konkurrencekraftg ennem suppylch ain innovation … · 2017-10-16 · isbn: 978-87-91070-85-3...

Jan Stentoft · Lisa Thoms

SUPPLY CHAININNOVATION

KONKURRENCEKRAFT GENNEM

VÆRKTØJER

ISBN: 978-87-91070-85-3

Design: hegnet.dk

Finansieret af Industriens Fond

Industriens Fond

Esplanaden 34 A

1263 København K

[email protected]

www.industriensfond.dk

Udarbejdet af:

Jan Stentoft & Lisa Thoms

Institut for Entreprenørskab og Relationsledelse

Syddansk Universitet

Universitetsparken 1

6000 Kolding

www.sdu.dk/ier

SUPPLY CHAIN INNOVATIONVÆRKTØJER

Supply chain innovation · Værktøjer

2

Dette arbejdshæfte udspringer af en større rapport:

Konkurrencekraft gennem supply chain innovation,

finansieret med økonomisk støtte fra Industriens

Fond (Arlbjørn et al., 2013). Rapporten har fokus på

virksomheders forsyningskæder som innovations

objekt. I rapporten blev det undersøgt, om der findes

sammenhænge mellem konkrete udviklingsakti

viteter i forsyningskæderne og den deraf afledte

performance. Dette skete gennem en temperatur

måling af dansk praksis med supply chain innova

tion, samt hvorledes danske virksomheder arbejder

med dette. Formålet med rapporten er, at bidrage

med ny viden om, hvorledes supply chain manage

ment området kan bidrage til øget konkurrencekraft

gennem innovationer i virksomheders forsynings

kæder.

Supply chain innovation består, som begreb, af

tre vigtige elementer:

1. Forretningsprocesser

2. Teknologi

3. Supply chain-netværk

Et specielt fokusområde i undersøgelsen er, at

undersøge, hvorvidt det, at gennemføre supply

chain innovation, har en målbar effekt på en

række supply chain performance-parametre.

Med afsæt i hovedrapporten har dette arbejdshæf-

te til formål at belyse, hvordan danske virksom-

heder kan arbejde med supply chain innovation

gennem brug af af en række værktøjer. Det er her

vigtigt at notere sig, at de præsenterede værktøjer

ikke må opfattes som ”the only way” til at arbejde

med supply chain innovation. De skal ses, som

en struktureret tilgang til at afdække nuværen-

de praksis på en række faglige områder og med

afsæt heri at søge efter forbedringer. Værktøjerne

kan opfattes som komplimentære til allerede

etablerede værktøjer, som fx Lean, Six Sigma,

TQM samt indenfor projektledelse. Ligeledes kan

der i arbejdet med supply chain innovation også

hentes inspiration fra værktøjer og modeller

omkring innovation (Tidd & Bessant, 2013), open

innovation (Chesbrough, 2003), brugerdreven

innovation (von Hippel, 1986), implementering

af strategi (Krautwald & Landsdorf, 2013), typer

beslutninger (thinking first, seeing first, doing

first) (Mintzberg & Westley, 2001) og blue ocean

strategy (Kim & Mauborgne, 2004).

Det er vort håb, at arbejdshæftet giver inspiration

til og refleksion over de muligheder, der ligger i at

skabe øget konkurrencekraft gennem innovatio-

ner i forsyningskæderne.

SAMMENFATNING 1

SAMMENFATNING

Der rettes en tak til holdet i supply chain innovation på HD 2. del

studiet i supply chain management, Syddansk Universitet i Kolding,

for konstruktiv feedback under udviklingen af værktøjerne i dette

arbejdshæfte.


3SAMMENFATNING

Supply chain innovationbestår, som begreb, af tre vigtige elementer:

1. Forretningsprocesser 2. Teknologi 3. Supply chain-netværk


4

Sammenfatning . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2

Indhold . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4

Introduktion. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6

Begrebsramme. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8

Supply chain management . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8

Innovation. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8

Supply chain innovation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8

Drift kontra udvikling. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10

Problemtyper . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10

Værdibaseret supply chain innovation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11

Cases . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12

Dinex A/S . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12

Tresu Digital Solutions. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13

Værktøjer: Et overblik . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14

Strategi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17

Supply chain SWOT . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17

Supply chain gabanalyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18

Strategiske krav til supply chain. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19

Systemer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20

Stamdata . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20

Systeminfrastruktur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24

IT-parathed . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27

1

2

3

4

5

INDHOLD2

INDHOLD

6


5

Supply chain performance . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28

Definering af en måling. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28

Rapportering af en måling. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29

Supply chain regnskab. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29

Organisation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30

Interessentanalyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30

Balance mellem drift og udvikling. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31

Forandringskompetence . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34

Struktur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36

Supply chain segmentering . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36

Central kontra decentral lager. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38

Supply chain kompleksitet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40

Ledelse. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 42

Business case . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 42

Projektrapportering. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43

Projektportefølje. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 44

Kommunikationsplan. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45

Risikostyring i forsyningskæderne . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 46

Referencer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 487

INDHOLD

KvalitetProduktionDistribution PTALagerPlanlægningIndkøbLogistik IT


6

INTRODUKTION3

Siden finanskrisens begyndelse i 2008 har dan-

ske virksomheder for alvor være nødt til arbejde

for at sikre konkurrencekraft på de markeder,

de agerer på. Øget globaliseret handel har skabt

mere konkurrence og har globaliseret virksom-

heders forsyningskæder. Råvarer og komponen-

ter købes fra alle kontinenter, bearbejdes på et

eller flere kontinenter og sælges igen videre, på

de samme eller andre kontinenter. Mange virk-

somheder har derfor, nogle mere eksplicit end

andre, været gennem ”make or buy” analyser med

henblik på at identificere, hvad der udgør deres

kernekompetencer.

Design og udvikling af forsyningskæder bliver

en vigtig dynamisk kapabilitet for virksomhe-

derne, og evnen til at designe, integrere, bygge

og re-konfigurere interne og eksterne ressourcer

og kompetencer, bliver en vigtig kilde til konkur-

rencekraft. Supply chain-området bidrager her

med vigtige kapabiliteter. Der er således opstået

en stigende erkendelse af nødvendigheden af, at

virksomheder må innovere for at kunne fastholde

og udbygge konkurrencefordele. De er i langt

højere grad afhængige af kompetencer fra

virksomheder i deres forretningsnetværk for at

kunne innovere. Det er derfor relevant, at innova-

tion anskues ud fra et supply chain-perspektiv.

Det globale forretningsmiljø, som danske virk-

somheder deltager i, er under konstant foran-

dring, hvilket gør forsyningskæderne mere

sårbare. Forretningsmiljøet er blevet mere

komplekst, bl.a. som følge af en mere globaliseret

handel. Virksomhedsledere må derfor hele tiden

have øje for, hvad der sker i omverdenen, samt

hvilke krav dette stiller til virksomheden for, at

kunne modsvare krav og forventninger.

Supply chain management omhandler de strate-

giske, taktiske og driftsmæssige elementer, som

giver virksomheder en bred vifte af muligheder

for at skabe konkurrencefordele. For at få indfriet

det fulde potentiale af supply chain management,

er det vigtigt, at topledelsen erkender dens strate-

giske vigtighed. Ligeledes er det vigtigt at forstå,

at supply chain management initiativer bidrager

til, eller ligefrem er en konkurrenceparameter for

virksomheden.

Indledningsvis i dette arbejdshæfte vil centrale

begreber blive præsenteret. Herefter præsente-

res de to case virksomheder, Dinex A/S og Tresu

Digital Solutions. I processen med at udarbejde

dette arbejdshæfte er der i samarbejde med de to

virksomheder udarbejdet et video case materiale.

Videoerne er udarbejdet som eksempler på, hvor-

ledes der arbejdes med supply chain innovation

på forskellige stadier i processen. Materialet kan

ses på www.industriensfond.dk. Først præsenteres

den overordnede begrebsramme, hvorefter i alt

20 værktøjer med fokus på supply chain innova-

tion præsenteres. Arbejdshæftet er udarbejdet for

at give virksomheder, der ønsker at arbejde med

supply chain innovation, konkrete værktøjer hertil.

De 20 værktøjer fordeler sig på to hovedområder,

INTRODUKTION


7

henholdsvis værktøjer med fokus på supply chain

facts og værktøjer, der har med overvågning og op-

følgning at gøre. De supply chain facts orienterede

værktøjer er inddelt i fem områder, som er:

Hertil kommer fem værktøjer, der falder indenfor

ledelsesopfølgning og overvågning. Det er ikke

sikkert, at alle værktøjer kan bidrage lige meget

i alle virksomheder. Men de tjener det formål, at

sætte fokus på problemstillinger, der er vigtige

at have bevidsthed omkring i forbindelse med

fornyelsesprojekter i virksomhedernes forsy-

ningskæder.

INTRODUKTION

SUPPLY CHAIN FACTS

• Strategi

• Systemer

• Performance

• Organisation

• Struktur


8

BEGREBSRAMME4

SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

Det centrale spørgsmål for de fleste virksom-

hedsledere er, hvorledes kan der skabes konkur-

rencemæssige fordele gennem på den ene side, at

forbedre kundeservicen og på den anden side ved

at reducere omkostningsniveauet. Supply chain

management har fokus på materiale-, informa-

tions- og finansielle flow i kæder og netværk af

virksomheder. Det er kundeorienteret og har sit

udgangspunkt i kundens behov for varer og/

eller serviceydelser. Supply chain management

handler også om differentieret ledelse, da virk-

somheder ikke nødvendigvis tilgår alle kunder

og leverandører på den samme måde. Fokus er

på forretningsprocesser både inden i den enkelte

virksomhed og mellem virksomheder. Supply

chain management er således en ledelsesfilosofi,

der beskæftiger sig med en række problemstillin-

ger, der forsøger at opfylde disse mål samtidigt.

INNOVATION

Der findes mange definitioner af innovation.

Fælles for dem er et fokus på at åbne for nye

muligheder samtidig med, at disse muligheder

gribes og udnyttes. Innovation handler om at

omsætte nye idéer og føre dem ud i livet. Traditio-

nelt skelnes der mellem invention og innovation.

Invention bruges som betegnelse for selve idéen

og vedrører kun det første trin i en ofte længere

proces, hvor ideen udbredes og bringes effektivt

i anvendelse. Mange ideer stopper ved inventio-

nen og giver aldrig et kommercielt afkast. For at

betegnelsen innovation kan bruges, skal kom-

mercialiseringen af en idé indregnes. I hvilken

grad en innovation betragtes som ny afhænger af

det enkelte individ eller den enkelte organisation.

Man vil således kunne opleve innovationer, som

ikke er nye for verden, men nye for de virksomhe-

der eller de individer, der anvender dem. Innova-

tion kan komme til udtryk i mange forskellige

former både i teknologi og i måder, hvorpå vi

arbejder.

SUPPLY CHAIN INNOVATION

Grundtanken bag supply chain innovation er, at

introduktion af nye produkter, serviceydelser og

virksomheders indtrængen på nye markeder ofte

vil blive mere succesfyldt, hvis de understøttes

af innovative supply chain designs og ledelses-

praksis. Ofte ses det i supply chain innovation,

at en produktinnovation afføder en efterfølgende

procesinnovation, hvor metoder og arbejdsgange

tilpasses fremstillingen af det nye produkt.

“Supply chain innovation er en ændring (inkremen

tel eller radikal) indenfor et forsyningsnetværk,

teknologi eller supply chain proces (eller en kom

bination af disse) som kan finde sted i en funktion i

virksomheden, blandt flere virksomhedsfunktioner,

i en industri eller i en forsyningskæde med det for

mål, at forbedre skabelsen af merværdi for interes

senterne.”

Oversat fra Arlbjørn et al. (2011)

BEGREBSRAMME


9

Der er flere elementer i definitionen af supply

chain innovation. For det første indeholder en

supply chain innovation en forandring, og det

skal derfor forstås som et dynamisk begreb.

For det andet kan supply chain innovation være

enten ’små skridt’ i form af inkrementelle ændrin-

ger, eller større radikale udviklingsspring.

For det tredje kan supply chain innovation finde

sted både inde i en virksomhed og mellem virk-

somheder. For det fjerde favner supply chain

innovation mere end selve opfindelsen af noget

nyt, idet det inkluderer processen med at kom-

mercialisere den nye idé. Endelig skal en supply

chain innovation kunne bevise sin kommercielle

værdi. Supply chain innovationer er ikke statiske,

men udløses typisk af forhold afledt af virksom-

hedens interaktion med omgivelserne, hvor virk-

somheden erkender et behov for ændringer.

Supply chain innovation består, som begreb, af tre

elementer (se figur 1):

1. Forretningsprocesser: er grupper af aktivite-

ter, der giver et målbart output. Aktiviteter i

forretningsprocesser vil typisk gå på tværs

af de traditionelle funktionelle ”siloer” i en

virksomhed, som fx salg, lager, produktion og

indkøb.

2. Teknologi: innovationen i supply chain

teknologi vedrører ikke kun teknologien i sig

selv men dens nye anvendelse i en supply

chain-kontekst. Supply chain teknologier kan

anvendes selvstændigt eller i kombination

med andre teknologier for, at skabe en supply

chain inoovation.

3. Supply chain-netværk: netværks-strukturen

i en supply chain vedrører både dybden og

bredden af upstream- og downstream rela-

tioner. Innovation i supply chain netværks-

struktur kan være relateret til værdiskabelse

i form af videndeling i virtuelle netværk.

BEGREBSRAMME

Figur 1 | Ramme til forståelse af supply chain innovation

Supply chain

forretnings-

processer

Supply chain

teknologi

Supply chain

netværks-

struktur

Erkendelse af behov for

ændring af forretningsmodel

(performance gap)

Udvikling af løsninger til

ny forretningsmodel

Implementering af ny

forretningsmodelKilde | Arlbjørn et al., 2013


10

DRIFT KONTRA UDVIKLING

I alle organisationer findes dilemmaet omkring

fordelingen af ressourcer, der anvendes på hen-

holdsvis drift og udvikling. Det er et fænomen,

der kaldes for ambidexterity. Grundlæggende

dækker begrebet over evnen til at kunne bruge

højre og venstre hånd lige godt. I organisatoriske

sammenhænge henfører det til evnen til både

at kunne exploite (udnytte) og explore (udforske)

(March, 1991). Exploration omfatter aktiviteter som

søgning, variation, risikostyring, eksperimen-

tering, leg, fleksibilitet, opdagelse og innovation.

Exploitation inkluderer fine-tuning, valg, produk-

tion, effektivitet, udvælgelse, implementering og

eksekvering. Både exploration og exploitation er

selvforstærkende fænomener, og virksomheder

kan blive fanget i deres egen succes. For meget

exploration kan føre til en læringsfælde, mens

virksomheder, der alene satser på dette, kan blive

fanget i en kompetencefælde, da der alene satses

på eksisterende kompetencer. At arbejde med og

beherske ambidexterity kræver, at ledere udfører

to opgaver. For det første skal de være i stand til,

at bemærke ændringer i konkurrencemiljøet, som

fx skift i teknologi, konkurrence, kundeportefølje

og offentlig regulering. For det andet skal de være

i stand til, at handle på baggrund af disse mulig-

heder og trusler. Virksomhedsledere skal være

parate til at imødekomme muligheder og trusler

gennem re-konfigurationer af såvel håndgribeli-

ge som uhåndgribelige aktiver.

PROBLEMTYPER

En virksomheds udfordringer – både generelt og

specifikt for forsyningskæderne – kan kategorise-

res i to typer: tame problemer og wicked problemer.

Et tame problem er et problem, hvor løsningen

kendes, og de involverede parter kan teste, hvor

godt et korrekt løsningsforslag er. Eksempler på

tame problemer, i en supply chain kontekst, kan

være: omlægning af lageret efter plukkefrekvens,

etablering af performance management eller

implementering af leverandørstyrede lagre.

Der findes ikke en entydig definition af et wicked

problem. Et wicked problem er kendetegnet ved, at

være et problem hvor løsningen, eller den kom-

plette løsning, ikke kendes. Man kan derfor ikke

forstå problemet uden at kende dets kontekst.

Man kan derfor heller ikke nå til en entydig eller

endelig løsning men kun til en løsning, der er

”god nok” med de givne ressourcer. Eksempler på

wicked problemer, i en supply chain kontekst, kan

være: placering af et europæisk færdigvarelager,

der opfylder krav om kort lead-time til forskellige

europæiske markeder, optimeret ind- og udfas-

ning af varer eller komponent- og leverandørsa-

nering.

Sondringen mellem tame og wicked problemer,

skal ses i forhold til den enkelte virksomhed. Hvad

der opfattes, som et tame problem i en virksom-

hed, kan være et wicked problem i en anden og

vice versa. Ligeledes kan det praktiske arbejde

med en problemstilling betyde, at man starter

med, hvad der synes at være et tame problem

men efter at have arbejdet med problemstillingen,

viser den sig at være wicked.

I en supply chain innovation kontekst er det

vigtigt at have relationen mellem organisation og

problemtype for øje. Ved at kombinere begreberne

drift og udvikling, fra det det forgående afsnit,

med tame og wicked problemer i dette afsnit, op-

nås der fire problemsituationer som vist i figur 2.

Figur 2 illustrerer, at der opnås fit, når innovati-

onsprojekter, der beskæftiger sig med simple eller

tame problemtyper, er bemandet med overve-

jende driftsorienterede medarbejdere. Ligeledes

opnås fit, når projekter der beskæftiger sig med

komplicerede eller wicked problemtyper, bedst

løses ved at være bemandet med udviklings-

orienterede medarbejdere. Det er væsentligt at

pointere, at akserne i figur 2 skal læses som et

kontinuum således, at et problem i større eller

mindre grad kan være henholdsvis tame eller

wicked, og bemandingen i projekter er gående fra

hovedsageligt at være driftsorienterede henimod

at være udviklingsorienterede. Dette betyder, at

der kan være udviklingsorienterede ressourcer

i innovationsprojekter, der beskæftiger sig med

tame problemer. Ligeledes kan der indgå drifts-

orienterede ressourcer i wicked innovationspro-

jekter. Sondringen i figuren knytter sig til, hvor

de to typer af innovationsprojekter primært er

forankret.

MISFIT opstår, når virksomheder ikke har til-

strækkeligt fokus på hvilken organisation, der

arbejder med det specifikke udviklingsprojekt.

BEGREBSRAMME


11

VÆRDIBASERET SUPPLY CHAIN INNOVATION

Udviklingen af en virksomheds supply chain

kan tilskrives supply chain innovation. Derfor

vil supply chain innovation influere på virksom-

hedens værdiskabende aktiviteter og dertil rela-

terede strategiske mål. Value based supply chain

innovation kan forstås gennem begreberne; Value

Capture og Value Delivery (Munksgaard, Stentoft

& Paulraj, 2014). Budskabet er, at det kan før anbe-

fales, at man i forbindelse med supply chain inno-

vation skaber bevidsthed omkring, hvorledes den

konkrete innovation indeholder både value cap-

ture og value delivery.

Value capture sætter fokus på, hvordan den kon-

krete supply chain innovation indfanger værdi.

På den ene side refererer det til virksomhedens

profit. På den anden side refererer det til, hvordan

virksomheden effektivt performer dens værdi-

skabende aktiviteter. Value capture har således

både et operationelt og et kommercielt perspektiv.

Eksempler på value capture, kan være: forbedrede

interne arbejdsprocesser, omkostningsreduk-

tioner og kvalitetsforbedringer som følge af en

supply chain innovation.

Value delivery fokuserer på processen, hvor

der skabes værdi for eksterne partnere (oftest

kunder). Denne proces omhandler aktiviteter, der

oftest går på tværs af virksomhedens funktio-

ner. Eksempler på value delivery er, reducerede

lead-times til kunder, forbedret leveringsevne og

leveringsinformationer.

BEGREBSRAMME

Figur 2 | Relation mellem projektorganisation og problemtype

Bemandet med

udviklingsorienterede

medarbejdere

MISFIT

FIT

FIT

MISFIT

Bemandet med

driftsorienterede

medarbejdere

Ty

pe

pro

jek

torg

an

isa

tio

n

Komplicerede

problemtyper

Simple

problemtyper

Problemtype


12

CASES5

DINEX A/S

Dinex A/S blev grundlagt i 1982 af Grethe og

Jørgen Dinesen. I 2000 blev Torben Dinesen CEO

og i 2011 overtog han aktiemajoriteten for Dinex

Group. Dinex Group har hovedkvarter i Danmark,

med 16 selskaber verden over, og beskæftiger

mere end 1200 ansatte i produktion og salg i:

Danmark, England, Finland, Tyskland, Letland,

U.S.A, Tyrkiet, Rusland, Kina og Brasilien (2015).

Herudover har Dinex gruppen salgsselskaber i:

Spanien, Italien, Frankrig, Tyskland, England,

Polen og Serbien.

Dinex A/S er en ledende global producent og

distributør af innovative udstødnings- og

emissions kontrolprodukter, samt løsninger til

heavy duty diesel- og gasmotorindustrien. Den

voksende portefølje af varenumre og komplette

systemer, repræsenterer alt fra rør, lyddæmpere,

spændebånd, fleksible rør, isoleringer og efter-

behandlingsprodukter, som katalysatorer (SCR)

og partikelfiltre (DPF). Dinex A/S er den eneste

producent af udstødninger og emissionspro-

dukter i verden, der har teknologien og produk-

tionsplatformen til udvikling af egne substrater

og coatings. Virksomhedens R&D center, Dinex

Technology Centre, blev etableret i 2007.

Virksomhedens kunder er producenter af

on-road og off-road køretøjer, samt grossister

af reservedele og retrofit løsninger til globale

miljøzoner. For at imødekomme kundeservice,

såvel globalt som lokalt udvider Dinex med

produktionsfaciliteter i USA, Indien og Brasilien.

Herudover leverer virksomheden komplette

systemløsninger til marine, tog og off-road

heavy duty maskiner.

Dinex A/S har løbende flere udviklingsprojekter

i gang. Et af disse projekter handler om distribu-

tions- og lagerstruktur på det europæiske after

sales marked. Drivkræfterne for at igangsætte

et strategisk projekt, der har til formål at opstille

forskellige scenarier for lagersteder og distributi-

onsfrekvens, skal bl.a. ses i relation til kravet om

at nedbringe networking capital i virksomheden.

En af virksomhedens udfordringer er, at man på

after sales markedet erfarer et stigende antal fær-

digvarevarianter, man skal lagerføre for at kunne

servicere kunderne med kort leveringstid. Pro-

dukterne indenfor after sales markedet forsynes

hovedsageligt fra virksomhedens lettiske fabrik.

Problemstillingen virksomheden står overfor er

et wicked problem med et trade-off mellem kapi-

talbindinger i lagre og servicegrader til kunder.

Et af de helt centrale succeskriterier for Dinex A/S

er virksomhedens stærke kundefokus og evnen

til at kunne levere kvalitetsprodukter med kort

leveringstid. Virksomheden har gennem årerne

oplevet en konstant vækst i antallet af varenum-

re som følge af et stigende antal nye varianter

samtidig med, at man servicerer ældre varianter.

Dette sætter pres på networking capital ud fra den

eksisterende tilgang til at servicere kunderne.

Problemstillingen er kompleks og indeholder om-

råder som vare- og kundesanering, reduktion af

CASES


13

lagre og differentieret produktionsplanlægning.

På den ene side står salg med en skepsis om, at

man ikke må skade markedet i processen. På den

anden side står operations med en stigende kom-

pleks lager- og distributionsopgave, hvis der ikke

skrides til handling.

TRESU DIGITAL SOLUTIONS

Tresu Digital Solutions (i det følgende blot Tresu)

blev grundlagt i 1981 som en lille ingeniør virk-

somhed i Bjert ved Kolding. Over årene er virk-

somheden vokset, og er nu en specialiseret virk-

somheden med 245 medarbejdere med afdelinger

i Danmark, Tyskland, Italien, Japan og USA.

Tresu er en markedsledende producent af flexo

trykmaskiner samt udstyr til den grafiske indu-

stri indenfor flexo, offset og digital. Flexo er den

foretrukne trykteknologi i den emballageprodu-

cerende industri. Virksomhedens trykmaskiner

benyttes primært indenfor fødevaresegmentet af

den emballageproducerende industri men også

til andre formål som produktion af skrabelodder

og til tryk på hygiejnebind. Over 98 % af virksom-

heden produktion eksporteres.

Tresu har indgået et samarbejde med Hewlett

Packard Indigo omkring levering af færdige

coating maskiner til den digitale trykindustri.

Ved sådanne digitale maskiner er der reelt ikke

tale om omstillingstid mere. Hos Tresu er der

stor erfaring indenfor packaging og coating, og i

sommeren 2013 blev den første prototype af den

nye digitale trykmaskine leveret. Det nye produk-

tområde har krævet en supply chain innovation

med nye processer, nye samarbejdsformer og en

ny måde, at bruge teknologi på. Produktionen er

blevet etableret i nye lokaler 1. januar 2014 med en

efterfølgende konstant udvikling af produktions-

linjerne. Det har været en udfordring at etablere et

nyt produktions set-up baseret på serieprodukti-

on, som er væsentligt forskelligt fra den projekto-

rienterede produktion, der ellers har karakterise-

ret Tresu. Det har krævet et nyt mindset, hvor det

nu i højere grad handler om kontinuerligt at drive

omkostninger ned for at gøre produktet konkur-

rencedygtigt. Denne løbende procesoptimering

sker i hele procesforløbet fra konstruktion (med

tilvejebringelse af et fejlfrit produktionsgrundlag),

varemodtagelse, indgangskontrol, undermontage,

hovedmontage og Factory Acceptance Test (FAT).

Medarbejderne er meget fokuseret på at gøre

tingene bedre. Processerne skal løbende forbedres

for at reducere omkostningsniveauet og gennem-

løbstiden. Der er stor fokus på takttider og stan-

dardisering. Der er også sket nye forbedrede pro-

cesser med leverandører. Idet divisionen køber en

større volumen af de samme produkter, kommer

leverandørerne nu i højere grad med forbedrings-

forslag. Det kan være forbedringer på materialer,

som er med til at fjerne mandetimer i produkti-

onen. Tresu deler også deres salgsforecast med

leverandørerne. Flere leverandører har tilbudt at

ligge inde med bufferlagre, som virksomheden

ikke betaler for, før varerne leveres. På den måde

kan leverandørerne bedre udjævne deres produk-

tion. Væsentlige succeskriterier ved etablering

af det nye produktionsområde har været et klart

mandat fra virksomhedsledelsen og tilførsel af de

nødvendige ressourcer.

CASES


14

VÆRKTØJER: ET OVERBLIK6

Dette arbejdshæfte er udarbejdet for at give virk-

somheder, der ønsker at arbejde med supply chain

innovation, konkrete værktøjer til at arbejde med

udviklingen af deres supply chain(s). Arbejds-

hæftet består af i alt 20 værktøjer, der fordeler sig

på to hovedområder, henholdsvis værktøjer der

har til formål, at levere konkrete supply chain

facts og værktøjer, der har med overvågning og

opfølgning at gøre (se figur 3). Gældende for alle

værktøjer er, at de både kan bruges til at fastlæg-

ge, hvordan den konkrete praksis er nu (AS-IS)

samt hjælpe til med at sætte ramme for fremtiden

(TO-BE). Supply chain innovation indgår ofte som

en del af virksomhedens samlede strategiproces,

og sådanne strategiprocesser må gennemføres

med en nøje opmærksomhed på virksomhedens

særlige karakteristika samt på graden af dyna-

mik i omgivelserne.

Med særlige karakteristika tænkes der fx på:

forandringstakten af det produkt og/eller service-

ydelser, der produceres, virksomhedens størrelse,

bredden og diversiteten i produktprogram og

graden af globalisering. Hvad angår omgivelser-

nes dynamik er der forskel på brancher og selv for

den enkelte virksomhed, kan der være perioder,

der er mere stabile end andre. Strategisk betyder

det, at supply chain innovationsprojekter både

planlægges og gennemføres ud fra både bevid-

ste planlægningshorisonter og mere emergente

situationer. Arbejdshæftets supply chain facts

orienterede værktøjer er inddelt i fem områder,

som vist i figur 3.

De fem områder er:

• Strategi

• Systemer

• Performance

• Organisation

• Struktur

Hertil kommer fem værktøjer, der falder indenfor

ledelsesopfølgning og overvågning.

Værktøjerne er udarbejdet ud fra et supply chain

innovation perspektiv, og hvert af værktøjerne er

beskrevet ud fra følgende seks overskrifter:

1. Formål

Formålet med at tage værktøjet i brug.

2. Deltager(e)

Hvem der i virksomhedens supply chain

skal udføre arbejdet eller bidrage med input.

3. Anvendelsestidspunkt

Hvornår værktøjet skal tages i brug.

4. Fremgangsmåde

Hvorledes værktøjet anvendes.

5. Fordele

Hvad virksomheden får ud at tage

værktøjet i brug.

6. Output

Hvad det konkrete udbytte af værktøjet er.

VÆRKTØJER: ET OVERBLIK


15VÆRKTØJER: ET OVERBLIK

Figur 3 | Et overblik over værktøjer til supply chain innovation

• Supply chain SWOT

• Supply chain gabanalyse

• Strategiske krav til supply chain

• Stamdata

• Systeminfrastruktur

• IT-parathed

• Definering af en måling

• Rapportering af en måling

• Supply chain regnskab

• Interessentanalyse

• Balance mellem drift og udvikling

• Forandringskompetence

• Supply chain segmentering

• Central kontra decentral lager

• Supply chain kompleksitet

• Business case

• Projektrapportering

• Projektportefølje

• Kommunikationsplan

• Risikostyring i forsyningskæderne

SUPPLY CHAIN

FACTS

AS-IS TO-BE

OVERVÅGNING /

OPFØLGNING

Planlægning

STRATEGI

SYSTEMER

PERFORMANCE

ORGANISATION

STRUKTUR

LEDELSE

Emergent


16 VÆRKTØJER: ET OVERBLIK

Værktøjerne kan bruges til at skabe facts om den

nuværende supply chain performance (se figur 4).

Værktøjerne kan også bidrage til visionsprocesser

omhandlende, hvordan den fremtidige supply

chain performance bør være. Budskabet er, at

et eventuelt performancegab kan lukkes med


Figur 4 | Fact drevet udvikling

Tilfredsstillende

Utilfredsstillende

FremtidNutid Tid

Pe

rfo

rma

nce

TO-BE (vision)

• Performance

• Processer

• Systemer

• Produkter

• Leverandører

• Kunder

AS-IS (facts)

• Performance

• Processer

• Systemer

• Produkter

• Leverandører

• Kunder

Supply chain innovation


17

STRATEGI

I det følgende præsenteres tre værktøjer, der har

fokus på virksomhedens strategi i forbindelse

med supply chain innovationsprojekter. Værktø-

jerne har fokus på, at skabe fakta og omhandler:

1) supply chain SWOT, 2) supply chain gabanalyse

samt 3) strategisk analyse af supply chain.

SUPPLY CHAIN SWOT

Formål

Formålet med en supply chain SWOT analyse er

at skabe overblik og informationer således, at det

bliver muligt at matche virksomhedens styrker

og svagheder til de muligheder og trusler, den

møder i dens omgivelser.

Deltager(e)

Topledelse, supply chain ledelse, nøgle medarbej-

dere.

Anvendelsestidspunkt

Værktøjet anvendes til at identificere strategi-

ske muligheder, når virksomheden skal udvikle

supply chain management strategier samt i de

overordnede strategiprocesser.

Fremgangsmåde

En SWOT-analyse gennemføres først i de enkelte

afdelinger, herefter konsolideres resultaterne på

virksomhedsniveau. Det er vigtigt, at de identifi-

cerede faktorer underbygges med fakta.

I gennemførelsen af en SWOT-analyse identifi-

ceres for hvert af begreberne: styrker, svagheder,

muligheder og trusler et udtømmende antal

faktorer. Herefter vurderes faktorernes betyd-

ning, og de underbygges med fakta for slutteligt

at opstilles i en SWOT-matrix.

SWOT-matrixen som værktøj kan anvendes til

udvikling af strategier. Det gøres ved at kombine-

re de identificerede faktorer. Herigennem kan der

udvikles strategier, så indflydelsen fra virksom-

hedens styrker og muligheder maksimeres, og

indflydelsen fra virksomhedens svagheder og

trusler minimeres. Da de identificerede strategi-

ske muligheder oftest ikke er indbyrdes foreneli-

ge, vil det kræve en udvælgelse og prioritering.

Fordele

Fordelen ved dette værktøj er, at det giver

overblik over styrker og svagheder i supply chain

og hvilke muligheder og trusler, det giver.


Figur 5 | Supply chain SWOT

Interne forhold

Eksterne forhold

Stærke sider (Strengths)

Beskriver det virksomheder er gode til, fx:

· Produktviden

· God kvalitet

· Kapitalforhold

Muligheder (Opportunities)

Beskriver de faktorer i omgivelserne der

påvirker virksomheden, fx:

· Globale spiller bliver større

· Nye lovgivning

Svage side (Weaknesses)

Beskriver det virksomheden ikke kan eller kan

gøre bedre, fx:

· Mangel på projekt ressourcer og kompetencer

· Lang lead-time

Trusler (Threats)

Beskriver de faktorer i omgivelserne som

kan påvirke virksomheden negativt, fx:

· Konkurrenter har bedre fungerende supply chain

· Single source



Output

Når muligheder og trusler er bestemt, kan der op-

stilles en handlingsplan for de tiltag, der udnytter

mulighederne og afvæbner farerne, fx interne

reorganiseringer eller investeringer.

SUPPLY CHAIN GABANALYSE

Formål

Formålet med en supply chain gabanalyse er at

måle forskellene mellem den nuværende situati-

on og den ønskede situation. Den sammenligner

hvad der er, med hvad der burde være. Når even-

tuelle gab er identificeret, kan man arbejde mod at

”lukke” dem.

Deltager(e)

Supply chain ledelsen, nøglemedarbejdere .


En gabanalyse kan anvendes, når virksomheden

ønsker at klarlægge i hvilken grad, den opfylder

dens mål ved at anvende specifikke performance

mål.

Fremgangsmåde

Den nuværende situation, eller AS-IS, består af en

opstilling af virksomhedens nøglemål og perfor-

mance i forhold til den nuværende supply chain

strategi. Herefter skal faktorer for den fremtidi-

ge situation identificeres. Ved at sammenstille

målene med den faktiske performance kan gab

identificeres (se tabel 1). En gabanalyse kan gen-

nemføres for en virksomhed som en helhed for at

skabe overblik. Men det kan ligeledes være hen-

sigtsmæssigt at gennemgøre den for delområder

af virksomheden.

For at gennemføre en gabanalyse skal følgende være

til stede;

• Performance mål for virksomhedens supply

chain

• Data der anvendes til beregning af supply

chain nøgletal

• Aftalt tidsperspektiv

• Mål for den fremtidige situation /performance

Fordele

En gabanalyse tvinger virksomheden til at være

bevidst om dens nuværende situation og perfor-

mance. Den udfordrer virksomheden på, hvad og

hvor den ønsker at være i fremtiden. Dette gøres i

klare, specifikke og målbare termer.

Output

Outputtet af en gabanalyse kan være input i

udarbejdelsen af supply chain strategier. Således

er det muligt at diskutere de bagvedliggende

årsager og ”lukke” identificerede gab.

Tabel 1 | Eksempel på en gabanalyse

Måleområde Mål Realiseret Gab

Leveringstid 12 dage 20 dage 8 dage

Gennemløbstid 2 dage 7 dage 5 dage

Lageromsætningshastighed 12 gange 6 gange 6 gange

Kvalitet (fejlfrie leverancer) 99 % 94 % 5 %

Kassation 1 % 4 % 3 %


19

STRATEGISKE KRAV TIL SUPPLY CHAIN

Formål

Formålet med dette værktøj er at sikre, at virk-

somhedens supply chain strategi indeholder de

rigtige elementer for at understøtte virksomhe-

dens overordnede strategi. Strategiprocessen er

oftest cirkulær enten bottom-up eller top-down.

Formålet med værktøjet er at klarlægge gab mel-

lem virksomhedens overordnede strategi og dens

supply chain strategi.

Deltager(e)

Topledelsen, supply chain ledelse.


Værktøjet anvendes i de overordnede supply chain

strategiprocesser samt i strategiudrulning.

Fremgangsmåde

For at klarlægge de strategiske krav til virksom-

hedens supply chain, vil et workshopforløb, i løbet

af en strategi proces, skabe fokus på virksomhe-

dens supply chain. En workshop er en gruppepro-

ces, hvor deltagerne, i dette tilfælde virksomhe-

dens ledelse og supply chain ledelse, i fællesskab

producerer viden, oplæg til beslutninger og/eller

foretager beslutninger.

Følgende fem aktiviteter bør indgå i planlægningen

og gennemførelsen af en workshop:

1. Planlægning: herunder hører udvælgelsen

af deltagere. Deltagerne skal have erfaring

inden for området, kunne bidrage med viden

og slutteligt, skal de kunne drage fordel af

resultatet. Det skal her overvejes, om det

udelukkende er supply chain ledelsen, der

skal inddrages, eller om nøglemedarbejdere

i virksomhedens supply chain ligeledes kan

bidrage.

2. Forberedelse: herunder hører fastlæggelse af

mål for workshoppen, samt hvilke værktøjer

der anvendes, fx brainstorming, mindmap-

ping mv. Ligeledes bør det overvejes, hvorle-

des man ønsker at dokumentere resultaterne.

3. Gennemførelse: denne opgave tilfalder en

udvalgt facilitator.

4. Evaluering & feedback: dokumentation og

verifikation af workshoppens resultater kan

være nødvendig, at materialet indsamles,

opsummeres og fremsendes til deltagerne.

Disse workshops skal dedikeres til udelukkende,

at fokusere på kravene til virksomhedens sup-

ply chain, så der skabes konkret output. Det kan

derfor være nødvendigt at afholde en række af

workshops, der enkeltvis fokuserer på eksempelvis:

• Indhold af virksomhedens strategi.

• Klarlægning af kravene til virksomhedens

supply chain (typisk performance mål).

• Identificering af gab mellem den overordnede

strategi og krav til supply chain (hertil være

det foregående værktøj, supply chain gab-

analyse være anvendeligt).

• Udarbejdelse af liste over tiltag, der kan sikre

alignment mellem virksomhedens strategi og

kravene til dens supply chain.

Fordele

Fordelene er, at de strategiske krav til virksom-

hedens supply chain klarlægges. Samtidig sikres

der alignment mellem supply chain strategien og

virksomhedens overordnede strategi.

Output

Outputtet af denne proces er konkrete ind-

holdselementer til supply chain strategien, typisk

performance mål, i forhold til eksempelvis lager,

kvalitet, omkostninger m.v.


20

SYSTEMER

I dette afsnit præsenteres tre værktøjer, der har

fokus på virksomhedens systemer i forbindelse

med supply chain innovationsprojekter.

Værktøjerne har fokus på at skabe fakta og

omhandler: 1) stamdata, 2) systeminfrastruktur

og 3) it-parathed.

STAMDATA

Formål

Formået med dette værktøj er at skabe overblik

over kvaliteten af stamdata i virksomhedens sup-

ply chain. Stamdata er karakteriseret ved, at de

tastes en gang for derefter at blive brugt gentag-

ne gange. Det handler om at sikre pålidelige data,

da outputtet ikke kan blive bedre end inputtet.

Værktøjet omhandler ligeledes hvem i virksom-

heden, der har ansvaret for stamdata eller man-

gel på samme. Man kan tænke over relevansen

af dette værktøj ved at stille spørgsmålet: "Hvad

koster dårlige data virksomheden?".

Deltager(e)

Projektleder, medarbejdere fra it-afdelingen samt

nøglemedarbejdere, der arbejder med eller formid-

ler data i virksomhedens supply chain.


Dette værktøj bør planlægges som en del af

driften med periodiske gentagelser. Ligeledes bør

værktøjet tages i brug, når der gennemføres ud-

viklingsprojekter i virksomhedens supply chain.

Fremgangsmåde

Først udvælges nøglemedarbejdere, der i deres

arbejde er afhængige af, at stamdata er korrekte.

Herefter bedes disse om at vurdere kvaliteten af

virksomhedens stamdata ved at udfylde de fem

tabeller – tabel 2 til tabel 6 (Schlichter et al., 2011).

Det er her vigtigt at understrege, at virksomheden

selv kan justere de enkelte udsagn til for at opnå

højst mulig relevans. På baggrund af de udfyldte

tabeller kan problemområder identificeres. Her

vil typisk være tale om områder, der overvejende

opnår røde smileys.


Tabel 2 | Frekvens af dårlige stamdata

Vi oplever ofte, at vi har fejl i:

Kunde stamdata (adresser, kontaktpersoner, m.v.)

Leverandør stamdata (leverandøradresser, m.v.)

Logistik stamdata (lagersteder, lagerlokationer, fragtpriser, m.v.)

Vare stamdata (varenavn, varenummer, kvantum, genbestillingspunkt, m.v.)

Produktionsdata (styklister, produktionsruter, m.v.)

Salgsordre stamdata (type, kundenummer, m.v.)

Indkøbsordre stamdata (type, leverandørnummer, m.v.)


Tabel 3 | Tiltag til forbedring af stamdata

Hvor stor effekt har følgende tiltag haft på kvaliteten af Jeres stamdata?

Dataoprydning

Politikker for dataoprettelse

Måling af kvalitet

Ansvarsfordeling

Uddannelse/træning

Give folk ejerskab/ansvar for bestemte data

Styrke ledelsens forståelse af vigtigheden af datakvalitet

Andet

Tabel 4 | Stamdata barrierer

I hvilken grad har følgende været en barriere for

at opnå høj stamdatakvalitet hos Jer?

Manglende placering af ansvar for kvalitet af bestemt data

Manglende klarhed vedrørende roller/ansvar i forbindelse med

dataskabelse, -brug og -vedligehold

Ineffektive organisatoriske procedurer/processer

Manglende ledelsesfokus og engagement i relation til datakvalitet

Manglende datakvalitetsmålinger

Manglende straf/belønning i relation til datakvalitet

Manglende træning/uddannelse af brugere

Mangel på nedskrevne datakvalitetspolitikker og procedurer

Manglende pointering af vigtigheden af datakvalitet overfor medarbejdere

Mangel på it-systemer på datahåndtering

Manglende mulighed for input (felter) i eksisterende it systemer

Dårlig brugervenlighed af it systemer

Andre, hvilke?



Tabel 5 | Konsekvenser af mangelfuld/ukorrekt stamdata

Vi har oplevet at dårlige stamdata medførte væsentligt:

Ekstra ressourceforbrug til administration

Dårligere kvalitet af dokumenter

Dårligere arbejdsmiljø

Dårligere kommunikation mellem forskellige funktionelle enheder

Uklare arbejdsprocedurer

Mindre effektivitet

Flere mistede kundeordrer

Flere produktionsfejl

Længere varighed af processer/opgaver

Ekstra ressourceforbrug i produktionen

Dårligere produktkvalitet

Andre, hvilke?

Tabel 6 | Ansvarsområder

I hvor stor grad har du ansvar for datakvaliteten på følgende områder:


Leverandør stamdata (leverandøradresser, m.v.)

Logistik stamdata (lagersteder, lagerlokationer, fragtpriser, m.v.)

Vare stamdata (varenavn, varenummer, kvantum, genbestillingspunkt, m.v.)

Produktionsdata (styklister, produktionsruter, m.v.)

Salgsordre stamdata (type, kundenummer, m.v.)

Indkøbsordre stamdata (type, leverandørnummer, m.v.)



23

Findes det nødvendigt, kan resultaterne følges

op i et workshop forløb, hvor der fremskaffes

fakta om de identificerede problemområder.

Herved bliver det muligt, at opnå et fælles syn på

opgaven og løsningsforslag kan fremsættes.

Fordele

Ved at undersøge kvaliteten af virksomhedens

stamdata og evt. tidligere tiltag til forbedring af

disse opnås et overblik, der muliggør en målrettet

indsats.

Output

Værktøjet giver et overblik over indsatsområder,

hvor der kan ske forbedringer for at løfte niveauet

af stamdatakvalitet. Ligeledes kan værktøjet an-

vendes til risikoafdækning og som input til virk-

somhedens politikker og procedurer på området.


24

SYSTEMINFRASTRUKTUR

Formål

Formålet med dette værktøj er at skabe overblik

over de it-systemer, der har relevans for virksom-

hedens supply chain, dvs. alt fra ERP-systemer

til systemer udviklet i Excel eller Access.

Det er ligeledes formålet at fastlægge, hvorledes

systemerne anvendes, samt i hvilket omfang de

er integreret med andre systemer.

Deltager(e)

Projektleder, der udnævnes til formålet, enten

fra virksomhedens supply chain eller it-afdeling,

samt nøglemedarbejdere fra virksomhedens

supply chain.


Værktøjet skal anvendes løbende med periodiske

gentagelser samt i forbindelse med udviklings-

projekter i virksomhedens supply chain.

Fremgangsmåde

Først udfyldes skemaet i tabel 7, for hvert it-

system. Dvs. har virksomheden 25 it-systemer,

så vil resultatet være 25 skemaer.

Når alle virksomhedens systemer er identificeret,

er næste opgave at kortlægge disse (se et eksem-

pel i figur 6). En kortlægning af virksomhedens

it-systemer, muliggør en visualisering af afhæn-

gigheder mellem systemerne samt stand-alone

systemer. Der eksisterer forskellige metoder til

kortlægning af it-systemer. Det væsentlige er, at

den valgte metode følges konsekvent.


Tabel 7 | Skabelon til beskrivelse af systemer

Systemets navn

Systemets formål

Systemtype (standard, tilpasset eller specialudviklet)

Alder

Baggrund for anskaffelse

Anvendelsesområde (afdeling)

Manuel vs. automatisk indtastning

Data input

Data input (uudnyttede data)

Data output

Data output (uudnyttede data)

Link til andre systemer (integration)

Driftsikkerhed

Server

Udfyldt af (kontaktperson)


25

Figur 6 | Eksempel på it-system kortlægning Kilde | Arlbjørn et al. (2006, s. 114)

12 y

de

rlig

e

re k

on

tor

au

tom

at

09

9

Tid

spla

n(E

xce

l)

110

Ko

stp

ris

(Ex

cel)

08

5

Fin

pla

ne

r(E

xce

l)

08

9

EA

ND

ata

ba

se

06

4K

on

soli

d

eri

ng

(Ex

cel)

02

6

FIZ

ZS

en

sori

ksy

ste

m

018

DB

TS

08

0

TW

F -

A

03

8

Rio

Web

03

2

Lo

tus

No

tes

02

7

Le

sso

r

02

6

RD

S

03

0

Æ/V

Fo

rsk

rift

03

0

Ta

xa

03

3

Ink

jet

02

2

ET

S

017

Into

uch

Ba

se

02

3

Ad

ga

ng

s-k

on

tro

l

010

AP

I

011

T &

So

nli

ne

109

TL

E/E

DI

03

5

XM

4

03

8

ED

I

016

Sv

en

ske

Ba

nk

103

AC

Nie

lse

n

00

9

Ax

is

012

3D

MS

00

1

Co

gn

os

00

3

Na

vis

ion

00

6

CS

S

00

4

CS

S

00

4

BP

CS

CD

00

2

OK

O

00

7

SP

00

8

INe

t

02

1

MS

offi

ce

02

8

DC

-se

rv

00

5

Fle

xe

nF

un

kti

o.

019

DA

ND

YP

rod

uk

t.W

EB

013

MS

C(S

QL

)

02

9

DP

M(L

otu

sN

ote

s)

015

TIC

(Lo

tus

No

tes)

03

4

RIC

(Lo

tus

No

tes)

03

1

WB

CB

og

ska

b

03

8

TW

F -

U

05

7

HR

M(L

otu

sN

ote

s)

02

0

Da

nte

rm

014

Intr

osy

ste

m

02

4

Ko

nso

li

de

rin

g(E

xce

l)

101

21

info

s

yst

em

er

09

9

Sto

ck

co

./r

ep

ort

(ex

cel

108

Pro

jek

to

pfø

lgn

ing

(Ex

cel)

09

7

Tid

sre

g.

(ex

cel

111

Pri

cin

gw

iza

rs(E

xce

l)

08

6

Ord

re(E

xce

l)

08

7

Le

ge

rta

l.R

usl

.(E

xce

l)

08

8

Inte

rnL

ev

.sik

.(A

cce

s)

07

8

Au

dit

pla

n(Q

A)

(Ex

cel)

04

6

Ma

ng

.F

ee

(Ex

cel)

08

0

????

??

be

reg

nin

g(E

xce

l)

08

1

Gro

vp

lan

(Ex

cel)

07

0

De

tail

pla

n(E

xce

l)

06

1

Pro

du

kti

o

nso

ve

rsig

t(E

xce

l)

09

8

Eff

ekti

vit

etÆ

/V(E

xce

l)

08

5K

ern

e

hå

rdh

ed

(Ex

cel)

08

2

Ug

est

atu

sÆ

/V(W

ord

)

113

Ug

est

atu

sD

rag

e(W

ord

)

112

Sk

od

ata

102

Deb

ito

rer

(Ex

cel)

08

4

Va

rer

ret.

ud

en

PO

.(E

xce

l)

115

Ch

ipp

rise

r(E

xce

l)

05

2Afl

æsn

ing

må

lere

(Ex

cel)

04

0

Afs

. af

Cle

ari

ng

(Ex

cel)

04

1

Afs

. af

deb

ito

rer

(Ex

cel)

04

2

Afs

. af

ko

nti

(Ex

cel)

04

3

Imp

ac

t

074

Bo

n C

on

form

ity

Dir

ol

09

2

Gre

en

so

nli

ne

06

9H

elp

de

sks

yst

em

07

2

No

n C

on

form

ity

Ve

jle

09

3

Afv

ikli

ng

ss

yst

em

(Ex

cel)

04

5

HR

- s

elf

serv

ice

(Lo

tus

No

tes)

07

3

RK

I

09

9

BS

Plu

s

05

0

Do

ku

me

nt

sty

rin

g(Q

A)

06

3

Sto

ffe

r &

ma

teri

ale

107

VF

S

136

OK

O2

00

2

09

4

Må

lem

as

Kin

o

09

1

Av

ery

04

7

Wil

let

117

CT

S

05

6

GS

MA

nlæ

g

07

1

CS

L

05

5

Un

scra

mb

le

114

Sp

ace

ma

n

104

Inst

ron

177

Mu

nin

09

0

AV

OS

II

04

9

Ba

seF

ors

kri

ft

04

8

Ku

dsk

06

6

DF

S I

I

08

2

CM

L

05

3

Ca

pe

Pa

ck

05

1

Elp

rolo

gW

in (Q

A)

08

8

IPL

07

9

Sm

ag

sst

an

da

rde

r

103

SO

C9

00

0

105

EM

AS

06

7

Em

plo

ye

ew

ag

es

05

9

D&

BC

red

itin

form

et

05

7

Afs

. af

kre

dit

ore

r(E

xce

l)

04

4R

esu

lta

to

pg

øre

lse

(Ex

cel)

08

3

Ka

p.

ma

nu

al

(Ex

cel)

08

0

Da

nd

yc

lub

05

9

Kir

co

08

3


26

Fordele

Fordelen ved dette værktøj er, at det skaber be-

vidsthed omkring, hvilke it-systemer der dag-

ligt anvendes for at gennemføre supply chain

aktiviteter i virksomheden. Ved at kortlægge

virksomhedens it-systemer vil det være muligt,

at identificere eventuel dataredundans. Ligele-

des kan det skabe et fundament for udvikling og

implementering af procedurer og politikker for

brugen af it-systemer i virksomheden.

Output

Værktøjet giver et overblik over antallet og typer

af it-systemer i virksomheden, samt i hvilket

omfang de anvendes. Ligeledes kan det anvendes

som input til virksomhedens it-strategi.


27

IT-PARATHED

Formål

Formålet med dette værktøj er at undersøge om,

der er behov for understøttende it-værktøjer i

relation til en specifik supply chain innovation.

Hvis dette er virkeligheden, så bør der udarbejdes

en vurdering af virksomhedens parathed til at

arbejde med dette, dvs. en konsekvensvurdering.

Deltager(e)

Virksomhedens it-ansvarlige, projektleder, nøg-

lemedarbejdere i relation til det konkrete supply

chain innovations projekt.


Værktøjet anvendes i forbindelse med vurdering

eller planlægning af et supply chain innovations

projekt.

Fremgangsmåde

Værktøjet anvendes ved at de relevante deltagere

foretager en vurdering af it-paratheden ud fra en

række udsagn, illustreret i tabel 8. Områderne

kan så prioriteres, og evt. fakta om områderne

kan indsamles således, at det bliver muligt at

udarbejde en handlingsplan.

Ved udsagn, der har gule smileys, bør man være

specielt opmærksom på potentielle problemom-

råder. Ved røde smileys bør man undersøge, hvad

der konkret kan gøres ved problemstillingen og

en handlingsplan bør igangsættes.

Fordele

Værktøjet kan både tjene som redskab til identifice-

ring af problemområder i forhold til it-projekter og til

at vise udviklingen i virksomhedens it-parathed.

Output

Outputtet af dette værktøj kan anvendes som

input til vurdering af følgende:

1. Valg af it-projekt.

2. Forbedring af virksomhedens it-parathed.

3. Sikring af et fælles syn på et it-projekt blandt

interessenterne.


Tabel 8 | Udsagn til vurdering af it-parathed

Virksomheden

Virksomheden oplever pres for at ændre

eksisterende processer

Virksomheden har de finansielle ressourcer

til it-projektet

Virksomheden har en god erfaring med

implementering af it-projekter

Ledelsen

Ledelsen har den nødvendige forståelse for,

hvorfor det nye system er nødvendigt

Ledelsen er klar til at give den nødvendige

ledelsesmæssige støtte til it-projektet

Medarbejdere

Potentielle brugere af it-systemet har en

tilstrækkelig kompetence til at lære det nye system

Medarbejdere er forandringsparate til det nye

it-projekt


28

SUPPLY CHAIN PERFORMANCE


fokus på virksomhedens performance i forbin-

delse med supply chain innovationsprojekter.

Værktøjerne har fokus på at skabe fakta og er:

1) definering af en måling, 2) rapportering af en

måling og 3) supply chain regnskab.

DEFINERING AF EN MÅLING

Formål

Formålet med dette værktøj er at definere og

implementere konkrete målinger for aktiviteter,

der er relateret til et konkret supply chain inno-

vationsprojekt. Det vil sige, at få konkrete fakta

omkring aktiviteternes ydeevne.

Deltager(e)

Den projektansvarlige for det konkrete projekt,

gerne med assistance fra it- og økonomifunktio-

nerne. Dernæst også brugerne af målingen samt

dem der skal reagere på baggrund af målingen,

hvilket oftest er beslutningstagere i virksomhe-

den.


Dette værktøj anvendes før, under og efter det

konkrete supply chain innovationsprojekt. "Før

målingen" skal ses som basismålingen, da man

ellers risikerer, at måle mod et ”moving target”.

Fremgangsmåde

Værktøjet anvendes ved at udfylde tabel 9 neden-

for, for på den måde at klarlægge de væsentligste

praktiske forhold i relation til det konkrete supply

chain innovationsprojekt.

Fordele

Fordelen ved værktøjet er, at det giver beslut-

ningstagerne i virksomheden og andre brugere

af målingen et klart billede af det konkrete supply

chain innovationsprojekt.

Output

Outputtet er konkrete målinger, der visualiseres

ud fra nedenstående værktøj.


Tabel 9 | Sådan beskrives en måling

Navn: Området for målingen:

Formål: Formålet med målingen beskrives

Definition: Her defineres omfanget af projektet og målingen. Projektrapportering bør sikre, at

projektets omfang forbliver uændret.

Rapportering: Her beskrives rapporteringsformen, indholdet og målefrekvens.

Forudsætninger: Her fastsættes det datagrundlag, der skal indhentes for at gennemføre målingen

Organisering (ansvar): Opgavefordelingen og ansvarlige for dataindsamling, beregninger m.v.

udpeges og beskrives.

Område omfattet af målingen: Her beskrives hvilken del af virksomheden, der er omfattet af målingen.

Kommunikation: Hvem skal informeres? Projektets status skal kommunikeres til de involverede parter.

Påvirkningsmuligheder: Her beskrives, hvilke områder der påvirkes af målingen.

Nuværende og fremtidigt niveau:

Kommentarer:

Kilde | Neely et al. (1997)


29

RAPPORTERING AF EN MÅLING

Formål

Formålet med dette værktøj er at skabe en refe-

renceramme, der kan rumme kravene fra forskel-

lige organisatoriske niveauer, og som supporterer

virksomhedens beslutningstagere.

Deltager(e)

Den projektansvarlige for det konkrete supply

chain innovations projekt, med assistance fra

it- og økonomifunktionerne, ledelsen og andre

brugere af målingen.


Dette værktøj anvendes før, under og efter det

konkrete projekt. Målinger eller KPI’er (Key Per-

formance Indicators) rapporteres løbende, dvs.

dagligt, ugentligt, månedligt, halv og/eller helår-

ligt. Det væsentlige er, at ledelsen har de rigtige

målinger rettidigt.

Fremgangsmåde

De væsentligste målinger rapporteres dagligt,

fx via intranet, mail m.v. Andre målinger er kun

relevante, at rapportere ugentligt, månedligt eller

årligt. Der findes mange metoder til rapportering

af målinger, fx:

• Balanced scorecard

• Baldrige Criteria for Permance Manegement

(www.nist.gov/baldrige/publication)

• EFQM Excellence modellen

(http://www.efqm.org/en)

• The Performance Priscm

• SCOR (http://supply-chain.org/scor/).

Det væsentlige i denne sammenhæng er, at den

rapporteringsform, der vælges, også afspejler det

budskab man ønsker at sende (Parmenter, 2007).

Fordele

Fordelen ved at fortage og rapportere målinger

er, at ledelsen løbende er opdateret på virksom-

hedens performance. Det giver mulighed for:

• At se tilbage og dermed skabe grundlag

for at belønne

• At se fremad og skabe grundlag for at

motivere

• At sammenligne historiske måltal med

nuværende måltal

• At nedbryde mål til delmål

Ledelsen er således løbende orienteret om og er

på forkant med evt. problemområder, og kan

derfor agere på disse.

Output

Outputtet er konkrete målinger, der visualiseres

ved hjælp af eksempelvis; tabeller, grafer, ikoner,

”speedometer” visninger mv.

SUPPLY CHAIN REGNSKAB

Formål

Formålet med et supply chain regnskab er, på

baggrund af et sæt af nøgletal fokuseret på hhv.

service og omkostninger, at skabe et overblik over

forsyningskædens ydeevne. Det er således en

sammensætning af flere målinger afhængig af

virksomhedens definering og rapportering af må-

linger (se eventuelt de to foregående værktøjer).

Deltager(e)

Ledelsen og supply chain ledelsen.


Dette værktøj anvendes, når målinger er defineret

og ledelsen har besluttet sig for en rapporterings-

horisont, fx 1 måned, 3 måneder eller 1 år.



30

Fremgangsmåde

Det er vigtigt at pointere, at nedenstående er

eksempler og tænkt som inspiration. Der kan

således findes andre og ligeså meningsfyldte

nøgletal, der ikke er nævnt her.

Nedenfor er der præsenteret eksempler på områder,

der er vigtige at identificere nøgletal for, for at sikre

virksomhedens serviceniveau overfor dens kunder:

• Ordrecyklus

• Lager tilgængelighed

• Ordrestørrelse

• Leveringshastighed

• Leveringssikkerhed

• Kassation

• Teknisk support

• Ordre status informationer

Eksempler på nøgletal, der er med til at sikre

overblik over virksomhedens omkostninger, der

relaterer sig til dennes supply chain, kunne være:

• Dækningsgrad

• Overskudsgrad

• Afkastningsgrad

Et andet eksempel på en metode til opstilling af

et supply chain regnskab er SCOR 11.0 modellen.

SCOR 11.0 modellen er et ledelsesværktøj, der er

udviklet til at beskrive forretningsaktiviteter, der

relaterer sig til alle faser af at have tilfredse kun-

der ved at beskrive virksomhedens supply chain

gennem processer.

Fordele

Fordelen ved dette værktøj er, at det sikrer, at der

arbejdes med de nøgletal, der bedst muligt beskri-

ver virksomhedens supply chain. Herigennem

sikrer supply chain ledelsen og virksomhedens

ledelse, at kun relevante målinger gennemføres.

Output

Outputtet af dette værktøj er et overblik over virk-

somhedens supply chain ydeevne.

ORGANISATION


fokus på organisation af virksomhedens supply

chain. Værktøjerne har fokus på at skabe fakta

om supply chain organisationen og er: 1) interes-

sentanalyse, 2) balance mellem drift og udvikling

samt 3) forandringskompetence.

INTERESSENTANALYSE

Formål

En interessentanalyse har til formål at skabe

overblik over de interne og eksterne parter, som

enten er en del af virksomheden, eller som virk-

somheden er afhængig af for derefter at planlæg-

ge involvering af disse. Analysen bidrager til at

sikre en effektiv gennemførelse af forandringer

ved at definere roller og ansvar for den kommuni-

kation, der skal skabe engagement og involvering.

Deltager(e)

Foretages af personer, der har dybdegående

kendskab til virksomhedens interne og eksterne

samarbejdspartnere, kunder, leverandører mv.


Interessentanalysen gennemføres i forbindel-

se med det konkrete supply chain innovations

projekt således, at det sikres at formål, mål og

succeskriterier, er attraktive for de væsentligste

interessenter.

Fremgangsmåde

Interessentanalysen gennemføres i følgende trin:

1. Brainstorm.

2. Interessenterne sorteres i kategorier fx

ud fra hvem, der har størst indflydelse.

3. Efter sorteringen udvælges de væsentligste

interessenter. Der opstilles en beskrivelse af,

hvilke forventninger disse interessenter har

til virksomheden eller projektet, og hvilke mål

der vil være attraktive for disse.

4. Når interessenterne er beskrevet med

deres mål og interesser, identificeres mulige

interessekonflikter.

5. Det samlede billede vurderes. Giver dette

anledning til justeringer indarbejdes disse.



31

Interessentanalysen kan foretages ved hjælp af

figur 7, hvor interessenterne er listet eksempelvis

efter graden af deres indflydelse og deres medvir-

ken i supply chain innovationsprojektet.

Fordele

Interessentanalysen giver et overblik over inte-

ressenter, viden om hvilke interessenter, der skal

fokuseres på samt en plan for, hvorledes de kan

inddrages.

Output

Forventet output er en oversigt over og beskrivel-

se af interessenterne samt, hvorledes de bør invol-

veres. Outputtet er samtidig input til virksomhe-

dens overordnede informationsstrategi.

BALANCE MELLEM DRIFT OG UDVIKLING

Formål

Formålet med dette værktøj er at skabe bevidst-

hed omkring virksomhedens og medarbejdernes

orientering mod henholdsvis drift og udvikling.

Med udvikling tænkes der på forretningsorien-

terede udviklingsaktiviteter. Det handler således

ikke om, i hvilken udstrækning det ene er bedre

end det andet, men om hvorledes virksomheder

arbejder med og prioriterer balancen mellem drift

og udvikling i deres supply chain.

Deltager(e)

Nøglemedarbejdere fra virksomhedens supply

chain processer.


Figur 7 | Interessentanalyse

Medvirken

nødvendig

Arbejdsbier

Skal informeres

Ressourcepersoner

Skal involveres

Eksterne

Skal orienteres

Grå eminencer

Skal høres

Medvirken

ikke nødvendig

Stor indflydelseLille indflydelse


32


Værktøjet anvendes kontinuerligt og når kon-

krete supply chain innovationsprojekter igang-

sættes. Værktøjet kan fungere som inspiration

til at diskutere fordelingen mellem drifts- og

udviklingsaktiviteter med henblik på at vurdere,

om virksomhedens forsyningskæder er parate

til at modstå fremtidige udfordringer.

Fremgangsmåde

At arbejde med balancen mellem drift og udvik-

ling starter med at skabe bevidsthed om disse

udfordringer. Samtidig skal det evalueres om

drifts- og udviklingskompetencerne, skal pla-

ceres hos de samme personer i virksomheden.

For at skabe bevidsthed om og mulighed for at

evaluere virksomheden mht. drift og udvikling,

er der i det følgende opstillet fem udsagn relateret

til driften af forsyningskæden, og fem udsagn der

knytter sig til udviklingen af forsyningskæden.

Værktøjet anvendes ved, at udvalgte nøglemedar-

bejdere i virksomhedens supply chain udfylder de

to skemaer (tabel 10 og tabel 11). Her markeres for

hvert af de fem udsagn graden af, hvorvidt man

er enig gående fra 1 (i lav grad) til 5 (i høj grad).

Efterfølgende beregnes gennemsnittet for hver af

medarbejdernes svar på de fem driftsorienterede

og de fem udviklingsorienteret udsagn. Disse

gennemsnitsværdier giver for hver medarbej-

der et plot, i figur 8. Der kan ydermere laves en

beregning for afdelinger eller virksomheden

som helhed. Figuren vil vise, at befinder man sig

under linjen, er man relativt mere tilbøjelig til, at

være driftsorienteret. Jo længere fra linjen, jo mere

udpræget er dette. Omvendt, er man placeret over

linjen, er man relativt mere udviklingsorienteret.

Når større supply chain innovationsprojekter

igangsættes, ses det ofte, at der allokeres dedike-

rede ressourcer til at gennemføre disse. Her kan

værktøjet være med til at udvælge deltagere samt

skabe bevidsthed om eventuelle udfordringer,

inden processen igangsættes.

Fordele

Fordelen ved dette værktøj er, at det giver virk-

somheden et overblik over, om den hovedsageligt

er drifts- eller udviklingsorienteret.

Output

Udbyttet er et overblik over om de enkelte medar-

bejdere og virksomheden som helhed er oriente-

ret mod drift og/eller udvikling. Outputtet er en

bevidsthed om, at der i virksomheden findes både

drifts- og udviklingsopgaver i dens supply chain.

Figur 8 | Drift contra udvikling

Udvikling

Drift

5

4

3

2

11 2 3 4 5




Tabel 10 | Driftsrelaterede udsagn

Tabel 11 | Udviklingsrelaterede udsagn

Driftsrelaterede udsagn om praksis i forsyningskæden 1 2 3 4 5

1. Vi fokuserer på at forbedre omkostningseffektiviteten i

vores supply chain processer

2. Vi fokuserer på mindre optimeringer af vores supply

chain processer

3. Vi fokuserer på at reducere driftsmæssige overflødig-

heder i vores eksisterende supply chain processer

4. Vi har kontinuerligt fokus på mindre forbedringer i

vores supply chain processer og tager dem i brug

5. Vi fokuserer på at udvikle stærkere kompetencer i

vores eksisterende supply chain processer

Udviklingsorienterede praksis i forsyningskæden 1 2 3 4 5

1. Vi søger regelmæssig efter og tager nye muligheder i

brug i vores supply chain processer

2. Vi fokuserer på langsigtet udvikling af nye supply

chain processer

3. Vi eksperimenterer konstant med at finde nye løsnin-

ger, som forbedrer vores eksisterende supply chain

4. Vi forfølger proaktivt nye supply chain løsninger

5. Vi har dedikerede ressourcer afsat til strategisk

udvikling af vores supply chain

I lav grad

I lav grad

I høj grad

I høj grad



FORANDRINGSKOMPETENCE

Formål

Formålet med dette værktøj er at teste virksom-

hedens forandringskompetence og parathed.

Deltager

Projektlederen, der skal vurdere organisationen.


Værktøjet kan anvendes i forbindelse med igang-

sætningen af en supply chain innovation for, at

klarlægge forandringskompetencen og parathe-

den. Det kan dog ligeledes med fordel anvendes

i evalueringen af gennemførte supply chain

innovationer.

Fremgangsmåde

I det følgende præsenteres ti udsagn (se tabel

12). Udsagnene afspejler væsentlige forhold for

projektlederen, når denne skal vurdere organisa-

tionens forandringskompetence. Projektlederen

markerer for hvert udsagn det tal, der bedst mu-

ligt beskriver dennes holdning.

Tabel 12 | Projektlederens vurdering af

organisationens forandringsparathed

Udviklingsorienterede praksis i forsyningskæden 1 2 3 4 5

1. Organisationen ved, hvorfor forandringen er nødvendig

2. Der er et klart mål for, hvor forandringen skal vise

resultater

3. Ledelsen er indstillet på at gennemføre de organi-

satoriske tilpasninger, som måttes være nødvendige

4. Ledelsen sikrer, at forandringen tilføres de nødvendige

ressourcer

5. Ledelsen prioriterer forandringen prioriteres i forhold

til andre projekter

6. Der er høj motivation blandt mine kollegaer til

forandringen

7. Ledelsen sikrer, at den bidrager med den nødvendige

viden og åbenhed for at lykkes med forandringen

8. Der er løbende opbakning til forandringen i

ledergruppen

9. Mellemledere og nøglemedarbejdere støtter

forandringen

10. Ledelsen reagerer, hvis nogen i virksomheden ikke lever

op til forventningerne i forbindelse med forandringen

Meget uenig Meget enig



Når resultaterne skal vurderes ses det, at for de

områder, hvor der scores 4 eller 5, er forudsæt-

ningerne tilfredsstillende. For områder, hvor der

scores 3, er der tegn på mangelfuldt engagement.

Ved scorer på 1 eller 2, vil det være indikationer på,

at forandringen kan fejle og at det er nødvendigt

for projektlederen at være opmærksom på dette.

Områderne, hvor projektlederen scorer organisa-

tionen til 1 eller 2, opsummeres i en liste. Der kan

ligeledes inddrages områder, hvor der scores 3,

såfremt det findes nødvendigt. Ud fra denne liste,

vil det for projektlederen være muligt at være for-

beredt på eventuelle udfordringer i supply chain

innovationsprojektet.

Fordele

Fordelen ved dette værktøj er, at det henleder

projektlederens fokus på de områder, der er

vigtige, når et supply chain innovationsprojekt

planlægges og igangsættes.

Output

Outputtet af dette værktøj er en liste over områ-

der, der kræver opmærksomhed fra projektlede-

ren og evt. ledelsen for at sikre, at de ikke påvirker

gennemførelsen af det konkrete supply chain

innovationsprojekt negativt. Det er et værktøj, til

selvvurdering af virksomhedens forandringspa-

rathed, samtidig med det skaber input til gennem-

førelsen og evalueringen af supply chain innova-

tionsprojekter.


36

STRUKTUR


fokus på virksomhedens supply chain struktur,

hvilke er; 1) supply chain segmentering, 2) central

kontra decentral lager og 3) supply chain kom-

pleksitet.

SUPPLY CHAIN SEGMENTERING

Formål

Segmentering i denne sammenhæng relaterer

sig til, at “noget” kan opdeles i separate enheder.

Værktøjet handler om en opdeling af den totale

supply chain i flere supply chain løsninger. Seg-

mentering er et spørgsmål om at kunne levere

differentierede supply chain løsninger med ud-

gangspunkt i forskellige beslutningsmuligheder.

Deltager(e)

Supply chain ledelsen og topledelsen.


Supply chain segmentering som værktøj skal

anvendes kontinuerligt både før, under og efter et

konkret supply chain innovationsprojekt.

Fremgangsmåde

Når supply chain ledelsen og virksomhedens

ledelse skal beslutte, hvorledes man ønsker at

segmentere virksomhedens supply chain, kan

de tre modeller, der er præsenteret i tabel 13,

anvendes som inspiration. Disse modeller har

forskellige udgangspunkter og er; produktbaseret

segmentering, kundebaseret segmentering eller

markedsparametre. I tabel 14 ses de dominerede

parametre indenfor de tre modeller. Det er her

vigtigt at pointere, at en strategi ikke udelukker

en anden. Forskellige produkter i forskellige faser

af produktlivscyklussen kan medføre, at flere

strategier anvendes simultant.

Når supply chain ledelsen og topledelsen har un-

dersøgt og besluttet, hvor virksomhedens fokus er,

samt hvilke parametre der skal være styrende for

segmenteringen, kan det besluttes, hvilken supply

chain strategi, der skal anvendes.

Fordele

Fordelene ved at arbejde med supply chain seg-

mentering er, at det giver virksomhedsledelsen

mulighed for at arbejde strategisk med deres

supply chain.

Output

Outputtet ved dette værktøj er en opdeling af

og overblik over virksomhedens supply chain.

Supply chain segmentering giver input til virk-

somhedens overordnede strategi og bør være i

overensstemmelse hermed.


Tabel 13 | Generiske supply chain segmenteringsmodeller

Lean Agile Leagile

• Standardprodukter

• Høj volumen

• Lav dækningsgrad

• Omkostningsbaseret

strategi

• Kundetilpassede

produkter

• Lav volumen

• Høj dækningsgrad

• Høj variabilitet

• Hurtig reaktion på ufor-

udsigelig efterspørgsel

• Uforudsigelig

efterspørgsel

• Høj variabilitet

• Ordre lead-times

• Modularitet, der tillader

postponement

Kilde | Udarbejdet på baggrund af Hill (1985), Fisher (1997), MasonJones et al. (2000), Christopher & Towill (2002),

Christopher et al. (2006).



Tabel 14 | Segmenteringsfokus og parametre

Segmenteringsfokus Primær segmenteringsparametre

Produktbaseret

• Produktdesign: Standard eller kundetilpasset

• Kvalitet

• Volumen

• Variation

• Dækningsbidrag

• Produktlivscyklus / fase i produktlivscyklussen

• Volumen

• Dækningsbidrag

• Variation

• Lav variabilitet i efterspørgslen øger muligheden for plan-

lægning og anvendelsen af Lean (Womack & Jones, 1996).

• Høj variabilitet i efterspørgslen stiller krav til

forsyningskæden, og filosofier om agile supply chains

vil være anvendelige

• Dækningsbidrag

Kundebaseret

• Lead-time for levering

• Leverings frekvens

• Købsadfærd

• Genopfyldnings lead-time

• Lead-times på ordre-til-levering: dette skaber muligheder

for Postponement

Markedsbaseret

• Marked qualifier og order winner kriterier. Marked qualifiers

er de faktorer, der kræves opfyldt for at opnå en bestemt

standard i industrien. Order winner er de faktorer, der er

afgørende for, at vinde en ordre, og kræver derfor bedre

performance end konkurrenterne (Hill, 1985).

• Struktur

• Brand


38

CENTRAL KONTRA DECENTRAL LAGER

Formål

Formålet med dette værktøj er at skabe fakta,

så det bliver muligt at træffe velovervejede be-

slutninger. Virksomhedens lagerstruktur er et

spørgsmål om antallet af lagre og den fysiske pla-

cering af disse i forhold til kunden. Centralisering

af lagre kan give mening, da en konsolidering

på færre lokationer, reducerer det overordnede

omkostningsniveau for lagre. Samtidig kan vær-

dien af strategiske placerede decentrale lagre, fx

i nærheden af kunder eller produktionsfaciliteter,

være betydelig.

Deltager(e)

Projektleder og nøglemedarbejdere i virksom-

hedens supply chain.


Dette værktøj anvendes i forbindelse med det

konkrete supply chain innovationsprojekt.

Fremgangsmåde

Virksomhedens lagerstruktur kan være organi-

seret som centrallager, hvor der anvendes ét lager,

der dækker et større geografisk marked, fx et land

eller en region. Alternativt kan lagerstruk turen

være flere decentrale lagre, hvor virksom heden

anvender flere lagre for at være placeret tæt på

produktionsfaciliteter og/eller kunder.

Et af argumenterne for at centralisere lagre er,

at man kan drage fordele af kvadratrodsloven.

Kradratrodsloven kan give en virksomhed en in-

dikation om, hvor meget dens lagre kan reduceres

med. Reglen siger, at den reduktionen i det totale

sikkerhedslager, der kan forventes ved en reduk-

tion af antallet af lagerlokationer, er proportionalt

med kvadratroden af antallet af lokationer før og

efter rationaliseringen (Christopher, 2011).

Har en virksomhed eksempelvis tidligere haft

25 lagerlokationer og nu 4, så er den overordnede

reduktion af lagre udtrykt gennem:

√25 til √4

eller

5/2 eller en 60 % reduktion

En anden parameter, der skal tages i betragtning,

når placering af virksomhedens lagre undersø-

ges, er transport. Ved et centralt placeret lager,

må der påregnes øgede omkostninger til trans-

port. I nogle tilfælde bør overvejelserne om valg

af transport inddrage lagerrenten under trans-

porten, hvilket kan gøres ved at anvende Total

Distributions Cost formlen (TDC):

TDC =

Transportomkostninger +

værdi x transporttid i dage/360x lagerenten

TDC beregnes for alternative transportformer, og

transportformen med lavest TDC er mest lønsom.

Fordele

Fordelen ved dette værktøj er, at der skabes fakta

omkring fordele og ulemper ved hhv. at centrali-

sere eller decentralisere virksomhedens lagre.

Output

Outputtet af dette værktøj er et større overblik

over virksomhedens lagre. Ligeledes giver det

input til virksomhedens supply chain strategi og

overordnede strategi.



39


40

Eksterne faktorer

• Stigende antal virksomheder

• Ændrede kundebehov og

forventninger

• Nationale og internationale

love og reguleringer

• Industrispecifikke reguleringer

og standarder

Interne faktorer

• Mangel på koordination

• Mangel på integration

• Mangel på informationsdeling

• Mangel på synkronisering af data

• Lavere profit

• Højere omkostninger

• Lavere performance

• Højere risiko

Supply chain kompleksitet

SUPPLY CHAIN KOMPLEKSITET

Formål

Formålet med dette værktøj er at skabe fokus på

kompleksiteten i virksomhedens supply chain.

Supply chain kompleksitet er et resultat af både

eksterne såvel som interne faktorer.

Deltager(e)

Supply chain ledelsen og topledelsen.


Dette værktøj anvendes kontinuerligt således

både før, under og efter et konkret supply chain

innovationsprojekt til at vurdere supply chain

kompleksiteten.

Fremgangsmåde

Supply chain kompleksitet er et resultat af både

interne og eksterne faktorer. Det kan være fakto-

rer såsom:

• Antallet af elementer i virksomhedens supply

chain: produkter, services, funktioner og an-

svarsområder, produktionsenheder, leveran-

dører, komponenter og råvarer, processer mv.

• Variationen: afvigelser fra normalen i proces-

ser, produkter, services, strukturer.

• Sammenhængskraft og gensidig påvirkning, re-

lationerne mellem forsyningskædens elementer.

• Supply chain processer

• Supply chain organisationen

Figur 9 | Supply chain kompleksitet



41

Herudover kan faktorer, listet i figur 9, indgå som

inspiration til en sådan vurdering.

De faktorer, der vurderes at have indflydelse på

eller påvirker virksomhedens supply chain kom-

pleksitet, listes og vurderes efter deres indflydel-

se. Herefter vil det for supply chain ledelsen og

topledelsen være muligt at udarbejde handlings-

planer og strategier til håndtering af disse.

Fordele

Fordelen ved dette værktøj er, at det udvikler

virksomhedens kompetence til at håndtere og

reducere kompleksitet i dens supply chain.

Output

Outputtet er et overblik over faktorer, der påvirker

og bidrager til kompleksiteten i virksomheden

supply chain. Det giver input til strategier til

håndtering og reducering af kompleksitet.


42

LEDELSE

I det følgende præsenteres fem værktøjer, der har

fokus på ledelse af virksomhedens supply chain.

Værktøjerne har fokus på at følge op på og over-

våge virksomhedens supply chain, og er:

1) business case, 2) projektrapportering,

3) projektportefølje, 4) kommunikationsplan og

5) risikostyring i forsyningskæderne.

BUSINESS CASE

Formål

En business case har til formål at hjælpe beslut-

ningstagere med at vælge mellem flere mulige

alternativer. En business case er en detaljeret

beskrivelse af projektet indeholdende baggrund,

formål, gevinster, omkostninger og ressourcer.

I business casen beskrives hvert alternativ med

dets fordele og ulemper, herunder afkast af inve-

steringen, og der gives en begrundelse for, hvilket

alternativ der bør foretrækkes.

Deltager(e)

Projektejer og projektleder.


Dette værktøj anvendes, hver gang et supply

chain innovationsprojekt igangsættes. En busi-

ness case bør anses som et dynamisk dokument,

hvis forudsætninger løbende ændrer sig i takt

med, der sker ændringer i interne og eksterne

faktorer. Disse faktorer gør, at den business case,

der oprindeligt er godkendt, potentielt ikke mod-

svarer til de nye vilkår.

Fremgangsmåde

En business case bør indeholde følgende elementer:

1. Baggrund og målsætning

• Hvorfor?

• Nuværende løsning/performance

• Hvilke muligheder eksisterer?

• Formål

• Projektmål

• Succeskriterier

2. Projektplan

3. Projektorganisation

• Projektdeltagere samt deres tidsmæssige

allokering, deres roller og ansvar

• Styregruppedeltagere

• Referencegruppe

4. Interessentanalyse

• Hvem, hvorfor og hvordan bør

de håndteres?

5. Risici

• Type, sandsynlighed, hvad bør gøres?

6. Projektøkonomi

• Deltaljeret budget

• Analyser af tilbagebetalingstid

• Gevinster ved at gennemføre projektet

Der bør udarbejdes en change log, hvor man

ajourfører fx udvidede mål, ændret

ressourceallokering og budget. Her skrives

lige ledes de ændringer, der foretages til den

godkendte business case mellem projektejer og

projek tleder. Der er således, tale om et ”levende”

dokument, der bør versionsstyres.

Fordele

Fordelen ved dette værktøj er, at det gennem

en detaljeret beskrivelse giver projektejer og

projektleder et overblik over projektet og sikrer,

at ressourcer anvendes bedst muligt.

Output

Værktøjet giver et overblik over og beskrivelse

af igangværende supply chain innovationspro-

jekter. Det giver input til allokeringen af ressour-

cer i virksomhedens supply chain.



43

PROJEKTRAPPORTERING

Formål

Formålet med dette værktøj er at sikre, at

virksomhedens projekter afrapporteres efter en

ensartet metode. Det giver virksomhedens ledelse

overblik over eventuelle indsatsområder og sikrer

fremdrift på virksomhedens supply chain inno-

vationsprojekter.

Deltager(e)

Projektledere, supply chain ledelsen og topledelsen.


Dette værktøj skal anvendes kontinuerligt, og

bør udarbejdes med faste intervaller fx hver uge,

hver 14. dag eller hver måned. Der bør ikke

gå mere end én måned mellem hver rapport.

Fremgangsmåde

Der er tale om et rapporteringsværktøj til projek-

tets styregruppe, projektgruppe og interessenter.

En sådan rapport kan ligeledes kaldes fremdrifts-

rapport, og status kan eksempelvis vises vha.

smileys eller farver.

Herunder er der listet eksempler på elementer

i en sådan rapport. Listen skal ikke ses som ud-

tømmende, men skal læses som inspiration.

1. Fremdrift på projektparametre

• Projektet i forhold til planen

(leveranceoverholdelse)

• Ressourceallokering

• Kvalitet i leverancer

• Risici

• Økonomi

2. Generel beskrivelse af projektstatus

• Sket siden sidste rapport

• Ting der kræver speciel opmærksomhed/

ledelsesfokus

3. Milepæle

• Hvilke milepæle er nået?

• Hvilke er ikke nået, og hvad bliver der

gjort for at indhente det?

4. Økonomi

• Hvor mange penge er brugt til d.d.

i.f.t. budgettet?

• Hvis der er brugt for meget, hvilke

tiltag vil så blive iværksat?

Det er væsentligt, at afvigelser fx i forhold til

budget, milepæle eller andet, forklares og begrun-

des således, at det for styregruppen og ledelsen

er muligt, at anvende informationerne i deres

beslutningsgrundlag.

Fordele

Fordelen ved anvendelse af dette værktøj er at

det giver et overblik over statussen på virksom-

hedens supply chain projekter og dermed input

til prioritering af ressourcer. Samtidig sikrer det

ledelsesmæssig fokus og ressourcestyring.

Output

Outputtet er et overblik over den konkrete

status på virksomhedens supply chain inno-

vationsprojekter.

Figur 10 | Eksempel på illustration af projektstatus

On target

Alert

Delay



44

PROJEKTPORTEFØLJE

Formål

Formålet med dette værktøj er at skabe et samlet

overblik over igangværende projekter i virksom-

hedens supply chain. En projektportefølje er en

oversigt over virksomhedens samlede projektak-

tiviteter. Den består af alle kommende og igang-

værende projekter og giver ledelsen mulighed

for at prioritere mellem projekter og danne sig et

samlet overblik.

Deltager(e)

Virksomhedens ledelse, linjeledere og projektchef,

hvis en sådan forefindes.


Arbejdet med projektporteføljen bør ske kontinu-

erligt, og der bør leveres rapportering på igang-

værende projekter med faste intervaller.

I forbindelse med strategiprocesser spiller projekt-

porteføljen en central rolle – hvad er i gang? Hvad

er planlagt? Hvordan påvirker nye initiativer, det

der er i gang?

Fremgangsmåde

Med udgangspunkt i virksomhedens metode for

rapportering af projekter (se foregående værktøj)

beslutter virksomhedens ledelse, hvilke dimen-

sioner de ønsker, at projekterne rapporteres på, fx

organisation, tid, økonomi, milepæle mv.

Herefter udpeges der en ansvarlig medarbejder, der

med udgangspunkt, i de besluttede dimensioner,

udarbejder en liste (eksempelvis i Excel eller i et

dedikeret it-system til dette) over de igangværende

projekter målt på de udvalgte dimensioner. I figur

11, er der gengivet et eksempel på en portefølje,

hvor farver angiver projekternes status. Det skal

her pointeres, at der findes utallige metoder til


Figur 11 | Eksempel på projektportefølje i Excel

Navn Overordnet status Financiel Ressourcer Tidsplan Risici Milepæl

Human Resources

Projekt 1

Projekt 2

Projekt 3

Marketing

Produktudvikling

Projekt 1

Projekt 2

Projekt 3

Operations

Vedligehold

Produktion

Projekt 1

Projekt 2

Projekt 3


45

opdeling og opstilling af en projektportefølje. Det

essentielle er, at virksomheden vælger den metode,

der illustrerer deres portefølje bedst muligt.

Det er vigtigt, at der med faste intervaller følges

op på projektporteføljen. Her opdateres og vurde-

res virksomhedens projekter kritisk på de udvalg-

te parametre. Processen søger at sikre fremdrift

på projekterne, men er ligeledes med til at identifi-

cere evt. risici på tværs af projekterne.

Fordele

En opdateret projektportefølje skaber overblik

over hvilke projekter, virksomheden bruger res-

sourcer på og hvilke strategiske målsætninger de

søger at indfri. Samtidig skaber projektporteføl-

jen et generelt billede af sundhedstilstanden i de

igangværende projekter. Med projektporteføljen

kan virksomheden undgå at sætte flere projekter

i gang, der løber efter de samme mål. Samtidig

sikres det, at det er det rigtige, der sættes i gang

og at den nødvendige opfølgning foretages.

Output

Outputtet er en samlet liste med fakta/informati-

oner over virksomhedens igangværende projek-

ter. Dette giver input til ressourceallokeringen,

samt til virksomhedens strategiproces. Værktøjet

er med til, at sikre overensstemmelse mellem

virksomhedens strategi og projektaktiviteter.

KOMMUNIKATIONSPLAN

Formål

En kommunikationsplan har til formål at samle

informationer til interessenter, hvor der er taget

stilling til og beskrevet:

• Typen af informationer den enkelte

interessent skal modtage.

• Hvornår interessenten skal have

informationen.

• Hvem der er ansvarlig for at udforme,

kvalitetssikre samt levere informationen.

• Hvilke medier informationen skal leveres

på (mail, nyhedsbrev m.v.).

Deltager

Projektleder.


Arbejdet med kommunikationsplanen er dyna-

misk og skal opdateres kontinuertligt. Der opstår

hele tiden nye interessenter eller justeringer i

forhold til planlagte aktiviteter.

Fremgangsmåde

Indledningsvist skal formålet med kommuni-

kationens klarlægges, hvad ønsker virksomheden

at opnå? Dette hænger sammen med virksom-

hedens overordnede strategiske mål.

Nedenfor er der listet en række indholdselemen-

ter, som en kommunikationsplanen kan inde-

holde, eller som bør overvejes i forbindelse med

udarbejdelsen af denne. Listen skal læses som

inspirationen, og bør tilpasses den konkrete


En kommunikationsplan bør beskrive:

Kort beskrivelse af baggrund

• Overordnede budskaber

• Produkt/service præsentation

• Holdninger

• Faglig viden

Mål for kommunikationen

• Bestemt kendskabsgrad

• Holdningsændringer i målgrupper

• Adfærdsændring, m.v.

Analyse og prioritering af interessenter

• Prioritere primære – sekundære – potentielle

interessenter, samt deres interesser i sagen.

(se eventuelt værktøjet: Interessentanalyse).

• Mulige alliancepartnere blandt interessen-

terne – fx andre, som beskæftiger sig med

samme problemstilling.



46

Beskriv valg af målgruppe(r) – delbudskaber

• De vigtigste målgrupper, delbudskaber

til de enkelte målgrupper

Medier/værktøjer

• Massemedier

• Intern kommunikation

• www

• Aktiviteter

• Udstillinger

• Gå-hjem-møder

• Ambassadører

Tidsplan

• Det totale tidsforbrug, både intern og

ekstern tid

• Tidsforløbet for en kampagne og dele af den

Budget

Succeskriterier

• Kriterierne skal være realistiske og afspejle

målene, fx kendskabsgrad, konkrete

beslutnings ændringer, holdningsændringer,

medie-omtale mm.

Fordele

Fordelen ved at anvende kommunikationspla-

nen som værktøj er, at interessenternes krav til

og ønske om information tydeliggøres. Samtidig

synliggøres det, hvorledes interessenterne kan få

indflydelse på projektets forløb og resultater. Yder-

ligere skaber kommunikationsplanen forpligtelse

blandt vigtige interessenter, så forandringen

gennemføres konsekvent og med opbakning fra

disse.

Output

Outputtet er en kommunikationsplan for det

konkrete supply chain innovationsprojekt, der

klarlægger, hvad der skal kommunikeres til

hvem samt hvornår og hvordan.

RISIKOSTYRING I FORSYNINGSKÆDERNE

Formål

Formålet med risikostyring i forsyningskæderne

er at foretage en konkret vurdering af de risici,

virksomheden udsættes for gennem styring og

ledelse af dens forsyningskæder.

Deltager(e)

Supply chain ledelsen, de funktionsansvarlige for

de specifikke områder, der foretages risikovurde-

ringer på og evt. projektledere.


Risikostyring bør ske løbende som en del af de

daglige opgaver og i forbindelse med konkrete

supply chain innovationer.

Fremgangsmåde

Deltagerne skaber, via et workshop forløb, en

bruttoliste over de faktorer, der udsætter virksom-

hedens forsyningskæder for risiko. Der kan med

fordel hentes inspiration, ved at udfylde neden-

stående 10 udsagn omhandlende virksomhedens

risikostyring.

Efter udarbejdelse af bruttolisten, kan der fore-

tages en prioritering ved at angive, hvor sand-

synlige de er for at indtræffe (fx fra en skala fra

1 til 5, hvor 5 er meget sandsynligt og 1 er ikke

sandsynligt). Ligeledes kan man angive, hvad der

konkret bør gøres, hvis det enkelte risikoelement

indtræffer. Man bør endvidere analysere, hvor-

ledes de enkelte risikofaktorer påvirker virksom-

hedens performance.

Fordele

Værktøjet skaber bevidsthed omkring de

konkrete risici, virksomhedens forsyningskæder

står overfor, hvad deres konkrete og potentielle

indflydelse er, hvad sandsynligheden er for, at de

indtræffer, samt hvad man i en sådan situation

kan gøre.

Output

Outputtet af dette værktøj er en fælles forståelse

og konkret vurdering af de risici virksomhedens

forsyningskæder er udsat for. Risikoanalyser kan

deles med øvrige relevante interne og eksterne

interessenter.




Tabel 15 | Udsagn til vurdering af risiko i forsyningskæderne

1. Risikostyring i forsyningskæderne er vigtigt for min virksomheds

langsigtede konkurrencekraft

2. Vi arbejder i høj grad med risikostyring i vores forsyningskæder

3. Vi er bevidste om, hvad vi skal gøre, hvis vores forsyningskæder

udsættes for forstyrrelser

4. Vi oplever, at vores supply chain performance de seneste år er blevet

negativt påvirket som følge af forstyrrelser i vores forsyningskæder

5. Vi oplever i høj grad, at virksomhedens topledelse har fokus på

risikostyring i forsyningskæderne

6. Vi oplever i høj grad barrierer i det konkrete arbejde med risikostyring

i vores forsyningskæder

7. Vi har de nødvendige ressourcer til at arbejde med risikostyring i

forsyningskæderne

8. Vi har de nødvendige data og datamodeller til brug for risikoanalyser i

forsyningskæderne

9. Vi har den nødvendige forståelse for risikostyring i forsyningskæderne

blandt de interne forretningsfunktioner i virksomheden

10. Vi har den nødvendige grad af samarbejde om risikostyring med

partnere i vores forsyningskæde


48

REFERENCER7

Arlbjørn, J.S., de Haas, H. & Munksgaard, K.B. (2011),

”Exploring supply chain innovation”, Logistics

Research, Vol. 3, No. 1, pp. 3-18.

Arlbjørn, J.S., Halldórsson, Á., Jahre, M., Spens,

K. & Stefansson, G. (2006), Nordic Case Reader in

Logistics and Supply Chain Management.

University Press of Southern Denmark.

Arlbjørn, J.S., Mikkelsen, O.S., Munksgaard, K.B.,

Schlichter, J. & Paulraj, A. (2013), Konkurrence

kraft gennem supply chain innovation, Institut for

Entreprenørskab og Relationsledelse, Syddansk

Universitet

Chesbrough, H. (2003), “The era of open innovati-

on”, MIT Sloan Management Review, Vol. 44, No. 3,

pp. 35-41.

Christopher, M. & Towill, D. (2002), “Developing

market specific supply chain strategies”, The

International Journal of Logistics Management,

Vol. 13, No. 1, pp. 1-14.

Christopher, M. (2011), Logistics & Supply Chain

Management, Prentice Hall. London.

Christopher, M., Peck, H. & Towill, D. (2006),

“A taxonomy for selecting global supply chain

strategies”, The International Journal of Logistics

Management, Vol. 17, No. 2, pp. 277-287.

Fisher, M. (1997), “What is the right supply chain

for your product?”, Harvard Business Review, Vol.

75, No. 2, pp. 105–116.

Hill, T. (1985), Manufacturing Strategy, MacMillan

Press, London.

Kim, W.C. & Mauborgne, R. (2004), “Blue ocean

strategy”, Harvard Business Review, Vol. 82, No. 10,

pp. 76-84.

Krautwald, A. & Landsdorf, R. (2013), Strategi

implementering, værktøjskassen, L&R Business,

København K.

March, J. G. (1991), “Exploration and exploitation in

organizational learning”, Organizational Science,

Vol. 2, No. 1, pp. 71-87.

Mason-Jones, R., Naylor, B. & Towill, D. R. (2000),

“Lean, agile or leagile? Matching your supply

chain to the marketplace”, International Journal of

Production Research, Vol. 38, No. 17, pp. 4061-4070.

Mintzberg, H. & Westley, F. (2001), "Decision

making: It's not what you thinh", MIT Sloan

Management Review, Vol. 42, No. 3, pp. 89-93.

Munksgaard, K.B., Stentoft, J. & Paulraj, A. (2014),

”Value-based supply chain innovation”, Operations

Management Research, forthcoming.

REFERENCER


49

Neely, A.D., Richards, A.H., Mills, J.F., Platts, K.W.

& Bourne, M.C.S. (1997), “Designing performance

measures: a structured approach”, International

Journal of Operations & Production Management,

Vol. 17, No. 11, pp. 1131-53.

Parmenter, D. (2007), Key Performance Indicators –

Developing, Implementing and Using Winning KPI’s,

John Wiley & Sons, Inc.

Schlichter, J., Arlbjørn, J. S., Haug, A. & Zacharias-

sen, F. (2011), En analyse af stamdatakvaliteten i

danske produktionsvirksomheder, Whiter paper,

Institut for Entreprenørskab og Relationsledelse,

Syddansk Universitet.

SCOR 11.0, Supply Chain Operations Reference

Model, version 11.0, Supply Chain Council.

Tidd, J. & Bessant, J. (2013), Managing Innovation:

Integrating Technological, Market and Organizatio

nal Change, Wiley, London.

Von Hippel, E. (1986), “Lead users: A source of

novel product concepts”, Management Science,

Vol. 32, No. 7, pp. 791-805.

Womack, J.P. & Jones, D.T. (1996), Lean Thinking,

Simon and Schuster, New York.

Institut for Entreprenørskab

og Relationsledelse,

Syddansk Universitet

Universitetsparken 1

6000 Kolding

Tlf: 65 50 13 64

www.sdu.dk/ier

Industriens Fond

Esplanaden 34 A

1263 København K

Tlf: 70 209 208

[email protected]

www.industriensfond.dk

KONKURRENCEKRAFT GENNEMSUPPLY CHAIN INNOVATIONVÆRKTØJER

konkurrencekraftg ennem suppylch ain innovation … · 2017-10-16 · isbn: 978-87-91070-85-3...

Documents