konsulent jesper buchholdt gjørup, videnscenter gennembrud

www.regionmidtjylland.dk

Hvordan får vi ting til at ske?fokus på den travle hverdag og hvorfor, det kan være svært at få "ting til at ske"

konsulent Jesper Buchholdt Gjørup, Videnscenter Gennembrud Patientsikkerheds-temadag i Holstebro 30. oktober

2 ▪ www.regionmidtjylland.dk

Formålet med den næste time

at inspirere jer, som har et særligt ansvar for patientsikkerhedsarbejdet, til at være opmærksomme på - og så vidt muligt forstå - "den organisatoriske kontekst" for patientsikkerhedsarbejdet.


Hvad er den fælles opgave?

at implementere standarder for patientsikkerhed, dvs indberetning, analyser og forebyggelse af utilsigtede hændelser mm i Hospitalsenheden Vest


Forløbet

1) Velkommen/introduktion/præsentation2) Introducerer til arbejdet - herunder formålet - og

præsenterer udsagnene for deltagerne (10 min.)3) Deltagerne forholder sig til udsagnene (10 min.) (tid

til refleksion, kommunikation og videndeling)4) Vi vælger en case ud - og giver (nogle af)

organisationens mange interessenter "stemmer" og får dermed lavet en slags "organisationsanalyse" sammen. (20 min. med videndeling og kommunikation i praksis)

5) Jeg runder af med en teoretisk baseret perspektivering og nogle "gode råd" (15 min.)


Hvordan får vi ting til at ske?

Dette spørgsmål kan afføde nogle modspørgsmål, nemlig:

1. Hvad er det, der skal ske? – og hvorfor?2. Hvordan sker ting?3. Hvem er ”vi”?4. Hvad vil det sige at ”få til”?


En spørgeguide, der kan fungere som tjekliste i organisationsanalyser

Inspireret af den organisationsteoretiske litteratur kan man stille følgende spørgsmål, der kan hjælpe med at analysere situationen og dermed gøre en klogere på hvordan vi får ting til at ske.

1) Hvad er opgaven? a) Hvad er målet? b) Hvem skal gøres hvad for at opnå dette mål? 2) Hvad er situationen? a) Hvad er baggrunden for at der brug for at få noget til

at ske? b) Hvilke sammenhænge indgår det i? c) Hvad er den kontekst, som ”teksten” bedst kan

fortolkes i? d) Hvilke hensyn, balancerede mål, risici skal der tages

højde for? 3) Hvordan fungerer organisationen? a) Hvad er de formelle kommando-- og

kommunikationsveje, procedurer og standarder? b) Hvordan fungerer organisationen i

praksis/virkeligheden? 4) Hvordan er opgaven organiseret og tilrettelagt? a) Hvem har ledelsesansvaret? b) Hvem skal udføre arbejdet? c) Hvordan ledes arbejdet? d) Hvordan samarbejdes om opgaveløsningen?

5) Hvem er de øvrige interessenter? a) Hvem er involveret? (aktører/deltagere) b) Hvem er berørt? (beslutningsMODtagere) c) Hvem kan påvirke det, der sker - eller bør ske?

(beslutningstagere)

6) Hvad er interessenternes syn på situationen - og systemet?

a) Hvad er deres interesser? b) Hvad siger de? 7) Hvad er vores egen andel i sagen? a) Hvad er vores position og eget perspektiv? b) Hvad er vores forudsætninger? c) Hvad er vores kompetencer? d) Hvad er vores egeninteresser? e) Hvad er vores behov og præferencer? f) Hvad er vores mål? g) Hvad er vores primære opgave? h) Hvad er vores rolle? 8) Hvordan påvirkes processer og systemer?


Hovedbudskaber (teser / påstande)

Der sker en masse på et hospital! Der er mening/logik i alt det, der sker.

Den enkelte medarbejder/leder/ personalegruppe/organisatoriske enhed må

hele tiden fokusere og prioritere egen tid, energi og opmærksomhed.

Der er mange grupper, fællesskaber og

netværk, (vi’er), som den enkelte kan vælge at identificere sig med - og som har betydning for prioriteringer i det daglige.

Komplekse sociale systemer kan ikke styres,

kun forstyrres.

Det, der sker i organisationer, kan ikke forstås ud fra en enkelt teori/mental model. Der skal anvendes forskellige perspektiver/systemforståelser. En nyttig og anvendelig organisationsforståelse er, at organisationer (bl.a.) består af "mange forskellige stemmer, der fortæller hver deres historier".

Alle aktører har deres organisations-forståelse(r), som er med til at definere hvad de lægger mærke til, hvordan de fortolker data og hvad de vælger at gøre.

Nogle historier og mentale modeller kan

give mening, integrere og skabe sammenhænge for mange aktører/interessenter i en ellers fragmenteret, frustrerende, kaotisk og travl hverdag. Sådanne historier/mentale modeller kan vinde tilslutning, opmærksomhed, opbakning til bestemte handlinger og adfærdsmønstre og dermed være med til at udvikle organisationen.

”Få til” handler bl.a. om ledelse og følgeskab. Men også om:

magt, forandringer, udvikling, læring, vaner, rutiner, traditioner, procedurer,

regler, motivation, incitamenter mening, interesse, forestillinger,

antagelser, mentale modeller fællesskaber, socialisering ansvar, kompetencer - og at vide, kunne,

ville, turde hvad man bør gøre - og have/få/tage sig "lov" til det


Hvad kan man komme ud for - i arbejdet med patientsikkerhed?"konkurrerende

projekter/aktiviteter", såsom...

Strategiarbejde Målstyring Dialog om fælles værdier Den Danske Kvalitetsmodel

(DDKM) Operation Life (OL) Servicemål - ventetidsgaranti Kontaktpersonordning Aktivitetsregistrering (DRG) Elektronisk patientjournal (EPJ) Regeringens kvalitetsreform

Kompetenceudvikling (MUS mm)

Effektiviseringsprojekter (Lean) Akutplan Økonomistyring /

budgetarbejde Lederuddannelse Vagtplanlægning Arbejdsmiljøarbejde (APV) Arbejdsklimaundersøgelse

(AKU) Rekruttering og introduktion af

nye medarbejdere Undervisning og forskning En travl daglig drift


Situation (A)

Du inviterer til første møde med henblik på at gennemføre en kerneårsagsanalyse, men to af mødedeltagere melder med kort varsel afbud begrundet i:

1) sygefravær/personalemangel og akutte patientrelaterede opgaver

2) en presserende personaleledelsesopgave, og et hasteindkaldt ledelsesmøde


Situation (B)

En dygtig læge i din afdeling fortæller dig, athun synes at patientsikkerhedsarbejdet er enforkert prioritering af afdelingens tid. Hun foretrækker at bruge tiden ude hospatienterne – og til at forholde sig til nyekliniske forskningsresultater, som kan give evidensbaseret viden.


Situation (C)

Afdelingssygeplejersken og overlægen på detafsnit, hvor der er sket en utilsigtethændelse, kan inden for den nærmestefremtid ikke deltage i kerneårsagsanalyse pågrund af andre presserende opgaver.


Situation (D)

De anbefalinger, I nåede frem til i jeresseneste kerneårsagsanalyse, betegnes af denspecialeansvarlige kliniker, som ”alt forbureaukratiske”. I stedet ønsker han ”en mere enkel løsning”, som han selv harudtænkt.


Situation (E)

På et afsnit indberettes meget få utilsigtedehændelser. Flere af de personer, som skalindberette og/eller følge op på utilsigtedehændelser, giver udtryk for at de er optagetaf andre opgaver.


Situation (F)

På et møde i afdelingen drøftes de foreløbige standarder vedrørende patientsikkerhed, som forventes at blive en del af den Danske Kvalitetsmodel. De fleste foretrækker at afvente de endelige standarder, mens en enkelt ønsker at komme i gang allerede nu.


Situation (G)

Du får at vide, at din afdeling af hospitals-ledelsen er blevet pålagt at deltage i Operation Life-kampagnen.

Flere overlæger og afdelingsygeplejersker har svært ved at se hvordan de kan få tid til denne opgave lige nu.


Situation (H)

Du oplever en fantastisk opbakning tilpatientsikkerhedsarbejdet på din afdeling. Ledelsen prioriterer patientsikkerheden. Arbejdsgrupper afprøver forbedringstiltag. Mange ansatte bidrager aktivt til at

forebygge utilsigtede hændelser. Arbejdet synliggøres på en opslagstavle.


De mange fællesskaber

Afsnittets personale Afdelingens personale Sygehusets personale Hospitalsenhed Vest Region Midt Det danske

sundhedsvæsen Det lokale

sundhedsvæsen

Faggruppen Sundhedsprofessionelle Specialet Forskere Undervisere Naboer/lokalområdet Private venner Teamet omkring

patienten


Hospitalet som et system


Hospitalet/afdelingen som en levende organisme


Hospitalet/afdelingen somet levende system

Behov Instinkter/vaner Autopoesis Levevilkår At (over)leve Skabe gode

vækstbetingelser (så/plante, vande og gøde jorden, rense),

Høste Være fødselshjælper Forbedre miljøet/klimaet Bekæmpe trusler udefra


Afdelingen som et socialt system

Stjerner Vandbærere Hierarki Sanktion/belønning Rivalisere/konkurrere Samarbejde Ledelse/følgeskab Gruppe- og pardannelse


Hospitaler/afdelinger som kulturelle systemer

Traditioner Tro - overbevisning Værdier Ritualer - Ceremonier Myter – Fortællinger Symboler Artefakter i øvrigt Fortolkninger Meningsskabelse


Hospitalet som et politisk system

Interessevaretagelse Konflikter Forhandlinger Magtudøvelse Alliancer/koalitioner Fordeling af goder Prioriteringer Valg Stemme


Hospitalet som marked

Køb & salg Varer og ydelser Kapital Betaling og pris Penge = betalingsmidler Overskud og underskud Udbud og efterspørgsel Kunde og leverandør


Hospitalet som et teknisk system - en konstruktion

KøreStyre

DesigneBygge

UdskifteSkrotte

VedligeholdReparation


Hypoteser

Alle mennesker har deres organisationsforståelser, mentale modeller, yndlingshistorier, positioner, interesser, erfaringer og perspektiver, beskrivelser og fortolkninger af konkrete situationer.

Mange konflikter opstår fordi de involverede 'abonnerer' på hver deres normative systemforståelse(r) og ikke anerkender de andre(s).


Forhold dig til grundlæggende antagelser om organisationen

1. Vær bevidst om hvilke systemforståelser, mentale

modeller og metaforer du selv abonnerer på.

2. Anerkend kompleksiteten i ethvert system og lad dig inspirere af de andre perspektiver.

3. Vær nysgerrig. Lyt til andres måde at forstå situationen og deres løsningsforslag. Har de andre systemforståelser end dig selv?

4. Forhold dig til fordele og ulemper ved de forskellige

mentale modeller og metaforer.

konsulent jesper buchholdt gjørup, videnscenter gennembrud

Documents