koldo saratxaga “en irizar no hay jefes ni horarios"
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EL PAÍS, 15 de junio de 1997
"En Irizar 110 Ilay jefes ni horarios"
JESÚS URIARTE
Koldo Sarauaga en el despacho desde el que dirige la cooperativa Irizar, en la localidad de Onnaiztegi.
Koldo Saratxaga, gerente de Irizar y'Emprendedor del Año', afirma que laclave de la em~sa son las Rersonas
CRISTINA ANGULO. BilbaoKoldo Saratxaga dirige desde finales de 1991 la cooperativa Irizar, perteneciente a MondragónCorporación Cooperal iva(MCC), una empresa de carrozaje de autocares de lujo con 460empleados que asumió con una situación de quiebra yque bajo su gestiónha subido como uncohete. La gestiónde Saratxaga en lrizar no es una excepción; este vizcaínode 49 años ya demostró su habilidad para convertircuentas de resultados negativas enotras misiones dentro de MondragónCorporación· Coo- .peratíva (MCC).Premio Emprendedor del Año y premio Empresario deGuipÚzcoa. Saratxaga huye de lagloria personal yenmarca su trayec- .toria siempre enprimera personadel plural. .. El sero no ser de una empresa es que todoel coleclivo humano se implique enel proyecto con pasión", asegura Saralxaga, el gerenteque ha eliminadolos jefes y el control del personal en la firma.
Pregunta. ¿Cuál es su recetapara convertir balances negati- \vos negativos en cuantiosos beneficios?
Respuesta. No existen recelas. Una cosa que siempre hetenido clara es que sólo las personas pueden hacer que una em-
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presa consiga eXltos: personasunidas. mirando en la mismadirección. La única receta escomprobar si el lider se sientelidd. quiere ser lider y si losdemás lo ven como lider. Sufunción es conseguir que los trabajadores deseen hacer lo queestán haciendo. Yo no creo enel control. -esta palabra estáprohibida aqui-. ni en la persecución; creo en la motivaciónde las personas. Defiendo la pérdida de poder del sistema vertical. La información dentro dela empresa es de lodos. El pro-
blema es cómo hacer que todoel colectivo humano se implique en un proyecto: ése es el sero no ser del futuro de una empresa.
P. Tras pasar por Vidrierasde L1odio. Etorki constituye suprimera experiencia en el mundo coopcrativo. por qué abandonó este proyecto?
R. Etorki supuso la ilusiónde pasar de un sistema grande.jerárquico. en el que los due.iosson una familia. a un sislemacooperativo de un grupos dcpersonas que parten de cero ycrean algo. Dejé Elorki porqueel sentir humano no estaba conmi espíritu de sufrir para crecer. Vi demasiado egoísmo enlas personas y poca ilusión porun sistema de crear empleo y dedistribuir lo que estúbamos ganando. En Mondragón [MCe¡comencé en el Departamento
de Intervención. atendiendo varias cooperativas a la vez. Nocreo en la asistencia desde fuera. hay que sufrir dia a día conla empresa. Por eso pedi llevarUrola. Era una de las peorescooperativas y en dos úños ymedio pasó <1 ser la tercera delgrupo.
P. De Urola. p<lsa a Irizar.otro hl/eso del grupo Mondragón y una de las cooperativ<lsm;'IS connictivas socialmente.
R. Eso es absolutan~ente incierto. Aqui me encontré conpersonas maravillosas. A la gente hay que ilusionarla. hay quecreer en ella. Preliero la genteque protesta, porque seguroque hay algo de razón en lo quedice. Si se le escucha. deja deser extremista y se inlegra en elsistema; por unos pocos. nuncase va una empresa abajo. Cuando en una empresa pasan cua·
lro o cinco gerentes en pocosalias es normal que la gente seareticente con el nuevo. Yo impuse la norma de no entl'Hr en lashi'storias del pasado e inlenlarsólo mirar hacia el futuro.
P. Supongo que la experiencia no fue fácil.
R. Si. El primeraño inverti grandes esfuerzos en relanzar la empresa.después de discutir lar!!amente enasambleas y no endespachos. Al segUlido mes ya estúbamos ganando dinero. Olro instnlmento de crecimiento fue asumiruna estrate!!ia deries!!o: la di~~rsifi.caci6n de mercados y no de pro-duclOS. dif<:l'Cnci;úldonos del resto de los fabricantes. Fue dificil hacer ver a lodos qllehabia que celllrarlos esfuerzos enun producto y tocando los mercados europeos másexigenles. Actualmente, la internacionalización esuna cosa asumidaen Irizar; ahoraapostamos por lat ra nsferencia detecnología a China y Marruecos.
A ntes del 2.000. pensamosabrir otras dos plantas en Indiay B,'asil. I
P. Irizar v('l/de reingenieria¿Qué liovedad aporta este modelo de gestión?
R. Se trata de formar equipos que siempre miran al cliente y no al jefe. Hay que tomardecisiones nldicales. Yo no soy;Imigo de la mejora continua.porque es algo natural en unadinámica. Hay que partir de cero. repensar y redise.iar. tomarel re de la reingenieria para salir de una cultura de parcheo a1;1 que estamos acostumbrados.Dedico miles de horas a comunicarme con la gente. Ademásde no haber jefes, aqui no hayhorarios. pueden entrar y salircuando quieran. siempre que secumplan los minimos necesarios para que la eslrategia semantenga. .