1.UVOD

U današnje vreme, svedoci smo jako složenih uslova poslovanja na tržištu, kako domaćem tako i svetskom. Borba traje neprekidno i uslovi su surovi. Preduzeća se stalno bore za svoj opstanak. Želja svakog tržišnog subjekta je da ostvari određen profit, što u principu predstavlja osnovu postojanja svakog preduzeća. Ona su iz tog razloga primorana da veliku pažnju posvete strategiji nastupa na tržištu, kako bi bili u prilici da ostvare željeni profit, odnosno povoljne poslovne rezultate. Treba odmah reći da sva preduzeća ne posluju rentabilno, što znači da ne ostvaruju sva profit. Zbog toga je potrebno posvetiti posebno pažnju strategiji konkurentnosti i njenom planiranju, a sve to je moguće samo ako se tržište dobro poznaje. To zapravo znači da preduzeće mora konstantno da prati zbivanja na tržištu i to sa jedne strane ponašanje drugih preduzeća koja su njeni direktni konkurenti, ali i navike i želje klijenata, jer upravo njima prodaje svoje proizvode i usluge. Preduzeće može obavljati određenu delatnost na domaćem tržištu, ali treba reći da ono može biti prisutno i na međunarodnoj sceni. Tada se situacija dodatno komplikuje jer u isto vreme treba pratiti događaje na dva mesta. Ako se zna da su prilike na međunarodnom tržištu mnogo kompleksnije, onda preduzeće mora dosta napora da uloži da bi ostvarilo konkurentsku poziciju. S druge strane je potrebno da preduzeće poseduje i odgovarajuću upravljačku strukturu koja ce biti u stanju da donese odgovarajuće odluke u pravo vreme.

1

2. STRATEGIJA KONKURENTNOSTI

2.1. Definisanje, svrha, karakteristike

Strategija kao osnovni način ostvarivanja ciljeva odnosi se na poslovne odluke kojima treba da se reguliše odnos preduzeća sa okolinom: određuje područje poslovne aktivnosti, alociraju izvori na segmente poslovne aktivnosti, definiše i korist prednosti u kompetentnosti – zadovoljenja potreba građana kao potrošača, privrede i društva i proizvodima i uslugama uz ostvarenje dobiti.

Preduzeće mora nastojati da obezbedi i permanentno očuva konkurentsku prednost – svoju poziciju u odnosu na druga preduzeća koja se bave istom aktivnošću. To je dobrim delom uslovljeno obimom aktivnosti i načinom njenog obavljanja.

Kreiranje i održavanje konkurentske prednosti znači da preduzeće ima povoljne poslovne rezultate u odnosu na druge učesnike u privrednom poslovanju. Konkurentska prednost omogućava ostvarenje natprosečne dobiti preduzeću (4).

Konkurentska prednost je određena potencijalom preduzeća odnosno njegovom kompetentnošću da bolje od drugih učesnika u privrednom poslovanju zadovoljava određeno poslovno područje. Konkurentska prednost je dobrim delom rezultat sposobnosti preduzeća da na odgovarajući način koncentriše izvore (obezbedi kritičnu masu) i obezbedi njihovu kombinaciju i način upotrebe. Pretpostavka za uspešnu diferencijaciju pretpostavlja razumevanje potreba i preferencija potrošača, spremnost da se izađe u susret zahtevima potrošača, da se ide u inovacije poznavajući sopstvene mogućnosti.

Strategija je potrebna da bi preduzeće racionalno reagovalo na promene u sredini. Naime, ne postoji adekvatna zaštita preduzeća od promena koje ugrožavaju njegovu strategijsku poziciju sem prilagođavanja promenama. Sposobnost prilagođavanja i brzina prilagođavanja su kritičke sposobnosti neophodne za uspeh preduzeća u savremenoj prirodi. Stepen prilagodljivosti je veći ukoliko je preduzeće sposobno da uči ne samo na svom već i na iskustvu drugih. Poznavanje sredine pretpostavka je racionalnosti strategijskih odluka. Kontinuelno prilagođavanje savremenoj privredi znači stvaranje novih superiornih vrednosti za kupce jer inače nema stimulacije da kupuju proizvode i usluge. Konkurentska prednost se upravo zasniva na ovoj činjenici. Uspešna je ona strategija koja za rezultat ima kontinuelno kreiranje realne superiorne vrednosti za kupce, koje je jedinstvena u odnosu na alternativne načine zadovoljavanja(4).

Poter kaže da je svrha konkurentske prednosti pojedinačnog preduzeća, da nađe poziciju u grani koju najlakše može da brani od konkurentskih snaga ili u kojoj moze najbolje da utiče na njih u svoju korist. Znanje tih snaga pomaže preduzeću da se što je moguće bolje pozicionira u grani (4).

Konkurentska strategija se odnosi na nadmetanje kompanije u određenom biznisu. Konkurentska strategija se bavi time kako kompanija može ostvariti konkurentsku prednost kroz karakterističan način nadmetanja.

Konkurencija se, može nazvati i proširenim rivalstvom. Tržišni signal je svaka akcija preduzeta od strane konkurenata koja daje direktnu ili indirektnu indikaciju o njihovim intencijama, motivima, ciljevima ili internoj situaciji.

Strategijske odluke se donose na osnovu poznavanja ili predviđanja akcija i odluka drugih učesnika u privrednom poslovanju, a pre svega, konkurentskih preduzeća. Konkurentska situacija postoji kad god dva ili više preduzeća žele da

2

ostvare cilj u situaciji kada se pretpostavlja da sva preduzeća neće biti u stanju da ostvare cilj. Strategijska odluka je uslovljena akcijama i reakcijama potencijalnih i sadašnjih konkurenata i kooperanata, i opštim uslovima u sredini, a posebno u uslovima poslovanja(4).

Prema Hendersonu (4) bazični elementi konkurentske strategije su: 1. sposobnost razumevanja konkurentskog ponašanja, kao sistema u kome se konkurenti, kupci, novac, ljudi i izvori stalno suočavaju međusobno; 2. sposobnost da se predvidi kako će strategijska akcija dovesti do rebalansa konkurentskog rekvilibija; 3. izvori koji neće se permanentno angažovati za nova korišćenja iako će dobit doći kasnije; 4. sposobnost da se predvidi rizik na prinos i investicije sa dovoljno tačnosti, verovanjem u opravdanost odluke; 5. spremnost da se preduzme akcija.

2.2. Strategije preduzeća i konkurentske prednosti

Sa aspekta povećanja konkurentnosti, pojam strategije se odnosi na usmeravanje preduzeća u odnosu na konkurentske uslove kako bi se stekla preimućstva, pri čemu se podrazumeva usmeravanje ne samo u odnosu na kupce, već i u odnosu na proizvodnju, prodaju, usluge i sve ono što osigurava prednost na domaćem ili inostranom tržištu. Preduzeće mora biti uspešno iako nije formalno planiralo svoju strategiju. U ovom slučaju uspeh je rezultat neke intuitivne strategije. Međutim, posebno kada je u pitanju nastup na inostranom tržištu, izgledi za uspeh su daleko veći ukoliko preduzeće svesno razvija strategiju, osobito ako postoji proces planiranja strategije(3).

Odgovor na pitanje kako neka preduzeća uspevaju da pronalaze izvore konkurentskih prednosti može se naći u uslovima i karakteristikama konkretne privreda, i to u (3):

Snabdevenost faktorima proizvodnje kao što su npr. kvalifikovani rad ili infrastruktura neophodni da bi se konkurisalo u određenoj industrijskoj grani.

Uslovima na strani tražnje, što se prvenstveno odnosi na prirodu tražnje za proizvodima ili uslugama određenog sektora na domaćem tržištu.

Domaćim industrijskim granama koje predstavljkaju snabdevače ili su na drugi način povezane – podržavajuće industrije.

Strategiji i strukturi preduzeća i rivalitetu.

Posebno je bitno pitanje faktora proizvodnje, čija je raspoloživa količina u određenom vremenu manje značajnija od stope i efikasnosti kojom privreda kreira i usavršava ove faktore u određenim industrijama. Ovo se prvenstveno odnosi na danas najznačajnije faktore proizvodnje kao što su naučna baza ili kvalifikovani ljudski resursi. Karakteristično je da nedostatak preimućstva u statičkom modelu konkurencije može postati prednost u dinamičkom. Kada se, na primer preduzeće suoči sa određenom nepovoljnošću kao što je visoka cena zemljišta, nedostatak radne snage ili sirovina, ono mora da inovira i da se usavršava da bi bilo konkurentno(3).

3

2.3. Relativno trajna konkurentska prednost

Stvaranje i očuvanje konkurentske prednosti je suština konkurentskih strategija u savremenoj privredi. Naime, posebna kompetentnost koja omogućava superiprnost u odnosu na ostala preduzeća u poslovnom području je logična preokupacija svih konkurentno orjentisanih preduzeća. Relativna konkurentska prednost opredeljuje relativnu rentabilnost preduzeća na određenom poslovnom području. Mnoga preduzeća ne mogu da prevaziđu barijere koje dele uspešne od neuspešnih preduzeća u određenim poslovnim područjima(4).

Poter (2) identifikuje tri generičke strategije za konkurentsko nadigravanje u grani:

1. Opšte vođstvo u troškovoma2. Diferenciranje3. Fokusiranje

Analitički okvir izbora generičkih strategija čine: konkurentske prednosti( niski troškovi ili diferenciranje, tj. jedinstvena opažanja od potrošača), s jedne strane, i okvir konkurencije sa druge (šira meta- celo tržište ili uža meta- samo pojedini tržišni segment)- slika 1:

KONKURENTSKA PREDNOST Niski troškovi Diferenciranje Šira meta

Širina konkurencije

Uža meta

slika 1- Tri generičke strategije

Strategija opšteg vođstva u troškovima – podrazumeva ostvarenje nižih troškova u odnosu na konkurente, ali bez smanjivanja kvaliteta proizvoda i usluga.

Diferenciranje proizvoda ili usluga je strategija kojom organizacija ostvaruje jedinstvenu poziciju u grani. Diferenciranje moze imati različite forme: imidž marke, tehnologija, dizajin, postprodajne usluge, kvalitet… Diferenciranje treba da obezbedi veći profit od prosečnog prinosa u grani.

Fokusiranje je bitna strategija segmentiranja tržišta. Primenom ove strategije firma postiže fokusiranje na troškove ili fokusiranje na diferenciranje ili oboje (2). Postoje dva tipa konkurentske prednosti: 1.poziciona – definisanje pozicije koja vodi boljim performansama i 2. kinetička – akciono orjentisana sposobnost koja omogućava preduzeću da funkcioniše efektivnije i efikasnije od drugih u grani.

Poziciona prednost se često izvodi iz vlasništva ili pristupa bazičnim izvorima. Nasuprot njoj, kinetička prednost se zasniva na znanju, iskustvu i kompetentnosti. Poziciona i kinetička prednost se uzajamno podržavaju (4).

1. vođstvo u troškovoma

2.diferenciranje

3.FOKUSIRANJE3.a. troškovna umerenost

3.b.umerenost na diferenciranje

4

2.4. Matrica konkurentske pozicije

Matrica konkurentske pozicije (slika 2.) (4) prikazuje devet mogućih pozicija koje preduzeće može imati relativno prema konkurentima.

Relativni izvori- proizvedena vrednost Mala jednaka superiorna niski

relativnitroškoviizvora jednaki

visoki slika 2. matrica konkurentske pozicije

Pozicija je ustanovljena na osnovu dve dimenzije: relativni izvori – proizvedena vrednost za neke segmente ( mala, jednaka i superiorna) i relativni troškovi izvora ( niski, jednaki i visoki) sve relativno u odnosu na konkurentska preduzeća. Preduzeća će preferirati poziciju tri gde je proizvedena vrednost superiorna, a relativni troškovi proizvodnje niski. U poziciji jedan preduzeće ostvaruje prednost u niskim troškovima, ali postoji žrtvovanje vrednosti za potrošače na ciljnom tržišnom segmentu. U poziciji devet stvorena vrednost za potrošače je superiorna, ali su zato relativni troškovi visoki. U poziciji pet ostvaruje se pozicija na tržištu jednaka onoj koja daju superiorna vrednost za neki tržišni segment i nijedno preduzeće nema relativnu prednost u troškovima (4). Konkurencija se sastoji iz konstantnog nastojanja preduzeća da se ostvari konkurentska prednost u izvorima koji se koriste, a koja vodi tržišnoj poziciji konkurentske prednosti i boljim finansijskim rezultatima.

1

?

2 konkurentska prednost

3

konkurentska prednost

4

konkurentska slabost

5 izjednačena pozicija

6

konkurentska prednost

7

konkurentska slabost

8 konkurentska slabost

9

?

5

3. TRŽIŠNA POZICIJA

3.1. Strategijsko pozicioniranje

Strategijsko pozicioniranje na tržištu znaci obavljanje aktivnosti različito od konkurenata ili obavljati slične aktivnosti, ali na različiti način. Suština konkurentne strategije je da se bude različit (4).

Strategijsko pozicioniranje proizilazi iz tri različita izvora koji nisu izolovani, već se prekrivaju. Prvo je pozicioniranje zasnovano na varijetetu. Ide se na izbor proizvoda i usluga pre nego na segmentaciju tržišta. Ovo uspeva ako je preduzeće u stanju da stvori najbolje usluge i proizvode koristeći dinstiktivne setove aktivnosti. Druga osnova za pozicioniranje je opsluživanje najvećeg dela ili svih potreba posebne grupe potrošača. To se zove na potrebama zasnovano pozicioniranje. Razlike u potrebama se neće prevesti u razumno pozicioniranje ako se set aktivnosti da se one zadovolje ne razlikuje od konkurenata. Treća osnova je segmentacija potrošača. Ukoliko bi postojala samo jedna dobra pozicija na tržištu, ne bi postojala potreba za strategijom. Strategija je pravljenje balansa (trade off) i konkurencija. Pored balansiranja potencira se i potreba usklađenosti između aktivnosti koje obavlja preduzeće jer se time kako snižavaju troškovi, tako i povećava diferenciranje. Naime, konkurentska prednost je rezultanta sistema usmerenih aktivnosti preduzeća, a ne samo jedne aktivnosti koju konkurenti mogu da imitiraju. Teško je da i veoma sposoban konkurent imitira uspešno ceo sistem aktivnosti. Postoji šest principa tržišnog pozicionoranja:

Prvi – početi sa pravim ciljem – superiornim dugoročnim prinosom na investicioni kapital. Samo ako se strategija zasniva na održivoj rentabilnosti ostvariće se prava ekonomska vrednost. Ekonomska vrednost se stvara ukoliko su potrošači spremni da plate cenu proizvoda i usluge koja prevazilazi troškove njihove proizvodnje. Kada se ciljevi definišu u smislu obima prodaje ili vođstva u tržišnom učešću pretpostavljajući da dobit to prati, obično dolazi do loših pozicija.do istog ishoda dolazi i kada se strategije stvaraju kao reakcija na zahteve investitora.

Drugi – strategija preduzeća treba da omogući ponudu vrednosti ili set koristi različit od ponude konkurencije. Strategija pozicije nije traženje univerzalnog načina koji je najbolji da se konkuriše, napor da se sve da klijentima. Ona definiše način konkurencije da isporučena vrednost za poseban set korišćenja i poseban set potrošača bude superioran.

Treće – strategija treba da se reflektuje u dinstiktivnom lancu vrednosti, da se ustanovi održiva konkurentska prednosz preduzeća. Preduzeće mora da stvori konfiguraciju načina na koji obavlja proizvodnju, logistiku, marketing i druge aktivnosti različito od konkurenata i da ih komponuje u ponudi vrednosti tržištu. Ukoliko se preduzeće fokusira na prihvatanje najbolje prakse ono će obavljati najveći broj aktivnoszi slično konkurentima što stvara teškoće u stvaranju i održavanju konkurentske prednosti.

Četvrto – jake strategije uključuju balansiranje. Preduzeće mora da napusti ili zaboravi neke atribute proizvoda, usluga i aktivnosti u cilju da bude jedinstveno. Ti balansi u proizvodnji i lancu vrednosti je ono što čini preduzeće stvarno različitim. Kada poboljšanja u proizvodu i lancu vrednosti ne zahtevaju balansiranje, to uskoro postaje najbolja praksa koja se može imitirati od konkurenata bez žrtvovanja njihovog

6

načina konkurisanja. Nastojanje da bude dobro svim klijentima skoro garantuje da preduzeće neće steći konkurentsku prednost.

Peto – usklađenost svih elemenata sa kojima preduzeće raspolaže. Strategija uključuje pravljenje izbora u celom lancu vrednosti koji su međuusklađeni. Sve aktivnosti preduzeća moraju biti ojačavane. Takva usklađenost ne pojačava samo konkurentsku prednost već čini da se ona teško imitira.

Konačno, strategija uključuje kontinuitet usmeravanja. Preduzeće mora definisati jedinstvenu ponudu vrednosti koju će održati čak i ako previdi neke mogućnosti. Kontinuelno poboljšanje je neophodno, ali uvek mora biti strategijski usmeravano.

3.2. Smisao strategijske akcije

Relativni odnosi preduzeća u jednoj grani ili jednom tržišnom segmentu mogu se održavati kraći ili duži vremenski period. Preduzeća mogu izbegevati međusobno izbegavanje na tržištu. Inicijator strategijske akcije je ono preduzece koje prvo preuzme akciju u menjanju svoje tržišne pozicije. To preduzeće procenjuje ca poseduje izvore, sposobnosti i kompetentnosti koje su potrebne za pokretanje akcije. Obično se radi o preduzećima koji su pioniri sa novim proizvodima, tehnologijama i marketing pristupima. Cilj je stvaranje relativno trajne konkurentske prednosti na tržištu. U velikom broju slučajeva ne čeka se dugo da se pojavi drugo preduzeće na tržištu sa imitacijom, kreativnom imitacijom ili originalnom poslovnom idejom. Namera je drugog da svojom strategijskom akcijom unekoliko ograniči efekte preduzeća koje je bilo pionir. Najveći broj preduzeća u grani kasnije reaguje na strategijsku akciju prvog i strategijsku akciju drugog preduzeća.

Dinamika konkurencije navodi veliki broj preduzeća da razmisle da li da ostanu u grani, napuste je ili uđu u novu. To je slučaj kod preduzeća koja duže zadržavaju istu strategiju, odnosno prisutna je strategijska inercija, a u grani se pojavljuju nova inovativna preduzeća ili preduzeća koja su optimistički preuzela krupne inovacione projekte, a kasnije od njih odustala. Da bi se zadovoljavajuća dobit kontinuelno ostvarivala potrebno je podmlađivati postojeće i stvarati nove poslove. Strategijsko preusmeravanje uključuje radikalne promene. Fokus je na traženju novih izvora prihoda odnosno tražiti i naći nova poslovna područja za preduzeće.

Poter (4) ukazuje na neke greške preduzća koja pokušavaju da strategijski reaguju na dinamiku konkurencije. Na prvo mesto se stavljaju greške u strategijskom razmišljanju. Najveća greška je nastajanje da se primeni univerzalna strategija. Dobra strategija se odnosi na bavljenje strukturnim karakteristikama ekonomije grane i jedinstvenom pozicijom preduzeća u njoj. Lideri u grani postaju preduzeća koja ne optimiziraju sebe u grani već nastoje da preoblikuju i predefinišu granu. Na drugo mesto stavlja prilagođavanje promena menja potrebe potrošača. Kontinuitet strategije i brze promene nisu nekonzistentne. Potrebno je praviti razliku između strategijskog pozicioniranja i operativne efikasnosti u operacionalizaciji te pozicije. Strategija treba da se menja kada se promene fundamentalne potrebe potrošača. Na treće mesto stavlja značaj inovacije. Generalno to je nalaženje novih načina kombinovanja stvari. Na četvrtom mestu je uloga tehnologije. Svako preduzeće mora da asimilira tehnologije koje utiču na način isporuke vrednosti potrošačima. Peto, mala preduzeća moraju imati strategiju. Kao šesto treba ponovo definisati globalizaciju. Sedmo, sugeriše se potreba nove procene privrede.

7

Sugerisano je (4) deset pravila kojih se treba pridržavati u oštroj konkurenciji ili konkurenciji na ivici. Prva tri se odnose na strategiju. Prvo pravilo – konkurentska prednost je privremena. Treba raditi tako kao da će današnja prednost nestati sutra. Drugo pravilo – strategija je različita, nastajuća i kompleksna. Treći princip – obnavljanje preduzeća je dobro, treba tražiti načine kreiranja vrednosti.

Sledeća četri pravila se odnose na organizaciju. Četvrto pravilo – treba živeti u sadašnjosti jer je ona najbitniji elemenat vremena. Peto pravilo – proširenje prošlosti jer se dosta nauči na osnovu iskustva. Šesto pravilo – sagledati budućnost. Sedmo pravilo tempo se u vremenu menja – potrebno je naći odgovarajući ritam i tempo.

Poslednja tri se odnose na liderstvo. Osmo pravilo – strategija omogućava rast. Potrebno je upravljati tranzicijom koju kreira ritam i definisati prioritete. Deveto pravilo – strategija treba da se pokreće sa nivoa poslovanja, a ne sa nivoa preduzeća. Konačno, deseto pravilo – treba preoblikovati poslovanja na pojedinim tržištima i artikulisati celinu.

3.3. Stvaranje konkurentske prednosti

Poslovni uspeh se lakše ostvaruje ako je grana atraktivna, a preduzeće ima konkurentsku prednost. Prednost se zasniva na izvorima , sposobnostima i ostvarenoj strategijskoj poziciji. Konkurentska prednost je ciklični proces koji se menja. Preduzeće mora biti orjentisano na budućnost da bi uticalo na ishod stvaranja konkurentske prednosti.

Stalno naglašavajući da je strategija uspešna ako se više, a ne jedna stvar radi dobro u preduzeću Poter (4) sugeriše redosled poteza za ostvarivanje konkurentske prednosti. Prvo, preduzeće treba da stvori jedinstvenu konkurentsku poziciju. Drugo, sve aktivnosti treba da budu prilagođene strategiji. Treće jasno balansiranje i izbor u odnosu na konkurente. Četvrto, konkurentska prednost proističe iz usklađenosti aktivnosti. Peto, održivost konkurentske prednosti je rezultat prednosti seta aktivnosti. Šesto, operativna aktivnost je data. Poter upozorava na opasnost od zahteva za stalnom operativnom efektivnošću. Menadžeri su pod pritiskom da vrše inkrementalne promene, što može da pogorša poziciju preduzeća. Jednom osvojena strategijska pozicija treba da se produbljuje.

8

4. ANALIZA KONKURENTSKIH CENA I PROIZVODA

Konkurentska pozicija većine poslovnih jedinica zavisi od konkurentskog okruženja tj. od kombinovanih snaga okruženja koje su od posebnog značaja za strategiju preduzeća, a vezuju se za konkurente ( postojeće i potencijalne), kupce i dobavljače (5).

Model „pet konkurentskih sila“ je već tradicionalan, najčešće citiran model koji je polazište mnogih analiza konkurencije i konkurentnosti među preduzećima.To je ujedno i najrasprostranjenije analitičko sredstvo u izučavanju konkurentskog okruženja i obuhvata sledeće faktore: opasnost od novih preduzeća – konkurenata, opasnost od novih proizvoda / usluga, pregovaračku snagu dobavljača, pregovaračku snagu kupaca i rivalitet među postojećim firmama (5)

slika 3. Poterov model „pet konkurentskih sila“

Na slici 3. predstavljen je Poterov model „pet konkurentskih sila“(5). Ove sile deluju združeno i opredeljuju prirodu i veličinu konkurencije oblikujući time strategiju preduzeća u konkurentskom okruženju.

Klasični pogledi na konkurentnosti polaze od toga da tuđi gubitak znači sopstveni dobitak i obrnuto. Međutim, nove teorije su doprinele boljem razumevanju kompleksnosti odnosa i raznovrsnosti interakcije u koje stupaju preduzeća među sobom. Novi nastupi uglavnom ističu dalji opstanak onih koji poseduju sposobnost prilagođavanja i koegzistencije, tako da je uspostavljanje kooperativnih alijansi jedino prirodno i opravdano rešenje za preduzeća da bi preživela u okruženju nemilosrdne tržišne utakmice. Primera radi, Koka- kola i Pepsi- kola, dva proizvođača slatkasto karamelnog tamnog napitka, su klasični primer rata cena koji je dvema suprostavljenim stranama u konkurentskom modelu doneo samo gubitke. U dilemi oko cena, nekontrolisana konkurencija je očito manje poželjna od bilo kakvog oblika kooperacije. Neki konkurenti u kompijuterskoj proizvodnji softvera su došli do sličnog zaključka, kao naprimer „Microsoft“ i „IBM“ koji su radili i kao saveznici proziv konkurencije okupljene oko Apple- alijanse.

Pregovaračka snaga dobavljača

Pregovaračka snaga kupca

Opasnost od novih preduzeća- konkurenata

Opasnost od novih usluga / proizvoda

Rivalitet među postojećim preduzećima prpreduzećima preduyepreduzećima preduzeći preduzećima

9

5. CENOVNI I NECENOVNI FAKTORI KONKURENTNOSTI PREDUZEĆA

Prilikom izlaska na tržište, preduzeće se suočava sa izvesnim brojem konkurenata, koji imaju iste ili slične ciljeve. Uspešnost preduzeća tada zavisi od njegove konkurentnosti, koja se odnosi na sva ključna preimućstva jednog privrednog subjekta u pogledu znanja, proizvodnog iskustva, finansija i svega onoga što mu može omogućiti da opstane na tržištu pa i da pobedi u konkurentskoj borbi.

Potrošači se dobijaju pravilnim nastupom, dobrim kvalitetom, povoljnom cenom, pogodnim rokovima isporuke i drugim uslovima kupoprodaje. Zato se na tržištima vrši trajno odmeravanje konkurentskih snaga proizvođača, koji nastoje da pod povoljnim uslovima nude robu kako bi ostvarili perferacije kupaca i nadvladati konkurenciju. Najnapredniji proizvođači imaju veću mogućnost razmene proizvoda i uspevaju, svojom ukupnom sposobnošću, da diktiraju cene na tržištima, određuju druge uslove kupoprodaje i pridobijaju najveći deo kupaca za svoje proizvode (5).

Poznato je da kupci prilikom donošenja odluke o kupovini biraju onaj proizvod, koji na najbolji način zadovoljava njihove potrebe. Donošenje odluke o kupovini vezano je i za cenu tog proizvoda. Moglo bi se reći da kupac proizvod vidi kroz dve komponente: cenu i karakteristike proizvoda. U tom smislu, svi faktori koji utiču na konkurentnost preduzeća, mogu se svrstati u dve grupe: cenovne i necenovne faktore.

5.1. Cena kao faktor konkurentske prednosti

U cenovne faktore konkurentnosti preduzeća svrstavaju se cene proizvoda i troškovi proizvodnje. Dominacija ovih faktora konkurentnosti karakteristična je za stanje na tržištu kada je tražnja za proizvodom veća od ponude dok je platežna moć kupca veoma mala. Preduzeće tada nastoji da tržišnu ekspanziju ostvari putem sniženja cena. Dakle, cene su značajan faktor konkurentnosti, pa je veoma bitno kakva se politika cena primenjuje. Preduzeće definiše cenu svojih proizvoda, koja ne sme biti viša od cene proizvoda konkurencije. To se postiže većom produktivnošću rada, boljim korišćenjem kapaciteta i smanjivanjem troškova. Schreiber navodi primer da je japanska „Toyota“, još pre masovnog uvođenja robota, po radnom mestu proizvodila 65 automobila, nasuprot učinku od 10 do 11 automobila što su ostvarivali evropski i američki proizvođači. Produktivnost je, dakle, u Toyoti bila daleko veća, pa su cene morale biti niže. Znači sa povećanjem produktivnosti rada, moguće je snižavanje cene proizvoda, jer se troškovi proizvodnje smanjuju. Prilikom snižavanja cene, preduzeće mora voditi računa o sledećem, da novoformirana cena omogućava:

Naknadu troškova proizvodnje i Ostvarivanje određene dobiti

Između cene i troškova postoji jaka međuzavisnost, tako da se troškovi često uzimaju kao alternativni indikator cena (5).

10

5.2. Necenovni faktori konkurentnosti preduzeća

U periodu šezdesetih godina ovog veka, cene i troškovi kao faktor konkurentnosti gube na značaju i prednost se više daje necenovnim faktorima konkurentnosti. Svaki proizvođač želi da na neki način izdvoji svoj proizvod na tržištu od ostalih. Ovo izdvajanje se može postići boljim kvalitetom proizvoda, dugačijim dizajinom, pružanjem boljih servisnih i prodajnih usluga itd. Dakle, biti konkurent ne znači imati samo nižu cenu. Postoji čitav niz necenovnih faktora konkurentnosti. Među ovim faktorima najznačajniji su (5):

Kvalitet proizvoda i usluga Dizajn proizvoda Marka proizvoda Način plaćanja Rokovi isporuke i način održavanja Konkurentska inteligencija Marketing i organizacija istupanja na tržištu Transportni troškovi Stil i moda

Kvalitet proizvoda i uslugaKod svake kupovine prvo se polazi od kvaliteta i tehnoloških svojstava proizvoda,

pa se onda razmatraju komercijalni, finansijski i drugi uslovi kupoprodaje. Kvalitet se prvenstveno odnosi na sveukupnost postojanja karakteristika proizvoda i usluga, zasnovanih na njihovoj sposobnosti da zadovolje potrebe potrošača. Stoga pri diferenciranju proizvoda putem kvaliteta treba utvrditi koje osobine proizvoda kupci prilikom kupovine stavljaju u prvi plan, ali i kakve su platežne sposobnosti kupca.

Dizajn proizvodaDizajn je obeležje koje treba da doprinese određivanju i povezivanju kvalitativnih

svojstava proizvoda, sa namerom da se privuče što veći broj potencijalnih kupaca. Tako da se dizajn (industrijsko oblikovanje proizvoda) zasniva na uvažavanju estetskih, ergonomskih i ekonomskih principa. Proizvod mora biti estetski oblikovan, korišćenje proizvoda mora biti prilagođeno čoveku i uslovima sredine u kojoj se proizvod koristi, ali se isto tako mora znati koliko će proizvodnja tako dizajniranog proizvoda koštati. Znači dizajn proizvoda ima ekonomski aspekt. On se ogleda u visini troškova koji prate svaku komponentu dizajna. To su troškovi istraživanja i razvoja, kreiranja i oblikovanja proizvoda, promovisanja proizvoda i prodaje. Dobar dizajn ostvaruje dobar profit (5).

Marka proizvodaPod markom proizvoda podrazumeva se korišćenje imena, termina, simbola ili

dizajna radi identifikovanja proizvoda. Identifikovanjem proizvoda preko marke nastoji se na diferenciranju od konkurentskih proizvoda. Kada marka na tržištu postigne uspeh ona postaje simbol na osnovu kojeg potrošač stvara predstavu o pouzdanosti u kvalitetu i mogućnost zadovoljavanja svojih potreba. Marka proizvoda kao jedan od značajnih faktora konkurentnosti služi za razlikovanje proizvoda na tržištu i informacija o poreklu i izvoru konkurentnog proizvođača (5).

Način plaćanja

11

Konkurentniji je ponuđač koji prihvata odloženo plaćanje od onog koji traži plaćanje u gotovom. Garancija za obezbeđenje je skupa, pa je konkurentniji ponuđač koji ima više poverenja u kupca i traži standardna kreditiranja. Dakle, način plaćanja je bitan necenovni faktor, koji znatno determiniše poziciju jednog preduzeća u konkurentnom okruženju (5).

Rokovi isporuke i način održavanjaKupac – preduzeće najčešće treba da sa kupljenom robom zadovolji svoju potrebu

u određeno vreme, čime istovremeno optimalno troši svoja finansijska sredstva na držanje zaliha. To ukazuje na činjenicu da je rok isporuke značajan faktor konkurentnosti. Pored toga, važan je i način održavanja prodate robe, koja se uglavnom odnosi na mašine i opremu. U ovom slučaju za konkurentnost je izuzetno važno ubeđenje kupca da će , u svako vreme moći da dođe do rezervnih delova pod povoljnim uslovima, kao i da postoje kvalitetni servisi radi održavanja i otklanjanja mogućih kvarova (5).

Konkurentska inteligencijaPreduzeća ostvaruju konkurentnost razvijajući ključne kompetencije sa utvrđenim

konkurentskim prednostima na osnovu brojnih faktora njihove poslovne pozicije i potencijalnog razvoja odbrane delatnosti. Znanje u organizaciji utiče na ostvarenje konkurentske moći i često se govori o kritičnoj masi znanja neophodnoj da bi se ostvarila diferencijacija ili diverzifikacija programa, snizili troškovi i skratilo vreme i kašnjenje u obavljanju svih aktivnosti u firmi. Ta kritična masa znanja, naziva se konkurentska inteligencija. Ona se koristi na više načina:

Obezbeđuje opis konkurentskog okruženja koji omogućava informisanje menadžera i formulisanje strategije preduzeća

Da pruža nova saznanja o konkurentskom okruženju Kod predviđanja budućeg razvoja u konkurentskom okruženju Kod identifikovanja izrazite konkurentske slabosti Kod determinisanja trenutaka prevaziđenosti i nekorisnosti uspostavljene

strategije Radi određivanja kada ikako strategiju treba prilagođavati promenljivom

konkurentskom okruženju

Marketing i organizacija istupanja na tržištuZa osvajanje tržišta važan je i organizovan nastup na tržištu tj. Potrebno je

sistemski istraživati tržišta, poznavati sve odnose na njima, organizovati sajmove,prikupljati dragocene informacije o tražnji i konkurenciji, razvijati propagandu – drugim rečima biti u pravo vreme na pravom mestu i sa pravim proizvodom i cenom, pa je onda tržište osvojeno. Bez ovoga svi drugi faktori konkurentnosti su mrtvi i nijedan ne može doći do izražaja

Transportni troškoviOvaj element se često razmatra u sklopu geografske i robne distribucije

pojedinih preduzeća. Ako u robnoj strukturi ima više proizvoda čiji je transport po prirodi vezan za velike troškove, onda ovaj faktor igra značajnu ulogu. Primer – poizvođač automobila „Zastava“je svojevremeno naplaćivala troškove transporta klijentima,ali više ne jer su sva vozila dostupna u mestu kupca (5).

Stil i moda

12

Stil i moda su faktori koji uslovljavaju nastup proizvođača na određeno inostrano tržište. Stilske modifikacija proizvoda se ogleda u poboljšanju njegovih estetskih karakteristika. Jer, proizvod sa lepim izgledom privlači i uliva poverenje u pouzdanost .

6.INOVACIJE I KONKURENTSKA PREDNOST

Generalno posmatrano, preduzeća stiču konkurentske prednosti kroz inovacije šire shvaćene, koje se mogu manifestovati kao nov proizvod, nove tehnologija ili markentingški prilaz, pri čemu su mnoge inovacije postepene. Na međunarodnom tržištu inovacije koje donose konkurentske prednosti anticipiraju domaće i inostrane potrebe. Kada preduzeće dostigne konkurentsku prednost kroz inovaciju, ono je može održati samo kroz konstantno usavršavanje, pošto moramo imati u vidu da je moguće imitirati svaku inovaciju. Stoga kreiranje trajnih prednosti često znači da preduzeće mora da učini svoje postojeće prednosti zastarelim,jer će u protivnom to uraditi konkurenti. Na ovaj način su povezane inovacija i promena.

Pod promenom se podrazumevaju sve modifikacije postojećeg načina funkcionisanja preduzeća. Promena ima karakter kada je preduzece prvi ili veoma rani korisnik ideje, među velikim brojem preduzeća u istom ili sličnom području poslovanja. Sve promene imaju za cilj da utiču na poboljšanje efikasnosti i efektivnosti preduzeća (2).

Invencija je pojava nove ideje, a inovacija je korisna primena nove ideje. Sve invencije ne vode inovacijama.

Raspravljajuci o konkurentskoj prednosti nacija, Poter posebno akcenira ulogu inovacija. Po njegovom mišljenju, inovacija kao način ostvarenja konkurentske prednosti, uključuje u najširem smislu ako novu tehnologiju, tako i novi način obavljanja poslova, novi dizajn proizvoda, novi proizvodni proces, novi pristup na tržištu, novi način obuke ljudi. Promene su inkrementalne. Kada jednom preduzeće ostvari prednost putem inovacije može je održavati samo stalnim poboljšanjima.

Inovacija, u obliku novih proizvoda, procesa, i načina upravljanja, pospešuje povećanje produktivnosti koja je neophodna za rast životnog standarda. Usklađenost između politike, nauke, tehnologije i načina sticanja konkurentske prednosti u privredi mora da postoji. Menadžeri sa liderskim osobinama su pokretači promena inovatornog karaktera u preduzeću i privredi. Oni se ne mire sa ograničenjima i traže načine da se poboljša konkurentska prednost preduzeća.

Stepen uvođenja tehnoloških inovacija je zavistan od konkurentnog okruženja u grani i od inovativnosti same organizacije.

Konkurentsko okruženje u grani predstavlja skup faktora koji ukazuju na potreban nivo inovativnosti s obzirom na izraženost konkurencije u grani, delatnost u kojoj se firma nalazi ili u kojoj želi da se uključi primenom inovacije.

Tri su osnovna pravca konkurencije:1. direktna konkurencija cenom u datom skupu tehnologija2. konkurencija cenom u okviru promenljivih tehnologija3. konkurencija zasnovana na inovacijama proizvoda

Inovativnost organizacije zavisi od stava top menadžmentaprema inovacijama, organizacionoj kulturi, klimi, zastupljenosti kreativnih metoda, poslovnoj strategiji, organizacionoj strukturi, sistemu, ljudima. Dragocenu ulogu u generisanju inovacija firme igraju naravno i konkurenti.7. TEHNOLOGIJA I KONKURENTNOST ORGANIZACIJE

13

Strateški uticaj tehnologije na konkurentsku situaciju preduzeća analizira se na tri nivoa:

- uticaj na delatnost i aktivnost unutar firme - uticaj na konkurentske pozicije koje firma zauzima u okviru sektora ili grane - uticaj na strukturu konkurencije

Dinamika tehnologije može značajno da utiče na razvoj aktivnosti sektora ili grane tako što deluje na razvoj, zrelost i značaj delatnosti sektora, a takođe utiče i na granice među strateškim segmentima čime uslovljava preraspoređivanje firmi u njihovom konkurentskom prostoru. Razvoj tehnologije može usloviti nastanak novih delatnosti, ali i brutalni nestanak onih koje postaju zastarele.

Tehnologija deluje na konkurentsku poziciju firme uslovljavajući dva pravca konkurentske prednosti:

- prednost kroz troškove (delujući na strukturu troškova)- prednost kroz diferencijaciju proizvod (potencijalna fleksibilnost programa

proizvodnje ili usluga, opseg portfolio proizvoda)Ovakvu konstataciju mozemo naći i kod Potera.

Navedena dva efekta se nužno uzajamno ne isključuju, već naprotiv, oni se dopunjavaju i proizvode sinergijske efekte u optimalnoj kombinaciji tehnološle strategije firme.

Tehnologija je bitan faktor konkurentske prednosti samo ukoliko je integrisana u poslovanje preduzeća odnosno u funkcije ostvarivanja ciljeva poslovanja. Stvorene u preduzeću ili pribavljene sa strane, tehnologije daju dobre efekte ako su uklopljene u aktivu preduzeća zajedno sa proizvodnjom i markatingom. Tehnologija je često bitna za dugoročni poslovni uspeh preduzeća, ali retko sama rešava poslovne probleme. Ne postoji uvek velika sloboda u izboru i načinu korišćenja tehnologija u preduzeću (2).

Poter je dobro razjasnijo odnos između Interneta i strategije. Ako žele da opstanu konkurentna, preduzeća treba da prihvate Internet. Prihvatanje Interneta tehnologije omogućava preduzeću da bolje ustanovi distinktivnu strategijsku poziciju nego što su to omogućavale druge informacione tehnologije. Postojeća preduzeća su u dobroj poziciji da spoje Internet i tradicionalne pristupe kao podršku postojećoj konkurentskoj prednosti. Internet može da utiče na operativnu efektivnost i strategijsko pozicionoranje na različite načine. On sugeriše da se sagleda odnos Interneta i lanca vrednosti. Primena Interneta ima bitan uticaj na troškove i kvalitet aktivnosti. Postoji mišljenje da u jednom broju preduzeća postoji nešto u pristupu što se naziva slepilo (adekvatnije poslovna kratkovidost). Ona može biti interna i eksterna. O eksternoj poslovnoj kratkovidosti se radi kada grana ili preduzeće ne uspevaju da sagledaju tehnološki progres i način na koji će on uticati na granu i preduzeće. Znači odnosi se na nerazumevanje dolazećih tehnologija. Interna poslovna kratkovidost je kada grana ili preduzeće imaju potencijal na raspolaganju ali ne znaju kako da ga strategijski iskoriste (4).

8. KONKURENCIJA NA MEĐUNARODNOM TRŽIŠTU

14

Kljucna promena koja se na svetskom tržistu u poslednjoj deceniji definitivno potvrdila jeste pomeranje naglaska u definisanju koncepta poslovanja i međunarodnih poslovnih aktivnosti sa makroekonomskog na mikroekonomski nivo – posebno kada je u pitanju donosenje odluka. Iako na prvi pogled izgleda da se na savremenom tržistu zamagljuje granica izmedju makro i mikro nivoa (mada je ona vec danas suštinski analiticka), jasno je da to pomeranje ka preduzeću kao ključnom nosiocu međunarodnog poslovanja i odlučivanja u znacajnom stepenu unosi izmene i u shvatanje međunarodne podele rada i bitno menja savremene okvire funkcionisanja ekonomije uopste a proizvodnje i trgovine posebno. Danas su preduzeća vodeci nosioci međunarodne razmene roba i usluga gde dominiraju superiorne korporacije sto znaci da su tokovi međunarodne trgovine u velikom stepenu individualizovani a trgovina nije vise makroekonomski fenomen. Mala istorijska digresija ukazuje da je fokus posleratnog Bretton Woods sistema bio usmeren na trgovinu izmedju zemalja sto je i «primoravalo» drzave na usklađivanje izvoza sa njihovim uvoznim zahtevima, odnosno usmeravalo ih da uvoze onoliko koliko im izvozni prihodi dozvoljavaju (sto je kao rezultat objektivno predstavljalo limite za specijalizaciju).

Novi okviri odvijanja razmene koja se bazira na individualnim odnosno privatnim entitetima (firmama), zasnivaju se na umanjivanju prepreka «drzavne discipline» i omogucavaju međunarodnu specijalizaciju koja se moze izvoditi sa manje ili vise državne prismotre. Takav rezim odvijanja trgovine i razmene uopste izložio je u isto vreme ne samo izvozne industrije nego i sve lokalne (”domaće”) proizvođače međunarodno profilisanoj ukupnoj konkurentnosti (posebno cenovnoj) stvarajući mnogim državama problem gubljenja čitavih industrijskih grana u jednom potezu. Za mnoge države javljaju se problemi uređivanja sopstvenog ekonomskog prostora - potrebno je imati pripremljene i prilagodjene firme, funkcionalno i transparentno umrežene institucije sa efikasnom ekonomskom administracijom ali i pomiriti se sa odlaskom nepripremljenih uz snažnije lokalno prisustvo međunarodnih kompanija u tzv.domicilu. Ono sto ostaje u “domacim” okvirima mora da ima dobar razlog da ostane kuci i tada takve prodaje dobijaju formu izvoza pri cemu ostaje stalni zadatak unapredjivanja njihove izvozne konkurentnosti podizanjem sopstvene produktivnosti i/ili kvaliteta svojih proizvoda po globalnim kriterijima i standardima.

Izmenjeni uslovi i profil svetskog trzista zahtevaju da savremena preduzeća mogu da razvijaju svoju tržišnu i konkurentsku poziciju putem snažnije međunarodne orijentacije a ne oslanjanjem na klasicne forme poslovanja i (značajnu) podrsku države (stimulacije, kurs) buduci da su njene mogućnosti u novim uslovima ograničene. 

8.1. Intrenacionalizacija

Internacionalizacija i globalizacija proizvodnje i razmene su kljucni procesi koji su uslovili potrebu redefinisanje uloge i mesta ekonomskog angazovanja i pristupa obavljanju poslovanja. Dilema sta proizvoditi se menja u dilemu gde proizvoditi, a dilema sta i koliko razmenjivati u dilemu kako razmenjivati. Na toj osnovi konvencionalni izvoz i uvoz roba i usluga između zemalja je postao prevaziđen jer internacionalizovanjem proizvodnje i razmene, koja je u nekim oblastima i industrijama dobila globalnu osnovu, insistiranje na transakcionim robnim

15

tokovima nije niti dovoljno niti obuhvatno jer limiti ekonomske aktivnosti su se pomerili sa nacionalnih na regionalni ili globalni nivo. Razlika izmedju internacionalizacije i globalizacije je u stepenu i obliku integrisanosti proizvodne i marketing funkcije sa svetskim tržistem i strateskim marketing i menadžment opcijama u međunarodnim poslovnim aktivnostima. Dok se tradicionalni izvoz i uvoz zasnivaju na defanzivnoj ili pasivnoj varijanti ostvarivanja funkcije međunarodne prodaje, dotle se u procesu internacionalizacije i globalizacije razvija agilna ili aktivna varijanta kombinovanja funkcije proizvodnje i razmene u međunarodnim tokovima.

U modelskom pristupu internacionalizaciji kao ekonomskom procesu isticu se tri razlicite faze:

       internacionalizacija zasnovana na cistim trgovinskim odnosima ili internacionalizacija merena (finansijskim) rezultatima cija se suština svodi u osnovi na proizvodnji za nepoznatog kupca i bez posebne koordinacije aktivnosti sa inostranim prodavcima,        internacionalizacija kroz razvijanje saradnje ili internacionalizacija procesa poslovanja koja ukljucuje koordinaciju aktivnosti u razlicitim zemljama,       internacionalizacija potencijala preduzeca koja podrazumeva i ujedinjavanje resursa sa drugim partnerima radi postizanja (viseg) zajednickog cilja.

Internacionalizacija i globalizacija su unele nove izazove u razvijanju sistema međunarodnog poslovanja i marketing angazovanja savremenih preduzeca u zavisnosti od pravca i stepena njihove integrisanosti sa svetskim trzistem. Prelaz od firme koje ima spoljnotrgovinsku ili izvoznu marketing orijentaciju ka multinacionalnoj ili globalnoj je u suštini prelaz sa prakse povecavanja (prosirivanja) obima razmene ka adaptibilnosti (razlicitom broju tržista) do kreiranja proizvoda i razmene za regionalno ili globalno (svetsko) tržiste. Globalne kompanije donose odluke o konceptu proizvoda, njegovom dizajnu ili proizvodnji na bazi potpunih informacija o ciljnim trzistima i sa namerom da se zadovolji tražnja na globalnom (svetskom) nivou. S druge strane, izvozne i multinacionalne kompanije cesto imaju proizvode koje prodaju širom sveta pri cemu je uglavnom reč je o lokalnim ili domaćim proizvodima za koje su našle tržite u inostranstvu dok globalne kompanije suštinski koncipiraju proizvod sa stanovišta potreba globalnih potrošačkih segmenata.

Definisanje novih okvira međunarodnog poslovanja i međunarodne razmene umnogome su pojačali potrebu i mogućnost za šire i kompleksnije ukljucivanje preduzeca i njihovo potpunije ekonomsko integrisanje u međunarodne tokove. Orijentacija na međunarodna i globalna tržista u takvim uslovima postaje neminovnost buduci da je internacionalizacija i globalizacija ukupnih poslovnih aktivnosti pojava koja sve vise uzima maha kao jedan od najimpresivnijih trendova na poslovnom planu. Rec je ujedno i o novom strateškom horizontu preduzeća. Razlozi tome mogli bi se naći u činjenici što je danas:

       konkurencija postala sveobuhvatnija, kompleksnija, jača i mnogo više međunarodna po profilu,       tehnoloske promene su mnogo brže i tehnološki razvoj je skuplji nego do sada (posebno je skup za pojedinačno preduzeće kada je u pitanju razvoj proizvoda),       barijere za ulazak na savremena tržista postaju sve veće kao i troškovi održavanja odnosno zadržavanja tržista,       u cilju zadržavanja konkurentnosti preduzecima je sve potrebnije postizanje ne samo odgovarajuce ekonomije obima (economics of scale) nego i

16

postizanje kritične mase kljucnih faktora uspeha i ekonomije znanja/cilja (economics of scope).

Ono sto karakteriše konkurenciju kao tržišni i ekonomski fenomen u savremenim uslovima na globalnom nivou je njena relativnost i nepostojanost. Zgusnutija mreža ucesnika i strukturne promene koje su zahvatile svet s kraja prošlog veka imale su kao krajnji rezultat prosirivanje polja konkurentske borbe, njeno intenziviranje i diversifikovanje. Snažno preplitanje na međunarodnom nivou dovelo je do rušenja do tada suverenih ekonomskih sila i javio se svet bez monopola u međunarodnoj razmeni. U isto vreme veći deo nacionalnih ekonomija postao je ranjiv usled ovakvih pomeranja i promena dok su faktori koji su uzročnici toga bivali sve manje pod njihovom kontrolom. Konkurencija (posmatrana geografski ili robno) gotovo da je izgubila lokalne atribute i postala je medjunarodna i globalna po formi, oblicima i intenzitetu. Na mnogim trzisnim segmentima pojava novih ili takozvanih netradicionalnih ucesnika znatno je doprinela da se konkurentska borba pojacava.

Drugi kljucni momenat u ovakvom usmeravanju međunarodnog poslovanja uslovljen je aktuelnim tehnološkim promenama. Ekonomske posledice ovakvih kretanja su ogromne - one se u prvom redu ogledaju kroz jačanje novih, naprednih industrija na bazi visokih tehnologija (High-Tech) i njihovo jasno razdvajanje od starih, tradicionalnih grana prvenstveno preko stope profitabilnosti. Vodeće svetske kompanije već danas ostvaruju veći profit od prodaje robe iz ovih grupa u poređenju sa tradicionalnim granama (Old-line). Upravo iz ovih razloga, proces horizontalnog povezivanja među kompanijama iz ovih industrija je dosta izražen, jer bojazan od rizika koji moze rezultirati gubitkom ili promašajem upućuje kompanije na međusobne veze pomoću širokog spektra poslovnih sistema, pocev od nabavki i proizvodnje do prodaje i servisiranja, sto je dovelo do globalizacije citavih grana. Savremeni tokovi transfera znanja i iskustava su sastavni deo, a porast znacaja ovih transfera na planu tzv. "nezasticenih prava" u smislu specificnog know-how sve vise ima mesta u praksi (rec je ne samo o tehnoloskom vec i organizacionom, preduzetničkom, marketing znanju ili know-how).

Međutim, savremena kretanja su dovela do krupnih pomeranja u shvatanju i ostvarivanju konkurentskih prednosti preduzeća kao baznog oslonca efikasnosti ukupnih pa samim tim i međunarodnih poslovnih aktivnosti. Tokom poslednje decenije u mnogim industrijama (posebno kod niza velikih ili svetski liderskih firmi) odnos fiksnih troškova prema varijabilnim je dostigao nivo koji je pomerio naglasak u definisanju konkurentske strategije na druge osnove tako sto je bilo nužno relativizovanje varijabilnih troškova kako bi se "pokrili" sopstveni fiksni troškovi. Porast učešca fiksnih u ukupnim troskovima odrazava povećani značaj fiksnih troškova usled tehnološkog napretka na račun opadanja, primera radi, komponente radne snage kao varijabilnog troška u ukupnim proizvodnim troškovima. Drugim rečima, snazan porast značaja ulaganja u istrazivanje i razvoj proizvoda ili stvaranje svetske marke (brand) dobijaju sada posebno mesto. Na primeru mnogih grana i firmi ove fundamentalne promene su postale jasno vidljive u poslednjih 10-15 godina. Ranije oslanjanje na računicu sa varijabilnim troskovima (radna snaga, sirovine itd.) davalo je rukovodstvu firmi argumente da primarni fokus stavljaju na postizanje profita putem redukcije troskova materijala, plata ili časova rada. U uslovima novog okruženja, očigledan je zaokret koji se oslanja na maksimiranje marginalnog doprinosa fiksnih troskova kroz širenje (povećavanja) prostorne dimenzije prodaje: svetsko a ne jedno nacionalno ili više nacionalnih tržišta koja se izdvojeno tretiraju čine sada horizont za strateško definisanje okvira i modaliteta međunarodnog pa

17

samim tim i ukupnog poslovanja. Nova logika tržišnog nastupa preduzeća danas utice na rukovodstva firmi da amortizaciju fiksnih troškova ostvaruju širenjem tržišne osnove poslovanja. To ih na osnovama ovakve ekonomske logike vodi ka globalizaciji pri čemu tradicionalna potreba redukcije troškova uopšte nije izgubila na značaju, ali u filozofiji poslovanja ustupa mesto novoj logici: tržiste pa resursi a ne obrnuto. Drugim recima, ako imamo tržiste imaćemo i proizvodnju - što samo znači da se kompanije uvek pomeraju tamo gde su i kupci.

Sve ove promene imale su odgovarajući uticaj u najširem smislu na poslovnom planu jer svako preduzeće u koncipiranju savremenog tržisnog nastupa mora voditi računa o svim elementima poslovnog okruženja – lokalnom, regionalnom ili globalnom. Na mikro nivou to podrazumeva nekoliko implikacija značajnih za svako preduzeće u uslovima koji vladaju na savremenim trzistu:

       prisutna je afirmacija novih konkurenata i ujedno novih metoda konkurencije na svim delovima i u svim segmentima tržišta- lokalno, regionalno, globalno,       javila su se nova tržišta (pojedine zemlje koje su poslednjih godina imale snažnu izvozno razvojnu ekspanziju znatno su povecali dohodak i kupovnu moc stanovnistva),       egzistiraju novi izvori ponude po nižim cenama nego do sada (na neki nacin reč je o alternativama dosadašnjim tradicionalnim izvorima alimentiranja međunarodnih tržišta),       javljaju se tako i novi potencijalni partneri za proizvodne i/ili marketing aranžmane a ta saradnja moze biti za mnoge dodatna aktivnost ali ujedno i različita u odnosu na saradnju sa tradicionalnim partnerima iz industrijalizovanih zemalja,       tradicionalni proizvođaci su prinuđeni da redefinišu ili modifikuju i svoje dosadašnje proizvodne linije tražeći tržišni prostor tamo gde mogu imati konkurentske prednosti,       preduzećima je neophodna konkurentski održiva proizvodnja a ne samo ekonomija obima kako bi mogli konkurisati na međunarodno profilisanim tržištima – lokalnim, regionalnim ili globalnim,       u cilju opstanka na sve više globalizovanim tržištima preduzeća moraju u značajnijem stepenu prihvatiti internacionalizaciju kao polazni a u nekim segmentima globalizaciju kao realni okvir usmeravanja svojih proizvodnih i marketing napora i resursa.

Svi ovi elementi savremenog okruzenja svedoče o izmenjenom profilu svetskog tržišta. Ključna pokretacka snaga ovih promena je u suštini novi model poslovanja iniciran, pre svega, efektima globalizacije i prodorom novih tehnologija koji su na prelazu u novi milenijum dramatično promenili nacin na koji su organizovani poslovanje i procesi tržisnog privređivanja (sa daljim implikacijama po funkcionisanje savremenih društava i vlada). Fenomen globalizacije je kao pojam odskora počeo da sve više privlači pažnju javnosti ali i faktora ekonomskog odlučivanja kao "nestošsto se javlja danas, ali izaziva posledice za sutra" mada suština samog fenomena nije nova. Aktuelni «treci talas» globalizacije samo se ispoljava u specificnim uslovima neravnoteže u svetskoj privredi iako ekonomska istorija beleži već skoro dva veka dugoročni globalni trend ka liberalizaciji međunarodne razmene i investicija. Čini se da ključ razumevanja globalizacije danas ne treba tražiti u liberalizaciji trgovinskih politika i tokova kapitala niti u brzini i frekvenciji tehnoloških promena. Ti elementi su bile vazne komponente i u

18

prethodnim talasima globalizacije. Kljuc leži u prirodi modela poslovanja koji upravlja konkurencijom u vodećim ekonomijama. Pri tome je jasno da se fragmentacija proizvoda odnosno proizvodnje, omogućena tehničko-tehnološkim napretkom, nadovezuje i obuhvata procesom defragmentacije reprodukcionog ciklusa ali ne u nacionalnim nego u okvirima jednog preduzeća koja su poznata kao međunarodne kompanije – multinacionalne ili globalne korporacije. Uklapanje u globalna nova pravila zahteva ulaganje u podizanje produktivnosti, podizanje kredibilnosti proizvoda korišcenjem međunarodno prihvaćenih metoda sertifikacije, pokretanja novih linija proizvoda i širenje tržišta putem osvajanja novih segmenata na razlicitim osnovama. To zahteva ulaganje u tzv.nove forme imovine preduzeća koje su ključne za postizanje tržisne fleksibilnosti i konkurentnosti na dugi rok. Praksa ukazuje da je danas mozda najvažnija promena u strategiji svake ozbiljne firme u cilju unapređivanja konkurentnosti jasno naglašena orijentacija na ulaganja u tzv. neopipljivu imovinu ( tehnologiju, upravljačko i preduzetničko znanje i veštine zaposlenih, poslovnu organizaciju, razvoj trzista, softverskih aplikacija). Izgradjivanje formalne upravljačke strukture koja ce štititi i garantovati ravnotežu interesa stakeholdera uz transparentnost vlasničke strukture treba da omoguce održive performanse savremene kompanije. Uz kompatibilnost sa nezaobilaznim zadacima koje imaju nacionalne vlade u cilju ostvarivanja međuzavisnosti u uspostavljanju i podržavanju konkretnih poslovnih politika, stalni zadatak svake firme na održavanju konkurentskih prednosti nije jednostavan ili jednoznačan zadatak – najčesće kvantifikovan putem finansijskih parametara (6).

9. ZAKLJUČAK

19

Preduzeća moraju da posvete veliku pažnju planiranju strategije konkurentnosti ukoliko žele da postignu zapažene rezultate poslovanja. Ona moraju stalno da prate dešavanja na tržištu i da se prilagođavaju nastalim promenama u okrzženju.pošto je očigledno da se ne mogu istovremeno koncentrisati na više tržišnih segmenata i zadovoljiti u potpunosti sve zahteve probirljivih kupaca, pna se moraju opredeliti za pojedine delove tržišta. Na tim područjima preduzeća treba da pokušaju da ostvare konkurentsku prednost u odnosu na ostale učesnike i na taj način ostvare profit veći od konkurencije. Ukoliko ostvare konkurentsku prednost moraju se truditi da je zadrže.

Ukoliko je preduzeće prisutno na međunarodnom tržištu ili na njemu želi da nastupi, menadžeri moraju uzeti u obzir novu dimenziju. Znamo da je na inostranom tržištu situacija daleko složenija, pošto se pojavljuju preduzeća iz različitih nacionalnih privreda. Zbog toga menadžeri moraju uložiti dodatni napor u planiranju strategije konkurentnosti i uopšte u stvaranju konkurentske pozicije i postojanje konkurentske prednosti.

10.LITERATURA

20

1. Ljubojević Č. Menadžment i marketing usluga, Želnid, Beograd, 2001.

2. Mašić B., Strategijski menadžment , Univerzitet Braća Karić,Beograd, 2001.

3. Milićević V., Strategijsko poslovno planiranje,menadžment pristup,FON, Beograd,

2002.

4. Milisavljević M., Savremeni strategijski menadžment, IntermaNet, Beograd, 2002.

5. Ilić, B., Strategije formiranja cena u uslovima diskontinuiteta,Zadužbina

Andrejević, Beograd, 2001..

6. Institute of economic sciences, www.ien.bg.ac.yu

21