista rikkojia. (Van Vugt & Ronay 2013, Garfield, von
Rueden & Hagen 2019)
149
Ihmiskunnan varhaiset johtajat olivat tuomareita ja tietäjiä. He ratkoivat
riitoja, koordinoivat toimintaa ja tiesivät muita paremmin, mitä missäkin
tilanteessa piti tehdä. Johtajuutta vaadittiin erityisesti metsästykseen sekä
puolustukseen petoja vastaan, sittemmin sotiin taikka retkikuntiin. Johtajuus
syntyi yleensä tilannekohtaisesti, sen mukaan, ketä jäsenet missäkin tilanteessa
uskoivat. Perhe- ja sukupolvihierarkiaa lukuun ottamatta yhteisöt toimivat varsin
egalistisesti (Kelly 2013, Lee & Daly 1999). (Van Vugt & Ronay 2013)
Muodollinen johtajuus syntyi vasta kasteluviljelyn myötä. Tehokas viljely
tarvitsi satojen ihmisten yhteistyötä. Sellaisen ryhmän kontrollointi ei enää
onnistu spontaanin johtajuuden myötä. Yhteisö tarvitsi virkakuntaa – vähintäänkin
poliisia – pitämään järjestystä. Järjestäytynyt yhteisö pystyi puolustautumaan
tehokkaammin – viljavarastot houkuttelivat nälkiintyneitä roistoja ympäri
maailman. Väkivallan uhan vuoksi johtajaksi nousivat sotilaat. Järjestäytynyt
yhteisö pystyi myös alistamaan järjestäytymättömiä ihmisiä, mistä syntyi valtioita.
Järjestäytyneen yhteiskunnan aika jää kuitenkin evoluution kannalta niin lyhyeksi,
että se on muokannut ihmisten aivoja vain vähäsen (Tooby & Cosmides 1997).
Suomessa hierarkkinen valtiovalta on vaikuttanut vieläkin vähemmän
aikaa kuin muualla. Suomalaisten aivot eivät ole ehtineet sopeutua valta-
rakenteisiin senkään vertaa kuin muiden, vaan ovat vanhempia sivistyskansoja
lähempänä metsästäjä-keräilijä-ajan aivoja.
Bastardoz ja Van Vugh (2019) pohtivat myös motiiveja alistua johtajan
seuraajaksi evoluutiopsykologian lähtökohdista. Hyvin koordinoitu ryhmä toimii
tehokkaammin ja tietyissä tilanteissa koordinointi ratkaisee henkiinjäämisen niin
kivikaudella kuin myöhemminkin. Turha johtajuuskilpailu vaikeuttaa ryhmän
koordinoitua toimintaa, joten seuraajuuden hyväksyminen voi ratkaista geenien
jatkumon. Johtajuuteen liittyy vaaroja ja johtajana epäonnistuminen voi syöstä
turmioon. Siksi yksilön voi olla turvallisempaa seurata johtajaa, jos hänellä ei ole
johtajuuteen riittäviä fyysisiä, kognitiivisia ja sosiaalisia ominaisuuksia.
Seuraajuuteen liittyy myös valta valita johtaja, mitä olosuhteet voivat rajoittaa
(Orjuutta ei kuitenkaan pidetä seuraajuutena). Seuraajuus opettaa johtajuutta,
mikä antaa mahdollisuuden ottaa johtajuus tilanteen tullen. Kivikauden johtajuus
yleensäkin vaihteli tilannekohtaisesti – sukupolvihierarkioita tietenkin esiintyi.
150
Nykyisen yhteiskunnan poikkeavuus evoluutioympäristöstä altistaa luke-
mattomille virhepäätelmille. Aivomme ovat herkistyneet havaitsemaan uhkia, joita
emme nykymaailmassa kohtaa. Väärät tulkinnat voivat häiritä muun arkielon
lisäksi johtajuutta ja vääristää johtajaksi valikoitumista. (Van Vugt & Ronay 2013)
Nykyaikainen johtajavalinta poikkeaa merkittävästi kivikaudesta. Kivi-
kauden johtajat ratkaisivat ryhmän sisäisiä koordinaatio-ongelmia sisäisten
tavoitteiden saavuttamiseksi, nykyajan johtajat koordinoivat työntekijöiden toimia
ryhmän ulkoisten tavoitteiden toteuttamiseksi. Kivikaudella johtajat nousivat
yhteisöstä eräänlaisella epämuodollisella äänestyksellä ja johtajuus jakautui usean
jäsenen kesken. Nykyajan organisaatioissa tyypillisesti ylemmät johtajat valitsevat
alemmat johtajat, jotka johtavat yksin. Kivikaudella johtajuus vaihtui tehtävän
mukaan siten, että osaavin tai kriittisimmässä paikassa oleva jäsen koordinoi
toimia. Nykyaikana yksi ja sama henkilö voi johtaa kaikkea toimintaa, vaikka
hänellä ei olisi kaikkeen osaamista. (Van Vugt & Ronay 2013)
Johtajaksi valikoituu yleensä valitsijoiden kaltaisia yksilöitä. Kivikaudella
johtajaksi päätyi samankaltaisia ihmisiä kuin ryhmän muut jäsenet, mutta nyky-
aikana heidän tulee olla isompien johtajien kaltaisia arvoiltaan ja piirteiltään. Siksi
nykyajan johtajat eivät saa ryhmän tukea ja luottamusta annettuna, vaan se tulee
ansaita. Oikeastaan sitä ei tarvitse edes saada pysyäkseen toimessa ja edetäkseen
uralla, vaan siihen riittää omien esimiesten luottamus. Kivikauden johtajien tuli
edistää ryhmän jäsenten etua, mutta nykyajan johtajien pitää edistää organisaation
etuja – tai muuten vaan tyydyttää omia johtajiaan (Sayles 1993). Kivikauden
johtajat johtivat edestä, usein hyvin fyysisiä ja väkivaltaisia toimia kuten sotaa ja
metsästystä, mutta nykyjohtajat johtavat usein takaa rauhantilassa, mihin ei tarvita
voimaa. Kuitenkin johtajavalinnassa painottuvat edelleen voimaa tihkuvat piirteet
(Judge & Cable 2004). Erityisesti sodassa tai rankan kilpailullisissa toiminta-
ympäristöissä valtaan ajautuvat aggressiiviset, maskuliinisen näköiset macho-
miehet. (Van Vugt & Ronay 2013)
Aivojen sopeutumattomuus pysyvään toiminnalliseen hierarkiaan johtaa
johtaja-attribuutioerheeseen (Hackmann & Wageman 2007). Se tarkoittaa, että
alainen pitää johtajaa henkilökohtaisessa vastuussa kaikista omien etujen
vastaisista päätöksistä, vaikka tämä toimisi pelkässä käskynvälittäjän roolissa.
(Van Vugt & Ronay 2013)
151
Evoluutiojohtajuusteoria ennustaa myös, että yli-itseluottamus nostaa
mahdollisuuksia nousta johtajaksi. Kivikaudella se kannusti yksilöitä ja ryhmiä
ryhtymään kilpailuihin, joihin ne eivät muutoin olisi ryhtyneet (Johnson & Fowler
2011), mikä tuki yhteisön henkiinjäämistä. Myös nykyaikana yli-itseluottamus
edistää uranousua, koska ylempien johtajien ajatusvääristymän vuoksi he luottavat
itsekin yli-itseluottavaan johtajaan. Kivikaudella yhteisö pystyi kuitenkin
tunnistamaan liian yli-itseluottavaisen johtajan ja kieltäytyä seuraamasta tätä,
mutta nykyorganisaatiossa tälle ei tule yhtä selkeitä mahdollisuuksia, minkä
vuoksi yli-itseluottava johtaja ehtii saamaan paljon tuhoa aikaan. (Van Vugt &
Ronay 2013)
Luontaiset autonomian ja vallan tarpeet liittyvät statushierarkiaan. Ihmiset
tavoittelevat statusta hyvin universaalisti (Barkow 1989, Frank 1985, Maslow
1943, Symons 1979, Cummins 2005) ja status auttaa parinvalinnassa ja siten
lisääntymisessä (Buss 2008). Uuteen ryhmään saattaa itsestään syntyä status-
hierarkia nopeasti, jopa minuuteissa (Fisek & Ofshe 1970). Pienet lapset pitävät
hierarkiaa luonnollisena (Cummins 1998). Yksilöt sijoittavat itsensä johonkin
paikkaan arvojärjestyksessä ja suhtautuvat eri tavoin ylä- ja alapuolella oleviin.
Osaamishierarkia auttaa tavoitteellista ja tuloksellista toimintaa, jos kussakin
tehtävässä osaavin johtaa ryhmää.
Luonnonvalinta on suonut ihmisille myös toisten ihmisten hallitsemiseen
ja hyväksikäyttöön (dominanssiin) johtavia psykologisia mekanismeja. Yksilöt
kilpailevat resursseista: usein vahvin ja päättäväisin pääsee kontrolloimaan niitä.
Toisin kuin apinat, ihmiset yleensä jakavat resursseja yhteistyössä, mikä juuri
johti ihmiskunnan kehitykseen, mutta agonistinen tilanne voi johtaa ryhmän
keskinäiseen taisteluun elämälle tärkeistä resursseista. Ihmisillä vallitsee eri-
asteisia haluja käyttää valtaa ja usein johtajaksi pyrkivät kiivaimmin yksilöt, jotka
kipeimmin valtaa tavoittelevat, joskus korruption tai nepotismin kautta. Kuitenkin
juuri sellaiset saattavat vaarantaa niin ryhmän jäsenten kuin organisaation edutkin
kähmiessään vain etuja itselleen. Esimerkiksi he saattavat vallanhimossaan tai
vallanmenettämisenpelossaan ajaa pois lahjakkaita työntekijöitä, jotka he kokevat
haastajikseen. Usein vallan antaminen johtaa vallan väärinkäyttöön (Kipnis 1972).
Nykyaikana vallan väärinkäyttöön tarjoutuu suurempia mahdollisuuksia kuin kivi-
152
kaudella, koska yhteisöiltä puuttuvat keinot varsinkin etäisempien johtajien
kontrollointiin. (Van Vugt & Ronay 2013)
Pyrkiminen työympäristössä luonnolliseen eli evoluutioympäristöä
muistuttavaan toimintaympäristöön tuottaa joitain etuja työnteolle. Erityisesti se
vähentää stressiä ja kognitiivista kuormaa, koska ihmiset pystyvät käsittelemään
luonnollisia ilmiöitä implisiittisesti, mutta ei-luonnolliset ilmiöt vaativat eksplisiit-
tistä ajattelua. Luonnollisessa ympäristössä työntekijä voi siten keskittää luovat
ajatteluresurssit annetun ongelman ratkaisuun. Liiaksi ei reaaliorganisaatiossa voi
kuitenkaan pyrkiä luonnollisuuteen. Luonnollinen johtajuus jättää johtajan
sosiaalisesti riippuvaksi ryhmänsä tuesta. Se vaikeuttaa tai jopa estää johtajaa
toteuttamasta organisaation tavoitteita, jos ne ovat ristiriidassa ryhmän jäsenten
oman edun tai mukavuuden kanssa. Tuloksellisuutta ja uudistumista kuitenkin
edistää, jos ihmisiä kannustetaan ulos mukavuusalueiltaan, oppimaan uutta ja
tekemään työtä, joka ei luontaisesti innosta.
8.3 Johtamistyyliteoriat
Aiemmin, lähinnä 60-80-luvuilla kehitettiin johtamistyyliteorioita (esim. Lewin,
Lippitt & White 1939, Katz, Maccoby & Morse 1950, Likert 1961, Fleishman
1953, Stodgill & Coons 1957, Blake & Mouton 1964, Stodgill 1963), johtamisen
kontingenssiteorioita (kuten Fiedler 1967, 1964, 1993; Tannenbaum & Schmidt
1958, Vroom & Yetton 1973) ja hieman edistyksellisempiä tilannemalleja (m.m.
Hersey & Blanchard 1977, Blanchard 1985, Blanchard, Zigani & Zigani 1985).
Tilanneteoriat voisivat vihjata, että epäkypsille työntekijöille – tutkimus-
ympäristössä tyypillisesti oppilaille ja harjoittelijoille – pitää antaa aluksi tarkkaa
ohjausta ja sittemmin sosiaalista tukea, mutta asiantuntijatason tutkijat eivät
paljon johtamista kaipaa.
Fiedlerin (1978) LPC-teorian pohjalta voisi odottaa, että johtajan
kannattaa ohjata tiukasti, kun tehtävät ovat suoraviivaisia tai ryhmädynamiikassa
on häiriöitä.
Kontingenssiteorioihin voitaneen laskea myös johtajuuden kategoriointi-
teoria (leadership categorization theory) (Lord, Foti & Phillips 1982, Lord &
Maher 1990, 1991). Sen mukaan johtajan tulee onnistuakseen toimia tavalla, joka
153
sopii alaisten stereotyyppisiin odotuksiin hyvästä johtajuudesta (Haslam, Reicher
& Platow 2011). Teorian toimivuus riippunee toimintaympäristöstä ja onnistumi-
sen määritelmästä.
Bryman, Bell, Mills ja Yue (2011) liittävät kontingenssiteoriat keski-
kantamateorioihin, joskin varauksella. Useimpia johtamistyyliteorioita voidaan
testata varsin suoraviivaisesti, mutta empiiristä tukea ei ole saatu paljonkaan (Yukl
2010). Ilmeisesti propositiot ovat liian heikkoja, yleisiä tai itsestään selviä.
Kontingenssiteorioita ei ole kehitetty eteenpäin, vaan muoti vei takaisin yleis-
teorioihin (Lorsch 2010).
Polku-päämäärä-teoria (path-goal theory) (Evans 1970, House 1971,
House & Dessler 1974, House & Mitchell 1974) lähtee työntekijöiden moti-
vaatiosta. Se perustuu odotusteorialle (Vroom 1964) sekä rationaaliselle
valinnalle. Teorian mukaan johtajan on käytettävä tyyliä, joka sopii työntekijöiden
motivaatiotarpeeseen. Johtajan tulee tuottaa motivaatiota tavoitteen saavuttami-
seksi sekä poistaa tiellä olevia esteitä. Teorialle on saatu vähän empiiristä tukea
(Wofford & Liska, 1993, Podsakoff, MacKenzie, Ahearne & Bommer 1995, Yukl
2010). Monet mallin perusajatukset kantavat nykypäivään, vaikka yksityiskohdat
muuttuvatkin.
McGregor (1960) tarkasteli kahta johtamisen käyttöteoriaa. X-teoria
pohjautui taylorismiin ja ulkoiseen kontrolliin ja Y-teoria maslowlaiseen sisäiseen
kontrolliin ja itseohjaukseen. Y-teoria tuottaa tyytyväisyyttä työssä itsessään,
mutta X-teorialla johdetut ihmiset vaativat lisää rahaa, jotta voisivat ostaa
korviketyydytystä tukahdutettujen tarpeiden tyydyttämiseksi. McGregorin
mukaan motivaatio on ihmisissä, eivätkä johtajat pane sitä sinne. Empiria ei
kuitenkaan antanut tukea McGregorin teorialle (Latham & Budworth 2003), mutta
ideat elävät hieman toisissa muodoissa.
Grolnik ja Apostoleiris (2002) tarkastelivat vastaavan tyyppisiä kasvatus-
tyylejä evoluutiopsykologian avulla, muun muassa McDonaldin (1988) ja
Lovejoyn (1981) pohjalta. Ulkoiseen uhkaan tai kilpailutilanteeseen perustuvat
tekijät laukaisevat kontrollisuuntautuneissa vanhemmissa kontrolloivan kasvatus-
tyylin, koska sellainen edisti lasten henkiinjäämistä evoluutioympäristössä.
154
Tämä voidaan induktiivisesti yleistää johtamistyyleihin postuloimalla,
että kova kilpailu, suorituspaine ja uhka provosoivat johtajissa
kontrolloivan X-teorian.
Downton (1973), McGregor Burns (1978) ja Bass (1985) kehittivät
hieman vastaavat transaktio- ja transformaatiojohtajuuden mallit. Transaktio-
johtajuus perustuu ulkoperäisen motivaation tukemille vaihtosuhteille erityisesti
suorituspalkan kautta. Transformaatiojohtajuus perustuu enemmän sisäperäisiin
tai sisäistettyihin motivaatioihin ja johtajan immateriaalisiin vaikutuskeinoihin.
Nämä eivät ole suoraan toistensa vastakohtia vaan eri ulottuvuuksia. Aiemmin 50-
ja 60-luvuilla tutkittiin ulottuvuuksia rakenteenmuodostus ja huomaavaisuus
(initiating structures, consideration), jotka viittaavat roolien järjestämiseen ja
tehtävien hallintaan taikka suhteiden ja luottamuksen kehittämiseen (Anderson &
Sun 2017).
Tutkijat ovat edelleen erimielisiä, kuinka hyvin johtaja voi oppia
käyttämään tilanteeseen sopivaa tyyliä. Esimerkiksi Lorsch (2010) uskoo, uskoen
kuuluvansa vähemmistöön, että kunkin johtajan luonnollinen johtamistyyli kuuluu
hänen persoonallisuuteensa, jota on vaikea muuttaa. Siten johtajaksi pitäisi valita
tehtävän luonteen kannalta sopivin ehdokas. Vastaavasti johtajan itsensä kannattaa
mieluummin hakeutua itselleen sopiviin tehtäviin kuin väkisin kehittää itseään
itselle sopimattomiin johtamisympäristöihin. Väite tuntuu oppimistavoitenäkö-
kulmasta pessimistiseltä. Jotta asia ei jäisi pelkän uskon varaan, sitäkin pitäisi
empiirisesti tutkia.
8.4 Johtajan ja ryhmän suhdeteoriat
Kolmanneksi suosituimman johtajuusteorian (Dinh et al 2014), LMX-teorian
mukaan johtaja luo erityisen suhteen jokaiseen jäseneen (Graen & Uhl-Bien
1995). Korkealaatuinen suhde hyödyttää työntekijää, johtajia ja organisaatiota.
Pelkästään taloudelliseen johtaja-jäsen-vaihtoon (ELMX) perustuva suhde
hyödyttää vähemmän kuin sosiaaliseen vaihtoon perustuva (Buch, Kuvaas,
Dysvik & Schyns 2015). Taloudellinen vaihto viittaa eksplisiittiseen korvaukseen
ja sosiaalinen vaihto kiitollisuudenvelkaan.
Graves ja Luciano (2013) vertailivat itseohjausteoriaa LMX-teoriaan. He
päättelivät, että korkealaatuinen suhde tyydyttää autonomian ja pätevyyden tarpeet
155
ja tukee autonomista motivaatiota. Siinä missä korkealaatuista suhdetta kuvaa
keskinäinen luottamus ja kunnioitus, matalalaatuista suhdetta kuvaa sopimuksel-
linen vuorovaikutus, missä kukin osapuoli tekee vain välttämättömän. Tiede-
yhteisöissä suhteet ovat yleensä monimutkaisempia eikä yksittäinen esimies
vaikuta kovin vahvasti (Elkins & Keller 2003).
Ellonen, Blomqvist & Puumalainen (2008) havaitsivat, että johtajaan
luottavat työntekijät käyttäytyvät innovatiivisemmin kuin luottamattomat.
LMX-teoriaa on kritisoitu, koska se tarkastelee lähinnä välittävää tekijää
ellei peräti lopputulosta syynä (Hughes et al 2018).
Relationaalinen tai vuorovaikutteinen johtajuusteoria (Uhl-Bien 2006)
menee pitemmälle tarkastelemaan koko ryhmän keskinäisiä suhteita. Teoria
soveltuu erityisen hyvin matalan hierarkian tapauksiin, joissa jäsenet vuoro-
vaikuttavat kaikki kaikkien kanssa ja jäsenet saavat vaihtelevan määrän vaikutus-
valtaa ominaisuuksiensa ja toimintansa perusteella ilman muodollista käskyvaltaa
(Fletcher 2004, Gittell & Dougass 2012). Suuri osa nykyajan innovaatioista
syntyy vapaamuotoisissa ryhmissä tai löysissä yhteistyörakenteissa, joissa ei edes
ole yhtä muodollista vastuuhenkilöä (Adler 2015, O’Mahony & Lakhani 2011).
(Stephens & Carmeli 2017)
Relationaalinen johtajuus lähtee kunnioittavan sitoutumisen osoittamisesta
(Dutton 2003) ja huolenpidosta (Kahn 1993, 2001). Teoria tarkastelee vuoro-
vaikutuksista johtuvaa merkityksellisyyttä eli tärkeysastetta eikä merkitystä eli
tulkintaa (Rosso, Dekas & Wrzesniewski 2010). Keskinäinen kunnioitus tuottaa
merkityksellisyyttä työssä (tehtävässä). Se tuottaa kasvua ja menestystä9. Huolen-
pito sen sijaan tuottaa merkityksellisyyttä työpaikalla.
8.5 Oikeudenmukaisuuden teoriaa
Yleisimmin työntekijät odottavat johtajalta oikeudenmukaisuutta. Epäoikeuden-
mukaisuuden ja työtehon riippuvuuden teoreettista perustaa on tarkasteltu hyvin
vähän (Colquitt, Greenberg & Scott 2005). Harvoissa tutkimuksissa on keskitytty
lähinnä distributiivisen epäoikeudenmukaisuuden vaikutuksiin.
9 Alkuperäistekstin to thrive voidaan suomentaa sanoilla kasvaa, kehittyä, menestyä tai
kukoistaa. Yksikään niistä ei suoraan tavoita sanan sisältöä.
156
Oikeudenmukaisuudella määritellään, millaisia eroja voidaan sallia
yksilöiden välillä samanlaisissa ja erilaisissa olosuhteissa (Arajärvi & Sakslin
2007). Oikeudenmukaisuus liittyy resurssien, vapauksien ja muiden oikeuksien
sekä vastuiden ja velvollisuuksien jakautumiseen kaikkien kesken. Vapautta
voidaan pitää oikeutena tehdä, mitä haluaa ja omistusta oikeutena määrätä
omaisuudesta. Vapaus liittyy valtaan, niin omaan autonomiaan kuin riippumat-
tomuutta toisen vallasta. Vallan jakaantuminen ihmisten kesken kuuluu oikeuden-
mukaisuusfilosofian keskeisiin kysymyksiin.
Oikeudenmukaisuus voidaan jakaa distributiiviseen, proseduraaliseen ja
retributiiviseen oikeudenmukaisuuteen. Distributiivinen viittaa resurssien,
oikeuksien ja velvollisuuksien oikeudenmukaiseen jakoon (lopputulokseen),
proseduraalinen oikeudenmukaiseen menetelmään (jaon lopputuloksesta
riippumatta) ja retributiivinen jälkikäteiseen kontrolliin sekä hyvitykseen tai
rangaistukseen. Oikeudenmukaisuutta voidaan tarkastella myös negatiivisesti,
epäoikeudenmukaisuuden puutteena.
Organisaation oikeudenmukaisuusteorian (Greenberg 1987, Colquitt 2001)
mukaan työntekijä arvioi johtajan toimintaa ja reagoi siihen vastaavasti. Tämä
tapahtuu neljässä vaiheessa oikeudenmukaisuuden lajien mukaan: 1) distributiivi-
nen, 2) proseduraalinen, 3) interpersoonallinen ja 4) informaationaalinen. Chen ja
Hou (2016) havaitsivat, että esimiehen toiminnan kokeminen eettiseksi lisäsi
työntekijöiden luovuutta.
Kohlbergin (1971) mukaan universaali rationaalinen oikeudenmukaisuus
edustaa ylintä moraalin ymmärrystä. Yleinen yhteiskuntafilosofia (esim. Rawls
1971) perustuu pitkälti oikeudenmukaisuuden määrittelyihin. Oikeudenmukaisuus
voidaan kokea hyvin eri tavoin. Esimerkiksi distributiivinen (jakava) oikeuden-
mukaisuus voidaan ymmärtää eri lailla yhtäläisenä, tasapuolisena, suoritus-
perusteisena tai tasaavana (vrt equity vs equality). Työelämässä korostuu
päätöksentekomenetelmien läpinäkyvyys ja korrektius eli proseduraalinen
oikeudenmukaisuus.
Zapata-Phelan ja kumppanit (2009) väittävät, että proseduraalinen
oikeudenmukaisuus ennustaa sisäperäistä motivaatiota. He väittivät proseduraa-
lisen epäoikeudenmukaisuuden tuottavan negatiivista affektia, mikä vähentäisi
sisäperäistä motivaatiota. Gagné, Bérobé ja Donia (2007) väittävät, että prosedu-
157
raalisen ja distributiivisen oikeudenmukaisuuden kokemukset liittyvät posi-
tiivisesti autonomiseen motivaatioon psykologisten perustarpeiden tyydyttymisen
kautta. Olafsen ja kumppanit (2015) eivät löytäneet suhdetta tarpeiden
tyydyttymisen ja distributiivisen oikeudenmukaisuuden välille, vaan ainoastaan
proseduraalinen oikeudenmukaisuus ennusti tarpeiden tyydyttymistä ja sisä-
peräistä motivaatiota.
Helkama (1999) kokoaa yhteen johtamisen epäoikeudenmukaisuuden
vaikutuksia. Epäoikeudenmukaisuuden kohtaaminen tyypillisesti aiheuttaa stressiä
ja muita ongelmia. Epäoikeudenmukaisesti johdetuissa organisaatioissa esiintyy
jopa 30 % enemmän sydäntautikuolemia kuin oikeudenmukaisesti johdetuissa
(Kivimäki, Ferrie, Brunner, Head, Shipley, Vahtera & Marmot 2005). Epä-
oikeudenmukaisuutta puolustellaan usein tehokkuudella, mutta oikeudenmukaisen
johtajuuden ei ole todettu laskevan tuottavuutta (Simons & Robertson 2003).
Empiiristen tutkimusten mukaan koettu oikeudenmukaisuus saa työntekijät
identifioitumaan organisaatioon vahvemmin (Olkkonen & Lipponen 2006).
Erityisesti hajallaan olevan virtuaalitiimin päätöksenteon koettu (proseduraalinen)
oikeudenmukaisuus lisää tiimiin samaistumista (Hakonen & Lipponen 2008).
Koetun oikeudenmukaisuuden merkitys korostuu epävarmuudessa (van den Bos
& Lind 2002). Sisäryhmän johtajan päätöksenteossa työntekijät kokevat prosedu-
raalisen oikeudenmukaisuuden tärkeäksi, kun taas ulkoryhmän johtajan
päätöksentekotavalle ei aseteta niin suuria odotuksia, kunhan tulos on sopiva
(Berti 2005).
Väittäisin epäoikeudenmukaisuuden vaikuttavan paljon enemmän ulko-
peräisen motivaation sisäistämiseen. Epäoikeudenmukaisuus tuottaa negatiivisia
tunteita esimiestä tai organisaatiota kohtaan, jolloin yksilö menettää kunnioituk-
sensa esimieheen. Tällöin hän ei enää halua omaksua arvoja esimieheltä eikä
identifioitua organisaatioon. Ilman vapaaehtoisuutta motivaatio ei sisäisty vaan
aiemmin integroidut arvot saattavat purkautua kokonaan.
Voidakseen hyvin yksilö tarvitsee sosiaalista oikeudenmukaisuutta.
Oikeudenmukaisuutta voidaan tarkastella myös negatiivisesti epäoikeuden-
mukaisuutena, joka aiheuttaa yleensä kielteisiä tunteita ja jota yksilö siten pyrkii
välttämään. Oikeuksien loukkaamiseen liittyvät tunteet ja motiivit eivät ole
158
opittuja kompensatorisia motiiveja vaan syntyperäisiä vasteita tulkinnanvaraisiin
ulkoperäisiin ärsykkeisiin.
Itseohjausteoria ei suoraan käsitellyt oikeudenmukaisuutta. Proseduraa-
linen oikeudenmukaisuus voitaisiin tulkita osaksi autonomiaa, oikeudeksi
vaikuttaa omiin asioihin, jolloin koettu epäoikeudenmukaisuus rikkoo autonomian
tarvetta vastaan. Toisaalta vuorovaikutuksen oikeudenmukaisuus voidaan liittää
liittymisen tai pätevyyden tarpeisiin. Tämä saattaa toki tuntua hieman kaukaa
haetulta. Vaihtoehtoisesti voimme luokitella oikeudenmukaisuuden palauttamisen
puhtaasti ulkoperäiseksi motiiviksi. Joka tapauksessa koettu epäoikeuden-
mukaisuus romahduttaa työmotivaation, niin sisäperäisen kuin identifioidun ulko-
peräisen. Sisäperäinen motivaatio saattaa osin palautua tunteiden liennyttyä, jos
yksilö kokee tehtävän edelleen kiinnostavana. Ulkoperäisen motivaation
uudelleensisäistäminen – toisin sanoin luottamuksen palauttaminen – sen sijaan
vaatii paljon enemmän aikaa ja vaivaa.
8.6 Yhteenvetoa
Ihmisille on kehittynyt luontainen kyky ja tarve toimia yhteisöissä koordinoidusti.
Koordinoitu toiminta paransi yhteisöjen menestystä ravinnon hankinnassa sekä
puolustautumisessa. Kriittisessä tilanteessa ihmiselle on luontaista seurata
pätevimmäksi arvioitua johtajaa ja ottaa tilanteen mukaan vastaan ohjeita siltä
ryhmän jäseneltä, joka vaikuttaa olevan tehtävän suorituksen kannalta
kriittisimmässä paikassa. Ihmisille ei ole muodostunut luontaisia kykyjä johtaa
suuria organisaatioita tai toimia sellaisissa, vaan niihin liittyvät taidot pitää
erikseen oppia. Monet vaistot niin johtamiseksi kuin johtajan valitsemiseksi ja
seuraamiseksi johtavat harhaan.
Johtajuuden tutkijat ovat esitelleet lukuisia teorioita, malleja ja tyylejä
johtajuudelle. Jotkut teoriat arvioivat erilaisten johtajuuskäyttäytymisten
vaikutuksia tuloksellisuudelle, toiset esittävät ideaalimalleja erityisesti koulutus-
käyttöön. Yhtä oikeaa mallia ei ole löydetty, vaan johtajuus on edelleen sidoksissa
tilanteeseen sekä johtajan persoonaan. Tutkimuksissa onkin saatu vinkkejä tietyn-
laisten tyylien ja käytäntöjen sopivuudesta johonkin kontekstiin.
Esitän kuitenkin vielä Cheungin ja kumppanien (2019) varoittavia sanoja
empiiristen tulosten tulkinnasta. Korrelaatio ei takaa kausaatiota, vaan johtaja on
159
saattanut tietoisesti tai vahingossa valita johtajuustyylinsä työntekijöiden
kyvykkyyden, tehokkuuden, vastuullisuuden tai edellisten puutteen perusteella.
Johtajuustyylien ja -mallien vaikutusten tutkiminen edellyttäisi siten pitkäaikaista
koejärjestelyä, jossa tutkitaan johtamistavan vaihdosten vaikutuksia.
Universaalimpana vaatimuksena johtajuudelle pidetään oikeuden-
mukaisuutta. Läpinäkyvä ja perusteltu päätöksenteko tuottaa proseduraalista
oikeudenmukaisuutta, joka herättää luottamusta johtajaan. Distributiivista
oikeudenmukaisutta käsittelen vielä enemmän seuraavassa luvussa palkkoiden
yhteydessä. Joka tapauksessa koetut epäoikeudenmukaisuudet murentavat työ-
motivaatiota perusteellisesti ja tuottavat vaarallista epäluottamusta johtajaa
kohtaan.
160
161
9 Kontrolloiva johtajuus
9.1 Transaktiojohtajuus
Kaikesta hypetyksestä huolimatta työelämässä tehdään paljon tylsää työtä, jolla ei
ole elämää suurempaa merkitystä. Markkinataloudessa toimii yrityksiä, jotka
pyrkivät voittoon tavalla, joka itsessään ei voi innostaa työntekijöitä kuin hetken.
Silloin työntekijöiden motivointiin on käytettävä ulkoperäisiä keinoja.
Perinteinen taylorilanen johtaminen – tieteellinen liikkeenjohto – perustuu
suorituspalkkioon ja kontrolliin (Taylor 1911). Nykyisin ulkoperäisiin motiiveihin
ja vaihtosuhteisiin perustuvaa johtajuutta kutsutaan usein transaktiojohtajuudeksi,
mitä on kehitetty merkittävästi sitten Taylorin päivien.
Transaktiojohtaja keskittyy asettamaan tavoitteita ja palkitsemaan hyvästä
suorituksesta (Bass & Avolio 1994). Hän tekee selväksi, mitä toimenpiteitä
alaisten tulee tehdä saavuttaakseen tavoitteet ja mitä rooleja heidän tulee ottaa
(Bass 1985). Hän asettaa normeja ja sääntöjä sekä korostaa velvollisuuksia.
Ryhmä jää riippuvaiseksi johtajasta. Transaktiojohtajuus johtaa jatkuvuuteen ja
konformisuuteen.
Transaktiojohtajan malli perustuu alun perin Vroomin (1964) odotus-
teorialle, jossain määrin myös johtaja-jäsen-vaihtoteorialle (LMX) (Pastor &
Mayo 2008). Transaktiojohtajuus ei aina ole pahaksi (Podsakoff et al 2006)
ainakaan verrattuna pseudotransformaatiojohtajuuteen tai epäjohtajuuteen.
Tarkastelen tässä pykälässä erityisesti erityisten palkitsemismallien vaikutuksia
johtamiselle.
Transaktiojohtajuudessa voidaan erottaa muunnelmia erityisesti
poikkeusten hallinnan osalta. Aktiivinen poikkeushallinta tarkoittaa, että johtaja
tarkkailee toimintaa ja tekee välittömiä toimenpiteitä, kun havaitsee virheen tai
poikkeaman säännöistä tai odotuksista. Passiivinen poikkeushallinta perustuu
kielteiseen palautteeseen ja rangaistuksiin vasta, kun virhe tai rike tulee johtajan
tietoon.
Taloustieteellisessä johtamiskirjallisuudessa (ks. esim. Jensen & Meckling
1976, Lazear & Oyer 2012, Kauhanen 2016) tyypillisesti rajoitutaan ulkoperäisiin
162
materiaalisiin motiiveihin. Silloin johtamisen ja omistajaohjaamisen tehtäväksi jää
asettaa sopivat materiaaliset kannustimet, joilla yksilö saadaan tekemään sitä, mitä
tämän halutaan tekevän. Sopivia kannustimia on tutkittu vuosikymmeniä (Holm-
ström 1979, 1999, 2005, Elsilä 2015, Hulkko-Nyman 2016), usein perustelematta
tai kyseenalaistamatta niiden perusoletuksia. Esimerkiksi Lazear ja Oyer (2012)
esittävät perusteellisen katsauksen henkilöstötaloustieteeseen, pitäen yksilön oman
taloudellisen edun maksimointia itsestään selvyytenä. He kattavat syvempään
motivaatioon perustuvat teoriat yhdellä ainoalla viitteellä viime vuosisadan
tutkimukseen ja senkin he puhuvat pois yrittämättäkään perustella käsityksiään
rehellisellä empirialla. He esittävät toki kattavan listan kokeellista näyttöä oman
teoriansa tueksi, mutta heidän aineistonsa koostuu pääosin yksinkertaisista halon-
hakkuumaisista työsuorituksista, jotka ovat katoamassa nykyajan työelämästä.
Silti tällaista teoriaa edelleen suositaan jopa suomalaisen työelämän uudistami-
seen (Kauhanen, Maliranta, Rouvinen & Vihriälä 2015).
9.2 Palkitsemismallit
Transaktiojohtajuus perustuu eritoten yksilölliselle suorituspalkalle. Erilaisia
palkitsemismalleja on kokeiltu käytännössä melkein jokaisessa organisaatiossa ja
niistä on tehty paljon akateemista empiiristä tutkimusta, joskin monet ovat varsin
rajoittuneita, esimerkiksi pitäen suorituspalkkion paremmuutta itsestään
selvyytenä (esim. Gooderham, Fenton-O’Creevy, Croucher. & Brookes 2018).
Palkitseminen voi perustua työhön paneutumiseen, tehtävän valmistumiseen tai
tuloksellisuuteen. Kaikkien on todettu merkittävästi laskevan sisäperäistä
motivaatiota niihin liittyvän kontrollin vuoksi, joskin tuloksellisuudesta riippuva
palkkaus vaikutti vähiten, koska siihen kuului informaationaalinen elementti
(Deci, Olafsen & Ryan 2017, Deci et al 1999). Jos tulossidonnainen palkkio jättää
tehtävän toteutuksen tekijän vastuulle, se voi jopa parantaa tulosta (Tang & Hall
1995), koska sellainen vähentää kontrollin tunnetta ja tukee autonomiaa. Mitä
näkyvämpiä palkkiot ovat, sitä kovemmin ne vaikuttavat.
Palkitsemistutkimukset keskittyvät pitkälti liike-elämään ja yritysten
johtamiseen. Perustyössä tarvitaan paljon keskittymistä ja paneutumista sinänsä
tylsiin tehtäviin (Ks. Gerhart & Fang 2015). Esimerkiksi Kuvaas, Buch, Gagne,
Dysvik ja Forest (2016) tutkivat vakuutusyhtiön myyjien suorituspalkkaa itse-
163
ohjautumisen pohjalta havaiten, että suorituspalkka lisäsi tulosta kontrolloidun
motivaation kautta, mutta peruspalkka nosti tulosta autonomisen motivaation
kautta, suunnilleen yhtä paljon. Kontrolloitu motivaatio johti kuitenkin
suurempaan stressiin. Palkan määräytymismekanismin läpinäkyvyys ja oikeuden-
mukaisuus vaikuttavat enemmän kuin palkka itse (Olafsen et al 2015). Toisessa
tutkimuksessa (Gubler et al 2016) havaittiin kontrolloivan suorituspalkkio-
järjestelmän nostavan heikosti suoriutuvien työntekijöiden osallistumista, mutta
ennestään tunnollisten työntekijöiden osallistumistaso laski. Kaikkien motivaatio
laski tehtäviin, joita palkitsemisjärjestelmä ei ota huomioon. Yleensäkin ulko-
peräiset motivaattorit vaikuttavat eniten työn määrään, kun taas työn laatu riippuu
enemmän sisäperäisistä ja sisäistetyistä motiiveista (Cerasoli et al 2014).
Eräiden empiiristen tutkimusten mukaan tulospalkkausjärjestelmien käyttö
non-profit-organisaatioissa onkin todettu huonosti toimivaksi, jopa tuhoisaksi,
koska se laski autonomian tunnetta ja sisäperäistä motivaatiota (Deckop & Cirka
2000). Oppilaat eivät menesty paremmin, jos opettajille maksetaan oppilaiden
menestyksestä (Springer et al 2011, Firestone 2014, Yuan, McCaffrey, Marsh,
Hamilton, Stecher & Springer 2012, Cuevas, Ntoumanis, Fernandez-Bustos &
Bartholomew 2018) eivätkä potilaat parane nopeammin, jos lääkäreille maksetaan
paranemistuloksen perusteella (Petersen, Woodland, Urech, Daw & Sookanan
2006, viit. Cerasoli et al 2014). Ainakin Niiniluoto (2014) on ymmärtänyt tulos-
johtamisen riskit yliopistossa.
Ilmeisesti palkitsemismallit ovat hyvin tilannekohtaisia: rutiinitehtävistä ja
luovan työn tekemisestä ei välttämättä voida palkita samalla mitalla, ei myöskään
eettistä harkintaa tai kylmää laskelmointia vaativista tehtävistä. Sopivasti
säädellyllä palkitsemisella voidaan jopa tarkoituksella pyrkiä rikkomaan työn-
tekijän sisäperäistä ja sisäistettyä prososiaalista motivaatiota.
Ylimpien johtajien sitouttamiseen sovelletaan usein agentti-päämies-
teorioita (ks. esim. Holmström 1979, 1988, 1999), joissa oletetaan tiedon epä-
symmetria johtajan ja omistajien välillä ja pidetään johtajia arvottomina oman
edun maksimoijina. Reaalimaailman työpaikoilla palkkioiden laillisuus ja
puolustettavuus vaativat yleensä mitattavia yksilöllisiä palkitsemisstandardeja
(Malos 1998, Cardy & Stewart 1998, Johnsen 2005, Ligon, Graham, Edwards,
Osburn & Hunter 2012, Latham, Sulsky & McDonald 2007). Tämä aiheuttaa risti-
164
riidan luovuudelle ja yhteistyölle (Axtell, Holman, Unsworth, Wall, Waterson &
Harrington 2006).
Yksilöllisen suorituspalkan sijaan joissain organisaatioissa palkitaan tiimin
yhteisen tuloksen perusteella. Sellainen voi parantaa yhteistyötä (Sinclair 2003),
avunantoa (Bamberger & Levi 2009) ja koheesisuutta (DeMatteo, Eby, Sund-
ström, Staw & Cummings 1998). Näiden voisi odottaa parantavan luovuutta
(Klotz et al 2012). En ole huomannut, että kukaan olisi tutkinut tilannetta, jossa
esimiehelle annetaan tulospalkkioita hänen alaistensa luovasta suorituksesta.
9.3 Suorituspalkkioiden riskit ja haitat
Suorituspalkkiot tuottavat runsaasti negatiivisia sivuvaikutuksia. Vaikka palkitse-
minen joissain tapauksissa voi tuoda välitöntä tehonlisäystä, ulkoperäiset palkkiot
laskevat työtehoa pitkällä ajalla melkein kaikissa intellektuaalisissa tehtävissä.
Kun palkkioita on kerran ryhdytty maksamaan, ihmiset eivät enää motivoidu sisä-
peräisesti, vaan organisaation on jatkettava palkkioiden maksamista saadakseen
edes välttävää työtehoa. Tyypillisesti tulospalkkiot johtavat lyhytjännitteiseen
toimintaan pitkäaikaisen itsensä ja organisaation kehittämisen sijasta. Pahimmassa
tapauksessa ne johtavat tulosmittareiden manipulointiin ja suoranaiseen
huijaamiseen. (Kerr 1975, Bregn 2013, Stone, Deci & Ryan 2009, Ryan & Brown
2005)
Tulospalkkio lähes väistämättä suuntaa kognitiiviset resurssit palkkion
maksimointiin ja palkkion ansaitsemisstrategian pohdintaan. Se vie ajatus-
resursseja itse ongelmasta. Luovuudesta riippuvat palkkiot kannustavat kohdista-
maan resursseja luovuuteen, mutta johtavat tyypillisesti ideoihin, jotka ovat
riittävän erikoisia palkkion ansaitsemiseksi, mutta ei enempää (Steele et al 2017).
Suomalaisessa tutkimuksessa (Hulkko-Nyman 2016) suorituspalkkio-
järjestelmien vaikutukset on todettu vähäisiksi tai kohtalaisiksi. Tulosten mukaan
suorituspalkkiot saattavat toimia, jos henkilöstö piti palkkiojärjestelmää
järkevänä, palkkiojärjestelmä sopi yhteen organisaation tavoitteiden kanssa ja
järjestelmän käyttämistavat koettiin oikeudenmukaisiksi. Työssä ei kuitenkaan
verrattu tulospalkkiojohtamista muihin motivointikeinoihin.
165
9.4 Holmströmin teoriat
Suomen tunnetuin taloustieteilijä Bengt Holmström tunnetaan nimenomaan
palkkiojärjestelmiin kohdistuvista tutkimuksista. Erityisesti johtajien ja monien
muiden itsenäisten työntekijöiden työhön kohdistuu kontrolliongelma eli esimies
tai päämies ei pysty valvomaan työtä ajan, mahdollisuuksien tai osaamisen
puutteen vuoksi. Esimies ei siten tiedä, panostaako työntekijä työhönsä riittävästi
ja erityisesti toimiiko tämä työnantajan etujen mukaisesti. Holmströmin (1979,
1988, 1999, 2006) mukaan asia ratkaistaan sopivilla tulospalkkioilla, jotka
kytkeytyvät työnantajan omaan etuun, johtajien osalta tyypillisesti osakekurssien
kautta. Holmström (1988, 1999) korosti erityisesti koko palkkiojärjestelmän
kokonaisuutta. Toimivien tulospalkkioiden määräämiseen liittyy erittäin moni-
mutkaisia seikkoja silloinkin, jos oletetaan työntekijän motivoituvan yksinomaan
tulospalkkioista, mikä harvoin pitää paikkansa.
Holmström (1999) tarkasteli myös tilannetta, jossa päämies voi havaita
vain osan vaihtoehtoisista toiminnoista (myös Holmström & Milgrom 1991). Jos
työssä mitataan vain yhtä työn komponenttia, niin mitattavaan tehtävään
kohdistuvat tulospalkkiot voivat vähentää panostusta mittaamattomaan tehtävään.
Jos mittaamaton tehtävä on oleellisen tärkeä, niin toiseen tehtävään kohdistuvat
tulospalkkiot vain vievät motivaatiota tehdä sitä. Silloin tehokkainta on käyttää
kiinteää tulospalkkaa, ellei työntekijän autonominen motivaatio kannusta
riittävästi kyseiseen tehtävään. Holmström (1999) antaa esimerkiksi opettajan
työn, missä oppilaiden koesuorituksiin perustuva palkkaus ei toimi optimaalisesti,
koska opettajan työnkuvaan kuuluu runsaasti kasvatustehtäviä, joita ei voida
mitata.
Minä kuitenkin väitän toimivien tulospalkkioiden ongelmallisuuden
yleistyvän melkein kaikkeen johtavaan tai vastuulliseen työhön.
Useimmissa työtehtävissä merkittävin osa toimenkuvasta – kuten työ-
toverien tukeminen – jää luotettavien mittausten ulkopuolelle. Esi-
merkiksi toimitusjohtajan onnistuminen tärkeimmässä tehtävässään –
toimivan yrityskulttuurin luomisessa ja kehittämisessä (Schein 1987,
19–20) – paljastuu kokonaisuudessaan vasta vuosikymmenen
kuluttua. Mihinkään vuosikymmentä lyhyempään ajanjaksoon kohdis-
166
tuvat tulosmittarit eivät siten toimi minkään tason johtajan tehokkaa-
seen motivointiin.
9.5 Vaikuttavia tekijöitä
Laboratoriokokeet eivät toki välttämättä yleisty työelämään (Gerhart & Fang
2015). Esimerkiksi Camerer ja Hogarth (2004) huomaavat, että osanottajien
valikoituminen ja jopa tieteellisen lehden referointikriteerit voivat vaikuttaa koe-
tuloksiin. Työelämän tutkimuksia vaikeuttaa työntekijöiden valikoituminen ja
sosiaalistuminen vallitsevaan palkkiojärjestelmään. Epäilen myös, että monissa
kvasiempiirisissä palkkiotutkimuksissa ei ole yritettykään oikeasti johtaa
verrokkiryhmää käyttämällä tehokkaita johtamismenetelmiä, joita tässäkin työssä
esittelen.
Palkitsemisen ja johtamisen vaikutukset voivat riippua yksilöiden
persoonallisuuksista ja kyvyistä (Oldham & Baer 2012). On saatu viitteitä, että
tietyt piirteet, kuten neuroottisuus, tunnollisuus ja itsetarkkailevaisuus liittyvät
ulkoisten palkkioiden parempaan toimivuuteen (Judge & Ilies 2002, Day,
Schleicher, Unckless & Hiller 2002, Klotz et al 2012). Tiimeissä ekstraversio ja
sopeutuvaisuus parantavat suoritusta kilpailullisissa palkkiorakenteissa, mutta
laskevat yhteisöllisissä palkkiorakenteissa (Beersma, Hollenbeck, Humprey,
Moon, Conlon & Ilgen 2003).
Käsittelemieni teorioiden mukaan myös yritysjohdolle annettavat tulos-
palkkiot ja bonukset saattavat turmella johtajien luovaa suorituskykyä ja johtavat
kiinnostuksen uusista ideoista tulosmittareiden manipulointiin. Epäonnistuneista
tulospalkkioista onkin raportoitu lukuisissa tutkimuksissa (esim. Gerhart, Rynes &
Fulmer 2009), joskin jotkut pyrkivät ratkaisemaan sen vain parantamalla tulos-
palkkiojärjestelmää (Holmström 2009). Toki yritysten johtaminen ei vaadi saman-
laista luovuutta kuin tutkimus- ja kehitystoiminta, koska varsinkin keskijohto
enimmäkseen tekee rutiinipäätöksiä (Zuboff 1990). Yritysjohdon luovuus voisi
kuitenkin tuottaa merkittävän strategisen kilpailuedun sallimalla ketteryyttä (ks.
esim. Martela & Jarenko 2017). Silti pörssiyhtiöiden hallituksille tarkoitetussa
konsulttikirjallisuudessa (kuten Sistonen 2011) edelleen itsestään selvästi
kehotetaan käyttämään merkittäviä tulospalkkioita esittämättä mitään kritiikkiä
167
sellaista kohtaan. Myös alan väitöskirjoissa (Holmström 1977, Elsilä 2015) yllä-
pidetään tällaista käsitystä. En haluaisi uskoa, että yritysten ylin johto on niin
kunniatonta väkeä, että tekee vain sen, mistä saa itselleen materiaalista hyötyä.
Viime kädessä tämäkin ristiriita pitäisi ratkaista empiirisesti.
Gerhart ja Feng (2015) esittävät mielenkiintoisen hypoteesin suoritus-
palkkioiden vaikutuksesta. Palkkion suuruus vaikuttaa selkeästi tehtävän
ottamiseen ja työpaikan valitsemiseen. Tulokselliset työntekijät valitsevat sellaisia
työpaikkoja, joissa he odottavat saavansa korkeampia palkkoja. Siten he ajautuvat
tyypillisesti työpaikkoihin, joissa käytetään tulospalkkioita, kun taas vähemmän
tulokselliset ajautuvat tasapalkkaisille työpaikoille. Empiirisessä tutkimuksessa
(Lazear 2000) puolet palkkiojärjestelmän tuottavuuslisästä johtui työntekijöiden
vaihtuvuudesta. Siten tulospalkkiot vaikuttavat yrityksen tuloksellisuuteen epä-
suorasti.
Epäilen väitteen suoraa yleistettävyyttä tutkimusympäristöön: tutkijat
arvostavat yleensä enemmän hyviä tutkimusmahdollisuuksia kuin
korkeaa palkkaa. Hyvät tutkimusedellytykset antavat paremmat
mahdollisuudet ansioitua ja saada mainetta, mitä monet tutkijat pitävät
rahaa tärkeämpänä motiivina.
Kuvaas ja kumppanit (2016) saivat myös viitteitä, että kova tulospalkkio-
järjestelmä voi karkottaa työntekijöitä aiheuttamansa stressin vuoksi.
Ronay, Maddux ja von Hippel (2018) väittävät, että korkeat palkkaedut
houkuttelevat nimenomaisesti dominanssisuuntautuneita hakijoita, mahdollisesti
machiavellisiä, narsistisia ja psykopaattisia (Padilla et al 2007). Sellaiset pyrkivät
itsekkäästi hankkimaan itselleen resursseja ja hamuavat valtaa käyttääkseen sitä
saadakseen lisää omaa etua tai tyydyttääkseen vallanhimoa vallankäytöllä.
Empatiakyvyttömiä tyyppejä varmaan pitääkin kontrolloida tiukasti ja
kannustaa tulospalkkioin, koska he eivät voi identifioitua organi-
saatioon ja tavoitteisiin. Sellaiset saattavat uskoa alaistensa toimivan
samoilla motiiveilla, mikä voi estää luovuutta tukevan johtamisen
toteuttamisen.
Deci, Olafsen ja Ryan (2017) väittävät, että korkealaatuiseen suoritukseen ja
hyvinvointiin päästään optimaalisimmin reilulla suorituksesta riippumattomalla
168
palkalla ja autonomiaa tukevalla toimintaympäristöllä. Siihen en ole uskottavaa
vastaväitettä löytänyt. Arvojen ja tavoitteiden sisäistämisen tuottama sitoutuminen
nostaa laadullista ja heuristista tuottavuutta parhaiten. Palkitsemisen vaikutusta
arvojen sisäistämiseen ei kuitenkaan ole juurikaan tutkittu.
9.6 Palkitsemisen oikeudenmukaisuus
Yksilöt tekevät työpaikoillaan oletuksia tulostensa, panostensa ja palkkioidensa
suhteista. He vertaavat kollegoihin, arvioiden onko jako itse oikeudenmukainen ja
onko jakomenetelmä oikeudenmukainen (Colquitt, Conlon, Weson, Porter & Ng
2001). Epäsuhta voi herättää epäoikeudenmukaisuuden tunteita (Adams 1963,
Lazear 1989, Akerlof & Yellen 1990). Koettu epäoikeudenmukainen kohtelu
laskee työtehoa (Clark & James 1999, Zapata-Phelan, Colquitt, Scott &
Livingston 2008). Esimerkiksi liian alhainen palkka tai suorituspalkkio voi
laukaista negatiivisia vastavuoroisuusreaktioita (Fehr, Goette & Zehnder 2009).
Kaikki koetut epäoikeudenmukaisuudet herättävät negatiivisia tunteita, jotka
vievät mielenkiinnon pois tehtävästä ja laskevat työmotivaatiota (Greenberg
1987). Tällöin yksilön tarmo voi keskittyä oikeudenmukaisuuden palauttamiseen
tai hyvityksen saamiseen, jopa kostoon, työn tavoitteiden sijasta.
Korkea palkka voi viestiä korkeasta pätevyydestä. Se myös saa yksilöt
tuntemaan saavansa korkeampaa distributiivista oikeudenmukaisuutta heuristisen
vääristymän vuoksi, koska useimmat työntekijät pitävät itseään keskimääräistä
työntekijää parempana ja uskovat ansaitsevansa toisia suurempaa palkkaa.
(Olafsen et al 2015)
Transaktiojohtajuuden on todettu nostavan tuloksellisuutta lisäämällä
oikeudenmukaisuuden kokemuksia (Podsakoff et al 2006). Oikeudenmukaisuuden
tunnetta edistää toiminnasta riippuva palkkio ja rangaistus (Kool & van
Dierendonck 2012). (Sun & Anderson 2017)
Gaffney ja Hogg (2012) tarkastelevat yhteisen sidoksen ja yhteisen
identiteettiryhmän eroja ja vaikutuksia oikeudenmukaiseksi koettuun jakoon.
Vahva vetovoima tuottaa ystävyyttä ja vahvoja siteitä. Tällaisissa suhteissa
korostetaan yhtäläistä jakoa (equality). Sen sijaan heikkojen siteiden ylläpitämän
sosiaalisen luokan jäsenet tyypillisesti tahtovat suoritusperustaista jakoa (equity).
Vahva side vaatii affektiivista sidettä ja henkilökohtaista luottamusta. Se liittyy
169
perhe- ja ystäväpiiriin. Siteet tuttaviin ja työtovereihin jäävät yleensä heikoiksi.
Markkinatalous perustuu pitkälti impersoonallisiin suhteisiin, mikä vaatii
institutionaalista luottamusta.
Aiemmin Deutsch (1985) esitti karkean sosiaalisten suhteiden lain, jonka
mukaan suoritusperusteinen jako liittyy kilpailuun ja tasajako yhteistyöhön,
molempiin suuntiin vaikuttaen. Sosiaalisen riippuvuuden teorian (Johnson 2003)
mukaan yhteistyö ja kilpailu muodostavat vastaparit. Yhteistyö tuottaa luotta-
musta, jakamista ja yhteisten tavoitteiden edistämistä, kun taas kilpailu tuottaa
valtataistelua, kiusantekoa ja pakkokeinoja. Vaikutus toimii myös päinvastoin.
9.7 Rikkomukset ja rangaistukset
Jokainen yksilö kokee kielteisenä hänen arvojensa vastaisen käyttäytymisen.
Ihminen vastaa vakavimpiin loukkauksiin luonnostaan jonkinlaisilla vastatoimilla,
yleensä sosiaalisilla sanktiolla, kuten pidättäytymällä yhteistyöstä. Mikään yhteisö
ei kestä pitkään normien vastaista käyttäytymistä kuten huijaamista tai vapaa-
matkustamista. Siksi vapaamatkustajien sanktiointia pidetään jokaisen velvolli-
suutena – siitä pidättäytymistä kutsutaan toisen asteen vapaamatkustamiseksi.
Monet siitä luistavat, koska siihen liittyy vakavia sosiaalisia ja joskus
vakavampiakin riskejä.
Järjestäytyneessä ryhmässä johtajan tehtäväkuvaan kuuluu riitojen ratkaisu
ja rikkojen rankaisu. Johtajat voivat asettaa työntekijöille virallisia rangaistuksia
organisaation normien rikkomisesta – käytännössä usein myös johtajan omien
arvojen tai etujen loukkaamisesta. Tooby, Cosmides ja Price (2006) pitävät kykyä
antaa tehokkaita rangaistuksia yhtenä johtajuuden peruselementtinä. Hooper,
Kaplan ja Boone (2010) mallinsivat, että johtajaksi nousevat helpoiten yksilöt,
jotka pystyvät pienimmin sosiaalisin kustannuksin rankaisemaan rikkojia ja
vapaamatkustajia. Työyhteisön sosiaalisen yhtenäisyyden, yleisen työmotivaation
ja työntekijöiden oikeudenmukaisuuden tunteen säilyttäminen edellyttää, että
vapaamatkustamisesta rangaistaan. Rankaisematta jättäminen ja viestinnän laimin-
lyönti rangaistuksen asettamisesta antavat viestin, että yhteisö suvaitsee vapaa-
matkustusta.
Vapaamatkustuksen valvonta ja rangaistusten käyttö luovassa yhteisössä
sisältävät kuitenkin rankkoja ristiriitoja, joita ei ole kattavasti tutkittu. Vapaa-
170
matkustuksen havaitseminen ja tunnistaminen itsessään edellyttää valvontaa,
mutta kaikenlainen valvonta laskee sisäperäistä motivaatiota. Perusteeton epäily
lintsaamisesta loukkaa työntekijän integriteettiä ja rikkoo luottamussuhteen, mikä
voi vaikuttaa johtamista ja laskea tuloksellisuutta, erityisesti luovuutta. Yksi keino
on relegoida valvonta tiimitasolta ylemmälle hallintoportaalle. Kun valvontaa
suorittaa taho, johon ei ole henkilökohtaista luottamusta, ei sitä voi menettääkään.
Asiantuntijatyön valvonta korkeammalta tuottanee kuitenkin vaikeuksia, kun se ei
aina onnistu työnjohtotasoltakaan. Ilmeisesti luovassa yhteisössä on otettava tietty
riski vapaamatkustamisesta. Sinänsä tuloksellisuutensa julkaisuilla ja opin-
näytteillä osoittanut tuskin myöhemminkään pyrkii tutkimustöitä välttämään,
mutta ongelmaksi voivat nousta muut virkaan kuuluvat velvollisuudet, kuten
erilaiset rutiinihallintotyöt.
Väärät rangaistukset rapauttavat työmoraalia rankasti. Erityisesti luovuus
romahtaa, jos ideoiden esittämisestä taikka epäonnistumisista rangaistaan. Herkkä
työntekijä voi kokea pienenkin moitteen taikka torjunnan rangaistuksena, joka
nopeasti opettaa olemaan tekemättä samaa uudestaan.
9.8 Kannustimien vaikutukset luovuudelle
Transaktiojohtajuus voi edistää luovuttaa selkeillä rakenteilla ja standardeilla
(Herrman & Felfe 2014). Yleensä se kuitenkin haittaa tai jopa estää luovuutta.
Kyttäys ja rangaistuksen uhka luovat pelkoa ja varovaisuutta, mikä suuntaa
huomion siihen, mitä kulloinkin pitäisi tehdä. Pahiten luovuutta tukahduttaa
aktiivinen poikkeushallinta, siinä missä passiivinen poikkeushallinta ei kovin
paljon haittaa tai edistä luovuutta (Kark, van Dijk & Vashi 2018).
Lukuisat empiiriset tulokset (McGraw 1978, Cameron & Pierce 1994,
Eisenberger & Cameron 1996, Camerer & Hogarth 2004, Wieth & Burns 2006,
Gilhooly & Fioratou 2013) tukevat ulkoperäisten kannustimien toimivuutta tavan-
omaisissa (algoritmisissa) tehtävissä, mutta eivät erityisesti luovassa (heuristi-
sessa) työssä. Byron ja Khazanchi (2012) havaitsivat, että luovuudesta riippuvat
palkkiot paransivat luovaa tuottavuutta, mutta suoritus- tai loppuunsaattamis-
palkkiot eivät. Luovuusriippuvan palkkion tehoa lisäsi, kun se kytkettiin positiivi-
seen ja spesifiseen palautteeseen ja valintaan. Luovuuspalkkiot tehoavat parhaiten
171
evolutiiviseen innovointiin. Mitä radikaalimpaa luovuutta halutaan, sitä
heikommin ne toimivat tai suorastaan haittaavat (Steele et al 2017).
Handolin (2015) tutki tutkijoiden kokemuksia palkitsemisesta. Hänen
mukaansa tutkijat kokivat palkitseviksi autonomian, mahdollisuuden kehittää
omaa työtään ja menetelmiään, tietoisuuden työn merkityksellisyydestä, johtavilta
kollegoilta saadun palautteen sekä mahdollisuuden esittää tuloksiaan muille.
Yksikön sisäistä kilpailua ja arviointia pidettiin lannistavana, vaikka tutkijat
kilpailevatkin tiedeyhteisössä. Tutkijat arvostivat jäsenyyttä kansainvälisessä
tiedeyhteisössä. Handolinin (2015) fenomenografinen tutkimus tarkasteli jälkeisiä
palkitsemiskokemuksia työhyvinvoinnin kannalta eikä suoraan yleisty
kannustimiin, joilla ohjataan ajatuksia ennen suoritusta. Työ ei siten suoraan
yleisty motivointiin.
Eräät tulokset (Hebda et al 2012) viittaavat, että tulospalkkiot saattaisivat
toimia insinööreille mutta ei tutkijoille. Verkasalo (1996) havaitsi, että kauppa-
tieteen opiskelijoiden arvomaailmassa korostuivat (kilpailulliset, materialistiset)
itsensä korostamisen tarpeet yli itsensä ylittämisen tarpeiden, verrattuna eräiden
muiden alojen opiskelijoihin, mistä voisi ennustaa ekonomien motivoituvan muita
paremmin tulospalkkioilla. Van Vugt ja Van Lange (2006) väittävät, että ihmisistä
60 % on prososiaalisia, 30 % individualisteja ja 5-10 % kilpailullisia. Kahta
viimeistä voidaan pitää itsesuuntautuneina (proself, Van Lange & Kuhlman 1994).
Joidenkin kieltäytymistä työskennellä ilman eksplisiittistä suorituspalkkiota voi
selittää irrationaalinen, kenties ehdollistettu tai introjektoitu pelko tulla käytetyksi
hyväksi. Palkkio-orientoituvuuden selvittäminen vaatinee tarkempia tutkimuksia.
9.9 Yhteenvetoa
Johtajuuteen kuuluu ohjeistaa ja valvoa työntekoa. Siitä ei päästä mihinkään, että
palkkatyössä pyritään toteuttamaan työnantajan tavoitteita, mistä työnantaja
maksaa korvauksen. Työantajalla on oikeus valvoa, että työntekijä tekee sitä,
mistä maksetaan. Työnantaja voi sitoa palkan työn tuloksiin.
Seuraavissa luvuissa pohdin motivointia muuten kuin materiaalisin
palkkioin ja rangaistuksin. On kuitenkin tunnustettava, että työelämään kuuluu
tehtäviä, joita työntekijät eivät kerta kaikkiaan koe innostaviksi taikka tärkeiksi.
Niihin motivoidaan usein tehokkaimmin suorituspalkkioilla. Joskus johtajilla ei
172
edes ole aikaa rakentaa luottamusta, viestittää tavoitteita ja luoda yhteistä
identiteettiä, jolloin kovin monta muuta motivointikeinoa ei jää käytettäväksi.
Jotkut johtajat eivät edes pysty muita keinoja käyttämään.
Palkka vaikuttaa eniten työpaikan ja tehtävän valintaan sekä tavoitteen
asettamiseen. Suhteettoman pieni palkka saattaa aiheuttaa epäoikeuden-
mukaisuuden tunteita, samoin odotetun palkkion saamattomuus. Koettu epä-
oikeudenmukaisuus – erityisesti vääräksi koettu rangaistus – voi laskea työ-
motivaatiota paljon pahemmin kuin palkkiojärjestelmä konsanaan.
Suorituspalkkioihin liittyy vakavia haittoja ja riskejä. Palkkio suuntaa
kognitiivisia resursseja perusongelmasta metaongelmaan eli palkkion maksi-
mointiin. Suorituspalkkiot ohjaavat tekemään sitä, mistä maksetaan, mutta
moneen tehtävään kuuluu paljon muutakin. Monet tärkeät, joskus tärkeimmät
tehtävät voivat jäädä tekemättä tai huonosti tehdyiksi, jos työntekijä panostaa vain
siihen, mistä maksetaan palkkioita. Pahimmassa tapauksessa palkkiot johtavat
manipulointiin.
Luovuutta ei tulospalkkioilla välttämättä saada. Luovuuspalkkiot voivat
kuitenkin edistää evolutiivista luovuutta, erityisesti muihin suorituspalkkioihin
verrattuna, mutta harvemmin radikaalia luovuutta. Erityisesti luovuutta tukevat
palkkiot, jotka koetaan informaationaalisina eikä kontrolloivina. Autoteliset
yksilöt voivat kokea ne positiivisempina kuin heteroteliset. Palkkiot vaikuttavat
heikoimmin oppimismotivaatioon.
Vahvaan autonomiaan ja yrittäjämäiseen työtapaan liittyvät palkkiot
kannustavat tehokkaimmin innovatiiviseen toimintaan. Vahva autonomia
tarkoittaa, että siihen ei liity turhaa kontrollia, tekijä itse voi päättää, ryhtyykö sitä
tavoittelemaan ja kuinka ja milloin työnsä tekee. Siihen liittyy myös lupa lopettaa
toiminta ilman rangaistusta.
Johtajuuteen kuuluu ristiriitojen ratkaisu ja rikkojien rankaisu. Ihmiset
eivät tykkää vapaamatkustajista, mutta valvontaan ja rangaistukseen liittyy
riskejä. Sen vastuun kantaminen kuuluu johtajalle. Rikkeisiin puuttumattomuus
vie johtajan arvovaltaa ja laskee tulosta. Valvontaan ja luottamukseen liittyy
vakavia ristiriitoja, jotka vaikuttavat motivointiin. Käsittelen sitä lisää seuraavissa
luvuissa, mutta varoitan etukäteen, että en aukotonta vastausta löydä.
173
10 Karismaattiset ja neokarismaattiset
johtajuusteoriat, -tyylit ja -mallit
10.1 Johtajan karisma
Karisma saa monet yksilöt luopumaan vapaaehtoisesti autonomiastaan johtajan
hyväksi ilman välitöntä odotusta palkitsemisesta ja rangaistuksesta. Weber (1922a,
1922b) määritteli karismalla johtajuutta, joka perustuu yksilön erityiselle
pyhyydelle, sankaruudelle tai poikkeukselliselle luonteelle ja hänen esittämälleen
tai siunaamalleen järjestykselle. Lorsch (2010, 117) esitti, että karisma on katsojan
silmissä. Eri johtajat säteilevät karismaa ei ryhmiin. Eettisen arvostuksen lisäksi
karisman aistimisen voi aiheuttaa seuraajien epäkypsä riippuvuudentarve. Van
Knippenberg (2011) yhdistää karisman johtajan prototyyppisyyteen ja sosiaalisen
identiteetin rakentumiseen.
Karismaa ei ole pystytty määrittelemään ja käsitteellistämään yhtenevästi,
vaan eri teoreetikot näkevät sen hieman eri tavoin. Suomen kansankielessä
karisma kuulostaa ylevältä ja mystiseltä, kun taas ulkomaisessa johtajuuskirjalli-
suudessa sitä käsitellään arkisempana asiana, joskus eräänlaisena johtajuuden
mittana (cf. Bass 1985). Eräät teoriat, kuten transformaatiojohtajuus perustuvat
osaltaan johtajan karismalle, mutta toisaalta esimerkiksi Pasternack ja O’Toole
(2012) pitävät karismaa epäoleellisena onnistuneelle johtajuudelle.
Grabo, Spisak ja van Vugt (2017) esittävät, että karisma ymmärretään
parhaiten kehittyneiden seuraajuusmekanismien, tilannetekijöiden, potentiaalisten
johtajien fyysisten ja sosiaalisten vihjeiden sekä potentiaalisen johtajan aktiivisen
signaloinnin keskinäisvaikutusten tuloksena. Potentiaalinen seuraaja arvioi
käytettävissään olevien tietojen pohjalta usein tiedostamattaan potentiaalisten
johtajien kykyä onnistua ryhmän toisten jäsenten toimien koordinoinnissa. Koska
johtajuuspotentiaalia ei aina voi päätellä suoraan, Grabo ja kumppanit (2017)
esittävät, että seuraajapsykologia on kehittynyt huomioimaan käytettävissä olevia
vihjeitä, kuten ulkoinen tilanne, joka kertoo, millaista johtajuutta tarvitaan,
johtajuuspotentiaalin fyysiset merkit, kuten pituus tai kasvonpiirteet, sekä
sosiaaliset vihjeet, kuten maine, verkoston koko ja signalointikyvyt. Nämä
ennustavat arvausta paremmin, kuka nousee johtajaksi kussakin tilanteessa.
174
Sota muodostaa evoluutiolle erityisen toimintaympäristön (Wrangham &
Peterson 1996). Olemassaolon uhan alla ihmiset arvostavat maskuliinista
johtajuutta, joka signaloi kykyä suojella sisäryhmää ja taistella ulkoryhmää
vastaan. Maskuliiniset piirteet – pituus, lihaksisto, ulkonevat kasvonpiirteet –
korreloivat aggressiivisen käyttäytymisen kanssa, mitä välittää testosteroni. Sota-
tilanteessa tarvitaan aggressiivisuutta paitsi vihollisia myös omia kohtaan –
rintamakarkureita ei voida suvaita. Rauhanaikana sen sijaan yhteistyökykyä
osoittavat piirteet korostuvat. Houkutteleva ulkonäkö vaikuttaa karismaan
sumeissa tilanteissa, kun johtajan ja seuraajien välillä on välimatkaa. (Grabo,
Spisak & van Vugt 2017)
Normaalitilanteissa johtajan käyttäytyminen ja ilmaisu vaikuttavat
karisman kokemukseen fyysisiä tekijöitä voimakkaammin. Verevän vision
esittäminen tuo karismaa, kun se vahvistaa tilanteeseen liittyviä normeja,
kiinnittää huomiota yhteisiin arvoihin ja symboleihin. Esimerkillä johtaminen
ensimmäisenä liikkujana voi rakentaa identiteettiä, joka yhdistyy karismaattiseen
johtajaan. Karismaattisuuteen liittyy hyvin monipuolinen verbaalinen ja ei-
verbaalinen johdonmukainen viestintä. (Grabo, Spisak & van Vugt 2017)
Sy, Horton ja Riggio (2018) esittivät moraalisiin tunteisiin pohjautuvan
mallin karismalle. Karismaattiset johtajat nostattavat myötätuntoa, vihaa ja ihailua
ja kanavoivat ne tuottamaan toimia, jotka onnistuessaan johtavat luottamukseen ja
positiiviseen affektiin. Nämä antavat johtajalle mahdollisuuden jatkaa kehää.
Itseuhrautuvuus tuottaa karismaa. Erityisen kovaa karismaa luo valmius
kuolla asiasta puolesta. Johtaja voi osoittaa uskottavuuttaan myös toimilla, joiden
teeskentely aiheuttaisi liikaa vaivaa tai riskiä taikka viestimällä arvoja, joihin
liittyy vaara etääntyä mahdollisista kannattajista, jotka eivät jaa samoja arvoja.
Tutkimukset osoittavat karismaattisen johtajan seuraamisen muuttavan
ajattelua. Schjoedt ja kumppanit (2013) havaitsivat uskonnollisissa ympäristöissä
tehdyssä tutkimuksessa, että aivojen virheenvalvontajärjestelmät voivat vaimentua
erityisen karismaattisen henkilön läsnä ollessa. Yksilö ehkä suuntaa kognitiiviset
resurssit muuhun ja pitää johtajan totuutta annettuna, vaivautumatta sitä kyseen-
alaistamaan. Sellainen on voinut tuottaa etua kriisitilanteissa, joissa ryhmän pitää
pystyä toimimaan nopeasti yhdessä, mutta normaalitilanteessa se altistaa ryhmä-
ajattelulle. Monen vahvan johtajan seuraajat jopa puolustavat johtajansa virheitä.
175
Müller ja kumppanit (2011) vihjaavat, että vahva karisma sallii johtajan
toimia luovasti. Muuten luovuus olisi vastoin oletettua johtajuuden stereotyyppiä,
johon kuuluu vakaus ja ennustettavuus.
10.2 Karismaattinen johtajuus
Karismaan perustuen on kehitetty karismaattisen johtajuuden teoriaa. a.
Karismaattinen johtajuus perustuu johtajan poikkeukselliselle innolle, pyhyydelle,
rohkeudelle tai valovoimalle (House 1976, Conger 1999, Hunt & Conger 1999).
Karismaattiset johtajat muuttavat seuraajiensa käsityksiä itsestään ja liittävät
kunkin työntekijän identiteetin organisaation identiteettiin (Shamir, House &
Arthur 1993). Siten he saavat työntekijät kokemaan työn itsensä ilmaisemisena ja
toteuttamisena.
Karismaattinen johtaja esittää innostavan vision haluttavasta
tulevaisuudesta, joka motivoi seuraajia uhraamaan omat etunsa ja panostamaan
poikkeuksellisen paljon voimavaroja johtajan edistämien tavoitteiden
saavuttamiseksi. Karismaattinen johtaja uhkuu intohimoa ja itsevarmuutta,
heittäytyy itseuhrautuvaan toimintaan, edistää kollektiivista identiteettiä ja rooli-
mallikäyttäytymistä, asettaa korkeita odotuksia seuraajille ja ilmaisee luottamusta,
että seuraajat voivat saavuttaa ne. Karismaattista johtajuutta kuvaa 1) herkkyys
ulkoisen ympäristön uhille, rajoituksille ja madollisuuksille; 2) houkuttelevan
strategisen vision ilmaisu; 3) henkilökohtaisten riskien ottaminen, 4)
poikkeuksellisen käyttäytymisen osoitus ja 5) herkkyys seuraajien tarpeille.
Tutkimusten mukaan karismaattinen johtajuus edistää enemmän ryhmän kuin
yksilöiden suoritusta (DeGroot et al 2000). (Anderson & Sun 2018)
Mumford ja kumppanit (2002) ehdottavat, että karismaattinen johtajuus
voi edistää luovuutta ja innovaatiota motivoinnin ja älyllisen stimulaation kautta.
Relaatio ei kuitenkaan ole kovin konsistentti, vaan liika huomio johtajaan vie
huomion työstä ja rajoittaa työntekijöiden autonomiaa. Herseyn ja Blanchardin
(1990) tilannejohtamismallin mukaan karisma tehoaa parhaiten osaaviin mutta
psykologisesti epäkypsiin alaisiin, mutta psykologisesti kypsiä johdetaan asian-
tuntemuksella.
Varsinkin vapaaehtoistoiminnassa karismaattinen johtajuus voi muuttua
ylijohtamiseksi. Sillä tarkoitan, että organisaation puuhahenkilö näyttää muihin
176
nähden kohtuuttoman kovaa esimerkkiä toimintaan sitoutumisessa, mikä voi
pelottaa ja lannistaa muita. Kun rivijäsenet kokevat yhden jäsenen ylivertaiseksi
osaamiseltaan ja vaikutusvallaltaan, he sammuttavat aivonsa eivätkä käytä kogni-
tiivisia resursseja päätösten tai ohjeiden kyseenalaistamiseen taikka uusiin
ideoihin, koska tietäen tai tietämättään uskovat niiden olevan turhia. Se voi taan-
nuttaa organisaatiota tai johtaa jäsenten vetäytymiseen, jos he eivät usko pysty-
vänsä lähellekään samaan kuin esimerkkinsä tai saa tilaa toteuttaa itseään.
Karismaattiseen johtajuuteen liittyy eettisiä ongelmia, jos se sitoo työn-
tekijää johtajiin itseensä organisaation tavoitteiden sijaan.
Karismaa voi käyttää myös väärin, omaksi eduksi eikä koko yhteisön
eduksi. Pseudokarismaattista johtamista on tutkittu paljon, erityisesti psykopaat-
tisten johtajien esiintymistä. Grabo, Spisak ja van Vugt 2017 esittävät, että kivi-
kaudella sosiaaliset suojamekanismit estivät psykopaattien nousun johtajaksi,
mutta ne eivät toimi nykyajan etäjohtajille, joista seuraajat näkevät median väli-
tyksellä vain valikoidut puolet, mutta eivät pimeitä puolia, jotka paljastuvat vain
läheisille.
Visionäärinen johtajuus kuuluu samaan perheeseen. Persoonallisen vision
viestintä edistää tuloksellisuutta ideaalisen itsekuvan kautta. Jäseniin henkilö-
kohtaisesti kohdistuva visio edistää ihanteellisen itsen muovaamista, ja sen
korostaminen motivoi jäseniä toteuttamaan ihannekuvan piirteitä ja siten
toteuttamaan vision (Stam, van Knippenberg & Wisse 2010).
10.3 Transformaatiojohtajuus
Viimeisten kahden vuosikymmenen suosituimmaksi johtajuusmalliksi on noussut
transformaatiojohtajuus (Hernandez, Eberly, Avolio & Johnson 2012, Dinh et al
2014). Alun perin Downtonin (1973) määrittelemän käsitteen teki tunnetuksi
poliittista johtajuutta tutkinut James McGregor Burns (1978) ja Bass (1985)
kehitti sille teoriaa. Transformaatiojohtaja vuorovaikuttaa työntekijöiden moti-
vaation kautta saavuttaakseen molempien tavoitteet, usein tukeutuen eettisiin
arvoihin. Hän saa työntekijät haluamaan tekemään asioita ja kokemaan ne
oikeiksi. Tätä voidaan verrata itseohjausteorian mukaiseen sisäistämiseen.
Englanninkielinen termi transformational leadership voitaisiin kääntää myös
muodonmuutosjohtajuudeksi, mutta jätän kääntämättä.
177
Transformaatiojohtaja ilmaisee vetävän vision tulevaisuudelle, stimuloi
työntekijöiden älykkyyttä, tunnistaa yksilölliset erot ja auttaa yksilöitä
kehittämään vahvuuksiaan (Bass 1985, Bass & Avolio 1990, 1994, 1997). Trans-
formaatiojohtajuus sisältää neljä komponenttia: 1) innostava kannustus, jolla työn-
tekijät houkutellaan motivaation kautta sitoutumaan organisaatioon ja jakamaan
sen arvot, usein viestimällä visioita, 2) idealisoitu vaikutus (karisma), joka virittää
voimakkaita tunteita ja identifikaation johtajaan, mitä johtaja tukee esimerkein ja
henkilökohtaisin uhrauksin, 3) yksilöllinen huomioonotto eli kuunnellaan
kaikkien tarpeita ja huolia kannustavan ilmapiirin tuottamiseksi ja 4) älyllinen
stimulointi, jolla houkutellaan työntekijöitä luovuuteen ja innovaatioihin (Bass
1985; Kark, Shamir & Chen 2003). Transformaatiojohtajat edistävät vastuunjakoa
alaisilleen ja kannustavat työntekijöitä ajattelemaan itse, rohkaisten heitä
esittämään uusia ja luovia ajatuksia (Dvir, Eden, Avolio & Shamir, 2002).
Kark ja Shamir (2013) pohtivat transformaation merkitystä identiteetin
komponenttien kautta. Kehityskohdistuneet transformaatiotoimet – yksilöllinen
huomioonotto ja älyllinen stimulointi – liittyvät seuraajaan yksilönä, korostavat
suhteellista itseä ja ilmenevät personallisena identifikaationa johtajan kanssa.
Nämä voivat johtaa yksilötason muutoksiin, kuten itsetuntoon, itsepystyvyyteen,
merkityksellisyyteen taikka johtajaan kohdistuvaan uskollisuuteen. Vastaavasti
ryhmän tavoitteisiin kohdistuvat transformaatiotoimet – inspiroiva kannustus ja
idealisoitu vaikutus – nostavat kollektiivista itsekomponenttia ja nostavat
sosiaalista identiteettiä ja kiinnittymistä tiimiin. Tämä voi ilmetä ryhmän
koheesiona ja voimantuntona. Wu, Tsui ja Kinicki (2010) sekä Wang ja Howell
(2012) muiden muassa löysivät tälle empiiristä tukea.
Sluss ja Ashford (2007) tarkastelivat transformaatiojohtajuutta suhteellisen
identifikaation pohjalta. Transformaatio edellyttää seuraajan dyadista identifioitu-
mista johtajaan, jolloin hän kokee johtajan roolimallina ja esikuvana ja sisäistää
suhteensa johtajaan omaan itsekäsitykseensä. Transformaatiojohtajuuden tunnus-
merkit – innostus, yksilöllisyys ja älyllinen stimulointi – nostavat johtajan
arvostusta ja tukevat identifioitumista koetun karisman kautta. Eräät tutkimukset
(Wang & Howell 2012, Walimbwa & Hartnell 2011) tukevat suhteellisen
identifikaation merkitystä transformaatiojohtajuuden välittävänä tekijänä. (Qu,
Janssen & Shi 2015)
178
Transformaatiojohtajuus on todettu tehokkaammaksi julkisissa organisaati-
oissa ja voittoa tavoittelemattomissa järjestöissä kuin yksityisissä yrityksissä
(Mumford & Van Doorn 2001, Egri & Herman 2000) ja orgaanisissa kuin
mekaanisissa (Dust et al 2013). Se motivoi tehokkaammin kun työntekijöillä on
kontakteja ihmisiin, joita heidän työnsä koskee, kuten asiakkaisiin (Grant 2012).
(Anderson & Sun 2017)
Transformaatiojohtajuuden teoria vaikuttaa epämääräiseltä. Van Knippen-
berg ja Sitkin (2013) kritisoivat sen rakennevaliditeettia, kausaalisten prosessien
riittämätöntä määrittelyä sekä moniulotteisen määritelmän sumeutta. Selvästikin
malli koostuu useasta erillisestä ulottuvuudesta, jotka liitetään seurausperäisesti
yhteen vailla syvällisempää syyperäistä yhteyttä. Myös Yukl (1999) arvosteli sen
käsitteellisiä heikkouksia. Teoriaa ei voi vakuuttavasti testata, koska se ei esitä
kovin vahvoja väitteitä vaan pikemmin tyytyy luokittelemaan ilmiöitä.
10.4 Transformaatiojohtajuuden vaikutus luovuuteen
Transformaatiojohtajuuden väitetään liittyvän positiivisesti luovuuteen ja innova-
tiivisuuteen (Elenkov & Manev 2009, Jansen, Vera & Crossan 2009, Reuvers, Van
Engel, Vinkenburg & Wilson-Evered 2008, Shin & Zhou 2003). Toiset (Basu &
Green 1997, Kahai, Sosik & Avolio 2003) kuitenkin saivat tuloksia, että trans-
formaatiojohtajuus vähensi innovaatiota. Ilmeisesti transformaatiojohtajuus leviää
käsitteenä niin laajaksi, että sitä voidaan käyttää niin luovuuden edistämiseksi
kuin estämiseksi, jos sellainen ei johtajaa kiinnosta tai organisaatio arvostaa
enemmän systemaattisuutta ja turvallisuutta.
Eisenbeiss, van Knippenberg ja Boerner (2008) väittävät, että trans-
formaatiojohtajuus hyödyttää organisaatiota, jos siinä vallitsee vahva erin-
omaisuuden ilmapiiri. Shin ja Zhou (2007) taas väittävät, että transformaatio-
johtajuus tukee luovuutta, jos tutkimus- ja kehitystiimissä on diversiteettiä ja ala-
kohtaista erikoistumista. Shin ja Zhou (2007) ehdottavat sisäperäisen motivaation
toimivan välittäjänä. Gong, Huang ja Fahr (2009) väittivät luovan minä-
pystyvyyden selittävän transformaatiojohtajuuden vaikutuksen luovuuteen, koska
se rohkaisee luovaan toimintaan. Nederveen Pieterse, Van Knippenberg, Schippers
ja Stam (2006) väittävät, että transformaatiojohtajuus tukee luovuutta vain, jos
työntekijät ovat psykologisesti voimaantuneita eli he kokevat itsensä päteviksi.
179
Gumusluoglu ja Ilsev (2007) sekä Berson ja Linton (2005) toteavat, että
transformaatiojohtajuus edistää teknistä ja tieteellistä luovuutta ja innovaatioita.
Robledo, Peterson ja Mumford (2010) saivat kuitenkin tuloksia, että trans-
formaatiojohtajuus laskee tiedemiesten ja insinöörien luovuutta. Kellerin (1992)
mukaan transformaatiojohtajuus vaikuttaa enemmän tutkimusprojekteille kuin
kehitystyölle. Waldman ja Atwater (1992) väittävät, että luovan kehitystyön
onnistumisen kannalta ylemmän johdon transformaationaalisuus merkitsee
enemmän kuin projektinjohdon, kun taas Waldman ja Bass (1991) ennustavat, että
tutkimustyössä projektin johdon transformaationaalisuus merkitsee (Elkins &
Keller 2003). Inspiroivien päämäärien asettaminen tukee luovuutta ja onnistumista
(Sarrus 2008).
Friedrich ja kumppanit (2010) epäilevät, että transformaatiojohtajuuden
vaikutus rajoittuu vision määritykseen. Visio antaa rakennetta huonosti
määriteltyyn ongelmaan.
Sosik, Avolio ja Kahai (1997) ehdottavat, että tavoitesuuntautunut tai
transaktionaalinen johtamistyyli voi sopia ideoiden ohjaamiseen, mutta inspiraa-
tionaalinen transformaationaalinen tyyli ideoiden valitsemiseen. Paulus (2008)
esittää päinvastaisesti, että alun eksploratiivisessa divergoivassa vaiheessa
kehittävä tapa soveltuisi parhaiten, mutta tehtäväsuuntautunut tyyli olisi parempi,
kun tiimin pitää valita ratkaisu sekä kehittää ja edistää erityistä innovaatiota.
Rosing, Frese ja Bausch (2011) päätyivät havaintoon, että transformaatiojohtajuus
vaikutti merkittävimmin luovan työn alkuvaiheessa, transaktiojohtajuus loppu-
vaiheessa. Boies ja kumppanit (2015) havaitsivat kokeellisesti, että inspiroiva
motivaatio ja intellektuaalinen stimulointi kumpikin erikseen nostivat luovuus-
tasoa kontrolliryhmään verrattuna ja intellektuaalinen stimulaatio nosti enemmän
kuin inspiroiva motivaatio.
Qu ja kumppanit (2015) tutkivat johtajan luovuustavoitteiden merkitystä
transformaatiojohtajuudelle. He havaitsivat empiirisesti, että transformaatio-
johtajuus edistää luovuutta, kun johtaja asettaa korkeat luovuustavoitteet. Ilman
selkeitä luovuustavoitteita se ei vaikuta merkittävästi työntekijöiden luovuuteen.
Tutkijat havaitsivat välittäväksi tekijäksi työntekijän identifioitumisen johtajaan.
Kiinalaisessa ympäristössä tehtyjen kyselyjen yleistettävyyteen länsimaiseen
kulttuuriin voidaan toki suhtautua varauksin.
180
10.5 Syväjohtaminen
Suomen armeijassa transformaatiojohtajuuden teoriaa on sovellettu kehitettäessä
syväjohtamisen (Deep Lead) koulutusmallia (Nissinen 2015). Tutkijoiden
johtamisodotukset kuitenkin poikkeavat upseerien käsityksistä (Handolin 2015),
mistä voisi kuvitella, että tutkimuksen johtamiseen tarvitaan syväjohtamista
syvällisempää mallia. Siitä huolimatta syväjohtamista sovelletaan myös
tutkimukseen, ainakin Helsingin yliopiston johtamiskoulutuksessa (Niiniluoto,
Forsberg & Evers 2015). Termi itsessään on yksityisen yrityksen valmennus-
ohjelmalle rekisteröimä tavaramerkki, joten kuka hyvänsä ei voi sitä käyttää,
soveltaa tai kehittää (tuskin myöskään käyttämällä sanaa syväjohtajuus).
Syväjohtamisen kulmakiviksi mainitaan luottamuksen rakentaminen,
älyllinen stimulointi, innostava tapa motivoida sekä ihmisten yksilöllinen
kohtaaminen. Malli eroaa edellä mainituista transformaatiojohtajuuden kompo-
nenteista korostamalla luottamusta karisman sijaan, mikä varmasti sopii suoma-
laiseen sielunmaisemaan paremmin. Yleensä transformaatiojohtajuuden tutkijat
käsittelevät luottamusta välittävänä tekijänä transformaatiojohtajuuden ja tuloksel-
lisuuden välillä (Zhu & Akhtar 2014). Karisma voi tuottaa luottamusta, mutta
luottamuksen voi ansaita myös pitkäjänteisellä työllä ilman karismaa. Luottamus
voi tarkoittaa uskoa toisen hyväntahtoisuuteen, rehellisyyteen ja vastavuoroisuu-
teen taikka tämän kykyyn selviytyä tehtävistään.
10.6 Autenttinen johtajuus
Luthans ja Avolio (2003) kehittelivät transformaatiojohtajuudesta autenttisen
(aidon) johtajuuden käsitteen. Englannin kielen termi ”authentic” viittaa
aitouteen, rehellisyyteen, luotettavuuteen ja itseuskollisuuteen. Se lisää
eettisyyden ja korostaa läpinäkyvyyttä, integriteettiä, optimismia ja itsekontrollia.
Autenttisen johtajuuden teoria lähenee positiivista psykologiaa. Ongelmaksi jää,
että autenttisuutta ei ole määritelty selkeästi (Dion 2012). Autenttinen johtajuus
voi sisältää transformaatio- ja palvelijajohtajuuden sekä muiden positiivisten
johtajuusmallien ominaisuuksia, kunhan johtajat ankkuroituvat syvään itse-
tuntemukseen (Avolio et al 2004).
181
Autenttiset johtajat toimivat kasvavan itsetietoisuuden, suhteisiin liittyvän
ja sisäistetyn läpinäkyvyyden, sisäistetyn moraalisen näkökulman ja tasapainoisen
prosessoinnin kautta rohkaistakseen seuraajiensa autenttisuutta (Avolio & Gardner
2005). Autenttisuus liittyy todellisen itsen ilmaisemiseen (Ladkin & Taylor 2010)
ja elämäntapaan, jolla on merkitys kokonaisuudessaan (Heidegger 1962). Yksilö
ottaa vastuun itsestään ja valinnoistaan. Autenttinen johtaja voi kuitenkin toimia
organisaation agenttina asemaansa liittyvien moraalisten velvoitusten mukaan.
Itseohjausteorian mukaisesti autenttisuus liittyisi identifioitumiseen tai
integroitumiseen organisaation tavoitteisiin ilman introjektiivisia estoja ja siten
autenttinen johtajuus pohjautuisi johtajan eheään identiteettiin.
Sidani ja Rowe (2018) tarkastelevat autenttista johtajuutta legitimaatio-
prosessin seurauksena eikä johtamistyylinä. Seuraajien moraalinen arvio johtajan
käyttäytymisestä tuottaa kokemuksen johtajan autenttisuudesta. Arvio ei
välttämättä rakennu universaaliin moraaliin, vaan pikemmin johtajan ja alaisten
arvojen yhteensopivuuteen. Autenttisen henkilön käyttäytymistä ei voida pitää
johtajuutena ennen, kuin seuraaja antaa sille legitimiteetin.
10.7 CIP malli
Lovelace, Neely, Allen ja Hunter (2019) vertaavat toisiinsa karismaattista, ideo-
logista ja pragmaattista johtajuusmallia (Griffith, Connelly, Thiel & Johnson 2015,
Ligon, Hunter & Mumford 2008, Lovelace & Hunter 2013, Mumford 2006). He
tarkoittavat karismaattisella johtajuudella prosessia, jolla johtaja luo merkityksiä
ja näkemyksiä, jotka kytkevät tulevaisuuteen. Se poikkeaa tavanomaisemmasta
käsityksestä, jossa tarkastellaan enemmän johtajan käyttäytymistä tai tuloksia ja
korostetaan itsensä uhraavuutta. CIP-mallin karismaattinen johtaja tukeutuu
suoraan massoihin, pyrkii luomaan yhteistä identiteettiä ja tuottaa suuntia
ongelmien ratkaisuiksi identifioitujen päämäärien kautta.
Ideologinen johtajuus pohjautuu vallitsevien standardien ja arvojen yllä-
pitämiseen. Johtaja pyrkii luomaan merkityksellisyyttä näihin arvoihin perustuen
(Strange & Mumford 2002, 346) ja etsii paluuta loistokkaaseen menneisyyteen
(Mumford et al 2008). Johtaja saattaa tukeutua ideologisesti sitoutuneeseen sisä-
piiriin, joka voi muodostua hyvinkin koheesiksi jaettujen arvojen kautta.
(Anderson & Sun 2017, Lovelace et al 2019)
182
Kolmantena tienä esitetään pragmaattinen tai instrumentaalinen johtajuus.
Se keskittyy käytännön ongelmien ratkaisuihin nykyisyydessä ja perustuu ratio-
naaliseen taivutteluun ja älylliseen virikkeistämiseen. Pragmaattinen johtaja
saattaa toimia kyvykkään eliitin kautta, koska viestintä vaatii tietoja ja osaamista.
Pragmaattinen johtaja saattaa osoittaa joustavuutta tilanteen mukaan ja edellisiä
kovempaa suoritusta monimutkaisissa tai stressaavissa tilanteissa. (Anderson &
Sun 2017, Lovelace et al 2019)
Mumford, Scott ja Hunter (2006) pystyivät luokittelemaan ylimmät
johtajat varsin selvästi kolmeen kategoriaan. Tämä vaikuttaa yllättävältä, koska
malliin kuuluu useita eri ulottuvuuksia, jotka eivät äkkiseltään liity toisiinsa mutta
siitä huolimatta niputetaan yhteen ja liitetään tiettyyn tyyliin. Mumford ja
kumppanit (2006) selittävät, että elämäntapahtumat muokkaavat johtamistyyliä
siten, että käännekohdat tukevat karismaattista johtajuutta, ankkuritapahtumat
ideologista johtajuutta ja inkrementaaliset tapahtumat pragmaattista johtajuutta.
Lovelace ja kumppanit (2019) spekuloivat, että ikä ja kokemus jumiuttaa tiettyyn
tyyliin. Minä taas ihmettelen, miten valikoituminen vaikuttaa: kenties tietyn
tyyliset ihmiset hakeutuvat tietynlaisiin ympäristöihin taikka valitsijat pitävät
tiettyä mallia ihanteena ja valitsevat selkeimmin sitä muistuttavan johtajan.
Lovelace ja kumppanit (2019) vertaavat johtamistyylien vaikutusta
luovuuteen. Pragmaattiset johtajat korostavat tietoa ja tosiasioita, mikä sopii
luovan ongelmanratkaisun alkuvaiheeseen. Karismaattiset johtajat rohkaisevat
ideoiden luomista käyttämällä useita positiivisia päämääriä ja korostamalla
ihmisten merkitystä kausaalisena tekijänä, mitä pidetään oleellisina prosessin
keskivaiheilla. Ideologiset johtajat sopivat viimeiseen vaiheeseen, missä
arvioidaan ideoita, koska he korostavat sopivuutta vallitsevaan uskomus-
järjestelmään. Lovelace ja Hunter (2013) saivat empiiristä näyttöä karismaattisten
johtajien alaisten muita paremmasta suorituksesta ideoiden erikoisuudessa.
Lovelace ja kumppanit (2019) ehdottavat johtajien kiertoa ongelmanratkaisun eri
vaiheissa. En huomannut heidän pohtineen johtajien kykyä vaihtaa tietoisesti
tyylistä toiseen tilanteen mukaan, vaan he tuntuvat pitävän omaksuttua tyyliä
jäykkänä ominaisuutena.
Ideologiset ja visionaariset johtajat ajautuvat helposti törmäyksiin
(Anderson & Sun 2017). Kysyttäessä alaisilta suurin osa työskentelisi mieluiten
183
ei-karismaattisen johtajan kanssa (Thoroughgood & Sawyer 2017), mutta
preferenssit vaihtelivat hieman kunkin ominaisuuksien mukaan. Johtajan ja
seuraajan sopivuus edisti luovuutta. Bedell ja kumppanit (2006) havaitsivat eniten
machiavellismia pragmaattisten ja vähiten ideologisten johtajien keskuudessa.
10.8 Yhteenvetoa
Transformaatiojohtajuuden teoria vaikuttaa lupaavalta mutta puutteelliselta. Se ei
sisällä syvempää motivaatioteoriaa, mutta sitä voidaan syventää itseohjaus-
teorialla (Deci, Olafsen & Ryan 2017, 31). Sitä soveltaen visionäärinen johtaja
sitouttaa työntekijän hankkeeseen antamalla kykyjen mukaisia innostavia
haasteita, kannustamalla innostavasti tukien pätevyyttä ja sallimalla autonomian.
Johtajan omien psykologisten perustarpeiden tyydyttyminen tukee transformaatio-
johtajuutta. Transformaatiojohtaja virittää identifikaatiota tiimiin, muttei niinkään
johtajaan itseensä, joskin johtajakeskeinen karisma kuuluu transformaatio-
johtajuuden teoriaan.
Empiria ei paljasta transformaatiojohtajuuden ja sen osa-alueiden tarkkaa
merkitystä luovan työn johtamiselle. Selvästi johtajan asettamat visiot ja johtajan
eettinen uskottavuus auttavat luovien tavoitteiden saavuttamista, mutta liika
karismaattisuus voi viedä työntekijöiden huomion tehtävästä johtajaan. Karismalla
voi lähinnä johtaa epäkypsiä alaisia muutostilanteessa, mutta ei itsenäisiä, luovia
tutkijoita. Transaktiojohtajuus erityisesti aktiivisella poikkeushallinnalla yleensä
latistaa luovuutta, joskus rankastikin, vaikka transaktiojohtajuuteen liittyvä
rakenteellisuus voi auttaa luomistyössä.
Syväjohtaminen korostaa luottamuksen rakentamista karisman sijaan. Se
sopineekin perustransformaatiojohtamista paremmin kypsien asiantuntijoiden
johtamiseen, koska se kohdistuu enemmän tiimiin kuin johtajaan. Syväjohtaminen
itsessään näyttäytyy enemmän koulutusmallina kuin teoriana, joten en sitä
tarkemmin käsitellyt. Syvällisemmin autonomiaa tukeva ja identiteettiä rakentava
syväjohtajuus kuitenkin selittyisi psykologisesti paremmin kuin monet muut
mallit ja voisi ennustaa niitä innovatiivisempaa käyttäytymistä.
Eri ihmiset voivat kokea eri johtamistyylit eri tavoin ja hyötyä niistä eri
lailla. Transformaatiojohtajuus liittyy ideaaliseen itseen ja onkii edistyksellistä
itsesäätelyfokusta, joka houkuttaa osoittamaan luovuutta ja uutuutta nopeammalla
184
vauhdilla. Transaktiojohtajuus liittyy velvolliseen itseen ja onkii estävää itse-
säätelyfokusta, joka houkuttaa tarkkuutta ja laatua hitaammalla vauhdilla.
Pysyvästi estokohdentuneet viihtyvät transaktiojohtajan alaisuudessa, kun taas
pysyvästi edistyskohdentuneet kokevat saavansa arvostusta transformaatiojohtajan
johtamana (Hamstra, Sassenberg, Van Ypren & Wisse 2014). Kark ja kumppanit
(2018) eivät kuitenkaan tätä vahvistaneet, vaan he pitivät transformaatio-
johtajuutta tarpeellisena luovuudelle työntekijän ajatusmalleista riippumatta.
Anderson ja Sun (2018) vaativat tutkijoita hylkäämään karismaattisen ja
visionaarisen johtajuuden sekä transformaatiojohtajuuden erot, koska ne ovat
teoreettisesti samankaltaisia. Ideologinen johtajuus saattaa poiketa siitä
merkittävästi, joskin vain yhden ulottuvuuden osalta (tulevaisuuden visio vs
pysyvyyden kaipuu) siten että moni karismaattisena pidetty johtaja muistuttaa
pikemmin ideologista johtajaa. Seuraavassa luvussa käsittelen johtajuusmalleja,
jotka lähtevät enemmän liikkeelle työntekijöiden tarpeista ja eivätkä kohtele heitä
pelkästään välineellisesti.
185
11 Autonomiaa tukeva johtajuus
11.1 Autonomisen motivaation vahvistaminen
Johtajan autonomiatuen määrä vaikuttaa motivaatioon. Johtajan autonomiatuella
tarkoitetaan ohjaus- ja valvontakäytäntöjä, jotka yhdessä tuottavat tuen ilmapiiriä
ja johtajan ja työntekijän välistä yhteisymmärrystä (Reeve 2015). Siihen kuuluu
työntekijän näkökulmien tunnustaminen, oma-aloitteellisuuden rohkaisu,
valinnanmahdollisuuksien tarjoaminen, epämuodollinen viestintä sekä
palkkioiden ja rangaistuksen käytön välttäminen motivoinnissa (Hardré & Reeve
2009).
Koettu autonomiatuki saa työntekijät tuntemaan vastuuta työstään.
Tutkimusten mukaan johtajan autonomiatuki korreloi työntekijöiden autonomisen
motivaation kanssa, joskin kausaatio voi olla molemminpuolinen. Autonominen
motivaatio joka tapauksessa korreloi tuottavuuden ja innostuksen kanssa.
Johtajaan kohdistuvien autonomiatukeen kannustavien interventioiden on todettu
johtavan työntekijöiden autonomisen motivaation kasvuun (Rigby & Ryan 2018,
Hardré & Reeve 2009, Deci et al 1989) (Slemp et al 2018)
Tarkastelen muutamaa yksilöllistä, positiiviseen ihmiskäsitykseen
pohjautuvaa uudempaa ja vanhempaa johtamismallia, -teoriaa tai näkemystä (van
Dierendonck 2011). Nämä pyrkivät irtautumaan opportunistisesta ja itse-
keskeisestä alaisnäkemyksestä ja tarkastelemaan yhteisöjä, joiden jäsenet toimivat
organisaatiota hyödyttävästi, itseään toteuttavasti ja luotettavasti. Johtamis-
tutkijoiden mielenkiinto on osittain siirtynyt transformaatiojohtajuuden tuolle
puolen, mutta vaihtoehtoisemmat mallit eivät vielä konvergoidu mihinkään
teoreettiseen yhteisymmärrykseen. Osa seuraavista on paremmin, osa huonommin
määriteltyjä, jotkut nimityksinä varmasti kiistanalaisiakin. Paljon muitakin malleja
on esitetty, mutta osa niistä lienee pikemmin konsulttien tavaramerkkejä kuin
tieteellisiä teorioita, joten en kaikkia pyrikään esittelemään.
11.2 Palvelijajohtajuus
Tarkastelen hieman perusteellisemmin palvelijajohtajuutta tai palvelevaa
johtajuutta (servant leadership). Se nousi julkisuuteen Greenleafin (1970) esseen
186
pohjalta, jossa palvelijasta tuli johtaja. Palveleva johtaja huolehtii työntekijöiden
hyvinvoinnista ja kehittymisestä eikä vain organisaation tavoitteista. Tämä
holistinen johtajuusnäkemys olettaa, että kun johtaja altruistisesti auttaa työn-
tekijöitä, nämä vastaavasti sitoutuvat työhönsä ja ahkeroivat kovasti.
Greanleaf (1977) ei kuitenkaan esittänyt mitään teoriaa, vaan kuvasi
johtamisfilosofiaa anekdoottisesti. Vasta paljon myöhemmin sille on etsitty
teoreettisempaa pohjaa (esimerkiksi Spears 1999, Laub 1999, Russell & Stone
2002, Patterson 2003, Liden, Wayne, Meuser, Hu & Liao 2015), mutta sille ei ole
vieläkään kehittynyt yleisesti hyväksyttyä teoreettista mallia (Green, Rodrigues,
Wheeler & Baggerly-Honojosa 2015). Käsitteen epämääräisyyden vuoksi
johtajuuskirjallisuudessa vilisee runsaasti vastaavia malleja eri nimillä, joista osa
kuuluu seuraavan pykälän mallien alle. Käsittelen tässä pykälässä nimenomaisesti
Greenleafin (1970, 1977) perinteen pohjalta lähteviä tutkimuksia.
Eva, Robin, van Dierendonck ja Liden (2019) asettavat uuden
määritelmän: Palvelijajohtajuus on toisiin suuntautuva lähestymistapa
johtajuuteen, joka ilmenee seuraajien yksilöllisten tarpeiden ja kiinnostusten
priorisointina ja heidän huolenpitonsa suuntaamisena itsestä toisiin organisaa-
tiossa ja laajemmassa yhteisössä. Määritelmän käyttökelpoisuutta laskee
kielellinen kömpelyys – en pysty suomentamaan sitä millään ymmärrettävällä
tavalla, joka olisi riittävän uskollinen alkuperäiselle tekstille.
Palvelijajohtajuus muistuttaa transformaatiojohtajuuden mallia (ks.
Graham 1991). Se menee kuitenkin sitä pitemmälle moraalisten ulottuvuuksien
osalta, koska palvelijajohtaja asettaa palveltaviensa tarpeet ensisijaiseksi siinä,
missä transformaatiojohtajuus korostaa organisaation tarpeita. Staats (2015)
erottaa palvelijajohtajuuden transformaatiojohtajuudesta kaksiulotteisen mallin
avulla, missä erottava ulottuvuus tarkoittaa painoa tavoitteille tai ihmisille. Liden
ja kumppanit (2008) sekä Anderson ja Sun (2017) täydentäisivät transformaatio-
johtajuuden mallia yhteisöllisyydellä, jolloin nämä mallit lähenisivät lähes
samaksi.
Palvelijajohtajuus ei tarkoita oman vallan luovuttamista vaan oman
legitiimin aseman vahvistamista antamalla apua ja empatiaa toisille (Greenleaf
1977). Van Dierendonck (2011) määrittelee palvelevan johtamisen kuuden tunnus-
piirteen kautta.
187
1. Ihmisten kehittäminen ja voimaannuttaminen: Johtaja pyrkii tuottamaan
työntekijöille henkilökohtaisen voiman tunnetta ja synnyttämään pro-
aktiivista itseluottavaa asennetta. Johtajan tulee uskoa kunkin yksilön
sisäisiin arvoihin.
2. Nöyryys: Johtajien tulee myöntää, että he eivät ole täydellisiä, vaan voivat
hyötyä toisten kokemuksista. Onnistumisen jälkeen palvelija-johtaja
vetäytyy taustalle.
3. Autenttisuus (aitous, luotettavuus): Viittaa uskollisuuteen omalle olemuk-
selleen, esittäen tarkasti sisäiset tilat, aikeet ja sitoumukset.
4. Henkilöidenvälinen hyväksyntä: Johtaja pystyy ymmärtämään ja
kokemaan toisten tuntemukset. Tämä sisältää empaattisen kyvyn katsoa
maailmaa toisen näkökulmasta.
5. Suunnan antaminen: Ihmisten tulee tietää, mitä heiltä odotetaan, jotta he
hyödyttäisivät organisaatiota. Johtajan tulee antaa myös sopivassa määrin
tilivelvollisuutta.
6. Huolehtivuus (stewardship – mitä on oikea käännös?): Johtajan tulee
toimia roolimallina ja osoittaa sosiaalista vastuuta, lojaalisuutta ja huolen-
pitoa toisista. Palvelijajohtaja käsittelee työntekijöitä yksilöinä, jotka on
uskottu hänen huomaansa.
Palvelijajohtajuudelle on kehitetty useita validoituja kvantitatiivisia mittoja. Esi-
merkiksi Liden ja kumppanit (2015) mittaavat palvelijajohtavuutta seitsemän
ulottuvuuden avulla:
1. käsitteelliset taidot, kyky ymmärtää ja ratkaista tehtävään liittyviä
ongelmia;
2. emotionaalinen parantaminen, kuinka paljon johtaja välittää seuraajiensa
henkilökohtaisista ongelmista ja hyvinvoinnista;
3. voimaannutus, eli kuinka paljon johtaja suo seuraajilleen vastuuta, auto-
nomiaa ja vaikutusvaltaa;
4. alaisten kasvun ja menestyksen auttaminen eli kuinka johtaja saa työn-
tekijät saavuttamaan täyden potentiaalinsa ja menestymään urillaan;
188
5. alaisten asettaminen etusijalle eli missä määrin johtaja asettaa alaisten
tarpeet omien tarpeidensa edelle;
6. eettinen käyttäytyminen eli rehellisyys, luotettavuus ja esimerkillisyys;
7. arvonluonti yhteisölle eli kuinka paljon johtaja osallistuu organisaation
ulkoisen yhteisön auttamiseen.
Palvelijajohtajuutta mitataan näiden summana. Se ei ole siten mikään sen
syvällisempi käsite, vaan ainoastaan subjektiivisesti valittujen erillisten tekijöiden
summa. Ensimmäinen termi lisäksi mittaa yleistä johtajuutta tavalla, mikä sisältyy
kaikkiin johtamismalleihin. Viides termi ulottaa palvelijajohtajuuden ohi trans-
formaatiojohtajuuden mitan, ja toinen kohta ulottaa sen ohi johtaja-jäsen-vaihto-
teorian sisällyttämällä mittaan jäsenten henkilökohtaisten tarpeiden huomioon
ottamisen myös työpaikan ulkopuolisesti (Liden et al 2015).
Palvelijajohtajuuden motivaatioperustaa on tutkittu vähän. Jonkin verran
siihen on sovellettu McClellandin teoriaa. Palvelijajohtajuus vaatii sopivaa valta-
motiivia (Andersen 2009) yhdistyneenä sopivaan tarpeeseen palvella (van
Dierendonck 2011). Se johtaa erilaiseen johtamiseen kuin affiliatiivinen johtajuus,
jota kuvaa halu olla pidetty (McClelland & Burnham 1976). Van Dierendonck
(2011) tarkastelee myös palvelijajohtajuuden suhdetta itseohjausteoriaan (Deci &
Ryan 2000), mutta turhan rajoittuneesti.
Palvelijajohtajuuden teoriaa on rakennettu sosiaalisen oppimisen teorian
(Bandura 1977) sekä sosiaalisen identiteetin teorian (Tajfel 1978) pohjalle.
Sosiaalisen oppimisen teorian mukaan uskottavana roolimallina toimiva johtaja
saa seuraajansa jäljittelemään tätä ja omaksumaan tämän käyttäytymismalleja.
Altruistisesti toimivia palvelijajohtajia yleensä pidetään sopivina roolimalleina.
Sosiaalisen identiteetin teorian mukaan palvelijajohtajat saavat työntekijät
kokemaan itsensä organisaation partnereiksi, jolloin he yleensä ryhtyvät toimiin,
joista organisaatio hyötyy. Eva ja kumppanit (2019) kehottavat rakentamaan
palvelijajohtajuuden teoriaa itseohjausteorian päälle. He väittävät, että palvelija-
johtajuuden osoittamista edistää, jos johtaja kokee autonomiaa, tuntee osaavansa
tehtävän ja saa koulutusta sekä kokee kuuluvansa organisaatioon. Ainakin
Chiniara ja Bentein (2016) ja van Dierendonck ja kumppanit (2014) ovat
tutkineet, kuinka palvelijajohtajat täyttävät seuraajien psykologisia perustarpeita.
189
Jokaisesta ei tule palvelijajohtajaa. Itsekeskeisiä, dogmaattisia ja narsistisia
yksilöitä tuskin voidaan opettaa palvelijoiksi. Sen sijaan introvertit, miellyttävät,
itsevarmat ja organisaatioonsa samaistuvat johtajat luonnostaan osoittavat
palvelijajohtajuuden piirteitä. Palvelijajohtajuuden kulttuurin luominen organisaa-
tioon edellyttää sekä sopivaa johtajavalintaa että soveltuvaa koulutusta. (Eva et al
2019)
Empiirisesti palvelevan johtajuuden on todettu hyödyntävän organisaa-
tioita. Parris ja Peachey (2013) löysivät 39 tutkimusta palvelijajohtajuudesta,
joissa osoitettiin sen positiiviset vaikutukset organisaatiolle ja jäsenille. Erityisesti
se lisää luottamusta johtajaan (Chan & Mak 2014) sekä sitoutumista johtajan
visioon (Russell 2016). Schaubrock ja kumppanit (2011) havaitsivat, että
palvelijajohtajuus lisää affektiperustaista luottamusta, siinä missä transformaatio-
johtajuus lisää kognitioperustaista luottamusta. Upadyaya, Vartiainen ja Salmela-
Aro (2016) havaitsivat, että palvelijajohtajuus liittyi positiivisesti työhön
sitoutumiseen ja elämän tyytyväisyyteen, mitkä vuorostaan liittyivät positiivisesti
parempaan toipumiseen työstä ja vähäisempiin mielen terveyden diagnooseihin.
Chiniara ja Bentein (2018) havaitsivat, että palvelijajohtajuutta kuvaava työn-
tekijöiden asettaminen johtajan edelle johti pienempään LMX-erotukseen ja
suurempaan koheesioon ryhmässä, minä johtaa parempaan tuottavuuteen.
Yoshida, Sendjaya, Hirst ja Cooper (2014) tutkivat palvelijajohtajuuden
suhdetta luovuuteen ja innovatiivisuuteen. Heidän tulostensa mukaan palvelija-
johtajuus kannustaa suhteisiin perustuvaan identifikaatioon ja kollektiiviseen
prototyyppisyyteen johtajan kanssa, mikä edistää yksilöiden luovuutta ja tiimien
innovatiivisuutta. Tyypillisesti palvelijajohtajuus tukee psykologista turvallisuutta,
positiivisia tunteita sekä sitoutumista, mitkä edesauttavat luovaa ajattelua ja
yhteistyötä. Myös Liden ja kumppanit (2014) havaitsivat palvelijajohtajuuden
edistävän luovuutta.
Nimitys palvelijajohtajuus itsessään ei välttämättä ole onnistunut. Vaikka
palvelija korostaa johtajan nöyryyttä ja työntekijän ensisijaista arvoa suorittajana,
se tuo kuitenkin mielikuvan passiivisuudesta ja päättämättömyydestä. Johtajan
pitää kuitenkin johtaa, antaa suuntia ja tehdä päätöksiä, mikä toki kuuluu
palvelijajohtajuuden teoriaan, mutta vähäisemmällä painotuksella. Ilman johtajan
selkeää vastuunottoa hän voi jopa joutua alaistensa manipuloimaksi. Teoria myös
190
vähättelee organisaation tarpeita korostaen työntekijöiden yksilöllisiä tarpeita.
Organisaatiot eivät kuitenkaan ole olemassa työntekijöiden kehittämiseksi vaan
tuloksen tekemiseksi, joitain koulutuksellisia organisaatioita lukuun ottamatta.
(van Dierendonck 2011)
Palvelijajohtajuutta pidetään sopivimpana vapaaehtoisorganisaatioiden
johtamiseen (Smith, Montagno & Kuzmenko 2004, Schneider & George 2011).
Näissä jäsenet itse määräävät suunnan ja asettavat yhdessä tavoitteet. He ovat
lähtökohtaisesti motivoituneet tekemään työtä odottamattakaan organisaatiolta tai
johtajalta eksplisiittistä vastapalvelusta. Vapaaehtoisorganisaatiot myös houkutte-
levat yksilöitä, jotka etsivät henkilökohtaista kasvua. Ne ovat myös yleensä hyvin
vakaita erityisesti arvoperustoiltaan eivätkä tarvitse tai kaipaa muutoksia.
Sen sijaan yrityksissä sekä useissa julkisen sektorin organisaatioissa työn-
tekijät tulevat töihin saadakseen siitä myös materiaalisen korvauksen – vaikka työ
itsessään olisi kuinka sisäisesti palkitsevaa – ja organisaatio asettaa työlle
tavoitteet. Niissä pitää usein muuttaa tavoitteita ja mukauttaa työntekijät
tavoitteisiin. Esimerkiksi Staats (2015) pitää transformaatiojohtajuutta sellaiseen
sopivimpana.
Poikkeuksena tästä tutkijoiden johtaminen muistuttaa kuitenkin enemmän
vapaaehtoistyötä. Erityisesti kollaboraatioiden seniorijäsenet yleensä liittyvät
projektiin omasta halustaan, ilman muodollisen esimiehen käskyä tai edes
hyväksyntää, ja kollaboraatio itse määrittää tavoitteet ja valitsee keinot. Tutkimus-
laitoksissa johtajan ei yleensä odotetakaan tuovan merkittäviä muutoksia, mutta
tämän odotuksen perusteet voidaan vahvasti kyseenalaistaa.
11.3 Eettinen johtajuus
Edellä tarkastelin joitain johtajuusmalleja, joihin kuului jako ”hyväjohtajuuteen”
ja ”pahajohtajuuteen”. Niiden hyvyys ja pahuus voidaan määritellä tulosten tai
moraalin perusteella. Usein niissä oletetaan, että moraalinen hyvä tuo taloudellista
hyvää. Työntekijät odottavat johtajan toimivan heidän omien eettisten arvojensa
mukaisesti. Eettinen yhteensopivuus määrittää johtajan ja alaisen välistä suhdetta
ja johtajalle suotua johtajuutta ja osaltaan määrittää johtajan stereo- ja proto-
tyyppiä. Johtajan moraalinen identiteetti vaikuttaa hänen tekojensa moraalisuu-
191
teen, mutta se voi ilmetä eri tavoin ja kehittyä eri suuntiin (Huhtala et al 2019,
Hertz & Krettenauer 2016).
Eettinen johtajuus korostaa normatiivista ja sopivaa käyttäytymistä
(Brown, Trevino & Harrison 2005). Siihen liittyy toisista huolehtiminen, ihmisten
kehittäminen, nöyryys ja luottamuksen luominen. Se painottaa oikeudenmukaisia
päätöksiä, kuuntelemista ja työntekijöiden edun huomioon ottamista. Brown ja
kumppanit (2005) operationalisoivat mallin yksiulotteiselle asteikolle. Se
vaikuttaa kuitenkin enemmän mitalta kuin varsinaiselta johtamisteorialta tai edes -
mallilta. Tarkastelen eettisyyttä hieman erityismallia yleisemmin.
Johtajan eettinen järkähtämättömyys vertautuu karismaan. Kaikkiin se ei
koske samalla tavalla. Moraalisen identiteetin – moraalisten ideaalien ja tekojen
keskeisyyden asteen (Hardy & Carlo 2011) – on todettu ennustavan moraalista
käyttäytymistä, joskin heikosti (Hertz & Kettenauer 2016).
Fehr, Sam ja Dang (2015) määrittelevät eettisen johtajuuden positiivisesti
moralisoidun tai moralisoituneen käyttäytymisen osoittamiseksi ja edistämiseksi.
Moralisoinnilla tai moralisoitumisella he tarkoittavat prosessia, jolla havaitulle
toiminnalle annetaan moraalinen merkitys eli määritellään, onko se oikein vai
väärin. Haidt (2008, 40) määrittelee moraalisuuden kytkeytyneeksi joukoksi
arvoja, käytäntöjä, tapoja ja psykologisia mekanismeja, jotka toimivat yhdessä
itsekkyyden säätelemiseksi ja sosiaalisen elämän mahdollistamiseksi.
Johtajan eettinen toiminta vaikuttaa positiivisesti työntekijän luovuuteen
(Zhu, May & Avolio 2004, Brown, Trevio & Harrison 2005, Gu, Tang & Jiang
2015). Eettiseksi ja oikeudenmukaiseksi koettu johtajuus luo luottamusta
johtajaan (van den Akker et al 2009, Engelbrecht, Heine & Mahembe 2014.
Luottamus tarkoittaa valmiutta olla riippuvainen toisesta (Mayer, Davis &
Schoorman 1995), valmiutta osoittaa haavoittuvuutta toiselle tai odotusta, että
toiset käyttäytyvät positiivisesti, kun heille osoittaa yhteistyötä (Cook & Well
1980). Luottamus edesauttaa luovuutta (Dick & Den Hartog 2006, Simons &
peterson 2000, Martins & Terblanche 2003, Dakhli & De Clerq 2004, Chen,
Chang & Ghung 2008, Bidault & Castello 2009, 2010, Brattsröm, Löfsten &
Richtnér 2012). Se tuottaa psykologista turvallisuutta, joka kannustaa riskin-
ottoon. (Javed et al 2017)
192
Yleisimmillään etiikassa tarkastellaan egoismin ja altruismin välimaastoa
eli missä suhteessa yksilö edistää omaa ja toisten etua ja mitä uhrauksia on valmis
tekemään toisten hyväksi. Toinen ulottuvuutensa on, keitä nämä toiset missäkin
tilanteessa ovat: organisaatio, alaiset, yhteiskunta vai perhe? Universaaleihin
eettisiin ominaisuuksiin voidaan lukea myös rehellisyys (ei varasta eikä valehtele)
ja luotettavuus (ei riko sanojaan eikä juoruile), erityisesti kohteen kannalta.
Muuten etiikka voi näyttäytyä varsin suhteellisesti sen mukaan, mitä kukin pitää
hyvänä ja pyhänä.
Yksilöiden moraali-identiteetti voi sisältää useita ulottuvuuksia. Moraali-
perustateoria (Graham, Haidt & Nosek 2009, Iyer, Koleva, Graham, Ditto & Haidt
2012) esittää kuusi yleistä ja mahdollista moraalista ulottuvuutta: huolenpito,
oikeudenmukaisuus, uskollisuus, pyhyys, tottelevaisuus ja vapaus. Yksilöstä ja
yhteisön kulttuurista riippuu, mitkä ulottuvuudet korostuvat. Kaikkia ulottu-
vuuksia ei aina edes pidetä moraalisina. Esimerkiksi yksilöt yleensä kaipaavat
vapautta, mutta eivät pidä sitä moraalisena arvona. Toisaalta puhtautta voidaan
pitää pyhänä arvona tai pelkkänä hygienianormina. Historiallisesti monet pyhyys-
normit ovat muodostuneet aikansa käytännössä koetuista hygienianormeista.
Moraaliin kuuluu, että norminmukaista käyttäytymistä pidetään oikeana ja sen
vastaista vääränä. (Fehr, Sam & Dang 2015)
Yksilöt saattavat arvostaa ja tavoitella toisistaan poikkeavia päämääriä
asettamatta itselle tai toisille niihin liittyviä moraalisia arvoasetelmia. Näitä
pidetään silloin preferensseinä tai makuasioina (Fehr, Sam & Dang 2015). Toisten
ihmisten erilaisten arvojen ja makujen sietäminen on arvo sinänsä. Usein sitä
kutsutaan suvaitsevaisuudeksi, jolloin arvojen jako yleisiin ja yksityisiin asettaa
rajat yksilön suvaitsevaisuudelle. Suvaitsevaisuus on kuitenkin käsitteenä epä-
määräinen – minun nuoruudessani se viittasi lähinnä tupakanpolton, päihteiden-
käytön, epänormatiivisen seksuaalisuuden ja muun häiritsevän elämäntavan
sietämiseen – joten vältän sen käyttöä. Koulun arvomaailmassa puhuttiin
fiksummin erilaisuuden kunnioittamisesta. Ellei siitä haluta tehdä omaa moraali-
ulottuvuuttaan, se voidaan sisällyttää vapaus-ulottuvuuteen. Silloin vapaus
tarkoittaa nimenomaan toisille suotavaa vapautta toteuttaa omia mieltymyksiään
eikä vain omaa lupaa tehdä, mitä haluaa.
193
Seuraavassa taulukossa esitetään moraaliperustan kuuden ulottuvuuden
mukaista tai vastaista käyttäytymistä (Fehr, Sam & Dang 2015).
Moraali-
perusta
Vastaava johtajan
käyttäytyminen
Vastakkainen
käyttäytyminen
Edustavat
arvot
huolen-
pito
(hyvän-
tekeväi-
syys)
Myötätunnon osoittaminen
Alaisten ja tovereiden autta-
minen
Välinpitämättömyys
toisten huolista
Toisten hyvinvoinnin
uhraaminen omien
etujen vuoksi.
Ystävällisyys
välittäminen
myötätunto
oikeu-
den-
mukai-
suus
Yhtäläisten mahdollisuuksien
antaminen
Korkean suorituksen julkinen
tunnustaminen
Alaisten ylennys omien
mieltymysten mukaan.
Kunnian otto alaisten
työstä.
Reiluus
oikeus
luotettavuus
uskolli-
suus
Kohottaa ylpeyttä kuulumisesta
organisaatioon
Uhraa omat etunsa ryhmän
hyväksi
Käyttää organisaatiota
hyväksi.
Toistuvat organisaatio-
muutokset.
Lojaalisuus
Isänmaallisuus
Itseuhrautuvai-
suus
Pyhyys,
(puh-
taus)
Puhdas henkilökohtainen elämä
Hengellisen ja fyysisen puhtau-
den vaaliminen
Tekee likaista työtä.
Toimii epäpuhtaasti tai
epäpyhästi omassa elä-
mässään.
Puhtaus
hurskaus
itsehillintä
raittius
hierarkia
(tottele-
vaisuus)
Selkeä roolitus
Selkeät suoritustavoitteet
Alaisten suojelu uhilta
Tuttavallisuus
Ohjauksen laiminlyönti
Tottelevaisuus
alistuminen
kunnioitus
vapaus Sallii työntekijöiden säätää omat
aikataulunsa ja asettaa omat
tavoitteensa
Jäykät säännöt
kontrolli
Autonomia
riippumattomuus
voimaannus
Teoria ei sinänsä rajoitu kuuteen ulottuvuuteen, vaan sallii useammankin
ulottuvuuden lisäämisen, jos niitä moraalisina pidetään (Fehr, Sam & Dang 2015).
Joissain yhteisöissä saatetaan pitää muitakin arvoja moraalisina ja toiset yksilöt
moralisoivat makuarvotkin, esimerkiksi pitäen väärää musiikkia paheellisena.
Muun muassa itsensä kehittämistä ja oppimista voidaan pitää omana ulottuvuu-
tena tai muiden ulottuvuuksien – uskollisuuden, pyhyyden tai tottelevaisuuden –
osana.
Moraaliperustan ulottuvuudet voivat olla osin ristiriitaisiakin. Esimerkiksi
ryhmäuskollinen käyttäytyminen voi johtaa ulkopuolisten silmissä epäoikeuden-
194
mukaiseen lopputulokseen. Identifioituminen organisaatioon joi johtaa pro-
aktiiviseen käyttäytymiseen organisaation hyväksi, mikä voi rikkoa jopa lakia tai
yleistä etiikkaa (Umphress et al 2010). Toisaalta joskus työntekijöiden suosimista
muiden sidosryhmien kustannuksella pidetään eettisenä (esim. Huhtala et al
2019), vaikka muut sidosryhmät eivät olisi lainkaan samaa mieltä.
Ulottuvuuksien sisällä voi olla varsin erilaisia käsitteitä, esimerkiksi
pyhyysulottuvuuteen kuuluvan hengellisen puhtauden väitetään peräytyvän
fyysisestä puhtaudesta ja hygieniasta. Niin puhtauden kuin pyhyyden loukkaukset
herättävät inhon tunteita, joita symboloi oksennus. Oikeudenmukaisuus voi
sisältää niin yksilökohtaisen vastavuoroisuuden kuin universaalin yhden-
vertaisuuden. Voidaan kysyä, pitäisikö emotionaalista ja rationaalista tai subjektii-
vista ja objektiivista oikeudenmukaisuutta käsitellä samana vai eri ulottuvuuksina.
Ulottuvuuksien painot muuttuvat samassakin yhteisössä kulttuurin-
murrosten kautta. Esimerkiksi perinteiset suomalaiset perusarvot – koti, uskonto ja
isänmaa – edustavat lähinnä tottelevaisuutta, pyhyyttä ja ryhmäuskollisuutta, kun
taas perikristilliset arvot lähimmäisenrakkaus ja anteeksianto viittaavat huolen-
pitoon ja osin vapahdukseen. Nykyisin korostunut universaali oikeudenmukaisuus
lienee ilmennyt aluksi valistusfilosofien kautta, sittemmin poliittisen keskustelun
kautta.
Moraaliperustat johtavat arvoperustaiseen toimintaan. Oikeudenmukaisuus
ja huolenpito johtavat prososiaaliseen käyttäytymiseen, uskollisuus ja pyhyys pro-
organisationaaliseen käyttäytymiseen, tottelevaisuus projohtajalliseen ja vapaus
proindividuaaliseen käyttäytymiseen. Proindividuaalisuus ei tässä yhteydessä
tarkoita itsekkyyttä, vaan omaa autonomiaa ja itsekehitystä tukevaa toimintaa.
(Fehr, Sam & Dang 2015)
Johtajat vaikuttavat seuraajiensa, alaistensa tai työntekijöidensä etiikkaan,
joskin hitaasti ja heikosti. Moraaliset arvot pysyvät hyvin vakaina (Schwartz
1992), mutta asenteet muuttuvat nopeammin. Fehr, Sam ja Dang (2015) väittävät,
että johtajien moralisoidut (eli seuraajan moraalisesti arvottamat) toimet
aktivoivat seuraajien arvoja, motivoiden heidän arvojohdonmukaista käyttäyty-
mistä keinona positiivisen moraalisen itsearvostuksen ylläpitämiseksi. Moraalinen
itsearvostus riippuu siitä, kuinka yksilö kokee täyttävänsä omat moraaliset
standardinsa. Se vaikuttaa yksilön hetkelliseen omanarvon tunteeseen. Johtajien
195
moralisoidut toimet myös helpottavat sosiaalisen oppimisen prosessia, motivoiden
seuraajien arvojohdonmukaista käyttäytymistä keinona säilyttää positiivista
moraalista mainetta. Yleensä yksilöt motivoituvat vahvasti näyttäytymään ulos-
päin moraalisina yksilöinä, mikä itseohjausteorian mukaan luokittuu ulko-
peräiseksi, yleensä introjektoiduksi motivaatioksi. Näitä vaikutuksia voidaan
kutsua itse- ja toissuuntautuneeksi. Ne ovat De Dreun ja Nautan (2009) mukaan
riippumattomia, mutta vahvistavat toisiaan, kun seuraajan moraalinen perusta ja
organisaatiokulttuuri ovat yhdenmukaisia.
Huhtala, Lämsä ja Feldt (2019) tarkastelivat erityisesti johtajan moraalista
identiteettiä. Se kattaa yksilön käsityksen moraalisuudesta sekä moraalisuuden
merkityksen identiteetille (Aquino & Reed 2002, Shao, Aquino & Freeman 2008).
Hardy ja Carlo (2011) määrittelevät sen asteeksi, missä määrin moraaliset
ajatukset ja toimet sekä moraalisena ihmisenä oleminen ovat keskeisiä yksilölle.
Aquino ja Reed (2002) sisällyttävät siihen kaksi ulottuvuutta, sisäistäminen ja
symbolisointi. Sisäistäminen viittaa moraalisten arvojen keskeisyyteen ja symboli-
sointi siihen, miten niitä esitetään julkisesti yksittäisin toimin.
Vahva moraalinen identiteetti ennustaa moraalista käyttäytymistä ja
korreloi vähäisemmän epäeettisen työkäyttäytymisen kanssa (May, Chang & Shao
2015, Hertz & Krettenauer 2016). Voitaneen kuitenkin erottaa kaksi moraali-
identiteettityyppiä, joita kuvaa pyrkimys osoittaa moraalisuutta muille taikka halu
pysyä johdonmukaisena omille arvoille ja uskomuksille (Krettenauer & Casey
2015). Valitettavan harva lähde määrittelee moraalia sen tarkemmin – se oletetaan
ymmärrettävän intuitiivisesti esimerkiksi moraalisten hyveiden (rehellisyys,
myötätuntoisuus, oikeudenmukaisuus, anteliaisuus) kautta. (Huhtala et al 2019)
Itseohjausteorian mukaan moraalisen ulkokuoren näyttäminen kuuluu
ulkoperäisiin motiiveihin. Pelkkä moraalin esittäminen palkkion toivossa tai
rangaistuksen pelossa edustaa puhtaasti ulkoista säätelyä, mutta yksilö voi
sisäistää yhteisön normit introjektiivisesti. Silloin hän kokee moraaliset normit
itselle vieraiksi velvollisuuksiksi, joiden rikkominen tuottaa häpeän tunnetta.
11.4 Voimaannuttava johtajuus
Voimaannuttava (empowering) johtajuus tarkoittaa vallan jakamista sekä auto-
nomian ja vastuun kohdentamista tiimeille, jäsenille tai kollektiiveille sisäisen
196
motivaation lisäämiseksi ja työmenestyksen saavuttamiseksi erityisten johtamis-
tapojen kautta. Sen teoriapohja on kehittynyt sosiaalikognitiivisten teorioiden
(Bandura 1986) ja osallistavan päämääränasetusteorian (Erez & Arad 1986)
pohjalta. Arnold, Aras, Rhoases ja Drasgow (2000) erottivat viisi voimaannut-
tavan johtajuuden ulottuvuutta: esimerkillä johtaminen, osallistuva päätöksenteko,
valmennus, tiedotus ja yksilöllisen välittämisen osoittaminen. Amundsen ja
Martinsen (2015) erottavat kaksi ydinulottuvuutta: autonomiatuki ja kehitystuki.
Ahearne, Mattieu ja Rapp (2005) tunnistavat kolme ulottuvuutta: työn
merkityksen painottaminen, päätöksentekoon osallistumisen edistäminen ja auto-
nomian tarjoaminen (byrokraattisten rajoitusten sijaan.)
Voimaannuttava johtaja rohkaisee työntekijöitä aktiivisesti itseohjautuvuu-
teen ja itsemotivointiin (Pearce & Sims 2002). Voimaannuttava johtajuus voi
tuottaa psykologista voimaantumista (Alge, Ballinger, Tangirala & Oakley, 2006),
jolla on todettu olevan positiivinen vaikutus työntekijän luovuudelle. Liian vahva
voimaannuttaminen saattaa kuitenkin johtaa tuloksen laskuun (Sharma &
Kirkman 2015).
Cheong, Yammarino, Dionne, Spain ja Tsai (2019) vertailevat
voimaannuttavaa johtajuutta ja transformaatiojohtajuutta. Transformaatiojohtajuus
(karismaattinen johtajuus, syväjohtajuus) pyrkii luomaan ryhmän jäsenille yhteistä
sosiaalista identiteettiä, kun taas voimaannuttava johtajuus pyrkii kehittämään
kunkin ryhmän jäsenten omia kykyjä ja persoonallista identiteettiä (’ole kuin me’
vs. ’ole oma itsesi’). Autonomian jakaminen ja päätöksentekoon osallistaminen
eivät kuulu eksplisiittisesti transformaatiojohtajuuteen. Näiden konstruktioiden
välille on löydetty myös empiirisiä eroja (Amundsen & Martinsen 2014, Arnold et
al 2000, Pearce & Sims 2002).
Voimaannuttavan johtajuuden käsitettä ja tutkimusta on kritisoitu ja
vähätelty (ks. Cheong et al 2019). Tutkimustulokset ovat hieman epäselviä, teoria-
pohja vähän epämääräinen ja lopputulos arvonvarainen. Esimerkiksi Mintzbergin
(1999) mielestä johtajan ei pidä voimaannuttaa, vaan inspiroida, koska alaiset ovat
vastuuntuntoisia aikuisia. Pink (2009) pitää voimaannuttamista vain uutena
piilotettuna keinona kontrolloida työntekijöitä. Mahdollisesti he eivät edes puhu
samasta asiasta.
197
Voimaannuttavalle johtajuudelle löydetään kyllä vankkaa teoriapohjaa
itseohjausteorian käsittein. Voimaannuttava johtajuus vastaa pitkälti edellä
käsittelemääni autonomiaa tukevaa johtajuutta hieman toisin termein.
11.5 Muita positiivisia johtajuusmalleja
Tarkastelen vielä muutamaa työntekijälähtöistä johtajuusmallia.
Bowie (2000) tarkasteli kantilaista johtajuutta. Kantilaisen filosofian
pohjalta johtajan tulee ottaa vastuu työntekijöiden autonomian ja vastuuntunnon
kasvattamisesta ja saattaa nämä kykeneviksi ajattelemaan itse. Se perustuu pitkälti
Kantin (1786) valistuskirjoituksiin: ”Valistus on ihmisen pääsemistä ulos hänen
itsensä aiheuttamasta alaikäisyyden tilasta. Alaikäisyys on kyvyttömyyttä käyttää
omaa järkeään ilman toisen johdatusta. Itseaiheutettua tämä alaikäisyys on silloin,
jos sen syynä ei ole järjen puute, vaan päättämisen ja rohkeuden puute käyttää
järkeään ilman toisen johdatusta.” Kantilainen johtaja siten rohkaisee jäseniä
käyttämään omaa järkeään ja kohtelee kaikkia päämäärinä itsessään eikä vain
välineinä päämäärien saavuttamiseksi.
Spirituaalinen johtajuus keskittyy arvoihin ja organisaation käytäntöihin
(Sendjaya, Sarros & Santora 2008). Se lähtee vision luomisesta, millä herätetään
kutsumusta ja pystytetään kulttuuria joka auttaa kutakin motivoitumaan sisäisesti
(Fry & Slocum 2008). Seuraajia autetaan löytämään merkitys työlleen ja yhteys
toisiin. Spirituaalinen johtajuus korostaa altruistista rakkautta. Muuten se
muistuttaa prososiaalisen motivaation tuottamista identifioituvan motivaation
kautta.
Itsensä uhraava johtajuus viittaa henkilökohtaisten intressien hylkäämiseen
tai lykkäämiseen työnjaossa, palkkioiden jakamisessa ja voiman käytössä (Choi &
Mai-Dalton 1999). Johtajan altruistisen ja prososiaalisen toiminnan odotetaan
tuovan karismaa, legitimiteettiä ja vastavuoroisuutta. Se ainakin tuottaa positii-
visia tunteita ja vahvaa yhteistyökykyä seuraajiin (De Cremer 2006). Malli
polveutuu transformaatiojohtajuuden teoriasta.
Gumusluoglu, Karakitapoglu-Aygu ja Scandura (2017) tutkivat hyvän-
tahtoista (benevolent) johtajuutta. He havaitsivat, että hyväntahtoisuus helpottaa
tiiminsisäistä ja tiimienvälistä innovatiivista käyttäytymistä luomalla vahvaa
198
identifioitumista tiimiin ja tutkimus- ja kehitysosastoon. Vastoin sosiaalisen
identiteetin teoriaa tiimi-identifikaatiolla ei havaittu negatiivista välittävää
vaikutusta hyväntahtoisen johtajuuden ja tiimienvälisten innovatiivisen käyttäyty-
misen välille. Muuten malli jäi epämääräiseksi.
Cai ja kumppanit (2018) tarkastelivat yrittäjämäistä johtajuutta. He
totesivat sen liittyvän positiivisesti luovuuteen. Malli itsessään jäi niin sekavaksi,
että en ryhdy sitä sen enempää esittelemään ja se vaikuttaakin enemmän johtajille
tarkoitetulta hypetykseltä (esim. Renko 2017) kuin tieteelliseltä mallilta.
Kaikkia edellisiä näkemyksiä vaivaa tietty idealistisuus ja epämääräisyys.
Ne ovat osin normatiivisia ja osin kuvailevia malleja, mutta kaikki niistä eivät
oikein nivelly muuhun teoriaan. Malleilla on tiettyjä laadullisia eroja, mutta osin
niitä voidaan kuvata jatkumollakin. Monet vertaavat näitä toisiinsa, joskus hieman
subjektiivisesti, mutta yleensä eivät halua nähdä näitä rinnakkaisina eri tilanteisiin
sopivina johtamismenetelminä. Kyse on kuitenkin enemmän koulukunnista, jotka
käyttävät eri termejä ja korostavat eri asioita. Mumford ja Fried (2014) arvoste-
livat ideologisperäisiä johtamismalleja siitä, että ne samaistavat liikaa eettisyyttä
ja johtajuutta, eivät ennusta kovin hyvin organisaation tuloksellisuutta eivätkä
muutenkaan sisällä riittävän tarkkaa tieteellistä pohjaa.
11.6 Jaettu johtajuus
Johtajuuden ei tarvitse kasautua yhden ihmisen harteille. Tiimityö nimenomaisesti
perustuu jaettuun johtamiseen, jossa lähes jokainen jäsen osallistuu päätöksen-
tekoon ja kantaa vastuuta lopputuloksesta. Nicolaides, LaPort, Chen, Tomassetti,
Weis, Zaccaro ja Cortina (2014) määrittelevät jaetun johtajuuden joukoksi vuoro-
vaikutteisia prosesseja, joilla tiimin johtajuustoiminnat jaetaan vapaaehtoisesti
tiimin sisäisten jäsenten kesken tiimin tavoitteiden tavoittelussa.
Tutkimusten mukaan tehokkaimmat tiimit johtavat itse itseään horisontaa-
lisella rakenteella (Kuipers & Stroker 2009). Nicolaides ja kumppanit (2014) sekä
Wang, Waldmand ja Zhang (2014) tekivät meta-analyysin jaetun johtajuuden
vaikutuksista tiimien tuloksellisuuteen. Useissa tapauksissa jaettu johtajuus
tehostaa tiimin suorituskykyä, erityisesti vahvasti keskinäisriippuvissa tehtävissä.
Tiimin luottamus itseensä edistää jaetun johtajuuden vaikutuksia. Pitkään
toimivassa tiimissä jaettu johtajuus rapistuu, koska tiimiin kerääntyy valtaeroja,
199
jotka jäykistävät toimintaa eivätkä ole helposti muutettavissa. Toisaalta pitkään
toimiva tiimi ylipäätänsä jäykistyy.
Jaettu johtajuus tukee luovuutta (Al-Ani, Horspool & Bligh 2011,
Garrison, Wakefield, Xu & Kim 2010, Thorpe, Gold & Lawler 2011). Se luo
sosiaalisen tuen ja yhteisen mission ilmapiiriä (Hoch 2013), rohkaisee vaihtamaan
luovia ideoita rankaisematta (Pearce & Conger 2003, Fletcher & Käufer 2003) ja
lisää identifioitumista tiimiin (Shin, Kim, Lee & Bian 2012, Nicolaides et al
2014). Vahva sitoutuminen päämääriin edellyttää mahdollisuutta osallistua
suunnitteluun ja päätöksentekoon. Gu, Huang, Liu ja Huang (2016) havaitsivat,
että jaettuun johtajuuteen kuuluva tiedon jako erityisesti nostaa luovuutta.
Emotionaalinen konflikti haittaa vähemmän jaetulla kuin hierarkkisella
johtajuudella (Hu et al 2016). Jaettu johtajuus vähentää asiaristiriidan haittaa
luovuuteen, mutta voi vaikeuttaa suuren tehtäväristiriidan ratkaisemista, koska
jaetun johtajuuden tapauksessa ryhmä kohdistuu vähemmistön kannan huomioi-
miseen ja sovittamiseen (Robert 203, De Dreu & West 2012) ja allokoimaan
resursseja siihen (Farh, Lee & Larh 2010). Hierarkkinen johtajuus voi ratkaista
suuret konfliktit paremmin.
Tiimit johtavat itse itseään, mutta niitä johdetaan myös ulkoa. Useat
tutkijat (Manz & Sims 1987, Paulus 2008) esittävät, että tiimit tarvitsevat kahden-
tasoista johtamista: ulkoinen johtaja asettaa rajat ja vastaa tiimin kokoonpanosta,
kun taas tiimin sisäinen johto vastaa toiminnasta. Sisäinen johtajuus voi
suuntautua tehtävään, jos organisaatiokulttuuri on konsistentti eli psykologinen
turvallisuus on täytetty. Ulkoinen johtaja voi antaa psykologista tukea, mikä vaatii
sopivaa etäisyyttä. Sisällä konformisuuden vaatimus haittaa inspiroimasta ryhmää
ylittämään tyypillisen suoritustason (Paulus 2008, Bass 1998). Morgeson (2005)
esittää, että itsejohtoisen tiimin ulkoisen johtajan tulee valvoa ja auttaa tiimiä
vastaamaan odottamattomiin tapauksiin ja kriiseihin. Bersonin ja kumppaneiden
(2015) mukaan useamman tason johtajat voivat täydentää toisiaan erilaisella
abstraktioasteella siten, että ylimmät johtajat viestivät visioilla ja alimmat antavat
konkreettisia tavoitteita.
200
11.7 Innovatiivisuuden dilemma
Suurten tutkimus-, kehitys- tai innovaatioprojektien toteuttamiseen liittyy risti-
riitaisia luovuustavoitteita. Luovan ongelmanratkaisun lisäksi niihin kuuluu
väistämättä rutiineja ja optimointia, joiden toteuttamisessa liiallinen luovuus jopa
haittaa. Projekteissa ei voi olettaa, että jäsenet voivat vapaasti puuhastella omien
ideoidensa parissa, vaan heidät on saatava ratkomaan yhteisiä ongelmia ja
toimimaan yhteisten tavoitteiden saavuttamiseksi. Projekteihin väistämättä
valikoituu heteronomisesti luovia tai jopa täysin luovuuskielteisiä tekijöitä, jotka
pitäisi ainakin ajoittain saada ajattelemaan luovasti. Suuri projekti voi hyötyä
yksinäisistäkin luovista yksilöistä, jotka miettivät ihan itsekseen yksittäisiä
ongelmia ja kyseenalaistavat itsestäänselvyyksiä.
Heteronomisesti luovien yksilöiden tai sellaisista koostuvan tiimin
johtaminen luovaan työhön vaatii kuitenkin määrätietoisempaa otetta. Esimerkiksi
Tierneyn, Farmerin ja Graenin (1999) tutkimuksista voidaan päätellä, että johtajan
ja työntekijän välinen suhde (LMX-teorian mukaan) ei vaikuta merkittävästi auto-
nomisesti luovien tuloksellisuuteen, mutta heteronomisesti luovat hyötyvät
korkealaatuisesta suhteesta. Heteronomisesti luovat hyötyvät strukturoidusta
luovuusympäristöstä (Goncalo & Duguid 2012, ks. myös Sagiv, Arielli,
Goldenberg & Goldschmidt 2010). Autonomisesti luovat saattavat kuitenkin
ahdistua liiallisesta struktuurista (Goncalo & Duguid 2012), jota tavoitteelliseen
projektiin välttämättä tulee, jolloin he saattavat mielellään hakeutua
yksilöllisempiin tehtäviin.
Tiukan tehtäväkoordinaation ja luovuuden yhdistäminen muodostaa
projektien innovatiivisuuden dilemman. Sisäperäinen motivaatio ei tue alistumista
tehtävien koordinaatiolle, esimiehen määräyksille eikä yhteisille säännöille, jotka
ovat välttämättömiä projektin toteuttamiseksi. Käytännön havaintojen pohjalta
muodostettu johtamiskontrolliteoria kertoo, että kompleksisten keskinäis-
riippuvien tehtävien koordinointi vaatii muodollista kontrollia (Merchant 1985).
Liiallinen identifioituminen tiimiin voi rajoittaa niin ongelmien kuin ratkaisujen
löytymistä.
Chompalov, Genuth ja Shrum (2002) raportoivat erityisesti hiukkas-
fyysikkojen soveltamasta osallistuvasta yhteistyömallista. Jäsenet ovat hyvin tasa-
201
arvoisia eikä kollaboraatiossa ole juurikaan muodollista hierarkiaa. Päätökset
pyritään tekemään konsensuksella. Kaikkien tiimin jäsenten tulee vastata koordi-
naatiosta tekemällä työnsä näkyväksi toisille samalla, kun he itse tarkkailevat
toisia (Kellogg, Orlikovski & Yates 2006). Jokaiselta jäseneltä vaaditaan
johtajuuden ominaisuuksia – luotettavuutta, oikeudenmukaisuutta, rehellisyyttä ja
ennakointia (Javidan, Dorfman, De Luque & House 2006).
Omien hiukkasfyysikkokokemuksieni perusteella kuitenkin esitän
huoleni siitä, kuinka hyvin tuollainen kollaboraatio pystyy tekemään
merkittäviä suunnanmuutoksia, vaikka sellaiselle ilmenisi tarvetta. Vaikka
kollaboraatioon saattaa tulla uusia jäseniä uusine ajatuksineen, monet
hakevat ensiksi toisten hyväksyntää, jolloin he eivät voi ottaa riskiä esittää
radikaalia poikkeamaa. Se tuskin edes kannattaisi, koska ilman vakiintu-
nutta ja tunnustettua asemaa toiset eivät edes ottaisi heitä vakavasti.
Adler ja Chen (2011) sovelsivat itseohjausteoriaa – tosin hieman
vanhempaa versiota (Ryan & Connell 1989) – suuren kollaboratiivisen luovuuden
tutkimiseen. He väittävät, että identifioitu motivaatio sujuvoittaa yhteistyötä ja
koordinaatiota ja sisäperäinen motivaatio edistää luovuutta. Adler ja Chen (2001)
huomasivat, että motivaation integroitumisen lisäksi yksilöiden tulee identifioitua
sekä individuaalisiin että kollektiivisiin arvoihin. Gagné ja Deci (2005) ovat
osoittaneet, että samat tekijät tukevat sekä ulkoisten arvojen identifikaatiota että
sisäisen motivaation säilymistä. Molemmat tuottavat positiivista mielialaa, joka
edistää luovuutta sekä prososiaalista käyttäytymistä (Isen & Baron 1991).
Markus ja Kitayama (1991) määrittelivät riippumattoman (independent) ja
toisista riippuvan (interdependent) näkemyksen itsestä (self-construal). Triandis,
Leung, Villareal ja Clack (1985) käyttävät termejä idiosentrinen ja allosentrinen
kulttuuriin viittaavien kollektivististen ja individualististen näkemysten psyko-
logisina ilmentyminä. Kollektivismi rohkaisee konformisuuteen ja kompro-
misseihin ja tukee vain inkrementaalista luovuutta, kun individualismi tukee
radikaalia luovuutta. Näitä on pidetty vastakkaisina, toisensa poissulkevina. Adler
ja Chen (2011) väittävät, viitaten useisiin koetuloksiin, että nämä ovat riippumat-
tomia, joskin korreloivia. Yksilö voi saada korkeat pisteet kummastakin (Oyser-
man, Sakamoto & Lauffer 1998). Riippumaton ja riippuva näkemys voivat vallita
202
samanaikaisesti, tai samalla yksilöllä, varsinkin jos riippuva näkemys on matalan
valtaetäisyyden tyyppiä.
Adler ja Chen (2011) raportoivat tutkimuksista, joiden mukaan ihmiset
keskittyvät tehtäviin, kun he ottavat käyttöön riippumattoman näkemyksen itsestä
ja sosiaalisiin tilanteisiin, kun he ottavat käyttöön toisista riippuvan näkemyksen
itsestä. Toisista riippuva näkemys itsestä helpottaa muodollisen kontrollin
hyväksymistä ja vähentää konflikteja, kun taas riippumaton näkemys itsestä tukee
luovuutta, koska se sallii uusia ideoita, jotka poikkeavat vallitsevista käsityksistä.
Projektien koordinaatiota siis edistää toisista riippuva näkemys itsestä ja
identifioitu ulkoperäinen motivaatio, siinä missä luovuutta edistää riippumaton
näkemys itsestä ja sisäperäinen motivaatio. Monimutkaiset luovat projektit
hyötyvät eniten yksilöistä, jotka pystyvät vaihtamaan näkemyksestä toiseen
nopeasti. (Adler & Chen 2011)
11.8 Yhteenvetoa
Vanhat johtajuusteoriat eivät anna riittävää teoreettista pohjaa heuristista työtä
tekevien johtamiseen (vrt. Mackenzie & Barnes 2007). Harva teoria käyttää
motivaation käsitettä. Esimerkiksi Dinh ja kumppanit (2014) hädin tuskin
mainitsevat sen ohimennen esitellessään johtajuusteorioiden trendejä. Useimmat
teoriat ovat myös hyvin epämääräisesti määriteltyjä. Ilmeisesti hyvin määritellyt
teoriat voidaan empiirisesti osoittaa kelvottomiksi, joten jäljelle jää lähinnä
huonosti määriteltyjä, joita tiedeyhteisö ei pysty poiskaan sulkemaan, koska niille
kuitenkin on myös saatu jonkin verran empiiristä tukea.
Kantilaiset johtajuusnäkemykset siirtävät painoa organisaation tavoiteilta
työntekijän omiin tarpeisiin. Kun jokaista työntekijää kohdellaan myös pää-
määränä eikä ainoastaan välineenä, tämä todennäköisemmin samastuu johtajaan ja
sitoutuu organisaatioon vahvemmin ja käyttäytyy harvemmin negatiivisella
tavalla. Tältä osin palvelijajohtajuus, voimaannuttava johtajuus, autenttinen
johtajuus ja muutama muu malli eroavat selkeästi transformaatiojohtajuudesta,
joskin näiden keskinäiset rajat jäävät sumeammiksi. Edellisessä luvussa käsitelty
syväjohtaminen saattaisi kuulua tämän luvun alle, ainakin vähän viriteltynä.
Yksilökeskeiset, kunkin autonomiaa, hyväksyntää ja kehitystä tukevat mallit
203
tuottavat sitoutumista ja edistävät luovuutta. Niihin kuitenkin liittyy myös trans-
formaatioelementti.
Useimpia transformaatiojohtajuudesta kehittyneitä tai sen rinnalla
kehittyneitä osin ideologisia teorioita tai malleja vaivaa sama pinnallisuus. Ne
eivät esitä kattavaa teoriaa, vaan pikemminkin tietyn viitekehyksen, johon
johtajuutta voidaan projisoida tutkittaessa johtajuuden onnistumista tavalla tai
toisella. Esimerkiksi palvelijajohtajuus tarjoaa filosofisesti lumoavan viite-
kehyksen, mutta ei sellaisenaan tarjoa syvällisempää teoriaa.
Sun ja Anderson (2017) esittävät johtajalle viisi itseidentiteettityyliä:
visionaarinen, vuorovaikutteinen, luova, asiallinen ja yhteisöllinen. Ne esiintyvät
eri ajoin eri vahvuisina. Visionaarinen viittaa tulevaisuuteen. Vuorovaikutuksel-
linen korostaa positiivisia ihmissuhteita, aitoutta, eettisyyttä ja epäitsekkyyttä.
Luova liittyy ongelmien ratkaisuun ja älylliseen stimulointiin. Asiallista kuvaa
organisointi, kontrolli, rakenteellisuus ja palkitseminen. Yhteisöllistä määrittää
tarve vaikuttaa yleiseen hyvään. Hyvä johtaja pystynee muuntautumaan kullakin
akselilla, mutta temperamentti asettaa sille rajat. Muutenkin karismaattisemmat
mallit sopivat sujuvammin ekstravertille ja palvelevat mallit introverteille – nöyrä
luottamus on introvertin karismaa.
Itseohjausteoria (Deci & Ryan 2000) luo hyvän pohjan kaikille mainituille
johtajuusteorioille. Sen mukaan johtaja edistää luovuutta ja tuloksellisuutta
tukemalla sisäperäistä motivaatiota sekä sopivan ulkoperäisen motivaation
sisäistämistä. Erityisesti luovien ideoiden tuotannon ja arvioinnin, luovuuden
sietämisen sekä muutoksiin sopeutumisen sisäistämisen sisäistäminen tukee
luovuutta. Sisäistämistä edistää, jos johtaja korostaa kunkin osaamista, tukee ja
kannustaa kaikkia luovuuteen ja tunnustaa jokaisen luovat saavutukset sekä
hyväksyy kaikki jäsenet tiimiin. Koska juuri arvot, tavoitteet, missiot, visiot ja
strategiat sisäistetään muodostaen koherentisti identifioidun motivaation, niiden
selkeä viestintä vaikuttaa onnistumiseen. Sisäperäistä motivaatiota ja arvojen
sisäistämistä tukevaa autonomiaa tuetaan pikemmin kantilaisella, palvelevalla,
voimannuttavalla tai syvällisellä kuin karismaattisella, ideologisella tai visio-
naarisella johtajuudella. Introjektoitu motivaatio mahdollistaa sosiaalisten
sanktioiden käytön, integroitu motivaatio tekee sellaiset tarpeettomiksi.
204
Johtajuus liittyy aina arvoihin ja etiikkaan: mihin pyritään ja millä
keinoin? Johtajan odotetaan täyttävän organisaation tai projektin tavoitteita,
toteuttavan työntekijöiden toiveita sekä vaalivan yhteiskunnallisia arvoja ja joskus
jopa noudattavan taivaallista tahtoa. Lisäksi johtaja pyrkii aina myös toteuttamaan
omia päämääriään. Nämä kaikki eivät läheskään aina sovi koherentisti yhteen.
Yksilöiden näkemykset etiikasta voivat poiketa ja eri yksilöt voivat kulttuuri-
taustansa mukaan kokea samat arvot eettisinä tai pelkästään henkilökohtaisina
preferensseinä.
Muuten tutkimukset osoittavat positiivisten johtajuusmallien korreloivan
positiivisesti luovuuden kanssa (esim. Naser et al 2016). Negatiiviset mallit
korreloivat negatiivisesti ja vahvemmin. Tutkimukset eivät kuitenkaan tee selvää
eroa eri mallien välille. Ne menevät niin vahvasti päällekkäin toistensa kanssa,
että niitä on vaikea verrata empiirisesti. Hughes ja kumppanit (2018) epäilevät,
että tutkimukset mittaavat todellisen käyttäytymisen sijaan yleistä asennetta
johtajiin (Lee et al 2015).
205
12 Teoreettinen synteesi
12.1 Teorian rakenne
Pyrin seuraavaksi luomaan synteesiä tarkastelemistani teorioista käsittelemiini
havaintoihin tukeutuen. Koostan erityisesti teorioita sovellettavaksi heuristisen
toiminnan kuten tutkimus- ja kehityshankkeiden johtamiseen. En esitä mitään
radikaalisti uutta omaa teoriaa,10 mutta uskon tämän työn sisältävän myös oma-
peräistä ajattelua ja kritiikkiä enemmän tai vähemmän vallitsevia teorioita kohtaan
sekä uudenlaisia tai uudella tavalla muotoiltuja kombinaatioita vanhoista ideoista.
Näistä voidaan laatia hypoteeseja testattaviksi ja omalla vastuulla sovellettaviksi.
Useimpia pitkään akateemisissa piireissä tunnettuja oppeja ei ole viety
käytäntöön, vaan todellisessa työelämässä luovia, älykkäitä ja tunnollisia ihmisiä
johdetaan edelleen pääsääntöisesti vanhojen keppi ja porkkana -oppien mukaan
(Pink 2009).
Kokonaisia teorioita ei voi ilmaista yksinkertaisten kaavioiden tai
kaavojen muodossa. Mikä tahansa yksinkertainen tai symmetrinen kaavio tai
vertaus pikemminkin vääristää kuin havainnollistaa todellisuutta. Jopa teorian
peruskäsitteet, motivaatiot, periytyvät äärimmäisen monimutkaiseksi kudelmaksi.
Teoriaa käytäntöön sovellettaessa sitä pitänee kuitenkin yksinkertaistaa ja
mallintaa kuhunkin tarkoitukseen sopivaksi, vääristämättä liikaa.
Tarkastelin teorioita kolmella tasolla. Johtajuusteoriat kuvaavat
havaittavaa kausaalisuhdetta johtajan toiminnan ja työntekijän toiminnan tai
tuloksen välillä. Etsin selityksiä kausaalisuhteelle motivaatioteorioista, jotka
tukeutuvat mielensisäisiin käsitteisiin. Nämä molemmat kuuluvat proksimaattisiin
teorioihin. Ultimaattista selitystä käyttäytymiselle tulee etsiä evoluution kautta.
Yksilön sosiaalisen käyttäytymisen lainalaisuudet ja säännönmukaisuudet
seuraavat sopeutumisesta kivikautiseen sosiaaliseen ja luonnolliseen ympäristöön.
Ihminen kokee onnea ja tyytyväisyyttä tilanteissa, jollaiset edistivät eloonjäämistä
ja suvunjatkamista kivikauden olosuhteissa ja epämukavuutta, stressiä ja pelkoa
tilanteissa, jollaiset uhkasivat henkeä ja lisääntymistä kivikaudella. Yksilön
10 Sanoivat yliopistossa, että jos keksit jotain uutta yhteiskuntatieteissä, et ole lukenut tarpeeksi.
En siten uskalla väittää itse keksineeni yhtään mitään tieteelle tuntematonta asiaa.
206
turvallisuutta metsästäjä-keräilijäyhteisössä lisäsi kyky ja halu tehdä yhteistyötä ja
oppia uutta. Toisaalta oman lisääntymisen maksimointi tuotti halun kilpailla,
voittaa ja saada enemmän valtaa, statusta ja resursseja sekä tapauskohtaisen
tarpeen vapautua alisteisesta asemasta. Evoluutioteoria ennustaa suhteellisen
hyvin nykyihmisen käyttäytymistä sekä ajattelun näennäistä irrationaalisuutta.
12.2 Motivaatioteoriaa
Itseohjausteoria tarjoaa erittäin lupaavan ja käyttökelpoisen lähtökohdan
motivaatioiden tarkasteluun. Sen mukaan ulkoperäiset, prososiaaliset ja instru-
mentaaliset motivaatiot muodostavat jatkumon, josta voidaan erottaa ulkoinen,
introjektoitu, identifioitu ja integroitu sääntely sen mukaan, kuinka ihminen
sisäistää ulkoperäisen motivaation. Teorian mukaan psykologisten perustarpeiden
– autonomian, kompetenssin ja yhteenkuuluvuuden – tyydyttyminen säätää,
kuinka hyvin yksilö sisäistää arvot ja normit. Tarpeiden tyydyttyminen tuo hyvin-
vointia, tyydyttymättömyys tuo pahoinvointia ja vie henkisiä resursseja.
Itseohjausteoria selittää ja ennustaa erittäin hyvin yksilöiden
käyttäytymistä sosiaalisessa ympäristössä. Erityisesti sitä voidaan soveltaa
itsenäisen ja luovan työn onnistumisen ennustamiseen. Teorian mukaan ihminen
toimii tehokkaasti ja luovasti, kun hän kokee asian kiinnostavaksi ja tärkeäksi, eli
häntä ohjaa sisäperäinen ja identifioitu ulkoperäinen motivaatio. Teorian
keskeinen käsite, introjektio selittää kuinka ihminen säätelee itseään häpeän ja
velvollisuudentunteen avulla, mikä voi johtaa valtaisiin ponnistuksiin taikka estää
ihmistä toteuttamasta itseään. Introjektiot voivat johtaa sisäisiin ristiriitaisuuksiin
ja ahdistuksiin.
Itseohjausteoria ei kuitenkaan selitä eikä sisällä aivan kaikkea. Minä esitän
siitä neljä kysymystä (kuten joku muukin):
1. Muodostavatko eri lailla integroidut ulkoperäiset motivaatiot aidon
jatkumon, vai onko niiden välillä epäjatkuvia, laadullisia eroja, jolloin
kokonaismotivaatio olisi näiden kombinaatio?
2. Ovatko kilpailulliset tarpeet todella kompensatorisia, vai johtuvatko ne
myös ihmisten luontaisesta kilpailuvietistä, jonka pohjalla on tiedostama-
ton halu voittaa pariutumiskilpailu?
207
3. Pitääkö negatiiviset motivaatiot käsitellä omana luokkanaan?
4. Onko oikeudenmukaisuuden tarve erillinen psykologinen tarpeensa vai osa
muita tarpeita?
Vastausten selvittäminen vaatii viime kädessä empiirisiä tutkimuksia. On niitä
tehtykin, mutta en ole vielä vakuuttunut.
Motivaatiota voidaan mallintaa ainakin kolmen ulottuvuuden avulla:
1. omatahtoinen ↔ toistahtoinen
2. välitön ↔ välillinen
3. positiivinen ↔ negatiivinen.
Näitä voidaan pitää pitkälti toisistaan riippumattomina, joskin käytännössä niiden
välillä vallinnee korrelaatioita.
Tässä viittaan toistahtoisella nimenomaan toisen ihmisen antamaan
käskyyn, kieltoon tai ohjeeseen, joka vähentää omaa vastuuta päätöksestä. Vaikka
melkein kaikkia tekoja voidaan pitää pohjimmiltaan omatahtoisina ja ulkoisesti
tuntuisi samalta, johtuuko joku uhka tai rajoite luonnosta vai toisesta ihmisestä,
psykologisesti ne eroavat. Ihminen kokee toiselle ihmiselle alisteisuuden epä-
miellyttävämpänä kuin luonnon asettamat rajoitukset, jotka voidaan kokea
haasteena. Toisen ihmisen ohje tai käsky vaikuttaa vastuun mieltämiseen – oman
ja toisen tahdon mukaiset toimet aktivoivat eri osia aivoista.
Välittömät motiivit ovat tyypillisesti omatahtoisia. Näistä kiinnostukseen
perustuvat ovat positiivisia, mutta esimerkiksi kivun poistoa voidaan pitää
välittömänä, negatiivisena ja omatahtoisena motiivina. Täysin toistahtoisesta
(toisen ihmisen viestimään aloitteeseen perustuvasta) välittömästä motiivista en
keksi esimerkkiä, mikä toki riippuu toistahtoisuuden määritelmästä. Välillisenkin
motiivin täyttyminen (kuten rahapalkinto) voi tuoda aitoa, välitöntä ja opittua
korviketyytyväisyyttä, joten raja ei ole selvää. Raha itsessään on viivästyneen
reaalimaksun standardina vähintään toisen kertaluvun välillinen tavoite.
Suuri osa motivaatioilmiöistä voidaan selittää jopa puhtaan behavioristisen
tai kognitiivisen paradigman kautta. En kuitenkaan pidä niitä sellaisinaan
riittävinä koko motivaatiokirjon selittämisen. Emootioiden syntyä ja vaikutuksia
208
on käsitelty myös sosiaalisen konstruktionismin termein (Parkinson 2012)
ilmeisen samankaltaisin johtopäätöksin.
Tämän työn valmistuminen itsessään osoittaa sisäperäisen motivaation
tehokkuutta. En ole saanut tai odottanut saavani tästä mitään palkkiota, mitä nyt
salaa työpaikasta unelmoin. Kukaan ei ole pakottanut, painostanut, käskenyt tai
kehottanut minua jatkamaan tätä työtä, mutta ei myöskään kieltänyt tai estänyt
minua tekemästä tätä. Siitä huolimatta olen saanut tämän valmiiksi. Toisaalta
ulkoperäisten motiivien puute näkyy puutteellisena viimeistelynä – en vaan itse
omaksi iloksi motivoidu viilaamaan työtä toisia varten helppolukuiseen muotoon.
12.3 Johtajuuden teoriaa
Useimmat tunnetuista johtajuusteorioista tarkastelevat johtajuutta varsin
konkreettisesti tai empiristisesti pohjaamatta väitteitään psykologian teorioille.
Pidän tällaista riittämättömänä: Vaikka moni tapauskohtainen malli riittääkin
moniin käytännön johtajuustilanteisiin, tuloksellinen ja rakentava johtajuus vaati
syvempää ymmärrystä. Siksi etsin tässä työssä johtajuuden kytkentää yksilöiden
psykologiaan.
Johtaminen voidaan määritellä toiminnaksi, jonka avulla pystytään hankki-
maan, kohdentamaan ja hyödyntämään ihmisten työpanosta ja aineellisia voima-
varoja tehokkaasti tietyn tavoitteen saavuttamiseksi. Johtajuutta voidaan pitää
prosessina, jossa motivoidaan ihmisiä tekemään töitä yhdessä yhteisten tavoittei-
den saavuttamiseksi. Jotkut keinoista saattavat tehota vasta pitkän ajan päästä.
Johtamisen perusta tulee kontekstista. Siinä voidaan erottaa kaksi lähtö-
kohtaa:
1. ryhmän yhteisen koordinaatio-ongelman ratkaisu ja
2. ulkoa annetun tavoitteen toteuttamisen koordinointi.
Ensimmäinen kuvaa luontaista alhaalta ylös -johtajuutta yhteisen tavoitteen
saavuttamiseksi, jälkimmäinen teennäistä ylhäältä alas -johtamista organisaation
tavoitteiden toteuttamiseksi. Ideaalisessa tapauksessa nämä yhtenevät, mutta
reaalitapauksissa ne yleensä esiintyvät yhdenaikaisesti ja vastakkaisesti, koska
työelämässä vallitsee aina jännitteitä työnantajan ja työntekijöiden etujen kesken.
Reaaliorganisaation johtaja palkataan aina edistämään organisaation tavoitteita
209
eikä toimimaan ryhmänsä edustajana organisaatiossa. Syvintä johtamista edustaa,
kun johtaja pyrkii yhdentämään ryhmän sisäiset ja ulkoiset tavoitteet saman-
mukaisiksi. Tässä epäonnistuminen johtaa kaksipäiseen tai puolittaiseen
johtajuuteen.
Johtaja johtaa ihmisiä
a) tunnistamalla työntekijän luontaiset motivaatiot, arvot, rajoitukset,
kyvyt, taidot ja taipumukset ja asettamalla tehtävän tavoitteet ja työ-
olosuhteet yhteensopiviksi näiden kanssa;
b) tuottamalla työntekijälle organisaation tai tiimin tavoitteisiin nähden
oikeansuuntaista työmotivaatiota;
c) luomalla yhteistä identiteettiä;
d) poistamalla työntekoa ja motivaatiota laskevat häiriötekijät kuten epä-
oikeudenmukaisuuden;
e) viestimällä työntekijälle tehtävän suorittamiseksi ja suorituksen
arvioimiseksi tarvittavia tietoja;
f) kehittämällä työntekijän taitoja, myös oppimis- ja keksimistaitoja.
Johtamista voidaan pitää kaikin puolin onnistuneena, jos se hyödyntää työntekijää,
johtajaa, organisaatiota ja yhteiskuntaa aiheuttamatta kohtuutonta haittaa kenellä-
kään. Hyvä johtaja saa ihmiset haluamaan tehdä sitä, mitä johtaja haluaa heidän
tekevän, kunhan johtaja haluaa hyvää. Hyvyys kuitenkin sisältää aina arvo-
sidonnaisuuden.
Johtajuutta voisi kuvata kolmella tasolla, joissa on 3 ulottuvuutta.
1. Johtajan sisäinen taso, itsensä johtaminen ja kehittäminen. Tähän kuuluu:
a) integriteetti: rehellisyyden ja luotettavuuden vaaliminen, esimerkilli-
syys, uskollisuus omille arvoille ja ihanteille (aitous, autenttisuus);
b) nöyryys: kyky myöntää epätäydellisyytensä, halu oppia, taito
kuunnella toisia, suostuvuus vetäytyä taustalle;
c) palo: halu tehdä ja saavuttaa asioita, rohkeus ajatella, uskallus poistua
omalta mukavuusalueelta;
210
2. Yksilösuhteiden taso eli henkilöjohtaminen, mihin kuuluu ryhmän jäseniin
(alaisiin, seuraajiin, oppilaisiin) kohdistuva:
a) hyväksyntä: jokainen kelpaa sellaisenaan, virheineen ja epätäydelli-
syyksineen, jokaisen yksilöllisyys tunnustetaan, kaikkia kunnioitetaan,
jokaisen taitoja arvostetaan, kaikista pidetään huolta;
b) kehittäminen: yksilöiden opettaminen, ohjaaminen, pätevyyden ja
toimintavarmuuden lisääminen, tulevaisuuden mahdollisuuksien
tarjoaminen, identiteettirikkojen korjaaminen;
c) luottamus: autonomian tukeminen, vastuun anto;
3. Organisaatiotaso: vastuu tiimille tai projektille annettujen tavoitteiden
saavuttamisesta, mikä sisältää seuraavat seikat:
a) organisaation, tiimin ja työn tavoitteiden asettaminen ja viestintä;
b) toimien koordinointi, valvonta ja raportointi;
c) arvojen ja normien asettaminen, yhteisen identiteetin ja organisaation
kulttuurin luominen ja kehittäminen.
Jokainen näistä voidaan periaatteessa operationalisoida mitattavaksi. Näihin liittyy
jännitteitä: epätäydellisyyksien hyväksyntä ja yksilöiden kehittäminen vaikuttavat
vastakkaisilta, mikä johtajan tulee ratkaista rakentavasti. Rikkeiden suvaitsemista
ei edellytetäkään – yhteisön moraali määrää, mitä arvoja ei saa loukata ja missä
arvoissa sallitaan yksilölliset erot. Myös vaatimukset nousta esille ja vetäytyä
taustalle voivat riidellä keskenään – yleensä yksilö kokee jommankumman itselle
luonnollisemmaksi.
Johtajuutta voidaan mallintaa useammalla ulottuvuudella. Johtajan
johtamiskäyttäytymistä voidaan kuvata esimerkiksi seuraavin
1. kontrolli ↔ luottamus,
2. johtajakeskeinen (karismaattinen tai visionäärinen johtaminen, johtajan
luovuuteen perustuva, käskevä, puhuva) ↔ alaiskeskeinen (kehittävä
johtaminen, työntekijöiden luovuutta kannustava ja hyödyntävä, jaettu
johtajuus, kuunteleva),
3. emotionaalinen ↔ rationaalinen,
211
4. positiivinen (kannustava) ↔ negatiivinen (tuomitseva),
5. välitön (suoraan joukkoihin vetoava) ↔ välillinen (hierarkkisesti tai sisä-
piirin kautta)
Etiikkaa kuvaa akseli
6. omaetuinen (egoismi, dominanssi) ↔ toisetuinen (altruismi)
Johtajan toisetuiset tavoitteet voivat liikkua akselilla
7. jäsenten etujen edistäminen ja puolustaminen ↔ organisaation tavoitteiden
täyttäminen
mikä periaatteessa tulee johtamisen lähtökohdasta (ylhäältä alas vai alhaalta ylös),
mutta käytännössä ei aina. Johtamiseen (erityisesti poliittiseen ja karismaattiseen)
liittyy aikaskaala
8. Tulevaisuussuuntainen (visionäärinen) ← nykyhetkeen sitoutuva
(pragmaattinen) → menneisyyteen sitoutuva (konservatiivinen)
Lisäksi voidaan erottaa haastavuus, energisyys, älyllisyys, huolenpito j.n.e. Saman
johtajan eri akseleiden välillä lienee korrelaatioita, mutta joustava johtaja pystyy
myös liikkumaan akseleita pitkin tilanteen mukaan. Vaikka samaan päämäärään
voi päästä useita teitä, mitä ilmeisemmin kaikki eivät toimi joka paikassa yhtä
tehokkaasti. Hyvyys riippuu tietenkin siitä, mitä hyväksi arvotetaan.
12.4 Johtajuustyylit ja -mallit
Ulottuvuuksia painottamalla ja parametreja erottelemalla voidaan erottaa erilaisia
johtajuustyylejä ja -malleja. Johtajuuskoulutuksessa saatetaan korostaa tiettyä
settiä, kun jotkut teoriat jakautuvat kahteen tai kolmeen vaihtoehtoiseen malliin.
Optimaalisin parametrisaatio riippuu kontekstista, aikaskaalasta, tavoitteista,
arvoista ja johtajasta itsestään. Empiiriset tutkimukset ovat antaneet paljon
tuloksia tietyn mallin eduista johonkin toiseen malliin, mutta tyypillisesti tulokset
rajoittuvat kahteen tai kolmeen tyyliin (yleisimmin transformaatiojohtajuus vs
transaktiojohtajuus) eivätkä kerro, olisiko joku kolmas malli tai variantti taikka
välimuoto vieläkin parempi.
Monet eri johtajuusteoriat tarkastelevat samoja johtamisen käsitteitä hyvin
eri lähtökohdista. Esimerkiksi sosiaalisen identiteetin johtajuuden teoriat tarkaste-
212
levat varsin samoja asioita kun itseohjausteoria mutta hyvin erilaisella termino-
logialla. Identiteettijohtajuus jää omaksi yksinäiseksi saarekkeekseen johtajuus-
tutkimuksessa. Sen edustajat eivät viittaile muihin koulukuntiin eivätkä muut
heihin. Neokarismaattiset mallit kuten transformaatiojohtajuus käsittelevät
motivaatiota implisiittisesti, pikemmin välineellisesti kuin lähtökohtaisesti.
Useimpia teorioita, varsinkin positiiviseen ihmiskäsitykseen perustuvia, vaivaa
heikko testattavuus, koska ne eivät sisällä hyvin määriteltyjä käsitteitä eivätkä
esitä vahvoja väitteitä tai ne käyttävät samoja käsitteitä ristiin uudelleen
määriteltyinä. Mallien vertailu jättää epäselväksi, mitkä käsitteet ovat fundamen-
taalisimpia. Eräät mallit edustavat pikemmin filosofiaa kuin teoriaa.
Useimmat mallit (ja karikatyyrit) voidaan jakaa kolmeen kategoriaan: 1)
vaihtosuhteeseen perustuvat, 2) johtajan karismaa tai yhteistä identiteettiä
korostavat, tai 3) työntekijän autonomiaa ja kehitystä tukevat. Itseohjausteorian
pohjalta voitaisiin erottaa 3-5 johtamistyyliä:
• Kontrolloiva johtajuus perustuu pääosin ulkoperäisten motiivien käyttöön.
Sitä kuvaa palkkioiden ja rangaistusten käyttö. Se kattaa perinteisen
tayloristisen johtajuuden sekä spesifisemmän transaktiojohtajuuden.
• Introjektoiva johtajuus perustuu erityisesti introjektoitujen motiivien
käyttöön. Työntekijässä herätetään velvollisuuden tunteita. Onnistumisiin
liitetään kunnian tunteita, mutta virheisiin ja epäonnistumisiin liitetään
häpeän ja syyllisyyden tunteita. Tähän tyyliin kuuluu johtajakeskeisiä
karismaattisia johtajuustyylejä. Transformaatiojohtajuus sekä identiteetin
johtajuus lähtevät usein introjektiosta ja saattavat siihen jäädäkin.
Erityisesti pseudojohtajuudet perustuvat vahvaan introjektioon.
• Autonomiaa tukeva johtajuus perustuu ennen kaikkea syvällisesti
sisäistettyihin (identifioituihin tai integroituihin) ulkoperäisiin motiiveihin.
Voimaannuttava ja autenttinen johtajuus sekä syvä- ja palvelijajohtajuus
saattavat kuulua tähän luokkaan, jos johtaja siihen pyrkii ja osaa, samoin
identiteetin johtajuus. Transformaatiojohtajuuskin pyrkii siihen, että työn-
tekijä identifioi johtajan antamat arvot, joskin hieman implisiittisemmin.
Autonomiatukeen kuuluu väistämättä vallan ja vastuun eli johtajuuden
jakamista tiimille jäsenten kypsyyden mukaan.
213
Mikään yleisesti määritelty tyyli ei välttämättä sellaisenaan osu näihin luokkiin,
koska niitä voidaan soveltaa eri tavoin. Mikään käytännön johtajuustyyli ei voi
perustua puhtaasti yhden motiivin käyttöön, vaan jokaiseen kuuluu muitakin
motiiveja vähintään reservissä. Taitava johtaja soveltaa niitä tilanteen mukaan.
Autonomiaa tukeva johtajuus voidaan haluttaessa jakaa identifioivaan ja
integroivaan johtajuuteen, mutta en lähde tässä saivartelemaan. Koko elämän
tavoitteiden ja arvojen integroituminen yhteen voi tapahtua vain, jos muukin
elämä on kunnossa, mutta työnantajan valtuudet eivät riitä työpaikan ulkopuolelle
muuten kuin tukemalla koti-työ-tasapainoa ja henkisesti kannustamalla työelämän
ulkoiseen sosiaaliseen elämään. Kotikasvatus on eri asiansa.
Kontrolloiva johtajuus voitaisiin jakaa palkkio- ja pakkojohtajuuteen,
mutta oikeastaan pakottamisesta ei pitäisi edes puhua johtajuutena.
En erottanut sisäperäisiin motiiveihin perustuvaa johtajuutta. Sopivia sisä-
peräisiä motiiveja voidaan toki hyödyntää, mikä tukee autonomiaa. Sisäperäiset
motiivit eivät kuitenkaan riitä organisaatioihin ja projekteihin, joissa pitää
saavuttaa ulkoa annettuja tavoitteita. Puhtaaseen sisäperäiseen motivaatioon
perustuva johtaminen tarkoittaisi lähinnä toimien koordinaatiota ryhmässä, joka
on muodostunut vapaaehtoisesti yhteisten arvojen pohjalta yhteistä tavoitetta
toteuttamaan, kuten harrasteryhmä tai spontaani tutkimusryhmä. Sisäperäisimpään
motivaatioon perustuvaa johtajuutta edustaa tietynlainen jaettu palvelijajohtajuus.
Johtajan kyvyt ja persoonallisuus saattavat rajoittaa eri tyylien ja keinojen
käyttöä. Johtajan tuloksellisuutta saattaa edistää, jos johtaja hakeutuu itselleen
ominaisimpaan tehtävään ja soveltaa itselleen ominaista mallia. Ekstravertit
sopivat tilanteisiin, joissa pitää viestiä omia tai organisaation ideoita alaspäin esi-
merkiksi transformaatiojohtajuuden keinoin, kun taas introvertit menestyvät
paremmin tilanteissa, joissa työntekijöiden halutaan kehittävän ja viestivän omia
ideoita ylöspäin, kuten yleensä innovaatioympäristöissä, mihin soveltuu voimaan-
nuttava, autonomiaa tukeva ja palveleva johtajuus.
Johtaminen kattaa myös asioiden johtamisen. Sitä ei voi kokonaan erottaa
henkilöjohtamisesta eikä käytännössä kannatakaan. Asiajohtamiseen kuuluu
tiedonhankinta, suunnittelu, päätöksenteko ja operaatioiden koordinointi. Se
riippuu niin paljon kontekstista, että olen jättänyt sen käsittelemättä tässä työssä.
214
12.5 Luovuutta edistävä johtajuus
Tutkimusympäristöissä johtajan odotetaan inspiroivan ryhmänsä tuottamaan
merkittäviä, luovuutta vaativia tuloksia. Tosin todellisessa työelämässä työntekijät
ja joskus ylemmät johtajatkin saattavat odottaa johtajan pikemmin tuovan
järjestystä ja vähentävän epävarmuutta, mikä vie tilaa luovuudelta. Sopivat
toimenpiteet riippuvat toivotusta luovuuden tasosta. Useassa innovatiivisessakin
toimintaympäristössä tavoitellaan varsin matalaa, evolutiivista luovuutta.
Luovan työn tekijöitä johdetaan korkeamaan luovuuteen tehokkaimmin
epäsuoraan tukemalla, kannustamalla, antamalla tietoja, ongelmia ja ideoita
tilanteen mukaan sekä luomalla tehtävää tukevaa identiteettiä. Johtaja edistää
luovia tuloksia huolehtimalla optimaalisista työolosuhteista, työrauhasta ja yhteis-
työstä, vaikka työntekijä ei sellaisia uskaltaisi edes vaatia. Selkeät rakenteet
tukevat erityisesti osaamisen ja kyvykkyyden tarpeita ja vähentävät turhaa epä-
varmuutta. Positiivinen mielentila tukee sisäperäisiä motiiveja ja rohkaisee
lähestymään ongelmaa.
Johtaja lisää luovien ratkaisujen todennäköisyyttä antamalla työntekijälle
riittävästi autonomiaa ja psykologista turvallisuutta. Autonomia ei kuitenkaan käy
tekosyyksi johtamisen laiminlyönnille, vaan johtamiseen kuuluu aktiivisia toimia.
Tutkijoiden työtehoa, sitoutumista ja intoa lisää mahdollisuus integroitua laajaan
tiedeyhteisöön ja saada tunnustusta ja arvostusta oman viiteryhmänsä jäseniltä.
Osoittamalla kiinnostusta tutkijan työhön ja rakentamalla luottamusta aktiivisella
vuorokuuntelulla johtaja luo edellytyksiä autonomiselle motivaatiolle. Yleensä
tutkijat etsivät itse kykyihinsä sopivia haasteita tutkimuksestaan.
Sopiva viestintä lisää luovuutta. Työntekijät tuottavat enemmän oma-
peräisiä ideoita, kun he uskovat, että sellaisia toivotaan. Ulkoa annettu haaste voi
tuottaa enemmän ideoita kuin itse keksitty ongelma – usein työntekijät palkataan
nimenomaan ylhäältä annettuja ongelmia ratkomaan, joten ne eivät näyttäydy
vaihtoehtoina. Luovuusnormien vaikutukset kuitenkin riippuvat työntekijöiden
luovuustasosta ja autonomiasta. Tiukat rakenteet saattavat tukahduttaa auto-
nomisesti luovien luovuutta rajoittamalla heidän vapauttaan, vaikka ne tukevatkin
heteronomisesti luovia. Tehtävän esittäminen osaamiseen sopivana haasteena
kiihottaa sisäperäistä motivaatiota.
215
Tyypillisesti esimies arvioi, valitsee ja kehittää työntekijän ideoita. Tutkija
tarvitsee usein teknistä palautetta ja toisenlaista näkökulmaa idean kehittämiseksi
sekä myös oman osaamisensa syventämiseksi. Arviointi ja palautteenanto vaativat
esimieheltä riittävää asiantuntemusta alalta sekä sosiaalisia taitoja: Aito rakentava
palaute kannustaa luovuuteen, mutta asiaton, henkilökeskeinen tai liian kielteinen
palaute lannistaa työntekijää takuuvarmasti. Kelvottomat ideat on kuitenkin
pystyttävä hylkäämään riittävän nopeasti, jotta työntekijä ei haaskaisi aikaa
turhaan työhön. Oikean tasapainon löytäminen I ja II tyypin virheiden välille
vaatii paljon kokemusta ja täsmäosaamista. Käytännössä reaaliorganisaatiot
hylkäävät liikaa hyviä ideoita ja valitsevat tuttuja.
Tulospalkkiot eivät yleensä edistä luovuutta, vaan päin vastoin haittaavat
erityisesti radikaalia luovuutta. Koko johtamistieteen tärkeimpiin ja tarkimpiin
tuloksiin kuuluu väite, että kontrolloivat ulkoperäiset palkkiot ja rangaistukset
tuhoavat aiemman sisäperäisen motivaation ja sitä kautta luovuuden, sitoutumisen
ja työn ilon. Palkkio voi tietenkin tuottaa motivaatiota ryhtyä luovuutta vaativaan
tehtävään, jos yksilö ei alun alkaen tunne siihen kiinnostusta. Materiaaliset edut
voivat vaikuttaa positiivisesti työpaikan tai projektin valintaan taikka tavoitteen
asettamiseen, jääden sitten taka-alalle työn aikana.
Palkkiot ja sanktiot motivoivat tehokkaimmin tylsiin tehtäviin, joihin
kukaan ei tunne omaperäistä kiinnostusta. Reaalityöpaikoilla on aina sellaisia
tehtäviä, myös luovissa projekteissa, erityisesti niiden loppuvaiheessa. Silloinkin
sisäistämiseen perustuvat motivointikeinot tuottavat suurempaa paneutumista ja
kestävämpää sitoutumista. Palkkioihin liittyy vaara, että ihmiset suuntaavat
resurssinsa palkkion maksimointiin eikä ongelman ratkaisuun.
Palkitsemisen positiiviset ja negatiiviset vaikutukset riippuvat vahvasti
työntekijän persoonallisuudesta ja identiteetistä. Autonomiaa kunnioittavat
palkkiot saattavat kiihottaa vahvasti luovien autotelisten yksilöiden tuottavuutta ja
luovuutta, jos yksilö kokee ne positiivisina ja informaationaalisina eikä nega-
tiivisina ja kontrolloivina. Tehokas palkkiomotivointi edellyttääkin vahvaa auto-
nomiaa ja yrittäjämäistä työtapaa ilman muuta kontrollia. Palkkio tukee auto-
nomiaa, jos yksilö itse voi päättää, ryhtyykö sitä tavoittelemaan ja kuinka ja
milloin työnsä tekee. Siihen liittyy myös lupa lopettaa toiminta ilman rangaistusta.
216
Palkitsemisen vaikutukset riippuvat mittarista ja luovuustavoitteista.
Nimenomaisesti luovuuteen kohdistuva palkitseminen tukee erityisesti
evolutiivista luovuutta, kun taas pelkkään todennettuun tekemiseen perustuvat
palkkiot haittaavat kaikkea luovuutta. Myös sopivan haastavat lopputulokseen
perustuvat suorituspalkkiot voivat edistää innovointia. Mikään palkitsemis-
järjestelmä ei nosta radikaalien ideoiden tuotantoa eikä tue oppimismotivaatiota.
Juuri oppimisella voi olla kauaskantoisia vaikutuksia yksilön luovuudelle ja
organisaation tuloksellisuudelle, ellei työntekijä muualle karkaa.
Ilman palkkaa ei kuitenkaan kukaan pitkään töitä tee. Tosielämän työ-
paikoille vaaditaan joka tapauksessa jotain oikeudenmukaista palkka- tai
palkitsemisjärjestelmää. Jos työntekijää ei palkita, kun sellainen olisi odotettua ja
perusteltua, työntekijä kokee sen epäoikeudenmukaisena, mikä tuhoaa sisäperäistä
ja sisäistettyä motivaatiota vieläkin rankemmin kuin palkkiot.
Myös luovat, itseohjautuvat työntekijät odottavat organisaatiolta oikeuden-
mukaista kohtelua. He ovat erityisen herkkiä proseduraaliselle oikeuden-
mukaisuudelle. Vaikka tutkijat eivät pidä kontrollista, niin johtajan odotetaan
puuttuvan vapaamatkustukseen ja rankaisevan laiminlyönneistä. Sanktioinnin
laiminlyönti eli toisen kertaluvun vapaamatkustus syö johtajan arvovaltaa ja
rapauttaa yhteishenkeä.
Kilpailun vaikutus luovuuteen riippuu vahvasti niin yksilöstä kuin sen
koetusta autonomisuudesta. Kontrolloiva kilpailutus vaarantaa luovuuden, oma-
peräisyyden ja sitoutumisen vakavasti. Kiihkeissä kilpailu- ja saalistustilanteissa
yksilön huomio kiinnittyy kilpailijoiden taikka saaliin toimien seuraamiseen ja
niihin reagointiin, mikä jäykistää ajattelun, vaikka tilanteeseen ei liittyisikään
palkintoa tai muuta instrumentaalista motivaatiota. Omaehtoinen kilvoittelu voi
joissain tapauksissa nostaa luovuutta, jos yksilö kokee vertailun keinona kehittää
ja osoittaa osaamista ja palkinnot informatiivisina. Luovuuskilpailu saatetaan
kokea lupana luoda – sellainen kannustaa luovuuteen varsinkin, jos normaali ilma-
piiri tukahduttaa luovuutta. Yleensä kilpailut edistävät tuloksellisuutta enemmän
konvergenttia kuin divergenttiä ajattelua vaativissa tehtävissä.
Käskeminen, kyttäys, uhkailu ja painostus kohtelu romahduttavat
motivaatiota lähes kaikessa intellektuaalisessa työssä, erityisesti luovuudessa.
Käskyyn sisältyy aina uhka, mikä luo stressiä. Käsky tyydyttää vain käskijän
217
sisäistä valtamotivaatiota, mutta ei yleensä edistä mitään asiaa. Varsinkaan se ei
tuota luovuutta. Käsky voi tehota ja hyödyttää organisaatiota vain tilanteissa,
joissa ryhmän jäsenet ovat vapaaehtoisesti ja tietoisesti luovuttaneet johtajalle
käskyvallan kriittisen tehtäväkokonaisuuden (kilpailu, taistelu tai hätätilanne)
koordinoimiseksi ja yhteinen onnistuminen merkitsee heille paljon. Tällöin
jokaisen on ymmärrettävä ja sisäistettävä, että tavoitteen voi saavuttaa vain
noudattamalla johtajan ohjeita. Tämä liittyy autonomiseen oikeuteen luopua
omasta vapaudesta yhteisen hyvän hyväksi.
Autonomian perusteeton rajoittaminen tuottaa reaktanssia ja laskee työn
iloa, erityisesti, jos työntekijä kokee käskyn turhaksi, vääräksi tai muuten vaan
typeräksi. Koettu vastavuoroisuuden loukkaus tuottaa vihaa ja raivoa, jotka voivat
juurtua kaunaksi ja kostonhaluksi. Ne häiritsevät ajatuksia sekä romahduttavat
identifioidun motivaation. Ulkoisten häiriöiden tuottama introjektiivinen sisuuntu-
minen voi lisätä päämäärätietoista motivaatiota, mutta samalla se voi keskittää
mielenkiintoa vääriin asioihin, laskea ajattelun joustavuutta ja vähentää luovuutta.
Tutkimusorganisaatiot vetävät perusluovien lisäksi myös poikkeuksellisia
persoonallisuuksia. Hyviin johtajuustaitoihin kuuluu kyky tunnistaa erilaiset
temperamentit ja persoonallisuudet ja kohdella kutakin sen mukaan yksilöllisesti.
Joukkoon voi tulla myös psykopatologisia tyyppejä, joihin tässä kuvatut yleiset
psykologiset lainalaisuudet eivät päde. Näihin tulee soveltaa erityisteorioita tai
tapauskohtaisia toimintamalleja, joita en tässä työssä käsittele.
Luovan työn johtaminen edellyttää johtajalta sekä omaperäistä luovuutta
että pikkutarkkaa järjestelmällisyyttä. Koska negatiiviset seikat vaikuttavat paljon
väkevämmin kuin positiiviset seikat, johtaja edistää luovuutta merkittävimmin
pyrkimällä etsimään, tunnistamaan, karsimaan ja ehkäisemään häiriöitä, uhkia ja
stressitekijöitä. Se vaatii johtajalta ennakointia, paneutumista ja säännöllistä
vuorovaikutusta. Toisaalta johtaja tukee luovuutta määrittelemällä ongelmia
haastaviksi ja luovuutta provosoiviksi, esittämällä luovuuteen innostavia vihjeitä
sekä arvioimalla ideoita kannustavasti, mikä vaatii johtajaltakin luovuutta. Uusien
luovien ideoiden tarjoaminen saattaa auttaa työntekijöitä yli ajatuskatkojen, mutta
omien ideoiden tuputus tappaa työntekijöiden luovuuden. Ideaalinen johtaja
pystyy vaihtelevasti kohdistamaan huomionsa esto- ja edistyssuuntautuneesti,
luovan ja tarkan mielentilan välillä.
218
Reaalisessa organisaatiossa projektin onnistuminen vaatii ryhmänjohtajalta
kykyä hankkia ylemmän johdon tukea. Naaranojan (2006) mukaan ylemmän
johdon tuki on projektin onnistumisen tärkein edellytys. Tässä työssä en kuiten-
kaan käsitellyt organisaatiopolitiikkaa ja pomojen johtamista, jotka ovat yleensä
paljon alaisten ja tiimin johtamista vaikeampia ja vaikuttavampia haasteita.
Tavoitteellisen projektin onnistumista auttaa projektipäällikön visionäärisyys.
12.6 Vastuun kantamista ja tiimiin sitoutumista
edistävä johtajuus
Vastuu tarkoittaa koettua velvollisuutta huolehtia tehtävän tekemisestä reuna-
ehtojen puitteissa sekä siihen liittyvää valmiutta ottaa syyllisyys tekojen ja
tekemättä jättämisten seurauksista. Oikeudellinen edesvastuu tarkoittaa erityistä
velvollisuutta korvata tekemisten ja tekemättä jättämisten haitalliset seuraukset.
Yhteiskunnassa yksilö elää jatkuvassa vastuiden verkostossa ja erilliset vastuut
voivat olla ristiriidassa keskenään. Työelämässä vastuun kantamiseen liittyy
raportointi tehtävän vaiheesta, ongelmista ja suorittamisesta tai keskeyttämisestä
esimiehelle. Vastuu eroaa pelkästä omasta halusta suorittaa tehtävä.
Vastuu alkaa sitoutumisesta päämääriin. Vastuun omaksuminen liittyy
tiimiin, organisaatioon ja kohderyhmään identifioitumiseen. Vastuu liittyy nega-
tiivisiin motiiveihin, virheiden ja epäonnistumisen välttämiseen. Siksi vastuu-
motiivit usein introjektoidaan, tyypillisesti häpeän välttämisenä. Yhteisön
kannalta introjektoitu vastuu on yleensä parempi kuin ei mitään, joskin pää-
määrien vahvempi integrointi johtaa arvopohjaiseen, autoteliseen sitoutumiseen,
mikä tuo joustavuutta toimintaan. Vastuukasvatukseen kuuluukin yleensä kurin-
pitoa ja rangaistuksia vastuun laistamisesta. Jos vastuun välttämisestä ja vapaa-
matkustamisesta ei anneta rangaistuksia, niin yhteisön moraali laskee väistämättä.
Rikkeiden sanktiointi kuuluu erottamattomasti johtajuuteen.
Jaettuun johtamiseen ja tiimityöhön kuuluu jokaisen vastuu lopputuloksen
saavuttamisesta. Tiimi tekee tehokkaasti työtä yhdessä yhteisen päämäärän
hyväksi, kun kaikki jäsenet identifioituvat tiimiin ja sen tavoitteisiin. Tiimi toimii
luovasti, kun luovuus integroituu osaksi tätä identiteettiä. Tiimiin integroitumista
edistävät jalot päämäärät, innostavat visiot sekä hyvin määritellyt missiot, jotka
219
antavat työlle tarkoituksen ja tiimille merkityksen. Yhteiset onnistumiset tukevat
integroitumista.
Autonomisesti luovista työntekijöistä koostuva tiimi toimii tehokkaasti
jaetun johtajuuden kautta. Ideaalisessa tiimissä kaikki käyttävät vaikutusvaltaa
tilanteen mukaan vaihdellen. Tiimin luovuutta tukee, että sen jäsenet oppivat
sietämään ja hyödyntämään toisten jäsenten luovuutta. Jäsenten keskinäinen
luottamus edistää tiedon vaihtoa, joka virittää kollektiivista luovuutta. Jäsenten
heterogeeninen tausta mahdollistaa luovuuden nousun, kunhan jäsenet osaavat
tulla toimeen erilaisten ihmisten kanssa, mitä voi oppia ja opettaa.
Muodollinen päällikkö voi etääntyä tiimin arkityöstä, kunhan hän huolehtii
tiimin psykologisesta ilmapiiristä, tavoitteiden muistamisesta ja sopivasta
resurssoinnista. Tehokkaan tiimityöskentelyn saavuttaminen voi edellyttää määrä-
tietoista kehittävää johtamistyötä pitkänkin aikaa. Pitkä yhteiselo voi kuitenkin
jäykistää tiimin toimintaa, tuottaa hierarkiaa ja laskea luovuutta.
Työryhmän tuloksellisuus riippuu siinä vallitsevasta ilmapiiristä. Jokainen
jäsen vaikuttaa ilmapiiriin ja sitä kautta vastaa ryhmän toimintakyvystä. Ilmapiiri-
tekijöistä tuottavaan luovuuteen vaikuttavat eniten psykologinen turvallisuus sekä
projektin missio. Psykologinen turvallisuus kuvaa, kuinka suhtaudutaan uusiin
ajatuksiin, erilaisuuteen ja epäonnistumisiin. Se vähentää puolustuksellisuutta ja
sallii virheistä oppimisen. Tiimin ja jäsenten yhteinen missio kuvaa sitoutunei-
suutta tavoitteisiin. Turvallinen ilmapiiri tukee ryhmän arvojen ja tavoitteiden
integroitumista osaksi yksilöiden omaa ja jaettua identiteettiä. Vastaavasti yhteis-
työtä tukevien arvojen kollektiivinen identifiointi tuottaa psykologista turvalli-
suutta. Rakentavan ilmapiirin luominen ja ylläpito kuuluvat tiimitason johtajan
ydintehtäviin.
Monipuolisen vahvaa johtajuutta vaaditaan projektiin, jonka toteuttaminen
vaatii tehtävien tiukkaa koordinointia. Tehtävien koordinaation ja yksilöiden
vapauden yhteensovittaminen muodostaa luovan projektin johtamisen dilemman.
Sen optimaalinen ratkaisu edellyttää jäseniltä sekä sisäperäistä motivaatiota että
identifioitua ulkoperäistä motivaatiota sekä kykyä vaihdella idiosentrisen ja allo-
sentrisen näkemyksen välillä. Ideaalisessa projektissa tiimit ja jäsenet tunnistavat
heitä koskevat keskinäisriippuvuudet, seuraavat toinen toistensa edistymistä ja
220
tekevät oman edistymisen ja edistymistä uhkaavat tekijät näkyviksi muille.
Näiden taitojen kehittäminen kuuluu johtajan keskeisiin tehtäviin.
Työntekijän identifioituminen tiimiin, organisaatioon ja tavoitteisiin johtaa
prososiaaliseen ja proaktiiviseen työntekoon. Luovuutta tukee luovuuden
integroituminen osaksi identiteettiä. Johtaja tukee työntekijän sosiaalista
identifioitumista tiimiin, tehtävään ja organisaatioon huolehtimalla, että työn-
tekijän psykologiset tarpeet tyydyttyvät ja hän saa integroida normit ja arvot
vapaatahtoisesti. Se vaatii aikaa, rauhaa, yksilöllistä huomioonottoa sekä
suojelemista stressiltä ja epäoikeudenmukaiselta kohtelulta. Kun työntekijä
omaksuu organisaation tavoitteet omiksi arvoikseen, hän toimii tehokkaimmin,
luovimmin, joustavimmin, luotettavimmin, tunnollisimmin ja varmimmin. Se
onnistuu sitä helpommin, mitä jalommat tavoitteet organisaatiolla on eli mitä
paremmin ne ovat sopusoinnussa yhteiskunnan yleisten perusarvojen kanssa.
Ihmiset eivät helposti omaksu epäjaloja arvoja. Niiden väkituputusta
voidaan pitää manipulaationa. Yhteiskunnallisesti arvottoman, pelkkää voittoa
tavoittelevan organisaation johtamisessa ulkoperäiset palkkiot voivatkin toimia
parhaiten, jos organisaatioon kuulumista ei voi mitenkään tehdä arvokkaaksi
itsessään. Niissäkin sosiaalinen hyväksyntä sekä osaamista ja autonomiaa tukevat
käytännöt tuottavat identifioitumista lähitiimiin.
Ryhmän johtamisen onnistumista ennustaa, että työntekijät arvostavat
johtajaansa niin paljon, että omaksuvat tältä arvoja ja normeja vapaaehtoisesti ja
identifioituvat tavoitteisiin. Johtajan prototyyppisyys eli yhteensopivuus ryhmän
arvojen kanssa tuottaa hänelle valtaa. Tutkimusryhmässä tutkijatausta tuo
johtajalle uskottavuutta. Johtajan ja alaisen temperamenttien yhtäläisyys saattaa
lisätä spontaania luottamusta. Johtajan stereo- tai prototyyppisyys merkitsee
kuitenkin tavallista vähemmän tutkijoille, joilla on korkea kognitiotarve. Sellaiset
pikemminkin etsivät merkkejä johtajan ammatillisesta onnistumisesta tehtäväs-
sään hyväksyäkseen tämän. Liian näkyvä johtajuus voi haitata yksilöiden omaa
luovuutta kiinnittämällä huomion tavoitteista johtajaan.
Organisaatio voi kärsiä, jos johtaja identifioituu enemmän ryhmään kuin
organisaatioon itseensä. Johtaja kuitenkin palkataan aina edistämään organisaation
asettamia tavoitteita. Johtajan sosiaalinen riippuvuus alaistensa huomiosta tai
hyväksynnästä rapauttaa johtajuutta. Toisaalta tiedeyhteisöissä ja vapaaehtois-
221
työssä voi muodostua spontaaneja toimintaryhmiä tai jopa interorganisatorisia
kollaboraatioita, joiden johtajuus nousee alhaalta ylös ilman, että mikään ylempi
taho sellaista asettaa. Näissä johtajan odotetaan vastaavan rivijäsenten toiveisiin
koordinoida toimintaa jäsenten yhteisen tavoitteen toteuttamiseksi. Jäsenet
motivoituvat toimintaan itsestään, joskaan eivät välttämättä samansuuntaisesti. Jos
jäsenet ovat identifioituneet organisaation arvot ja tavoitteet niin, että toiminta
tukee organisaation tavoitteita, niin siitä vaan.
Tiiminvetäjän rooli ja hänen menestystään tukevat ominaisuudet
vaihtelevat organisaation mukaan. Ideaalisessa organisaatiossa psykologinen
turvallisuus on täytetty ja ylemmät johtajat tukevat tiiminvetäjää, jolloin tiimin-
vetäjä voi keskittyä luovan työn ohjaamiseen eli asiajohtamiseen. Tällöin tiimin
luovaa tuloksellisuutta ennustaa johtajan vahva asiaosaaminen, ennen kaikkea
kyky ymmärtää tavoitteet ja tunnistaa tulosten merkitys. Mitä vähemmän psyko-
logista tukea ryhmänjohtaja saa esimieheltään, sitä monipuolisempaa johtamis-
osaamista häneltä vaaditaan. Yleensä johtajalta vaaditaan riittäviä sosiaalis-
emotionaalisia kykyjä, jotta hän pystyy tunnistamaan työntekijän motivoituvuu-
den.
Itseohjausteorian mukaan tiimin jäsenten psykologisten tarpeiden
tyydyttyminen vaikuttaa ilmapiiriin ja ilmapiiri vaikuttaa tarpeiden
tyydyttymiseen. Psykologinen turvallisuus liittyy ennen kaikkea yhteen-
kuuluvaisuuden tarpeeseen. Sen loukkaus voi tuntua sosiaalisena torjuntana.
Johtajan lisäksi myös työtoverit vaikuttavat suoraan ja epäsuoraan (Jungert,
Koestner, Houlfort & Schatter 2013, Moreau & Mageau 2012).
12.7 Identiteetti ja koherenssi
Ihmiset kokevat tarvetta yhtenäiseen omaehtoiseen identiteettiin. Identiteetin
puute tai rikkonaisuus tuottaa pahaa oloa, levottomuutta ja ahdistusta ja motivoi
ihmisen etsimään sosiaalista paikkaansa ja rakentamaan siihen kuuluvaa minä-
kuvaa. Identiteetti kuvaa ihmisen kokemaa paikkaa yhteisössä. Se sisältää persoo-
nallisen ja sosiaalisen komponentin toisiinsa kietoutuneena. Yksilö muodostaa ja
muuntaa identiteettiänsä jatkuvassa vuorovaikutuksessa sosiaalisen ympäristön
kanssa.
222
Persoonallista identiteettiä voidaan verrata itseohjausteorian kompetenssin
tarpeeseen ja sosiaalista identiteettiä liittymisen tarpeeseen. Ne kuitenkin eroavat
käsitteellisesti näistä. Autonomia liittyy yhtäältä yksilöiden tarpeeseen toimia
identiteettinsä mukaan ja toisaalta integroidun identiteetin muodostamiseen, mikä
vaatii vapaata pohdiskelua ja annettujen arvojen omaehtoista hyväksyntää.
Sosiaalinen identiteetti kuvaa koettua mahdollisuutta tehdä yhteistyötä,
saada ja antaa apua. Se ilmenee oman ja viiteryhmän onnistumisen tai epä-
onnistumisen samaistamisena. Se tuottaa luontaisen empatian ylittävää pro-
sosiaalista motivaatiota identiteettiryhmää kohtaan. Prososiaalinen motivaatio
voidaan luokitella autonomiseksi ulkoperäiseksi motivaatioksi, itseohjausteorian
käsittein yleensä identifioiduksi. Sosiaalinen identiteetti voidaan jakaa inter-
persoonalliseen ja kollektiiviseen komponenttiin. Identiteetin jako erillisiin
komponentteihin kuitenkin saattaa yksinkertaistaa liikaa, koska nämä nivoutuvat
toisiinsa. Sosiaalinen identiteetti voi ilmetä persoonallisena identiteettinä
tilanteissa, jossa viiteryhmään kuuluminen erottaa yksilön muista läsnäolijoista.
Persoonallinen identiteetti kuvaa ihmisen näkemystä itsestään ja sisältää
käsityksen hänen omista kyvyistään eli mahdollisuuksista hallita ympäristöä,
selviytyä haasteista ja kilpailla toisten kanssa. Se nousee tarpeesta tunnistaa oma
osaamisensa ja kehittää sitä sekä tarpeesta esittää itsensä muille. Nämä voivat olla
erillisiä käsitteitä. Persoonallinen identiteetti tuottaa autonomista motivaatiota
omaan identiteettiin liittyviin asioihin. Kiinnostuksenomaisia motiiveja sekä
itsensä toteutusta voidaan pitää sisäperäisinä, koska niihin ei liity mitään välillistä
tavoitetta. Koska persoonalliseen identiteettiin liittyy opittuja arvoja, se liittyy
osaltaan myös itseohjausteorian kuvaamaan syvästi integroituun ulkoperäiseen
motivaatioon.
Yksilöiden elotilaa ja motivoitumista elämään, kasvuun ja työntekoon
voidaan kuvata koherentin identiteetin käsitteen avulla. Antonovskyn (1987)
mukaan koherenssi tarkoittaa kokonaisvaltaista, pysyvää ja dynaamista
varmuuden tunnetta siitä, että sisäinen ja ulkoinen ympäristö ovat ennustettavissa
ja että asioiden sujuminen niin hyvin kuin voidaan järkevästi olettaa, on toden-
näköistä. Koherenssin tunne auttaa kokemaan ongelmat haasteiksi ja tukee
terveyttä. Matala koherenssi tuottaa joustamatonta ja kangistunutta stressin-
223
käsittelyä ja heikkoa terveyttä. Koherenssia voidaan kuvata myös elämänhallinnan
tunteeksi.
Koherenssi muistuttaa käsitettä kiintymystyyli. Turvallisesti kiintyneet
johtajat uskaltavat identifioitua johtajiksi ja saavat helpommin hyväksynnän
johtajuudelle kuin turvattomasti kiintyneet, jotka epäröivät johtajuuden
ottamisessa.
Ehyt (koherentti) identiteetti johtaa psykologiseen hyvinvointiin ja tasa-
painoiseen tunne-elämään. Rikkinäinen (epäkoherentti) identiteetti aiheuttaa
psykologista pahoinvointia, ahdistusta ja stressiä, joka tuottaa kognitiivista
kuormaa. Sellainen johtaa päätöksenteon ristiriitaisuuteen, ajatusvirheisiin ja
varsinaisen luovan työn tekemisen häiriintymiseen.
Eheän identiteetin rakentaminen edellyttää mielenrauhaa. Mielenrauha
tarkoittaa sisäistä harmoniaa eli vapautta sisäisistä ristiriidoista ja ulkoisista
häiriöistä eikä virikkeettömyyttä tai uneliaisuutta. Eheys seuraa tasapainoisista
ulkoisista vaatimuksista ja sosiaalisesta hyväksynnästä. Eheä, koherentti
identiteetti sallii epäonnistumisten rakentavan käsittelyn ja virheistä oppimisen.
Sen sijaan sosiaalinen stressi sekä epäoikeudenmukainen kohtelu särkevät
mielenrauhan. Sosiaalinen stressi liittyy usein ehdolliseen rakkauteen, epä-
täydelliseen hyväksyntään ja ristiriitaisiin lojaalisuusvaatimuksiin. Ne estävät
identiteetin eheytymistä, tuottavat hajanaista tai ristiriitaista identiteettiä ja
saattavat jopa rikkoa muodostunutta identiteettiä. Hajanainen sosiaalinen
identiteetti liittyy itseohjausteorian kuvaamiin introjektoituihin motiiveihin. Haja-
nainen ihminen hakee sosiaalista hyväksyntää uskomiensa normien pohjalta.
Epäkoherenssi estää epäonnistumisten rakentavan käsittelyn. Se tuottaa
turhaa kognitiivista kuormaa joka vie henkisiä resursseja sekä johtaa haitallisiin
defensseihin sekä itsesyytöksiin taikka toisten syyttämiseen epäonnistumisissa.
Kohdistuuko syyttely itseen vai toisiin johtuu osaltaan identiteetin rakenteesta ja
saadusta kasvatuksesta: väkivaltainen ja laiminlyövä kasvatus johtaa toisten
syyttelyyn, mutta psykologinen manipulointi ja ehdollinen rakkaus itsensä
syyttelyyn. Se voi johtua myös temperamentista: ekstraversio liittyy toisten
syyllistämiseen ja introversio itsesyytöksiin. Kenties temperamentti vaikuttaa
kasvatukseen: vaikeampaan lapseen käytetään kovempia keinoja.
224
Identiteettiin kohdistuva uhka tai loukkaus laukaisee yksilöissä puolustus-
mekanismeja. Persoonallista identiteettiä loukkaa pätevyyden, osaamisen, kykyjen
sekä halujen ja arvojen vähättely. Sosiaalista identiteettiä loukkaa torjuminen
sosiaalisista suhteista. Se voi tarkoittaa passiivista välttelyä tai aktiivista ryhmästä
erottamista. Jatkuva uhka aiheuttaa epävarmuutta ja stressiä. Sellainen voi johtaa
pahaan oloon, stereotyyppiseen tai epäjohdonmukaiseen käyttäytymiseen sekä
henkisen taantumaan.
Altistuminen jatkuville henkilökohtaisille loukkauksille erityisesti kasvu-
vaiheessa haavoittaa yksilön identiteettiä. Haavoittuvasta identiteetistä kärsivä
välttää tilanteita, joissa hän voisi joutua arvostelun kohteeksi. Vahva identiteetti
sallii niin kielteisen kuin myönteisen palautteen rakentavan käsittelyn. Tosivahvan
integroidun identiteetin haltija voi jopa hakea kielteistä palautetta itsensä
kehittämiseksi.
Tehokas johtajuus pohjautuu kunkin työntekijän itsenäisyyden ja
identiteetin kunnioittamiseen. Tehtävien ja toimintaympäristön säätäminen
yhteensopivaksi työntekijän identiteetin kanssa kohentaa sitoutumista ja luovaa
tuloksellisuutta. Tehtäväkentän sopiva haasteellisuus tukee työntekijän sisä-
peräistä motivaatiota.
Johtajuuteen kuuluu työntekijöiden identiteetin ohjaaminen. Työntekijän
eheä identiteetti ja ennen kaikkea tehtävän tavoitteiden ja työpaikan arvojen
koherentti integraatio tuottavat sitoutumista ja vastuunkantoa sekä ajattelun
joustavuutta, mikä edistää luovuutta. Eheä identiteetti edesauttaa erilaisten
ihmisten hyväksyntää ja parantaa heterogeenisen tiimin toimintakykyä. Kohe-
rentin identiteetin muodostuminen edellyttää riittävää psykologista vapautta ja
turvallisuutta sekä sosiaalista hyväksyntää. Kuitenkin koherenttiinkin identiteettiin
voi liittyä kielteisiä vaikutuksia, jos se haittaa uusien menetelmien omaksumista,
estää perusasioiden kyseenalaistamista tai rakentaa rajoja sisäryhmän ympärille
estäen tiedonvaihtoa tai aiheuttaen ulkoryhmien negatiivista suhtautumista.
Sopivamman identiteetin rakentamiseksi tehtävä johtajuustyö voi silloin nostaa
yksilöiden ja yksikön tuottavuutta.
Johtajuus edellyttää johtajalta itseltään hyvin korkeaa koherenssia eli
eheää identiteettiä. Hyvin sisäistetyt arvot tuovat johtajalle karismaa ja sisäistetyt
tavoitteet uskottavuutta. Rikkinäinen, ristiriitainen tai hajanainen identiteetti
225
nakertaa johtajuutta, koska se väistämättä myös näkyy ulospäin ja antaa epä-
vakaan, epävarman tai epäluotettavan vaikutelman. Erityisesti se vie johtajan
kognitiivista kapasiteettia itsensä suojelemiseen ja minuutensa rakentamiseen sen
sijaan, että hän käyttäisi sitä toisista ihmisistä ja tavoitteista huolehtimiseen.
Sellainen vaikeuttaa ja estää päätöksentekoa ja johtaa virhepäätelmiin.
Voisimme tarkastella johtajan itsetuntoa itseohjausteorian pohjalta.
Johtajalla on samanlaiset sosiaaliset tarpeet kuin alaisillakin. Sosiaalisten
tarpeiden tyydyttyminen vaikuttaa johtajan itsetuntoon ja itsevarmuuteen. Jos
johtajan sosiaaliset tarpeet kohdistuvat omaan ryhmäänsä, hän voi jäädä
riippuvaksi ryhmästään. Silloin hän samalla luopuu omasta johtajuudestaan.
Ylempi johto tukee alemman esimiehen johtajuutta huolehtimalla osaltaan
tämän sosiaalisista tarpeista, kuten myös kompetenssin ja autonomian tarpeista. Se
tarkoittaa esimiehen hyväksymistä esimiesyhteisöön sekä tämän osaamisen
tunnustamista ja kehittämistä säännöllisellä palautteella, jotta esimiehen ei tarvitse
kerjätä palautetta ja hyväksyntää alaisiltaan. Työnantaja voi tukea johtajan
koherenssia huolehtimalla työ-koti-tasapainosta. Johtaja tarvitsee hyväksynnän
tarpeita tyydyttävää sosiaalista elämää ryhmänsä ulkopuolella, jotta johtaja ei tule
sosiaalisesti riippuvaiseksi alaisistaan. Yletön identifioituminen organisaatioon voi
ylipäätänsä tuottaa yhteisöllisiä riskejä ja yhteiskunnallisia ongelmia, mihin liittyy
eettisiä kysymyksiä, joita en tässä lähde pohdiskelemaan.
12.8 Yksilölliset erot
Yksilöiden erot identiteettirakenteissa vaikuttavat motivoitumisprofiileihin ja siten
eri motivointikeinojen vaikutuksiin. Syntyperäinen temperamentti määrittää sitä,
mikä ihmistä stressaa ja kuinka voimakkaana psykologiset tarpeet ilmenevät. Bio-
logiset tekijät vaikuttavat fysiologisten motiivien voimakkuuteen ja siihen,
millaisen fyysisen ympäristön yksilö kokee miellyttävimpänä. Temperamentti
ilmenee, millaisia ärsykkeitä ihminen kaipaa ja millaisen muutoksen kokee
hyvänä tai pahana.
Työntekijän temperamentin sopivuus työympäristöön, organisaatio-
kulttuuriin sekä työtovereihin ja esimiehiin vaikuttaa niin työviihtyvyyteen kuin
tuloksellisuuteen. Sen huomioonotto johtamisessa parantaa siten tulosta.
Empiirisesti epäselväksi jää, mitä etua saadaan, jos ryhmä kootaan esimiehen
226
temperamenttiin sopivaksi tai esimies valitaan alaisten temperamenttien mukaan
ja mitä haittoja ja kustannuksia niistä koituu. Luonnollista valikoitumista varmasti
tapahtuu.
Yksilön henkisen kasvun ja kehityksen aikana luontaisen temperamentin
päälle muodostuu globaaleja ja kontekstuaalisia identiteettisuuntauksia sen
mukaan, kuinka yksilö sosialisoituu ympäristön arvoihin, kuinka integroi yhteisön
normit omiksi arvoiksi ja kuinka koherentisti yksilö kokee nämä arvot ja normit.
Suuntaukset ilmenevät tilanneriippuvaisina vasteina ulkoperäisiin motivaatto-
reihin. Suuntauksia voidaan kvantifioida tai luokitella, joskin nämä jäävät vielä
väistämättä propositiotasolle empirian puutteesta.
Esimerkiksi arvojohteinen toimii omien arvojensa pohjalta itsenäisesti ja
johdonmukaisesti. Häntä ei voi helposti manipuloida. Normijohteinen toimii
kuvittelemiensa normien pohjalta pyrkien täyttämään toisten odotukset ja
välttämään häpeää. Normijohteisuus voi kärjistyä obsessiiviseksi ja kompulsiivi-
seksi toiminnaksi, missä yksilön omaksumat jäykät tavoitteet hallitsevat häntä. Se
voi näkyä estoisuutena, missä yksilön omaksumat säännöt kahlitsevat häntä.
Normijohteinen on altis toisten sosiaalisille vaikutuksille. Vaihtojohteinen näkee
elämän kaupankäyntinä. Hän toimii palkkioiden ohjaamana ja välttää antamasta
mitään ilmaiseksi, vaikka se ei hänelle mitään maksaisikaan, koska hän kokee
sellaisen hyväksikäyttönä. Sellaista voidaan pitää osin kompulsiona tai estona.
Pakkojohteinen toimii vain käskystä, kun käskyyn liittyy riittävän pakottava uhka.
Hän ei koe häpeää eikä kaipaa kunniaa. Pakojohteinen lykkää ja välttää
päätöksentekoa ja siirtää vastuun toisille.
Kussakin tapauksessa omat sisäperäiset kiinnostukset sekä fysiologiset
tarpeet voivat vaikuttaa eriasteisesti ja usein kilpailevasti ulkoperäisten motiivien
ohella. Käytännössä useimmat ihmiset ovat eri arvoihin nähden eri lailla
integroituneet ja voivat sosiaalisen tilanteen mukaan toimia erijohteisesti.
12.9 Tutkimuksen tuolla puolen
Työ jättää vielä lukuisia kysymyksiä avoimiksi. Erityisesti persoonallisuuksien tai
temperamenttien vaikutus motivoituvuuteen ja motivaatiotaksonomian vaikutus
tiimityöhön vaatisivat lisää tutkimuksia. Tähänastiset tulokset eivät myöskään
kerro, kuinka pysyvästi sisäperäinen motivaatio katoaa ulkoperäisten palkkioiden
227
käyttöönoton myötä ja kuinka se voidaan palauttaa. Käytäntöön soveltamista
varten tarvittaisiin lisää tietoa ihmisten koulutettavuudesta luovaan tiimityöhön,
toisten luovuuden sietämiseen sekä luovan työn johtamiseen. Luovuusdilemman
ratkaisujen tarkentamiseksi tarvitaan lisää tietoa muun muassa annetun ja koetun
vastuun suhteesta sekä rikkomusten käsittelystä eri lailla luovissa ja eri tavalla
koordinaatiota vaativissa hankkeissa. Myös ideoiden tehokasta valintaa pitäisi
tutkia.
En käsitellyt lainkaan, kuinka johtaja voisi vaikuttaa työntekijöiden
persoonallisuuksiin kuuluviin ominaisuuksiin, kuten itsenäisyyteen, itsekäsityksen
riippuvuuteen, joustavuuteen ja rohkeuteen, vaan rajoituin identiteetin
rakentumiseen. Persoonallisuuteen puuttumisessa kolkuteltaisiin jo eettisten
edellytysten rajoja. Vakavampien henkilökohtaisten rajoitusten korjaaminen
kuuluisi pikemmin kognitiivisen terapian puolelle kuin tavanomaiseen esimies-
työhön ja vaatisi työntekijältä itseltään oma-aloitteisuutta.
En myöskään perehtynyt kovin perusteellisesti johtajavalintaan liittyviin
kysymyksiin. Tiede ei kerro kovin yksikäsitteisesti, millaiset persoonallisuuden
ominaisuudet tekevät hyvän johtajan, kunhan johtaja tahtoo oppia johtamaan ja
pystyy sopeutumaan roolinsa vaatimuksiin. Jokainen johtaja rakentaa oman
johtajuustyylinsä lähtien omasta temperamentistaan, omista lahjakkuuksistaan ja
omista rajoituksistaan.
Työstäni käy ilmi, että hyvä johtajuus parantaa merkittävästi luovan
tutkijan tuottavuutta. Tarkastellut tutkimukset eivät kuitenkaan määritä kvantitatii-
visesti tuloksen parantumista suhteessa panoksiin, mikä vaatisi systemaattisempaa
empiriaa. Sellaista tietoa tarvittaisiin, jotta organisaatioiden johtajille voitaisiin
perustella interventioiden ja koulutusten taikka johtajalle annettavan tuen
tarpeellisuus ja optimoida niiden kustannustehokkuus.
Johtamisen tutkimus vaikuttaa viitteiden perusteella varsin pienimuotoi-
selta työltä. Melkein puolet töistä oli tehty yksin ja parityötä tehtiin enemmän kuin
muuta ryhmätyötä yhteensä. Parityöstäkin suuri osa lienee oppilas-ohjaaja-pareja.
Onko yksilökeskeisyys syynä tieteenalan hitaaseen edistymiseen? Voisiko hyvin
johdettu, useammasta kokeneesta tutkijasta koostuva riittävän heterogeeninen
tiimi tuottaa niitä läpimurtotuloksia, joilla saataisiin jotain hyödyllistä teoriaa
johtamiseen ja yleensäkin organisaatio- ja yhteiskuntatutkimukseen?
228
Työssäni olen tarkastellut toisten tekemiä empiirisiä tutkimuksia. Pääosin
kvalitatiiviset tai kvantitatiiviset kyselytutkimukset eivät paljasta kovin syvällisiä
syy-seuraussuhteita. Laboratoriotutkimuksia tehdään lähinnä yksilöpsykologian
osalta, kuten motivaatiosta. Hyvin kontrolloituja johtamiseen liittyviä eksperimen-
taalisia tai edes kvasieksperimentaalisia tutkimuksia tehdään mahdollisuuksiin ja
tarpeisiin nähden äärimmäisen vähän. Käytännön työelämässä toki tehdään
erilaisia johtamiskokeiluja, mutta ne jäävät useimmiten dokumentoimatta.
Monet tarkastelemistani empiiristä tutkimuksista polkaisevat hyvin epä-
teoreettiselta pohjalta. Kokeilijat tutkivat mitä pystyvät ja haluavat, eivät sitä, mitä
teoreetikot toivovat. Vielä valitettavammin monet teorian ohjaamat työt on tehty
tukemaan ennakko-oletuksia eikä haastamaan niitä. Olen joutunut hylkäämään
useimmat lukemani empiiriset työt, koska ne eivät osoita juuri mitään. Useimpien
lomake- ja haastattelututkimusten luotettavuutta turmelee salailu: uskottavaan
tutkimukseen kuuluu, että kyselyn kysymykset paljastetaan lukijalle kokonaan,
myös järjestyksen ja esitystavan suhteen. En pysty siten kovin aukottomasti
luottamaan välillisesti käyttämiini toisten referoimiin töihin taikka meta-
analyyseihin, joiden alkuperäistöitä en ole pystynyt tarkistamaan. Kotimaisia
väitöskirjoja en paria käsiteltyä erikoistapausta lukuun ottamatta viitsi ryhtyä
moittimaan, kun en itse pysty edes aloittamaan väitöskirjatutkimuksen tekemistä
sisäisten ja ulkoisten edellytysten puuttuessa. Ennen tarkempaa empiiristä
tutkimusta ei mihinkään tässä työssä esitettyyn tulokseen voi luottaa satavarmasti.
En ota paineita teorioiden testaamisesta. Olen teoreetikko ja sellaisena
pysyn, ellei minulle muusta makseta. En myöskään pyydä lukijaa todistamaan
teorioita oikeiksi. Jos empiria kuitenkin kutittaa sormia, niin hyökkää kimppuun.
Etsi armotta teorioiden heikkoudet ja iske niihin. Pohdi ja mieti, mikä ei varmasti
toimi ja kuinka varmimmin sen vääräksi osoitat. Hyvän teorian kumoaminen
edistää tiedettä enemmän kuin huonon teorian varmentaminen.
229
13 Työn ja tulosten sovellettavuus
13.1 Johtajuuden kontekstit
Tämän työn tuloksia voi kukin soveltaa käytäntöön omalla vastuulla. Ennen syste-
maattisempaa empiiristä tutkimusta mitään täysin varmaa toimintaohjetta ei voi
antaa. Silti uskoisin, että näiden teorioiden mukaan toimimalla saa parempia
tuloksia kuin päinvastoin tai satunnaisesti. Useimmat yksittäisistä väitteistä on jo
aiemmin osoitettu pätevän hyvin monessa riippumattomassa tutkimuksessa.
Soveltajan itsensä tulee kuitenkin määritellä tavoite, ja siihen liittyvät arvot, eli
mikä on hyvää johtamista ja kenen kannalta.
Johtaminen ei koskaan ole liian helppoa. Jos onnistuneella johtamisella
viitataan järkevien, organisaation tarkoitusperää toteuttavien, johdon asettamien
tavoitteiden saavuttamiseen eettisesti ja inhimillisesti kestävällä tavalla, ei se
kuitenkaan ole liian vaikeaa. Johtajan tulee vain toimia jatkuvasti tulevaisuudessa
sekä liittää jäsenet tiimiin ja organisaatioon. Kyllä se siitä sujuu, kunnioittamalla
kunkin autonomiaa ja muita oikeuksia yhdenvertaisesti ja johdonmukaisesti.
En tarkkaan osaa sanoa, mihin kaikkiin johtamisympäristöihin heuristisen
johtajuuden teorioita voi soveltaa. Lähes kaikkea intellektuaalista työtä voisi
käsitellä luovuuden kautta. Minua kiinnostaisi kovasti soveltaa teoriaa kasvatuk-
seen, niin kotona, koulussa kuin työpaikkakoulutuksessa, koska kaikkeen oppimi-
seen kuuluu luova tiedon rakentaminen. Sen sijaan kriittisten operaatioiden
välittömään johtamiseen taikka rankan rahamaailman hallitsemiseen voi tarvita
toisenlaisia teorioita. Teorioiden pätevyysalueen määritys vaatii kuitenkin oman
tutkimuksensa.
Innovoinnin johtamisen teoriaa tulisi testata myös korkeimpaan yritys-
johtoon. Toimitusjohtajan tehtävänkuvaan kuuluu luoda organisaatiokulttuuria,
tehdä arvopäätöksiä, laatia visioita ja etsiä luovia ratkaisuja liiketoiminnan
haasteisiin. Juuri tällaisiin päätöksiin tarvitaan vahvaa sisäperäistä ja vahvasti
integroitua ulkoperäistä motivaatiota ja juuri tällaisiin päätöksiin ulkoiset uhat ja
tulospalkkiot sopivat huonosti. Korkeat bonukset ja jatkuva potkujen pelko
saattavat siten taannuttaa huippujohtajankin rutiinisuorittajaksi (m.m. Bebchuk,
Cremers & Peyer 2011) tai jopa vietellä epäeettiseen toimintaan. Toisaalta
230
ylimmän johdon työhön kuuluu paljon politikointia – erilaisten intressien yhteen-
sovittamista ja eturistiriitojen ratkaisemista – missä tarvitaan enemmän
käytännöllistä järkeä ja oikeudenmukaista ajattelua kuin luovuutta, mutta eivät
teoriat ennusta tulospalkkioiden toimivan yleispätevästi näissäkään tapauksissa.
Vähintäänkin väitän, että monimutkaisetkaan tulospalkkiot (ks. Holmström 1979)
eivät ratkaise tyydyttävästi agentti-päämiesongelmaa, ellei johtajan tärkeimpiä
tehtäviä, pitkäjänteistä organisaatiokulttuurin ja ilmapiirin kehittämistä pystytä
luotettavasti mittaamaan tärvelemättä samalla siihen liittyvää autonomista
motivaatiota, mikä tarkastelemieni teorioiden pohjalta vaikuttaa haasteelliselta.
Organisaatiokulttuuriin vaikuttaa eniten johtajien toiminta. Johtamistyylit
valuvat ylhäältä alas. Hypoteesin mukaan kilpailu, suorituspaine ja uhka lisäävät
kontrollisuuntautuneen johtajan taipumusta lisätä kontrollia alaisiinsa, mikä
vähentää näiden luovuutta ja jatkaa kontrolliketjua alaspäin. Siksi jo ylimmän
johdon tulisi välttää tarpeetonta henkilökohtaista kilpailullisuutta, mittaamista ja
uhkailua, jos jollain portaalla luovuutta tarvitaan. Toki kontrollia tarvitaan
armeijoissa, rahalaitoksissa ja ydinvoimaloissa, joissa varmuutta painotetaan
enemmän kuin luovuutta. Luovuus ja vastuu – erityisesti erehtymättömyys ja
virheettömyys – vaikuttavat ristiriitaisilta, mutta koherentti identiteetti edistää
molempia.
Johtoryhmää pitäisi myös testata luovana tiiminä. Johtoryhmän toimintaa,
kokoa ja diversiteettiä on kuitenkin mallinnettu toisaalla, joten en siihen sen
enempää puutu.
Haluaisin haastaa yritykset kokeilemaan tieteellisen työn johtamisen
malleja muutenkin. Julkishallinto on seurannut trendiä, että kopioidaan yritys-
hallinnossa yritysjohtajien hyväksi uskomia käytäntöjä julkisten organisaatioiden
johtamiseen. Tätä on viety yliopistoihin ja tutkimuslaitoksiin, kyseenalaisin
tuloksin. Miksi emme kääntäisi suuntaa päinvastaiseksi. Yritysten johtaminen
saisi omaksua tieteellisiä menetelmiä, luotettavan tiedon keruuta, lähdekritiikkiä,
luovien ideoiden tuottamista sekä hyvin määriteltyjen ja testattavien teorioiden
laatimista, järjestelmällistä testaamista ja soveltamista käytäntöön (Vrt. Elkins &
Keller 2003). Yhä suurempi osa ammateista ja tehtävistä muuttuu luonteeltaan
tutkijankaltaiseksi. Mekaaniset ja algoritmiset työt harvenevat automatisoinnin
myötä.
231
13.2 Johtajuuden kehittäminen
Useat tutkimukset vihjaavat, että johtajien kykyä edistää luovuutta voidaan
koulutuksella parantaa (Dailey & Mumford 206, Licuana, Dailey & Mumford
2007, Scott et al 2004, Blair & Mumford 2007). Parhaimmasta koulutusmallista ei
liene saavutettu konsensusta. Esimerkiksi Watts ja kumppanit (2017) eivät
osanneet vastata, millainen koulutus toimisi parhaiten. Ainakin johtajan pitäisi
oppia tunnistamaan mahdolliset biakset.
Tiede ei kuitenkaan anna tarkkaa vastausta koulutettavuuden rajoista.
Temperamenttiaan ei ainakaan voi muuttaa. Jokaisesta ei varmasti voi tulla hyvää
johtajaa kovallakaan koulutuksella, joten johtajan valinta väistämättä vaikuttaa
yksikön toimintaan.
Johtajuutta voi kehittää tukemalla johtajan koherenssia. Koherenssi tuo
johtajalle henkistä riippumattomuutta, luotettavuutta ja karismaa, joka sallii hänen
antaa uskottavaa tunnustusta ja jakaa vastuuta menettämättä auktoriteettiaan. Epä-
koherenssi johtaa epävarmuuteen ja riippuvuuteen. Kykyjä voi kehittää itse, mutta
koherenssi vaatii sitä tukevaa sosiaalista ympäristöä. Työnantaja voi tukea
johtajan ja työntekijöiden koherenssia välttämällä ristiriitaisia tavoitteita,
toimimalla oikeudenmukaisesti, kannustamalla työ-koti-tasapainoon ja
edistämällä työpaikan ulkopuolisia sosiaalisia suhteita. Valistava, autonomiaa
tukeva johtajuus edistää koherenssia.
13.3 Vinkkejä johtajan valintaan
En varsinaisesti käsitellyt johtajan valintaa työssäni. Siinä sivussa käsitellyistä
tuloksista voi kuitenkin joitain vihjeitä saada, millainen hakija kannattaa
johtajaksi nimittää.
Johtajalta vaaditaan tietenkin riittäviä taitoja ja kykyä. Eniten tarvitaan
tavallista älykkyyttä, missä 20 % ryhmän keskitasoa oleva älykkyysosamäärä
saattaa olla optimaalisin. Sitä suurempi ero voi tuottaa viestintäongelmia sekä
viedä johtajan uskottavuuden roolimallina. Johtaja tarvitsee sosiaalisia ja
emotionaalisia taitoja, sitä enemmän, mitä vaikeammat jäsenet, mitä luovemmat
tavoitteet ja mitä kriittisempi tilanne. Ylemmillä portailla abstraktit taidot
korostuvat konkreettisten kykyjen sijaan.
232
Sopivuus ryhmän identiteettiin edistää hyväksyntää johtajaksi. Mitä
koherentimpi kollektiivinen identiteetti ryhmään on muodostunut, sitä
vaikeammin jäsenet hyväksyvät identiteettiin sopimattoman hakijan johtajakseen.
Johtajan kuuluu kuitenkin edistää organisaation eikä ryhmän tavoitteita, joten
liiaksi ryhmään identifioitunut johtaja saattaa koitua taakaksi organisaatiolle.
Rationaaliset, tavoitteen sisäistäneet työntekijät eivät kiinnitä yhtä paljon
huomiota johtajan identiteettiin, kunhan tämä osoittaa riittävää pätevyyttä
saadakseen uskottavuutta.
Mikään persoonallisuus ei takaa johtajana onnistumista, mutta ääripäät
voivat sen estää. Sopiva sovinnollisuus, matala neuroottisuus ja korkea
tunnollisuus yleensä edistävät hyvää johtajuutta, paljon tilanteesta ja tapauksesta
riippuen. Hypoteettisesti ekstraversio tukee menestystä johtajakeskeisenä trans-
formaatiojohtajana tilanteessa, missä ideat kulkevat ylhäältä alas, mutta introvertit
voivat menestyä autonomisten ideoijien ja innovaattoreiden hillityssä
johtamisessa, kun halutaan saada ideoita alhaalta ylös. Nöyrä introvertti voi myös
pärjätä paremmin ympäristöissä, jotka hyötyvät palvelevammasta ja kehittäväm-
mästä johtajuudesta, riippuen toki siitä, mitä arvotetaan. Kognitiorajoitteinen,
narsistinen, psykopaattinen, machiavellinen, epäsosiaalinen tai muuten persoonal-
lisuudeltaan ekstremaalinen johtaja tuskin hyödyttää organisaatiota pitemmän
päälle millään mittapuulla.
Substanssiosaamista ei voi sivuuttaa. Mitä lähempänä suoritusporrasta
johtaja on, sitä enemmän merkitsee kyky ohjata ja opastaa työntekijöitä ja ratkoa
käytännön ongelmia. Monimutkaisessa tehtävässä johtaja ei kuitenkaan voi osata
kaikkia yksityiskohtia – silloin johtajaksi kannattaa ceteris paribus valita se, joka
ymmärtää parhaiten lopputuloksen merkityksen. Ylemmillä portailla yhden
alitoimen erikoisalan osaaminen voi jopa haitata kaikkien luottamuksen saamista,
jos muut kokevat johtajan puolueelliseksi tai edes epäilevät sellaista.
Yhtenä tärkeimmistä piirteistä pidän halua ja nöyryyttä oppia uutta.
Kukaan ei ole täydellinen, mutta täydellisyyden kuvitelma estää oppimisen.
Monet johtajat ja asiantuntijat kuitenkin osoittavat vastarintaa uuden oppimiseen,
varsinkin, jos se vaatii oman epätäydellisyyden myöntämistä. Horisontaaliset
siirtymät työhistoriassa – liittyen paradigman, alan tai menetelmän vaihtoon –
233
ennustavat kykyä omaksua uudenlaisia identiteettejä, mikä voi vaikuttaa haluun
uudistua ja uudistaa sekä hakea ja hyväksyä ulkopuolisia ideoita.
En ryhdy tässä neuvomaan, miten näitä ominaisuuksia testataan työnhaku-
vaiheessa. Varmasti muualta löytyy parempia teorioita.
13.4 Käytännön johtajuus: haasteita ja harmoniaa
Useimpiin käytännön johtamistilanteisiin voi soveltaa äärimmilleen yksin-
kertaistettua johtajuusmallia:
Sitoutuakseen tavoitteisiin, toimiakseen rakentavasti työyhteisössä,
luodakseen uutta ja kehittyäkseen ihmisenä työntekijä tarvitsee sopivia
haasteita ja sisäistä harmoniaa.
Se tarkoittaa:
1. Sopiva haaste kiihottaa älyä ja mielikuvitusta, vaatii paljon, mutta on
realistinen ja hyvin määritelty. Luovuus- ja oppimistavoitteet johtavat
innovatiivisempiin tuloksiin kuin suoritustavoitteet.
2. Sisäinen harmonia eli mielenrauha tulee, kun turhat uhat, stressitekijät,
sisäiset ja ulkoiset ristiriidat sekä epäoikeudenmukaisuudet poistuvat, mitä
edesauttaa, että työntekijä saa riittävästi vapautta ja tukea ja voi kokea
kuuluvansa yhteisöön.
Tällä pääsee alkuun. Tämä tukee luovuudelle tärkeää turvallista, monisuuntaista
viestintää ja tiedonvaihtoa ja sallii koherentin identiteetin kehittymisen sekä
organisaation arvojen ja tavoitteiden integroitumisen osaksi omaa identiteettiä.
Tämä ei tietenkään vapauta työnantajaa palkanmaksusta, koska riisto varmasti
rikkoo harmoniaa.
Uskallan väittää tätä maailman yksinkertaisimmaksi teoriaksi. Se sisältää
empiirisesti testattavan väitteen ja on sisäisesti johdonmukainen, selitysvoimainen
ja helposti ymmärrettävä. Se melkein todistaa itse itsensä: sen ymmärtäminen
tuottaa haasteita ja sen ymmärrys harmoniaa.
Thorngaten (1976) impostulaatin mukaan ei voi keksiä ihmisten käyttäyty-
mistä kuvaavaa teoriaa, joka olisi yhtä aikaa yleinen, yksinkertainen ja tarkka.
Yksinkertaistetun teorian yleisyydestä voidaan kiistellä ja tarkkuuskin jää mono-
234
toniseksi – ilmeisesti tieteelliseen tutkimukseen tarvittaisiin hieman kvantitatiivi-
sempaa ennustetta. Sitä varten teoriaa voidaan tarkentaa yksityiskohdin, jotka
väistämättä vähentävät sen yksinkertaisuutta. Kovin paljon tarkempia teorioita
yhteiskuntatieteissä ei ole edes esitetty, olivatpa ne kuinka monimutkaisia
hyvänsä.
13.5 Lopuksi
Kiitän ja kunnioitan, jos jaksoit tänne asti lukea. Ethän vain hypännyt suoraan
loppuun? Kaikki kommentit ja palautteet ovat tervetulleita, työtarjoukset sitäkin
enemmän.
235
Viitteet
Abbott, A. (1988) The System of Professions: An Essay on the Division of Expert Labor. Chicago: University of Chicago Press
Abuhamdeh, S., Csíkszentmihályi, M. & Jalal, B. (2015) Enjoying the possibility of defeat: Outcome uncertainty, suspense, and intrinsic motivation. Motivation and Emotion, 39, 1-11.
Adams, J.S. (1963) Toward an understanding of inequity, Journal of Abnormal and Social Psychology, 67, 422-436.
Adler, P.S. (1993) The learning bureaucracy: New united motor manufacturing incorporated, In Staw, B.M. & Cummings, L.L. (Eds.) Research in Organizational Behavior, Greenwich: JAI Press, 111-194.
Adler, P.S. & Chen, C.X. (2011) Combining creativity and control: Understanding individual motivation in large-scale collaborative creativity. Accounting, Organizations and Society 36, 63-85.
Ahearne, M., Mathieu, J. & Rapp, A. (2005) To empower or not to empower your salesforce? An empirical examination of the influence of leadership empowerment behavior on customer satisfaction and performance. Journal of Applied Psychology, 90, 945–955.
Akerlof, G.A. & Yellen, J.L. (1990) The fair wage-effort hypothesis and unemployment, Quarterly Journal of Economics, 105, 255-283.
Al-Ani, B., Horspool, A. & Bligh, M.C. (2011) Collaborating with ‘virtual strangers’: towards developing a framework for leadership in distributed teams, Leadership, 7, 219-249
Aldelfer, G.P. (1972) Existence, Relatedness and Growth, New York: Free Press.Alexander, L. & van Knippenberg, D. (2014) Teams in pursuit of radical
innovation: a goal orientation perspective, Academy of Management Review, 39, 423-438.
Alge, B.J., Ballinger, G.A., Tangirala, S. & Oakley, J.L. (2006) Information privacy in organizations: Empowering creative and extrarole performance. Journal of Applied Psychology, 91, 221–232.
Allen, T. (1977) Managing the flow of technology, Cambridge: MIT Press Allen, T.J. & Cohern, S.J. (1969) Information flow in research and development
laboratories. Administrative Science Quarterly, 14, 12-9.Amabile, T.M. (1979) Effects of external evaluation on artistic creativity. Journal
of Personality and Social Psychology, 37, 221 – 233. Amabile, T.M. (1982a) Children's artistic creativity: Detrimental effects of
competition in a field setting. Personality and Social Psychology Bulletin, 8, 573-578.
Amabile, T.M. (1982b) The social psychology of creativity: A consensual assessment technique. Journal of Personality and Social Psychology, 43, 997-1013.
Amabile, T.M. (1983a) The Social Psychology of Creativity, New York: SpringerAmabile, T.M. (1983b) The social psychology of creativity: A componential
conceptualization. Journal of Personality and Social Psychology, 45, 357-377.Amabile, T.M. (1985) Motivation and creativity: Effects of motivational
orientation on creative writing, Journal of Personality and Social Psychology, 48, 393-399.
236
Amabile, T.M. (1987) The motivation to be creative. In S. Isaksen (Ed.), Frontiers in creativity: Beyond the basics, 223 – 254, Buffalo, NY: Bearly.
Amabile, T.M. (1988) A model of creativity on innovation, In Shaw, M.B.& Cummins, L.L. (Eds.) Research in Organizational Behavior, vol 10, 123-167, Greenwich: JAI Press
Amabile, T.M. (1993) Motivational synergy: Toward new conceptualization of intrinsic and extrinsic motivation in the workplace. Human Resource Management Review, 3, 185-201.
Amabile, T.M. (1996) Creativity in context. Update to the Social Psychology of Creativity. Boulder: Westview Press.
Amabile, T.M., Barsade, S.G., Müller, J.S. & Staw, B.M. (2005) Affect and Creativity at Work, Administrative Science Quarterly, 50, 367-403
Amabile, T.M., Conti, R., Coon, H., Lazenby & Herron, M. (1996) Assessing the work environment for creativity, Academy of Management Journal, 39, 1154-1184
Amabile, T.M., Goldfarb, P. & Brackfield, S. (1990) Social influences on creativity: Evaluations, coaction, and surveillance. Creativity Research Journal, 34, 6 – 21.
Amabile, T. M., Hadley, C.N. & Kramer, S.J. (2004) Creativity under the gun. Harvard Business Review, 80, 52-61.
Amabile, T.M., Hennessey, B.A. & Grossman, B.S. (1986) Social influences on creativity: The effects of contracted for reward, Journal of Personality and Social Psychology, 50, 14-23.
Amabile, T.M., Hill, K.G., Hennessey, B.A. & Tighe, E. (1994) The work preference inventory: Assessing intrinsic and extrinsic motivational orientations, Journal of Personality and Social Psychology, 66, 950-967.
Amabile, T.M. & Khaire, M. (2008) Creativity and the role of the leader. Harvard Business Review, October, 101
Amabile T.M. & Pillemer J. (2012) Perspectives on the social psychology of creativity. Journal of Creative Behavior 46, 3–15
Amabile, T.M., Schatzel, E.A., Moneta, G.B. & Kramer, B.S. (2004) Leader behaviors and the work environment for creativity: Perceived leader support, The Leadership Quarterly, 5, 5-32.
Ames, D.R. & Flynn, F.J. (2007) What breaks a leader: The curvilinear relation between assertiveness and leadership. Journal of Personality and Social Psychology, 92, 307.
Amoura, C., Berjot, S., Gillet, N. & Altinas, E. (2014) Desire for control, perception of control: their impact on autonomous motivation and psycho-logical adjustment, Motivation and Emotion, 38, 323-335.
Amundsen, S. & Martinsen, Ø.L. (2014) Empowering leadership: Construct clarification, conceptualization, and validation of a new scale. The Leadership Quarterly, 25, 487–511.
Ancona, D.G. & Caldwell, D.F. (1992a) Demography and design: Predictors of new product team performance, Organization Science, 3, 321-341.
Ancona, D.G. & Caldwell, D.F. (1992b) Bridging the boundary: External activity and performance in organizational teams, Administrative Science Quarterly, 37, 634-665.
Andersen, J.A. (2009) When a servant-leader comes knocking … Leadership and Organization Development Journal, 30, 4-15.
237
Anderson, C. & Kilduff, G.J. (2009). Why do dominant personalities attain influence in face-to-face groups? The competence-signaling effects of trait dominance. Journal of Personality and Social Psychology, 96, 491-503.
Anderson, C., Spataro, S.E. & Flynn, F.J. (2008) Personality and organizational culture as determinants of influence. Journal of Applied Psychology, 93, 702–710.
Anderson, M.A. & Sun P.Y.T. (2017) Reviewing leadership styles: Overlaps and the need for a new ‘Full-range’ theory, International Journal of Management Reviews, 19, 76-96.
Andrews, F.M. (1979) Motivation, diversity and the performance of research units: In Andrews, F.M. (ed.) Scientific Productivity, New York: Cambridge University Press
Andrews, F.M. & Farris, G.F. (1967) Supervisory practices and innovation in scientific teams, Personnel Psychology 20, 497-516.
Andrews, F. M. & Gordon, G. (1970) Social and organizational factors affecting innovation research. Proceedings for the American Psychological Association, 78, 570 – 589.
Antonakis, J., Ashkanasy, N.M. & Dasborough, M.T. (2009) Does Leadership Need Emotional Intelligence? The Leadership Quarterly, 20, 247–261.
Arajärvi, P. & Sakslin, M. (2007) Yhdenvertaisuus oikeudenmukaisuutena, teoksessa Saari, J. & Yeung, A.B., (toim.) Oikeudenmukaisuus hyvinvointi-valtiossa, Helsinki: Gaudeamus
Argyris, C. (1991) Teaching smart people how to learn, Harvard Business Review, 4, 4-15.
Argyris, C. & Schön, D. (1978) Organizational learning: A theory of action perspective, Reading, Mass: Addison Wesley.
Arnold, J.A., Arad, S., Rhoades, J.A. & Drasgow, F. (2000) The empowering leadership questionnaire: The construction and validation of a new scale for measuring leader behaviors. Journal of Organizational Behavior, 21, 249–269.
Ashby, F.G., Isen, A.M. & Turken, A.U. (1999) A neuropsychological theory of positive affect and its influence on cognition, Psychological Review, 106, 529-550.
Ashford, S.J. & Black, J.S. (1996) Proactivity during organizational entry: the role of desire for control. Journal of Applied Psychology, 81, 199 - 214.
Ashton, M.C., Lee, K. & Paunonen, S.V. (2002) What is the central feature of extraversion? Social attention versus reward sensitivity. Journal of Personality and Social Psychology, 83, 245–251.
Assor, A.,Feinberg, O., Kanat-Maymon, Y. & Kaplan, H. (2018) Reducing Violence in Non-controlling Ways: A Change Program Based on Self Determination Theory, The Journal of Experimental Education, 86, 195–213.
Assor, A., Kaplan, H. & Roth, G. (2002) Choice is good, but relevance is excellent: Autonomy-enhancing and suppressing teacher behaviours in predicting student's engagement in school work. British Journal of Educational Psychology, 72, 261-278.
Assor, A., Roth, G. & Deci, E. L. (2004) The emotional costs of perceived parental conditional regard: A self-determination theory analysis. Journal of Personality, 72, 47–87.
Axelrod, R. (1984) The Evolution of Cooperation, New York: Basic BooksAxtell, C.M., Holman, D.J., Unsworth, K.L., Wall, T.D., Waterson, P.E. &
Harrington, E. (2006) Shopfloor innovation: Facilitation the suggestion and
238
implementation of ideas, Journal of Occupational and Organizational Psycho-logy, 73, 265-286.
Baard, P.P., Deci, E. & Ryan, R.M. (2004) Intrinsic need satisfaction: a motivational basis of performance and well-being in two work settings. Journal of Applied Social Psychology 34, 2045–68
Badawy, M.K. (1988) What we’ve learned managing human resources. Research Technology Management, 31, 5, 19–35.
Baer, M. & Frese, M. (2003) Innovation is not enough: Climates for initiative and psychological safety, process innovations, and firm performance, Journal of Organizational Behavior, 24, 45-68.
Bailyn, L. (1988) Autonomy in the industrial R&D lab. In R. Katz (Ed.), Managing professionals in innovative organizations. A collection of readings, 223 – 236. Cambridge, MA: Ballinger.
Ball, S. (2007) Leadership of Academic in Research. Educational Management, Administration & Leadership, 35, 449–477.
Balthazard, P.A., Waldman, D.A., Thatcher, R.W. & Hannah, S.T. (2012) Differentiating transformational and non-transformational leaders on the basis of neurological imaging. Leadership Quarterly, 23, 244–258.
Bamberger, P.A. & Levi, R. (2009) Team-based reward allocation structures and the helping behaviors of outcome-interdependent team members, Journal of Management Psychology, 24, 300-317.
Bandura, A. (1977) Social learning theory. Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall. Bandura, A. (1986) Social Foundations of Thought and Action: A Social
Cognitive Theory. Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall. ISBN 0-13-815614-XBandura, A. (2000) Exercise of human agency through collective efficacy,
Current Directions in Psychological Science, 9, 75-78. Bandura, A. (2012) On the functional properties of perceived self-efficacy
revisited. Journal of Management, 38, 9–44.Baranik, L.E., Stanley, L.J., Bynum, B.H. & Lance C.E. (2010) Examining the
construct validity of mastery-avoidance achievement goals: A meta-analysis: Human Performance, 23, 265-282.
Barkhi, R., Jacob, V.S. & Pirkul, H. (1999) An experimental analysis of face to face versus computer mediated communication channels, Group Decision and Negotiation, 8, 325-347.
Barkow, J. (1989) Darwin, Sex, and Status: Biological Approaches to Mind and Culture, Toronto: University of Toronto Press
Barnes, B. (1995) The elements of social theory, London: University College London Press
Barnowe, J.T. (1975) Leadership and performance outcomes in research organizations: the supervisor of scientists as a source of assistance, Organizational Behavior and Human Performance, 14, 264-280.
Bar-On, R. (2006) The Bar-On model of emotional-social intelligence (ESI), Psicothema, 18, uppl, 13-25.
Barrett, L.F. (2009) What is the underlying structure of emotions: Dimensional approaches to emotion, In Nolen-Hoeksema, Fredrickson, Loftus & Wagenaar, Atkinson & Hilgard's Introduction to Psychology, 15th ed, Hampshire: Cengage Learning, 426.
Barreto, N.B. & Hogg, M.A. (2017) Influence and leadership in small groups: Impact of group prototypicality, social status, and competence, Journal of Theoretical Social Psychology, 2, 26-33.
239
Barron, F. (1963) Creativity and psychological health, New York, Van Nostrand.Barron, F. & Harrington, D.M. (1982) Creativity, Intelligence and Personality,
Annual Review of Psychology, 32, 439-476Barry, B. & Stewart, G.L. (1997) Composition, process, and performance in self-
managed groups: The role of personality. Journal of Applied Psychology, 82(1), 62-78.
Barsade, S. G. (2002) The ripple effect: Emotional contagion and its influence on group behavior. Administrative Science Quarterly, 47, 644–675.
Bartholomew, K., Ntoumanis, N., Ryan, R.M., Bosch, J.A. & Thøgersen-Ntoumanis, C. (2011) Self-determination theory and diminished functioning: The role of interpersonal control and psychological need thwarting, Personality and Social Psychology Bulletin, 37, 1459-1473.
Bartis, S., Szymanski, K. & Harkins, S.G. (1988) Evaluation and performance: A two-edged knife, Personality and Social Psychology Bulletin, 14, 242-315.
Bartol, K.M. & Locke, E.A. (2000) Incentives and motivation. In S. Rynes & B. Gerghardt (Eds.), Compensation in organizations: Progress and prospects, 104–147. San Francisco, CA: Lexington Press.
Baruah, J. & Paulus, P.B. (2008) Effects of training in idea generating groups, Small Group Research, 39, 523-541.
Basadur, M, Basadur, T. & Licina (2012) Organizational development, In Mumford, M.D. (ed.) Handbook of Organizational Creativity, 667-703, London: Academic Press,
Basadur, M.S. & Head, M. (2001) Team performance and satisfactions: a link to cognitive style within a process framework, Journal of Creative Behavior, 35, 1-22
Basadur, M., Runco, M.A. & Vega, L.A. (2000) Understanding how creative thinking skills, attitudes and behaviors work together: a causal process model, Journal of Creative Behavior, 34, 77-100.
Basadur, N. & Thompson, R. (1986) Usefulness of the ideation principle of extended effort in real world professional and managerial creative problem solving. Journal of Creative Behavior, 20, 23-34
Bass, B.M. (1985) Leadership and performance beyond expectations. New York: Free Press.
Bass, B. M. (1990) Bass and Stodgill's handbook of leadership (3rd ed.). New York: Free Press.
Bass, B.M. (1998) Transformational leadership: Industry, military and educational impact, Mahwah: Lawrence Erlbaum Associates
Bass, B.M. & Avolio, B.J. (1990) Developing transformational leadership: 1992 and beyond, Journal of Industrial Training, 14, 21-27.
Bass, B.M. & Avolio, B.J. (1994) Improving organizational effectiveness through transformational leadership, Thousand Oaks: Sage Publishing.
Bass, B.M. & Avolio, B.J. (1997) Full range leadership development manual for the multifactor leadership questionnaire, Palo Alto: Mindgarden
Basu, R. & Green, S.G. (1997) Leader-member exchange and transformational leadership: An empirical examination of innovative behavior in leader-member dyads, Journal of Applied Social Psychology, 27, 477-499.
Bastardoz, N. & Van Vugt, M. (2019) The nature of followership: Evolutionary analysis and review, The Leadership Quarterly, 30, 81–95.
Baumeister, R.F., Bratislavsky, E., Finkenauer, C. & Vohs, K.D. (2001) Bad is stronger than good, Review of General Psychology, 5, 323-370.
240
Baumeister, R. & Leary, M.R. (1995) The need to belong: Desire for interpersonal attachments as a fundamental human motivation, Psychological Bulletin, 117, 497-529.
Beal, R., Cohen, R., Burke, M. & McLendon, C. (2003) Cohesion and performance in groups: A meta-analytic clarification of construct relations, Journal of Applied Psychology, 88, 989-1004.
Bebchuk, L., Cremers, M. & Peyer, U. (2011) The CEO Pay Slice, Journal of Financial Economics, 102, 199-221.
Bedell, K., Hunter, S, Angie, A. & Vert, A. (2006) A historiometric examination of Machiavellianism and a new taxonomy of leadership, Journal of Leadership and Organizational Studies, 12, 50-72.
Beghetto, R.A. & Kaufman, J.C. (2013) Fundamentals of creativity. Educational Leadership, 70, 10–15.
Beersma, B., Hollenbeck, J.R., Conlon, D.E., Humphrey, S.E., Moon, H. & Ilgen, D.R. (2009) Cutthroat cooperation: The effects of team role decisions on adaptation to alternative reward structures. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 108, 131-142.
Bell, S.T. & Arthur, W. (2008) Feedback acceptance in developmental assessment centers: The role of feedback message, participant personality, and affective response to the feedback session. Journal of Organizational Behavior, 29, 681–703.
Bendahan, S., Zehnder, C., Pralong, F.P. & Antonakis, J. (2015) Leader corruption depends on power and testosterone. Leadership Quarterly, 26, 101–122.
Bentham, J. (1780) Introduction to Principles of Morals and LegislationBercovitz, J. & Feldman, M. (2011) The mechanisms of collaboration in inventive
teams: Composition, social networks and geography, Research Policy, 40, 81-33.
Bereiter, C. & Scardamalia, M. (1987) The psychology of written composition. Hillsdale: Erlbaum
Bereiter, C. & Scardamalia, M. (1993) Surpassing ourselves: An inquiry into nature and implications of expertise, Chicago: Open Court
Berger, J., Rosenholtz, S. & Zelditch, M.Z. (1980) Status organizing theory: Annual Review of Sociology, 6, 479-508.
Berger, J., Wagner, D.G. & Zelditch, M.Z. (1985) Expectation status theory: review and assessment, In J. Berger & M. Zelditch (Eds.) Status, Rewards, and influence, 1-72, San Francisco, Jossey-Bass.
Berger, P.L. & Luckmann, T. (1966) The Social Construction of Reality: A Treatise in the Sociology of Knowledge, Garden City, NY: Anchor Books.
Berlyne, D.E. (1967) Arousal and reinforcements, In Levine, D. (ed.) Nebraska symposium on motivation, Lincoln: University of Nebraska Press.
Berson, Y., Halevy, N., Shamir, B. & Erez, M. (2015) Leading from different psychological distances: A construal-level perspective on vision communication, goal setting, and follower motivation. The Leadership Quarterly, 26, 143-155.
Berson, Y. & Linton, J.D. (2005) An examination of the relationships between leadership style, quality and employee satisfaction in R&D versus administrative environments, R&D Management, 35, 51-60.
Berti, C. (2005) Giustizia, processi di categorizzazione e identità sociale. Teoksessa Sarchielli, G. & Zani, B. (toim.) Persone, gruppi e comunità, Bologna: Il mulino, 23-52.
241
Berzonsky, M.D. (1986) Discovery versus constructivist interpretation of identity formation: Consideration of additional implications. Journal of Early Adolescence, 6, 111-117.
Berzonsky, M.D. (1990) Self-construction over the life-span: A process perspective on identity formation. Advances on Personal Construct Psychology, 1, 155-186.
Bidault, F. & Castello, A. (2010) Why too much trust is death to innovation. MIT Sloan Management Review, 51, 33.
Blader, S.L. & Tyler, T.R. (2009) Testing and extending the group engagement model: Linkages between social identity, procedural justice, economic outcomes and extrarole behavior. Journal of Applied Psychology 94, 2, 445–464.
Blair, C.S. & Mumford, M.D. (2007) Errors in idea evaluation: Preference for the unoriginal? The Journal of Creative Behavior, 41, 197–222.
Blake R.R. & Mouton, J.S. (1964) The Managerial Grid, Houston: Gulf Publishing Company
Blanchard, K.H. (1985) SLII, A situational approach to managing people, Escondido: Blanchard Training and Development.
Blancard, K., Zigarmi, P. & Zigarmi, D. (1985) Leadership and the one minute manager: Increasing effectiveness through situational leadership, New York: William Morrow.
Blau, P.M. (1964) Exchange and Power in Social Life, New York: John Wiley.Bligh, M.C., Pearce, C.L. & Kohles, J.C. (2006) The importance of self-and
shared leadership in team based knowledge work: a meso-level model of leadership dynamics, Journal of Managerial Psychology, 21,. 296-318
Boezeman, E.J. & Ellemers, N. (2014) Volunteer leadership: The role of pride and respect in organizational identification and leadership satisfaction, Leadership, 10, 160-173.
Boies, K., Fiset, J. & Gill, H. (2015) Communication and trust are key: Unlocking the relationship between leadership and team performance and creativity, The Leadership Quarterly, 26, 1080-1094
Boggiano, A.K. & Ruble, D.N. (1979) Competence and the overjustification effect: A developmental study, Journal of Personality and Social Psychology, 59, 1021-1031.
Bono, J.E. & Judge, T.A. (2004) Personality and transformational and trans-actional leadership: A meta-analysis. Journal of Applied Psychology, 89, 901−910.
Bouncken, R.B., Ratzman, M. & Winkler, V.A. (2009) Cross-cultural innovation teams: Effects of four types of attitudes toward diversity. Journal of International Business Strategy, 8, 26-36.
Bowden, A.O. (1926) Study of the personality of student leaders in colleges in the United States. Journal of Abnormal and Social Psychology, 21, 149–160.
Bowie, N.E. (2000) A Kantian theory of leadership. Leadership and Organization Development Journal, 21, 185-193.
Bowlby, J. (1958) The Nature of the Child's Tie to His Mother. International Journal of Psychoanalysis, 39: 350-371.
Boyce, P. & Parker, G. (1989) Development of a scale to measure interpersonal sensitivity, Australian and New Zealand Journal of Psychiatry, 23, 341-351.
Brante, T. (2008) Explanatory and non-explanatory goals in the social sciences, Philosophy of Social Sciences, 38, 271-278.
242
Brattström, A., Löfsten, H. & Richtnér, A. (2012) Creativity, trust and systematic processes in product development. Research Policy, 41, 743–755.
Bregn, K. (2013) Detrimental effects of performance-related pay in the public sector? On the need for a broader theoretical perspective. Public Organization Review, 13, 21-35.
Brehm, J.W. (1966) A theory of social reactance, New York: Academic PressBrehm, S.S. & Brehm, J.W. (1981) Psychological reactance: A theory of freedom
and control, New York: Academic Press.Brophy, D.R. (1998) Understanding, measuring and enhancing individual creative
problem-solving efforts, Creativity Research Journal, 11, 123-150.Brophy, J. (2010) Motivating students to learn, 3rd ed., New York: Routledge.Brown, M.E., Trevino, L.K. & Harrison, D.A. (2005) Ethical leadership: A social
learning perspective for construct development and testing. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 97, 117-134
Bryman, A. (2007) Effective leadership in higher education: a literature review. Studies in Higher Education, 32 (6), 693–710.
Bryman, A., Bell, E., Mills, A. & Yue, A.R. (2011) Business research methods. Ontario: Oxford University Press.
Buch, R., Kuvaas, B., Dysvik, A. & Schyns, B. (2015) If and when social and economic leader-member exchange relationships predict follower work effort, Leadership & Organization Development Journal, 35, 725-739.
Bucherer, E., Eisert, U. & Gassman, O. (2012) Towards systematic business model innovation: Lessons from product innovation management, Creativity and Innovation Management, 21, 83-197.
Burke, C.S., Stagl, K.C., Salas, E., Pierce & Kendall, D (2006) Understanding team adoption: A conceptual analysis and model. Journal of Applied Psychology, 91, 1189-1207.
Burns, J.M. (1978) Leadership. Oxford: Harper & Row.Busch, P., Venkitachalam, K. & Richards, D. (2008) Knowledge and process
management business and change and re-engineering, 15, 45-58, John Wiley & Sons,
Buss, D.M. (2008) Evolutionary Psychology. The New Science of the Mind, Boston: Pearson
Buss, D.M. & Duntley, J.D. (2006) The evolution of aggression, In Schaller, M., Simpson, J.A. & Kenrick, D.T. (Eds.) Evolution and Social Psychology, New York: Psychology Press, 263-286.
Buunk, B. & Nauta, A. (2000) Why intraindividual needs are not enough: Human motivation is primarily social, Psychological Inquiry, 11, 279-283.
Byrne. C.L., Mumford, M.D., Barrett, J.D. & Vessey, W.B. (2009) Examining the Leaders of Creative Efforts: What Do They Do, and What Do They Think About? Creativity and Innovation Management , 18, 256-268.
Byron, K. & Khazanchi, S. (2012) Rewards and creative performance: A meta-analytic test of theoretically derived hypotheses, Psychological Bulletin, 138, 809-830.
Byron, K., Khazanchi, S. & Nazarian, D. (2010) The relationship between stressors and creativity: A meta-analysis examining competing theoretical models, Journal of Applied Psychology, 95, 201-212.
Cable, D.M. & Judge, T A. (2003) Managers’ upward influence tactic strategies: The role of manager personality and supervisor leadership style. Journal of Organizational Behavior, 24, 197–214.
243
Caccioppo, J.T., Petty, R.E., Feinstein, J.A, Blair, W. & Jarvis, G. (1996) Dispositional differences in cognitive motivation: The life and times of individuals varying in need for cognition. Psychological Bulletin, 119, 197-253.
Cai, W., Lysova, E.I., Khapoca, S.N. & Bossnik, B.A.G. (2018) Does entrepreneurial leadership foster creativity among employees and teams? The mediating role of creative efficacy beliefs, Journal of Business and Psychology, 1-15.
Caldwell, D.F. & Burger, J.M. (1997) Personality and social influence strategies in the workplace. Personality and Social Psychology Bulletin, 23, 1003–1012.
Camacho, L.M. & Paulus, P.B. (1995) The role of social anxiousness in group brainstorming, Journal of Personality and Social Psychology, 68, 1071-1080.
Camerer, C.F. & Hogarth, R.M. (2004) The effects of financial incentives in experiments: A review and capital-labor-production framework, Journal of Risk and Uncertainty, 19, 7-42.
Cameron, J., Banko, K.M. & Pierce, W.D. (2001) Pervasive negative effects of rewards on intrinsic motivation: The myth continues. The Behavior Analyst, 24, 1–44.
Cameron, J. & Pierce, W.D. (1994) Reinforcement, reward, and intrinsic motivation: A meta-analysis, Review of Educational Research, 64, 363-423.
Cantor, N. & Kihlström, J.F. (1987) Personality and social intelligence, Englewood Cliffs: Prentice Hall
Carbonneau, N., Vallerand, R.J. & Lafreniére, M-A.,K. (2012) Toward a tripartite model of intrinsic motivation, Journal of Personality, 80, 1147-1178.
Cardy, R.L. & Stewart, G.L. (1998) Quality and teams, Implications for HRM theory and research, In Fedor, D.B. & Ghosh, S. (eds.) Advances in management of organizational quality, An annual series of quality-related theory and research papers, Vol 3, 89-120, Elsevier Science/JAI Press
Carmeli, A., Cohan-Meitar, R. & Elizur, D. (2007) The role of job challenge and organizational identification in enhancing creative behavior among employees in the workplace, Journal of Creative Behavior, 41, 75-90.
Carmeli, A. & Schaubroeck, J. (2007) The influence of leaders' and other referents' normative expectations on individual involvement in creative work, The Leadership Quarterly, 18, 35-48.
Carnevale, P.J. & Probst, T.M. (1998) Social values and social conflict in creative problem solving and categorization, Journal of Personality and Social Psycho-logy, 74, 1300-1309.
Carson, P.P. & Carson, K.D. (1993) Managing creativity enhancement through goal setting and feedback. Journal of Creative Behavior, 27, 36 – 45.
Carton, A.M. & Cummings, J.N. (2012) A Theory of subgroups in work teams, Academy of Management Review, 37, 441-470.
Carver, C.S. (2001) Affect and the functional bases of behavior: On the dimensional structure of affective experience, Personality and Social Psycho-logy Review, 5, 345-356.
Carver, C.S. & Scheier, M.F. (1998) On the self-regulation of behavior. New York: Cambridge University Press.
Carver, C.S. & Scheier, M. F. (1999) Themes and issues in the self-regulation of behavior. In R. S. Wyer, Jr. (Ed.), Advances in social cognition (Vol. 12, pp. 1-105) Mahwah, NJ: Erlbaum.
244
Carver, S. & Scheier, M. (2000) Autonomy and self-regulation, Psychological inquiry, 11, 284-291.
Carver, C.S., Sutton, S.K. & Scheier, M.F. (2000) Action, emotion, and personality: Emerging conceptual integration. Personality and Social Psycho-logy Bulletin, 26, 741–751.
Carr, A. (2011) Positive Psychology. The Science of Happiness and Human Strengths, 2nd ed, London: Routledge.
Castro, F, Gomes J. & de Sousa, F.C. (2012) Do Intelligent Leaders Make a Difference? The Effect of a Leader's Emotional Intelligence on Followers' Creativity, Creativity and Innovation Management, 21, 171-182.
Cerasoli, C.P., Nicklin, J.M. & Ford, M.T. (2014) Intrinsic Motivation and Extrinsic Incentives Jointly Predict Performance: A 40-Year Meta-Analysis. Psychological Bulletin. Advance on-line publication. http://dx.doi.org/-10.1037/a0035661
Chalupsky, A.B. (1953) Incentive practices as viewed by scientists and managers of pharmaceutical laboratories, Personnel Psychology, 6, 385-401.
Chan, S.C. & Mak, W. (2014) The impact of servant leadership and subordinates' organizational tenure on trust in leader and attitudes. Personnel Review, 43, 272-287.
Cheek, J.M. & Stahl, S.S. (1986) Shyness and verbal creativity, Journal of Research in Personality, 2, 51-61.
Chemolli E. & Gagné M. (2014) Evidence against the continuum structure underlying motivation measures derived from self-determination theory. Psychological Assessments 26, 575–85.
Chen, A.S.-Y. & Hou, Y.-H. (2016) The effects of ethical leadership, voice behavior, and climates for innovation on creativity: A moderated mediation examination. The Leadership Quarterly, 27(1), 1—13.
Chen, B., Vansteenkiste, M., Beyers, W., Boone, L., Deci, E.L., Van der Kaap-Deeder, J., Duriez, B., Lens, W., Matos, L., Mouratdis, A., Ryan, R.M., Sheldon, K.M., Soenesn, B., Van Petergem, S. & Verstyif, J. (2014) Basic psychological need satisfaction, need frustration, and need strengths across four cultures, Motivation and Emotion, 39, 216-236
Chib, V.C., De Martino, B., Shimojo, S. & O'Doherty, J.P. (2012) Neural mechanisms underlying paradoxical performance for monetary incentives are driven by loss aversion, Neuron, 74, 582-594.
Chiniara, M. & Bentein, K. (2018) The servant leadership advantage: When perceiving low differentiation in leader-member relationship quality influences team cohesion, team task performance and service OCB, The Leadership Quarterly, 29, 333-345.
Choi, J.N., Anderson, T.A. & Veillette, A. (2009) Contextual inhibitors of employee creativity in organizations: The insulating role of creative ability, Group & Organizational Management, 34, 330-357.
Choi, H-S. & Thompson, L. (2005) Old wine in a new bottle: impact of membership change on group creativity, Organizational Behavior and Human Decision Processes, 98, 121-132.
Choi, Y. & Mai-Dalton, R.R. (1999) The model of followers’ responses to self-sacrificial leadership: An empirical test. Leadership Quarterly, 10, 397-421.
Chompalov, I., Genuth, J. & W. Shrum, W. (2002) The organization of scientific collaborations. Research Policy 31:749–767.
245
Church, A.T., Katigbak, M.S., Ching, C.M., Zhang, H., Shen, J., Arias, R.M., . . . Alvares, J.M. (2013). Within-individual variability in self-concepts and personality states: Applying density distribution and situation-behavior approaches across cultures. Journal of Research in Personality, 47, 922–935.
Cini, M.A., Moreland, R.L. & Levine, J.M. (1993) Group staffing levels and responses to prospective and new group members, Journal of Personality and Social Psychology, 65, 723-734.
Clark, K. & James, K. (1999) Justice and positive and negative creativity, Creativity Research Journal, 12, 331-320.
Clegg, S., Kornberger, M. & Pitsis, T. (2011) Managing & Organizations. An Introduction to Theory and Practice, 3.rd ed., London: Sage.
Colarelli, S. & Arvey, R. (2015) Handbook of the biology of organizational behavior. Chicago: Chicago University Press.
Cole, D.A. (1991) Preliminary support for a competency-based model of depression in children, Journal of Abnormal Psychology, 100, 181-190.
Collins, C.J. & Smith, K.G. (2006) Knowledge exchange and combination: the role of human resource practices in the performance of high-technology firms, Academy of Management Journal, 49. 544-560.
Colquitt, J.A. (2001) On the dimensionality of organizational justice: A construct validation of a measure. Journal of Applied Psychology, 86, 386.
Colquitt, J.A., Conlon, D.E., Wesson, M.J., Porter, C.O. & Ng, K.Y. (2001) Justice at the millennium: A meta-analytic review of 25 years of organizational justice research, Journal of Applied Psychology, 86, 425-445.
Colquitt, J.A. Greenberg, J. & Scott, B.A. (2005) Organizational justice: Where do we stand? In Colquitt, J.A. & Greenberg, J. (Eds.) The Handbook of Organizational Justice, Mahwah: Erlbaum, 589-619.
Conger, J.A. (1999) Charismatic and transformational leadership in organizations: An insider's perspective on these developing streams of research, Leadership Quarterly, 10, 145-179.
Conti, R., Collins, M.A. & Piccariello, M.L. (2001) The impact of competition on intrinsic motivation and creativity: Considering gender, gender segregation and gender role orientation, Personality and Individual Differences, 30, 1273-1289.
Cook, J. & Wall, T. (1980) New work attitude measures of trust, organizational commitment and personal need non‐fulfilment. Journal of Occupational Psychology, 53(1), 39–52.
Cooper, M. (2012) The intrinsic foundations of extrinsic motivations and goals: Toward a unified humanistic theory of well-being and change, Journal of Humanistic Psychology, 53, 153-171.
Corley, K.G. & Gioia, D.A. (2011) Building theory about theory building: What constitutes a theoretical contribution? Academy of Management Review, 36, 12-32.
Correll, S.J. & Ridgeway, C.L. (2003) Expectation states theory, In J. Delamater (Ed.) Handbook of Social Psychology, 29-51, New York: Kluwer Academic Publishers
Coskun, H., Paulus, P.B., Brown V. & Sherwood, J.J. (2000) Cognitive simulation and problem presentation in idea-generating groups, Group Dynamics: Theory, Research, and Practice, 4, 307-329.
Costa, S., Ntoumanis, N. & Bartholomew, K. (2014) Predicting the brighter and darker sides of interpersonal relationships: Does psychological need thwarting matter? Motivation and Emotion, 39, 11-24.
246
Craig, T. & Kelly, J. (1999) Group cohesiveness and creative performance, Group Dynamics: Theory, Research and Practice, 3, 243-256.
Crampton, C.D. (2001) The mutual knowledge problem and its consequences in geographically dispersed projects. Organization Science, 12, 346-371.
Crant, J.M. (2000) Proactive behavior in organizations. Journal of Management, 26, 435–462.
Cross, R. & Cummings, J.N. (2004) Tie and network correlates of individual performance in knowledge-intensive work, Academy of Management Journal, 47, 928-937.
Crutchfield, R. (1962) Conformity and creative thinking, in Gruber, H., Terrell, G. & Wertheimer, M. (eds.) Contemporary approaches to creative thinking, 120-140, New York: Atherton.
Csíkszentmihályi, M. (1996) Creativity: Flow and the psychology of discovery and invention. Harper Collins New York
Csíkszentmihályi, M. (2008) Implications of a systems perspective for the study of creativity, in Sternberg, R.J. (ed.) Handbook of Creativity, 313-338, Cambridge: Cambridge University Press
Csíkszentmihályi, M. & Getzels, J.W. (1971) Discovery-oriented behavior and the originality of creative products: A study with artists, Journal of personality and Social Psychology, 19, 47-52.
Cuevas, R., Ntoumanis, N., Fernandez-Bustos, J.G. & Bartholomew, K. (2018) Does teacher evaluation based on student performance predict motivation, well-being, and ill-being? Journal of School Psychology, 68, 154-162,
Cullen, D. (1997) Maslow, monkeys and motivation theory, Organization, 4, 355-373.
Cummings, J.N. & Kiesler, S. (2005) Collaborative research across disciplinary and organizational boundaries, Social Studies of Science, 35, 703-722.
Cummings, J.N. & Kiesler, S. (2007) Coordination costs and project outcomes in multi-university collaborations, Research Policy, 36, 1620-1634.
Cummings, J.N. & Kiesler, S. (2008) Who collaborates successfully? Prior experiences reduces collaboration barriers in distributed interdisciplinary research. Proceedings of the ACM Conference on Computer-Supported Cooperative Work, 10-12 Marraskuuta, San Diego
Cummins, D.D. (1998) Social norms and other minds: The evolutionary roots of higher cognition, In Cummins, D.D. & Allen, C. (Eds.) The evolution of mind, New York: Oxford University Press, 229-248.
Cummins, D. (2005) Dominance, status, and social hierarchies, In Buss, D.M. (Ed.) The handbook of evolutionary psychology, 767-697, New York: Wiley
Curral, L.A., Forrester, R.H., Dawson, J.F. & West, M.A. (2001) It´s what you do and the way you do it: Team task, team size and innovation related group processes, European Journal of Work and Organizational Psychology, 10, 187-204.
Çokpekin, Ö & Knudsen, M.P. (2012) Does organizing for creativity really lead to innovation, Creativity and Innovation Management, 21, 304-314.
Dahl, R. A. (1969) The Concept of Power. Teoksessa R. Bell, D.V. Edwards and R.H. Wagner (eds.), Political Power: A Reader in Theory and Research. New York: The Free Press.
Dailey, L. & Mumford, M.D. (2006) Evaluative aspects of creative thought: Errors in appraising the implications of new ideas. Creativity Research Journal, 18, 385–390.
247
Dakhli, M. & De Clercq, D. (2004) Human capital, social capital, and innovation: a multi-country study. Entrepreneurship & Regional Development, 16, 107–128.
Dalal, R.S. & Hulin, C.L. (2008) Motivation for what? A multivariate dynamic perspective of the criterion. In R. Kanfer, G. Chen & R. Pritchard (Eds.), Work motivation: Past, present, and future, 63–100, New York, NY: Taylor & Francis.
Damanpour, F. (1998) Innovation type, radicalness and the adoption process, Communication Research, 15, 545-567.
Danner, F.W. & Lonky, E. (1981) A cognitive-developmental approach to the effects of rewards on intrinsic motivation, Child Development, 52, 1043-1052.
Darwin, C. (1859) On the Origin of Species by Means of Natural Selection, or, the Preservation of Favoured Races in the Struggle for Life. London, UK: John Murray.
Darwin, C. (1871) The Descent of Man and Selection in Relation to Sex. London: John Murray.
Davis, M.A. (2009) Understanding the relationship between mood and creativity: A meta-analysis, Organizational Behavior and Human Decision Processes, 108, 25-38.
Day, D.V. & Antonakis, J. (2012) The nature of leadership. Sage.Day, D.V., Schleicher, D.J., Unckless, A.L. & Hiller, N.J. (2002) Self-monitoring
personality at work: A meta-analytic investigation on construct validity, Journal of Applied Psychology, 86, 425-445.
de Bono, E. (1995) Teach Yourself How to Think de Charms, R. (1968) Personal Causation, New York: Academic Press.Deci, E.L. (1971) Effects of externally mediated rewards on intrinsic motivation,
Journal of Personality and Social Psychology, 18, 105-115.Deci, E.L. (1975) Intrinsic Motivation, New York: Plenum PublishingDeci, E.L. & Cascio, W.F. (1972) Changes in intrinsic motivation as a function of
negative feedback and threats. Paper presented at the Eastern Psychological Association, Boston, MA.
Deci, E.L., Eghrari, H., Patrick, B.C. & Leone, D.R. (1994) Facilitating internalization: The self-determination theory perspective. Journal of Personality, 62, 119–142.
Deci, E.L. Koestner, R. & Ryan, R.M. (1999) A meta-analytic review of experiments examining the effects of extrinsic rewards on intrinsic motivation, Psychological Bulletin, 125, 627-668.
Deci, E.L., Olafsen, A.H. & Ryan, R.M. (2017) Self-determination theory in work organizations: The state of a science. Annual Review of Organizational Psychology and Organizational Behavior, 4, 19-43
Deci, E.L. & Ryan, R.M. (1985) Intrinsic Motivation and self-determination in human behavior, New York: Plenum Press
Deci, E.L. & Ryan, R.M. (2000) The 'what' and 'why' of goal pursuits: human needs and the self-determination of behavior, Psychological Inquiry, 11, 227-268.
Deci, E.L. & Ryan, R.M. (2008) Facilitating optimal motivation and psycho-logical well-being across life's domains, Canadian Psychology, 49, 14-23.
Deckop, J.R. & Circa, C.C. (2000) The risk and reward of a double-edged sword: effects of merit pay programs on intrinsic motivation, Nonprofit and Voluntary Sector Quarterly, 29, 400-418.
248
De Clercq, D., Thongpapanl, N. & Dimov, D. (2009) When good conflict gets better and bad conflict becomes worse: the role of social capital in the conflict–innovation relationship, Journal of the Academy of Marketing Science, 37, 283-297.
De Cooman, R., Stynen, D., Van den Broeck, A., Sels, L. & De Witte, H. (2013) How job characteristics relate to need satisfaction and autonomous motivation: implications for work effort. Journal Of Applied Social Psychology, 43(6), 1342-1352.
De Dreu, C.K.W. (2006) Rational self-interest and other orientation in organizational behaviour: A critical appraisal and extension of Meglino and Kosgaard (2004), Journal of Applied Psychology, 91, 1245-1252.
De Dreu, C.K.W. (2006b) When too little or too much hurts: evidence for a curvilinear relationship between task conflict and innovation in teams, Journal of Management, 32, 83-107
De Dreu, C.K.W., Baas, M. & Nijstad, B.A. (2012) The emotive roots of creativity: basic and applied issues on affect and motivation, In Mumford, M.D. (ed.) Handbook of Organizational Creativity, London: Academic Press,217-240.
De Dreu, C.K.W. & Nauta, A. (2009) Self-interest and other-orientation in organizational behavior: Implications for job performance, prosocial behavior and personal initiative, Journal of Applied Psychology, 94, 913-926.
De Dreu, C.K.W. & West, M.A. (2001) Minority dissent and team innovation: the importance of participation in decision making, Journal of Applied Psychology, 86, 1191-1201.
DeGregorio, M. & Fisher, C.D. (1988) Providing performance feedback: Reactions to alternate methods. Journal of Management, 14, 605–616.
De Groot, A.D. (1969) Methodology, Haag: Mouton DeGroot, T., Kiker, D.S. & Cross, T.C. (2000) A meta-analysis to review
organizational outcomes related to charismatic leadership, Canadian Journal of Administrative Sciences, 17, 356-371.
DeMatteo, J.S., Eby, L.T., Sundström, E., Staw, B.M. & Cummings, L.L. (1998) Team-based rewards: Current empirical evidence and directions for future research, Research in Organizational behavior, Vol 20, An annual series of analytical essays and critical reviews, 141-183, Elsevier Science/JAI Press.
De Rosa, D.M., Smith, C.L. & Hantula, D.A. (2007) The medium matters: Mining the long-promised merit of group interaction in creative idea generation tasks in a meta-analysis of the electronic group brainstorming literature. Computers in Human Behavior, 23, 497-509.
Descantis, G. & Monge, P. (1999) Introduction to the special issue: communication processes for virtual organizations, Organization Science, 10, 693.
Desivilya, H.S., Somech, A. & Lidgoster, H. (2010) Innovation and conflict management in work teams: the effects of team identification and task and relationship conflict, Negotiation and Conflict Management Research, 3, 28-48
Dewett. T. (2007) Linking intrinsic motivation, risk taking, and employee creativity in an R&D environment, R&D Management, 37, 197-208.
DeZutter, S. & Sawyer, K. (2010) Jaettu luovuus, Teoksessa Collin, K., Paloniemi, S., Rasku-Puttonen, H. & Tynjälä, P. (toim.) Luovuus, oppiminen ja asian-tuntijuus, Helsinki: WSOY, 225-241.
249
Di Domenico, S. & Ryan, R.M. (2018) The Emerging Neuroscience of Intrinsic Motivation: A New Frontier in Self-Determination Research, Frontiers in Human Neuroscience 11,145.
Diehl, M. & Stroebe, W. (1987) Productivity loss in brainstorming groups: Toward the solution of the riddle, Journal of Personality and Social Psychology, 53, 497-509
Diehl, M. & Stroebe, W. (1991) Productivity loss in idea-generating groups: tracking down the blocking effect, Journal of Personality and Social Psycho-logy, 79, 722-723.
Diefendorff, J.M. & Lord, R.G. (2008) Self-regulation and goal striving processes. In R. Kanfer, G. Chen & R. Pritchard (Eds.), Work motivation: Past, present, and future, 151–196. Mahwah, NJ: Erlbaum.
Dinh, J.E., Lord, R.G., Gardner W.L., Meuser, J.D., Liden, R.C. & Hu, J. (2014) Leadership theory and research in the new millennium: Current theoretical trends and changing perspectives, The Leadership Quarterly, 25, 36–62.
Dijksterhuis, A. & Nordgren, L.F. (2006) A theory of unconscious thought. Perspectives on Psychological Science, 1, 95-109.
Dion, M. (2011) Are ethical theories relevant for ethical leadership? Leadership & Organization Development Journal, 33, 4-24.
Dollard, M.F. (2007) Psychosocial safety culture and climate; definition of a new construct. Adelaide: Work and Stress Research Group, University of South Australia.
Dollard, M.F. & Bakker, A.B. (2010) Psychosocial safety climate as a precursor to conducive work environments, psychological health problems, and employee engagement. Journal of Occupational and Organizational Psychology, 83, 579 –599.
Dollard, J. & Miller, N.E. (1950) Personality and psychotherapy: An analysis in terms of learning, thinking, and culture, New York: McGraw-Hill.
Dollard, J., Miller, N.E., Doob, L.W., Mowrer, O.H. & Sears, R.R. (1939) Frustration and aggression, New Haven: Yale University Press.
Dollinger, S.J. & Dollinger, S.C. (2017) Creativity and Identity, in Karwowski, M. & Kaufman, J.S., (Eds.) The Creative Self, Effect of Beliefs, Self-Efficacy, Mindset, and Identity. A volume in Explorations in Creativity Research, Academic Press, 49-64.
Downton, J.V. (1973) Rebel leadership: Commitment and charisma in a revolutionary process, New York: Free Press
Drach-Zahavy, A. & Somech, A. (2001) Understanding team innovation: The role of team processes and structures, Group Dynamics: Theory, Research and Practice, 5, 111-123.
Dragoni, L. (2005) Understanding the emergence of state goal orientation in organizational work groups: The role of leadership and multilevel climate perceptions. Journal of Applied Psychology, 90, 1084–1095
Drucker, P. (1973) Management: Tasks, Responsibilities, Practices. New York: Harper & Row
Drucker, P. (2008) Voittoa tavoittelemattoman organisaation johtaminen, Helsinki: Talentum, (Suom. Kankkunen, A.-M., alkup Managing the non-profit organization, 1990)
Dvir, T., Eden, D., Avolio, B.J. & Shamir, B. (2002) Impact of transformational leadership on follower development and performance: A field experiment. Academy of Management, 45, 735–744.
250
Dweck, C.S. (1986) Motivational processes affecting learning, American Psychologist, 41, 1040-1048.
Dweck, C.S. (1999) Self-theories: Their role in motivation, personality and development, Ann Arbor: Psychology Press
Dzindolet, M.T., Paulus, P B. & Glazer, C. (2012) Brainstorming in virtual teams. In C. Nunes Silva (Ed.) Online research methods in urban and planning studies:
Edmondson, A.C. (1999) Psychological safety and learning behavior in work teams. Administrative Science Quarterly, 44, 350 – 383.
Edmondson, A.C. (2004) Psychological safety, trust and learning in organizations: A group level lens. In Kramer, R. & Cook, K., (Eds.) Trust and Distrust in Organizations, Dilemmas and Approaches, 239-272, New York: Russel Sage Foundation.
Edmondson, A.C. & Lei, Z. (2014) Psychological Safety, The history, renaissance, and future of an interpersonal construct, Annual Review of Organizational Psychology and Organizational Behavior, 1,23-43.
Edmondson, A.C. & Roloff, K.S. (2009) Overcoming barriers to collaboration: Psychological safety and learning in diverse teams, In Salas, E:, Goodwin, G.F. & Burke, C.S. (Eds.) Team Effectiveness in Complex Organizations, Cross-Disciplinary Perspectives and Approaches, New York: Routledge, 183-208.
Egri, C.P. & Herman, S. (2000) Leadership in the North American environmental sector: Values, leadership styles, and contexts of environmental leaders and their organizations. Academy of Management Journal, 43, 571–60
Eisenbeiss, S.A., van Knippenberg, D. & Boerner, S. (2008) Transformational leadership and team innovation: Integrating team climate principles. Journal of Applied Psychology, 93(6), 1438-1446.
Eisenberger, R. & Armeli, S. (1997) Can salient reward increase creative performance without reducing intrinsic creative interest? Journal of Personality and Social Psychology, 72, 652 – 663.
Eisenberger, R., Armeli, S. & Pretz, J. (1998) Can promise of reward increase creativity, Journal of Personality and Social Psychology, 74, 704-714.
Eisenberger, R. & Aselage, J. (2008) Incremental effects of reward on experienced performance pressure: positive outcomes for intrinsic interest and creativity, Journal of Organizational Behavior, DOI: 10.1002/job.543
Eisenberger, R. & Cameron, J. (1996) Detrimental effects of reward: Reality of myth? American Psychologist, 51, 1153–1166.
Eisenberger, R., Pierce, W.D. & Cameron, J. (1999) Effects of reward on intrinsic motivation – negative, neutral, and positive: Comment on Deci, Koestner, and Ryan (1999). Psychological Bulletin, 125, 677–691
Eisenberger, R. & Rhoades, L. (2001) Incremental effects of reward on creativity, Journal of Personality and Social Psychology, 81, 728-741.
Eisenberger, R. & Shanock, L. (2003) Rewards, intrinsic motivation and creativity: A case study of conceptual and methodological isolation, Creativity Research Journal, 15, 121-130.
Ekman, P. (1994) Are there basic emotions? In Ekman, P. & Davidson, R. (Eds.) The Nature of Emotions: Functional Questions, Oxford: Oxford University Press, 15-19.
Ekvall, G. (1996) The organizational climate for creativity and innovation, European Journal of Work and Organizational Psychology, 5, 105-123.
251
Elenkov, D.S. & Manev, I.M. (2009) Senior expatriate leadership's effects on innovation and the role of cultural intelligence, Journal of World Business, 44, 357-369.
Elkins, T. & Keller, R.T. (2003) Leadership in research and development organizations: A literature review and conceptual framework. The Leadership Quarterly 14 (2003) 587–606.
Ellemers, N., De Gilder, D. & Haslam, S.A. (2004) Motivating individuals and groups at work: A social identity perspective on leadership and group performance. Academy of Management Review, 29, 459-478.
Elliot, A.J. (1997) Integrating the “classic” and “contemporary” approaches to achievement motivation: A hierarchical model of approach and avoidance achievement motivation. In M.L. Maehr & P.R. Pintrich (Eds.), Advances in motivation and achievement (Vol. 10) 143–179. Greenwich, CT: JAI Press.
Elliot, A.J. (1999) Approach and avoidance motivation and achievement goals. Educational Psychologist, 34,169–189.
Elliot, A.J. (2006) The hierarchical model of approach-avoidance motivation. Motivation and Emotion, 30, 111–116.
Elliot, A.J. & Church, M.A. (1997) A hierarchical model of approach and avoidance achievement motivation, Journal of Personality and Social Psycho-logy, 72, 218-232.
Elliot, A.J., Eder, A.B. & Harmon-Jones, E. (2013) Approach-Avoidance motivation and emotion: Convergence and divergence, Emotion Review, 5, 308-311.
Elliot, A.J. & Harakiewicz, J.M. (1996) Approach and avoidance achievement goals and intrinsic motivation: A mediational analysis, Journal of Personality and Social Psychology, 70, 968-980.
Ellis, A. & Abrams, M. (2009) Personality Theories. Critical Perspectives, Thousand Oaks: SAGE.
Ellonen R., Blomqvist, K. & Puumalainen, K. (2008) The role of trust in organizational innovativeness, European Journal of Innovation Management, 11, 160-1181.
Elsilä, A. (2015) Essay on executive equity-based compensation and equity ownership, Universitas Ouluensis Oeconomica G 72.
Emery, A.A., Toste, J.R. & Heath, N.L. (2015) The balance of intrinsic need satisfaction across contexts as a predictor of depressive symptoms in children and adolescents, Motivation and Emotion, 39, 753-765.
Engelbrecht, A.S., Heine, G. & Mahembe, B. (2014) The influence of ethical leadership on trust and work engagement: An exploratory study: Original research. SA Journal of Industrial Psychology, 40, 1–9.
Engle, E. & Lord, R.G. (1997) Implicit theories, self-schema, and leader–member exchange. Academy of Management Journal, 40, 988–1010.
Ensley, M.D., Hmieleski, K.M. & Pearce, C.L. (2006) The importance of vertical and shared leadership within new venture top management teams: implications for the performance of startups, The Leadership Quarterly, 17, 217-231.
Enz, C.A. & Schwenk, C.R. (1991) The performance edge: Strategic and value dissensus. Employee Responsibilities and Rights Journal, 4(1), 75—85.
Erez, A. & Isen, A.M. (2002) The influence of positive affect on components of expectancy motivation, Journal of Applied Psychology, 87, 1055-1067.
Erez, M. & Arad, R. (1986) Participative goalsetting: Social, motivational, and cognitive factors. Journal of Applied Psychology, 71, 591-597.
252
Ericsson, K.A. & Charness, W. (1994) Expert performance: its structure and acquisition, American Psychologist, 49, 725-747.
Erikson, E. (1963) Childhood and Society. 2nd Ed. New York: W.W. Norton and C.
Eva, N., Robin, M., Sendjaya. S., van Dierendonck, D. & Liden, R.C. (2019) Servant Leadership: A systematic review and call for future research, The Leadership Quarterly, 30, 111-132.
Evans, G.W., Shapiro, D.H. & Lewis, M.A. (1993) Specifying dysfunctional mis-matches between different control dimensions, British Journal of Psychology, 84, 255-273.
Evans, M.G. (1970) The effects of supervisory behavior on the path-goal relationship, Organizational Behavior and Human Performances, 5, 277-298.
Eysenck, H. (1995) Genius: The natural history of creativity, Cambridge University Press.
Farh, J.L., Lee, C. & Farh, C.I.C. (2010) Task conflict and team creativity: a question of how much and when, Journal of Applied Psychology, 95, 1173-1180.
Farrell, M.P. (2001) Collaborative circles: Friendship dynamics & creative work, Chicago: University of Chicago Press
Farris, G.F. (1972) The effect of individual roles on performance in innovative groups. R&D Management, 3, 23–28.
Farris, G.F. (1982) The technical supervisor, Beyond the Peter principle, In Tushman, M.L. & Moore, W.L. (Eds.) Research in the management of innovation, 337-348, Boston: Pitman Publishing.
Faure, C. (2004) Beyond brainstorming: effects of different group procedures on selection and implementations of ideas. Journal of Creative Behavior, 38, 13-34.
Faye, J. (2002) Rethinking Science. A Philosophical Introduction to the Unity of Science. Aldershot: Ashgate.
Fehr, E., Goette, L. & Zehnder, C. (2009) A behavioral account of the labor market: the role of fairness concerns, Annual Review of Economics, 1, 355-384.
Feist, G.J. (1998) A meta-analysis of personality in scientific and artistic creativity. Personality and Social Psychology Review, 2, 290–309
Feist, G.J. (1999) The influence of personality on artistic and scientific creativity, in Sternberg, R.J. (ed.) Handbook of Creativity, Cambridge: Cambridge University Press.
Fernet C., Gagné, M. & Austin, S. (2010) When does quality of relationships with coworkers predict burnout overtime? The moderating role of work motivation. Journal of Organizational Behavior 31, 1163–80
Festinger, L. (1957) A theory of cognitive dissonance, Evanston: Row, Peterson and Company.
Fichte, J.G. (1794) Wissenschaftslehre, JenaFiedler, F.E. (1964) Contingency model of leadership effectiveness, In Berkowitz,
L. (ed.) Advances in experimental social psychology, 1, 149-190, New York: Academic Press
Fiedler, F.E. (1967) A theory of leadership effectiveness, New York: McGraw-Hill.Fiedler, F.E. (1978) Contingency and leadership process, In Berkowitz, L. (ed.)
Advances in experimental social psychology, 11, 59-112, New York: Academic Press
253
Fiedler, F.E. (1993) The leadership situation and the black box in contingency theories, In Chemers, M.M. & Ayman, R. (Eds.) Leadership, theory and research: Perspectives and directions, 1-28, New York: Academic Press.
Firestone, W.A. (2014) Teacher evaluation policy and conflicting theories of motivation. Educational Researcher, 43, 100–107. http://dx.doi.org/10.3102/-0013189X14521864.
Fisek, M.H. & Ofshe, R. (1970) The process of status evolution, Sociometry, 33, 327-346.
Fiske, A.P. (1992) The four elementary forms of sociality: a framework for a unified theory of social relations. Psychological Review, 99, 689-723.
Fleishman, E.A. (1953) The description of supervisory behavior. Personnel Psychology, 37, 1-6.
Fletcher, J.K. & Käufer, K. (2003) Shared leadership: paradox and possibility, in Pearce, C.L. & Conger, J.A. (Eds), Shared Leadership: Reframing the Hows and Whys of Leadership, Sage Publications, Thousand Oaks, CA, 21-47.
Fodor, J.A. (1983) The Modularity of Mind: An Essay on Faculty Psychology, Cambridge: MIT Press
Fodor, E.M. & Carver, R.A. (2000) Achievement and power motives, performance feedback and creativity, Journal of Research in Personality, 34, 380-396.
Follett, M.P. (1927) Leader and expert, In Dynamic Administration: The Collected Papers of Mary Parker Follett, New York: Harper & Bros.
Ford, B. & Kleiner, B.H. (1987) Managing engineers effectively. Business, 37, 49–52.
Ford, C.M. (1996) A theory of individual creative action in multiple social domains, Academy of Management Review, 21, 1112-1142.
Ford, M.E. (1986) A living systems conceptualization of social intelligence: Outcomes, processes and developmental change, In Sternberg, R.J. (Ed.) Advances in the psychology of human intelligence, Hillsdale: Erlbaum
Forsberg, U.-M. (2014) Jakamalla kohti tuloksia, teoksessa Niiniluoto, I., Fors-berg, U.-M. & Evers, A.-M. (toim.) Akateemisen johtamisen ydinkysymyksiä, Helsingin yliopisto, 49-60.
Forster, J., Higgins, E.T. & Bianco, A.T. (2003) Speed/accuracy decisions in task performance: Built-in trade-off or separate strategic concerns? Organizational Behavior and Human Decision Processes, 90, 148–164.
Forsyth, D.R. (1999) Group dynamics, 3. ed, Belmont: ThomsonForsyth, D.R. (2006) Group dynamics, New York: Basic Books.Foss, N.J., Minbaeva, D.B., Pedersen, T. & Reinholt, M. (2009) Encouraging
knowledge sharing among employees: how job design matters. Human Resource Management 48, 871–93
Foster, J.D., Misra, T.A. & Reidy, D.E. (2009) Narcissists are approach oriented toward their money and their friends. Journal of Research in Personality, 43, 764–769
Frank, R.H. (1985) Choosing the Right Pond: Human Behavior and the Quest for Status, New York: Oxford University Press
Fredrickson, B.L. (1998) What good are positive emotions? Review of General Psychology, 2, 300-319.
Fredrickson, B.L. (2001) The role of positive emotions in positive psychology: The broaden-and-build theory of positive emotions, American Psychologist, 56, 218-226.
Fredrickson, B.L. (2009) Positivity, New York: Crown.
254
Frese, M. & Zapf, D. (1994) Action as the core of work psychology: A German approach. In H.C. Triandis & M.D. Dunnette (Eds.), Handbook of industrial and organizational psychology (2nd ed.), 271–340. Palo Alto, CA: Consulting Psychologists Press.
Freud. S. (1931) Libidinal types, In Standard Edition, Vol XXI, London: Hogarth Press, 215-220
Friedman, R.S. & Forster, J. (2001) The effects of promotion and prevention cues on creativity. Journal of Personality and Social Psychology, 81, 1001–1013
Friedrich, T.L., Mumford, M.D., Vessey, B., Beeler, C.K. & Eubanks, D.L. (2010) Leading for innovation: Reevaluating leader influences on innovation with regards to innovation type and complexity, International Studies of Management and Organization, 40, 6-29
Frijda, N.H. (1986) The Emotions, Cambridge: Cambridge University Press.Frijda, N.H. & Parrott, W.G. (2011) Basic emotions or ur-emotions, Emotion
Review, 3, 406-415.Fromm, E. (1947) Man for himself, an inquiry into the psychology of ethics. New
York: Rinehart.Fry, L.W. (2003) Toward a theory of spiritual leadership. Leadership Quarterly,
14, 693-727, Fry, L.W. & Slocum Jr., J.W. (2008) Maximizing the triple bottom line through
spiritual leadership. Organizational Dynamics, 37, 86-96.Gagné, M., Bérubé, N. & Donia, M. (2007) Relationships between different forms
of organizational justice and different motivational orientations, New York: Paper presented at the Society for Industrial and Organizational Psychology.
Gagné, M. & Deci, E. L. (2005) Self-determination theory and work motivation. Journal of Organizational Behavior, 26, 331–362.
Gagné, M. & Forest, J. (2008) The study of compensation systems through the lens of self-determination theory: Reconciling 35 years of debate, Canadian Psychology, 49, 225-232.
Gagné, M., Koestner, R. & Zuckerman, M. (2000) Facilitating acceptance of organizational change: the importance of self-determination. Journal of Applied Social Psychology 30, 1843–52.
Galinsky, A.D., Magee, J.C., Inesi, M.E. & Gruenfeld, D.H. (2006) Power and perspectives not taken. Psychological Science, 17, 1068 –1074.
Gallucci, N.T., Middleton, G. & Kline, A. (2000) Perfectionism and Creative Strivings. The Journal of Creative Behavior, 34, 135–141
Garant, V. & Alain, M. (1992) Perception de contrôle, désir de contrôl et santé psychologique, Canadian Journal of Behavioural Science, 27, 251-267.
Garfield, Z.H., von Rueden, C. & Hagen, E.H. (2019) The evolutionary anthropology of political leadership, The Leadership Quarterly, 30, 59-80.
Garrison, G., Wakefield, R.L., Xu, X.B. & Kim, S.H. (2010) Globally distributed teams: the effect of diversity on trust, cohesion and individual performance, The Data Base for Advances in Information Systems, 41, 27-47.
Geary, D.C. (2005) The Origin of Mind. Evolution of brain, cognition, and general intelligence, Washington: American Psychological Association.
George, J.M. & Zhou, J. (2001) When openness to experience and conscientiousness are related to creative behavior: An interactional approach. Journal of Applied Psychology, 86, 513 – 524.
Gerhart, B. & Fang, M. (2015) Pay, Intrinsic Motivation, Extrinsic Motivation, Performance, and Creativity in the Workplace: Revisiting Long-Held Beliefs,
255
Annual Review of Organizational Psychology and Organizational Behavior, 2,489–521
Gerhart, B., Rynes, S.L. & Filmer, I.S. (2009) Pay and performance: individuals, groups, and executives, Academy of Management Annual, 3, 251-315.
Getzels, J.W. & Csíkszentmihályi, M. (1975) From problem solving to problem finding, In Taylor, I.A. & Getzels, J.W. (eds) Perspectives in Creativity, Chicago: Aldine, 90-116.
Getzels, J.W. & Csíkszentmihályi, M. (1976) The creative vision: A longitudinal study on problem finding in art. New York: Wiley.
Gibson, F.W., Fiedler, F.E. & Barrett, K.M. (1993) Stress, babble and the utilization of the leader's intellectual ability, Leadership Quarterly, 4, 189-208.
Gibson, C.B. & Gibbs, J.L. (2006) Unpacking the concept of virtuality: The effects of geographic dispersion, electronic dependence, dynamic structure and national diversity on team innovation. Administrative Science Quarterly, 51, 451-495.
Giessner, S.R., van Knippenberg, D. & Sleebos, E. (2009) License to fail? How leader group prototypicality moderates the effects of leader performance on perceptions of leadership effectiveness, The Leadership Quarterly, 20, 434-451.
Gillet, N., Fouquereau, E., Lafrenière, M.-A.K. & Huyghebaert, T. (2016) Examining the Roles of Work Autonomous and Controlled Motivations on Satisfaction and Anxiety as a Function of Role Ambiguity, The Journal of Psychology, 150:5, 644-665, DOI: 10.1080/00223980.2016.1154811
Gillet, N., Lafrenière, M.-A.K., Huyghebaert, T. & Fouquereau, E. (2015) Auto-nomous and controlled reasons underlying achievement goals: Implications for the 3x2 achievement goal model in educational and work settings, Motivation and Emotion 39, 858-875.
Gillet, N., Morin, A.J., Cougot, B. & Gagné, M. (2017) Workaholism profiles: Associations with determinants, correlates, and outcomes. Journal of Occupational and Organizational Psychology, 90: 559-586. doi:10.1111/joop.-12185
Gillhooly, K.J. & Fioratou, E (2013) Motivation, goals, thinking and problem solving, In Kreitler, S. (ed.) Cognition & Motivation. Forging and Inter-disciplinary Perspective, Cambridge University Press, Cambridge, 273-288.
Gilovich (1991) How we know it isn't so: The fallibility of human judgment in everyday life, New York: Free Press.
Gilovich, T., Griffin, D. & Kahneman. D. (2002) Heuristics and biases: the psychology if intuitive judgment, New York: Cambridge
Goffmann (1959) The Presentation of Self in Everyday Life. New York: Doubleday.
Golann, S.E. (1962) The creativity motive, Journal of Personality, 30, 588-600.Goleman, D. (1995) Emotional intelligence: Why it can matter more then IQ, New
York: Bantam BooksGoncalo, J., Chatman, J. & Duguid, M. (2008) Political correctness and creativity
in mixed and same sex groups, Working paper, Cornell University.Glowacki, L. & von Rueden, C. (2015) Leadership solves collective action
problems in small-scale societies. Philosophical Transactions of the Royal Society B, 370 20150010.
Gong, Y.P., Huang, J.C. & Farh, J.L. (2009) Employee learning orientation, trans-formational leadership, and employee creativity: The mediating role of
256
employee creative self-efficacy, Academy of Management Journal, 52, 765-778.
Goncalo, J.A. & Duguid, M.M. (2012) Follow the crowd in a new direction: When conformity pressure facilitates group creativity (and when it does not). Organizational Behavior and Human Decision Processes, 118(1), 14-23.
Gooderham, P., Fenton-O’Creevy, M., Croucher, R. & Brookes, M. (2018) A Multilevel Analysis of the Use of Individual Pay-for-Performance Systems, Journal of Management, 44, 1479–1504.
Grabo, A., Spisak, B. & van Vugt, M. (2017) Charisma as a signal: An evolutionary perspective on charismatic leadership, The Leadership Quarterly, 28, 473-485.
Graen, G.B. & Uhl-Bien, M. (1995) Relationship-based approach to leadership: Development of leader-member exchange (LMX) theory of leadership over 25 years: Applying a multi-level, multi-domain perspective, Leadership Quarterly, 6, 219-247.
Graham, J.W. (1991) Servant-leadership in organizations: Inspirational and moral. Leadership Quarterly, 2, 105-119.
Grant, A.M. (2007) Relational job design and the motivation to make a prosocial difference, Academy of Management Review, 32, 393-417.
Grant, A.M. (2008a) Does intrinsic motivation fuel the prosocial fire? Motivational synergy in predicting persistence, performance and productivity, Journal of Applied Psychology, 93, 48-58.
Grant, A.M. (2008b). The significance of task significance: Job performance effects, relational mechanisms, and boundary conditions. Journal of Applied Psychology, 93, 108 –124.
Grant, A.M. & Ashford, S.J. (2008) The dynamics of proactivity at work. In A.P. Brief & B.M. Staw (Eds.), Research in organizational behavior, vol. 28: 3–34. Greenwich, CT: JAI Press.
Grant, A.M. & Berry, J.W. (2011) The necessity of others is the mother of invention: intrinsic and prosocial motivations, perspective taking and creativity. Academy of Management Journal, 54, 73-96.
Grant, A., Gino, F. & Hoffmann, D. (2011) Reversing the extraverted leadership advantage: The role of employee proactivity. Academy of Management Journal, 54, 528-550.
Graves, L.M. & Luciano, M.M. (2013) Self-determination at work: Understanding the role of leader-member exchange, Motivation and Emotion, 37, 518-536.
Grawitch, M.J. & Munz, D.C. (2005) (Eds.) Individual and group affect in problem-solving workgroups, Boston: Harvard Business School Press.
Gray, J.A. (1990) Brain systems that mediate both emotion and cognition. Cognition & Emotion, 4(3), 269-288.
Green, M.T., Rodrigues, R.A.,Wheeler, C.A. & Baggerly-Hinojosa, B. (2015) Servant leadership: A quantitative review of instruments and related findings, Servant Leadership: Theory and Practice, 2, 76-96.
Greenaway, K.H., Cruwys, T., Haslam, S.A. & Jetten, J. (2016) Social identities promote well‐being because they satisfy global psychological needs. European Journal of Social Psychology, 46, 294–307.
Greenberg, J. (1987) A taxonomy of organizational justice theories. Academy of Management Review, 12, 9–22.
Greenleaf, R.K. (1970) The servant as a leader, Indianapolis: Greenleaf Center
257
Greenleaf, R. K. (1977) Servant leadership: A journey into the nature of legitimate power and greatness. New York: Paulist Press.
Griffith, T.L., Mannix, E.A. & Neale, M.A. (2003) Conflict and virtual teams, In Gibson, C.B & Cohen, S.G., Virtual teams that work: creating conditions for virtual team effectiveness, 335-352, Bingley: Emerald.
Griffith, J., Connelly, S., Thiel, C. & Johnson, G. (2015) How outstanding leaders lead with affect: An examination of charismatic, ideological, and pragmatic leaders, The Leadership Quarterly, 26, 502-517
Griffith, J.A., Gibson, C., Medeiros, K., MacDougall, A., Hardy III, J & Mumford, M.D. (2018) Are you thinking what I'm thinking? The influence of leader style, distance, and leader–follower mental model congruence on creative performance, Journal of Leadership and Organizational Studies, 25 (2018), 153-170.
Grijalva, E., Harms, P.D., Newman, D.A., Gaddis, B.H. & Fraley, R.C. (2015) Narcissism and leadership: A meta-analytic review of linear and nonlinear relationships. Personnel Psychology, 68: 1-47.
Grolnik, W.S. & Apostoleris, N.H. (2002) What makes parents controlling? In Deci, E.L. & Ryan, R.M. (ed.) Handbook of Self-Determination Research, Rochester: The University of Rochester Press.
Grolnick, W.S. & Ryan, R.M. (1987) Autonomy in children's learning: an experimental and individual difference investigation, Journal of Personality and Social Psychology, 52, 890-898.
Gu, J., Chen, Z., Huang, Q, Liu, H. & Huang, S. (2016) A multilevel analysis of the relationship between shared leadership and creativity in inter-organizational teams, The Journal of Creative Behavior 52,
Gu, Q., Tang, T.L.P. & Jiang, W. (2015) Does moral leadership enhance employee creativity? Employee identification with leader and leader–member exchange (LMX) in the Chinese context. Journal of Business Ethics, 126, 513–529.
Gubler, T., Larkin, I. & Pierce, L. (2016) Motivational spillovers from awards: crowding out in a multitasking environment. Organization Science 27, 286–303
Guetzkow, H.S. & Bowman, P. (1946) Men and hunger: A psychological manual for relief workers, Elgin: Brethen
Guilford, J. P. (1950) Creativity, American Psychologist, 5, 444-454.Guilford, J.P. (1967) The nature of human intelligence, New York: McGraw-Hill.Gumusluoglu, L. & Ilsev, A. (2009) Transformational leadership and
organizational innovation: The roles of internal and external support for innovation. Journal of Product Innovation Management, 26(3), 264-277.
Gumusluoglu, L., Karakitapoglu-Aygun, Z. & Scandura, T. (2017) A Multi-level Examination of Benevolent Leadership and Innovative Behavior in R&D Contexts: A Social Identity Approach. Journal of Leadership & Organizational Studies, 24, 479-493.
Güntert, S.T. (2014) The impact of work design, autonomy support, and strategy on employee outcomes: A differentiated perspective on self-determination at work, Motivation and Emotion, 39, 74–87.
Hacking, I. (2009) Mitä sosiaalinen konstruktionismi on? Tampere: Vastapaino. (1999)
Hagger, M.S. & Chatzisarantis, N.L.D. (2011) Causality orientations moderate the undermining effect of rewards on intrinsic motivation. Journal of Experimental Social Psychology, 47, 485-489.
258
Hagger, M.S., Rentzelas, P. & Chatzisarantis, N.L.D (2014) Effects of individualist and collectivist group norms and choice on intrinsic motivation, Motivation and Emotion, 38, 215-223.
Haidt, J. (2001) The emotional dog and its rational tail: A social intuitionist approach to moral judgment, Psychological Review, 108, 814-834.
Haidt, J. (2008) Morality. Perspectives on Psychological Science, 3, 65–72. Hains, S.C., Hogg, M.A. & Duck, J.M. (1997) Self-categorization and leadership:
Effects of group prototypicality and leader stereotypicality, Personality and Social Psychology Bulletin, 23, 1087-1494.
Hakkarainen, K., Lonka, K. & Lipponen, L. (1999) Tutkiva oppiminen. Älykkään toiminnan rajat ja niiden ylittäminen, Helsinki: WSOY
Hakkarainen, K., Lonka, K. & Lipponen, L. (2004) Tutkiva oppiminen: järki, tunteet ja kulttuuri oppimisen sytyttäjänä, Helsinki: WSOY
Hakkarainen, K., Bollström-Huttunen, M. Pyysalo, R. & Lonka, K. (2005) Tutkiva oppiminen käytännössä: Matkaopas opettajille, Helsinki: WSOY.
Hakonen, M. & Lipponen, J. (2008) Procedural justice and identification with virtual teams: The moderating role of face-to-face meetings and geographical dispersion, Social Justice Research, 21, 164-178.
Hall, G.B. Dollard, M.F. & Coward, J. (2010) Psychosocial Safety Climate: Development of the PSC-12, International Journal of Stress Management, 17, 353-383.
Hall, E.T. & Nougaim, K.E. (1968) En examination of Maslow's need hierarchy in an organizational setting. Organizational Behavior and Human Performance, 3, 12-35
Hamilton, W.D. (1975) Innate social aptitudes of man: an approach from evolutionary genetics, In Fax, R. (ed.) Biosocial Anthropology, New York: Wiley
Hamilton, M.J., Milne, B.T., Walker, R.S., Burger. O. & Brown, J.H. (2007) The complex structure of hunter-gatherer social networks, Proceedings of the Royal Society, London, 274B: 2195–2202.
Hammock, P.L. (2015) Theoretical foundations of identity, in McLean, K.C. & Syed M.U. (Eds.) Oxford Handbook of identity Development, Oxford: Oxford University Press, 11-
Hamstra, M.R., Sassenberg, K., Van Yperen, N.W. & Wisse, B. (2014) Followers feel valued—When leaders regulatory focus makes leaders exhibit behavior that fits followers regulatory focus. Journal of Experimental Social Psycho-logy, 51, 34–40.
Handolin, V.-V. (2015) Aineeton palkitseminen työntekijöiden kokemana, väitös-kirja. Vaasan yliopisto.
Hannah, S.T., Balthazard, P.A., Waldman, D.A., Jennings, P.L. & Thatcher, R.W. (2013) The Psychological and Neurological Bases of Leader Self-Complexity and Effects on Adaptive Decision-Making. Journal of Applied Psychology, 98, 393–411.
Harackiewicz, J.M., Manderlink, G. & Sansone, C. (1984) Rewarding pinball wizardry: The effects of evaluation on intrinsic interest. Journal of Personality and Social Psychology, 47, 287–300.
Hardré, P.L. & Reeve, J. (2009) Training corporate managers to adopt a more autonomy-supportive motivating style toward employees: an intervention study. International Journal of Training and Development, 13, 165–184.
259
Hargadon, A. (2008) Creativity that works, In Zhou, J. & Shalley, C.E. (eds.) Handbook of organizational creativity, 323-346, New York: Erlbaum.
Hardy, S.S & Carlo, G. (2011) Moral identity: What is it, how does it develop, and is it linked to moral action? Child Development Perspectives, 5, 212-218.
Harisalo, R. (2010) Organisaatioteoriat, Tampere University Press,Harisalo, R. (2011) Luovuuden teknologia. Ideointimenetelmät organisaatioiden
luovuuden vahvistajina. Tampere University Press.Harlow, H.F., Harlow, M.K. & Meyer, D.R. (1950) Learning motivation by a
manipulation drive, Journal of Experimental Psychology, 40, 231.Harlow, H.F. (1958) The nature of love. American Psychologist, 13, 673-685Harmon-Jones, E. (1999) Towards understanding of the motivation underlying the
dissonance effects: Is the production of aversive consequences necessary? In E. Harmon-Jones & J. Mills (Eds.) Cognitive dissonance? Progress on a pivotal theory in social psychology, Washington: American Psychological Association, 71-99.
Harmon-Jones, E., Harmon-Jones, C. & Price, T.F. (2013) What is approach motivation? Emotion Review, 5, 291-295.
Harrel, A.M. & Stahl, M.J. (1981) A behavioral decision theory approach for measuring McClelland's trichotomy of needs, Journal of Applied Psychology, 66, 242-247.
Harrison, D. & Klein, K. (2007) What's the difference? Diversity constructs as separations, variety, or disparity in organizations, Academy of Management Review, 32, 1199-1228.
Haslam, S.A., Brown, P., McCarty, C. & Reynolds, K.J. (1998) The impact of differential rewards on the motivation of leaders and followers, The Australian National University.
Haslam, S.A., Powell, C. & Turner, J.C. (2000) Social identity, self-categorization, and work motivation: Rethinking the contribution of the group to positive and sustainable organisational outcomes. Applied Psychology, 49(3), 319-339.
Haslam, S.A., Reicher, S.D. & Platow, M.J. (2011) New Psychology of Leadership, London: Psychology Press.
Haslam, S.A. & Reicher, S.D. (2016) Rethinking the Psychology of Leadership: From Personal Identity to Social Identity, Daedalus 145, 21-34
Hauschildt, J. & Kirchmann, E. (2001) Teamwork for innovation – the ´Troika´of promoters, R&D Management, 31, 41-49.
Hayes, N. (1997) Successful team management, London: International Thomson Business Press
Hebda, J., Vojak, B.A., Griffin, A. & Price, R.L. (2007) Motivating technical visionaries in large American corporations. IEEE Transactions on Engineering Management, 54, 3, 433–444.
Hebda, J., Vojak, B.A., Griffin, A. & Price, R.L. (2012) Motivating and demotivating technical visionaries in large corporations: a comparison of perspectives, R&D Management 42, 101-119.
Heckhousen, J. & Schultz, R. (1995) A life-span theory of control, Psychological Review, 102, 284-304.
Heider, F. (1958) The psychology of interpersonal relations. New York: John Wiley & Sons.
260
Heinze, T., Shapira, P., Rogers, J.D. & Senker, J.M. (2009) Organizational and institutional influences on creativity in scientific research, Research Policy, 38, 610-623.
Henrich, J., Chudek, M. & Boyd, R. (2015) The Big Man mechanism: how prestige fosters cooperation and creates prosocial leaders. Philosophical Trans-actions of the Royal Society B, 370 20150013.
Helkama, L. (2009) Moraalipsykologia. Hyvän ja pahan tällä puolen. Helsinki: Edita
Hemlin, S. & Olson, L. (2011) Creativity Stimulating Leadership: A Critical Incident Study of Leaders' Influence on Creativity in Research Groups. Creativity and Innovation Management, 20, 49-58
Hennessey & Amabile, T.M. (1988) The conditions of creativity, in Sternberg, E.J. (ed.) The nature of creativity, 11-38, Cambridge University Press.
Hernandez, M., Eberly, M.B., Avolio, B.J. & Johnson, M.D. (2011) The loci and mechanisms of leadership: Exploring a more comprehensive view of leadership theory, The Leadership Quarterly, 22, 1165-1185.
Herrmann, D. & Felfe, J. (2014) Effects of leadership style, creativity technique and personal initiative on employee creativity. British Journal of Management, 25, 209–227.
Hersey P. & Blanchard, K.H. (1990) Tilannejohtaminen, Yritysvalmennus-kirjat, Alkup 1977
Hertel, G., Geister, S. & Konradt, U. (2005) Managing virtual teams: A review of current empirical research, Human Resource Management Review, 15, 69-95.
Hertz, S.G. & Krettenauer, T. (2016) Does moral identity effectively predict moral behavior? A meta-analysis, Review of General Psychology, 20, 129-140.
Herzberg, F. (1966) Work and the Nature of Man, Cleveland: World Publishing Co.
Higgins, E.T. (1997) Beyond pleasure and pain, American Psychologist, 52, 1280-1300.
Higgins, T. & Tykocinski, O. (1992) Self-discrepancies and biographical memory: Personality and cognition at the level of psychological situation. Personality and Social Psychology Bulletin, 18, 527–535.
Hirst, G., Van Dick, R. & van Knippenberg, D. (2009) A social identity perspective on leadership and employee creativity, Journal of Organizational Behavior, 30, 963-982
Hirst, G., van Knippenberg, D. & Zhou, J. (2009) A cross-level perspective on employee creativity: Goal orientation, team learning behavior and individual creativity, Academy of Management Journal, 52, 280-293.
Hoch, J.E. (2013) Shared leadership and innovation: the role of vertical leadership and employee integrity, Journal of Business and Psychology, 28, 159-174.
Hoegl, M. & Gemuenden, H. (2001) Teamwork quality and the success of innovative projects: A theoretical concept and empirical evidence, Organization Science, 12, 435-449.
Hoegl, M. Muethel, M. & Gemuenden, H. (2001) Leadership and teamwork in dispersed projects, in Morris, Pinto & Söderlund, (toim.) The Oxford Handbook of Project Management, 483-499, Oxford University Press.
Hoever, I.J., van Knippenberg, D., van Ginkel, W.P. & Barkema H.G. (2012) Fostering team creativity: Perspective taking as key to unlocking diversity's potential. Journal of Applied Psychology, 97, 982-996.
261
Hoff, E.V., Carlsson, I.M. & Smith, J.W. (2012) Personality, In Mumford, M.D. (ed.) Handbook of Organizational Creativity, London: Academic Press, 241-270.
Hogan, R. (1983) A socioanalytic theory of personality. In M.M. Page (Ed.), 1982 Nebraska symposium on motivation, 55−89, Lincoln, NE: University of Nebraska Press.
Hogan, R. (1996) A socioanalytic perspective on the five-factor model. In J. S. Wiggins (Ed.), The five-factor model of personality, 163−179, New York: Guilford Press.
Hogan, R. (2005) In defense of personality measurement: New wine for old whiners. Human Performance, 18, 331−341.
Hogan, R., Curphy, G.J. & Hogan, J. (1994) What we know about leadership: Effectiveness and personality. American Psychologist, 49, 493−504.
Hogan, R. & Blicke, G. (2013) Socioanalytic theory, In Christiansen, N.D & Tett. R.T., (eds.), Handbook of Personality at Work. Routledge, 53-70.
Hogg, M.A. (2000) Subjective uncertainty reduction through self-categorization: A motivational theory of social identity processes. European Review of Social Psychology, 11, 223–255.
Hogg, M.A. (2001) A social identity theory of leadership, Personality and Social Psychology Review, 5, 184-200.
Hogg, M.A. (2007) Uncertainty–identity theory. In M.P. Zanna (Ed.), Advances in experimental social psychology, Vol. 39, 69–126, San Diego, CA: Academic Press.
Hogg, M.A. (2010) Influence and leadership. In S.T. Fiske, D.T. Gilbert & G. Lindzey (Eds.), (5th ed.) Handbook of social psychology, Vol. 2., 1166–1207, New York: Wiley.
Hogg, M.A. (2012) Social identity and the psychology of groups, In Leary, M.R. & Tangney, J.P. (Eds.) Handbook of Self and Identity, 2nd ed., New York: Guilford Press, 502-519.
Hogg, M.A., Terry, D.J. & Liu, D. (2016) A tale of two theories: A critical comparison of identity theory with social identity theory, Social Psychology Quarterly, 58, 255-269.
Hogg, M.A. & van Knippenberg, D. (2003) Social identity and leadership processes in groups, Advances in Experimental Social Psychology, 35, 1-52.
Hollander, E.P. (1964) Leaders, Groups and Influence, New York: Oxford University Press
Hollingshead, A.B. (1996) Information suppression and status persistence in group decision-making, The effects of communication media, Human Computer Research, 23, 193-219.
Holmström, B. (1979) Moral Hazard and Observability, Bell Journal of Economics, 10(1), 74-91.
Holmström, B. (1982) Moral hazard in teams, Bell Journal of Economics 13, 324−340
Holmström, B. (1999) Managerial Incentive Problems: A Dynamic Perspective, Review of Economic Studies, 66, 169-182
Holmström, B. & Milgrom, P. (1987) Aggregation and linearity in the provision of intertemporal incentives, Econometrica 55, 303−328.
Holmström, B. (2005) Pay Without Performance and the Managerial Power Hypothesis: A Comment, Journal of Corporation Law, Summer: 703-715.
262
Holmström, B. & Milgrom, P. (1991) Multitask principal-agent analyses: Incentive contracts, asset ownership and job design, Journal of Law, Economics and Organizations, 7, 24-52.
Holmström, B. & Milgrom, P. (1994) The firm as an incentive system, American Economic Review 84, 972−991.
Homan, A.C., van Knippenberg, D., Van Kleef, G.A. & De Dreu, C.K.W. (2007) Bridging faultiness by valuing diversity: Diversity beliefs, information elaboration, and performance in diverse work groups, Journal of Applied Psychology, 92, 1189-1199.
Homans G.C. (1964) Contemporary theory in sociology, In Faris, R.E.L. (Ed.) Handbook of Modern Sociology, Chicago: Rand McNally, 951-977.
Honkanen, H. (2016) Vaikuttamisen psykologia. Mielen muuttamisen tiede ja taito. Helsinki: Arena-Innovation, Influ Era.
Hooper, P.L., Kaplan, H.S. & Boone, J.L. (2010) A theory of leadership in human cooperative groups. Journal of Theoretical Biology, 265, 633–646.
Hortop, E.G., Wroch, C. & Gagné, M. (2013) The why and how of goal pursuits: Effects of global autonomous motivation and perceived control on emotional well-being. Motivation and Emotion, 37, 675-687.
Howard, J.L., Gagné, M., Morin, A.J.S., Wang, Z.N. & Forest, J. (2016) Using bifactor-exploratory structural equation modeling to test for a continuum structure of motivation. Journal of Management, https://doi.org/10.1177/-0149206316645653
Hooper, A.C., Bryan, A.D. & Hagger, M.S. (2014) What keeps a body moving? The brainderived neurotrophic factor val66met polymorphism and intrinsic motivation to exercise in humans. Journal of Behavioral Medicine, 37, 1180-1192.
Horvath, L. & Tobin, T.J. (2001) Twenty-first century teamwork: Defining competencies for virtual teams. In Advances in interdisciplinary studies of work teams, Vol 8, Virtual Teams. 239-258. Oxford: Elsevier.
House, R.J. (1971) A path-goal theory of leadership effectiveness, Administrative Science Quarterly, 16, 321-339
House, R.J. (1976) A 1976 theory of charismatic leadership, In Hunt, J.G. & Larsson, L.L. (eds.) Leadership: The cutting edge, 189-207, Carbondale: Southern Illinois University Press.
House, R.J. & Dessler, G. (1974) The path-goal theory of leadership: Some post hoc and a priori tests, In Hunt, J. & Larson, L. (eds.) Contingency approach in leadership, 29-55, Carbondale: Southern Illinois University Press.
House, R.J & Mitchell, R.R. (1974) Path-goal theory of leadership, Journal of Contemporary Business, 3, 81-97.
Howell, J.M. & Boies, K. (2004) Champions of technological innovation: The influences of contextual knowledge, role orientation, idea generation, and idea promotion on champion emergence. The Leadership Quarterly, 15, 130–149.
Hu, N,. Chen. Z., Gu, J., Huang, S. & Liu, H. (2017) Conflict and creativity in interorganizational teams: The moderating role of shared leadership, International Journal of Conflict Management, 28, 74-102
Huang, L, Krasikova, D.V. & Liu, D. (2016) I can do it, so can you: The role of leader self-efficay in facilitating follower creativity, Organizational Behavior and Human Decision Processes, 132, 49-62.
263
Hughes, D.J. Lee, A., Tian, A.W. Newman, A., Legood, A. (2018) Leadership, creativity, and innovation: A critical review and practical recommendations, The Leadership Quarterly, in press
Huhtala, M., Lämsä, A.-M. & Feldt, T. (2019) Applying the identity status paradigm to managers’ moral identity, Scandinavian Journal of Work and Organizational Pscychology, 4, 1-14.
Hulkko-Nyman, K. (2016) Making Strategy Work: Sense and Sensibility of Results-Oriented Pay Systems, väitöskirja, Aalto-yliopisto.
Hull, C.L. (1943) Principles of behavior, New York: Appleton-Century-Crofts.Hunt, J.G. & Conger, J.A. (1999) From where we sit: An assessment of trans-
formational and characteristic leadership research, Leadership Quarterly, 10, 43-54.
Hülsheger, U.R., Anderson, N. & Salgado, J.F. (2009) Team-level predictors of innovation at work: A comprehensive meta-analysis spanning three decades of research, Journal of Applied Psychology, 94, 1128-1145.
Huyghebaert, T., Gillet, N., Fernet, C., Lahiani, F.-J. & Fouquereau, E. (2018) Leveraging psychosocial safety climate to prevent ill-being: The mediating role of psychological need thwarting. Journal of Vocational Behavior, 107, 111-125
IBM (2010) Capitalizing on complexity: Insights from the global chief executive officer study. Report, Somers: IBM Global Business Services,
Ilardi, B.C., Leone, D., Kasser, T. & Ryan, R.M. (1993) Employee and supervisor ratings of motivation: main effects and discrepancies associated with job satisfaction and adjustment in a factory setting, Journal of Applied Social Psychology, 23, 1789-1805.
Inglehart, R. & Welzel, C. (2005) Modernization, cultural change and democracy: The human development sequence, Cambridge: Cambridge University Press.
Isaksen S.G. & Gaulin, J.P. (2005) A reexamination of brainstorming research: implications for research and practice, Gifted Child Quarterly, 49, 315-329
Isen, A.M. & Baron, R. (1991) Positive affect as a factor in organizational behavior, In Cummings, L.L. & Staw, B.W. (Eds.) Research in Organizational Behavior, (Vol 13, d. 1-53) Greenwich: JAI Press.
Ivanevich, J.M., Konopaske, R. & Matteson, M.T. (2005) Organizational behavior and management, New York: McGraw-Hill Professional
Iyengar, S.S. & DeVoe, S.E. (2003) Rethinking the value of choice: Considering cultural mediators of intrinsic motication, In Murphy-Berman, V. & Berman, J.J. (Eds.) Nebraska Symposium on Motivation: Cross-cultural differences in perspective on self, Vol 49, 129-174, Lincoln: University of Nebraska Press
Izard, C.E. (1977) Human Emotions, New York: PlenumJabri, M. (1991) The development of conceptually independent subscales in the
measurement of modes of problem solving, Educational and Psychological Measurement, 52, 975-983.
Jain, R.K, Triandis, H.C. & Weick, C.W. (2010) Managing research, development and innovation, 3. ed, Hoboken: Wiley
Janis, I.L. (1972) Victims of Groupthink, Boston: Houghton MifflinJanis, I.L. (1982) Groupthink, 2. p. Boston: Houghton MifflinJansen, J., Vera, D. & Crossan, M. (2009) Strategic leadership and exploitation:
The moderating role of environmental dynamism, The Leadership Quarterly, 20, 5-18.
264
Jauch, L.R. (1976) Tailoring incentives to fit researchers. Research Management, November 23–27.
Jaussi, K.S. & Dionne, S.D. (2003) Leading for creativity: The role of unconventional leader behavior, Leadership Quarterly, 14, 475-498.
Javed, B., Rawwas, M.Y.A., Khandai, S., Shahid, K. & Tayyeb, H.H. (2018) Ethical leadership, trust in leader and creativity: The mediated mechanism and an interacting effect, Journal of Management & Organization, 1-18
Javidan, M., Dorfman, P.W., De Luque, M.S. & House, R.J. (2006) In the eye of the beholder: cross cultural lessons in leadership from project GLOBE, Academy of Management Perspectives, 20, 67-90.
Jehn, K.A. (1995) A multimethod examination of the benefits and detriments of intragroup conflict, Administrative Science Quarterly, 40, 256-286.
Jehn, K.A., Greer, L., Levine, S. & Szulanski, G. (2008) The effects of conflict types, dimensions, and emergent states on group outcomes, Group Decision and Negotiation, 17, 465-495.
Jensen, M.C. & Meckling, W.H. (1976) Theory of the firm: Management behavior, agency costs and ownership structure. Journal of Financial Economics, 3, 305-360.
Jensen, R. & Thursby, M. (2001) Proofs and prototypes for sale: licensing of university innovations, American Economic Review, 91, 240-259.
Jindel-Snape, D. & Snape, J.B. (2006) Motivation of scientists in a government research institute. Scientists' perceptions and the role of management, Management Decision, 44, 1325-1343-
Johnsen, A. (2005) What does 25 years of experience tell us about the state of performance measurement in public management and policy? Public Money and Management, 25, 9-17.
Johnson, B.C., Manyika, J.M. & Yee, L.A. (2005) The next revolution in interaction, McKinsey Quarterly, 4, 25-26.
Jonason, P.K. & McCain, J. (2012) Using the HEXACO model to test the validity of the Dirty Dozen measure of the Dark Triad. Personality and Individual Differences, 53, 935–938.
Jonason, P.K. & Tost, J. (2010) I just cannot control myself: The Dark Triad and self-control. Personality and Individual Differences, 49, 611–615.
Judge, T.A., Bono, J.E., Ilies, R. & Gerhardt, M.W. (2002) Personality and leadership: A qualitative and quantitative review, Journal of Applied Psycho-logy, 87, 765-780.
Judge, T.A. & Cable, D.M. (2004) The effect of physical height on workplace success and income. Journal of Applied Psychology, 89, 428−441.
Judge, T.A. & Ilies, R. (2002) Relationship of personality to performance motivation: A meta-analytic review, Journal of Applied Psychology, 87, 797-807.
Judge, T.A., LePine, J.A. & Rich, B.L. (2006) Loving yourself abundantly: Relationship of the narcissistic personality to self and other perceptions of workplace deviance, leadership, and task and contextual performance. Journal of Applied Psychology, 91, 762–776
Judge, T.A., Piccolo, R.F. & Kosalka, T. (2009) The bright and dark sides of leader traits: A review and theoretical extension of the leader trait paradigm, The Leadership Quarterly, 20, 855-875.
Kagan, J. (2009) The three cultures: Natural Sciences, Social Sciences and the Humanities in the 21st Century, Cambridge University Press.
265
Kahai, S.S., Sosik, J.J. & Avolio, B.J. (2003) Effects of leadership style, anonymity and rewards on creative-relevant processes and outcomes in an electronic meeting system context, Leadership Quarterly, 14, 499-524.
Kaiser, R.B., Hogan, R. & Craig, S.B. (2008) Leadership and the fate of organizations. American Psychologist, 63, 96−110.
Kanfer, R. (1990) Motivation and individual differences in learning: An integration of developmental, differential and cognitive perspectives. Learning and Individual Differences, 2, 221–239.
Kanfer, R. (1992) Work motivation: New directions in theory and research. In C.L. Cooper & I.T. Robertson (Eds.), International review of industrial and organizational psychology, Vol. 7, 1–54. Chichester, UK: Wiley.
Kanfer, R. & Ackerman, P.L. (1989) Motivation and cognitive abilities: An integrative/aptitude-treatment interaction approach to skill acquisition. Journal of Applied Psychology, 74, 657–690.
Kankanhalli, A., Tan, B.C.Y. & Kwok-Lee, W.E.I. (2006) Conflict and performance in global virtual teams, Journal of Management Information Systems, 22/2, 227.
Kanniainen, V., Ala-Peijari, J., Koskenkylä, H., Malinen, T., Mellin, I. & Miettinen, S. (2015) Miten Suomi voidaan pelastaa. Talouspoliittinen mani-festi. Helsinki: Libera.
Kant, I. (1783) Prolegomena zu einer jeden künftigen MetaphysikKant, I. (1784) Beantwortung der Frage: Was ist Aufklärung?Kant, I. (1931) Siveysopilliset pääteokset. (Tapojen metafysiikan perustus, Grund-
legung zur Metaphysik der Sitten, 1785; Käytännöllisen järjen kritiikki, Kritik der praktischen Vernunft, 1788.) Suomentanut sekä johdannolla ja selityksillä varustanut J. E. Salomaa. Laatukirjat.
Kanter, R.M. (1988) When a thousand flowers blossom: structural, collective and social conditions for innovation in organization. Teoksessa Staw, B.M. & Cummings, L.Y. (ed.) Research in Organizational Behavior, 10, Greenwich: JAI Press, 169-221.
Kanter, R.M. (1989) When Giants Learn to Dance, New York: Simon and Schuster.
Karau, S.J. & Williams, K.D. (1993) Social loafing: a meta-analytic review and theoretical integration, Journal of Personality and Social Psychology, 49, 937-942
Kark, R., Shamir, B. & Chen, G. (2003) The two faces of transformational leadership: Empowerment and dependency. Journal of Applied Psychology, 88(2), 246–255.
Kark, R. & Van Dijk, D. (2007) Motivation to lead, motivation to follow: The role of the self-regulatory focus in leadership processes. Academy of Management Review, 32, 500–528.
Kark, R., Van Dick, D. & Vashdi, D.R. (2018) Motivated or Demotivated to Be Creative: The Role of Self-Regulatory Focus in Transformational and Trans-actional Leadership Processes, Applied Psychology, 67, 186-224.
Karoly, P. (1993) Mechanisms of self-regulation: A systems view. Annual Review of Psychology, 44, 23–52.
Kasser, T., Rosenblum, K.L., Sameroff, A.J., Deci, E.L., Niemiec, C.P. Ryan, R.M., Osp A., Bond, R., Dittmar, H., Dungan, N. & Hawks, S. (2014) Changes in materialism, changes in psychological well-being: Evidence from three
266
longitudinal studies and an intervention experiment, Motivation and Emotion, 38, 1-22.
Kasser, T. & Ryan, R.M. (1996) Further examining the American dream: differential correlates of intrinsic and extrinsic goals. Personal and Social Psychology B 22, 280–87
Katz, R.L. (1955) Skills of an effective administrator, Harvard Business Review, 33, 33-42.
Katz, D. & Kahn, R.L. (1978) The social psychology of organizations, New York: Wiley.
Katz, D., Maccoby, N. & Morse, N. (1950) Productivity, Supervision, and Morale in an Office Situation. Ann Arbor, MI: Institute for Social Research.
Katzenbach, J. & Smith, D. (1993) The discipline of teams, Harvard Business Review, 7, 111-120.
Kauhanen, A. (2016) Bengt Holmströmin keskeiset tutkimukset sopimuksista ja kannustinjärjestelmistä, Kansantaloudellinen aikakauskirja 11, 380-391
Kauhanen, A., Maliranta, M., Rouvinen, P. & Vihriälä, V. (2015) Työn murros. Riittääkö dynamiikka? Helsinki: Taloustieto.
Kavanagh, M.J. (1982) Evaluating performance, In Rowland, K. & Ferris, G. (eds.) Personnel Management, 187-226, Boston: Allyn & Bacon
Kearney, E. & Gebert, D. (2009) Managing diversity and enhancing team outcomes: The promise of transformational leadership. Journal of Applied Psychology, 94, 77–89.
Kearney, E., Gebert, D. & Voelpel, S.C. (2009) When and how diversity benefits teams: The importance of team members' need for cognition. Academy of Management Journal, 44, 547-555.
Keller, R. (1986) Predictors of the performance of project groups in R&D organizations, Academy of Management Journal, 29, 715-726.
Keller, R.T. (1992) Transformational leadership and the performance of research and development project groups, Journal of Management, 18, 489-501.
Keller, R.T. (2001) Cross-functional project groups in research and new product development: diversion, communication, job stress and outcomes, Academy of Management Journal, 44, 547-559
Kellog, K.C., Orlikowski, W.C. & Yates, J. (2006) Life in the trading zone: structuring coordination across boundaries in postbureaucratic organizations, Organization Science, 17, 22-44.
Kelly R.L. (2013) The foraging spectrum: Diversity in hunter-gatherer lifeways, Smithsonian Institute Press.
Kelman, H.C. (1958) Compliance, Identification, and Internalization: Three Processes of Attitude Change. Journal of Conflict Resolution, 2, 51-60.
Keltikangas-Järvinen, L. (2004) Temperamentti - ihmisen yksilöllisyys, Helsinki: WSOY
Keltikangas-Järvinen, L. (2008) Temperamentti, stressi ja elämänhallinta, Helsinki: WSOY
Keltikangas-Järvinen, L. (2014) Johtajuuden strategiat ja tutkimusryhmän arki, teoksessa Niiniluoto, I., Forsberg, U.-M. & Evers, A.-M. (toim.) Akateemisen johtamisen ydinkysymyksiä, Helsingin yliopisto, 135-148.
Keltikangas-Järvinen, L. (2016) Hyvät tyypit, temperamentti ja työelämä. Helsinki: WSOY
267
Keltner, D., Haidt, J. & Shiota, M.N. (2006) Social functionalism and the evolution of emotions, In Schaller, M., Simpson, J.A. & Kenrick, D.T. (Eds.) Evolution and Social Psychology, New York: Psychology Press, 115-142.
Kerr, S. (1975) On the folly of rewarding A, while hoping for B. Academy of Management Journal, 18, 769 – 783.
Kets de Vries, M.F.R. & Engellau, E. (2010) A clinical approach to the dynamics of leadership and executive transformation, In Nihria, N. & Khurana, R. (Eds.) Handbook of leadership theory and practice. A Harvard Business School centennial colloquium, Boston: Harvard Business Press, 183-222.
Kiander, J. (2017) Bengt Holmströmistä nobelisti, Arkhimedes 1/2017, 10-12.Kirkman, B.L., Rosen, B., Tesluk, P.E. & Gibson, C.B. (2004) The impact of team
empowerment on virtual team performance: the moderating role of face-to-face interaction, Academy of Management Journal, 47, 175.
Kirkpatrick, S.A. & Locke, E.A. (1991) Leadership: Do traits matter, The Executive, 5, 48-60.
Kirton, M.J. (1987) Adaptors and innovators: Cognitive style and personality, in Isaksen, S.G. (ed.) Frontiers of creativity research, Buffalo: Bearly.
Kitayama, S., Markus, H.R. & Kurokawa, M. (2000) Culture, emotion and well-being: Good feelings in Japan and the United States, Cognition and Emotion, 14, 93-124.
Kivimäki, M., Ferrie, J.E., Brunner, E., Head, J., Shipley, M.J., Vahtera, J. & Marmot, M.G. (2005) Justice at Work and Reduced Risk of Coronary Heart Disease Among Employees: The Whitehall II Study. Archives Of Internal Medicine, 165(19), 2245-2251.
Klotz, A.C., Wheeler, A.R., Halbesleben, J.R.B., Brock, M.E. & Buckley, M.R. (2012) Can reward system influence the creative individual, In Mumford, M.D. (ed.) Handbook of Organizational Creativity, London: Academic Press, 607-631
Knap. A. (2005) Basic needs and the development of interest and intrinsic motivational orientations, Learning and Instruction, 15, 381-395.
Koestler, A. (1964) The act of creation, London: HutchinsonKoestner, R. & Losier, G.F. (1996) Distinguishing reactive versus reflective
autonomy. Journal of Personality, 64, 465–494. Koestner, R. & Losier, G.F. (2002) Distinguishing three ways of being internally
motivated: a closer look at introjection, identification and intrinsic motivation, In Deci & Ryan (eds.) Handbook of self-determination research, 101-121, Rochester: University of Rochester Press.
Kohlberg, L. (1984) The theory of moral development, New York: Harper & Row.Kohn, N.W., Paulus, P.B & Choi, Y. (2011) Building on the ideas of others: An
examination of the idea combination process, Journal of Experimental Social Psychology, 47, 554-561.
Kola, J. (2014) Tavoitteellista ja johdonmukaista, joustavaa ja innostavaa, teoksessa Niiniluoto, I., Forsberg, U.-M. & Evers, A.-M. (toim.) Akateemisen johtamisen ydinkysymyksiä, Helsingin yliopisto, 9-22.
Kool, M. & van Dierendonck, D. (2012) Servant leadership and commitment to change, the mediating role of justice and optimism. Journal of Organizational Change Management, 25, 422-433.
Koole, S.L., Schlinkert, C, Maldei, T. & Baumann, N. (2019) Becoming who you are: An integrative review of self-determination theory and personality systems interactions theory. Journal of Personality 87, 15–36.
268
Koseoglu, G., Liu, Y. & Shalley, C.E. (2017) Working with creative leaders: Exploring the relationship between supervisors’ and subordinates’ creativity, The Leadership Quarterly, 28, 798-811.
Koski, J.T. (2002) Ympäri, Tiedepolitiikka 2/02.Kowal, J. & Fortier, M.S. (1999) Motivational determinants of flow:
Contributions from self-determination theory. The Journal of Social Psycho-logy, 139: 3, 355–368.
Kratzer, J., Leenders, R.T.A.J. & Van Engelen, J.M.L. (2004) Stimulating the potential: Creative performance and communication in innovation teams, Creativity and Innovation Management, 13, 63-70.
Kremer, H., Villamor, I. & Aguinis, H. (2019) Innovation leadership: Best-practice recommendations for promoting employee creativity, voice, and knowledge sharing, Business Horizons, 62, 65-74
Kruglanski, A.W., Friedman, I. & Zeevi, G. (1971) The effects of extrinsic incentive on some qualitative aspects of task performance, Journal of Personality, 39, 606-617.
Kuipers, B.S. & Stoker, J.I. (2009) Development and management of self-managing work teams: A theoretical and empirical examination. International Journal of Human Resource Management, 20, 399-419.
Kurtzberg, T.R. (2005) Feeling creative, being creative: An empirical study of diversity and creativity in teams. Creativity Research Journal, 17, 51-65.
Kuvaas, B. (2006) Work performance, affective commitments, and work motivation: The roles of pay administration and pay level, Journal of Organizational Behavior, 27, 365-385.
Kuvaas, B. (2009) A test of hypotheses derived from self-determination theory among public sector employees. Employment Relations, 31, 39–56.
Kuvaas, B., Buch, R., Gagné, M., Dysvik, A. & Forest, J. (2016) Do you get what you pay for? Sales incentives and implications for motivation and changes in turnover intention and work effort. Motivation and Emotion, 40, 667-680. doi: 10.1007/s11031-016-9574-6
Ladkin, D. & Taylor, S. S. (2010) Enacting the “true self”: Towards a theory of embodied authentic leadership. Leadership Quarterly, 21, 64-74.
Lalande, D.R., Vallerand, R.J., Lafrenière, M.-A.K., Verner-Filion, J., Laurent, F.-A., Forest, J. & Paquet, Y. (2017) Obsessive passion: A compensatory response to unsatisfied needs. Journal of Personality, 85, 163-178
Lanaj, K., Chang, C.H. & Johnson, R.E. (2012) Regulatory focus and work-related outcomes: A review and meta-analysis. Psychological Bulletin, 138, 998–1034.
Lang, J.C & Lee, C.H. (2010) Workplace humor and organizational creativity, The International Journal of Human Resource Management, 35, 258-281.
Lang, P.J. & Bradley, M.M. (2013) Appetitive and defensive motivation: Goal-directed or goal-determines, Emotion Review, 5, 230-234.
Larey, T.S. & Paulus, P.B. (1999) Group preference and convergent tendencies in small groups: A content analysis of group brainstorming performance. Creativity Research Journal, 12, 175-184.
Latané, B., Williams, K. & Harkins, S. (1979) Many hands make light work: The causes and consequences of social loafing, Journal of Personality and Social Psychology, 37, 822-832.
Latham, G. (2008) Work Motivation: History, Theory, Research, and Practice, Thousand Oaks: SAGE
269
Latham, G.P. & Budworth, M. (2007) The study of employee motivation in the 20th Century.; with; In L. Koppes (Ed.) The Science and Practice of Industrial-Organizational Psychology: The first hundred years. Lawrence Erlbaum: Mahwah, NJ; s. 353-381
Latham, G.P., Erez, M. & Locke, E.A. (1988) Resolving scientific disputes by the joint design of crucial experiments by antagonists: Application to the Erez-Latham dispute regarding participation in goal setting, Journal of Applied Psychology, 73, 753-722.
Latham, G. & Pinder, C. (2005) Work motivation theory and research in the dawn of the twenty-first century, Annual Review of Psychology, 56, 485-516.
Latham, G.P., Sulsky, L.M. & MacDonald, H. (2007) Performance management: Answers and questions. In P. Boxall, P. Wright & J. Purcell (Eds.), The Oxford Handbook of Human Resource Management.
Lau, D.C. & Murningham, J.K. (1998) Demographic diversities and faultlines: The compositional dynamics of organizational groups, Academy of Management Review, 23, 325-340.
Laub, J.A. (1999) Assessing the servant organization; Development of the Organizational Leadership Assessment (OLA) model. Dissertation Abstracts International, 60 (02): 308A (UMI No. 9921922).
Laukkanen, J., Ojansuu, U., Tolvanen, A., Alatupa, S. & Aunola, K. (2014) Child’s difficult temperament and mothers’ parenting styles. Journal of Child and Family Studies, 23, 312-323.
Laustsen, L. & Petersen, M.B. (2015) Does a competent leader make a good friend? Conflict, ideology and the psychologies of friendship and followership. Evolution and Human Behavior, 36, 286–293.
Lavergne, K.J. & Pelletier, L.C. (2015) Predicting individual differences in the choice of strategy to compensate for attitude-behaviour inconsistencies in the environmental domain, Journal of Environmental Psychology, 44, 135-148.
Lavergne, K.J. & Pelletier, L.C. (2016) Why are attitude-behaviour inconsistencies uncomfortable? Using motivational theories to explore individual differences in dissonance arousal and motivation to compensate, Motivation and Emotion, 40, 842-861.
Lawler, III, E.E. & Suttle, J.L. (1972) A causal correlation test of the need hierarchy concept, Organizational Behavior and Human Performance, 7, 265-287.
Lazarus, R.S. (1991) Emotion and adaptation, Oxford University Press.Lazear, E.P. (1989) Pay equality and industrial politics, Journal of Political
Economy, 97, 561-580.Lazear, E.P. (2000) Performance pay and productivity, American Economy
Review, 90, 1346-1361.Lazear, E.P. & Oyer, P. (2012) Personnel economics. Teoksessa R. Gibbons ja J.
Roberts (toim.), Handbook of organizational economics. Princeton, New Jersey: Princeton University Press.
Leary, M.R., Haupt, A.L., Strausser, K.S. & Chokel, J.T. (1998) Calibrating the sociometer: The relationship between interpersonal appraisals and state self-esteem. Journal of Personality and Social Psychology, 74, 1290-1299.
Lee, K. & Ashton, M.C. (2005) Psychopathy, Machiavellianism, and narcissism in the Five-Factor Model and the HEXACO model of personality structure. Personality and Individual Differences, 38(7), 1571–1582.
270
Lee, N.J., Senior, C., Butler, M.J.R., Powell, J., Phillips, M. & Surguladze, S. (2009) Dopamine, empathy, and the neurobiology of leadership. In British Psychological Association Annual Conference, Brighton.
Lee, R.B. & Daly, R.H. (1999) The Cambridge encyclopedia of hunters and gatherers, Cambridge University Press.
Leenders, R.T.A., Kratzer, J. & Van Engelen, J.M.L. (2007) Media ensembles and new product team creativity: A tree based exploration, In MacGregor & Torres-Coronas, Higher creativity for virtual teams: developing platforms for co-creation. 75-97, Harrisburg: Information Science Reference.
Leenders, R.T.A., Van Engelen, J.M.L. & Kratzer, J. (2003) Virtuality, communication and new product team creativity: A social network perspective, Journal of Engineering and Technology Management, 20, 69-92.
Legault, L., Ray, K., Hudgins, A., Pelosi, M. & Shannon, W. (2017) Assisted versus asserted autonomy satisfaction: Their unique associations with wellbeing, integration of experience, and conflict negotiation. Motivation and Emotion, 41, 1-21
Leontjev, A.N. (1977) Toiminta, tietoisuus ja persoonallisuus, Helsinki: Kansankulttuuri
Lepper, M.R. & Greene, D. (1975) Turning play into work: Effects of adult surveillance and extrinsic rewards on children’s intrinsic motivation. Journal of Personality and Social Psychology, 31, 479–486.
Lepper, M.R., Greene, D. & Nisbett, R.E. (1973) Undermining children's intrinsic interest with extrinsic reward. A test of the over-justification hypothesis. Journal of Personality and Social Psychology, 28, 129-137.
Leung, S.L. & Bozionelos, N. (2004) Five-factor model traits and the prototypical image of the effective leader in the Confucian culture. Employee Relations, 26, 62–71.
Levenson, R.W. (2009) What is the underlying structure of emotions: An argument for discrete emotions, In Nolen-Hoeksema, S., Fredrickson, B., Loftus, G. & Wagenaar,W.A., Atkinson & Hilgard's Introduction to Psychology, 15th ed, Hampshire: Cengage Learning, 427.
Levi, D. (2011) Group dynamics for teams, Los Angeles: SAGELevine, S.S. & Kurzban, R. (2006) Explaining clustering in social networks:
towards an evolutionary theory of cascading benefits, Managerial and Decision Economics, 27, 173-187.
Lewin, K, (1935) A Dynamic Theory Of Personality, McGraw-HillLewin, K. (1951) Field Theory in Social Science. New York: Harper and Row.Lewin, K., Lippitt, R. & White, R.K. (1939) Patterns of aggressive behavior in
experimentally created social climates. Journal of Social Psychology 10, 271-301.
Lewis, T. (2011) Assessing social identity and collective efficacy as theories of group motivation at work, The International Journal of Human Resource Management, 22, 963-980.
Licuanan, B.F., Dailey, L.R. & Mumford, M.D. (2007) Idea evaluation: Error in evaluating highly original ideas. The Journal of Creative Behavior, 41, 1–27.
Liden, R.C., Panaccio, A., Meuser, J.D., Hu, J. & Wayne, S.J. (2014) Servant leadership: Antecedents, processes, and outcomes. In Day, D.V. (Ed.) The Oxford handbook of leadership and organizations (357-379) Oxford, England: Oxford University Press.
271
Liden, R.C., Wayne, S.J., Liao, C. & Meuser, J.D. (2014) Servant leadership and serving culture: Influence on individual and unit performance. Academy of Management Journal, 57, 1434-1452.
Liden, R.C., Wayne, S.J., Meuser, J.D., Hu, J. & Liao, C. (2015) Servant leadership: Validation of a short form of the SL-28, The Leadership Quarterly, 26, 254-269.
Lifshitz-Assaf, H. (2018) Dismantling Knowledge Boundaries at NASA: The Critical Role of Professional Identity in Open Innovation, Administrative Science Quarterly, 63, 746–78
Ligon, G.S., Hunter, S.T. & Mumford, M.D. (2008) Development of outstanding leadership: A life narrative approach, The Leadership Quarterly, 19, 312-334
Ligon, G.S., Graham, K.A., Edwards, A., Osburn, H.K. & Hunter, S. (2012) Performance management: Appraising performance, providing feedback, and developing for creativity, In Mumford, M.D. (ed.) Handbook of Organizational Creativity, London: Academic Press, 633-666
Likert, R (1961) New Patterns of Management, New York: McGraw-HillLillevoll, K.L., Kroger, J. & Martinussen, M. (2013) Identity Status and Locus of
Control: A Meta-analysis, Identity, 13:3, 253-265.Lippitt, R. & White, R. (1953) Leader behavior and member behavior in three
social climates, In Cartwright, D. & Zander, A. (Eds.) Group dynamics: Research and theory, Evanston: Row Peterson, 585-628.
Little, A.C. (2014) Facial appearance and leader choice in different contexts: Evidence for task contingent selection based on implicit and learned face-behaviour/face-ability associations. The Leadership Quarterly, 25, 865–874.
Loch, C.H., Galunic, D.C. & Schneider, S. (2006) Balancing cooperation and competition in human groups: The role of emotional algorithms and evolution, Managerial and Decision Economics, 27, 217-233.
Locke, E.A. (2005) Why Emotional Intelligence is an Invalid Concept. Journal of Organizational Behavior, 26, 425–431.
Locke, E.A. & Latham, G.P. (1990) A theory of goal setting and task performance. Englewood Cliffs: Prentice-Hall.
Locke, J. (1693) Some Thoughts Concerning Education, Loevinger, J. (1976) Ego development. San Francisco, SF: Jossey-Bass.Lonergan, D.C., Scott, G.M. & Mumford, M.D. (2004) Evaluative aspects of
creative thought: effects of idea appraisal and revision standards, Creativity Research Journal, 16, 231-246.
Lord, R.G., De Vader, C.L. & Alliger, G.M. (1986) A meta-analysis of the relation between personality traits and leadership perceptions: An application of validity generalization procedures. Journal of Applied Psychology, 71, 402–441.
Lord, R.G., Foti, R.J. & Phillips, J.S. (1982) A theory of leadership categorization. In J.G. Hunt, U. Sekaran & C. Schriesheim (Eds.), Leadership: Beyond establishment views. Carbondale, IL: Southern Illinois University Press.
Lord, R.G. & Maher, K.J. (1990) Perceptions of leadership and their implications in organizations, In Carroll, J.S. (ed.) Applied Social Psychology and Organizational Settings, Hillsdale, Lawrence Erlbaum, 129-154.
Lord, R.G. & Maher, K.J. (1991) Leadership and Information Processing: Linking Perceptions and Performance, London: Unwin Hyman
272
Lorsch, J. (2010) A contingency theory of leadership, Teoksessa Nihria, N. & Khurana, R. Handbook of leadership theory and practice. A Harvard Business School centennial colloquium, Boston: Harvard Business Press, 411-431
Louie, S. (2017) Involuntary Celibacy. Psychology Today.Lovaglia, M.J., Huey, W.S., Soboroff, S., Kelly, C.P. & Lucas, J.W. (2012) Social
psychology, in Bainbridge, W.S. (Ed.) Leadership in Science and Technology. A Reference Handbook, Los Angeles: Sage, 69-75.
Lovejoy, O. (1981) The origin of man, Science, 211, 341-350.Lovalace, K., Shapiro, D.L. & Weingart, L.R. (2001) Maximizing cross-functional
new product teams' innovativeness and constraint adherence: a conflict communications perspective, Academy of Management Journal, 44, 779-793.
Lovelace, J.B. & Hunter, S.T. (2013) Charismatic, ideological, and pragmatic leaders' influence on subordinate creative performance across the creative process, Creativity Research Journal, 25,. 59-74.
Lovelace, J.B., Neely, B.H., Allen, J.B. & Hunter, S.T. (2019) Charismatic, ideological, & pragmatic (CIP) model of leadership: A critical review and agenda for future research, The Leadership Quarterly, 30, 96-110
Lovelace, J.B., Neely, B.H., Jayne, B.S. & Hunter, S.T. (2017) All roads lead to Rome: Navigating the creative process using the CIP model of leadership, inM. Mumford & S. Hemlin (Eds.) The handbook of research on leadership and creativity, Edward Elgar, Northampton, MA, pp. 316-339
Lubart, T.I. (1994) Product-centered self-evaluation and the creative process. Unpublished doctoral dissertation. New Haven: Yale University.
Lubart, T.I. (2001) Models of the creative process: Past, present and future. Creativity Research Journal, 13,295–308.
Lubart, T.I. & Sternberg, R.J. (1995) In Smith, Ward & Finke (ed) Thinking and problem solving, 289-332, San Diego, Academic
Luria, A.R. (1982) Language and Cognition, Wiley & SonsLuthans, F. & Avolio, B.J. (2003) Authentic leadership: A positive developmental
approach. In K.S. Cameron, J.E. Dutton & R.E. Quinn (Eds.), Positive organizational scholarship, 241–261, San Francisco: Barrett-Koehler.
Lych, M.F., La Guardia, J.G. & Ryan, R.M. (2009) On being yourself in different cultures: Ideal and actual self-concept, autonomy support, and well-being in China, Russia, and the United States. Journal of Positive Psychology, 4, 290– 304.
Mabbe, E., Soenens, B., Vansteenkiste, M., Van der Kaap-Deeder, J. & Mouratidis, A. (2018). Day-to-day variation in autonomy-supportive and psychologically controlling parenting: the role of parents’ daily experiences of need satisfaction and need frustration. Parenting: Science and Practice, 18, 86-109.
Mabbe, E., Soenens, B., Vansteenkiste, M. & Van Leeuwen, K. (2016) Do personality traits moderate relations between psychologically controlling parenting and problem behavior in adolescents? Journal of Personality, 84, 381-392.
Mabbe, E., Vansteenkiste, M., van der Kaap-Deeder, J., Dieleman, L., Mouratidis, A. & Soenens, B. (2018) The role of child personality in effects of psychologically controlling parenting: An examination at the level of daily fluctuations. European Journal of Personality, 32, 459-479.
Mackenzie, K.D. & Barnes, F.B. (2007) The unstated consensus of leadership approaches, International Journal of Organizational Analysis, 15, 92-118.
273
MacKinnon, D.W. (1962) The nature and nurture of creative talent, American Psychologist, 17, 484-495.
Madjar, N. (2005) The contributions of different groups of individuals to employee's creativity, Advances in Developing Human Resources, 7, 182-206.
Madjar, N. (2008) Emotional and informational support from different sources and employee creativity, Journal of Occupational and Organizational Psychology, 81, 83-100.
Madjar, N., Oldham, G.R. & Pratt, M.G. (2002) There's no place like home? The contributions of work an non-work creativity support to employees' creative performance, Academy of Management Journal, 45, 757-676.
Maehr, M. & Meyer, H. (1997) Understanding motivation and schooling: Where we've been, where we are and where we need to go, Educational Psychology Review, 9, 371-409.
Magee, J.C. & Galinsky, A.D. (2008) Social hierarchy: The self-reinforcing nature of power and status. In J.P. Walsh & A.P. Brief (Eds.), Academy of Management annals, vol. 2: 351–398. Essex, U.K.: Routledge.
Maidani, E.A. (1991) Comparative study of Herzberg's two factor theory of job satisfaction among public and private sectors, Public Personnel Management, 20, 441-448.
Mainemelis, C., Kark, R. & Epitropaki, O. (2015) Creative leadership: A multi-context conceptualization, The Academy of Management Annals, 9, 393-482.
Malmberg, L.-E. & Little, T.D. (2005) Nuorten koulumotivaatio, teoksessa Salmela-Aro, K. & Nurmi, J.-E. (toim.) Mikä meitä liikuttaa. Modernin moti-vaatiopsykologian perusteet. Jyväskylä: PS-kustannus, 127-144.
Malos, S.B. (1998) Current legal issues in performance appraisal, In Smither, J.W. (ed.) Performance appraisal, State-of-the-art methods for performance management, 49-94, San Francisco, Jossey-Bass
Mannix, E.A. & Neale, M.A. (2005) What difference makes a difference: The promise and reality of diverse groups in organizations, Psychological Science in Public Interests, 6, 31-55.
Manske, M.R. & Davis, G.A. (1968) Effects of simple instructional biases upon performance in the unusual uses test, Journal of General Psychology, Vol. 79 pp. 25 – 33.
Manz, C.C. & Sims, H.P. (1987) Leading workers to lead themselves: The external leadership of self-managing work teams, Administrative Science Quarterly, 32, 106-129.
March, J.G. (1976) The technology of foolishness. In J.G. March & J.P. Olsen (Eds.), Ambiguity and choice in organizations, 69–81. Bergen: Universitets-forlaget.
March, J.G. (1991) Exploration and exploitation in organizational learning, Organization Science, 2, 71-87.
Markus, H.R. & Kitayama, S. (1991) Culture and the self: Implications for cognition, emotion and motivation, Psychological Review, 98, 224-253.
Markus, H.R., Kitayama, S. & Heiman, R.J. (1996) Culture and basic psycho-logical principles, in Higgins, E.T. & Kruglanski, A.W. (Eds.) Social Psycho-logy: Handbook of basic principles, New York: Guilford Press, 847-913.
Marques, J.M. & Páez, D. (1994) The “black sheep effect”: Social categorization, rejection of ingroup deviates and perception of group variability, European Review of Social Psychology, 5, 37-68.
274
Marshall-Mies, J.C., Fleischman, E.A., Martin, J.A., Zaccaro, S.J., Baughman, W.A. & McGee, M.I. (2000) Development and evaluation of cognitive and metacognitive measures for predicting leadership potential, Leadership quarterly, 11, 135-153.
Martela, F. & Jarenko. K. (2014) Sisäinen motivaatio. Tulevaisuuden työssä tuot-tavuus ja innostus kohtaavat. Eduskunnan tulevaisuusvaliokunnan julkaisu 3/2014
Martela, F. & Jarenko. K. (2017) Johdanto, teoksessa Martela, F. & Jarenko. K. (toim.) Itseohjautuvuus. Miten organisoitua tulevaisuudessa. Helsinki: Alma Talent.
Martins, E.C. & Terblanche, F. (2003) Building organisational culture that stimulates creativity and innovation. European Journal of Innovation Management, 6, 64–74.
Maslach, C., Schaufeli, W.B. & Leiter, M.P. (2001) Job burnout, Annual Review of Psychology, 52, 397-422.
Maslow, A. (1943) A theory of human motivation, Psychological Review, 50, 370-396.
Maslow, A. (1954) Motivation and personality, New York: Addison Wesley Longmann
Maslow, A.H. (1959) Psychological data and value theory. In A. H. Maslow (Ed.), New knowledge in human values, 119-136, New York, NY: Harper & Row.
Maslow, A. (1964) Religion, values and peak experiences. New York: Viking.Maslow, A. (1967) The creative attitude, In Mooney, R.L. & Rasik, T.A: (eds.)
Explorations in creativity, New York: Harper & Row, 43-57Mayer, R.C., Davis, J.H. & Schoorman, F.D. (1995) An integrative model of
organizational trust, Academy of Management Review, 20, 709-734.Mayo, E. (1933) The Human Problems of an Industrialized Civilization,
RoutledgeMayor, P. & Risku, M. (2015) Opas yksilölliseen motivointiin, Helsinki: TalentumMaznevski, M.L. & Chudoba, K.M. (2000) Bridging space over time: global
virtual team dynamics and effectiveness, Organization Science, 11, 473McAdams. D.P. (2009) The Person. An Introduction to the Science of Personality
Psychology, 5th ed., Hoboken: WileyMcChrystal, S., Collins, T., Sileman, D. & Fussell, C. (2015) Team of teams –
New rules of engagements for a compelx world, New York: Portfolio/PenguinMcClelland, D.C. (1951) Personality, New York: Dryden PressMcClelland, D.C. (1961) The achieving society, Princeton: Van NostrandMcClelland, D.C. (1982) Motivation and Society, San Francisco: Jossey-BassMcClelland, D.C., Atkinson, J.W., Clark, R.A. & Lowell, E.L. (1953) The
Achievement Motive. NY: Appleton-Century-CroftsMcClelland, D.C. & Boyatzis, R.E. (1982) The leadership motive pattern and
long-term success in management. Journal of Applied Psychology. 67, 737-743McClelland, D.C. & Burnham, D.H. (1976) Power is the great motivator. Harvard
Business Review. 54, 100-111.McDermott, R. (2019) Leadership and the strategic emotional manipulation of
political identity: An evolutionary perspective, The Leadership Quarterly, https://doi.org/10.1016/j.leaqua.2018.11.005
McDermott, R., Lopez, A.C. & Hatemi, P. K. (2016) An evolutionary approach to political leadership. Security Studies, 25, 677–698.
275
McDonald, K.B. (1988) Sociobiological perspectives on human development, New York: Springer-Verlag.
McFarlin, D.B. & Sweeney, P D. (1996) Does having a say matter only if you get your way? Instrumental and value-expressive effects of employee voice. Basic and Applied Social Psychology, 18, 289 –303.
McGrath, J. Berdahl, J. & Arrow, H. (1995) Traits, expectations, culture and clout: The dynamics of diversity in work groups, In Jackson, S. & Ruderman, M. (Eds.) Diversity in work teams: Research paradigms for a changing workplace, 17-45, Washington: American Psychological Association
McGraw, K.O. (1978) The detrimental effects of reward on performance: a literature review and a prediction model. In M.R. Lepper & D. Green (Eds.) The Hidden Costs of Reward: A New Perspective on Human Motivation, 33–60. Hillsdale, NJ: Erlbaum
McGraw, K.O. & McCullers, J.C. (1979) Evidence of a detrimental effect of extrinsic incentives on breaking a mental set, Journal of Experimental Social Psychology, 15, 285-294.
McGregor, D.M. (1960) The Human Side of Enterprise. New York: McGraw-Hill.Mead, G.H. (1934) Mind, self and society, Chicago: University of Chicago Press Meadow, A., Parnes, S.J. & Reese, H. (1959) Influence of brainstorming
instruction and problem sequence on a creative problem solving test, Journal of Applied Psychology, 43, 413-416.
Mehta, P.H., Mor, S. & Yap, A.J. (2015) Dual-Hormone Changes Are Related to Bargaining Performance. Psychological Science, 26, 1526–1526.
Merchant, K.A. (1985) Control in business organizations, Boston: Pitman.Merton, R.K. (1967) On theoretical sociology, New York: Free Press.Mesmer-Magnus, J.R. & DeChurch, L.A. (2009) Information sharing and team
performance: A meta-analysis. Journal of Applied Psychology, 94, 535—546.Meyer, J.P. & Gagné, M. (2008) Employee engagement from a self-determination
theory perspective. Industrial and Organizational Psychology, 1, 60-62.Meyerson, D., Weick, K.E. & Kramer, R. M. (1996) Swift trust and temporary
groups. Thousand Oaks, CA: Sage.Michener, H.A. & Lawler, E.J. (1975) Endorsement of formal leaders: An
integrative model, Journal of Personality and Social Psychology, 31, 216-223.Milgram, S. (1974) Obedience to Authority, London: Tavistock Mill, J.S. (1843) A System of Logic, University Press of the Pacific, Honolulu,
2002Mill, J.S. (1876) Book VI, On the Logic of Moral Sciences, London: Longmans,
Green Readers and DyersMill, J.S. (2000) Utilitarismi. Suomentaneet K. Saastamoinen, S. Sajama ja M.
Järvenpää. Gaudeamus, Alkuperäinen Utilitarianism, 1863Milliken, F.J., Bartel, C.A. & Kurtzberg, T.R. (2003) Diversity and creativity in
work groups: a dynamic perspective on the affective and cognitive processes that link diversity and performance, In Paulus, P.B. & Nijstad, B.A., Group Creativity Innovation Through Collaboration, New York: Oxford University Press.
Milliken, F.J. & Martins, L.L. (1996) Searching for common threads: Under-standing the multiple effects of diversity in organizational groups, Academy of Management Review, 21, 402-433.
Milyavskaya, M., Gingras, I., Mageau, G.A., Koestner, R., Gagnon, H., Fang, J. & Boiche, J. (2009) Balance across contexts: Importance of balanced need
276
satisfaction across various life domains, Personality and Social Psychology Bulletin, 35, 1031-1045.
Mintzberg, H. (1999) Managing Quietly, Leader to LeaderMolenberghs, P., Prochilo, G., Steffens, N.K., Zacher, H. & Haslam, S.A. (2015)
The Neuroscience of Inspirational Leadership: The Importance of Collective-Oriented Language and Shared Group Membership, Journal of Management 43, 2168 - 2194
Moneta, G.B. (1993) A model of scientists' creative potential: The matching of cognitive structure and domain structure, Philosophical Psychology, 6, 32-37.
Monge, P.R., Cozzens, M.D. & Contractor, N.S. (1992) Communication and motivational predictors of the dynamics of organizational innovation. Organization Science, 3, 250 – 274.
Montessori, M. (1909) Il Metodo della Pedagogia Scientifica applicato all'educazione infantile nelle Case dei Bambini, Città di Castello: Casa Editrice S. Lapi
Moran, C.M., Diefendorff, J.M., Kim, T.-Y. & Liu, Z.-Q. (2012) A profile approach to self-determination theory motivations at work, Journal of Vocational Behavior, 81, 354-363.
Morgeson, F.P. (2005) The external leadership of self managing teams: Intervening in the contexts of novel and disruptive events, Journal of Applied Psychology, 90, 497-508.
Morrison, E.W. (2011) Employee voice behavior: Integration and directions for future research. Academy of Management Annals, 5(1), 373—412.
Morrison, E.W. & Milliken, F.J. (2000) Organizational silence: A barrier to change and development in a pluralistic world. Academy of Management Review, 25(4), 706—725.
Mouratidis, A., Vansteenkiste, M., Lens, W. & Sideris, K. (2008) The motivating role of positive feedback in sport and physical education: Evidence for a motivational model, Journal of Sport and Exercise Psychology, 30, 240-268.
Mullen, B., Johnson, C. & Salas, E. (1991) Productivity loss in brainstorming groups: a meta-analytic integration. Basic and Applied Social Psychology. 12, 3-23.
Müller, J.S., Goncalo, J.A. & Kamdar, D. (2011) Recognizing creative leadership: Can creative idea expression negatively relate to perceptions of leadership potential, Journal of Experimental Social Psychology, 47, 494-498.
Müller, J.S., Melwani, S. & Concalo, J.A. (2012) The bias against creativity: Why people desire but reject creative ideas, Psychological Science, 23, 13-17.
Mumford, M.D. (2001) Something old, something new: Revisiting Guilford’s conception of creative problem solving. Creativity Research Journal, 13, 267–276.
Mumford, M.D. (2006) Pathways to outstanding leadership: A comparative analysis of charismatic, ideological, and pragmatic leaders, Mahwah: Lawrence Erlbaum, NJ.
Mumford, M.D., Antes, A.L., Caughron, J.J. & Friedrich, T.L. (2008) Charismatic, ideological, and pragmatic leadership: Multi-level influences on emergence and performance, The Leadership Quarterly, 19, 144-160.
Mumford, M.D., Bedell, K.E. & Hunter, S.T. (2008) Planning for innovation: A multi-level perspective on creativity, in Mumford, M.D., Bedell, K.E. & Hunter, S.T. (ed.) Research in Multilevel Issues, Vol 7, Oxford: Elsevier, 107-154.
277
Mumford, M.D., Bedell, K.E., Hunter, S.T., Espejo, J. & Boatman, P.R. (2006) Problem solving - Turning crises into opportunities: How charismatic, ideological, and pragmatic leaders solve problems, in M.D. Mumford (Ed.), Pathways to outstanding leadership: A comparative analysis of charismatic, ideological, and pragmatic leaders, Mahwah: Lawrence Erlbaum, 108-137.
Mumford, M.D., Bedell, K.E. & Scott, G.M. (2006) Developmental influences – What kind of leader are you destined to be? In M.D. Mumford (Ed.) Pathways to outstanding leadership: A comparative analysis of charismatic, ideological, and pragmatic leadership, Mahwah: Erlbaum Press, 246-267
Mumford, M.D., Connelly, S. & Gaddis, B. (2003) How creative leaders think: Experimental findings and cases. The Leadership Quarterly, 14, 411–432.
Mumford, M.D., Espejo, J., Hunter, S.T., Bedell-Avers, K.E., Eubanks, D.L. & Connelly, S. (2007) The sources of leader violence: A comparison of ideological and non-ideological leaders, The Leadership Quarterly, 18, 217-235.
Mumford, M.D., Eubanks, D.L. & Murphy, S.T. (2007) Creating the conditions for success: best practices in leading for innovation, in Conger, J.A. & Riggio, R.E. (eds.) The Practice of Leadership, San Francisco: Jossey-Bass, 107-197.
Mumford, M.D., Feldman, J.M., Hein, M.B. & Nagao, D.J. (2001) tradeoffs between ideas and structure: Individual versus group performance in creative problem solving, Journal of Creative Behavior, 35, 1-23.
Mumford, M.D. & Fried, Y. (2014) Give them what you want or give them what they need? Ideology in the study of leadership. Journal of Organizational Behavior, 35.5, 622
Mumford, M.D., Gaddis, B., Licuanan, B., Ersland, B. & Siekel, K. (2006) Communication strategies – Persuasion or logic: How do outstanding leaders connect with their followers? In M.D. Mumford (Ed.), Pathways to outstanding leadership: A comparative analysis of charismatic, ideological, and pragmatic leadership, Mahwah: Erlbaum Press, 167-189.
Mumford, M.D. & Gustafson, S.B. (1988) Creativity syndrome: integration, application and innovation, Psychological Bulletin, 103, 27-43.
Mumford, M.D. & Hunter, S.T. (2005) Innovation in organizations: A multi-level perspective on creativity. In Multi-level Issues in Strategy and Methods, Emerald Group Publishing Limited, 9-73
Mumford, M.D. & Licuanan, B. (2004) Leading for innovation: Conclusions, issues, and directions, The Leadership Quarterly, 15 (2004) 163-171.
Mumford, M.D., Licuanan, B., Marcy, R.T., Dailey, L. & Blair, C. (2006) Political tactics – Getting ahead: How charismatic, ideological, and pragmatic leaders use influence tactics, In M.D. Mumford (Ed.) Pathways to outstanding leadership: A comparative analysis of charismatic, ideological, and pragmatic leadership, Mahwah: Erlbaum Press, 190-214.
Mumford, M.D. & McIntosh, T. (2017) Creative thinking process: The past and the future, The Journal of Creative Behavior, 51, 317-322.
Mumford, M.D., Mobley, M.I., Uhlman, C.E., Reiter-Palmon, R. & Doares, L.M. (1991) Process analytic models of creative capacities, Creativity Research Journal, 4, 91-122.
Mumford, M.D., Scott, G.M., Gaddis, B. & Strange, J.M. (2002) Leading creative people, Orchestrating expertise and relationships, The Leadership Quarterly, 13, 705-750.
278
Mumford, M.D., Scott, G. & Hunter, S.T. (2006) Theory - Charismatic, ideo-logical, and pragmatic leaders: How do they lead, why do they lead, and who do they lead? In M.D. Mumford (Ed.), Pathways to outstanding leadership: A comparative analysis of charismatic, ideological, and pragmatic leaders, Mahwah: Lawrence Erlbaum, 25-51.
Mumford, M.D., Scott, G.M., Marcy, R.T., Tutt, M.J. & Espejo, J. (2006) Development – What early life experiences prepare you for outstanding leadership? In M.D. Mumford (Ed.), Pathways to outstanding leadership: A comparative analysis of charismatic, ideological, and pragmatic leadership, Mahwah: Erlbaum Press,215-245.
Mumford, M.D., Strange, J.M. & Bedell, K.E. (2006) Introduction - Charismatic, ideological, and pragmatic leaders: Are they really different? In M.D. Mumford (Ed.), Pathways to outstanding leadership: A comparative analysis of charismatic, ideological, and pragmatic leadership, Mahwah: Lawrence Erlbaum, 3-24.
Mumford, M.D., Strange, J.M., Gaddis, B., Licuanan, B. & Scott, G. (2006) Performance: Who masters the art of influence? Charismatic, ideological, or pragmatic leaders? In M.D. Mumford (Ed.), Pathways to outstanding leadership: A comparative analysis of charismatic, ideological, and pragmatic leadership, Mahwah: Lawrence Erlbaum, NJ, 81-107.
Mumford, M.D., Strange, J.M., Scott, G.M., Dailey, L. & Blair, C. (2006) Leader-follower interactions – Heroes, leaders, and tyrants: How do they relate? In M.D. Mumford (Ed.), Pathways to outstanding leadership: A comparative analysis of charismatic, ideological, and pragmatic leadership, Mahwah: Erlbaum Press, 138-166.
Mumford, M.D. & Van Doorn, R.N. (2001) The leadership of pragmatism: Reconsidering Franklin in the age of charisma, The Leadership Quarterly, 12.
Mumford, M.D., Zaccaro, S.C., Harding, F.D., Jacobs, T.O. & Fleishman, E.A. (2000) Leadership skills for a changing world: Solving complex social problems, The Leadership Quarterly, 11, 11-35.
Murayama, K., Matsumoto, M., Izuma, K. & Matsumoto, K. (2010) Neural basis of the undermining effect of monetary reward on intrinsic motivation, Proceedings of the National Academy of Sciences of the United States, 107, 20911-20916
Murray, H. A. (1938) Explorations in personality. New York: Oxford University Press.
Musial, M. (2015) Exploring the organizing of work for creative individuals. The paradox of art and business in creative industries, väitöskirja, Oulun yliopisto
Mustajoki, A. (2014) Laitoksen johtamista tuunaten ja höyläten, teoksessa Niini-luoto, I., Forsberg, U.-M. & Evers, A.-M. (toim.) Akateemisen johtamisen ydin-kysymyksiä, Helsingin yliopisto, 105-120.
Naaranoja, M. (2006) Ylimmän johdon tuki on projektin tärkein onnistumistekijä. Teoksessa Sanomalehtiyliopisto 2006. Tuotantotalouden erityiskysymyksiä. Kiina-ilmiö. Levón instituutti, Vaasan yliopisto. No 29. s 24-28.
Nakui, T. & Paulus, P.B. (2006) Effect of diversity and attitude toward diverse groups on perception and performance, Unpublished manuscript, University of Texas at Arlington.
Naseer, S., Raja, U., Syed, F., Donia, M.B.L. & Darr, W. (2016) Perils of being close to a bad leader in a bad environment: Exploring the combined effects of
279
despotic leadership, leader member exchange, and perceived organizational politics on behaviors, The Leadership Quarterly, 27, 14-33.
Nebylitsyn, V. D. & Gray, J. A. (1972) Biological bases of individual behavior. New York: Academic Press, Inc.
Nederveen Pieterse, A., Van Knipenberg, D., Schippers, M. & Stam, D (2010) Transformational and transactional leadership and innovative behavior: The moderating role of psychological empowerment, Journal of Organizational Behavior, 31, 609-623.
Nemiro, J.E. (2002) The creative process in virtual teams, Creativity Research Journal, 14, 69-83.
Nesse, R.M. (1990) Evolutionary explanations of emotions, Human Nature, 1, 261-289.
Nevicka, B., De Hoogh, A.H.B., Van Vianen, A.E.M. & Beersma, B. (2011) All I need is a stage to shine: Narcissists’ leader emergence and performance. The Leadership Quarterly, 22, 910–925.
Nicholls, J.G. (1984) Achievement motivation: Conceptions of ability, subjective experience, task choice, and performance. Psychological Review, 91, 328–346.
Nicholson, N. & West, M. (1988) Managerial job change: Men and woman in transition, New York, Cambridge University Press.
Nickerson, R.S. (1999) Enhancing Creativity, In Sternberg, R.S. (ed.) Handbook of creativity, New York: Cambridge University Press, 392-430.
Nicolaides, V.C., LaPort, K.A., Chen, T.R., Tomassetti, A.J., Weis, E.J., Zaccaro, S.J. & Cortina, J.M. (2014) The shared leadership of teams: A meta-analysis of proximal, distal, and moderating relationships. Leadership Quarterly, 25, 923
Niemiec, C.P., Ryan, R.M. & Deci, E.L. (2009) The path taken: Consequences of attaining intrinsic and extrinsic aspirations, Journal of Research in Personality, 43, 291-306.
Niiniluoto, I. (1980) Johdatus tieteenfilosofiaan: käsitteen ja teorianmuodostus, Keuruu: Otava
Niiniluoto, I. (2014) Kannustamisen paradoksit yliopiston johtamisessa, teoksessa Niiniluoto, I., Forsberg, U.-M. & Evers, A.-M. (toim.) Akateemisen johtamisen ydinkysymyksiä, Helsingin yliopisto, 35-48.
Niiniluoto, I., Forsberg, U.-M. & Evers, A.-M. (2014) (toim.) Akateemisen johtamisen ydinkysymyksiä, Helsingin yliopisto.
Nishii, L. & Mayer, D. (2009) Do inclusive leaders help to reduce turnover in diverse groups? The moderating role of leader–member exchange in the diversity to turnover relationship. Journal of Applied Psychology, 94, 1412–1426.
Nishimura, T. & Suzuki, T. (2016) Basic psychological need satisfaction and frustration in Japan: Controlling for the big five personality traits. Japanese Psychological Research, 58(4).
Nissinen, V. (2004) Syväjohtaminen, Helsinki: Talentum.Noefer, K., Stegmeier, R., Molter, B. & Sonntag, K. (2009) A great many things to
do and not a minute to spare: Can feedback from supervisors moderate the relationship between skill variety, time pressure, and employees’ innovative behavior, Creativity Research Journal, 21, 384-393.
Nonaka, I. (1994) A dynamic theory of organizational knowledge creation, Organization Science, 5, 14-37.
Nonaka, I. & Takeuchi, K. (1995) The knowledge creating company, Oxford University Press
280
Northouse, P. (2010) Leadership: theory and practice, 5. p., London: SageNuotio, K. (2014) Erään dekaanin kertomuksia akateemisesta johtamisesta,
teoksessa Niiniluoto, I., Forsberg, U.-M. & Evers, A.-M. (toim.) Akateemisen johtamisen ydinkysymyksiä, Helsingin yliopisto, 61-90.
Nurmi, J.-E. & Salmela-aro, K. (2005) Modernin motivaatiopsykologian perusta ja käsitteet, teoksessa Salmela-Aro, K. & Nurmi, J.-E. (toim.) Mikä meitä liikuttaa. Modernin motivaatiopsykologian perusteet. Jyväskylä: PS-kustannus, 10-27.
Nuttin, J.R. (1984) Motivation, planning, and action. A relational theory of behavior dynamics, Hillsdale: Lawrence Erlbaum Associates.
Nyström, H. (1979) Creativity and innovation, New York: Wiley.Oates, W.E. (1971) Confessions of a workaholic, New York: World PublishersOatley, K. & Johnson-Laird, P.N. (1987) Towards a cognitive theory of emotions,
Cognition and Emotion, 1, 29-50. O’Boyle, E.H., Forsyth, D.R., Banks, G. & McDaniel, M A. (2012) A meta-
analysis of the dark triad and work outcomes: A social exchange perspective. Journal of Applied Psychology, 97: 557-579.
Offner, A.K., Kramer, T.J. & Winter, J.P. (1996) The effects of facilitation, recording and pauses on group brainstorming, Small Group Research, 27, 283-298.
Ojanen. M. (2007) Positiivinen psykologia, Helsinki: EditaOlafsen, A. (2017) The implications of need-satisfying work climates on state
mindfulness in a longitudinal analysis of work outcomes. Motivation and Emotion, 41, 22–37.
Oldham, G.R. & Baer, M. (2012) Creativity and the work context, In Mumford, M.D. (ed.) Handbook of Organizational Creativity, London: Academic Press, 387-420
O’Leary, M. & Cummings, J.N. (2007) The spatial, temporal, and configurational characteristics of geographic dispersion in work teams. MIS Quarterly, 31(3), 433-452.
Olkkonen, M.-E. & Lipponen, J. (2006) Relationships between organizational justice, identification with organization and work unit, and group-related outcomes. Organizational Behaviour and Human Decision Processes, 100, 202-215.
O'Reilly, C.A. & Chatman, J.A. (1996) Culture as social control: Corporations, cults and commitment. Research in Organizational Behavior, 18, 157-200.
Osborn, A. F. (1953) Applied Imagination: Principles and Procedures of Creative Problem Solving. New York: Charles Scribner's Sons, 1953.
Osborn, A. F. (1962) Developments in creative education. In S. J. Parnes & H. F. Harding (Eds.), A source book for creative thinking, 19-29, New York: Scribners.
Osborn, A.F. (1963) Applied imagination: Principles and procedures of creative problem solving (Third Revised Edition) New York, NY: Charles Scribner’s Sons.
Oxley, N.N., Dzindolet, M.T. & Paulus, P.B. (1996) The effects of facilitators on the performance of brainstorming groups, Journal of Social Behavior and Personality, 11, 633-646.
Oyserman, D., Sakamoto, I. & Lauffer, A. (1998) Cultural accommodation: Hybridity and the framing of social obligation, Journal of Personality and Social Psychology, 74, 1606-1618.
281
Paletz, S.B.F. (2012) Project management of innovative teams, In Mumford, M.D. (ed.) Handbook of Organizational Creativity, London: Academic Press, 421-455.
Paloheimo, H. & Wiberg, M. (2007) Politiikan perusteet, Porvoo: WSOY.Panksepp, J. (2013) Cross-species neuroaffective parsing of primal emotional
desires and aversions in mammals, Emotion Review, 5, 235-240.Panksepp, J. & Biven, L. (2012) The Archaeology of Mind: Neuroevolutionary
Origins of Human Emotions (Norton Series on Interpersonal Neurobiology). Kindle Edition. New York, NY: W. W. Norton and Company.
Parker, M. & Welch, E.W. (2013) Professional networks, science ability, and gender determinants of three types of leadership in academic science and engineering, The Leadership Quarterly, 24, 332–348.
Parkinson, B. (2012) Piecing together emotion: Sites and time-scales for social construction. Emotion Review, 4, 291-298.
Park, L.E., Ward, D.E. & Naragon-Gainey, K. (2017) It’s all about the money (for some): Consequences of financially contingent self- worth. Personality and Social Psychology Bulletin, 43, 1-12.
Parks, C. & Sanna, L. (1999) Group performance and interaction. Boulder: Westview.
Parris, D.L. & Peachey, J.W. (2013) A systematic literature review of servant leadership theory in organizational contexts, Journal of Business Ethics, 113, 377-393.
Patterson, K.A. (2003) Servant leadership: A theoretical model. Doctoral dissertation, Regent University. ATT No. 3082719.
Paulhus, D.L. & Williams, K.M. (2002) The dark triad of personality: Narcissism, Machiavellianism, and psychopathy. Journal of Research in Personality, 36, 556–563.
Paulus, P.B. (1988) Emotion, evaluation, and environment. In D. Canter, J. Jesuino, L. Soczka & G.M. Stephenson (Eds.), Environmental Social Psycho-logy (128-134) Dordrecht, The Netherlands: Kluwer Academic Publishers.
Paulus, P. (2008) Fostering creativity in groups and teams, In Zhou, J. & Shalley, C.E. (eds.) Handbook of organizational creativity, 165-188, New York: Erlbaum.
Paulus, P. (2013) Interview: Paul Paulus on Group Creativity, Creativity and Innovation Management, 22, 96-99.
Paulus, P.B. & Dzindolet, M.T. (1993) Social influence processes in group brainstorming, Journal of Personality and Social Psychology, 64, 575-586
Paulus, P.B., Dzindolet, M. & Kohn, N.W. (2012) Collaborative creativity-group creativity and team innovation, In Mumford, M.D. (ed.) Handbook of Organizational Creativity, London: Academic Press, 327-357.
Paulus, P.B., Nakui, T., Putman, V.I. & Brown, V.R. (2006) Effects of task instructions and brief breaks on brainstorming, Group Dynamics: Theory, Research and Practice, 10, 206-219.
Paunonen, S.V., Lönnqvist, J.E., Verkasalo, M., Leikas, S. & Nissinen, V. (2006) Narcissism and emergent leadership in military cadets. Leadership Quarterly, 17, 475–486.
Pavlov, I.P. (1928) Lectures on conditioned reflexes. New York: International Publishers.
Pearlin, L.J. & Schooler, C. (1978) The structure of coping, Journal of Health and Social Behavior, 19, 2-21.
282
Pearce, C.L. & Conger, J.A. (2003) All those years ago: the historical under-pinnings of shared leadership, in Pearce, C.L. & Conger, J.A. (Eds), Shared Leadership: Reframing the Hows and Whys of Leadership, Sage Publications, Thousand Oaks, CA, 1-18.
Pearce, C.L. & Sims, H.P., Jr. (2002) Vertical versus shared leadership as predictors of the effectiveness of change management teams: An examination of aversive, directive, transactional, transformational, and empowering leader behaviors. Group Dynamics: Theory, Research, and Practice, 6, 172-197.
Pearce, J.L. (1991) Volunteers: The Organizational Behaviour of Unpaid Workers, London: Routledge.
Peltonen, J. (2011) Semanttinen näkemys ja kasvatustieteellinen teoriantutkimus, Teoksessa Holma, K. & Mälkki, K. (Toim.) Tutkimusmatkalla. Metodologia, teoria ja filosofia kasvatustutkimuksessa, Helsinki: Gaudeamus,44-68.
Pelz, D.C. (1956) Some social factors related to performance in a research organization, Administrative Science Quarterly, 1, 310-325.
Perkins, D.N. (1988) The possibility of invention, In Sternberg, R.J. (ed.) The nature of creativity, 362-385, Cambridge: Cambridge University Press.
Perry-Smith, J.E. (2006) Social yet creative: The role of social relationships in facilitating individual creativity, Academy of Management Review, 28, 89-106.
Perry-Smith, J.E. & Shalley, C.E. (2006) Team creativity: The role of informal interactions, Paper presentation at the 2006 Academy of Management Annual Meeting, Atlanta, Georgia
Petersen, L.A., Woodard, L.D., Urech, T, Daw, C. & Sookanan, S. (2006) Does pay-for-performance improve the quality of health care, Annals of Internal Medicine, 145, 265-272.
Peterson, R.S. & Behfar, K.J. (2003) The dynamic relationship between performance feedback, trust, and conflict in groups: a longitudinal study, Organizational Behavior and Human Decision Processes, 92, 102-112.
Peterson, R.S., Smith, D.B., Martorana, P.V. & Owens, P.D. (2003) The impact of chief executive officer personality on top management team dynamics: One mechanism by which leadership affects organizational performance. Journal of Applied Psychology, 88, 795– 808.
Petkus, E. (1996) The creative identity: Creative behavior from the symbolic interactionist perspective, The Journal of Creative Behavior, 30, 188-196.
Phillips, J.S. & Lord, R.G. (1981) Causal attributions, and perceptions of leadership. Organizational Behavior and Human Performance, 28, 143-163.
Pink, D.H. (2009) Drive – The Surprising Truth about what motivates us. New York: Rivergate Books.
Pinto, J.K. & Prescott, J.E. (1987) Changes in critical success factor importance over the life of a project, Academy of Management Proceedings, New Orleans, 328-332.
Pisano, G.P. (2019) The Hard Truth About Innovative Cultures, Harvard Business Review, January-February.
Ployhart, R.E., Lim, B.-C. & Chan, K.-Y. (2001) Exploring relations between typical and maximum performance ratings and the five factor model of personality. Personnel Psychology, 54, 809–843.
Plutchik, R. (1980) A general psychoevolutionary theory of emotion, In Plutchik, R. & Kellerman, H. (Eds.) Emotion: Theory, Research and Experience, Vol 1. Theories of Emotion, San Diego: Academic Press, 3-33.
283
Podolny, J.M. & Page, K.L. (1998) Network Forms of Organization. Annual Review of Sociology, 24, 57–76.
Podsakoff, P.M., MacKenzie, S.B., Ahearne, H. & Bommer, W. H. (1995) Searching for a needle in a haystack: Trying to identify the illusive moderators of leadership behaviors, Journal of Management, 21, 423-470.
Poikela, E., toim. (2002) Ongelmaperustainen pedagogiikka, teoriaa ja käytäntöä, Tampereen yliopisto
Poincaré, H. (1913) Dernières Pensées, FlammarionPopper, L. (1934) Logik der Forschung, Mohr SiebeckPopper, K. (1959) The logic of scientific discovery, Lontoo: HutchinsonPorter, L.W. & Lawler E.E. (1968) Managerial attitudes and performance,
Homewood: Iwin-Dorsey. Powers, W.T. (1973) Behaviour: The Control of Perception, Chicago: AldinePreenen, P.T.Y., Oeij, P.R.A., Dhondt, S., Kraan, K.O. & Jansen, E. (2016) Why
job autonomy matters for young companies’ performance: company maturity as a moderator between job autonomy and company performance. World Review of Enterprise Management Sustainable Development, 12, 74-100.
Prentice, M., Jayawickreme, E, & Fleeson, W. (2019) Integrating whole trait theory and self‐determination theory. Journal of Personality 87, 56–69.
Price, M.E. & Van Vugt, M. (2014) The evolution of leader-follower reciprocity: The theory of service-for-prestige. Frontiers in Human Neuroscience, 8.
Priest, H., Stagl, K., Klein, C. & Salas, E. (2006) Virtual teams: Creating context for distributed teamwork, In Bowers, C., Salas, E. & Jentsch, F. (eds.) Creating high-tech teams, 185-211, Washington: American Psychological Association.
Purvanova, R.K. & Bono, J.E. (2009) Transformational leadership in context: Face-to-face and virtual teams, The Leadership Quarterly, 24, 1-8.
Putman, V.L. & Paulus, P.B. (2009) Brainstorming, brainstorming rules and decision making, Journal of Creative Behavior, 43, 23-39.
Pyszczynski, T., Greenberg, J. & Arnds, J. (2012) Freedom versus fear revisited: An integrative analysis of the dynamics of the defense and growth of self, In Leary, M.R. & Tangney, J.P. (Eds.) Handbook of Self and Identity (2nd ed,) New York: Guilford Press, 378-404.
Qin, Y. & Simon, H.A. (1990) Laboratory replication of the scientific process, Cognitive Science, 14, 281-312
Qu, R., Janssen, O. & Shi, K. (2015) Transformational leadership and follower creativity: The mediating role of follower relational identification and the moderating role of leader creativity expectations. The Leadership Quarterly, 286-299.
Quinn, J.B. (1989) Technological innovation, entrepreneurship and strategy, in Tushman, M.L., O'Reilly, C. & Adler, D.A. (ed) The management of organizations, New York: Harper and Row, 549-581.
Racine. W.P. (2015) Social identity development and the situation of scientists and engineers as new leaders, Journal of Leadership Studies, 9, 23-41.
Radel, R., Pelletier, L., Baxter, D., Fournier, M. & Sarrazin, P. (2014) The paradoxical effect of controlling context on intrinsic motivation in another activity, Learning and Instruction 29, 95-102.
Raafat, R.M., Chater, N. & Frith, C. (2009) Herding in humans. Trends in Cognitive Sciences, 13, 420–428.
Ramsay, R.W. (1966) Personality and speech. Journal of Personality and Social Psychology, 4, 116–118.
284
Rast, D.E., Gaffney, A.M., Hogg, M.A. & Crisp, R.J. (2012) Leadership under uncertainty: When leaders who are non-prototypical group members can gain support. Journal of Experimental Social Psychology, 48 (3) 646-653.
Rast, D.E., Hogg, M.A. & Tomory, J.J. (2015) Prototypical leaders do not always get our support: Impact of self-uncertainty and need for cognition, Self and Identity, 14, 135-146.
Rauschenberger, J., Schmitt, N. & Hunter, J.E. (1980) A test of the need hierarchy concept by a Markov model of change in need strength, Administrative Science Quarterly, 1980
Redmond, M.R., Mumford, M.D. & Teach, R.J. (1993) Putting creativity to work: Leader Influences of subordinate creativity, Organizational Behavior and Human Decision Processes, 55, 120-151.
Reeve, J. (2015) Giving and summoning autonomy support in hierarchical relationships. Social and Personality Psychology Compass, 9, 406–418.
Reeve J. & Lee, W. (2019) A neuroscientific perspective on basic psychological needs. Journal of Personality. 87,102– 114
Rego, A., Sousa, F., Cunha, M.P., Correia, A. & Saur, I. (2007) Leader Self-Reported Emotional Intelligence and Perceived Employee Creativity: An Exploratory Study. Creativity and Innovation Management Journal, 16, 250–264.
Rehn, A. (2010) Vaaralliset ideat, Helsinki: Talentum.Reiss, S. (2005) Extrinsic and intrinsic motivation at 30: Unresolved scientific
issues, Behavior Analyst, 28, 1-14.Reiss. S. (2008) The Normal Personality: a New Way of Thinking about People,
New York: Cambridge University Press.Reiss, S. (2013) Myths of Intrinsic Motivation, IDS Publishing Corporation.Reiter-Palmon, R. & Ilies, J.J. (2004) Leadership and creativity: Understanding
leadership from a creative problem-solving perspective, The Leadership Quarterly, 15, 55-77.
Reiter-Palmon, R., Wigert, B. & de Vreede, T. (2012) Team creativity and innovation: the effect of group composition, social processes and cognition, In Mumford, M.D. (ed.) Handbook of Organizational Creativity, London: Academic Press, 295-326.
Reuvers, M., Van Engel, M., Vinkenburg, C. & Wilson-Evered, H. (2008) Trans-formational leadership and innovative work behavior: Exploring the relevance of gender differences, Creativity and Innovation Management, 17, 227-244.
Richerson, P.J. & Boyd, R. (2005) Not By Genes Alone: How Culture Transformed Human Evolution. Chicago: University of Chicago Press.
Rigby, C.S. & Ryan, R.M. (2018) Self-determination theory in human resource development: New directions and practical considerations. Advances in Developing Human Resources, 20,133–147.
Ries, T. (1989) Luja tahto. Helsinki: Suomen Mies Rietschel, E.F., Nijstad, B.A. & Stroebe, W. (2006) The effects of knowledge
activation on the quantity and quality of ideas. Journal of Experimental Social Psychology, 43, 933-946.
Robledo, I.C., Peterson, D.R. & Mumford, M.D. (2010) Leadership of scientists and engineers: a three-vector model, Journal of Organizational Behavior, 33, 140-147.
285
Robers, J.A., Hann, I.H. & Slaughter, S.A. (2006) Understanding the motivations, participation, and performance of open source software developers: A longitudinal study of the Apache projects, Management Science, 52, 984-999.
Rogers, C.R. (1951) Client-centered therapy, Boston: Houghton & Mifflin.Rogers, C.R. (1954) Toward a theory of creativity, ETC: A Review of General
Semantics, 11, 249-260.Rogers, C.R. (1959) A theory of therapy, personality and interpersonal
relationships as developed in the client-centered framework, In Koch, S. (Ed.) Psychology, A Study of Science, (Vol 3, s 184-256) New York: McGraw-Hill.
Rogers, C.R. (1961) On becoming a person: A therapist's view of therapy. London: Constable.
Rogers, C.R. (1980) A Way of Being, Boston: Houghton and Mufflin.Ronay, R., Maddux, W.W. & von Hippel, W (2018) Inequality rules: Resource
distribution and the evolution of dominance- and prestige-based leadership, The Leadership Quartely, in press
Rook, D.W. (2006) ‘Let’s pretend: projective methods reconsidered’. In Belk, R.W. (Ed.), Handbook of Qualitative Research Methods in Marketing, 143–155. Cheltenham: Edward Elgar Publishing.
Rosing, K., Frese, M. & Bausch, A. (2011) Explaining the heterogeneity of the leadership-innovation relationship: Ambidextrous leadership. Leadership Quarterly, 22, 956–974.
Rostan, S.M. (1998) A study of young artist: The emergence of artistic and creative identity, Journal of Creative Behavior, 32, 278-301.
Rotter, J. (1966) Generalized expectancies for internal versus external control of reinforcement. Psychological Monographs, 80 (whole no. 609).
Rotter, J. (1971) External control and internal control. Psychology Today, 5, 37–42.
Rotter, J. (1975) Some problems and misconceptions related to the construct of internal versus external control of reinforcement. Journal of Consulting and Clinical Psychology, 43, 56–67
Rousseau, J.J. (1762) Emile, ou De l'éducation, ParisRousseau, J.J. (1782) Les Confessions, Paris: CazinRowley, D.J. & Sherman, H. (2003) The special challenges of academic
leadership. Management Decision, 41 (10), 1058–1063.Rummel, A. & Feinberg, R. (1988) Cognitive evaluation theory: A meta-analytic
review of the literature. Social Behavior and Personality: An International Journal, 16, 147–164.
Runco, M.A. & Smith, W.R. (1992) Interpersonal and intrapersonal evaluations of creative ideas, Personality and Individual Differences, 13, 295-302.
Russell, E.J. (2016) Servant leadership's cycle of benefit, Servant Leadership: Theory & Practice, 1, 52-68.
Russell, R.F. & Stone, A.G. (2002) A review of servant leadership attributes: Developing a practical model. Leadership and Organization Development Journal, 23, 145-157.
Ryan, R.M. (1982) Control and information in the intrapersonal sphere: An extension of cognitive evaluation theory. Journal of Personality and Social Psychology, 43, 450–461.
Ryan, R.M & Brown, K.W. (2005) Legislating competence: the motivational impact of high stakes testing as an educational reform. In A.J. Elliot & C.S. Dweck (Eds.) Handbook of Competence, 354–74. New York: Guilford Press
286
Ryan, R.M. & Connell, J.P. (1989) Perceived locus of causality and inter-nalization: Examining reasons for acting in two domains. Journal of Personality and Social Psychology. 57, 749–761.
Ryan, R.M. & Deci, E.L. (2000) Self-determination theory and the facilitation of intrinsic motivation, social development and well being, American Psycho-logist, 55, 68-78.
Ryan, R.M. & Deci, E.L. (2002) On assimilating identities to the self: a self-determination theory perspective on internalization an integrity within cultures, In Leary & Tangney (eds.) Handbook of self and identity, 255-273, New York: Guilford.
Ryan, R.M. & Deci, E.L. (2006) Self-regulation and the problem of human autonomy: Does psychology need choice, self-determination and will, Journal of Personality, 74, 1557-1585.
Ryan, R.M. & Deci, E.L. (2012) Multiple identities within a single self: A self-determination theory perspective on internalization within contexts and cultures, In Leary, M.R. & Tangney, J.P. (Eds.) Handbook of Self and Identity, (2nd ed,) New York: Guilford Press, 225-246.
Ryan, R.M., Deci, E.L., Grolnick, W.S. & La Guardia, J.G. (2006) The significance of autonomy and autonomy support in psychological development and psychopathology. In D. Cicchetti & D. Cohen (Eds.), Developmental psychopathology. Theory and methods (2nd ed) (Vol. 1, pp. 795–849) New York: Wiley.
Ryan, R.M. & Hawley, P. (2016) Naturally good? Basic psychological needs and the proximal and evolutionary bases of human benevolence,’ in M. Leary and K. W. Brown (Eds.) The Psychology of Hypoegoic Behavior, New York, NY: Guilford Press, 202–222.
Ryan, R.M., Soenens, B. & Vansteenkiste, M. (2019) Reflections on self‐determination theory as an organizing framework for personality psychology: Interfaces, integrations, issues, and unfinished business. Journal of Personality, 87,115-145
Saats, B. (2015) The adaptable emphasis leadership model: A more full range of leadership, Servant Leadership: Theory and Practice, 2, 12-26.
Salas, E., Goodwin, G.F. & Burke, C.S. (2009) Team effectiveness in complex organizations: Cross-disciplinary perspectives and approaches, New York. Routlidge/Taylor & Francis Group.
Salas, E, Rosen, M.A., Burke, C.S. & Goodwin, G.F. (2009) The wisdom of collectives in organizations: An update of the teamwork competencies. In Salas, E., Goodwin, G.F. & Burke, C.S. (Eds.) Team effectiveness in complex organizations: Cross-disciplinary perspectives and approaches, New York. Routledge/Taylor & Francis Group. 39-79.
Salas, E., Sims, D. & Burke, C. (2005) Is there a 'Big Five' in teamwork? Small Group Research, 36, 555-599.
Salmela-Aro, K. & Nurmi, J.-E. (2005) Mikä meitä liikuttaa. Modernin motivaatiopsykologian perusteet. Jyväskylä: PS-kustannus
Salmela-Aro, K. & Nurmi, J.-E. (2005) Johdanto, teoksessa Salmela-Aro, K. & Nurmi, J.-E. (toim.) Mikä meitä liikuttaa. Modernin motivaatiopsykologian perusteet. Jyväskylä: PS-kustannus, 6-9.
Salovey, P. & Mayer, J.D. (1990) Emotional Intelligence. Imagination, Cognition and Personality, 9, 185–211.
287
Salovey, P. & Pizarro, D.A. (2002) The value of emotional intelligence. In Sternberg, R.J, Lautrey, J. & Lubard, T.I. (Eds.) Models of Intelligence: International Perspectives, Washington: American Psychological Society,
Sandström, M. (2010) Psyyke ja aivotoiminta. Neurofysiologinen näkökulma, Helsinki, WSOY
Sapienza, A.M (2005) From the inside: scientists’ own experience of good (and bad) management, R&D Management, 35, 473-482.
Sapienza, P., Zingales, L. & Maestripieri, D. (2009) Gender differences in financial risk aversion and career choices are affected by testosterone. Proceedings of the National Academy of Sciences of the United States of America, 106(36), 15268–15273
Sarros, J.C. (2008) Building a climate for innovation through transformational leadership and organizational culture, Journal of Organizational Studies, 15, 145-158.
Schaubrock, J., Lam, S.S.K. & Peng, A.C. (2011) Cognition-based and affect-based trust as mediators leader behavior influences on team performance, Journal of Applied Psychology, 96, 863-871.
Schaufeli, W.B., Salanova, M., González-Romá, V. & Bakker, A.B (2002) The measurement of engagement and burnout: A two sample confirmatory factor analytic approach. Journal of Happiness Studies, 3, 71-92.
Schein, E.H. (1985) Organizational culture and leadership, San Francisco: Jossey-Bass
Schein E.H. (1987) Organisaatiokulttuuri ja johtaminen. Espoo: Weiling+Göös.Schein, E. & Bennis, W. (1965) Personal and organizational change through
group methods, New York: WileySchein, H.H. (1993) How can organizations learn faster? The challenge of
entering the green room, Sloan Management Review, 34, 85-92.Schmidt, A.M. & DeShon, R.P. (2010) The moderating effects of performance
ambiguity on the relationship between self-efficacy and performance. Journal of Applied Psychology, 95, 572–581.
Schnure, K.A. (2010). Narcissism levels and ratings of executive leadership potential. Paper presented at the 25th annual conference of the Society for Industrial and Organizational Psychology, Atlanta, GA
Scott, G., Leritz, L. & Mumford, M.D. (2004) The effectiveness of creativity training: A quantitative review. Creativity Research Journal, 16, 361–388.
Schneider, B. (1990) The climate for service: An application of the climate construct, In Schneider, B. (ed.) Organizational climate and culture, 383-412, San Francisco: Jossey-Bass.
Schneider, S.K. & George, W.M. (2001) Servant leadership versus trans-formational leadership in voluntary organizations. Leadership & Organizational Development Journal, 32, 60-77.
Schneider, S. , Nebel, S., Beege, M. & Rey, G.D. (2018) The autonomy-enhancing effects of choice on cognitive load, motivation and learning with digital media, Learning and Instruction, 58, 161–172.
Schultz, W. (2015) Neuronal Reward and Decision Signals: From Theories to Data, Physiological Reviews 9, 853–951.
Schüler, J., Brandstätter, V. & Sheldon, K.M. (2013) Do implicit motive and basic psychological needs interact to predict well-being and flow? Testing a universal hypothesis and a matching hypothesis. Motivation and Emotion, 37, 480-495.
288
Schumpeter, J. (1912) Theorie der Wirtschaftlichen Entwicklung, Schumpeter, J. (1939) Business Cycles. A Theoretical, Historical, and Statistical
Analysis of the Capitalist Process. Volume I. McGraw-Hill Book Company, Inc.
Scott, R.K. (1995) Creative employees A challenge to managers. Journal of Creative Behavior, 29, 64 – 71.
Sedikides, C. Ntoumanis N. & Sheldon, K.M. (2019) I am the chosen one: Narcissism in the backdrop of self‐determination theory. Journal of Personality. 87,70–81
Seeck, M. (2008) Johtamisopit Suomessa. Taylorismista innovaatioteorioihin. Helsinki: Gaudeamus
Seeck, M. (2012) Johtamisopit Suomessa. Taylorismista innovaatioteorioihin. 2. p., Helsinki: Gaudeamus.
Seligman, H. (1975) Helplessness: On Depression, Development and Death, San Francisco, W.H. Freeman.
Seligman, M. (2002) Authentic happiness: Using the new positive psychology to realise your potential for lasting fulfilment, New York: Free Press.
Sellers, J.G., Mehl, M.R. & Josephs, R.A. (2007) Hormones and personality: Testosterone as a marker of individual differences. Journal of Research in Personality, 41, 126–138.
Sendjaya, S., Sarros, J.C. & Santora, J.C. (2008) Defining and measuring servant leadership behaviour in organizations. Journal of Management Studies, 45, 402-424.
Seo, M.G., Barrett, L.F. & Bartunek, J.M. (2004) The role of affective experience in work motivation, Academy of Management Review, 29, 423-439.
Sessa, V.I. (1998) E=GR2P: a model for managing research and development teams, in Sessa, D.J. & Willett, J.L. (eds.) Paradigm for the successful utilization of renewable resources, Champaign: AOCS Press, 17-29.
Sethi, R., Smith, D.C. & Park, C.W. (2001) Cross-functional product development teams, creativity, and the innovativeness of new consumer products. Journal of Marketing Research, 38(1), 73-85.
Shalley, C.E. (1991) Effects of productivity goals, creativity goals, and personal discretion on individual creativity. Journal of Applied Psychology, 76, 179 – 185.
Shalley, C.E. (1995) Effects of coaction, expected evaluation, and goal setting on creativity and productivity. Academy of Management Journal, 38, 483 – 503.
Shalley, C.E. (2008) Creating roles, In Zhou, J. & Shalley, C.E. (eds.) Handbook of organizational creativity, 147-163, New York: Erlbaum.
Shalley, C.E. & Gilson, L.L. (2004) What leaders need to know, A Review of social and contextual factors that can foster or hinder creativity, Leadership Quarterly, 15, 33-53.
Shalley, C.E., Gilson, L.L. & Blum, T.C. (2000) Matching creativity requirements and the work environment: Effects on satisfaction and intentions to leave. Academy of Management Journal, 43, 215 – 223.
Shalley, C.E. & Liu, Y. (2007) The effects of creativity goals, verbal and monetary rewards on creativity, Working paper.
Shalley, C.E. & Perry-Smith, J.E. (2001) Effects of social-psychological factors on creative performance: The role of informational and controlling expected evaluation and modeling experience. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 84, 1 – 22.
289
Shalley, C.E., Zhou, J. & Oldham, G.R. (2004) The effects of personal and contextual characteristics on creativity: Where should we go from here? Journal of Management, 30, 911-958.
Shamir, B. (2007) From passive recipients to active co-producers: Followers' roles in the leadership process. In B. Shamir, R. Pillai, M. Bligh & M. Uhl-Bien (Eds.), Follower-centered perspectives on leadership: A tribute to the memory of James R. Meindl, ix–xxxix, Charlotte, NC: Information Age Publishers.
Shamir, B. (2012) Leadership research or post-leadership research: Advancing leadership theory versus throwing out the baby with the bath water. In M. Uhl-Bien & S. Ospina (Eds.), Advancing relational leadership research: A dialogue among perspectives, 477–500, Charlotte, NC: Information Age Publishers.
Shamir, B., House, R.J. & Arthur, M. B. (1993) The motivational effects of charismatic leadership. A self-concept based theory, Organization Science, 4, 577-594.
Sharma, P.N. & Kirkman, B.L. (2015) Leveraging leaders: A literature review and future lines of inquiry for empowering leadership research. Group & Organization Management, 40, 193–237.
Sheldon. M., Gordeeva, T., Leontiev, D., Lynch, M.F, Osin, E., Rasskazova, E. & Dementiy, L. (2018) Freedom and responsibility go together: Personality, experimental, and cultural demonstrations, Journal of Research in Personality, 73, 63-74.
Sheldon, K.M. & Krieger, L.S (2014) Service job lawyers are happier than money job lawyers, despite their lower income. Journal of Positive Psychology 90, 219–26.
Sheldon, K.M. & Prentice, M. (2019) Self-determination theory as a foundation for personality researchers. Journal of Personality 87,5–14.
Sheldon, K.M., Ryan, R.M., Deci, E.L. & Kasser, T. (2004) The independent effects of goal contents and motives on well-being: It’s both what you pursue and why you pursue it. Personal and Social Psychology B 30, 475–86
Sheon, K.M., Ryan, R.M., Rawsthorne, L.J. & Ilardi, B. (1997) Trait self and true self: Cross-role variation in the big-five personality traits and its relations with psychological authenticity and subjective well-being. Journal of Personality and Social Psychology, 73, 1380–1393.
Shin, S.J., Kim, T.K., Lee, J.Y. & Bian, L. (2012) Cognitive team diversity and individual team member creativity: a cross-level interaction, Academy of Management Journal, 55, 197-212.
Shin, S.J. & Zhou, J. (2003) Transformational leadership, conservation, and creativity: Evidence from Korea. Academy of Management Journal, 46, 703.
Shin, S. & Zhou, J. (2007) When is educational specialization heterogeneity related to creativity in research and development teams? Transformational leadership as a moderator. Journal of Applied Psychology, 92, 1709-1721.
Shirom, A., Westman, M. & Melamed, S. (1999) The effects of pay system on blue-collar employee's emotional distress: the meditating effects of objective and subjective work monotony, Human Relations, 52, 1077-1097.
Shjoedt, U, Sørensen, J, Nielbo, K.L. Xygalatas, D., Mitkidis, P. & Bulbulia, J. (2013) Cognitive resource depletion in religious interactions, Religion, Brain & Behavior, 3, 39-55.
Sidani, Y.M. & Rowe, W.G. (2018) A reconceptualization of authentic leadership: Leader legitimation via follower-centered assessment of the moral dimension, The Leadership Quarterly, 29, 623-636.
290
Siemsen, E. Roth, A.V., Balasibramanian, S. & Anand, G. (2009) The influence of psychological safety and confidence in knowledge on employee knowledge sharing, Manufacturing, Service and Operational Management, 11, 429-447.
Siljander, P. (2011) Kasvatustieteen metodiset käänteet – kaikkiko käy? Teoksessa Holma, K. & Mälkki, K. (Toim.) Tutkimusmatkalla. Metodologia, teoria ja filosofia kasvatustutkimuksessa, Helsinki: Gaudeamus, 199-210.
Silva, M.N., Marques, M.M. & Teixeira, P.J. (2014) Testing theory in practice: The example of self-determination theory-based interventions, The European Health Psychologist, 16, 171-179.
Silvia, P. (2008) Interest: The curious emotion, Current Directions in Psycho-logical Science, 17, 57-60.
Simons, T.L. & Peterson, R.S. (2000) Task conflict and relationship conflict in top management teams: The pivotal role of intragroup trust. Journal of Applied Psychology, 85, 102
Simons, T. & Roberson, Q. (2003) Why managers should care about fairness: the effects of aggregate justice perceptions on organizational outcomes. Journal of Applied Psychology, 88, 432-443.
Simonton, D.K. (1975) Sociocultural context of individual creativity: A trans-historical time-series analysis, Journal of Personality and Social Psychology, 32, 1119-1133.
Simonton, D.K. (2017) Big-C Versus Little-c Creativity: Definitions, Implications, and Inherent Educational Contradictions, In R.A. Beghetto, B. Sriraman (eds.), Creative Contradictions in Education, Creativity Theory and Action in Education 1, Springer, 3-19.
Sinclair, A.L. (2003) The effects of justice and cooperation on team effectiveness, Small Group Research, 34, 74.
Sistonen, S. (2011) Johdon palkitseminen, Tallinna: Boardman Skilton, P.F. & Dooley, K.J. (2010) The effects on repeat collaboration on creative
abrasion. Academy of Management Review, 35,1,118-134.Skinner, B.F. (1937) Two types of conditioned reflex: A reply to Konorski and
Miller. Journal of General Psychology, 16, 272-279.Skinner, E.A. (1996) A guide to constructs of control, Journal of Personality and
Social Psychology, 71, 549-570.Skiner, E.A. & Zimmer-Gembeck, M.J. (2007) The development of coping.
Annual Review of Psychology, 58, 119-144.Slemp, G.R, Kern, M.L., Patrick, K.J. & Ryan, R.M. (2018) Leader autonomy
support in the workplace: A meta-analytic review, Motivation and Emotion, in press.
Sluss, D.M. & Ashforth, B.E. (2007) Relational identity and identification: Defining ourselves through work relationships, Academy of Management Review, 32, 9-32.
Smith, B.L. (1993) Interpersonal behaviors that damage the productivity of creative problem-solving groups. Journal of Creative Behavior, 27, 171-187.
Smith, B.N., Montagno, R.V. & Kuzmenko, T.N. (2004) Transformational and servant leadership: content and contextual comparisons, Journal of Leadership and Organizational Studies, 10, 80-91.
Smith, P., Haslam, S.A. & Nielsen, J.F. (2017) In Search of Identity Leadership: An ethnographic study of emergent influence in an interorganizational R&D team. Organization Studies, 39, 1425–1447.
291
Snyder, M. (1974) Self-monitoring of expressive behavior, Journal of Personality and Social Psychology, 30, 526-537.
Sober, E. & Wilson, D.S. (1998) Unto others: The evolution and psychology of unselfish behavior, Cambridge; Harvard University Press
Soenens, B. & Vansteenkiste, M. (2010) A theoretical upgrade of the concept of parental psychological control: Proposing new insights on the basis of self-determination theory, Developmental Review, 30, 74-99.
Soenens, B., Vansteenkiste, M. & Van Petegem, S. (2015) Let us not throw out the baby with the bathwater: Applying the principle of universalism without uniformity to autonomy-supportive and controlling parenting. Child Development Perspectives, 9, 44-49.
Somech, A. (2006) The effects of leadership style and team process on performance and innovation in functionally heterogeneous teams. Journal of Management, 32, 132–157.
Sosik, J.J., Avolio, B.J. & Kahai, S.S. (1997) Effects of leadership style and anonymity on group potency and effectiveness in a group decision support system environment, Journal of Applied Psychology, 82, 89-103.
Spearman, C. (1927) The abilities of man, London: Macmillan.Spears, L.C. (1995) Reflections on leadership: How Robert K. Greenleaf’s theory
of servant-leadership influenced today’s top management thinkers. New York: John Wiley.
Speller, K.G. & Schumacher, G.M. (1975) Age and set in creative test performance. Psychological Reports, 36, 447 – 450.
Spangler, W.D., Tikhomirov, A., Sotak, K.L. & Palrecha, R. (2014) Leader motive profiles in eight types of organizations. The Leadership Quarterly, 25, 1080–1094.
Spisak, B.R., Dekker, P H., Krüger, M. & Van Vugt, M. (2012) Warriors and peace-keepers: Testing a biosocial implicit leadership hypothesis of intergroup relations using masculine and feminine faces. PLoS One, 7(1), e30399.
Spisak, B.R., O’Brien, M.J., Nicholson, N. & Van Vugt, M. (2015) Niche construction and the evolution of leadership. Academy of Management Review, 40, 291–306
Springer, M.G., Ballou, D., Hamilton, L., Le V., Lockwood, J.R., McCaffrey, D.F., … Stecher, B.M. (2011) Teacher pay for performance: Experimental evidence from the Project on Incentives in Teaching (POINT), Retrieved from ERIC database (ED518378)
Spurk, D., Keller, A.C. & Hirschi, A. (2015) Do Bad Guys Get Ahead or Fall Behind? Relationships of the Dark Triad of Personality With Objective and Subjective Career Success. Social Psychological and Personality Science, 7, 113-121.
Staw, B.M. (1995) Why no one really wants creativity, In Ford, C.M. & Gioia, D.A. (eds.) Creative action in organizations, 161-166, Thousand Oaks: Sage.
Steele, L.M, McIntosh, T. & Higgs, C. (2017) Intrinsic motivation and creativity: Opening up a black box, In M.D. Mumford & S. Hemlin (Eds.), Handbook of research on leadership and creativity, 82-99. Cheltenham, UK: Elgar. 100-130.
Steffens, N.K. & Haslam, S.A. (2017) Building team and organizational identification to promote leadership, citizenship and resilience, in Managing Resilience, 150-167.
Steffens, N.K., Haslam, S.A., Reicher, S.D., Platow, M.J., Fransen, K., Yang, Y., Ryan, M.K., Jetten, J. Peters, K. & Boen, F. (2014) Leadership as social
292
identity management: Introducing the Identity Leadership Inventory (ILI) to assess and validate a four-dimensional model. The Leadership Quarterly, 25, 1001-1024.
Steiner, H I. (1994) An Essay on Rights. Oxford: Blackwell.Steinman, B., Dörr, S.L., Schultheiss, O.C. & Maier, G.W. (2014) Implicit motive
and leadership performance revisited: What constitutes the leadership motive pattern? Motivation and Emotion, 39, 167-174.
Stenmark, C.K., Shipman, A.S. & Mumford, M.D. (2011) Managing the innovative process: The dynamic role of leaders. Psychology of Aesthetics, Creativity, and the Arts, 5, 67–80.
Sternberg, R.J. (1999) A propulsion model of types of creative contributions, Review of General Psychology, 3, 83-100.
Sternberg, R.J. (2008) The WICS approach to leadership and the structures and processes that support them, The Leadership Quarterly, 19, 360-371.
Sternberg, R.J. (2017) Whence Creativity? The Journal of Creative Behavior, 51, 289–292.
Sternberg, R.J. (2018a) Creative giftedness is not just what creativity tests test: Implications of a triangular theory of creativity for understanding creative giftedness. Roeper Review. 40, 158-165
Sternberg, R.J. (2018b) The triangle of creativity. In R.J. Sternberg & J.C. Kaufman (Eds.), The nature of human creativity. New York: Cambridge University Press. 318-334.
Sternberg, R.J. (2018c) A triangular theory of creativity. Psychology of Aesthetics, Creativity, and the Arts. 12, 50-67.
Sternberg, R.J. & Lubart, T.I. (1991a) An investment theory of creativity and its development. Human Development, 34, 1-32.
Sternberg, R.J. & Lubart, T.I. (1991b) The concept of creativity. Prospects and paradigms. in Sternberg, R.J. (ed.) Handbook of Creativity, Cambridge: Cambridge University Press s. 3-15
Sternberg, R.J. & Lubart, T.I. (1999) The concept of creativity: Prospects and paradigms, in Sternberg, R.J., ed. Handbook of creativity, 3-15, New York: Cambridge University Press.
Stets, J.E. & Burke, P.J. (2000) Identity theory and social identity theory, Social Psychology Quarterly, 63, 224-237.
Stodgill, R.M. (1948) Personal factors associated with leadership, A survey of the literature, Journal of Psychology, 25, 35-71.
Stodgill, R.M. (1963) Manual for the leader behavior description questionnaire form XII, Columbus: Ohio State University, Bureau of Business Research
Stodgill, R.M. (1974) Handbook of leadership, New York: The Free Press.Stodgill, R.M. & Coons, A. (1957) Leader Behavior: Its description and
Measurements, Research Monograph 88, Columbus: Bureau of Business Research, Ohio State University.
Stone, D.N., Deci, E.L. & Ryan, R.M. (2009) Beyond talk: creating autonomous motivation through self-determination theory, Journal of General Management, 34, 75-91
Storey, J. (2011) Changing theories in leadership and leadership development, In Storey, J. (Ed.) Leadership in Organizations, 2nd ed., London: Routledge, 14-38.
Strange, J.M. & Mumford, M.D. (2012) The origins of vision: charismatic versus ideological leadership, The Leadership Quarterly, 13, 343-377.
293
Stryker, S. (1980) Symbolic Interactionism: A Social Structural Version, Menlo Park: Benjamin Cummings
Su, Y.L. & Reeve, J. (2011) A meta-analysis of the effectiveness of intervention programs designed to support autonomy, Educational Psychology Review, 23, 159-188.
Suomen virallinen tilasto (SVT): Tutkimus- ja kehittämistoiminta [verkko-julkaisu]. ISSN = 1798-6206. Helsinki: Tilastokeskus [viitattu: 7.11.2012]. Saantitapa: http://tilastokeskus.fi/til/tkke/
Sutherland, J.W. (1975) Systems: Analysis, administration and architecture, New York: Van Nostrand.
Sutton, R.I. & Hardagon, A. (1996) Brainstorming in context: Effectiveness in a product design firm. Administrative Science Quarterly, 41, 685-718.
Sweller, J. (2016). Cognitive load theory, evolutionary educational psychology, and instructional design. In D. Geary & D. Berch (Eds.) Evolutionary perspectives on child development and education, 291–306, Switzerland: Springer.
Sy, T., Horton, C. & Riggio, R. (2018) Charismatic leadership: Eliciting and channeling follower emotions, The Leadership Quarterly, 29, 58-69.
Symons, D. (1979) The evolution of human sexuality, New York: Oxford University Press
Szymanski. K. & Harkins, S.G. (1992) Self-evaluation and creativity, Personality and Social Psychology Bulletin, 18, 259-265.
Tajfel, H. (1972) La catégorisation sociale, en Moscovici, S. (Ed) Introduction á la psychologie sociale (Vol 1, 272-302) Paris: Larousse
Tajfel, H. (1982) Instrumentality, identity, and social comparisons. In H. Tajfel (Ed.), Social identity and intergroup relations, 483 – 507, Cambridge, UK: Cambridge University Press.
Tang, S.H. & Hall, V.C. (1995) The overjustification effect: A meta-analysis. Applied Cognitive Psychology, 9, 365–404
Tannenbaum, R. & Schmidt, W.H. (1958) How to choose leadership pattern, Harvard Business Review, 36, 95-101.
Tatikonda, M.V. & Rosenthal, S.R. (2000) Technology novelty, project complexity, and product development project execution success: A deeper look at task uncertainty in product innovation, IEEE Transactions on Engineering Management, 47, 74-87.
Taris. T., Van Beek, I. & Schaufeli, W.B., (2012) Demographic and occupational correlates of workaholism. Psychological Reports, 110, 547-554.
Taris, T.W., Van Beek, I. & Schaufeli, W.B. (2014) The beauty versus the beast: On the motives of engaged and workaholic employees, In, I. Harpaz and R. Snir (Eds), Heavy work investment: Its nature, sources, outcomes, and future directions. New York: Taylor & Francis/Routledge, 121-138.
Tasa, K., Taggar, S. & Sejts, G.H. (2007) The development of collective efficacy in teams: A multilevel and longitudinal perspective, Journal of Applied Psycho-logy, 92, 17-27.
Taylor, A. & Greve, H.R. (2006) Superman or the fantastic four: Knowledge combination and experience in innovative teams, Academy of Management Journal, 49, 723-740.
Taylor, F. (1911) Principles of Scientific Management, New York, HarperTegano, D.W. (1990) Relationship of tolerance of ambiguity and playfulness to
creativity. Psychological Reports, 66, 1047–1056.
294
Terry, D.J. & Hogg, M.A. (1996) Group norms and the attitude-behavior relation-ship: a role for group identification. Personality and Social Psychology Bulletin, 22, 776–793.
Thayer, R.E. (1989) The biopsychology of mood and arousal. New York: Oxford University Press.
Thorndike, E.L. (1913) Educational Psychology.Thorngate, W. (1976) "In general“ vs. "it depends“: Some comments on the
Gergen-Schlenker debate; Personality and Social Psychology Bulletin 2, p. 404-410. quoted in Karl E. Weick (1985) Der Prozeß des Organisierens (Übers. v. Hauck, Gerhard); 4. Aufl. 27. August 2007; Frankuft: suhrkamp Taschenbücher Wissenschaft 1194, 54.
Thoroughgood, C.N. & Sawyer, K.B. (2017) Who wants to follow the leader? Using personality and work value profiles to predict preferences for charismatic, ideological, and pragmatic styles of leading, Journal of Business and Psychology, 33, 181-202.
Thorpe, R., Gold, J. & Lawler, J. (2011) Locating distributed leadership, Inter-national Journal of Management Reviews, 13, 239-250.
Tierney, P. (2003) Exploring the nature of creativity leadership and its effects: A qualitative field examination (working paper), Portland State University
Tierney, P. & Farmer, S.M. (2002) Creative self-efficacy: Potential antecedents and relationship to creative performance. Academy of Management Journal, 45, 1137 – 1148.
Tierney, P. & Farmer, S.M. (2004) The Pygmalion process and employee creativity: Journal of Management, 30, 41-432.
Tierney, P. & Farmer, S.M. (2011) Creative self-efficacy development and creative performance over time, Journal of Applied Psychology, 96, 277-293.
Tierney, P., Farmer, S.M. & Graen, G.B. (1999) An examination of leadership and employee creativity: the relevance of traits and relationships, Personnel Psychology, 52, 591-620.
Tjosvold, D. (1998) Co-operative and competitive goal approaches to conflict: Accomplishments and challenges, Applied Psychology, An International Review, 7, 285-342.
Tjosvold, D., Tang, M.M.L. & West, M. (2004) Reflexivity for team innovation in China, Group & Organization Management, 29, 540-559.
Tooby, J. & Cosmides, L. (1990) On the universality of human nature and the uniqueness of the individual: The role of genetics and adaptation, Journal of Personality, 58, 17-67.
Tooby, J. & Cosmides, L. (1992) The psychological foundations of culture, In Barkow, Cosmides & Tooby (Eds.) The Adapted Mind, New York: Oxford University Press, 19-136.
Tooby, J. & Cosmides, L. (1996) Friendship and the Banker's Paradox: Other pathways to the evolution of adaptations for altruism. In W.G. Runciman, J. Maynard Smith & R.I.M. Dunbar (Eds.), Evolution of Social Behaviour Patterns in Primates and Man. Proceedings of the British Academy, 88, 119-143.
Tooby, J., Cosmides, L. & Price, M.E. (2006) Cognitive adaptations for n-person exchange: The evolutionary roots of organizational behavior. Managerial and Decision Economics, 27, 103–129.
295
Treffinger, D.T., Selby, E.C. & Isaksen, S.G. (2008) Understanding individual problem-solving style: a key to learning and applying creative problem solving, Learning and Individual Differences, 18, 390-401
Trépanier, S.G., Fernet, C. & Austin, S. (2012) Social and motivational antecedents of perceptions of transformational leadership: a self-determination theory perspective. Canadian Journal of Behavioral Sciences 44, 272–77.
Trépanier, S.G., Fernet, C. & Austin, S. (2013) The moderating role of autonomous motivation in the job demands-strain relation: a two sample study. Motivation and Emotion 37, 93–105
Triandis, H.C. (1977) Interpersonal Behavior, Monterey: Brooks/ColeTriandis, H.C. (1980) Values, attitudes and interpersonal behavior, Nebraska
Symposium on Motivation 1979, Lincoln: University of Nebraska PressTriandis, H.C., Leung, K., Villareal, M.J. & Clack, F.I. (1985) Allocentric versus
idiocentric tendencies: Convergent and discriminant validation. Journal of Research in Personality, 19(4), 395-415.
Trivers, R.I. (1971) The evolution of reciprocal altruism, Quarterly Review of Biology, 46, 35-57.
Trocchia, P.J. & Andrus, D.M. (2003) Perceived characteristics and abilities of an effective marketing department head. Journal of Marketing Education, 25, 5–15.
Trope, Y. & Lieberman, N. (2010) Construal-level theory of psychological distance, Psychological Review, 117, 440-463.
Troyer, L. & Youngreen, R. (2009) Conflict and creativity in groups, Journal of Social Issues, 65, 409-427.
Tuncdogan, A., Acar, O.A. & Stam, D. (2016) Individual Differences as Antecedents of Leader Behavior: Towards an Understanding of Multi-Level Outcomes, The Leadership Quarterly,
Turner, J.C. (2005) Explaining the nature of power: A three-process theory, European Journal of Social Psychology, 35, 1-22.
Turner, J.C. & Haslam, S.A. (2001) Social identity, organizations, and leadership. In M.E. Turner (Ed.) Groups at work: Advances in theory and research: 25– 65. Hillsdale, NJ: Lawrence Erlbaum Associates.
Turner, J.C., Hogg, M.A., Oakes, P.J., Reicher, S.D. & Wetherell, M.S. (1987) Rediscovering the social group: A self-categorization theory, Oxford: Blackwell
Tyler, T.R. & Blader, S.L. (2002) Autonomous vs. comparative status: Must we be better than others to feel good about ourselves, Organizational Behavior and Human Decision Processes, 89, 813–838.
Tyler, T.R. & Blader, S.L. (2003) The group engagement model: Procedural justice, social identity, and cooperative behavior. Personality and Social Psychology Review 7: 4, 349–361.
Töttö, P. (2004) Syvällistä ja pinnallista. Teoria, empiria ja kausaalisuus sosiaali-tutkimuksessa, Tampere: Vastapaino.
Uhl-Bien, M. Riggio, R.E., Lowe K.B. & Carsten, M.K. (2014) Followership theory: A review and research agenda. The Leadership Quarterly, 25, 83–104
Umphress, E.E. & Bingham, J.B. (2011) When employees do bad things for good reasons: Examining unethical pro-organizational behaviors. Organization Science, 22(3), 621–640
Umphress, E.E., Bingham, J.B. & Mitchell, M.S. (2010) Unethical behavior in the name of the company: The moderating effect of organizational identification
296
and positive reciprocity beliefs on unethical pro-organizational behavior. Journal of Applied Psychology, 95, 769–780.
University of Michigan (1948) Selected findings from a study of clerical workers in the Prudential Insurance Company of America, Survey Research Center Study 6, Ann Arbor: University of Michigan
Unsworth, K.L., Wall, T.D. & Carter, A. (2005) Creative requirement: A neglected construct in the study of employee creativity, Group & Organizational Management, 30, 541-560.
Upadyaya, K., Vartiainen, M. & Salmela-Aro, K. (2016) From job demands and resources to work engagement, burnout, life satisfaction, depressive symptoms, and occupational health, Burnout Research 3, 101–108
Uusikylä, K. (2012) Luovuus kuuluu kaikille, Jyväskylä: ps-kustannus.Vallerand, R.J. (2008) On the Psychology of Passion: In Search of What Makes
People’s Lives Most Worth Living, Canadian Psychology, 49, 1–13.Vallerand, R.J., Blais, M.R., Briére, N.M. & Pelletier, L.G. (1989) Construction et
validation de l'Èchelle de motivation en éducation, Canadian Journal of Behavioral Science, 21, 323-349.
Vallerand, R.J., Gauvin, L.L. & Halliwell, W.R. (1986) Negative effects of competition on children's intrinsic motivation, Journal of Social Psychology, 126, 649-657.
Vallerand, R.J., Mageau, G.A., Elliot, A., Dumais, A., Demers, M.-A. & Rousseau, F.L. (2008) Passion and performance attainment in sport, Psycho-logy of Sport & Exercise, 9, 373-392.
Van Beek, I., Taris. T., Schaufeli, W.B. & Brenninkmeijer (2014) The motivational make-up of heavy work investment. Journal of Managerial Psychology, 29, 46-62.
van den Akker, L., Heres, L., Lasthuizen, K. & Six, F. (2009) Ethical leadership and trust: It’s all about meeting expectations. International Journal of Leadership Studies, 5, 102–122.
Van den Bos, K. & Lind, E.A. (2002) Uncertainty management by means of fairness judgments, In Zanna, M, (Ed) Advances in Experimental Social Psychology, 34, 1-60, San Diego: Academic Press.
Van den Broeck, A., Lens, W., De Witte, H. & Van Coillie, H. (2013) Unraveling the importance of the quantity and the quality of workers’ motivation for well-being: A person-centered perspective, Journal of Vocational Behavior, 82, 69-78.
Van den Broeck, A., Vansteenkiste, M., De Witte, H., Soenens, B. & Lens, W. (2010) Capturing autonomy, competence, and relatedness at work: Construction and initial validation of the Work-related Basic Need Satisfaction scale. Journal Of Occupational & Organizational Psychology, 83, 981-1002.
Van Den Broeck, A., Vansteenkiste, M., Lens, W. & De Witte, H. (2010) Unemployed individuals’ work values and job flexibility: an explanation from expectancy-value theory and self-determination theory. Applied Psychology and Criminal Justice 59, 296–317
Vander Elst, T., Van Den Broeck, A., De Witte, H & De Cuyper, N. (2012) The mediating role of frustration of psychological needs in the relationship between job insecurity and work-related well-being. Work Stress. 26(3):252–71
Van der Vegt, G. & Bunderson, J. (2005) Learning and performance in multi-disciplinary teams: The importance of collective team identification. Academy of Management Journal, 48, 532-547.
297
Van Dierendonck, D. (2011) Servant leadership: A review and synthesis, Journal of Management, 37, 1228-1261.
Van Dijk, D. & Kluger, A.N. (2004) Feedback sign effect on motivation: Is it moderated by regulatory focus? Applied Psychology, 53, 113–135.
Van Dijk, D. & Kluger, A.N. (2011) Task type as a moderator of positive/negative feedback effects on motivation and performance: A regulatory focus perspective. Journal of Organizational Behavior, 32, 1084–1105.
Van Eerde, W. & Thierry, H. (1996) Vroom's expectancy models and work-related criteria: A meta-analysis, Journal of Applied Psychology, 81, 575-586.
van Gils, S., Hogg, M.A., Van Quaquebeke, N. & van Knippenberg, D. (2017) When Organizational Identification Elicits Moral Decision-Making: A Matter of the Right Climate, Journal of Business Ethics 142, 155
Van Kleef, G. A., Steinel, W., Van Knippenberg, D., Hogg, M. A. & Svensson, A.(2007) Group member prototypicality and intergroup negotiation: How one's standing in the group affects negotiation behaviour. British Journal of Social Psychology, 46, 129-152.
van Knippenberg, D. (2011) Embodying who we are: Leader group prototypicality and leadership effectiveness, The Leadership Quarterly, 22, 1078-1091.
van Knippenberg, D. & Schippers, M.C. (2007) Work group diversity, Annual Review of Psychology, 58, 515-541.
van Knippenberg, D. & Sitkin, S. B. (2013) A critical assessment of charismatic-transformational leadership research: Back to the drawing board? The Academy of Management Annals, 7, 1–60
van Knippenberg, S. & van Schie, E.C.M. (2000) Foci and correlates of organizational identification, Journal of Occupational and Organizational Psychology, 73, 137-147.
van Lange, P.A.M. & Kuhlman D.M. (1994) Social value orientations and impressions of partner's honesty and intelligence: A test of the might versus morality effect, Journal of Personality and Social Psychology, 67, 126-141.
Van Quaquebeke, N. & Felps, W. (2018) Respectful Inquiry: A Motivational Account of Leading Through Asking Questions and Listening, The Academy of Management Review, 43, 5-17.
Vansteenkiste, M., Lens, W & Deci, E.L. (2006) Intrinsic versus extrinsic goal contents in self-determination theory: Another look at the quality of academic motivation, Educational Psychologist, 41, 19-31.
Vansteenkiste, M., Neyrinck, B., Niemiec, C.P., Soenens, B., De Witte, H. & Van Den Broeck, A. (2007) On the relations among work value orientations, psychological need satisfaction and job outcomes: a self-determination theory approach. Journal of Occupational and Organizational Psychology 80, 251–77
Vansteenkiste, M. & Ryan, R.M. (2013) On psychological growth and vulnerability: Basic psychological need satisfaction and need frustration as a unifying principle, Journal of Psychotherapy Integration, 23, 263-280
Van Velsor, E. & Leslie, J.B. (1995) Why executives derail: Perspective across time and cultures, Academy of Management Executive, 9, 62-72.
van Vugt, M. & Ronay, R. (2013) The evolutionary psychology of leadership: Theory, review, and roadmap, Organizational Psychology Review, 1-22
van Vugt, M. & van Lange, P.A.M. (2006) The altruism puzzle: Psychological adaptations for prosocial behavior, In Schaller, M., Simpson, J.A. & Kenrick, D.T. (Eds.) Evolution and Social Psychology, New York: Psychology Press, 237-262.
298
Vartiainen, M. & Nurmela, K. (2005) Tavoitteet ja tulkinnat – motivaatio ja palkitseminen työelämässä, teoksessa Salmela-Aro, K. & Nurmi, J.-E. (toim.) Mikä meitä liikuttaa. Modernin motivaatiopsykologian perusteet. Jyväskylä: PS-kustannus, 158-172.
Verkasalo, M. (1996) Values – desired or desirable? University of Helsinki, Department of Psychology, Research Reports No 17.
Vesala, T. (2014) Monitieteisen kansainvälisen tutkimusryhmän arki, teoksessa Niiniluoto, I., Forsberg, U.-M. & Evers, A.-M. (toim.) Akateemisen johtamisen ydinkysymyksiä, Helsingin yliopisto, 149-158.
Vessey, W.B. Barrett, J.D. Mumford, M.D., Johnson, G. & Litwiller, B. (2014) Leadership of highly creative people in highly creative fields: A historiometric study of scientific leaders, The Leadership Quarterly, 25, 672-691.
Viljaranta, J. Silinskas, G.-E., Lerkkanen, M.-K. Hirvonen, R. Pakarinen, E., Poikkeus, A.-M. & Nurmi, J.E. (2018) Maternal homework assistance and children's task-persistent behavior in elementary school, Learning and Instruction, 56, 54-63.
Vissers, G. & Dankbaar, B. (2002) Creativity in multidisciplinary new product development teams. Creativity and Innovation Management, 11, 31–42.
Virranniemi, M. (2015) Tutkimus- ja innovaatiojohtaminen suomalaisissa yli-opistoissa, väitöskirja, Lapin yliopisto.
Visuri, P. (1989) Totaalisesta sodasta kriisinhallintaan. Puolustusperiaatteiden kehitys läntisessä Keski-Euroopassa ja Suomessa vuosina 1945-1985. Keuruu: Otava.
von Rueden, C., Gurven, M., Kaplan, H. & Stieglitz, J. (2014) Leadership in an egalitarian society. Human Nature, 25, 538–566.
von Rueden, C. & Van Vugt, M. (2015) Leadership in small-scale societies: Some implications for theory, research, and practice. The Leadership Quarterly, 26, 978–990.
Vroom, V.H. (1964) Work and motivation, New York: John WileyVroom, V.H., Grant, L.D. & Cotton, T.S. (1969) The consequences of social
interaction in group problem solving, Organizational Behavior and Human Performance, 4, 77-95
Vroom. V.H. & Jago, H.G. (2007) The role of situation in leadership, American Psychologist, 62, 337-354.
Vroom, V.H. & Yetton, P.W. (1973) Leadership and decision-making, Pittsburgh: University of Pittsburgh Press.
Wahba, M.A. & Bridwell, L.G. (1976) Maslow reconsidered: A review of research on the need hierarchy theory, Organizational Behavior and Human Performance, 15, 212-240.
Waldman, D. & Atwater, L. (1992) The nature of effective leadership and championing processes at different level in an R&D hierarchy. Journal of High Technology Management Research, 5, 233–245.
Waldman. D. & Bass, B.M. (1991) Transformational leadership at different phases of the innovation process, Journal of High Technology Management Research, 2, 169-180.
Waldman, D.A., Balthazard, P.A. & Peterson, S.J. (2011) Can We Revolutionize the Way That Inspirational Leaders Are Identified and Developed? Academy of Management Perspectives, February, 60–75.
299
Walton, M.E., Delvin, J.T. & Rushworth, M.F.S. (2004) Interactions between decision making and performance monitoring within prefrontal cortex. Nature Neuroscience, 7, 1259–1265.
Walumba, F.O. & Hartnell, C.A. (2011) Understanding transformational leader-ship-employee links: The role of relational identification and self-efficacy, Journal of Occupational and Organizational Psychology, 84, 153-172.
Wang, D., Waldman, D.A. & Zhang, Z. (2014) A meta-analysis of shared leadership and team effectiveness, Journal of Applied Psychology, 74, 181-198.
Wang, X.H. & Howell, J.M. (2012) Multilevel study of transformational leadership, identification and follower outcomes, Leadership Quarterly, 23, 775-790.
Waterman, A. S., Schwartz, S. J. & Conti, R. (2006) The implications of two conceptions of happiness (Hedonic Enjoyment and Eudaimonia) for the understanding of intrinsic motivation. Journal of Happiness Studies 9, 41–79
Watson, J.B. (1913) Psychology as the behaviorist views it. Psychological Review, 20, 158–177.
Watson, J.B. (1924) Behaviorism. New York: People's Institute Publishing Company.
Watson, W.E., Kumar, K. & Michaelsen, L.K. (1993) Cultural diversity's impact on interaction process and performance: Comparing homogeneous and diverse task groups, Academy of Management Journal, 36, 590-602.
Watts, L.L., Mulhearn, T.,J., Todd, E.M. & Mumford, M.D. (2017) Leader idea evaluation and follower creativity: Challenges, constraints, and capabilities. In M.D. Mumford & S. Hemlin (Eds.), Handbook of research on leadership and creativity, 82-99, Cheltenham, UK: Elgar.
Watts, L.L., Steele, L.M. & Song, H. (2017) Re-examining the relationship between need for cognition and creativity: Predicting creative problem solving across multiple domains. Creativity Research Journal, 29, 21–28.
Weber, M. (1922a) Wirtschaft und Gesellschaft. Grundriß der Verstehenden Soziologie
Weber, M. (1922b) Die drei reinen Typen der legitimen Herrschaft, in: Preußische Jahrbücher 187 (1922) 1–12, GAW 475–488 (ab 3. Aufl. 1968)
Webster, J. & Staples, D.S. (2006) Comparing virtual teams to traditional teams: An identification of new research opportunities, In Martocchio, (ed.) Research in personnel and human resource management, (Vol 25, 181-215) San Diego: Eslecier Science /JAI Press
Weick, K. (1989) Theory construction as disciplined imagination, Academy of Management Review, 14, 516-531.
Weick, K. (1999) Conclusion: theory construction as disciplined reflexivity: trade-offs in the 90's, Academy of Management Review, 24, 797-808.
Weick, K.E. (2005) The experience of theorizing: sensemaking as topic and resource, In Smith, K.G. & Hitt, M.A. (Eds.) Great Minds in Management, The Process of Theory Development. Oxford: Oxford University Press, 394-413.
Weinstein, N., Przybylski, A.K. & Ryan, R.M. (2012) The index of autonomous functioning: Development of a scale of human autonomy, Journal of Research in Personality, 46, 397-413.
Weinstein, N. & Ryan, R.M. (2010) When helping helps: Autonomous motivation for prosocial behavior and its influence on well-being for the helper and recipient, Journal of Personality and Social Psychology, 98, 222-244.
300
Weisberg, R.W. (1999) Creativity and Knowledge: A challenge to theories, in Sternberg, R.J. (ed.) Handbook of Creativity, Cambridge: Cambridge University Press 266-259.
West, M.A. (2003) Innovation implementation in work teams, In Paulus, P,B & Nisjatad, B.A., (eds.) Group creativity: Innovation through collaboration, 245-276, New York: Oxford University Press.
West, M.A. (2004) The secrets of successful team management: How to lead a team to innovation, creativity and success. London: Duncan Baird Publishers.
West, M. & Richter, A. (2008) Climates and cultures for innovation and creativity at work, In Zhou, J. & Shalley, C.E. (eds.) Handbook of organizational creativity, 211-237, New York: Erlbaum.
West, M. & Sacramento (2012) Creativity and innovation: The role of team and organizational climate, In Mumford, M.D. (ed.) Handbook of Organizational Creativity, London: Academic Press, 359-385
Whetten, D.A. (1989) What constitutes a Theoretical Contribution. Academy of Management Review, 14,4,490-495.
White, R.E., Thornhill, S. & Hampson, E. (2006) Entrepreneurs and evolutionary biology: The relationship between testosterone and new venture creation. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 100, 21–34.
White, R.W. (1959) Motivation reconsidered: The concept of competence, Psychological Review, 66, 197-333.
Widiger, T.A., Verheul, R. & van den Brink, W. (1999) Handbook of Personality: Theory and Research, (2nd ed.) New York: Guilford Press.
Wieth, M. & Burns, B.D. (2006) Incentives improve performance on both incremental and insight problem solving, The Quarterly Journal of Experimental Psychology, 59, 1378-1394.
Wiersma, U.J. (1992) The effects of extrinsic rewards in intrinsic motivation: A meta-analysis. Journal of Occupational and Organizational Psychology, 65, 101–114.
Wiley, C. (1997) What motivates employees according to over 40 years of motivation surveys, International Journal of Manpower, 18, 263-280.
Wilhelmson, T. (2014) Johtaminen ja yliopistouudistus, teoksessa Niiniluoto, I., Forsberg, U.-M. & Evers, A.-M. (toim.) Akateemisen johtamisen ydin-kysymyksiä, Helsingin yliopisto, 9-22.
Willer, D., Lovaglia, M.J. & Markowsky, B. (1997) Power and influence, Social Forces, 76, 571-603.
Williams, K.Y. & O'Reilly, C.A. III (1998) The complexity of diversity: A review of forty years of research, In Neale, Mannix & Grünefeld (eds) Research on managing in groups and teams (Vol. 1) Greenwich, USA: JAI Press
Wineman, J.D. (1982) Office design and evaluation, An overview, Environment and Behavior, 14, 271-298.
Winter, D.G. (1973) The power motive, New York: Free PressWit, A. & Wilke, H. (1988) Subordinate's endorsement of an allocating leader in a
commons dilemma: An equity theoretical approach. Journal of Economic Psychology, 9, 151-168.
Wittenbaum, G.M. (2000) Information sampling in decision-making groups: The impact of members' task-relevant status, Small Group Research, 29, 57-84.
Wofford, C.J. & Liska, L.Z. (1993) Path-goal theories of leadership: a meta-analysis, Journal of Management, 19, 858-876.
301
Woodman, R., Sawyer, J. & Griffin, R. (1993) Toward a theory of organizational creativity. Academy of Management Review, 18, 293 – 321
Workman, L. & Reader, W. (2004) Evolutionary Psychology, Cambridge.Wrzesniewski, A., Schwartz, B., Cong, X., Kane, M., Omar, A. & Kolditz, T.
(2014) Multiple types of motives don't multiply the motivation of West Point cadets. PNAS, 111, 10990-10995.
Xie, X.Y., Wang, W.L. & Luan, K. (2014) It is not what we have, but how we use it: re-exploring the relationship between task conflict and team innovation based on resource-based view, Group Processes & Intergroup Relations, 17, 240-251.
Yalom, I.D. (1970) The Theory and Practice of Group Psychotherapy, New York: Basic Books.
Yammarino, F.J. & Dansereau, F. (2011) Multi-level issues in evolutionary theory, organization science, and leadership. The Leadership Quarterly, 22, 1042–1057.
Ylikoski, P. & Kokkonen, T. (2009) Evoluutio ja ihmisluonto. Helsinki: Gaudeamus.
Yoshida, D.T., Sendjaya, S., Hirst, G. & Cooper, B. (2014) Does servant leader-ship foster creativity and innovation? A multi-level mediation study of identification and prototypicality. Journal of Business Research, 67, 1395-1404.
Yuan, K., Le, V.N., McCaffrey, D.F., Marsh, J.A., Hamilton, L.S., Stecher, B.M. & Springer, M.G. (2012) Incentive pay programs do not affect teacher motivation or reported practices results from three randomized studies. Educational Evaluation and Policy Analysis, 35, 3–22.
Yukl, G. (1999) An evaluation of conceptual weaknesses in transformational and charismatic leadership theories, Leadership Quarterly, 10, 285-305.
Yukl, G. (2010) Leadership in Organizations, Englewood Cliffs: Prentice HallZaccaro, S., Foti, R.J. & Kenny, D.A. (1991) Self-monitoring and trait-based
variance in leadership: An investigation of leader flexibility across multiple group situations, Journal of Applied Psychology, 76, 308-342.
Zaccaro, S.J., Gilbert, J.A., Thor, K.K. & Mumford, M.D. (1991) Leadership and social intelligence: Linking social perspectiveness and behavioral flexibility to leader effectiveness, Leadership Quarterly, 2, 317-342.
Zaccaro, S.J., Heinen, B. & Shuffler, M. (2009) Team leadership and team effectiveness, In Salas, E., Goodwin, G.F. & Burke, C.S. Team effectiveness in complex organizations: Cross-disciplinary perspectives and approaches, New York. Routledge/Taylor & Francis Group. 83-111.
Zaccaro, S.J., Kemp, C. & Bader, P. (2004) Leader traits and attributes, In Antoniakis, J., Cianciolo, A.T. & Sternberg, R.J. (eds.) The nature of leader-ship, 101-124, Thousand Oaks: Sage
Zagona, S.V., Willis, J.E. & MacKinnon, W.J. (1966) Group effectiveness in creative problems-solving tasks: An examination of relevant variables, The Journal of Psychology, 62, 111-137.
Zapata-Phelan, C.P., Colquitt, J.A., Scott, B.A. & Livingston, B. (2008) Organizational Behavior and Human Decision Processes.
Zhou, J. (1998) Feedback valence, feedback style, task autonomy, and achievement orientation: Interactive effects of creative performance. Journal of Applied Psychology, 83, 261 – 276.
302
Zhou, J. (2003) When the presence of creative coworkers is related to creativity: Role of supervisor close monitoring, developmental feedback, and creative personality. Journal of Applied Psychology, 88, 413–422
Zhou, J. (2008) Promoting creativity through feedback, In Zhou, J. & Shalley, C.E. (eds.) Handbook of organizational creativity, 125-145, New York: Erlbaum.
Zhou, J. & George, J.M. (2001) When job dissatisfaction leads to creativity: Encouraging the expression of voice, Academy of Management Journal, 44, 682-696.
Zhou, J. & George, J.M. (2003) Awakening Employee Creativity: The Role of Leader Emotional Intelligence. The Leadership Quarterly, 14, 545–568.
Zhou, J. & Oldham, G.R. (2001) Enhancing creative performance: effects of expected development assessment strategies and creative personality, Journal of Creative Behavior, 35, 151-167.
Zhou, W.-X., Sornette, D., Hill, R.A. & Dunbar, R.I.M. (2005) Discrete hierarchical organization of social group sizes, Proceedings of the Royal Society, London, 272B: 439–444.
Zhu, W., May, D.R. & Avolio, B.J. (2004) The impact of ethical leadership behavior on employee outcomes: The roles of psychological empowerment and authenticity. Journal of Leadership & Organizational Studies, 11, 16–26.
Zuboff, S. (1990) Viisaan koneen aikakausi. Uusi tietotekniikka ja yritystoiminta. Helsinki: Otava.
303
Aakkosellinen hakemisto
adaptori...................................................................................................................17
agentti-päämiesteoria.......................................................................................7, 164
aggressiivisuus.....................................................................................................175
aikomus..................................................................................................................81
aivo.......................................................................................................................128
aivoriihi..................................................................................................................56
aktiivinen poikkeushallinta..................................................................................162
aktivaatiojärjestelmä..............................................................................................95
alainen......................................................................................................................6
algoritminen.....................................................................................................1, 231
alkutunteet..............................................................................................................85
allosentrinen.................................................................................................202, 220
altruismi................................................................................................................193
amotivaatio.....................................................................................................84, 126
anteeksianto..........................................................................................................195
apina.....................................................................................................................149
armeija......................................................................................................8, 181, 231
arviointi................................................................................................39, 48, 51, 58
arviointikyky..........................................................................................................39
arvo...........................................................................................................74, 90, 126
arvovalta.................................................................................................................69
asennemuutos.......................................................................................................102
asiantuntemus............................................................................16, 37, 39, 54p., 216
assosiatiivinen........................................................................................................17
attribuutioerhe......................................................................................................151
autenttinen johtajuus............................................................................................181
automatisointi.......................................................................................................231
automatisoituminen..........................................................................................34, 81
autonomia.................................................................................................29, 83, 122
autonomian tarve..................................................................................................121
autonomiasuuntautunut........................................................................................139
autonominen motivaatio.......................................................................................126
304
autonomisesti luova..........................................................................................17, 45
autotelia................................................................................................................123
autotelinen....................................................................................................115, 219
autotelinen persoonallisuus..................................................................................116
auvo......................................................................................................103, 116, 128
BAS........................................................................................................................95
behaviorismi....................................................................82, 89, 94, 106, 113, 145p.
BIS..........................................................................................................................95
bisosiatiivinen........................................................................................................17
bonukset...............................................................................................................167
CIP-malli..............................................................................................................182
CRM.......................................................................................................................52
defenssi.................................................................................................................123
divergentti ajattelu..................................................................................................15
diversiteetti...........................................................................................................179
dogmaatikko.........................................................................................................104
dopamiini........................................................................................................37, 128
dysergia................................................................................................................106
edistyskohdistuneisuus...........................................................................................98
eettinen........................................................................................23, 184, 189, 191p.
eettinen johtajuus.................................................................................................192
egoismi.................................................................................................................193
ehdollistuminen....................................................................................................145
eksplisiittinen ajattelu.............................................................................................82
ekstraversio......................................................................................30, 86, 167, 233
elefantti.................................................................................................................149
emootiot..................................................................................................................84
emotionaalinen algoritmi.......................................................................................86
emotionaalis-sosiaalinen äly..................................................................................36
entitisti....................................................................................................................99
epäoikeudenmukaisuus................................................................................159, 169
epäonnistuminen..................................................................................................131
epävarmuus-identiteettiteoria.................................................................................69
estojärjestelmä........................................................................................................95
305
estokohdistuneisuus................................................................................................98
etiikka...................................................................................................................193
evoluutio......................................................................................................81p., 149
evoluutiopsykologia...............................................................................84, 135, 154
evoluutioteoria..................................................................................................12, 22
flow..............................................................................................................103, 115
haaste....................................................................................................................234
hajautettu johtaminen...............................................................................................8
halu.........................................................................................................................11
halujen hierarkia...................................................................................................105
halveksunta.............................................................................................................89
harmonia.......................................................................................................224, 234
harmoninen intohimo...........................................................................................128
heteronomia..........................................................................................................125
heteronomisesti luova...............................................................................17, 45, 201
heuristikko................................................................................................................2
heuristinen................................................................................................................1
heuristinen ajattelu...................................................................................................3
hiukkasfyysikko...................................................................................................201
huijari.....................................................................................................................87
huipputila..............................................................................................................116
humanistinen psykologia..................................................................................12, 89
huolenpito.............................................................................................................193
huomio..................................................................................................................114
hygieniatekijä.........................................................................................................90
hyväksikäyttö.......................................................................................................152
hyväntahtoisuus..............................................................................................71, 198
häiriö......................................................................................................................95
häpeä.............................................................................88p., 95, 125, 128, 131, 196
hätä.......................................................................................................................218
idealisti.................................................................................................................104
identifioitu motivaatio...............................................................................145, 202p.
identifioitu säätely................................................................................................126
identifioituminen....................................................................................76, 102, 201
306
identiteetti.............................................................................20, 68, 73, 78, 126, 222
identiteettijohtaminen.............................................................................................75
ideologinen johtajuus...........................................................................................182
idiosentrinen.................................................................................................202, 220
ihmissuhdekoulukunta............................................................................................12
ilmapiiri..................................................................................................................60
impersoonallisesti suuntautunut...........................................................................140
implisiittinen ajattelu..............................................................................................82
individuaalisuus....................................................................................................172
individualismi.......................................................................................................202
inho......................................................................................................................88p.
inkrementalisti........................................................................................................99
innovaatio...........................................................................................18, 39, 42, 156
innovaatiojohtaminen...........................................................................................148
innovaattori............................................................................................................17
insinööri................................................................................................109, 172, 180
instrumentaalinen motivaatio...................................................................................9
integriteetti...............................................................................71, 74, 171, 181, 210
integroitu motivaatio............................................................................................204
integroitu säätely..................................................................................................126
integroituminen....................................................................................................128
intohimo....................................................................................................127p., 131
introjektio...............................................................................88, 106, 126, 145, 196
introjektoitu motivaatio........................................................................................204
introjektoitu säätely..............................................................................................125
introvertti.............................................................................30p., 190, 204, 214, 233
itsekkyys...............................................................................................................172
itsemääräytymisteoria......................................................................12, 59, 119, 155
itseohjausteoria.........................................................2, 159, 177, 182, 189, 202, 226
itseohjautuvuusteoria................................................................................3, 196, 223
itsesäätely...............................................................................................................98
itsetavoitteisuus....................................................................................................123
itsetoteutus............................................................................................................124
itsetunto................................................................................................................124
307
itseuhrautuvuus....................................................................................................175
jaettu johtajuus...................................................................................................6, 14
johtaja..............................................................................................................5p., 35
johtajuuden kategoriointiteoria............................................................................153
johtajuuden sosiaalisen identiteetin teoria..............................................................68
johtajuus.............................................................................................................5, 29
johtajuusteoria..........................................................................................................4
johtaminen................................................................................................................5
johtamiskontrolliteoria.........................................................................................201
johtamistyyliteoria................................................................................................153
jääräpäisyys....................................................................................................95, 115
kaksifaktoriteoria....................................................................................................90
kannustimet..........................................................................................................163
kanssajohtaja............................................................................................................5
kantilainen...............................................................................................5, 24, 203p.
kantilainen johtajuus............................................................................................198
karisma...........................................................................................75, 174, 178, 192
karismaattinen johtajuus...............................................................................176, 182
kasteluviljely........................................................................................................150
kategorinen imperatiivi..................................................................................23, 147
kausaalisuuden käsitetty paikka...........................................................................104
keskijohto.............................................................................................................167
keskikantamateoria...............................................................................................154
kestoriihi.................................................................................................................59
kiinnostus...............................................................................................................96
kiintymyssuhde....................................................................................................130
kiitollisuudenvelka...............................................................................................155
kiitollisuus..............................................................................................................88
kilpailu...........................................................................78, 85p., 112, 154, 170, 218
kilpailullisuus.................................................................................................87, 172
kilpailunhalu.........................................................................................................103
kilpailutus.............................................................................................................217
kivikausi.....................................................................................22, 83, 87, 151, 177
kognitiivinen käänne..............................................................................................90
308
koheesio................................................................48, 73, 77, 87, 165, 178, 182, 190
koherenssi............................................................................37, 148, 222p., 225, 232
koherentti.............................................................................................80, 224p., 231
kollaboraatio...........................................................................................13, 191, 202
kollektiivinen pystyvyys........................................................................................75
kollektivismi.........................................................................................................202
konflikti................................................................................................................200
konformisuus........................................................................................................202
konsensus.............................................................................................................202
konstruaalitasoteoria..............................................................................................93
kontingenssiteoria................................................................................................153
kontrolli........................................................................................................163, 201
kontrolliongelma..................................................................................................166
kontrollisuuntautunut...........................................................................................140
kontrolliteoria.........................................................................................................95
konvergentti ajattelu...............................................................................................15
koordinointi..................................................................................................201, 220
korruptio...............................................................................................................152
kosto.....................................................................................................................169
kunnioitus.............................................................................................................156
kvasireproduktio.....................................................................................................83
käske & kyttää......................................................................................................132
käsky..............................................................................................96, 101, 125, 217
käyttöteoria.............................................................................................................35
laajenna ja rakenna -teoria......................................................................................96
lainsäädäntövalta..................................................................................................123
leijona...................................................................................................................149
leikki...............................................................................................................96, 102
leipätyö.....................................................................................................................9
liittouma.................................................................................................................83
limbinen järjestelmä.......................................................................................84, 128
LMX.............................................................................................................162, 190
LMX-teoria..................................................................................................155, 201
LPC-teoria............................................................................................................153
309
luonnontieteet.......................................................................................................111
luonnonvalinta........................................................................................................82
luottamus...........................................62, 71, 75p., 99, 156, 159, 169, 181, 190, 192
luovuus.............................................14, 16, 33, 44, 51, 95, 111, 113, 176, 179, 183
lähestymismotivaatio..............................................................................................95
lähestymisorientaatio..............................................................................................98
lähimmäisenrakkaus.............................................................................................195
lääkäri...................................................................................................................164
maallikkojohtaja.....................................................................................................38
mammona.............................................................................................................102
masentuneisuus....................................................................................................140
maskuliinisuus......................................................................................................175
materiaalisuus.......................................................................................................133
mentori..................................................................................................................6p.
metakontrasti..........................................................................................................68
minäpystyvyys................................................................................................76, 179
missio..........................................................................................................59p., 204
modulaarisuus........................................................................................................82
moraaliperustateoria.............................................................................................193
motiivi............................................................................................................11, 139
motiividispositioteoriaa........................................................................................141
motivaatio.......................................................................7, 11, 81, 97, 113, 154, 178
motivaatiohierarkia................................................................................................89
muutos....................................................................................................................90
märehtiminen........................................................................................................127
narsisti..........................................................................................................168, 190
nautinto.................................................................................................................102
negatiiviset tunteet.................................................................................................94
negatropia.............................................................................................................115
nepotismi..............................................................................................................152
neuroottisuus........................................................................................................167
neurotiede...............................................................................................................85
nollasummapeli......................................................................................................94
näkemys itsestä.....................................................................................................202
310
nöyryys.................................................................................................................188
obsessiivinen intohimo.........................................................................................128
odotus-valenssiteoria..............................................................................................91
odotusasemateoria..................................................................................................37
oikeudenmukaisuus..........................................................71, 87, 124, 158, 164, 193
oksennus.........................................................................................................88, 195
onnellisuus............................................................................................................130
onni.......................................................................................................................106
operantti oppiminen.............................................................................................125
opettaja.........................................................................................................164, 166
opettaminen..............................................................................................................6
opiskelija..............................................................................................................172
oppiminen...............................................................................................................35
oppimismotivaatio................................................................................................110
oppimissuuntautuneisuus...........................................................................49, 76, 99
organisaatiokulttuuri............................................................................................196
organisaation oikeudenmukaisuusteoria..............................................................157
organistinen integraatioteoria...............................................................................125
palaute....................................................................................................48, 108, 116
palkka...........................................................................................................169, 217
palkkio...........................................................................87, 97, 101p., 108, 113, 129
palvelijajohtajuus.................................................................................................203
passiivinen poikkeushallinta................................................................................162
pelko..............................................................................78, 96, 101, 128, 131, 171p.
personallinen identifikaatio..................................................................................178
persoonallinen identiteetti....................................................................................197
persoonallisuus.................................................................................20, 86, 103, 167
perustunteet............................................................................................................85
petos.....................................................................................................................132
piilojohtaja..............................................................................................................72
piirre.......................................................................................................................29
piirreteoriat.............................................................................................................29
poliisi....................................................................................................................150
polku-päämäärä-teoria..........................................................................................154
311
positiivinen psykologia..........................................................................................12
positiiviset tunteet..................................................................................................96
pragmaattinen johtajuus.......................................................................................183
professori................................................................................................................53
projekti.........................................................................13p., 38, 55, 201, 203, 219p.
projektipäällikkö....................................................................................................14
projektiryhmä.........................................................................................................52
proksimaattinen......................................................................................................22
proseduraalinen oikeudenmukaisuus...................................................................217
prosessi-innovaatio.................................................................................................19
prososiaalinen motivaatio.....................................................................................115
prososiaalisuus.......................................................................................96, 172, 202
prototyyppi.......................................................................................................13, 72
prototyyppinen.......................................................................................................13
prototyyppisyys..............................................................21, 54, 68, 70, 79, 174, 221
psykoanalyyttinen koulukunta.............................................................................126
psykodynaaminen paradigma.................................................................................90
psykologinen sopimus............................................................................................52
psykologinen turvallisuus...............................................................................60, 200
psykopaatti...........................................................................................................168
pyhyys..................................................................................................................193
pätevyyden tarve..................................................................................................121
pätevyys........................................................................................................108, 121
päämääränasetusteoria...................................................................................93, 197
pörssiyhtiö............................................................................................................167
radikaali................................................................................................................172
rajahyötyperiaate....................................................................................................24
rakkaus.................................................................................................................198
rangaistus..............................................................................................................170
reaktanssi....................................................................................................29, 42, 45
referointikriteerit..................................................................................................167
refleksi....................................................................................................................81
relationaalinen johtajuusteoria.............................................................................156
resurssi....................................................................................................................83
312
resurssien tavoittelu................................................................................................86
riippuvuudentarve................................................................................................174
roisto.....................................................................................................................150
rooli............................................................................................................22, 66, 75
ruminaatio............................................................................................................127
ryhmä......................................................................................................................13
ryhmäajattelu..........................................................................................................78
ryhmäidentiteetti....................................................................................................87
ryhmän sitoutumismalli..........................................................................................74
ryhmävalinta...........................................................................................................87
saalistus..................................................................................................................97
saavutustarve..................................................................................................91, 141
sanktio..................................................................................................................170
seuraaja.....................................................................................................................6
sisäinen motivaatio...............................................................................................196
sisäjohtaja.............................................................................................................200
sisäperäinen motivaatio..........................11, 104, 112, 142, 157, 163, 179, 201, 203
sivuvaikutus..........................................................................................................165
sopeutuvaisuus.....................................................................................................167
sosiaalikognitiivinen teoria............................................................................94, 197
sosiaalinen identiteetti..............................................................21, 73, 124, 178, 197
sosiaalinen konstruktionismi..........................................................................12, 209
sosiaalinen vaihto.................................................................................................155
sosiaalinen valinta..................................................................................................82
sosiaalinen äly........................................................................................................35
sosiaalisen identiteetin teoria.................................................................................21
sosiaalisen oppimisen teoria...................................................................................94
sosiaalisen riippuvuuden teoria............................................................................170
sosiaalisuus.............................................................................................................32
sosioanalyyttinen teoria..........................................................................................87
sota.......................................................................................................................151
sotilaat..................................................................................................................150
sovinnollisuus.........................................................................................................31
spirituaalinen johtajuus........................................................................................198
313
status........................................................................................................28, 83, 86p.
statushierarkia................................................................................................37, 152
statuskilpailu...............................................................................................86p., 148
stereotyyppisyys...................................................................................................154
strategia..........................................................................................................11, 204
stressi............................................................................................................164, 168
striataalinen aktiivisuus..........................................................................................97
substanssiosaaminen..............................................................................................37
suoritusmotivaatio................................................................................................110
suorituspalkkio.............................................................................................108, 163
suoritussuuntautuneisuus........................................................................................99
suru.........................................................................................................................96
susi........................................................................................................................149
suvaitsevaisuus.....................................................................................................193
symbolinen interaktionismi....................................................................................66
synergiakato...........................................................................................................57
systeemienvaihtomalli............................................................................................51
syväjohtaminen........................................................................................8, 181, 184
syyllisyys..............................................................................................................125
tapa.........................................................................................................................81
tarve..........................................................................................................11, 91, 121
tavoittelumotivaatio................................................................................................95
taylorismi................................................................................................89, 101, 162
tekijän.....................................................................................................................42
temperamentti.............................................................20, 32, 55, 143, 204, 221, 226
teoria.....................................................................................................................1, 3
testosteroni.....................................................................................................37, 175
tiedeyhteisö..............................................................................13, 47, 112, 156, 215
tiimi......................................................................................................6, 13, 64, 199
tilanneteoria..........................................................................................................153
toimeenpanovalta.................................................................................................123
toiminnanesto.........................................................................................................92
totteleminen..................................................................................................102, 125
tottelevaisuus........................................................................................................193
314
transaktiojohtajuus.......................................................................162, 169, 180, 184
transformaatiojohtajuus..................................................................30, 177, 189, 197
TRM.......................................................................................................................52
tulospalkkio..............................................................................47, 97, 101, 165, 167
tulospalkkiot.........................................................................................................216
tunne.......................................................................................................................84
tunneäly..................................................................................................................36
tunnollisuus..........................................................................................................167
tunnustus..............................................................................................................112
tunteet.....................................................................................................................87
tuoteinnovaatio.......................................................................................................19
tuotekehitys..............................................................................................................8
tutkija............................................7, 39, 42p., 45, 48p., 52, 109, 153, 172, 191, 221
tutkimusryhmä.....................................................................................................52p.
tutkiva oppiminen...................................................................................................84
tyyppi......................................................................................................................33
työmotivaatioteoria................................................................................................81
työn imu...............................................................................................................133
työnarkomania......................................................................................................133
työryhmä..............................................................................................13, 52, 74, 79
uhka.................................................................................82, 87, 96p., 101, 108, 154
ulkoinen johtaja....................................................................................................200
ulkoinen säätely....................................................................................................125
ulkojohtaja............................................................................................................200
ulkonäkö...............................................................................................................175
ulkoperäinen motivaatio.......................................................................102, 125, 203
ulkoryhmä..........................................................................................13, 69, 71, 158
ultimaattinen...........................................................................................................22
uppoutuminen.......................................................................................................116
uskollisuus............................................................................................................193
uteliaisuus.............................................................................................................111
utilitarismi..............................................................................................................24
uudennos................................................................................................................18
vaikutusvalta......................................................................................................5, 38
315
vaisto............................................................................................................2, 82, 87
valenssi-odostusteoria..........................................................................................104
valta..........................................................................................13, 24, 28, 34, 70, 83
valtaetäisyys.........................................................................................................203
valtamotiivi..................................................................................................124, 189
vapaaehtoinen.........................................................................................................42
vapaaehtoisjärjestö.........................................................................................92, 191
vapaaehtoistyö............................................................................9, 74, 148, 176, 221
vapaamatkustaja..........................................................................................57, 170p.
vapaamatkustus............................................................................................170, 217
vapaus.............................................................................................................28, 193
vastavuoroisuus.................................................................................................86pp.
vastuu..............2, 5, 13, 27, 92, 105, 127, 131, 186, 188, 196, 199, 219, 227p., 231
vastuullisuus.............................................................................................................2
vastuunjako..........................................................................................................178
velvollisuus............................................................................................88, 147, 162
vietti........................................................................................................................82
viiden suuren persoonallisuuspiirteen teoria..........................................................30
viiteryhmä................................................................................................13, 79, 215
vireystila...............................................................................................................115
virtaustila..............................................................................................................116
visio......................................................................34, 60, 74, 94, 178, 180, 200, 204
visionääri..............................................................................................................109
Visionäärinen johtajuus........................................................................................177
voimaannuttaminen..............................................................................................188
vuorovaikutteinen johtajuusteoria........................................................................156
väkiluovuus............................................................................................................56
välillinen motivaatio..........................................................................................105p.
välttämismotivaatio................................................................................................95
välttämisorientaatio................................................................................................98
X-teoria..........................................................................................................70, 154
Y-teoria..........................................................................................................70, 154
yhteenkuuluvuus....................................................................................59, 106, 122
yhteiskuntafilosofia..............................................................................................157
316
yhteiskuntatiede....................................................................................................112
yhteistyö..........................................................83, 85, 87p., 112, 152, 165, 170, 201
yliopisto....................................................................................................................8
ylipalkkaus.............................................................................................................70
yrityskulttuuri.......................................................................................................166
ystävyys..................................................................................................................87
älykkyys...........................................................................................................35, 70
317