kontrol manajemen mrk

Manajemen Konstruksi

Konferensi Nasional Teknik Sipil 7 (KoNTekS 7)

Universitas Sebelas Maret (UNS) - Surakarta, 24-26 Oktober 2013 K - 155

KONTROL MANAJEMEN PADA KONTRAKTOR INTERNATIONAL JOINTOPERATION (IJO) DALAM PEMBANGUNAN INFRASTRUKTUR BERKELANJUTAN

(138K)

Shirly S. Lumeno1, Rizal Zainnudin Tamin2, Puti Farida Marzuki3 dan Indryati Sunaryo4

1 Mahasiswa Program Doktor, Program Studi Teknik Sipil, FTSL,ITB, Jl. Ganesa No.10 Bandung 40132,email : [email protected]

2 Dosen KK-Manajemen dan Rekayasa Konstruksi, Program Studi Teknik Sipli dan Lingkungan, FTSL, ITB,Jl.Ganesa No.10 Bandung 40132,

email : [email protected] Dosen KK-Manajemen dan Rekayasa Konstruksi, Program Studi Teknik Sipil dan Lingkungan, FTSL, ITB, Jl.

Ganesa No.10 Bandung 40132,email :[email protected]

4 Dosen KK-Manajemen Industri, Program Studi Teknologi Industri, FTI, ITB, Jl. Ganesa No.10 Bandung 40132,email : [email protected]

ABSTRAKProyek pembangunan infrastruktur berskala besar di Indonesia yang ikut didanai oleh investorasing pada umumnya menyertakan kontraktor asing asal negara pemberi pinjaman. Kontraktorasing akan bermitra dengan kontraktor domestik pada proyek tersebut melalui kerja samaInternational Joint Operation (IJO) sering berhadapan dengan latar belakang yang sangat berbeda,budaya, bahasa, lingkugan sosial, tingkat pengetahuan dan teknologi, pengalaman, serta sistem kerjayang sangat mungkin akan berbenturan sama lain. Oleh karena itu koordinasi melalui kontrolmanajemen sangat dibutuhkan. International Joint Operation (IJO) merupakan kerja sama patunganyang melibatkan kontraktor domestik dan kontraktor asing untuk mengerjakan sebuah proyekbersama-sama dalam waktu yang pendek. Makalah ini akan membahas kontrol manajemen padakontraktor IJO sehingga menghasilkan hubungan kerja baik dan tujuan proyek tercapai. Melaluistudi literatur dan wawancara pada beberapa pimpinan manajemen proyek konstruksi yang bermitra(kontraktor asing dan kontraktor domestik) data diperoleh. Dari kajian literatur diperoleh variabel-varibel kontrol manajemen antara lain mekanisme kontrol, fokus kontrol dan kontrol ketat olehpihak manajemen. Variabel tersebut dikembangkan dalam bentuk kuesioner terbuka untukmelakukan wawancara pada target responden. Hasil menunjukkan kontrol manajemen yang tepatoleh pimpinan proyek joint operation mampu mempengaruhi tenaga kerja agar bekerja sesuaidengan tujuan organisasi JO.Kata Kunci: International Joint Operation (IJO), Organisasi, Kontrol Manajemen, dan Infrastruktur

1. PENDAHULUANPada era globalisasi saat ini IJO merupakan tipe aliansi yang dinilai cukup tepat, strategis dan kesempatanmenguntungkan bagi industri konstruksi memasuki pasar internasional serta berkompetitif secara internasional(Ozorhon et.al, 2010; Kwon, 2008). Demikian juga berlaku pada pembangunan infrastruktur di Indonesi berskalabesar sering melibatkan kontraktor asing dan kontraktor lokal melalui kerja sama IJO. Diharapkan melalui kerjasama terjadi kinerja yang lebih baik antar mitra karena kompetensi dan sumberdaya perusahaan-perusahaan yangberpartisipasi dapat dikombinasikan (Marzuki dan Lumeno, 2011). Kombinasi sumber daya dari aliansi yangbermitra diantaranya SDM. Masing-masing mitra akan menempatkan SDMnya ke dalam organisasi JO berdasarkankeahlian SDM dari posisi yang dibutuhkan dan bukan merupakan pekerjaan yang mudah. Sehingga membutuhkanmanajer proyek dan manajemen tim yang tepat agar tujuan proyek tercapai dan usaha patungan tersebut berhasil(Schuler, 2000; Petrovic et.al., 2006)Pemilihan manajer proyek dan manajemen tim yang tepat bukan tanpa alasan. Karena bukan hal yang mudah untukmengatur dan mengelola SDM yang berasal dari organisasi berbeda. Menurut Chan dan Suen, 2005, kesulitan yangdialami dalam kerja sama IJO adalah mengelola organisasi dan pengambilan keputusan. Dan bisa mengakibatkanhubungan antar mitra menjadi buruk dan cenderung mengalami tingkat kegagalan tinggi untuk mencapai tujuanproyek (Abdelghany dan Ezeldin, 2010). Literatur lain menunjukkan bahwa pengendalian atau kontrol adalah salahsatu tantangan terbesar yang dihadapi perusahaan induk ketika memasuki kerjasama IJO (Geringer dan Hebert,1991), dan memainkan peranan penting dalam keberhasilan dan kegagala. Dalam hal ini, peran manajer sangat besar



K - 156 Universitas Sebelas Maret (UNS) - Surakarta, 24-26 Oktober 2013

sebagai pusat kontrol manajemen organisasi (Tatum dan ASCE, 1986). Menurut Glaister dan Buckley (1999)kontrol manajemen merupakan sebuah proses untuk mempengaruhi anggota dan unit sebuah organisasi sehinggasetiap anggota akan bekerja berdasarkan tujuan organisasi.Penelitian ini akan menyajikan kontrol yang dilakukan oleh manajer proyek atau project manager terhadap SDMyang melebur dalam satu struktur organisasi IJO. Tujuannya menghasilkan hubungan kerja yang baik dan tujuanproyek dapat tercapai. Ozorhon et.al (2008) menunjukkan bahwa 6 faktor yang berkontribusi besar di dalammenghasilkan hubungan yang baik di antara kontraktor yang terlibat di dalam IJO adalah komitmen, komunikasi,kooperasi, operasi sebelumnya dan kepercayaan. Keenam faktor tersebut dapat terwujud ketika kontrol manajemenpada setiap manajer departemen dilakukan melalui hal mekanisme, tingkat kontrol dan fokus kontrol (Le dan Jorma2009; Geringer dan Hebert, 1991).Penelitian ini dilakukan dengan mengambil studi kasus pada proyek International Joint Operation antara kontraktordomestic dan kontraktor asing di dalam sebuah proyek pembangunan jalan tol di DKI Jakarta. Bentuk kerja samajoint operation bersifat integrated dimana perwakilan kedua mitra bergabung dan membentuk suatu tim kerja dalamsatu struktur organisasi JO.

2. STUDI PUSTAKA2.1 International Joint Operation (IJO)Menurut Geringer (1988), joint operation merupakan suatu tipe aliansi strategis khusus yang memberikan peluangkhusus pula untuk mengkombinasikan kompetensi tertentu serta sumberdaya perusahaan-perusahaan yangberpartisipasiAliansi usaha bersama (JO) menjadi semakin popular karena pentingnya dalam persaingan global(Ozorhon et.al., 2007). Jumlah IJO tumbuh semakin pesat di seluruh dunia terutama di negara berkembang (Lim danLiu, 2001). IJO merupakan usaha patungan yang dilakukan oleh sekurangnya dua organisasi dan masing-masingakan memberikan kontribusi ekuitas dan sumber dayanya serta setidaknya salah satu perusahaan memiliki kantorpusat di luar negeri dimana perusahaan patungan beroperasi (Ozorhon et.al., 2007) Masih menurut Ozorhon dkk(2007) tingkat kegagalan dalam IJO lebih tinggi apabila dibandingkan dengan patungan dalam negeri karenatantangannya lebih besar dibandingkan dengan joint operation domestik.Kegagalan patungan internasional antaralain disebabkan oleh 1) rencana pengembangan bisnis yang kurang siap; 2) selama proses awal pembentukan jointoperation kurangnya komitmen dari manajemen puncak; 3) kurangnya strategi pengembangan pasar; 4) tidak adanyapengakuan internsional terhadap tuntutan dalam lingkungan lintas budaya; 5) ketatnya persyaratan negara dimaanJO beroperasi sehubungan dengan aspek politik, social, hokum, dan prosedur pemerintah negara tersebut (Han dkk,2005).2.2 Organisasi International Joint OperationMenurut Dale (2003) organisasi adalah suatu proses perencanaan yang meliputi penyusunan, pengembangan, danpemeliharaan suatu struktur atau pola hubungan kerja dari orang-orang dalam satuan kerja tertentu. Lebih lanjutWeber (2002) menjelaskan organisasi yang baik apabila mengenal adanya spesialisasi, tingkat berjenjang,berdasarkan prosedur kerja, adanya hubungan yang bersifat impersonal, dan promosi jabatan berdasarkankompetensi. Dan untuk mengatur organsasi harus menggunakan prinsip-prinsip yang mengacu pada 1) pembagiankerja; 2) otoritas dan tanggung jawab; 3) disiplin; 4) kesatuan komando; 5) kesatuan pengarahan; 6) sistempengkajian; 7) sentralisasi; 8) mengedepankan kepentingan umum daripada kepentingan pribadi; serta 9) jenjangpengawasan (Henry, 1949). Untuk IJO dalam hal organisasi, Norwood and Mansfield (1999) yang dikutip olehOzorhorn (2007) menyatakan bahwa terdapat dua kategori construction joint operation: terintegrasi dan tidakterintegrasi. Kedua kategori tersebut juga ada pada construction joint ventures yang melibatkan mitra-mitra lokaldan asing di Indonesia. Di dalam suatu integrated joint venture, perusahaan-perusahaan yang beraliansi membentuksatu perusahaan dengan manajemen yang baru dan khusus. Di dalam suatu non-integrated joint venture tanggungjawab menyeluruh terhadap kontrak biasanya harus dinegosiasikan oleh suatu joint venture board. Pekerjaan proyekdibagi di antara mitra-mitra yang terlibat. Setiap mitra kemudian memikul tanggung jawab masing-masing untukpekerjaan teknik dan administratif yang menjadi bagiannya.2.3 Kontrol ManajemenKontrol manajemen adalah sebagai upaya sistematis oleh manajemen bisnis untuk membandingkan kinerja denganstandard yang telah ditentukan, direncanakan, atau tujuan tu untuk menentukan apakah kinerja ini sejalan denganstandar-standar ini dan mungkin untuk mengambil tindakan perbaikan yang diperlukan untuk melihat bahwamanusia dan sumber daya perusahaan lainnya yang digunakan dengan cara yang paling efektif dan efisien dalammencapai tujuan perusahaan (Mockler, 1972). Dan juga merupakan proses untuk mempengaruhi tenaga kerja dalamorganisasi agar secara efektif dan efisien mencapai tujuan organisasi (Suadi, 1996). Sehingga kontrol manajemenmerupakan aspek penting dari manajemen, dalam memegang tanggung jawab atas tindakan dan keputusan yangdiambil Child et.al., 2005:15). Tujuan utama dari kontrol untuk mencapai prediktabilitas dan tanggung jawab atasinformasi penting mengenai operasi IJO melalui beberapa regulasi yang ada dan menjaga kepentingan perusahaan




induk ( Le dan Jorma 2009 dikutip dari Makhija dan Ganesh, 1997). Kontrol manajemen sepenuhnya untuk basikproyek berada pada level manajemen puncak atau manajer proyek yang selanjutnya akan mendelegasikan beberapatugas kepada menajer-manajer departemen. Hal ini dilakukan untuk mempermudah kontrol menyeluruh olehmanajer proyek. Secara umum kontrol manajemen mengacu dari proses dimana sebuah organisasi mempengaruhisetiap subunit didalamnya untuk mencapai tujuan organisasi (Flamholtz et.al., 1985).Demikian juga berlaku pada induk perusahaan IJO yang terdiri dari dua organisasi yang berbeda latar belakang danmelebur menjadi satu organisasi yang selanjutnya membentuk satu struktur organisasi yang baru. Masing-masingsumber daya dikombinasi diantaranya tenaga kerja dari kedua mitra. Kombinasi SDM organisasi berbeda latarbelakang bukan merupakan pekerjaan yang mudah, oleh sebab itu butuh strategi yang tepat sebelum memasukikerjasama IJO. Antara lain perusahaan induk harus mampu merancang struktur pengendalian IJO berdasarkan motifdan motif strategi kepentingan perusahaan (Chalos dan Connor, 1998),dan strategi bersaing (Govindarajan danFisher, 1990). Struktur pengendalian yang baik membantu mencapai tujuan induk perusahaan IJO dalam melakukankontrol manajemen. Kontrol manajemen dilakukan melalui tiga cara yaitu 1) membuat keputusan strategis; 2)mengelola operasi rutin; 3) merancang struktur organisasi perusahaan IJO dan prosedur operasi (Le dan Jorma,2009). Dari beberapa dimensi yang telah diuraikan diatas, menurut Geringer dan Hebert (1989) dimensi kontrolpada IJO merupakan multidimensi yang terdiri dari:

a. Mekanisme KontrolMekanisme kontrol adalah pengaturan struktural yang ditetapkan untuk menentukan dan mempengaruhi apa yangharus dilakukan oleh anggota organisasi (Geringer dan Hebert, 1989). Masih menurut Geringer dan Hebert (1989),mekanisme kontrol terdiri dari berbagai mekanisme termasuk formal dan sosial kontrol yang tersedia untukmelakukan kontrol yang efektif dalam upaya melindungi kepentingan mitra di IJO. Secara resmi kontrol dilakukantergantung pada hirarki, standard, aturan dikodifikasi, prosedur, tujuan dan peraturan yang menentukan polaperilaku yang diinginkan (Das dan Teng, 1989) dan secara langsung ditujukan untuk melindungi perusahaan induk(Fryxell et.al., 2002)b. Fokus KontrolMenurut Geringer dan Herbert (1989), fokus kontrol dapat dibagi dalam dua bagian yaitu kontrol secara luas dankontrol secara sempit. Bagi perusahaan yang melakukan pola kemitraan melalui IJO, umumnya akan fokus kontrolpada asetnya masing-masing selanjutnya pada pekerjaan proyek. Menurut beberapa literatur bagi perusahaan indukdapat memilih fokus kontrol secara sempit dan hanya membatasi pada kegiatan pengendalian terhadap dimensikinerja yang dianggap paling kritis (Geringer dan Hebert, 1989). Child et.al (2005) menambahkan bahwa adabeberapa faktor yang perlu dijaga perusahaan induk antara lain kinerja dan melakukan evaluasi atas berapapentingnya kegiatan perusahaan. Sehingga perusahaan induk dapat fokus kontrol atas kegiatan yang berkaitandengan teknologi selanjutnya fokus pada kegiatan lainnya seperti manajemen umum, operasi, keuangan, kualitas,dan sumber daya manusia (Child et.al., 2005). Dalam penelitian ini akan fokus kontrol pada manajemen sumberdaya manusia sebagai salah satu bagian yang sangat penting karena merupakan motor organisasi yang akanmengelola semua sumber daya dalam organisasi perusahaan IJO.

c. Kontrol KetatMenurut Geringer dan Hebert (1989), tingkat kendali mengacu pada ketatnya kontrol yang dilakukan pada usahapatungan. Batas kontrol terdiri dari kontrol ketat dan kontrol tidak ketat.. Ketatnya kontrol yang dilakukan sebuahorganisasi cenderung berhubungan dengan orientasi pada ketepatan waktu SDM, dan tepat waktu dalam operasisecara detail (Geringer dan Hebert, 1989). Kontrol ketat terwujud apabila seluruh staf IJO dilibatkan bertangungjawab secara disiplin atas setiap tindakan yang berasal dari kebijakan dan mengikuti prosedur yang ada (Child et.al.,2005). Kontrol juga dapat dibuat lebih ketat melalui pelatihan yang lebih intensif dari karyawan IJO dalamproduktifitas dan manajemen teknik (Van Sluys dan Schule, 1994).

3. STUDI KASUS PROYEK INFRASTRUKTUR IJOPenelitian ini mengambil studi kasus yang akan ditinjau adalah jalan tol Tanjung Priok Access Road (TgPA) yangdirancang untuk menyediakan akses langsung dari dan ke Pelabuhan Internasional Tanjung Priok. Dimana pada saatini menempati urutan ke-24 dari seluruh dunia sebagai pelabuhan yang paling banyak menangani kontainer. Proseskonstruksi proyek tersebut melibatkan kontraktor domestik dan kontraktor asing dalam aliansi kerjasamaInternational Joint Operation (IJO). Masing-masing mitra menempatkan tenaga kerja asal organisasinya kedalamorganisasi JO yang baru dibentuk menurut kesepakatan bersama. Tenaga kerja yang akan ditempatkan menurutkeahlian dan kebutuhan proyek sehingga tujuan proyek dapat tercapai seperti yang ditunjukkan pada Gambar 1.Gambar struktur organisasi mencerminkan posisi seluruh tenaga kerja yang ditempatkan baik dari kontraktor asingmaupun kontraktor domestik. Kolaborasi tenaga kerja dari latar belakang berbeda yang bekerja sama dalam satu timuntuk menyelesaikan satu proyek konstruksi bukan merupakan pekerjaan yang mudah. Hal ini membutuhkan




kemampuan seorang manajer proyek untuk memberdayakan seluruh tenaga kerja secara maksimal melalui kerjasama yang baik antar divisi lebih jauh lagi antar tenaga kerja yang memiliki latar belakang berbeda. Sebagai leveltertinggi dalam proyek, manajer proyek memegang pusat kendali seluruh sumber daya termasuk sumber dayamanusia dalam proyek. Kontrol manajemen yang dikendalikan manajer proyek harus dapat memainkan perandengan baik, sehingga setiap tenaga kerja yang ditempatkan memahami tugas dan tanggung jawabnya danbertanggung jawab atas setiap tindakan dan keputusan yang diambil. Selanjutnya tabel 2. Menjelaskan jabatan yangperlu diisi oleh tenaga kerja.

Tabel 1. Jabatan yang perlu diisi oleh tenaga kerjaLevel Manajemen 0 Level Manajemen 1 Level Manajemen 2 Level Manajemen 3

0-1 Owner0-2 Mitra Asing0-3 Mitra Domestik0-4 JO Committe

1-1 General Superintendent1-2 Deputy Superintendent1-3 Assistant

Superintendent1-4 Safety & Environmental

Manager1-5 Quality Assurance1-6 Construction Manager 21-7 Construction Manager 11-8 Technical Manager1-9 Admin/ACCT Manager

2.1 Highway Eng. 2.Earthwork&Drainage

2.2 Highway Eng 1.Pile Slan

2.3 Bridge Eng 2.Substructure

2.4 Bridge Eng. GirderErcetion &Fabrication

2.2 Bridge Eng 2. PilingWork

2.3 Quality Control Eng.1

2.4 Material Eng.12.5 Technical Eng2.6 Quantity Eng. 1& 22.7 Chief Accountant2.5 General Affair

3.1 Site Engineering3.2 Surveyors3.3 Support Staff3.4 Erection SV3.5 Survey Team3.6 Piling Engineer3.7 Assistant Piling Engineer3.8 Quality Control Eng. 23.1 Assistant Quality Control

Engineer3.2 Material Eng 23.3 Asst. Material Engineer3.4 Cad Operator3.5 Laboratory3.6 Quantity Eng 23.7 Assistant Quantity Surveyor3.8 Accountant3.9 Secretary3.10Document Control3.11Clerk

Gambar 1. Struktur organisasi kontraktor IJO berbasis proyek yang diteliti

4. METODOLOGI PENELITIANKontrol manajemen pada organisasi IJO khusus pada SDM lebih difokuskan pada bagaimana tenaga kerja yangberasal dari organisasi dan negara yang berbeda dapat bekerja sesuai tujuan organisasi dan mencapai tujuan proyek.Berdasarkan struktur organisasi yang dibentuk yaitu integrated dimana tenaga kerja yang berasal dari organisasimitra akan melebur dalam satu pekerjaan dan bersama-sama menyelesaikan tugas melalui koordinasi antar tenagakerja maupun antar divisi, memberikan dan menerima informasi pekerjaan untuk mencapai tujuan proyek. Indikator-dalam kontrol manajemen yang berhasil diindentifikasi selanjutnya dikemas dalam bentuk pertanyaan yang akan




menjadi acuan untuk melakukan wawancara. Wawancara dilakukan untuk memperoleh informasi lebih dalammengenai kontrol manajemen yang dilakukan oleh organisasi JO serta mengumpulkan data lain seperti dokumentasiperusahaan yang berhubungan dengan kontrol manajemen kontraktor IJO. Target responden adalah levelmanajemen 1 sampai level manajemen 3.4.1 Survey dan responden

Gambar 2. Variabel independen dan dependen dalam penelitian

Survei dilakukan pada kontraktor domestik dan kontraktor asing yang melakukan kerja sama IJO untuk mengerjakanproyek infrastruktur khususnya salah satu proyek jalan tol di Indonesia. Fokus pengambilan data pada kontrolmanajemen yang dilakukan perusahaan JO khususnya pada SDM. Tenaga kerja asing yang terlibat berjumlah 12organg, tenaga kerja asing yang di rekrut organisasi JO berjumlah 4 orang, tenaga kerja domestik berjumlah 29orang dan tenaga kerja domestik yang di rektrut organisasi JO 7orang. Seluruh tenaga kerja yang dijadikan sebagairesponden mulai dari level manajemen 1 sampai dengan level manajemen 3, sementara untuk level manajemen 4tidak ditinjau karena sangat kurang berinteraksi dengan tenaga kerja asing.4.2 Metode Pengolahan DataPengolahan data akan dilakukan secara kualitatif berdasarkan data yang diperoleh lewat hasil wawancara mendalamterhadap kontrol manajemen yang dilakukan pada proyek jo yang dijadikan sebagai objek penelitian. Wawancaradilakukan untuk memperkuat hasil jawaban kuesioner yang dikembalikan. Data responden dikonversikan kedalambentuk kuantitatif dengan menggunakan skala likert. Hasil data dibaca berulang kali sehingga memperolehpemahaman yang benar mengenai kontrol manajemen dalam proyek tersebut. Selanjutnya ditentukan indikator manayang paling besar memberikan pengaruh terhadap kinerja proyek. Hasil analisis di uraikan secara deskriptif. Tenagakerja dari perusahan yang berpartisipasi diminta untuk menilai titik (1-5 skala likert). Data dianalisis berdasarkan 41kuesioner yang balik dari 49 kuesioner yang diberikan. Analisis data menggunakan SPSS15 paket perangkat lunakstatistic dan menggunakan 95% confidence interval (p




Tabel 3. Kontrol manajemen responden terhadap kontrol fokus

Fokus KontrolKontrol Manajemen rata-rata seluruh responden (n= 41)Frekuensi Tingkat Pengaruh

Nilai rata-rata Interpretasi Nilai rata-rata InterpretasiKompensasi tenaga kerja( FK 1) 3.41 Sangat sering 3.35 Cukupt besarKomunikasi SDM (FK 2) 4.34 Sangat sering 4.54 Sangat besarProsedur kerja (FK 3) 3.09 Cukup Sering 3.82 Besar

Tabel 4. Kontrol manajemen responden terhadap kontrol ketat

Ketat KontrolKontrol Manajemen rata-rata seluruh responden (n= 41)Frekuensi Tingkat Pengaruh

Nilai rata-rata Interpretasi Nilai rata-rata InterpretasiKetepatan waktu kerja SDM(KK 1) 4.27 Sangat sering 4.95 Sangat besarDisiplin kerja SDM (KK 2) 4.34 Sangat sering 4.73 Sangat besar

Gambar 3. Matriks kontrol manajemen pada mekanisme kontrolKeterangan: N = jumlah responden; Frekuensi dari kontrol: tidak pernah (interval nilai 1.00-1.80); jarang (interval nilai 1.81-2.60); cukup sering (interval nilai 2.61-3.40); sering (interval nilai 3.41-4.20); sangat sering (interval nilai 4.21-5.00).Tingkat pengaruh: tidak ada (interval nilai 1.00-1.80); sangat kecil (interval nilai 1.81-2.60); cukup besar (interval nilai 2.61-3.40); besar (interval nilai 3.41-4.20); sangat besar (interval nilai 4.21-5.00).5.1 Pembahasan Hasil PenelitianHasil menunjukkan bahwa kontrol manajemen sangat besar terhadap keputusan baru yang sering terjadi danperubahan kerja selama proses konstruksi. Hal ini diperkuat dengan pernyataan dari responden SDM asing maupunSDM domestik yang menyebutkan bahwa sangat sering terjadi pengambilan keputusan secara mendadak olehmanajer divisi disebabkan perubahan kondisi lapangan yang penuh dengan ketidakpastian. Hal ini menjadi perhatianserius bagi manager proyek untuk terus melakukan koordinasi dengan manajer divisi selaku penerima delegasiwewenang terhadap divisi yang dipimpinnya. Koordinasi tersebut dilakukan melalui komunikasi langsung maupunmeeting antar manajer. Dengan demikian mekanisme kontrol terhadap keputusan baru dan adanya perubahan kerjamerupakan kontrol manajemen terbesar dengan harapan dapat menghasilkan kinerja proyek yang baik.

5.004.754.504.254.003.753.50Pengaruh (All)

4.75

4.50

4.25

4.00

3.75

3.50

3.25

MK 2

MK 4

MK1

MK 3

Kontrol Sedang

Kontrol Rendah Kontrol Signifikan

Kontrol Tinggi

Fr

eku

en

si(All)

FK 1

FK 2

FK 3

KK1

KK 2




Pada fokus kontrol, terjadi frekuensi dan dampak sangat besar pada komunikasi dibandingkan dengan variabellainnya. Kontrol manajemen sangat fokus pada variabel komunikasi mengingat SDM yang terlibat memiliki latarbelakang berbeda negara dan bahasa. Karena sangat mungkin terjadi salah persepsi pada koordinasi kerja dan saatmenerima informasi atau memberikan informasi pekerjaan kepada SDM yang berasal dari negara lain. Untuk itulahkomunikasi antar SDM dalam satu divisi maupun antar divisi melalui kontrol manajer proyek kepada manajer setiapdivisi yang ada. Sementara manajemen divisi melakukan kontrol langsung kepada SDM yang berada dalamdivisinya maupun manager antar divisi.

Dan untuk indikator ketat kontrol, kedua variabelnya yaitu ketepatan waktu kerja dan disiplin kerja merupakan duavariabel yang sangat sering terjadi dan memiliki dampak sangat besar. Hal ini dianggap faktor yang tidak kalahpenting dalam meningkatkan kinerja proyek IJO. Mitra asing yang terbiasa dengan budaya disiplin kerja danketepatan waktu dalam kerja mendorong mitra domestik melakukan penyesuain dengan SDM mitra asing. Menurutresponden ketika disiplin kerja dan waktu kerja ditingkatkan dan terus dikendalikan atau dibawah pengawasanlangsung oleh manager divisi, memberikan dampak besar kepada SDM dalam menyelesaikan pekerjaan. Sehinggadengan sendirinya tujuan proyek dapat diselesaikan tepat waktu, mutu dan biaya dapat tercapai. Ketepatan waktudan disiplin juga harus disertai dengan koordinasi pekerjaan antar SDM konstruksi.

6. KESIMPULAN International Joint Operation (IJO) berbasis proyek yang melibatkan SDM asing dana SDM domestik dengan

latar belakang budaya, bahasa, dan negara berbeda yang bekerja sama untuk mencapai tujuan proyek. Karenaitu, kerja sama patungan seperti ini, harus ada kontrol manajemen terhadap setiap keputusan, interaksi, dankoordinasi pekerjaan yang dilakukan oleh seluruh tenaga kerja yang terlibat didalamnya. Kontrol manajemenyang dibawah langsung oleh manajer proyek sebagai pemegang pusat kendali harus dapat mendelegasikanwewenang kepada setiap manajer divisi yang ada dalam struktur organisasi yang baru dibentuk. Hal ini untukmempermudah manajer proyek dalam melakukan kontrol secara keseluruhan sehingga dapat mengambilkeputusan yang tepat dalam upaya menghasilkan kinerja operasional proyek.

Melalui studi kasus terhadap kontrol manajemen pada kontraktor IJO menunjukkan bahwa ada tiga pointpenting yang perlu dilakukan oleh manager proyek selaku pelaksana kontrol manajemen tertinggi, yaitu: 1)mekanisme kontrol; 2) fokus kontrol; dan 3) ketat kontrol pada SDM konstruksi dalam upaya meningkatkinerja proyek. Menurut persepsi dari tenaga kerja asing maupun tenaga kerja domestik dalam proyek tersebut,masing-masing level manajemen perlu melakukan kontrol manajemen secara hirarki struktur organisasi JOsehingga kontrol manajemen terlaksana secara efisien. Adanya mitra asing dan mitra domestik yang secarabersama menempatkan tenaga kerjanya dalam satu divisi sedikit banyak mempengaruhi komunikasi, disiplinkerja, dan waktu kerja khususnya pada tenaga kerja domstik. Dan juga ketidak pastian yang begitu besar padaproyek JO menyebabkan adanya keputusan-keputusan yang harus diambil manajer divisi secara langsung dancepat berhubungan dengan perubahan kerja karena kondisi lapangan.

Sebagai pengambil keputusan utama dan pemegang kendali proses konstruksi proyek, manajer proyekmenyadari kontrol manajemen sangat penting khususnya yang berhubungan dengan tenaga kerja. Menyadaritenaga kerja adalah motor penggerak seluruh sumber daya yang dimiliki perusahaan. Mendelegasikan beberapapekerjaan kepada manajer divisi bukan berarti tanpa kontrol dari manajer proyek. Kontrol manajemendilakukan melalui mekanisme kontrol, fokus kontrol, dan ketat kontrol berdasarkan tanggung jawab masing-masing level manajemen.

DAFTAR PUSTAKAChalos, P. & OConnor, N. G. (1998). Management controls in Sino-American joint ventures: a comparative case

study. Managerial Finance, 24 (5), 53-72.Child J, dan Faulkner D., (1998), Strategies of Cooperation: Managing Alliance, Networks, and Joint Ventures.

Oxford New York

Child, J., Faulkner, D. & Tallman, P. B (2005). Cooperative Strategy. Oxford University Press, 215-247.Child, J. & Yan Y. (2003). Predicting the performance of international joint ventures: an investigation in China.

Journal of Management Studies 40 (2), 283-320.Child, J., Yan, Y. & Lu, Y. (1997). Ownership and control in Sino-Foreign Joint Ventures, in P. W. Beamish and J.

P.Killing (eds.) Cooperative Strategies: Asian Pacific Perspectives (pp. 181-225). San Francisco: NewLexington Pres

Chan EHW, Suen HCH (2005). Dispute resolution management for international construction projects in China.Manage. Decis., 43(4): 589 602

Flamholtz, E.G., Das, T.K., Tsui, A.S., 1985. Toward an integrative framework of organizational control. Account.Organ. Soc. 10 (1), 3550




Geringer, J. M. & Hebert, L. (1989). Control and performance of international joint ventures. Journal ofInternational Business Studies, 19 (2), 235-254.

Govindarajan, V. & Fisher, J. (1990). Strategy, control systems, and resource sharing: effects on business unitperformance. Academy of Management Journal, 33 (2), 259-285.

Han, S.H., Diekmann, J.E., and Ock, J.H. (2005). Contractors risk attitudes in the selection of internationalconstruction projects. Journal of Construction Engineering and Management, Vol.131, No.3, pp 283-292

Kwon, Y,-C. (2008). Antecedents and consequences of international joint venture partnerships: A social exchangeperspective. International Business Review 17 (5), 559-573

Le, N. H., (2009), Foreign Parent Strategies, Control and International Joint Venture Performance, JournalInternational Research.

Lumeno, S.S., (2013), Kepercayaan adalah Faktor Sukses pada Kontraktor International Joint Operation (IJO) untukMendukung Pembangunan Proyek Infrastruktur, Seminar Nasional III Teknik Sipil.

Lumeno, S.S (2011), Masalah Budaya Dalam Proyek International Joint Operation, Jurnal Ilmiah MediaEngineering, Vol 1, No 2, 144-149

Makhija, M. V. & Ganesh, U. (1997). Control and partner learning in learning related joint ventures, OrganizationScience, 8 (5): 508-527.Marzuki, P.F, dan Lumeno, S.S (2011). Persepsi Risiko Terhadap Penyediaan dan Pengelolaan Tenaga Kerja dalam

International Joint Venture pada Proyek Infrastruktur, Jurnal Teoritis dan Terapan Bidang Rekayasa Sipil,Jurnal Teknik Sipil, ITB, Vol. 18 No.1, 11-29

Mockler, Robert J. The Management Control Process. New York: Appleton-Century Crofts, 1972Ozorhon B, Arditi D, Dikmen I, Birgonul MT (2010). Performance of International Joint Ventures in Construction.

J. Manage. Eng., 26(4): 209-222

kontrol manajemen mrk

Documents