Univerzitet u Istočnom SarajevuFilozofski fakultetOdsjek : Psihologija

Prevod odlomka teksta sa engleskog jezika iz knjige Organizaciono ponašanje

( u okviru vježbi iz Psihologije rada i organizacije 3 ):Konflikt

Prof.dr Miroslav Gavrić Dijana KadovićAsst. Mr Šuajb Solaković

Pale, april 2011.

1

Konflikt

Konflikt se pojavljuje uvijek kada u socijalnoj situaciji postoji neslaganje oko materijalnih stvari ili uvijek kada emocionalni antagonizmi stvaraju trenja i frikcije između pojedinaca ili grupa. Menadžeri ili vođe timova mogu potrošiti značajno vrijeme izlazeći na kraj sa konfliktima, uključujući konflikte u koje je menadžerili lider direktno uključen kao jedan od glavnih učesnika. U drugim situacijama, menadžer ili lider može imati ulogu posrednika ili medijatora, ili treće strane, čiji je posao da riješava konflikte između drugih ljudi. U svim slučajevima, menadžer ili vođa tima mora biti upoznat sa interpersonalnim konfliktima. To uključuje njegovu mogućnost da prepozna situacije koje imaju potencijal za konflikt i da se suoči sa ovim situacijama na način koji ćenajboljebiti u službi potreba i organizacije i ljudi koji su uključeni.

Tipovi konflikta

Konflikt koji se doživljava svakodnevno na radnom mjestu uključuje najmanje dva osnovna oblika. Materijalni konflikt predstavlja fundamentalno neslaganje oko namjera ili ciljeva koji se proturaju i sredtava za njihovo ostvarivanje. Rasprava sa nečijim šefom oko plana za akciju koja slijedi, kao što je strategoja prodaje ovog proizvoda, je primjer materijalnog konflikta. Kada ljudi iz dana u dan rade zajedno, jedino je normalno da će se povećati broj različitih pogleda na raznolikost materijalnih tema vezanih za radno mjesto. Ponekad se ljudi neće slagati oko takvih stvari kao što su grupni i organizacioni ciljevi, lociranje resursa, raspodjela nagrada, politika i postupci, i dodjele zadataka. Uspješno izlaženje na kraj sa takvim konfliktima je svakodnevni izazov za većinu menadžera.S druge strane, emocionalni konflikt uključuje interpersonalne teškoće koje povećavaju osjećanja ljutnje, nepovjerenja, nesviđanja, straham ogorčenosti i sviđanja. Uobičajeno je ovaj konflikt poznat kao " sukob ličnosti". Emocionalni konflikt crpi energiju ljudi i odvlači ih od njihovih važnih poslovnih prioriteta. Mogu se pojaviti iz široke raznolikosti postavki i česti su između saradnika isto toliko koliko i na relacijama nadređeni-podređeni. Krajnji oblik emocionalnog konflikta je možda najuznemiravajući organizacioni konflikt koji osoba može doživjeti. Nažalost, takmičarski pritisci u današnjem poslovnom okruženju i rezultirajući naglasak na smanjenju broja zaposlenih i restruktuiranju sve više stvaraju situacije u kojima odluke "čvrtsog" šefa mogu da stvore emocionalni konflikt.

Nivoi konflikta

Kada se lično suočavate sa konfliktima na radnom mjestu, relevantno pitanje postaje: "Koliko dobro ste pripremljeni da se susretnete i uspješno izaćete na kraj sa konfliktima različitih tipova?" ljudi na poslu mogu se susresti sa konfliktima na intrapersoalnom nivou ( konflikti unutar pojedinca), interpersonalnom nivou ( konflikti pojedinac-pojedinac), intergrupnom nivou ili interorganizacijskom nivou.Neki konflikti koji utiču na ponašanje u organizacijama uključuju samo pojedinca. Ovi intrapersonalni ( intrapsihički ) konflikti često uključuju stvarne ili percipirane pritiske usled nepodudarajućih ciljeva ili očekivanja sledećih vrsta;

2

Konflikt dvostrukog privlačenja ( konflikt približavanje-približavanje ) se pojavljuje kada osoba mora da odabere između dva pozitivna i jednako privlačna cilja. Primjer je slučaj osobe koja mora da bira između cijenjenog unaprijeđenja u organizaciji i poželjnog novog posla u drugoj firmi. Konflikt dvostrukog odbijanja ( konflikt izbjagavanje-izbjegavanje )se javlja kada je osoba prisiljena da bira između dva negativna i jednako neatraktivna cilja. Primjer je kada se od osobe traži da prihvati radni premještaj u drugi grad ba nepoželjnoj lokaciji ili da dobije zaposlenje na ograničeno vrijeme. Konflikt privlačenje-odbijanje ( približavanje-izbjegavanje ) se pojavljuje kada odoba mora da odluči da uradi nešto što ima i pozitivne i negativne posledice. Primjer je ponuda visoko plaćenog posla čije odgovornosti upliću neželjene zahtjeve u nečije lično vrijeme.Interpersonalni konflikti se pojavljuju između dva ili više pojedinaca koji se protive jedan drugom. Mogu biti i materijalni i emocionalni. Dvije osobe koje agresivno raspravljaju jedna sa drugom oko prednosti zaposlenja kandidata za posao su primjer materijalnog konflikta. Dvije osobe koje se neprestano ne slažu oko izbora oblačenja na poslu onog drugog primjer su emocionalnog interpersonalnog konflikta.Intergrupni ( međugrupni ) konflikt koji se pojavljuje između članova različitih timova ili grupa takođe može imati materijalnu i emocionalnu osnovu. Intergrupni konflikt je prilično čest u organizacijama i može veoma otežatu koordinaciju i integraciju aktivnosti od kojih se sastoji zadatak. Klasični primjer je konflikt između funkcionalnih grupa ili odjeljenja ( odjela ) u organizaciji, kao što su prodaja i proizvodnja. Rastući broj kros-funkcionalnih timova i prisiljavanje na zadatak je jedan od načina da se pokušajuu smanjiti takvi konflikti i da se unaprijede kreativne i efikasne aktivnosti.Interorganizacijski konflikt je najuobičajeniji ako razmišljamo u terminima takmičenja i rivalstva koje odlikuje firma koje djeluju na istom tržištu. Dobar primjer je neprekidna bitka između poslovanja USA i njihovih globalnih rivala. Ali interorganizacijski konflikt je mnogo šira tema nego ukoliko je samo pretstavimo tržišnim takničenjem. Razmotrite, na primjer, neslaganje između sindikata i organizacija koje zapošljavaju njihove članove, između vladinih regulatornih kompanija i organizacija koje su pod njihovom nadležnošću; između organizacija i onih koji ih snabdijevaju sa neobrađenim materijalom.

Funkcionalni i disfunkcionalni konflikti

Konflikti u organizacijama mogu biti uznemiravajući i za pojedince koji su direktno uključeni, kao i za druge koji su ogođeni njegovom pojavom. Može biti prilično neugodno, na primjer, raditi u okruženju u kojem su dvojica sardnika neprestano neprijateljski nastrojeni jedan prema drugom. U Ob, svejedno, dvije strane konflikta prikazane na slici 2.16 ( koja se u originalnom tekstu nalazi na strani 129 ) su prepoznate-funkcionalna ili konstruktivna strana i disfunkcionalna ili destruktivna strana.Funkcionalni konflikt, koji se drugačije naziva konstruktivni konflikt, ima za posledicu pozitivnu korist za pojedinca, grupu i organizaciju. S pozitivne strane, konflikt može da iznese važne probleme na površinu tako da oni mogu biti adresirani. Može uzrokovati pažljivije razmatranje odluka ili možda njihovo ponovno razmatranje da bi se uvjerili da je slijeđen pravi pravac akcije. On može povećati količinu informacija koja se koristi za donošenje odluka. Konstruktivni konflikt može ponuditi mogućnosti za kreativnost koja može unaprijediti individualne, timske ili organizacione performanse. Zaista, jedan

3

efikasan menadžer je sposoban da stimuliše konstruktivne konflikte u situacijama u kojima satisfakcija sa statusom quo spriječava potrebne promjene i razvoj.Disfunkcionalni konflikti, ili destruktivni konflikti, rade na štetu pojedinca, grupe ili organizacije. Oni odvraćaju energiju, narušavaju grupnu koheziju, podstiču interpersonalnu hostilnost i , iznad svega, stvaraju negativno okruženje za radnike. Ono se pojavljuju, na primjer, kada dva radnika nisu sposobna da rade zajedno usled interpersonalnih razlika ( destruktivni emocionalni konflikt ) ili kada članovi odbora ne uspijevaju da djeluju jer ne mogu da se slože oko grupnih ciljeva ( destruktivni materijalni konflikt ). Destruktivni konflikti ovih tipova mogu da umanje radnu produktivnost i zadovoljstvo poslom i da dopronesu absentizmu i fluktuaciji. Menadžeri moraju biti na oprezu zbog pojave destruktivnih konflikata i moraju brzo preduzeti akciju u svrhu njihove prevencije ili eliminacije ili bar smanjenja njihovih gubitaka.

Kultura i konflikti

Društvo danas pokazuje mnogo znakova otrcanosti i suza u društvenim relacijama. Mi osjećamo poteškoće koje se rađaju iz rasne tenzije, homofobije, jaza između polova, i sl. Svi oni određuju na neki način napetost između ljudi koji su na neki način način različiti međusobno. Oni su takođe podsjetnik da kultura i kulturalne razlike moraju biti uzete u obzir usled njihovog potencijala za konflikte.Između popularnih dimenzija kulture, o kojima je diskutovano u dijelu 5, na primjer, značajne razlike primijećene su u vremenskoj orijentaciji. Kada osoba iz kultura u kojima se prave planovi na kraće vrijeme, kao što je SAD, pokuša da sarađuje sa osobama iz kultura koje preferiraju planiranje na duži rok, kao što je Japan, vjerovatnoća izbijanja konflikta je velika. Isto će se obistinti kada individualista radi sa kolektivistom ili kada osoba iz kultura koje su na položajima visoke moći radi sa onima koji potiču iz kultura na pozicijama niske moći. U svakom slučaju, individualista koji nije sposoban da prepozna i poštuje uticaj kulture na ponašanje može doprinijeti izbijanju disfunkcionalne situacije, s druge strane, približavanjem kros-kulturalnoj situaciji sa osjetljivošću i poštovanjem, pojedinac može pronaći način da radi sa drugima bez velikih teškoća i čak uz prednosti koje konstruktivni konflikt može da ponudi.

Upravljanje konfliktom

Konflikt može biti adresiran na mnogo načina, ali značajan cilj je da se dostigne ili postavi pozornica za istinsku rezoluciju konflikta-situaciju u kojoj su razlozi koji leže u osnovi datog konflikta eliminisani. Proces počinje sa dobrim razumijevanjem uzroka i prepoznavanjem stepena u kojem se konflikt razvio.

Stepeni razvoja konflikta

Mnogi konflikti se razvijaju kroz stadijume, kao što ke prikatano na slici 2.17. ( koja se u originalnom tekstu nalazi na strani 130 ) menadžeri bi trebali prepoznati da neriješeni pređašnji konflikti pomažu da se postavi pozornica za sledeće konflikte iste ili pvezane vrste. Radije nego da se porekne postojanje konflikta ili usredredi na privremeno riješenje, uvijek je bolje da suočiti se sa značajnim konfliktima tako da oni budu u

4

potpunosti riješeni. Akcedente konflikta uspostavljaju uslove iz kojih će se konflikt vjerovatno razviti. Kada antecedentni uslovi postanu osnova za materijalne ili emocionalne razlike između pojedinaca ili grupa, stupanj percipiranog konflikta postoji. Naravno da opažanje može opstajati samo kod jedne od strana uključenih u konflikt. Bitno je razlikovati opaženi i doživljeni konflikt. Kada se konflikt osjeća, on se doživljava kao napetost koja pokreće ljude da preduzmu akciju u cilju redukcije osjećanja nelagodnosti. Da bi konflikt bio riješen, obije strane uključene u konflikt moraju da percipiraju i osjećaju da je potrebno da se uradi nešto u vezi toga. Kada se konflikt ispoljava otvoreno u ponašanju, kaže se da je on manifestan. Stadijum manifestnog konflikta može biti riješen pomjeranjem ili popravljanjem njegovih antecedenata. Može, takođe, biti ugušen. Za potiskivnajem, ne pojavljuje se promjena u antecedentnim uslovima, a ponašanja usled manifestnog konflikta se kontrolišu. Na primjer, jedna ili obije strane mogu odlučiti da ignorišu konflikt u njihovim međusobnim susretima. Ugušenje ili supresija je vještačka i često privremena forma rezolucije konflikata. Zaista, već smo primijetili da neriješeni i ugušeni konflikti spadaju u istu kategoriju. Obojica mogu da vodde raspadu i uzrokuju buduće konflikte oko sličnih tema. Na kratko vrijeme, oni mogu reprezentovati najbolje što menadžer može ponuditi dok antecedentni uslovi ne budu promijenjeni.Neriješeni materijalni konflikti mogu imati za posledicu trajnu emocionanu nelagodu i mogu eskalirati u disfunkcionalni emocionalni konflikt između pojedinaca. Nasuprot tome, zaista riješeni konflikti mogu uspostaviti uslove oji smanjuju potencijal za buduće konflikte ili olakšavaju izlaženje na kraj sa njima. Dakle, svaki menadžer bi trebao da bude osjetljiv na uticaj konfliktne pozadine na buduće konfliktne epizode.

Uzroci konflikta

Proces uspješnog izlaženja na kraj sa konfliktima počinje prepoznavanjem nekoliko tipova konfliktnih situacija. Vertikalni konflikti se javljaju između hijerarhijskih nivou. Obično uključuju nesganje nadređenih- podređenih oko resursa, ciljeva, rokova ili performansi. Horizontalni konflikti se pojavljuju između pojedinaca ili grupa na istom hijerarhijskom nivou. Ove rasprave obično uključuju nepodudaranje ciljeva, oskudnost resursa ili čiste interpersonalne činice. Uobičajena varijacija horizontalnog konglikta je konflikt na liniji osoblja ( line-staff conflict ). Često uključuje neslaganje oko toga ko ima autoritet i kontrolu nad određenim pitanjima kao što su odabir osoblja i vježbanje.Takođe uobičajan u radnoj situaciji je konflikt uloga koji se pojavljuje kada se saopštenja o očekivanjima zadatka pokažu kao nepotpuna ili uznemiravajuća. Često uključuje nejasnu komunikaciju o radnim očekivanjima, pretjerana očekivanja u obliku radne preopterećenosti, nedovoljna očekivanja u formi radne neopterećenosti ili nekompatibilnosti između očekivanja koja dolaze iz različitih izvora.Zavisnost oko toka proticanja posla njeguje tlo za konflikte. Rasprave i otvoreno neslagnaje može naglo izbiti izneđu ljudi ili jedinica od kojih se traži da sarađuju da bi postigli izazovn ciljeve. Kada je zavisnost velika, a ona to jeste, kada se osoba ili grupa mora osloniti na radne doprinose dugog ili više njih u ostvarenju cilja-konflikt se često pojavi. Primijetićete da, na primjer, u restoranu brze hrane osoba koja treba hranu da servira čeka na nju previše dugo da bude isporučena od strane kuvara. Konflikt često eskalira kada pojedinac ili grupa ima premalo adekvatnih direkcija za obavljanje zadatka

5

ili ciljeva. Oblast dvosmislenosti uključuje nerazumijevanje oko takvih stvari kao što su nadležnost nad kupcima ili djelokrug autoriteta. Konflikt je vjerovatan kada su pojedinci ili grupe smješteni u nejasnu situaciju u kojoj im je teško da razumiju koje su im odgovornosti.Stvarno ili percipiramo oskudijevanje resursima može da potpomogne destruktivno takmičenje. Kada su resursi rijetki, odnosu na poslu će vjerovatno biti narušeni. Ovo je naročito vidljivo u organizacijama koje očekuje smanjenje broja zaposlenih ili finansijske teškoće. Kada započne rezanje troškova, različiti pojedinci ili grupe pokušaće da se pozicioniraju tako da što više zarade ili da zadrže maksimum udjela od količine resursa koja se smanjuje. Takođe je vjerovatno da će pokušati da se odupru raspodjeli resursa ili da će zaposliti druge koji će braniti njihova sredstva od raspodjele drugima.Na kraju, asimetrije moći ili vrijednosti u odnosima na poslu može stvoriti konflikt. One postoje kada se međusobno zavisni ljudi ili grupe značajno razlikuju jedni od drugih u statusu ili uticaju ili vrijednostima. Konflikt koji je posledica asimetrije je sklon da se pojavi, na primjer, kada osoba sa malom količinom moći treba pomoć od ljudi sa velikom količinom moći, a koja ne odgovara; kada su ljudi koji se pridržavaju dramatično različitih vrijednosti prisiljeni da rade zajedno na zadatku ili se od osobe visokog statusa zahtijeva da bude u interakciji ili da zavisi od neke koja ima niži.

Indirektni pristupi upravljanja konfliktom

Indiraktni pristupi upravljanja konfliktom dijele zajedničku osnovu- izbjegavanje direktnog suočavanja sa ličnostima. Oni uključuju smanjenjemeđusobne zavisnosti, apelovanje na zajedničke ciljeve i alternative kao što su upotreba mitologije ili rukopisa.

Smanjivanje zavisnosti

Kada postoje konflikti oko toka posla, menadžeri mogu podesiti nivo međusobne zavisnostu između jedinica ili pojedinaca. Jednostavna mogućnost je odvajanje parova ili preduzimanje aktivnosti da se eliminiše ili smanji zahtijevani kontakt između konfliktnih strana. U nekim slučajevima, jadinice zadatka mogu se podesiti tako da se smanji broj zahtijevanih tačaka koordinacije. Konfliktne jedinice mogu onda biti razdvojene jedna od druge i svakoj se onda može pribaviti odvojeni pristup željenim resursima. Iako rasparivanje može umanjiti konflikt, može takođe imati za posledicu duplikate i loše određivanje vrijednih resursa.

Buffering

Buffering je drugi pristup koji se može koristiti kada su ulazi jedne grupe izlazi druge. Klasična buffering tehnika je izrađivanje spiska ili buffer između dvije grupe, tako da svaki izlaz usporava ili tako da se apsorbuje višak od strane bufera tako da ne vrši direktan pritisak na ciljanu grupu. Iako smanjuje konflikt, ova tehnika nije naročito pogodna zbog izrazito velikih troškova izrade bufera. Ova posledica je u suprotnosti sa elementima isporuke "baš u pravo vrijeme" koja se danas cijeni u sjelovanju upravljanja.Upravljanje konfliktom može biti olakšano određivanjem ljudi da služe kao formalne povezujuće špenadle između grupa koje su sklone konfliktu. Od osoba koje imaju ulogu

6

povezujućih špenadli očekuje se da razumiju operacije, članove, potrebe i norme grupa njihovih domaćina. Ono bi trebali da koriste ovo znanje da pomognu njihovoj grupi da radi bolje sa drugima u cilju ostvarenja zajedničkih zadataka. Iako skupa, ova tehnika je veeoma korištena kada vrlo različite specijalizovane grupe, kao što su inžinjerstvo i prodaja, moraju čvrsto koordinisati svoje napore na težak i dugoročan projekat.

Apelovanje na zajedničke ciljeve

Apel na zajedničke ciljeve može usredsrediti pažnju potencijalno konfliktnih strana na jedan zajednički poželjan zaključak.podizanjem nivou potencijalnih rasprava do opšteg okvira u kojem obije strane prepoznaju njihovu zajedničku međuzavisnost u dostizanju zajedničkog cilja, neznatne svađe mogu se staviti u perspektivu. U svakom slučaju, ovo je teško dostići kada su pređašnje performanse siromašne ili kada se pojedinci ili grupe ne slažu oko toga kako unaprijediti performanse. U ovoj negativnoj situaciji , menadžer mora sa zapamti tendencije svojstvene pojedincu da za loše performanse svaljuje krivicu na druge ili na spoljašnje uslove. U ovom slučaju, rezolucija konflikta počinje sa uvjerenjem da će obije strane preuzrti ličnu odgovornost za unapređenje situacije.

Hijearhijski uputi

Hijerarhijsko upućivanje koristi lanac komande za riješavanje konflikta. Ovdje, problemi se jednostavno upute gore po hijerarhiji da ih izglade viši menadžeri. Iako hijerarhijsko upućivanje može biti definitivno riješenje u datom slučaju, ono takođe ima i ograničenja. Ako je konflikt žestok, neprekidna upotreba hijerarhijskog upućivanja ne mora rezultirati istinskom rezolucijom konflikta. Menadžeri koji se iz dana u dan premještaju sa jenog sukoba na drugi mogu da omanu u dijagnostifikovanju uzroka konflikta i rezolucija konflikta postaje vještačka. Zauzeti menadžeri mogu biti skloni da razmatraju većinu konflikata kao posledice loših interpersonalnih odnosa i mogu brzo reagovati da zamijene osobu sa percipiranim problemom ličnosti.

Alternative – skriptovi i mitovi

U nekim slučajevima, konflikt je površno vođen skriptovima ili bihejvioralnim rutinama koje su postale dio organizacione kulture. Skriptovi su postali rituali koji dozvoljavaju stranama u konfliktu da isprazne frustraciju u da prepoznaju da su zajednički zavisni od mnogo šire korporacije. Primjer je mjesečno okupljanje šefova odjeljenja, koje bi trebalo da se održava u svrhe koordinacije i riješavanja problema, ali se u stvarnosti svodi na učtiv forum i povšno slaganje. Menadžeri u ovim slučajevima poznaju svoj skript i prihvataju teškoće istinskog riješavanja konflikata. Priljepljivanjem za skript, izražavanjem samo malih doza neslaganja i ponašanjem kao da je sve već riješeno, menadžeri se ponašaju javno kao da je problem već adresiran. Takvi skripti trebaju biti promijenjeni da bi se dopustila i podspiješila aktivna konfrontacija prema problemima i neslaganjima.

Direktni pristupi upraljanja konfliktima

7

Slika 2.18 ( koja se na;azi na strani 134 ) opisuje 5 pristupa upravljanju konfliktima iz perspektive njigovog zajedničkog naglaska na kooperativnosti i asertivnost u odnosima. Konsultanti i akdemici se uopšteno slažu da se prava rezolucija konflikta može pojaviti samo kada materijalni i emocionalni uzroci koji leže u osnovi konflikta budu identifikovani i kada se sa njima suočimo kroz rezoluciju koja dozvoljava svim stranama u konfliktu da pobijede ( Vidi efikasnog menadžera2.8. )važan predmet rasprave "Ko pobjeđuje?" može biti adresiran iz perspektive svake od strana u konfliktu.

Efikasni menadžer 2.8KADA KORISTITI SLEDEĆE STILOVE UPRAVLjANjA KONFLIKTIMA

Kolaboraciji I riješavanju problema terba dati prednost uvijek kada sredstva I vrijeme dozvoljavaju.

Izbjegavanje može biti korišteno kada su u pitanju površni problemi ili veoma važni sporovi koji vrše pritisak, ili pak kada je potrebno da se ljudi smire privremeno I povrate pespektivu.

Autoritativne naredbe mogu biti korištene kada je potrebna brza I odlučna aktivnost koja je od vitalne važnosti ili kada nepopularna aktivnost mora biti sprovedena.

Prilagođavanje se može koristiti kada su problemi važniji drugima nego nama ili kada želimo da steknemo bonuse za kasniju upotrebu.

Kompromis može biti korišten za privremeno smirivanje kompleksnih problema ili za riješavanje brzih riješenja kada je vrijeme ograničeno.

Gubi-gubi konfliktGubi-gubi konflikt se pojavljuje kada niko ne dobija ono što želi. Razlozi koji leže u osnovi konflikta ostaju netaknuti i vjerovatno je da će se u budućnosti pojeviti sličan problem. Gubi-gubi konflikt je često posledica nepostojanja ili smanjene asertivnosti tako da upravljanje konfliktima dobija ove forme. Izbjegavanje je ekstreman oblik nemarnosti; svako se jednostavno pretvara da konflikt ne postoji zaista i nada se da će nestati. Prilagođavanji ili glačanje kako se ponekad naziva, uključuje smirivanje razlika između konfliktnih strana i osvjetljavanje sličnosti i područje slaganja. Ova miroljubiva koegzistencija ignoriše stvarnu bit datog konflikta i često stvara frustraciju i ogorčenost. Kompromis se pojavljuje kada se svaka strana odriče dijela onog što vrijedi u korist druge. Kao rezultat nezadovoljavanja želja u potpunosti, antecedentni uslovi za buduće konflikte se pojačavaju.Dobija- gubi konfliktU dobija-gubi konfliktu, jedna strana zadovoljava svoje želje na račun troška i isključivanja želja druge strane. Ovo je visoko asertivna i nisko kooperativna situacija. Za posledicu može imati potpuno takmičenje u kojem se pobjea dostiže kroz moć, nadmoćne vještine ili dominaciju jedne od strana. Može se akođe pojaviti kao posledica autoritativnih naređenja, pri čemu formalni autoritet jednotavno diktira rešenje i određuje šta je neko doprinio a šta izgubio. Dobija-gubi strategije ne uspijevaju da adresiraju korijeniti uzrok konflikta i imaju tendenciju da uguše želje bar jedne od strana u konfliktu. Kao posledica, budući konflikti oko istih tema će se vjerovatno javiti.Dobija-dobija konflikt

8

Dobija-dobija konflikt se dostiže kada se spoje oboje- i visoka kooperativnost i visoka asertivnost. Kolaboracija ili riješenje problema uključije prepoznavanje svih strana u konfliktu da nešto nije u redu i da zahtijeva pažnju. Baglasak je na prikupljanju i vrednovanju informacija u riješavanju rasprava i pravljenju izbora. Dobija-dobija položaj eliminiše razloge za kontinuirane konflikte ili konflikte koji uskrsavaju budući da ništa nje izbjegnuto ili ugušeno. Sve relevantne teme su otvoreno raspravljene. Krajnji test za soluciju dobija-dobija je da li ili ne strane u konfliktu vide da riješenje (1) dostiže svačije ciljeve, (2) je prihvatljivo za obije strane, i (3) upostavlje proces u kojem sve uključene strane prihvataju odgovornost da budu iskrene i otvorene u vezi činjenica i osjećanja. Kada je postignut uspjeh, pojavljuje se pravo riješenje konflikta.Iako su kolaboracija i riješavanje problema uopšteno najčešće korištene tehnike, njihova ograničenja su potrebno vrijeme i energije. Veoma je važno shvatiti da obije strane u konfliktu moraju biti asertivne i kooperativne da bi se postigao zajedničko riješenje u kojem obije strane dobijaju. Na kraju, kolaboracija i riješenje problema možda neće biti izvodljivi ukoliko dominantna kultura firme ne cijeni kooperativnost.

Pregovaranje

Pričajte o konfliktima! Opišite sebe u situaciji kada pokušavate da donesete sledeću odluku: naručili ste lap top računar savremene generacije za članove osoblja u vašem odjeljenju. U otprilike slično vrijeme drugi odjel je naručio neki drugi brend.vaš šef ukazuje da će samo jedan brend biti naručen. Vi naravno vjerujete da je onaj koji je odabran od strane vašeg odjela najbolji.

Šta je pregovaranje?

Ovo je samo jedna od mnogo situacija koja povlači sa asobom menadžere i druge u pregovore-proces donošenja zajedničkih odluka kada uključene strane imaju različite privilegije. Pregovaranje ima posebnu važnost u radnom okruženju, u kiojem će neslaganje vjerovatno nastati usled različitih stvari kao što su platna stopa, svrhe zadatka, vrednovanje performansi, dodjele zadataka, raspoređivanja posla, lokacije posla, itd.

Ciljevi pregovaranja i ishodi

Tokom pregovaranja neophodno je razmotriti dva važna cilja: materijalne ciljeve i ciljeve i cilj povezanosti. Materijalni cilj se bave sa ishodima koji su povezani sa sadržajem sporova koji leži u osnovi pregovaranja. Količina dolara u dogovorima oko plate u kolektivnoj situaciji pogodbe je jedan primjer za to. Ciljevi povezanosti ili odnosa bave se ishodima koji su povezani sa tim koliko dobro su ljudi uključeni u pregovaranje . primjer je sposobnost članova sindikata i menadžmenta da budu uzor drugima, tako što će nakon riješene rasprave zajedno efikasno raditi.Nažalost, mnogi pregovori imaju za posledicu narušene odnose, usled toga što strane koje pregovaraju postaju preokupirane materijanim ciljevima i vlastitim interesima. Nasuprot tome, efikasni pregovori pojavljuju se kada su materijalni sporovi riješeni i kada su odnosu na radu sačuvani ili čak i unaprijeđeni. To za posledicu ima prevazilaženje

9

interesa i zajedničke odluke koje su najbolje za obije strane. Tri kriterijuma efikasnog pregovaranja opisana su u Efikasnom Menadžeru 2.9.

Efikasni menadžer 2.9Kriterijumi za efikasne pregovore:

1. kvalitet-pregovori imaju za posledicu kvalitetan dogovor koji je mudar I zadovoljavajući za sve strane;

2. harmoniju- pregovor je sklad I njegujući prrije nego lid a djeluje inhibirajući na interpersonalne relacije

3. efikasnost-pregovaranje je efikasno I nema više trošenja vremena I sredtava bez potrebe

Etnički aspekti pregovora

Da bi se zadržali dobri radni odnosi u pregovaranjima, menadžer i druge uključene strane moraju nastojati da zasrže visoke etičke standarde. Ovaj cilj može biti sporedna traka sa naglaskom na ličnim interesima. Motivacija za etičko ponašanje u pregovorima stavlja se na provjeru tako što svaka strana želi da dobije više nego druga i/ili vjerovanjem da su resursi oskudni da zadovolje sve strane. Nakon što uzbuđenje zbog pregovora splasne, uključene strane obično pokušavaju da racionalizuju ili objasne sumnjivu etiku kao neizbježnu, bezopasnu ili opravdanu. Ove racionalizacije nakon što je nešto već učinjeno mogu biti klica za dugotrajne negativne posledice, kao što je nemogućnost da se ponovo zadovolje nečije želje nakon određenog vremena. U najmanju ruku, neetička strana može biti meta osvetničke strategije od strane onih koji su izgubili. Nadalje, nekad nako nšto se neki ljudi ponašaju neetički u jednij situaciji, mogu biti uhvaćeni u klopku takvog ponašanja, tako da će postati skloni da ga prikazuju i u budućnosti.

Organizacione postavke za pregovore

Menadžeri i vođe timova bi trebali biti pripremljeni da učestvuju u najmanje četiri istaknute akcijske postavke za pregovore. Kada dvije strane pregovaraju, menadžer pregovara samo sa jednom osobom. U grupnim pregovorima menadžer je dio tima ili grupe čiji članovi pregovaraju ne bi li postigli zajedničku odliku. U međugrupnim pregovorima menadžer je dio grupe koja je u pregovorima sa drugom grupom u cilju dolaženja do odluke koja se tiče problema ili situacije koja se tiče obije strane. I u pregovorima sa klijentelom menadžer je uključen u pregovore sa drugim ljudima, od kojih svaka strana predstavlja jednu širu klijentelu. Uobičajen primjer pregovora sa klijentima uključuje predstavnike menadžementa ili radnika koji pregovaraju oko kolektivog pogodbenog dogovora.

Kultura i pregovori

Postojanje kulturalnih razlika u vremenskoj orijentaciji, individualizam-kolektivizam i koncentracija moći mogu imati značajan uticaj na pregovore. Na primjer, kada američko

10

preduzeće pokuša da na brzinu pregovara sa suparnikom, oni to često rade sa ciljem da dobiju konačan dogovor koji će upravljati radnim odnosima. Kultura im nije uvijek naklonjena. Tipičan kineski pristup pregovorima se kreće mnogo sporije, i zahtijeva razvijanje dobrih interpersonalnih odnosa prije dosezanja bilo kakvog odgovora, kao i pokazivanje nenaklonosti da se sve pretoči u dokumenta, jer očekuju da će dostignuti dogovor biti podložan modifikacijama ukoliko buduće okolnosti to budu zahtijevale. Sve ovo je prilično drugačije od tipičnih očekivanja pregovarača koje koriste individualisti i američka kultura.

Strategije pregovaranja

Menadžeri i drugi radnici često pregovaraju sa drugima oko pristupa rijedkim organizacionim resursima. Resursi mogu biti novac, vrijeme, ljudi, olakšice, oprema, itd. U svim slučajevima, opšti pristup ili strategije pregovaranja mogu imati veliki uticaj na ishode. U distributivnim pregovorima akcenat je na pozicijama koje konfliktne strane ograđuju ili proglašavaju kao svoje. Svaka strana pokušava da položi zahtjev na određeni dio kolača. U integrativnom pregovoru akcenat je na prednostima spora. Svako će radije pokušati da uveća dostupni "kolač", nego što će zahtijevati njegov dio.

Distributivni pregovori

U distributivnim pregovaračkim pristupima, svi učesnici se pitaju: " ko će dobiti ove resurse?" ovo pitanje i način na koji kasnije određuje ponašanje imaju veliki uticaj na proces pregovaranja i njegove ishode. Distributivni pregovori obično se razvijaju u jedan od dva pravca, od kojih nijedan ne donosi optimalne rezultate. Teški distributivni pregovori se pojavljuju kada svaka strana želi da istraje da bi dobila ono što želi. Ovo vodi takmičenju, gdje svaka strana želi da dominira nad drugom i da pokuša da maksimalno uveća svoje interese. Teški pristup može voditi ishodu u kojoj jedna strana dobija, a jedna gubi.Blaži distributivni pregovori uzimaju mjesto samo onda kaada je jedna strana spremna da pravi ustupka na račun druge. U ovom slučajuu, jedna strana pokušava da pronađe načine da upozna ćelje one druge. Blaži pristu vodi prolagođavanju u kojem se jedna strana odriče nečeg u korist druge ili, pak, kompromisu, u kojem se svaka od strana odriče nečeg što joj je važno u svrhu postizanja dogovora. U oba slučaja je vjerovatno da će se razviti bar neko latentno nezadovoljstvo. Čak i kada blaži pristup ima za posledicu kompromis, nezadovoljstvo može postojati budući da je svaka od strana još uvijek lišena onoga što je zapravo željela.Slika 2.19 ( koja se u originalnom tekstu nalayi na strani 138 ) upoznaje nas sa slučajem diplomiranog seniora koji pregovara oko posla sa regruterom korporacije. Primjer ilustruje osnovne elemente klasičnog pregovora dvije strane u distributivnom kontekstu. Za početak, poglredajte situaciju iz perspektive diplomca. Ona kaže regruteru da želi platu od 45000€,to je njena početna ponuda. Ali ona takođe ima u umu određenu tačku koje se pridržava od 35000€- najmanju platu koju je spremna da prihvati za taj posao. Dakle, ona objavljuje zahtjev za platu od 45000€, ali je spremna da prihvati i 35000€. Situacija je donekle obrnuta iz perspektive regrutera. Njegova polazna ponuda diplomcu je 30000€, ali maksimalno je sprema n da plati 40000€.

11

Zona pogodbi je definisan opsegom između minimalne tačke koje se neko pridržava i maksimalne tačke druge strane. Na slici 2.19, zona pogodbi je 40000€-45000€. Ovo je pozitivna zona pogodbi. Uvijek kada postoji pozitivna zona pogodbi, uma prostora da se razvije pogađanje. Kada bi regruterova minimalna tačka bial veće od diplomčeve, ne bi bilo prostora za pogodbu. Klasična pogodba između dvoje ljudi uključuje delikatan zadatak da se prvi otkrije odnos rezervacijskih tačaka i da se radi u pravcu dogovora koji leži negdje između zone za pogodbe.

Integrativni pregovori

U integrativnim pregovorima, učesnici se pitaju : "Kako resursi mogu biti najbolje iskorišteni?" Treba primijetiti da je ovo pitanje značajno drugačije od onog koje je opisano za distributivne pregovore. Ono zahtijeva manje konfrontacije i dozvoljava širi opseg alternativa koje se mogu razmotriti u procesu. Od početka je mnogo izraženija orijentacija dobija-dobija.Na jednom ekstremu, integrativni pregovori mogu uključiti selektivno izbjegavanje, gdje obije strane shvataju da postoje mnoge značajnije stvari na koje mogu usredsrediti svoju pažnju i vrijeme. Vrijeme, energija i trud koji su potrebni za pregovore možda nisu vrijedni nagrade. Kompromis može takođe imati ulogu u integrativnom pristupu, ali mora imati dugu osnovu. Ovo će se vjerovatno desiti kada kompromis uključuje odricanje od sporednih vrijednosti svake strane da bi se dostigla neka veća vrijednost. Konačno, integrativni pregovori mogu uključivati pravu saradnju. U ovom slučaju, strane koje su u pregovorima ulažu u riješavanje problema da bi se dostigao zajednički dogovro koji maksimalno uvećava koristi za obije strane.

Kako postići integrativni dogovor?

Ono što leži u osnovi integrativnog ili najvišeg pristupa je pregovor koji se bazira na prednostima situacije. Temelj za dostizanje pravog integrativnog dogovora počiva u stavovima podrške, konstruktivnom ponašanju i dobrim informacijama.

Temeljni stavoviOistoje tri stava od temeljne važnosti :

1. svaka dtrana mora ptići pregovorima sa spremnošću da vjeruje drugoj strani. Ovo je razlog zašto su etički odnosi bitni u pregovorima.

2. svaka strana mora prenijeti spremnost da se dijele informacije sa drugom strannom. Bez dijeljenja informacija, efikasno riješavanje problema se vjerovatno neće pojaviti.

3. svaka strana mora pokazati spremnost da drugu stranu pita konkretna pitanja. Ovo dalje olakšava dijeljenje informacija.

Osnove u ponašanjuTokom pregovora, svako ponašanje je bitno i zbog stvarnog uticaja na ponašanje kao i zbog utiska koji ostavlja iza sebe. Prema tome, slkedeće ponašajne osnove integrativnog dogovora moraju biti pažljivo razmotrene i uključene u repertoar sposobnosti i vještina svakog pregovarača:

12

sposobnost da odvoji ljude od problema, da izbjegne da emocije utiču na pregovore;

sposobnost da se usredsredi na interese prije nego li na položaj; sposobnost da izbjegne donošenje preuranjenih zaključaka; sposobnost da procijenjuje mogiće dogovore sa stanovišta niza objektivnih

kkriterijuma i standarda.Osnove u nformacijamaOsnove integrativnog dogovora u ponašanju su osobito važne. One povlače za sobom da obije strane postanu upoznate sa BATNA ili najboljim alternativama pregovoranja do dogovora. To znači da svaka strana mora znati šta će uraditi ukoliko dogovor ne bude postignut. Predstavlja zahtjev stranama u pregovoru da identifikuju i razumiju svoje lične interese u datoj situaciji. Obije strane moraju znati šta im je realno važno u datom slučaju u moraju razumjeti relativni značaj interesa i druge strane.

Uobičajene jame u koje zapadaju pregovaranja

Proces pregovaranja je složeni komplejs koji ima kulturalne i mnoge druge osnove. Dalje ga karakterišu moguća konfuzija usled ponekad nepostojane interpersonalne i grupne dinamike. Prema tome, pregovarači moraju da se brane od nekih uobičajenih jama u koje zapadaju pregovori.Prvo, to je tendencija u pregovorima da se istraje na vlastitom položaju koji se bazira a bezobzirnosti, koja služi tome da ukoliko želimo napredovati moramo nešto oduzeti od druge strane. Čitav koncept integrativnih pregovora je baziran na premisama da "kolač" nekada može biti proširen ili iskorišten na račun maksimalnih koristi svih strana, a ne samo jedne.Drugo, usled toga što pregovarači najčešće počinju navođenjem ekstremnih zahtijeva, mogućnost eskaliranja posvećenosti je velika. To znači da kada je jednom zahtjev postavljen, osoba će mu postati posvećena i nerado će ga se odreći. Briga za zaštitu nečijeg ega i čuvanje obrazamože voditi neracionalnim eskalacijama konflikata. Samo-disciplina je neophodna da bi se prepoznale ove tendencije u vlastitom, ali i tuđem ponašanju.Treće, pregovarači često razvijaju preveliko samopouzdanje da je njihovo stanovište jedino koji je tačno. Ovo može voditi ignorisanju potreba druge strane. I nekim slučajevima, pregovarači ne uspijevaju u potpunosti da uvide prednosti stanovišta druge strane-prednosti koje vanjski posmatrač može da primijeti. Ovakvo preveliko samopouzdanje otežava dolaženje do zajedničkog pozitivnod dogovoar.Četvrto, problemi u komunikaciji mogu uzrokovati nevolje tokom pregovora. Rečeno je da je pregovaranje proced komuniciranja naprijed i unazad u svrhu postizanja dogovora. Ovaj proces se može prekinuti zbog iznošenja problema-strane ne pričaju stvarno jedna sa drugom, u najmanju ruku ne u smislu potpunog razumijevanja. Zapravo, pozitivni pregovori su najvjerovatniji kada se svaka strana u potpunosti uključi u aktivno slušanje i često postavljanje pitanja da bi se razjasnio šta ona druga strana želi reći. Svaka strana mora povremeno da se stavi u kožu one druge i da vidi situaciju iz njene perspektive.

Uloga treće strane u pregovorima

13

Pregovaranje može nekada biti obavljeno kroz intervenciju treće strane, ko u slučaju kada se pojavi ćorsokak u pregovorima ili kada se sadržaj pokaže nerazumljiv pod datim okolnostima. U arbitraciji treća strana igra ulogu sudije i ima moć da donese odluke koje su obavezujuće za obije strane. Pravila zauzimaju svoje mjesto nakon što arbitar sasluša gledišta obije strane uključene u raspravu. U posredopvanju ili medijaciji neka neutralna treća strana pokušava da obaveže konfliktne strane ba pregovaračko riješenje putem ubjeđivanja i razumnih argumenata. Ovo je uobičajen pristup u pregovorima između menadžmenta i radnika, gdje se jedan izvježban posrednik, koji je prihvatljiv za obije strane, poziva da pomogne u postizanju dogovora. Za razliku od arbitra, medijator nije u mogućnosti da diktira riješenje.

14