kommunikativ planlegging på lokalnivået fredrikstad 15.03.2005

Kommunikativ planlegging på lokalnivået

Fredrikstad 15.03.2005

Roar AmdamHøgskulen i [email protected]

Kommuneomgrepet

Viktig å skille mellomkommunen som eit samfunn

(commune, fellesskap, sokn m.m.)

ogkommunen som ein organisasjon

(produsent av velferdsstatoppgåver)

Folkehelsa og profesjonalisering

Per Nyhus (1975)

”- langsomt men sikkert, har fagfolk innenfor sosial- og helsevesenet overbevist seg selv om at de har ansvar for intet mindre enn folks

fysiske, psykiske og sosiale velvære. Disse sentrale livsområder kan ikke overlates til folk selv eller amatører.

Det vil simelthen være faglig uforsvarlig!”

Frå eit fordelingsregime kjenneteikna ved

• Fordeling og modernisering som dominerande normer

• Hierarki, regelbasert tildeling mellom styringsnivåa

• Klientrelasjonar og hierarki mellom styresmaktene næringslivet og folket

• Instrumentelle og kommanderande planprosessar

GOVERNMENT OG VELFERDSSTAT

Til eit utviklingsregime kjenneteikna ved

• Utvikling og konkurransekraft som dominerande normer

• Heterarki og forhandlingsbasert tildeling mellom styringsnivåa

• Partnarskap og gjensidig avhengigheit mellom styresmakter, næringsliv og sivilsamfunnet

• Kommunikative og legitimerande planprosessarGOVERENANCE OG ENTREPRENØRSTAT

Årsak Verknad

Middel Mål

Objektiv kunnskap

Ekspert-makt

Ekspertmåten å arbeide på Den instrumentelle fornuften skaper

klientar

Føresetnader for instrumentell planlegging

At aktørane har full kunnskap om:• situasjonen• måla• alternativa/midla• konsekvensane

Skiller mellom politikk og administrasjonAdministrasjon som eit nøytralt reiskap

for dei folkevalde

Strategiar

Handlingar

Visjonar

Kunnskap

Endra praksis

Ny erkjenning

Dialogmåten å arbeide på Den kommunikative fornuften inkluderer

folk

Føresetnader for kommunikativ planlegging

Ved å innføre

maktlikevekt og grunngivingstvang

kan den kommunikative rasjonaliteten styrke fellesskap både i samfunn og

organisasjonar.

Ein kan ikkje framtvinge konsensus og kommunikative handlingar hos aktørane,

fordi desse berre kan kome i stand i den grad aktørane overheld krava til den tvangfrie

diskursen eller den ideelle samtalen.

Tvangslaus kommunikasjon

• At aktørane er interessert i å kome til sams forståing og semje med kvarandre

• at alle er frie og likeverdige og potensielt like kompetente

• at alle må innrømme feil og skifte oppfatning i dei tilfella dei vert møtt med betre argument

• at alle opptrer autentisk og sannferdig overfor kvarandre (ikkje rollespel)

Korleis endre eller gripe inn i ei pågåande utvikling?

Basert på erfaring og forsking kan vi snakke om ein

prosessleiarkompetanse

som gjeld endringsarbeid både i samfunn og organisasjonar

Plansystemet etter PBL

Makt i den politiske prosessen handlar om å

• Oppnå aksept og legitimitet for arbeidt

• Sette noko på den politiske dagsorden

• Organisere produksjonen• Gjennomføre tiltak• Evaluere og lære

Verktøy i plan- og utviklingsarbeid

Strategisk planlegging

Taktisk planlegging Operativ

planlegging

Årsmelding/evaluering

I nstitusjonell planlegging

Variablar i plan- og utviklingsarbeid

Visjon

Kunnskap Strategi

Mobilisering

Legitimering

Gjennom-føring

Organi-sering

Læring

Visjon

Kunnskap Strategi

Mobilisering

Legitimering

Gjennom-føring

Organi-sering

Læring

Visjon

Kunnskap Strategi

Mobilisering

Legitimering

Gjennom-føring

Organi-sering

Læring

Legitimering av politikk gjennom diskursarHabermas 1995

Moralske diskursar

Politisk/ etiske

diskursar diskursar

Pragmatiske diskursar

Alle diskursane

J uridiske diskursar

Summeoppgåve

Ta utgangspunkt i figurane ovanfor. Kva for

funksjon/funksjonar bør ein prosjektleiar vere mest

oppteken av?

Folkehelsa og partnerskapHelsedepartementet Pressemelding 83. 2003

“Arbeid for å fremme folkehelsen er avhengig av at mange aktører deltar og bidrar aktivt – både offentlig og

privat virksomhet, det frivillige Norge og ikke minst befolkningen selv, og det

må derfor forankres i demokratiske institusjoner med nærhet til

befolkningen.”

Dei fem F-ane i partnerskapForvaltning

Foretak

FrivilligeFolkevalde

Folk elles

Organisasjonar i partnerskap

Skular, universitet, forsking

Departement og direktorat

Bankar m.m. Sjukehus m.m

Bedrifter

Mobiliserande, forpliktande og gjennomsiktig

arena

Nærings-organisasjonar

PENGAR

TILLIT

Frivillige lag og organisasjonar

Andre FOLKEVALD

KONTROLL

FylkesmannenKommunar

HANDLING

Fylkeskommunen

Politi

Utfordringar for partnerskap• Horisontal koordinering, korleis få til

samarbeid mellom folkevalde, frivillige, foretak, forvaltning og folke elles.

• Vertikal koordinering, korleis få til samarbeid mellom lokalt, kommunalt, regionalt, nasjonalt og europeisk styringsnivå

• Gjennomføring, korleis få enkeltaktørane til å stille opp for fellesskapen og forplikte seg til å gjennomføre partnerskapsavtalane

• Parterskap blir kritiserte for å vere lukka for innsyn og å undra seg folkevald styring

KommuneplanenKommunen som område/samfunn

Kommunen som organisasjonAreal og naturressursforvaltning

Typer oppgåver i partnerskap

• Strategiske: utfordringar, mål, strategiar - sams viljedanning

• Taktiske: prioritering og samordning av tiltak

• Operative: gjennomføring av prosjekt, tiltak

Handlingsplan for kommunen eller lokalt utviklingsprogram

Kommunens 4 års budsjett/årsbudsjett

Program – prosjekt - tiltak

Planlegging på ulike nivå Ideologisk/institusjonell

planlegging


Taktisk planlegging

Operativ planlegging

Ideologisk/ institusjonell planlegging

Ideologisk planlegging• Gjeld utvikling og synleggjering av

dei grunnleggande verdiane som gjennomsyrer og rettferdiggjer samfunn og organisasjonar sin eksistens

• Kjem mellom anna til syne i foretakside, misjon, visjon, menneskesyn, leiarfilosofi, målsettingar, kultur

Legitimitet og institusjonell planlegging

Utfordringar basert på våre erfaringar• Kontinuerlege prosessar versus prosjekt• Prosjekt som arbeidsform • Ofte tilfeldig utgangspunkt• Uklare mandat og forventingar• For bindande framdriftsplanar• Ulike arbeidsvilkår for deltakarane • Dårleg forankring (i toppleiinga)• Prosjektleiar, -sekretær, eller -koordinator• Arbeidet fører ikkje fram til vedtak om

avtalefesta samarbeid eller forpliktande planar• Konfliktfylt møtet mellom politikk ovanfrå og

nedanfrå

Konkretisering: Kommunane sine eksistensgrunnar

Lokaldemokrati

Finne lokalt tilpassa løysingar Erstatte marknaden ved å definere behov/etterspørsel Skape politiske fellesskap, alliansar og fremme krav overfor staten og andre

Effektivitet Indre effektivitet eller produktivitet, dvs. produsere varene og tenestene med minimal/optimal ressursbruk Ytre effektivitet, dvs. produsere dei ”rette” varene og tenestene med omsyn til likskap for lova, likeverdige levekår og politisk viljesdanning

Autonomi som avleidd statsmakt

Balanse mellom negativt avgrensa sjølvstyre og statleg styring gjennom Lov og regelverk - deregulering Desentralisering og målstyring Rammeoverføring og øyremerka tilskot

Planlegging på ulike nivåStrategisk planlegging


Taktisk planlegging


Institu-

sjonell

planlegging


• Gjeld tilpassing av samfunnet eller organisasjonen til omgivnaden og/eller påverking av denne

• Kjem til syne i dei vala samfunnet eller organisasjonen gjer med omsyn til tjenseter, produkt, kundegruppe, marknadsføring, produksjonsmåte, alliansar m.m.

Konkretisering: SOFT el SWOT analyse

I dag I framtid

+ Strength Opportunities

- FaultsWeakness

Threats

Mobilisering og strategisk planlegging

Utfordringar basert på våre erfaringar• Deltaking skaper erkjenning av situasjonen

og aukar handlingskompetansen • Strategisk planlegging kombinert med

folkemøte med gruppearbeid (stormøte) skaper kollektiv vilje

• Stormøta kan bli oppfatta som konkurrent til det representative demokratiet

• Deltakarane har ulike tidshorisontar • Kan arrangere mange små stormøte for å

treffe bestemte målgrupper • Bruke munn til munn metoden for å få med

folk • Kritisk overgang frå mobilisering til

organisering

Planlegging på ulike nivåTaktisk planlegging


Taktisk planlegging


Institu-

sjonell

planlegging

Taktisk planlegging, også kalla administrativ

planlegging

• Gjeld den formelle styringa av samfunn og organisasjonar sine ressursar gjennom handlingsprogram, budsjett, rekneskap, reglar m.m.

• Kjem tilsyne i design av organisasjonar, dvs hierarki, avdelingar, stillingar, delegering, koordinering, samarbeid m.m.

Konkretisering:Utviding av handlingskapasiteten

Vi VIL Vi KAN

Vi MÅ eller BØR

OK

Regelendring og målsettingsdebat

t

Opplæring og

undervisning

Motivering og haldningsendr

ing1 2

3

Organisering og taktisk planlegging

Utfordringar basert på våre erfaringar• Vanskeleg å få folk og organisasjonar til å

forplikte seg • Nødvendige ressursar er ikkje tilgjengelege

før seinare• Viktig å bruke eksisterande organisasjonar,

men avtalefesta samarbeid er nødvendig• Kan oppstå behov for nye organisasjonar

som stiftelsar, aksjeselskap, prosjekt m.m. • Samorganisering er som regel nødvendig• Konfliktfylt møteplass for kommunikativ

visjonskraft og instrumentell nyttemaksimering

Planlegging på ulike nivåOperativ planlegging


Taktisk planlegging


Institu-

sjonell

planlegging

Operativ planlegging• Gjeld den daglege planlegginga av

menneske som iverkset samfunn og organisasjonen sine handlingar i form av prosjekt, tiltak, dagleg drift, vaktplanar m.m.

• Kjem til syne i teambygging inkludert målsettingar, delegering, ros og ris, system for tilbakemeldingar, konflikthandtering.

Konkretisering:Omtale av tiltak

• Kva skal gjerast og oppnåast, dvs omtale av tiltaket og delane i tiltaket

• Kven skal gjere kva av tiltaket/delane • Når skal tiltaket/delane gjerast• Korleis skal tiltaket/delane gjerast• Kva for ressursar disponerer tiltaket• Kven skal ein rapportere til

(overordna)

Gjennomføring og operativ planlegging

Utfordringar basert på våre erfaringar• Viktig med klar og konkrete avtalar

mellom partnerane om handlingar (prosjekt)

• Avgrensa kontroll over partnerane si gjennomføring av sine delar av avtalen

• Problem med sanksjonar når partnerane ikkje gjennomfører sin del av avtalen

• Pengar i prosjektet gir både kontroll og servilitet

• Veldig viktig med raske, synlege og markerte handlingar (symboleffekt)

Planlegging og læring på ulike nivå


Taktisk planlegging

Institu-

sjonell

planlegging


(Bateson 1979/1985) Læring på ulike nivå 1/4

Rutinelæring (læring på 0-nivå)Har vi når den same informasjonen som

førte til ei viss handling på eitt tidspunkt, fører til den nøyaktige same

handlinga på eit seinare tidspunkt Inneber eigentleg inga læring

Døme: Termostatar, manualar, regelverk og

andre faste handlingsmodellar

Læring på ulike nivå 2/4

Erfaringslæring (læring på I-nivå)

Har vi når ein utifrå erfaring er i stand til å endre handlingane frå eit tidspunkt til

eit anna.

Ein er i stand til å velje eit høveleg handlingsalternativ ut frå eit sett av aktuelle handlingsalternativ

Døme:

Forbetringar av eksisterande prosessar og teknologiar, betre organisering, betre

til å lage eit produkt mm


Djuplæring (læring på II-nivå)

Har vi når den handlinga vi vel, er tatt frå andre sett av handlingsalternativ enn

dei vi valde frå på nivå-I

Ein er i stand til å velje mellom (skifte ut) det verdibaserte settet

av handlingsalternativ ein vel handlingar frå

Levande vesen kan lære på I-nivå, medan læring på II-nivå føreset sjølvrefleksjon

(menneske)


Deutor- eller metalæring (læring på III-nivå)

Har vi når vi er system for læring i organisasjonar blir oppretta/justert til å

fremme læring på alle dei tre læringsnivåa.

Vi har lært korleis vi kan lære, eller laga eit system for læring

Døme:Gode planrutinar og mål- og

resultatstyringssystem. Systematiske styringsdialogar, medarbeidarsamtalar mm

Summeoppgåve

Har du gode døme frå ditt liv på læring på dei fire ulike

nivåa?

Læring og evalueringUtfordringar basert på våre erfaringar

• Enkelte organisasjonar og samfunn har lært meir enn andre og framstår som vinnarar, andre kjem etter

• Særleg folkevalde meiner at årsmeldingar, brukargranskingar, KOSTRA m.m. gir dei lite/vanskeleg tilgjengeleg kunnskap om korleis folk har det

• Viktig å oppfatte evaluering som ein kommunikativ prosess som inkluderer harddata (som til dømes helseprofilar)

• Djuplæring i form av endra verdiar og haldningar som kan gi endra handlingar skjer sjeldan

Både ovafå og nedafrå styring – er det muleg???

Hierarkis og sektorisert makt møter

flat og brei territoriell makt

Maktsituasjonen i dagKommunen som

organisasjonDel av goverment

Kommunen som

samfunnDel av governance

Evaluering og læring

Læring om gjennomføring og organisering, men lite anna læring

Jamt over svak kompetansebygging, men unntak finst

Gjennomføring og operativ planlegging

Produktiviteten har auka, men..

Mange kommunar er passive og reaktive

Organisering og taktisk planlegging

Mykje spennande på gang. Blir meir lik foretak

Jamt over svake partnerskapsorganisasjonar

Mobilisering og strategisk planlegging

Blir forsømt fordi staten bestemmer

Ikkje brei nok deltaking og engasjement

Institusjonell planlegging og legitimitet

Statsnivået er sterkt. Passiviserar og klientifiserer

Statsnivået er utydeleg. Gir ikkje legitimitet og aksept

Heilskapleg folkehelsearbeid som

governance Samordning mellom sektorar kan

(berre) oppnåast ved at den territorielle samfunnsplanlegginga

skaper motmakt

og stiller krav til og spelar på lag med den sektordominerte og

fragmenterte samfunnsstyringa

Råd til koordinatorane i kommunane 1/3

• Hugs at folkehelsearbeidet skal gå vidare utan ekstrahjelp etter avtale/ eller prosjektperioden

• Målet for koordinatoren bør vere å gjere seg sjølv ”overflødig” i løpet av perioden

• Sørg for at arbeidet er underlagt folkevald styring og forankra i toppleiinga

• Bruk i størt muleg grad eksisterande organisasjonar og (plan-)prosessar


• Mobilisering av forvaltning, foretak, folkevalde, frivillige og folk flest er ei kontinuerleg oppgåve, og den er tvingande nødvendig for å skape nødvendig endringstrykk og -vilje

• Ikkje krev sektorsamarbeid eller endra sektorpolitikk før du har mobilisert ein tilstrekkeleg maktbase i dei fem f-ane


• Pass på å få andre til å gjere ting. Du kan ikkje gjere alt sjølv!

• Kommuniser og marker resultat. Få gjerne medieomtale av det som blir gjennomført, men pass på å dele æra med dei som fortener det

• Trekk lærdom av både det som går bra og dårleg.

• Hugsa at ting tek tid, og at det umulege ofte berre tek noko lengre tid!

kommunikativ planlegging på lokalnivået fredrikstad 15.03.2005

Documents