kompetentsii rukovoditelya-iyul-2015

КОМПЕТЕНЦИИ

июль 2015

РУКОВОДИТЕЛЯ

НЕЗАМЕНИМЫЕСОТРУДНИКИ

"Звезды" продаж. Инструкция по применению.Бывает ли звездная болезнь полезной?

Как выявить бесполезных и откровенно вредныхсотрудников

Как узнать, что ваши сотрудники начинают работатьна себя, используя ресурсы компании

Так вот ты какой, "незаменимый сотрудник"!

Внедряй и развивайся одновременно! Новыйформат развития руководителей и их подчиненных

Журнал "Компетенции"

Мобильное приложение для IPhone и IPad

ссылка на скачивание https://itunes.apple.com/us/app/kompetencii/id890680898?ls=1&mt=8

КОМПЕТЕНЦИИРУКОВОДИТЕЛЯ

Журнал"КОМПЕТЕНЦИИ

РУКОВОДИТЕЛЯ "

- это бесплатный цифровой журнал для

руководителей,думающих о

карьере, о бизнес-результате, об

эффективностиподчинённых

Подписка ираспространение

неограниченное ибесплатное

Подписаться можнона нашем сайте,

ссылка внизустраницы

О сотрудниках-велосипедах исотрудниках-самолётах...

Здравствуйте, Коллеги! На идею этого номера меня натолкнулаповторяющаяся ситуация в моей тренерской практике.Происходит это так: я веду очередной тренинг дляруководителей, мы начинаем обсуждать вопросыуправления исполнением - одну из трех большихобластей работы руководителя. И вдруг наталкиваемся нанепреодолимое разногласие среди руководителей - однисчитают, что их подчинённые ленивы, другие, чтотрудолюбивы, но ничего не умеют, третьи заявляют: всёбыло бы у них хорошо – только бы сотрудники друг другуне мешали, а напротив, помогали. Вот так, и каждыйруководитель требует абсолютно универсальное средство(на все случаи жизни) для того, чтобы получать отподчинённых то, что тебе надо. То есть, если перенестиидею на транспорт – велосипед, автомобиль и самолётдолжны управляться одинаково! Требовательно инезамысловато… В конце тренинга все понимают - первое, чтонеобходимо сделать – понять кто (что) перед тобой:велосипед, автомобиль или самолёт. А потом применитьспециальные приёмы именно для этого сотрудника(велосипеда). Вот об этом и сегодняшний номер… осотрудниках-велосипедах и сотрудниках-самолётах.

Итак, журнал Вас ждёт, Добро Пожаловать!

Главный редактор, эксперт по развитиюуправленческих компетенций Широкопояс Алексей (Алекс)

"Компетенции руководителя " июль 2015 http://kompetencii.trenerprofi.ru/

В этом выпуске:

колонка главного редактора

5

Внедряй и развивайся одновременно!Новый формат развития руководителей иих подчиненных

"незаменимые" сотрудники

9

Так вот ты какой, "незаменимыйсотрудник"!

бесполезные сотрудники

12

Как выявить бесполезных и откровенновредных сотрудников

"звезды продаж"

20

"Звезды" продаж. Инструкция поприменению. Бывает ли звездная болезньполезной?

"внутренние бизнесмены"

24

Как узнать, что ваши сотрудники начинаютработать на себя, используя ресурсы компании, оборудование и расходные материалы

события

33

FocusForum газеты «Ведомости» –импульс, который выведет ваш бизнес нановый уровень.

инфографика

39

Как правильно упаковать чемодан?

"Компетенции руководителя " http://kompetencii.trenerprofi.ru/

Внедряй и развивайсяодновременно!

Новый формат развитияруководителей и их подчиненных

через выполнение обыденныхрабочих задач

Алексей Широкопояс,

главный редактор журнала"Компетенции руководителя",

эксперт по развитиюуправленческих компетенций

"Компетенции руководителя" страница 5

В современных условияхруководителю не надо обучаться…

«…подчинённых всё равно лучше не сделаешь (тупые и ленивые), а мне учиться не нужно, я ещё 5 лет назад себе

диплом MBA купил – никакого толка!!!»

Как то в разгар кризиса 2008 года яоказался по делам моего клиента накрупной отраслевой выставке в КрокусЭкспо. Выполнив свои обязательстваперед клиентом, я пошёл пообедать вкафе. Вот там я и разговорился в очередис одним из директоров компаний. Оноднозначно выразил своё мнения поповоду развития персонала и его лично -«…подчинённых всё равно лучше несделаешь (тупые и ленивые), а мнеучиться не нужно, я ещё 5 лет назад себедиплом MBA купил – никакого толка!!!»Когда я его спросил, почему купил, онискренне ответил, что поначалудействительно хотел учиться, но потомпонял, что такая напряжённая учёбаскорее мешает достигать бизнес - резуль-тата, чем помогает. В этой циничной практичности, яусмотрел глубокую рациональность.Бизнес – результат зависит от желания икомпетентности сотрудников, чтобы ихразвить, необходимо создать стратегию иреализовывать её через череду (5-10)коротких (2-3 дневных) тренингов. Еслиэто сделано грамотно, с ориентацией набизнес – результат (профессионально) -это очень сложное и дорогое дело. Это сложная отрасль и заплатить здесьмного и сразу, дилетанту или мошеннику- запросто!

Если же руководитель сам желаетобучаться, то можно обратиться кпрограммам MBA и начатьтеоретическую, серьёзную 2-3 летнююработу. И в том, и в другом случае мы имеем: • Риски нарваться на мошенника илипросто дилетанта в бизнесе, когда Вы этопоймёте, будет уже поздно - деньги будутуплачены, услуги оказаны; • Серьёзные финансовые вливания; • Серьёзные затраты личного и рабочеговремени; • Отсутствие прямой связи междуполученными знаниями и улучшениями врабочих результатах; • Разрыв между преуспевающимиучениками и «аутсайдерами» ещё большеувеличивается и возможно ставит их «поразные стороны баррикад». Вот основные факторы, которыеубивают идею развития персонала. Чтобы избежать этих проблем,необходимо сформировать новый подходк обучению, лишённый этих недостатков. Такой выход есть: среднесрочный он -лайн коучинг с работой над внедрениемновых приёмов управления.

Как же решаются в этом форматевышеуказанные проблемы ?

"Компетенции руководителя" http://effektivnost-personala.trenerprofi.ru/

• Вы имеете дело с тренером – консуль-тантом, постоянно работающим сруководящим составом крупныхпреуспевающих компаний (Роснефть,Газпром, Мегафон, Nissan, Билайн идругие). Это можно легко проверить.Читайте статьи тренера-консультанта насерьёзных сайтах для руководителей. • Обучение руководителей - делонедешёвое, однако данный формат(плановое внедрение новых уменийруководителя вместе с егоподразделением в течение месяца) поцене вполне сравним с двухдневнымтренингом одного руководителя снепредсказуемым результатом илиобучением на MBA. • Затраты времени будут, но не рабочего, аличного: 2 занятия дома или в офисе по 2часа в неделю по вечерам, 4 недели.Несравнимо с двухдневным тренингомодного руководителя с непредсказуемымрезультатом в рабочее время илиобучением на MBA. • Выполнение своих ежедневных обычныхрабочих задач, более эффективнымиспособами и будет внедрением новыхуправленческих технологий. Это будетпроисходить под контролем тренера-консультанта, готового в любой моментприйти на помощь, поправить,подсказать.

• Руководитель не только сам научаетсялучше выполнять «руководящую работу»,но и в процессе повышает эффективностьсвоего подразделения, делая свою жизньлегче и результативней. В действительности мы имеем дело сновым, ещё не применявшимся, самымсовременным способом развитияруководителя, вместе с егоподразделением. Эффективность такого подхода очевидна:• Развитие руководителя происходит вовремя его обычной работы (мало знать –нужно уметь) • Происходит развитие подчинённыхвдогонку за руководителем (Вашиподчинённые соответствуют Вам) • Подразделение привыкает в течениемесяца постепенно к новым болееэффективным практикам управления. • Необратимость процесса: вподразделении все связанны друг сдругом ( руководитель с подчинёнными)Никто в этой связке не сможет снованачать работать по старому - связи непозволят. • Получение качественноиных результатов в бизнесе: процессизменился - результат неизбежноулучшится. На данный момент близится кзавершению одна из моих таких групп,набранная в июне 2015. Результаты участников очень достойные.Многие из них не ожидали, что у них, каку руководителей, и у подразделений подих руководством, такой потенциал. Кто-то уже поговаривает о претензиях наповышение в своих компаниях осенью -ещё бы, грамотный руководитель вРоссии- ещё редкость. Сейчас формируется новая группа, старт -17 августа! Пока есть недорогие места, позже будетдороже – большие группы мне не нужны:много индивидуальной работы. Впрочем, время подумать, нужна ли Вамчётко отлаженная работа подчинённых,ещё есть. Набор закроется задолго до 17 августа, вмомент укомплектования группы.Гарантируйте себе место !

Для того, чтобы узнать подробности,переходите по ссылкам внизу страницномера.


Что за формат :он-лайн коучинговая группа?

Как будет проходить обучение?

На протяжении 1 месяца, 1-2 раза внеделю по вечерам мы будем встречатьсяс Вами на 1,5 часа он-лайн. Во времякаждой встречи Вы получите индиви-дуальную обратную связь от тренера поВашим выполненным практическимдействиям в подразделении и советы поулучшению рабочей ситуации. Кромеэтого при Вас будут разобраны ситуации ирекомендации для других участниковгруппы. После этого будет рассмотренановая тема и выдано новое задание сподробными комментариями по еговыполнению.

Преимущества он-лайн коучингаперед обычным оф-лайн бизнес -тренингом:

• Выше интенсивность - потому что ккаждому занятию Вы успеваете отдохнуть

и оно длится всего 1,5 часа, в отличие отдвухдневного бизнес-тренинга, где через 2часа внимание уже притупляется • Возможность глубоко освоить учебныематериалы с индивидуальным подходомтренера • Возможность применить, не прекращаяконтакта с тренером, вновь полученныезнания и умения • Возможность получить у тренера лич-ные консультации при практическомприменении новых знаний • 80% времени участники выполняютпрактические задания по улучшениюсвоей реальной рабочей ситуации иполучают методическую помощь от тре-нера, а 20% посвящено теоретическомуосвоению нового практическогоинструментария • В результате закрытой коучинг-группыучастники получат изменения в своёмподразделении или компании. #

Фото в статье : Алексей Широкопояс, коучинговая группа молодых руководителей

Так вот ты какой, "незаменимый сотрудник"!

Советское поколение тружениковглубоко впитало в себя пропагандистскийлозунг об отсутствии незаменимых людей.Ударные сталинские пятилетки непозволяли никакого «сюсюканья» сработниками. Те занимали место винти-ков в огромном механизме и в случае«поломки» быстро заменялись на новые. В условиях рыночной экономики си-туация не кардинально, но изменилась.Конечно, незаменимых сотрудников впрямом смысле этого слова по-прежнемунет. Любому специалисту замену найтиможно: долго или быстро . Но в условияхжесткой конкуренции персональныйталант стал одним из самых востре-бованных товаров в мире. Компаниямволей-неволей приходится вступать вбитву за умы и привлекать в свои рядыярких, уникальных менеджеров.

Привнесение данного человеческогофактора в бизнес привело к тому, чтоэффективная работа некоторых компа-ний стала зависеть от настроениясотрудников-«звезд». И внезапный уходпоследних грозил срывом производ-ственного процесса! Так постепенно сталипоявляться если не незаменимыесотрудники, то сотрудники, менятькоторых крайне нежелательно. Желание компаний сократитьиздержки и сэкономить на персоналечасто приводит к тому, что одинсотрудник работает за двоих-троих.Предположим, бухгалтер дополнительноведет кадровый учет или официантвыгружает продукты на кухню ресторана.Выходит, что все сотрудники в компаниипо-своему ценны. .

Таких работниковудерживают в компании

всеми силами .Индивидуальный график

работы, повышениезарплаты, почет и

уважение со стороны коллеги начальства. О подобном

отношении мечтаеткаждый. Но есть ли шанс у

обычного«среднестатистического»

сотрудника получитьзвание незаменимого?

"Компетенции руководителя " июль 2015 страница 9

Как же правильно определить, ктоявляется незаменимым, а кто —

просто нужным?

В

о-первых, чем компания рискует, расставаясь с сотруд-ником? Например, если происходит увольнениеменеджеров высшего звена, то тут есть риск судебныхиздержек и риск испортить репутацию компании.

Во-вторых, насколько долго будет проходить поиск новых кандидатов наосвободившуюся должность? Будет ли большой конкурс или же, наоборот, никто небудет стремится работать на данной позиции. В-третьих, сколько времени займет обучение и адаптация нового сотрудника?Длительность обучения будет зависеть от сложности функционала и спецификиработы Из всего вышесказанного напрашивается вывод, что незаменимость работникаопределяется не набором его уникальных качеств, а лишь стоимостью замены.Скажем, если замена сотрудника обходится дороже, чем его содержание, тоработодатель сто раз подумает перед расставанием с таким ценным кадром. Именно поэтому незаменимых сотрудников чаще можно встретить средиуправленцев, чем среди простых исполнителей. «Затраты на найм, содержание иувольнение руководителей всегда на порядок выше. К тому же топ-менеджерыумеют себя правильно продавать. Данный навык основывается на жизненном опыте,умении вести переговоры, на широкой сети контактов. Любой успех компании такойсотрудник может преподнести как свой собственный успех (зачастую оно так и есть,но не всегда), а промах обосновать сменой стратегии акционеров либо штаб-квартиры». Я бы в незаменимые пошел, пусть меня научат! Вполне естественно, что каждый сотрудник хочет хоть иногда чувствовать себянезаменимым. Выдвигать свои условия труда, получать достойное вознаграждение,ощущать свою ценность и востребованность. Эксперты рынка труда полагают, чтодля достижения этой цели существует по меньшей мере два пути. Первый — это стать профессионалом, экспертом, обладающим уникальнымизнаниями и опытом. «Это так называемая естественная "труднозаменимость ,Люди суникальными способностями, поистине талантливые в своем деле, профессионалы.Они могут заменить собой 4-6 средних сотрудников, получая при этом зарплатуодного (в лучшем случае двух) работников. Прибыль для компании налицо Этот путьодинаково выгоден и работодателю и работнику: «Чем больше разных задач выможет решать, тем ценнее вы будете для руководства и тем тяжелее будет от васотказаться. С вашей же стороны, это будет постоянный процесс роста исовершенствования, то есть совпадения собственных целей с целями организации

Источник Rabota.ru http://www.rabota.ru/ Гуля Ягудина, Rabota.ru

Искусственно созданная"труднозаменимость"

В

торой путь — это искусственно созданная "труднозаме-нимость". К этой группе относятся сотрудники, которыехотят стать незаменимыми для своей ком-пании, но необладают для этого достаточными компе-тенциями испособностями. Поэтому они начинают делать все, длятого чтобы их потенциальный уход стоил компании оченьдорого.

Отличить их от прочих сотрудников достаточно просто: — они не хотят обучать новых сотрудников; — не передают свои знания преемникам; — не делятся полученной информацией; — стремятся сконцентрировать в своих руках как можно больше рычагов влияния.Иными словами, они искусственно повышают свою значимость для компании. Ихуход может действительно повлечь за собой большие расходы для работодателя,если вовремя их не выявить и позволить им построить вокруг себя эту "броню"значимости. Стоит ли звание выделки? Конечно, признанная незаменимость способна польстить самолюбию любогоработника. Тем не менее, в погоне за этим гордым званием стоит предельно точновзвесить все плюсы и минусы. Любая незаменимость — это палка о двух концах. Например, для работника незаменимость может легко обернуться карьернымтупиком. Искренне восхищаясь заслугами сотрудника, начальник может прийти кмысли, что незачем повышать человека, который так идеально подходит для своейдолжности. Как гласит закон Мерфи: «Не стремитесь быть незаменимыми. Если васнекем заменить, вы не сможете продвинуться». В современных реалиях вопрос незаменимости не является сколь-либозначимым, — например, успешным топ-менеджерам необходимо менять компанииради обогащения собственного опыта. Только такие люди и будут ценны для новойкомпании. Не меньшую опасность незаменимые сотрудники представляют и для бизнеса.Ведь эти исключительные работники могут быть как гениями, приносящимиогромную пользу, так и злодеями, использующими особое отношение руководствадля достижения собственных целей. Неудивительно, что многие компании сегоднястараются выстраивать рабочие процессы так, чтобы отсутствие или увольнениедаже самого ценного сотрудника не нанесло им серьезного ущерба. P. S. В своем стремлении к незаменимости каждый сотрудник должен помнить,что не только компания выбирает человека, но и человек компанию. И еслиначальник в очередной раз бравирует фразой, что незаменимых людей нет,заметьте, что и незаменимых компаний тоже... #

Источник Rabota.ru http://www.rabota.ru/ Автор: Гуля Ягудина, Rabota.ru

Как выявить бесполезных иоткровенно вредных сотрудников

Сотрудники бывают разные.Работоспособные и ленивые,

мотивированные и не слишком,творческие и мыслящие в заданных

рамках. При этом любой из них в какие-то периоды своей работы приноситорганизации пользу, а в какие-то не

факт… И вот этот самый "не факт"

желательно определить чем быстрее,тем лучше, а уж если грядет сокращение

штатов или у службы персонала впринципе стоит задача оптимизации

численности, - это становитсяприоритетным делом.

"Компетенции руководителя " страница 12

Откровенно вредные сотрудники

Е

сть ряд сотрудников для организации откровенно вред-ных. У таких сотрудников часто много энергии, однаконаправляется она в неконструктивное для бизнеса русло.К примеру, часто такие сотрудники:

1- Портят отношения в коллективе: конфликтуют сами по любому поводу,«сталкивают лбами» своих коллег, распускают слухи, с удовольствием наблюдая зарезультатами происходящего и получая искреннее удовольствие от чужих криков ислез. Как вычислить таких сотрудников? Степень агрессии подобного рода «ходячих конфликтогенов» может быть разной,из-за этого не всегда понятно, кто именно является причиной накаленнойобстановки в коллективе, однако вычисляются они достаточно быстро, чаще всегопутем наблюдения и интервьюирования коллег. Если изнутри определитьзачинщика сложно, то обращение к внешним оценщикам точно решит задачу.2- Снижают авторитет руководства: высказывают мнение, обязательнопротиворечащее решениям руководителей, «брюзжат» по поводу любогонововведения, незаметно или откровенно саботируют указания и правила работы вкомпании и т.п. Как вычислить таких сотрудников? Различные действия, снижающие авторитет руководства, чаще всего заметны какраз непосредственным руководителям таких вот «саботажников», в том числе ипотому, что задевают их эмоционально (часто воздействия этих сотрудниковманипулятивны и потому вызывают негатив). Со скрытыми саботажникаминесколько сложнее, так как внешне они со всем соглашаются, только вот потом невыполняют, но их проще вычислить по результативности, которая заметно ниже,чем у коллег. 3- Снижают мотивацию новых сотрудников компании: рассказывают, как ворганизации все плохо – заметьте, сами при этом не увольняясь, создают такиеситуации, в которых новичкам в разы тяжелее работать – например, ограничивая имдоступ к ресурсам, «чтобы жизнь медом не казалась». Как вычислить таких сотрудников? Данное неконструктивное применение энергии менее заметно внешне, так как в немприменяются «партизанские» методы (шепотки в курилке, саркастические усмешки,вполне невинные с виду «поищи сам, не помню, где лежит»), однако еслипоговорить по душам с новичками, у которых в какой-то момент «вдруг» падаетмотивация и опускаются руки, - «партизанов» можно вычислить.


А как вычислить таких сотрудников?

Частопричинойподобныхдействийявляется

демотивация

Итак, продолжаем дальше...

4- «Отваживают» клиентов: ведут себя некорректно, тем самымстимулируя клиентов к отказу от сотрудничества, намеками или открытымтекстом говорят о минусах сотрудничества, ненавязчиво подсказывают, куда ещеможно обратиться за подобным товаром/услугами и пр. Как вычислить таких сотрудников? Этот пункт, пожалуй, один из наиболее заметных и легко вычисляемых, так какобиженные клиенты молчать будут редко. Вопрос только в том, чтобы не принятьпоспешного решения на основе одного факта, и с другой стороны, получив один-двасигнала, не причислить их сразу к «случайным», а более глубоко разобраться вситуации, запустив, например, сбор обратной связи по данному конкретномусотруднику. 5- Создают компании сложности с проверяющими инстанциями:присматриваются и прислушиваются, чтобы следующим шагом что-нибудь такоепередать в трудовую инспекцию или знакомым в налоговую, а порой и прямозаявляют о своей готовности идти в суд/антимонопольную комиссию и пр. Как вычислить таких сотрудников? К сожалению, такие сотрудники видны часто исключительно по результату – то естьпо озвученной угрозе или приходу проверяющей инстанции. 6- Передают важную конфиденциальную информацию за пределыкомпании, периодически делая на этом целый бизнес, а иногда просто потому чтотак интереснее. Как вычислить таких сотрудников? Здесь, кроме интервьюирования всех и вся, вероятнее всего, придется задействоватьвсевозможные технические средства – от мониторинга рабочего места до тотальноговидеонаблюдения. 7- Из злого умысла или по глупости портят имущество компании:«случайно» форматируют жесткие диски с важной информацией, устраиваюткороткие замыкания, от которых вылетают пробки, заливают кофе целые пачкидокументов и т.п. Как вычислить таких сотрудников? Тут – снова результат. И, как в случае, с клиентами, важно не делать поспешныхвыводов, но и уделить внимание накапливающимся «случайностям». 8- Ищут, где что плохо лежит, и с радостью забирают это себе (причемопять же не всегда с целью получения материальной выгоды). Как вычислить таких сотрудников? Контролем. Как регулярным, так и в формате случайных проверок.


Есть в организации ряд сотрудниковбесполезных – вреда особого от них

нет, но и пользы никакой

В

целом, с сотрудниками вредными дела обстоят доста-точно просто, ведь их сразу (или быстро) видно средиостальных. Что с ними делать, также понятно: если ещеесть время и готовность вкладывать усилия в этих людей,для начала можно определить причины их поведения(особенно если оно возникло не очень давно),

Возможно, человека попросту обидели, не дали обещанного карьерного роста илиповысили его коллегу, сделали неграмотный выговор, отобрали обещанныйинтересный проект, не выплатили причитающиеся деньги или «уронили»мотивацию работы любым другим образом.Если же время не терпит, а усилия вкладывать не хочется, то с большинствомтаковых сотрудников (за исключением ну очень высококлассных специалистов)сразу стоит расставаться, так как вреда от их присутствия в бизнесе намного больше,чем пользы.Какие сотрудники бесполезны? Есть в организации ряд сотрудников бесполезных – вреда особого от них нет, но ипользы никакой, и основная сложность взаимодействия с такими людьми – их оченьтяжело распознать среди полезных сотрудников. Эти люди:

1.Все время изображают видимость деятельности: суетятся, осуществляют многолишних движений и перемещений, или же сидят с глубокомысленным взглядомвозле компьютера, открыв большое количество непонятных окошек и вкладок вИнтернете, подчас даже остаются в офисе вне рабочего графика. Они легко«засыпают» коллег и руководителя вопросами вроде бы по теме, долго имногословно высказываются на совещаниях, предлагают массу инициатив поулучшению работы (чаще всего пустых), и на деле не приносят пользы.

2.Дублируют функции, которые уже кто-то выполняет: работают чьим-то далеко непервым помощником, берут на себя «дополнительный» (уже распределенный междудругими должностями) функционал, являются промежуточным звеном «на стыках»между двумя и без того полноценными звеньями.

3. Много разговаривают, работая тем самым «сарафанным радио», и передавая изуст в уста уже и так известную всем информацию (к тому же нередко этим самымпровоцируя ее искажения и появление слухов), причем делают это подчас настольковиртуозно, что становятся привычным (и как будто бы даже полезным) атрибутомотдела или компании.

4.Почти всегда (в отличие от вредных сотрудников) доброжелательны, дажеуслужливы: помогают коллегам в мелочах, в связи с чем пользуются лояльностьюколлектива (не делая при этом ничего реально полезного для компании), охотноберутся за непрофильные функции (подготовка сценария капустника, выбор цветаофисной мебели, перепланировка кабинета системного администратора и пр.).


Не всегда один и тот же человек сочетаетв себе все эти пункты, часто хватает од-ного, чтобы сотрудник не приносил вредаорганизации, но и не приносил ей пользы.При этом очень важно понимать, что кактаковых «бесполезных» всегда и везделюдей нет, просто чаще всего данныйсотрудник оказался не на своем местеи/или по какой-то причине его реальныйрабочий функционал был замененмнимым, дублирующим,второстепенным. Как вычислить бесполезныхсотрудников? Для того. чтобы определить, какие со-трудники реально не приносят пользы,можно воспользоваться целым рядомметодов, которые желательно сочетатьмежду собой для получения более точногорезультата. Анализ результатов Первое, что стоит сделать – проанализи-ровать показатели эффективности сот-рудника.

Ведь если он приносит организацииизмеримую пользу, он уже не бесполезен.А вот если показатели эффективностихромают (или вообще отсутствуют дляэтой должности), тогда уже стоитподключить другие способы оценкиполезности.Мини-аттестация В связке с анализом результативностиочень здорово использовать проведениеаттестации, ориентированной на проверкуне столько знаний, сколько практическихнавыков. Она может состоять изконкретных заданий, ролевых игр,бизнес-кейсов. Очень важно понять, а на своем ли месте вообще данный сотрудник, какимиумениями и навыками он обладает, чтопозволяет или не позволяет ему быть ре-зультативным. Ведь нередко сотрудникявляется бесполезным просто потому, чтоделает дело, ему не свойственное, иротация на другую должность в разыповышает его полезность компании.


Как оценить вклад сотрудника ?

М

етод внешнего аудита Этот метод может сочетать в себе различные формыдействий – обычное или включенное наблюдение,индивидуальное и групповое интервьюированиесотрудников, посещение совещаний, анализ документов ит.п.

Главное – в компанию приходит человек из внешнего мира, который не включен нив отношения, ни в структуру бизнеса. Внешний человек «свежим» взглядом частоможет увидеть то, что не видно изнутри, и «рассортировать» сотрудников наполезных, бесполезных и вредных. По итогам внешнего аудита обычно вы получаетеразвернутый отчет, акцент в котором сделан на наиболее важные для вашегобизнеса моменты. Помимо обученных специалистов, в качестве внешнего наблю-дателя можно использовать также и стажера на ту или иную должность (пока он ещене «втянулся» в отношения в отделе и компании,а может побыть просто наблю-дателем, заодно и поймет, кто чем занимается и адаптируется), сотрудника другогоотдела или филиала (в особенности если он не знаком с теми, кого будет оценивать),иногда – сотрудника службы персонала. Обратная связь от коллег Если у вас уже есть список сотрудников, которые кажутся наименее полезными дляорганизации, можно проинтервьюировать их коллег, задав им вопросы о функци-онале сотрудника, его результативности, о том, чем он занимается в течение рабо-чего дня и т.п. Форма сбора обратной связи может быть очень разной – от аноним-ного анкетирования до глобальной оценки методом 360 градусов. Важным факто-ром здесь является субъективность исследования (коллеги, оценивающие друг друга,вносят в оценку свои симпатии и антипатии), поэтому данный метод наиболееэффективен в сочетании с другими. Метод выборочного отчета Данный метод предполагает работу самих сотрудников (особенно если по кому-то изних уже возникли сомнения). Предложите сотруднику постфактум написать поча-совой отчет за любой день (например, на выбор за любой день прошлой недели) илиза конкретное время (первая половина дня пятницы). Здесь сразу может возникнутьнесколько типичных реакций: Сотрудник говорит: у меня было столько дел, что я всене помню. С этим проще всего, просто попросите его восстановить свою работу поежедневнику, записям в каких-либо журналах (если они у вас ведутся) или автома-тизированной системе учета. Если сотрудник не ведет ежедневник или ведет его так,что не может восстановить картину за прошлую неделю, если необходимые журналыи файлы у него пусты, - присмотритесь к нему внимательнее. Сотрудник пишетстранные вещи – например, перечисляет явно не свои функции или предоставляетдлинный список очень мелких задач. В этом случае сначала попросите выборочныеотчеты еще за пару дней, чтобы снять вероятность случайности. Если же и в осталь-ные дни повторяется то же самое – подключите другие способы контроля: возможно,вы нащупали как раз того самого бесполезного сотрудника.


Зачем нужна фотография рабочего дня

С

отрудник пишет все общими словами и крупнымиблоками (2 часа звонил, 3 часа писал коммерческоепредложение). В этом случае просто попросите егорасшифровать подобные записи, наполнить их цифрами ифактами (сколько именно и кому было сделано звонков,какие и по какой тематике были подготовленыпредложения и пр.).

Если у сотрудника возникают сложности, и он не может восстановить картину,возьмите день более близкий к сегодняшнему (например, вчерашний), предложитето же самое сделать по нему. Если и это не помогает – также более тщательнопроконтролируйте его деятельность. Фотография рабочего дня Если метод выборочного отчета показал, что сотруднику тяжело конкретизи-роватьсвои действия, или же вы сразу хотите получить более четкий перечень того, чем онзанимается в рабочее время, имеет смысл проделать хронометраж. По-другому этотспособ называется фотография рабочего дня, то есть поминутное отражение дня сучетом выполнения всех функций, а также отвлечений, личных дел и т.д. Фотография рабочего дня позволяет: • Повлиять позитивно на планирование времени, потому что, концентрируясь наизмерениях, сотрудник автоматически начинает решать задачу экономии времени. •Выделить основные блоки действий сотрудника, оценить эффективность каждогоблока, сгруппировать или, напротив, разгруппировать их, а также определить вескаждого (по времени или приоритетам). • Статистически подсчитать среднее время на выполнение стандартных рабочихфункций, для дальнейшего использования при их нормировании, а также расчетевремени на нестандартные задачи. • Определить наиболее частые и «весомые» поглотители времени, которыми могутоказаться личные дела, частые отвлечения и любые другие моменты. Кроме этого,по результатам анализа фотографии дня часто можно найти способы оптимизации инепосредственно рабочего времени. Для того, чтобы сотрудник мог провести фотографию рабочего дня, можноподготовить специальный бланк в виде таблички (время/действия), или простоположить рядом чистый листочек. Очень важно донести до сотрудников, что вфотографию рабочего дня обязательно записывать все действия, в том числе мелкие,незначимые, и носящие нерабочий характер (выходы в туалет и курилку, чай, ответына личные звонки), а для минимизации времени на саму фотографию имеет смыслпользоваться сокращениями и условными обозначениями. Для того, чтобы сотрудники вели фотографию близко к реальности, важно ихмотивировать, объяснив, что этот способ поможет прежде всего, им самим статьэффективнее (ну и желательно проговорив, что по его итогам не будет примененокарательных мер). Желательно делать фотографию рабочего дня рабочую неделюили две (тогда ее результаты будут самыми высокими), но начать можно и с трехдней.

Деловой мир, http://delovoymir.biz Автор: Анна Гулимова

Что делать с бесполезными сотрудниками? Если вам удалось вычислить одного илинескольких сотрудников, которыходнозначно можно признатьбесполезными, и это подтвердилосьразными способами оценки, не спешитесрочно от них избавляться. Поговорите ссотрудником наедине. Перечислите емуаргументы (результаты аттестации,внешнего аудита, выводы из фотографиирабочего дня и т.п.) и попроситевысказать свое мнение на этот счет.Задайте уточняющие вопросы, где и кемвидит себя сотрудник в вашей компании,узнайте, насколько ему понятен и близокфункционал, который он сейчасвыполняет, спросите о препятствиях,которые возникают в процессе работы. Если сотрудник настаивает напродолжении работы именно в этойдолжности, совместно проговорите с нимцели позиции, ее функционал, показателиэффективности.

Опишите подробно, что вы хотите от негона данном месте, каких результатовожидаете, уточните, как он видит путь ихдостижения. Если же сотрудник самговорит о том, что в данной должностиему работать сложно, он не справляется сфункционалом или испытывает ещекакие-то трудности, поищите возмож-ности ротации или как минимумперераспределения функционала. Составьте совместный план развитиясотрудника в должности (той, которую онуже занимает или новой), определитеточный период, через который оценкабудет повторена (в зависимости отдолжности и стоимости сотрудника онможет составлять от двух недель дополугода). И если по прошествии срока резуль-тативность сотрудника вас все же неустраивает, принимайте кардинальныерешения. #

Деловой мир, http://delovoymir.biz Автор: Гулимова Анна

"Звезды продаж". Инструкция по применению. Бывает ли звездная болезнь

полезной?

Алексей Широкопояс, главный редактор журнала

"Компетенции",консультант по эффективности

персонала

Давайте поговорим окомпетенциях хороших продавцов


"Звезды продаж".Инструкция по применению

С

уществуют определенные признаки, по которым сразуможно определить "звезду в продажах":

• Демонстрируют по-настоящему достойные результаты. Несмотря на то, что долгоевремя «звездно» работают в определенном сегменте, при переходе в другуютоварную нишу не ухудшают своих показателей. • Яркие, привлекают к себе интерес и внимание • Не слишком стремятся быть органичной частью коллектива, могут держатьсяособняком • Удивительно легко сходятся с людьми, хотя при этом не всегда отличаютсяповышенной общительностью, а порой и вовсе избегают близкого общения склиентами. • Врожденное любопытство таких продавцов дает им возможность с легкостьюдобывать ценную информацию. Кроме того они открыты к новым знаниям и неустают совершенствоваться. • Чаще всего имеют исключительно монетарный интерес к работе, которого вполнедостаточно для эффективной деятельности. Вряд ли получиться подвергнуть ихкакому-либо идеологическому или корпоративному влиянию. • Быстро учатся и способны делать правильные выводы из ошибочных поступков. • Имеют антистрессовый иммунитет. • Лишены чувства неловкости, способны задавать оппоненту (клиенту, коллеге и т.д)неудобные вопросы, инициировать тяжелые разговоры. • Не всегда доставляют окружающим одни лишь приятные эмоции, редкоотличаются скромностью. Некоторые наивные руководители спят и видят, что они собрали вокруг себяпотрясающе эффективную команду отличных продавцов. Каждый из них будетявляться неотъемлемой частью дружной команды, а вместе они в два счета завоюютсамый сложный рынок. Подобные мечты на деле являются полнейшей утопией.Действительно, в таком стремлении такое количество нестыковок, что его можносчитать почти безнадежным. Судите сами, зубастые продавцы, как правило, знаютсебе цену, и цена эта достаточно высока. Все ваши рассказы о корпоративныхценностях вызовут у них в лучшем случае вежливое молчание. Каждый из них будеттянуть на себя корпоративное одеяло, и доставлять вам множество другихнеприятностей. Не стоит упускать из виду и тот аспект, что управлять командой сильных иуверенных в себе продавцов, должна отнюдь незаурядная личность. В противномслучае иерархическая лестница будет безнадежно сломана, и кто кем управляет,останется большим вопросом.


Стремиться к привлечению в свой коллективисключительно звездных продавцов можно

лишь на этапе стартапа компании

К

роме всех вышеперечисленных кровавых подробностейесть и другие вариации на тему коллектива из звездныхпродавцов. По сути каждый из звездных продавцов могбы довольно успешно заниматься самостоятельнымторговым бизнесом.

И некоторые из них так и поступают только… внутри вашей компании. Предсказатьподобную неприятность довольно сложно. Опытные «звезды» продаж тщательноусыпляют ваше внимание: они выглядят дружным и сплоченным коллективом и,естественно, постоянно радуют вас отличными показателями работы. Как уж тут непорадоваться сложившейся ситуации. Тем сильнее будет ваше расстройство, когда,словно гром среди ясного неба, лучший продавец уйдет из компании, придумав длявас вполне приличный повод. А вместе с ним уйду ваши лучшие покупатели, даже незаморачиваясь на придумывание повода. Те же, кто не уйдет на вольные хлеба, будут работать внутри вашей компании…на себя. Поверьте, они виртуозно умеют это делать. Используя ваши наработки,авторитет и денежные средства они без зазрения совести будут преследовать своиинтересы. Стремиться к привлечению в свой коллектив исключительно звездныхпродавцов можно лишь на этапе стартапа компании. Это будет оправданно, ведь онидействительно смогут помочь предприятию активно и успешно начать деятельность.Принимая на работу истинного профессионала, следует понимать, что вряд ли онбудет соблюдать правила, созданные вами для всех. В лучшем случае вы найдетеболее устраивающий всех компромисс. Практика последних десятилетий показывает, что идеальный коллективвыглядит иначе, чем сборище звездных продавцов. Более эффективная структуравыглядит следующим образом: в коллективе торговой компании, состоящем издвадцати человек, должно быть три-четыре звезды. Их нужно выделитьопределенным нематериальным способом: предоставить особый льготный графикработы, дополнительный выходной и красивое название должности, например,«самый главный продавец» или что-то типа того. В идеале можно было бы удалитьих территориально от остальной компании «обычных» продавцов. Поверьте,сокращение общения между звездами и обычными смертными пойдет только наруку вашему предприятию. Для последних такое выделение лучших продавцовстанет отличным стимулом стремиться к лучшим показателям, и когда-нибудьполучить все привилегии звездных продавцов. Рассмотрим следующую ситуацию. Если в вашей компании «отличный»специалист делает львиную долю продаж, то только представьте, что случиться, еслион решит вас оставить. Поэтому делайте основную ставку все-таки на «простохороших» специалистов. Давайте им возможность профессионального роста,проводите тренинги и другие полезные штуки. В конце концов многие средниепродавцы станут звездами. Весь фокус в том, что они не сразу осознают этот факт.Вот это время будет самым благодатным для вашего бизнеса.


Как правильно построитьотношения со

"звездами продаж"

Демонстрируя великолепные показателиработы, такие сотрудники еще не будутсворачивать вам кровь.

Но вернемся к нашим звездам. Как жевсе-таки правильно построить с нимиотношения без ущерба для нервнойсистемы и казны компании? Попытайтесь инициировать честноепартнерство, обсудите все подводныекамни и их последствия «на берегу». Вслучае, когда это сделать не удалось и выпонимаете, что без звезды вам будетлучше, чем с ней, нужно «правильно» отнее избавиться. Чтобы сделать это без лишних нервов,следуйте следующей инструкции:

• Уменьшите вдвое переменнуюсоставляющую заработной платы(процент от продаж) • Начните жестко контролировать всерабочие моменты • Придумайте мега-сложную системувнутренней отчетности именно для звезд •Попросите звезду поделиться клиентами,а именно отдать половину недавнопришедшему новичку. Поверьте, не успеете вы и глазомморгнуть, как звездный продавец ужебудет сидеть в приемной другогоруководителя с написанным резюме ирассказывать о своих достижениях напрошлой работе.

А чем это обернется для вас – прибыльюили убытком – время рассудит. #

Читайте на WWW.HR-MEDIA.RU

Статью АлексеяШирокопояса

"Работа свозражениями —

проблемы научения"

http://hr-media.ru/e-ntsiklopediya-t-d-rabota-s-vozrazheniyami-problemy-naucheniya/

Как узнать, что вашисотрудники начинают работать

на себя, используя ресурсыкомпании, рабочее время,оборудование и расходные

материалы

В России воровали всегда, воруютсегодня, будут воровать у своих

хозяев и завтра, причемкоммерческие структуры к этому

особенно располагают.


Бизнес внутри бизнеса.Как распознать, что сотрудник

работает на себя?

С

отрудник, который использует служебные ресурсы вличных целях – в наше время не редкость. Он можетразговаривать с родственниками по межгороду илибродить по Интернету за ваш счет, может выполнять«левые» заказы на вашем оборудовании, а может и«продавать» ваших клиентов конкурентам.

Известно, что развитие бизнеса, особенно в сфере услуг, в большей части зависит неот технической составляющей, а от «человеческого фактора». Организовавтехническую составляющую, собственник нанимает сотрудников, основной задачейкоторых становится привлечение и обслуживание клиентов, продвижение компаниии вытекающее отсюда получение прибыли. Сотрудник общается непосредственно с клиентами, он привлекает их вкомпанию, продает им услуги компании. На первых порах практически каждыйстремится проявить себя с лучшей стороны и выкладывается настолько, насколькоему это позволяют его возможности. Однако со временем вы можете заметить, что вфирме происходит что-то не то, число клиентов не растет или даже сокращается,прибыльность бизнеса падает, а в итоге выясняется, что ваш сотрудник началиспользовать возможности вашей фирмы, чтобы получать выгоду исключительнодля себя. Скрывать работу на свой карман можно только до поры до времени. Как быхорошо ни маскировался «внутренний предприниматель», всегда остаются следыего деятельности. Так же как и признаки, по которым его можно распознать :

Как распознать, что сотрудник работает на себя?

СОТРУДНИК НЕ СПРАВЛЯЕТСЯ С ОБЯЗАННОСТЯМИ. Основной показатель того,что сотрудник в рабочее время начинает работать на себя – невыполнение имосновных обязанностей. Если он стал хуже выполнять свою работу, пересталсправляться с объемом, с которым раньше справлялся без проблем, допускаетнеоправданные задержки или срыв сроков, хотя раньше за ним такого не замечалось– это тревожный симптом. Безусловно, причина может быть другой, но достаточночасто она заключается именно в том, что у сотрудника появились «более важные»дела. ОТСУТСТВИЕ НА РАБОЧЕМ МЕСТЕ. Должны настораживать ситуации, когдасотрудника не оказывается на рабочем месте. «Нарушители» придумывают самыенемыслимые оправдания: плохое самочувствие, похороны родственников, проблемыв семье, лопнувшая батарея и даже болезнь любимой канарейки. Они начинаютчаще брать отгулы и больничные листы. Если работа «нарушителя» связана спериодическими выездами, то он начинает постоянно опаздывать, долгозадерживаться в каких-либо поездках.


Признаки, по которым можнораспознать

«внутреннего предпринимателя»

Возможностейдля

лавирования налюбом

предприятии –масса!

СНИЖЕНИЕ ИНТЕРЕСА К РАБОТЕ. Когда все мыслизаняты «собственным бизнесом», у работников заметноснижается интерес к основной работе. Частаяпогруженность сотрудника в собственные мысли зачастуюсвидетельствует отнюдь не о его своеобразных личныхкачествах, а о том, что он работает не только на вас.

И именно по этой причине он думает о чем-то другом – а не о вашихпроизводственных проблемах. ИЗЛИШНЕЕ УСЕРДИЕ. К тревожным индикаторам относится и обратное явление:сотрудник стал слишком рано приходить на работу или постоянно задерживаетсядольше остальных. НЕОПРАВДАННАЯ ЛЮБОЗНАТЕЛЬНОСТЬ. Еще один признак – когда вашсотрудник задает технические вопросы, которые не имеют непосредственногоотношения к выполняемым в данный момент работам. РОСТ РАСХОДОВ. Обратите внимание на такие факторы, как возрастание Интернет-трафика (причем часто во внерабочее время), увеличение расхода материалов, росттранспортных расходов – если они оплачиваются. КОНФИДЕНЦИАЛЬНЫЕРАЗГОВОРЫ. Признаки работы сотрудника на самого себя можно усмотреть в том,что он резко прекращает свою работу за рабочим столом или разговоры по телефону,когда к нему подходит руководитель. Он начинает получать больше личных звонковна сотовый, часто выходит с телефоном в коридор, в тамбур, в помещение длякурения. ПОСТОРОННИЕ КЛИЕНТЫ. Каждый руководитель знает специфику задач,поставленных перед своими работниками. Если вы замечаете, что сотрудник ведеттелефонные переговоры на не связанные с работой темы или в офисе компаниипоявляются незнакомые люди, необходимо серьезно задуматься: не завелся ли у вас«крот»? НЕКОНТРОЛИРУЕМАЯ ПОЧТА. Сотрудник пользуется внешними почтовымисистемами, которые находятся вне контроля компании. НЕОБЪЯСНИМОЕ ПОВЕДЕНИЕ КЛИЕНТОВ. Вам знакома ситуация, когда клиентыхотят общаться только с одним вашим сотрудником? И если тот болеет, заказчикипредпочитают дождаться его выхода на работу? Можно объяснить этот фактвысочайшим уровнем обслуживания, который обеспечивает заказчикам вашсотрудник. А можно задать себе вопрос: а соблюдает ли он установленный вкомпании порядок выполнения работ, не пользуется ли обходными путями, чтобы,например, не согласовывать заказ у руководителя среднего звена?


Мнения сотрудников

В

озможностей для лавирования на любом предприятии –масса! На нашем – в том числе. Как ни парадоксально, нолично у меня желание использовать служебные ресурсыво многом связано с амбициями, с желанием работать нетолько на кого-то, но и на себя.

" Любое проявление несправедливости со стороны руководства – и совесть просто«умирает»: разговоры по межгороду, использование служебного автотранспорта,работа с клиентами в обход фирмы – все возможно при желании и умении обводитьначальство вокруг пальца. Наверное, тут имеет место и авантюризм, внутреннеежелание доказать самой себе, что ты умнее тех, кто тобой руководит, – можешь у нихпод носом работать на себя. И тем не менее, главная причина подобной, как говорятнаши руководители, «моральной неустойчивости» кроется в банальном желаниибольше заработать! Думаю, что если бы я чувствовала себя на 100% финансовонезависимой, в такие игры я бы не играла – несмотря на их увлекательность.Максимум – использовала бы служебный Интернет и корпоративный телефон длясобственных целей. "Ольга, сотрудник риэлторской фирмы, г. Волгоград. " У каждого есть соблазн воспользоваться «живыми» деньгами Говорить об этомочень неприятно, и многие компании замалчивают это явление. Но существуютлюди, получившие название «присвоенцы» – это торговые представители, которыене сдают деньги в кассу компании, а тратят их на свои нужды: в казино поиграть,девушку в ресторан сводить.… Вообще у каждого торгового агента есть соблазнвоспользоваться «живыми» деньгами. Начинается все обычно с мелочей, с бензина,например. «Сейчас возьму, а завтра зарплату получу и вложу необходимую сумму».Но практика говорит об обратном – это затягивает, как трясина. А потом человекзапутывается, и остановиться бывает трудно. В любом случае на предприятиинеобходим финансовый контроль: тогда вы знаете, от каких фирм, когда, какиесуммы должны были поступить в кассу. Однако некоторые торговые представители,даже имея отчетность, умеют скрыть часть денег". Анатолий ПЕЧЕРИЦА,директор по продажам пищевого концерна «Вентокальдо», г. Красноярск "Мыслей, что я обкрадываю фирму, не было В начале моей карьеры я работалрядовым сотрудником в агентстве, производящем видеоматериалы. При двухставках моя зарплата едва превышала 200 долларов. Но в моем круглосуточномраспоряжении был монтажный пульт, на котором, взяв «левый» заказ, за пару часовможно было заработать 100 долларов. Мыслей, что я обкрадываю фирму, не было.Если бы мне тогда платили достойную зарплату, я конечно, ночами напролет денегдля себя не зарабатывал бы. Кстати, все приличные специалисты из той фирмы современем ушли. Теперь там вынуждены платить новым сотрудникам больше". Алексей ПОЛЯКОВ, руководитель агентства «Бренд дизайн» », г. СергиевПосад.

Деловой еженедельник "На стол руководителю" http://www.nastol.ru/

Десять признаков существованияпаразитических схем

Следите за«средним

чеком» своих

клиентов

1. Уменьшение оборота или спроса на отдельныетовары/услуги Если учет показывает уменьшениеоборота, которое невозможно объяснить внешнимифакторами, – например, появлением новых конкурентов,– то имеет смысл поискать «конкурентов» среди своих жесотрудников.

Особенно следует насторожиться, если происходит необъяснимое падение спроса наотдельные товары или услуги, – ведь, как правило, «внутренние бизнесмены»ограничены в своем ассортименте. 2. Уменьшение объема заказов постоянными клиентами Маловероятнаситуация, когда у постоянного клиента вдруг снижаются потребности в вашихтоварах/услугах. Либо клиент совсем уходит к вашему явному конкуренту, либопродолжает делать заказы в полном объеме. Другой вопрос, что выполнение этихзаказов может частично обеспечиваться вашими же сотрудниками, – но на благосвоему карману. 3. Нехарактерная для обычного потребителя структура заказа У каждогопотребителя существуют вполне реальные и легко определяемые нужды. Есликлиент приобретает ПО, то ему требуются также услуги по установке, настройке,сопровождению и обучению; если покупает услуги скоростного Интернета – тоADSL-модем, кабели, опять-таки услуги по настройке и т.д. И так в каждом случае.По идее, все это должно просчитываться еще в бизнес-плане, и если вдруг клиенты,которых обслуживает ваш работник, начинают раз за разом делать странные в своейограниченности заказы, то... делайте выводы. 4. Отсутствие прогнозируемого роста доходов Вы хорошо продумали свойбизнес, вы просчитали его будущий рост, исследовав социальные, экономические,демографические предпосылки и конкурентную среду, но ошиблись в прогнозах? Неспешите разочаровываться – быть может, вы вовсе и не ошиблись. Просто желаннаяприбыль оседает в карманах ваших работников. 5. Несоответствие роста числа клиентов росту оборота Признак, близкий посмыслу к № 3. Паразитический бизнес никогда не возникает одновременно с«родительским», и его можно выявить благодаря такому запаздыванию. Когдаоборот фирмы растет, руководитель может пребывать в уверенности, что все ОК,однако признаком неблагополучия может оказаться снижение средней стоимостиодного заказа по сравнению с предыдущими временами. Следите за «среднимчеком» своих клиентов. 6. Потеря клиентов Необходимо тщательно отслеживать клиентский портфель.Если происходит утечка клиентов – это сигнал. В первую очередь о том, что вашисотрудники выполняют свою работу ненадлежащим образом – вовремя не завезлипродукцию, не предложили новый ассортимент. А им просто времени не хватило наэто, потому как они работают не только на вас.


Лучший сотрудник или "внутренний бизнесмен"

Люди совсем не склоннымаскировать

своеблагополучие

7. Время, проведенное с клиентом, несоответствует стоимости заказа Вычислить тех сотрудников, которые пекутся в первуюочередь о своем кармане, можно по слишком большомувремени, затрачиваемому ими на работу с клиентом посравнению с величиной его заказа.

8. Увеличение расходов фирмы Чуть не поголовно менеджеры всех мастейпользуются на работе Интернетом и офисной техникой – например, для подготовкии распечатки контрольных и рефератов себе, родным и знакомым. Некоторыепревращают это в дополнительный бизнес. Работники других категорий пользуютсяк своей вящей пользе другими «расходниками» фирмы. Выход один – следить зарасходами и требовать отчетов и объяснений. 9. «Хороший» сотрудник вдруг становится «плохим» «Внутренний» бизнесне возникает мгновенно. Прежде чем начать работать на себя, сотруднику нужноосвоиться и присмотреться. Но поскольку эти «бизнесмены», как правило, являютсяактивными, квалифицированными и даже талантливыми людьми, эти качествапроявляются у них сразу. И они попадают в категорию лучших сотрудников. Есливдруг у вашего, прежде «хорошего», сотрудника снизились показатели – например,уменьшились получаемые им проценты, – то имеет смысл задуматься, а не нашел лион себе дополнительный заработок за ваш счет. 10. Изменения в образе жизни/ внешнем виде сотрудника Зачастуюдостаточно лишь внимательно присмотреться к своим сотрудникам. Как ониодеваются? не слишком ли дорогие у них телефоны? на чем приезжают на работу?куда ходят и где отдыхают? Люди совсем не склонны маскировать своеблагополучие, и внимательному руководителю не составит труда заметить, есть лимежду официальными доходами работника и его образом жизни значительнаяразница.

«Немыслимые оправдания для отгулов и опозданий» "Чтобы своевременно распознать такую ситуацию, следует в первую очередьобращать внимание на соблюдение работником трудовой дисциплины. Если работасотрудника связана с периодическими выездами, то, безусловно, когда сотрудникначинает работать «для себя», он постоянно опаздывает, долго задерживается вкаких-либо поездках. Сотрудник начинает чаще брать отгулы и больничные листы,придумывая самые немыслимые оправдания. Должностные обязанностивыполняются им с большими задержками в сроках – без каких-либо реальныхоснований. Признаки работы сотрудника самого на себя также можно усмотреть втом, что он чаще общается по сотовому телефону, резко прекращает свою работу зарабочим столом или разговоры по телефону, когда к нему подходит руководитель".Наталья КАРЖАВИНА, руководитель юридического департамента ООО«Доблесть-ОСИ».


Десять причин, по которымсотрудники начинают работать на свой

карман

Слаб человек,испокон

вековприсущи емужадность и

зависть

НИЗКАЯ ЗАРПЛАТА. Самая распространенная причина,побуждающая сотрудников искать способы компенсации.Если на предприятии платят зарплаты, за которую самруководитель не согласился бы работать ни при какихобстоятельствах, то основное, чем ему придетсязаниматься в таком случае, – это бороться с воровством ивыявлять паразитические бизнес-схемы.

ЖАДНОСТЬ. Высокая зарплата еще не гарантирует, что получающий ее сотрудникне будет искать дополнительный доход – в том числе, за счет работодателя. Слабчеловек, испокон веков присущи ему жадность и зависть. Активная реклама«кредитов с нулевым первым взносом и без справки о зарплате» побуждают людейпокупать и покупать, невзирая на его реальные финансовые возможности. Стоит«зацепить» одного – потянутся другие. «Вон Вася взял в кредит новую машину! Аведь у него зарплата не больше твоей!» – ноет жена, и муж-дизайнер начинаетделать визитки «на сторону», а муж-монтажник кабельного телевидения –производить несанкционированные подключения. ДОЛГИ. Сотрудник проигрался на скачках (бирже, etc.) – это, скорее, сюжет иззаграничного детектива. А вот что не редкость у нас – так это разорившийсяпредприниматель, который устраивается на работу, имея за спиной шлейф долгов.Такой работник так и глядит, где можно урвать лишний кусок, да и какая-никакаяпредпринимательская сметка имеется. Один такой горе-бизнесмен устроилсяработать менеджером по продаже и сопровождению дорогой CRM-системы, имеядолгов на пару десятков тысяч долларов. Всего через несколько месяцев ему удалосьсущественно уменьшить долг, и отнюдь не за счет зарплаты. ЧЕРНЫЙ НАЛ. Если бизнес организован так, что положить деньги в карман оченьлегко (например, при работе с неучтенной наличкой), – их обязательно тудаположат. «Черную кассу» можно доверить разве что жене. Да и то не всегда.ЗАВЫШЕННАЯ САМООЦЕНКА. Работник с завышенной самооценкой можеторганизовать паразитический бизнес, еще раз доказывая себе своюисключительность. Кстати, среди преступников очень много таких людей.НЕДООЦЕНКА РУКОВОДСТВОМ. Бывает, что своим успехам фирма обязанасильному и квалифицированному работнику. Если он вовремя не получит отруководства адекватной оценки, включая все формы материального и моральногопоощрения, то либо совсем уволится, либо неизбежно организует свой«внутренний» бизнес. Что хуже – неизвестно. ИЗБЫТОЧНАЯ ЭНЕРГИЯ. В любом коллективе имеются неугомонные люди –эмоциональные или экспрессивные лидеры, по терминологии социальнойпсихологии. Одна девушка – менеджер по продаже справочно-правовой системыинформации – начала попутно продавать бухгалтерам – клиенткам фирмы –диетическое питание быстрого приготовления. В итоге ее уволили с работы, но онапродолжала продавать питание уже как предприниматель. Что интересно, про своюидею она говорила начальнику, но тот просто пропустил ее слова мимо ушей илишился в итоге и хорошего менеджера, и, быть может, хорошего параллельногобизнеса.


МЕСТЬ. Одна сотрудница риэлторскогоагентства обиделась за что-то на своюначальницу. С того момента, еслипоказываемая квартира нравиласьклиенту, она оформляла сделку черезконкурирующую фирму, которая, к томуже, платила ей более высокий процент.Эдакая форма мести, приятноотягчающая собственный карман. «НЕ ВИНОВАТАЯ Я – ОН САМПРИШЕЛ!». Работники сферы услуг(например, парикмахеры илиавтослесари), а также работники, в чьейвласти выдавать документы,подтверждающие расходы (квитанцииАЗС, товарные чеки, счета за проживаниев гостинице), могут и не иметьпотребности в дополнительном«бизнесе», и не проявлятьсамостоятельной инициативы. Но имтрудно будет устоять перед настойчивымидомогательствами клиентов – «Ты мне –квитанцию, я тебе – сам понимаешь…».

ДЕМОН-ИСКУСИТЕЛЬ. «Импульсизвне» может иметь и вполнецеленаправленный характер и являться,по сути, вербовкой ваших работников.Характерный пример, когда некий«предприниматель» закупает продукцию,а затем ищет и уговаривает продавцовмагазинов с идентичным товаромпродавать его продукт взамен«хозяйского». И ни тебе аренды, ниналогов, ни лицензии (если речь идет обалкоголе). Прибыль участников такойсхемы очевидна, убытки владельцаторговой точки – тоже. Сотрудник, который используетслужебные ресурсы в личных целях, – внаше время не редкость. В Россиибольшинство людей воровали и будутворовать у своих хозяев, а коммерческиеструктуры к этому особенно располагают.Не заметить – счета за телефон, наличие«посторонних» сайтов в Интернете, накоторые ходят сотрудники, зачастуюбывает просто невозможно.#


Мнение руководителей

Фиксируйтепроизводи-тельность

сотрудниковна ранней

стадии

В первую очередь «двойного агента» могут выдатьтелефонные переговоры не связанные с работой темыили же появление в офисе компании незнакомых людей.В случае если вы слышите не знакомые вам названияфирм, адреса, телефоны и т. д., необходимо серьезнозадуматься, не имеете ли вы дело с «кротом»? ВасилийКУЛИКОВ, ООО «Правовое агентство «КОНСУЛ»

Регулярный срыв сроков заставляет задуматься. Основной показатель того –невыполнение своих основных обязанностей, регулярный срыв сроков по задачам,при том что раньше за сотрудником такого не замечалось. Безусловно, причинаэтого может быть другой, но достаточно часто она заключается именно в том, что усотрудника появились «более важные» дела, с основным работодателем никак несвязанные. Дополнительными индикаторами могут служить: неоправданно большойинтернет-трафик и участившиеся случаи отсутствия на рабочем месте под разнымипредлогами. Владимир ВОИСТИНОВ, директор по персоналу компании «ФЕЛИКС Утечка клиентов – тревожный сигнал. Обнаруживается это либо случайно (кто-то сказал), либо путем систематического контроля за деятельностью сотрудника.Существует много форм контроля: учет рабочего времени, отчет о проделанной задень работе… Легко проверить, был ли ваш специалист на переговорах или нет.Необходимо тщательно отслеживать клиентский портфель. Если происходит утечкаклиентов – это сигнал. В первую очередь о том, что ваши сотрудники не выполняютсвою работу должным образом. Вовремя не завезли продукцию, не предложилиновый ассортимент. А им просто времени не хватило на это, потому как они занятыне только на вашем предприятии. Александр БАБУШКИН, директор ООО ТК «Красноярский хлеб» Сотрудник использует неконтролируемые почтовые системы Вот лишьнекоторые из возможных признаков: сотрудник задает технические вопросы,которые не относятся к выполняемым в данный момент работам. Он большепользуется внешними почтовыми системами, которые находятся вне контролякомпании. И заказчики хотят общаться только с ним, а тот выполняет работы дляклиентов в обход согласования через управляющих, не соблюдая существующий вкомпании бизнес-процесс. Артем КУЧИН, ген. директор компании «Ай Ти Легион» Фиксируйте производительность сотрудников на ранней стадии Выявить фактыиспользования служебных ресурсов бывает очень сложно. И особенно это касаетсятраты рабочего времени на собственные цели: как правило, разоблачитьпромышляющего этим сотрудника реально можно – только когда он проработал ввашей фирме не менее полугода. Обычно в первое время люди подобными вещами ине занимаются: «притираются». В определенный момент хорошему руководителюнужно обязательно проследить за работоспособностью сотрудников,«зафиксировать» ее – метод зависит от сферы, в которой работает компания. . Есливдруг работа занимает у сотрудника в разы больше времени – это тревожныйсимптом. Сергей ЕВДОКИМОВ, директор строительной фирмы, г.Волгоград


FocusForum газеты«Ведомости» – импульс,

который выведет ваш бизнесна новый уровень.

25 июня 2015 в Московскомгородском гольф-клубе состоялся

новый проект газеты«Ведомости» FocusForum.

Журнал «Компетенции руководителя»

был информационным партнероми участником сессий Форума

КомментарииАлексея Широкопояса

"Компетенции руководителя " июль 2015 страница 33

FocusForum газеты «Ведомости» –импульс, который выведет ваш бизнес

на новый уровень

Это мероприятие, призванное объеди-нить экспертов различных отраслей дляобмена идеями и ценным опытом,посетило около 500 участников. Генеральные директора, директора поразвитию, HR, маркетингу, рекламе и PRподелились своими кейсами и рассказалио выигрышных стратегиях в форматахоткрытых дискуссий, презентаций,неформального общения и личныхвстреч.

FocusForum открыла топ-сессия бизнес-лидеров, модератором которой выступилпредседатель совета выпускниковМосковской школы управления«Сколково» Гор Нахапетян. В рамкахсессии Александр Малис, президенткомпании «Евросеть», и Леонид Меламед,председатель совета директоровкомпании «Тим Драйв», поделилисьсобственным видением условий

и возможностей для развития бизнеса вРоссии сегодня, рассказали о решениях ирезультатах, которые ожидают от своихтоп-менеджеров в сферах стратегическогоуправления, маркетинга и HR. В рамках «Менеджмент-форума»генеральные, коммерческие иисполнительные директора крупных исредних компаний обсудили успешныестратегии ведения бизнеса в нестабильноевремя. Ключевыми вопросами дискуссиистали поиск новых ниш и точек роста,лучшие нетривиаль-ные решенияуправленческих задач, способызадействовать внутренние ресурсы дляповышения эффективности. «HR-форум» традиционнообъединил топ-менеджмент крупнейшихроссий-ских и международных работо-дателей, директоров по управлениюперсоналом.

Основная тема – HR-стратегии, которыепозволят компаниям не

только эффективнопродолжить реализацию

бизнес-процессов внеопределенных

экономических условиях, нои предоставят возможностьизвлечь пользу из периода

адаптации.

"Компетенции руководителя" июль 2015


По результатам опроса участниковFocusForum, наиболее важнойценностью для успешного будущегоразвития компаний сталаклиентоориентированность (76,94%опрошенных), а компанией,оказывающей наиболеекачественный сервис по поддержкеB2B- клиентов, был признан«Сбербанк», набравший 78,24%голосов

В завершение дня состоялась фокус-сессия, где эксперты международногоуровня Ицхак Адизес, основательИнститута Адизеса, и ШетилСандермоен, основательУниверситета Фредериктона,раскрыли формулу успеха длябизнеса в эпоху ускоряющихсяизменений.

«Форум по маркетингу, рекламе и PR»собрал в новом форматеруководителей по маркетингу,рекламе и PR крупнейших российскихкомпаний, маркетин-говых и event-агентств. Среди центральных тем,обсуждаемых участниками, –применение нестандартных методови аккумулирование свежих идей вусловиях жесткой экономии.

Деловую программу мероприятия продолжили трипараллельных проекта: «Менеджмент-форум», «HR-форум»,

«Форум по маркетингу, рекламе и PR»


(8,62%) Коммуникационныенавыки. (15,52%) Умение слушать ислышать. (18,97%) Быстрота принятиярешений. (40,52%) Умение собратьправильную команду.

Какие навыки руководителя важнеевсего в период нестабильности?

(29,31%) От стратегиизарабатывания денег мы перешлик стратегии «сохранить и непотерять». (12,07%) Не понимаем, чтопроисходит, анализируемситуацию, не делаем резкихдвижений. (54,31%) Пытаемся найти новыевозможности и готовы рисковать.

(13,79%) В связи с быстрыми изме-нениями на рынке найти и внедритьправильные антикризисные меры. (3,45%) Снизить конфликты междутоп-менеджерами и выстроитьэффективную управленческуюкоманду. (6,90%) Значительно оптимизироватьзатраты. (18,10%) Разработка новой бизнес-стратегии на блийшее время.

Какова стратегия Вашей компании втекущей экономической ситуации?

Что является сейчас более приори-тетной задачей для Вашей организации ?

Вопросы участникам Форума:


Приятная неделовая программа,вечерний коктейль в летнейатмосфере гольф-клубапоспособствовалинеформальному дружественномуобщению всех участников форума.

Полезным дополнением дляучастников стал мастер-класс отгуру нетворкинга Гила Петерсила,признанного профессионала,приглашенного профессора ибизнес-коуча «Сколково»,сооснователя MeetPartners – Powerof Partnerships.

(10,34%) Топ-перформеров. (16,38%) Многостаночников. (34,48%) Проверенных людей. (7,76%) Неформальных лидеров.(12,07%) Оптимистов.

Кого Вы как руководитель точно не уволите в кризис?

Над номером работали :

Руководитель проекта Рыкусова Ольга

[email protected] Отдел маркетинга и подписки:

Лейла МамедоваПодписка на журнал

http://kompetencii.trenerprofi.ru/Редактор,дизайн ,верстка:

Надежда КоролеваНаши авторы:

Алексей Широкопояс Ольга Рыкусова

Использованы материалы журнала

"На стол руководителю"и порталов

"Деловой мир" и "Работа. ру"

Главный редактор,аналитик иэксперт:

Широкопояс Алексей 89262108419, [email protected]

Перепечатка без согласованиязапрещена.

При использовании материалов сайтаи журнала прямая ссылка на журнал

обязательна.Журнал "КОМПЕТЕНЦИИ"

номер июль 2015Тираж 4000 подписчиков

Бесплатный выпускРазрешено бесплатное

распространение журнала16 +, для читателей 16 лет и старше

#- знак окончания статьи.


kompetentsii rukovoditelya-iyul-2015

Sales