VEČERNJI LISTSUBOTA 23.5.2009KARIJERA30

Kada je kriza, u prvi plan dolaze neka nova zani-manja koja bi mogla po-

praviti situaciju u kompanija-ma. Primjerice kontroling, u čijim sektorima osobe mora-ju znati dobro analizirati prošla događanja te predvidjeti budu-ća i na taj način omogućiti veću vrijednost tvrtke ili je u krizi barem čuvati. No svakako da s formiranjem ili ozbiljnijim pri-znavanjem tog odjela tek sada u krizi rezultati neće biti odmah vidljivi. U razdoblju prije krize važnost osoba koje se bave tim poslom primijećena je u vrlo malo tvrtki.

Mjesto kontrolera jedno je od pet najtraženijih radnih mjesta na domaćem tržištu, pa zbog toga neke tvrtke kadar pronalaze već među studentima na četvrtoj go-dini Ekonomskog fakulteta za ho-norarni posao. – Među njih šest do sedam, dvije do tri osobe i ostaju raditi u kon-trolingu – kaže Nidžara Osmana-gić Bedenik, profesorica na Eko-nomskom fakultetu. Naime, tek je prije šest godina na fakultetu uveden novi smjer Analiza i po-slovno planiranje na kojem se pruža znanje kontrolinga – ope-rativno i strateško planiranje, kri-zni menadžment, analize... Inte-res je sve veći i ti studenti imaju najbolje rezultate kod natjecanja za novi posao. Tu se traže kon-kretna znanja. A i grupe za sada nisu velike – tvrdi Osmanagić Be-denik. Što se tiče definicije kontrolinga, postoje dva shvaćanja: američ-ko kod kojeg je naglasak na raču-novodstvu, te europsko, prihva-ćeno i kod nas, koje minimalno obuhvaća suoblikovanje ciljeva, planiranje, kontrolu s analizom te informiranje i izvještavanje, a osim računovodstvenih koristi i informacije iz drugih izvora unu-tar i izvan poduzeća. – Kontroling ima tri glavna zadat-ka: planiranje, analiza i izvješta-vanje – kaže direktor Schiedel Hr-vatska Damir Matijević te tvrdi da ga se može usporediti s navigato-rom, bez kojega kapetan ne može. Današnji biznis vođen je sve više

s klijentom uz sve veći broj kon-kurenata, trikova i taktika u vođe-nju posla. Kontroling nije samo mjerenje prošlosti, što se dogodi-lo, nego i procjenjuje što će biti – tvrdi Matijević. Osmanagić Bede-nik kaže da je provela dva velika istraživanja o razvoju kontrolin-ga u domaćim tvrtkama pri čemu je 33 posto tvrtki koje imaju kon-troling nastalo preimenovanjem odjela plana i analize. Sadržaj je ostao isti. A kontroling bi trebao biti stručna podrška i neutralan, da ne navija ni za jednu stranu i da je aktivna potpora menad-žmentu. Odnosno da ne čeka da mu uprava dođe s problemom. Te da živi s tvrtkom i koristi metode kako bi jasno vidio pravac.

Podrška menadžmentu– Neke tvrtke koje dobro posluju smatraju da im kontroling ne tre-ba, no ima i onih čije poslovanje nije zadovoljavajuće te smatra-ju da je za kontroling prekasno. Naime, bitno je na vrijeme pre-poznati značaj kontrolinga te ga uvesti u tvrtku kako bi se u aktual-nim uvjetima poslovanja sačuva-la postojeća vrijednost odnosno stvorila nova – kaže Mladen Me-ter, direktor tvrtke Poslovna učin-kovitost.

Staroselčić je diplomirao na Ekonomskom fakultetu, nakon ko-jeg se zapošljava u Allianz ZB, a potom u Allianzu gdje obnaša duž-nost Portfolio Menadžera, a zatim direktora Samostalne službe za upravljanje financijskom imovinom.

Mario Staroselčić - predsjednik uprave Allianz Investa

Abramović je diplomirao na Ekonomskom fakultetu, a karijeru započeo u Zagrebačkoj banci gdje je sudjelovao u osnivanju ZB Investa, a potom na projektu osni-vanja Allianz ZB. Karijeru u Allianzu nastavlja 2003. godine.

Radovan Abramović - član uprave Allianz Investa

Dario Vilović – imenovan članom uprave Adriatica Capitala

Vilović je ujedno osnivač i suvla-snik društva za upravljanje investi-cijskim fondovima Adriatica Capital osnovanog prije tri godine. Nakon diplome na American College of Management and Technology, za-pošljava se u Ilirika Investmenstsu.

Kontroling Zbog krize sve traženije zanimanje, pa tvrtke zapošljavaju već i apsolvente

okrugli stol

Kontroling prema procjenama može godišnje na troškovima kompanije uštedjeti od 8 do 15 posto lIdIjA KISEljAK

Nidžara Osmanagić Bedenik - profesorica na Ekonomskom fakultetu u Zagrebu

sudionici

Ewald Felbar - predsjednik uprave Helios osiguranja

Marin Matijaca - član uprave Triglav osiguranja

Damir Matijević - direktor tvrtke Schiedel Hrvatska

Prva pretpostavka da kontroling bude uspješan jest ta da ga menadžment prihvati i da ga treba.

Damir Matijević - direktor Schiedel Hrvatska

Marin Matijaca, član uprave Tri-glav osiguranja dodaje da je kon-troling ključna točka u tvrtki kao podrška menadžmentu pri dono-šenju strateških odluka. Otegotna okolnost pri implementaciji kon-trolinga je ta što se taj sektor po-istovjećuje s prijašnjom službom za plan i analizu – nastavlja Mati-jaca i dodaje da prije nije bilo sofi-sticiranih informatičkih alata koji bi omogućavali dubinske anali-ze, no s obzirom na promjenu načina poslovanja te moderniza-ciju tvrtki kao i potrebu za uče-stalim i preciznim projekcijama, uloga kontrolinga danas je znat-no veća – tvrdi Matijaca, a poseb-no sada u krizi, nadodaje Ewald Felbar, predsjednik uprave Heli-os osigurnja. – Brod koji treba navigatora sada je došao u područje gdje je ma-gla. Važnost je tog navigatora, kontrolinga, puno veća jer ne mora mjeriti samo dubinu, nego i dalje da ne dođe do ledenjaka. Primarni cilj jedne tvrtke je pre-živjeti, a preduvjet za to je da ima-mo likvidnost. A da bismo ima-li likvidna sredstva trebamo biti uspješni, iskoristiti i omogućiti da budemo bolji od konkurenci-je. Koristeći razne analize s koji-ma bi se došlo do odgovora gdje se na tržištu pozicionirati. A što već prelazi iz operativnog u stra-teški kontroling. Odnosno, po-trebno je imati dobrog koordina-tora koji će pomoći da se situacija vidi šire – tvrdi Felbar. Meter dodaje da je upravo u kri-zi najveća potreba za uvođenjem, korištenjem i afirmacijom kon-trolinga u svijetu, pa će sada i kod nas doći do profiliranja te struke, iako, napominje Meter, neke pro-cjene govore da je potrebno dvi-je do tri godine da u tvrtkama u potpunosti proradi koncept kon-trolinga. Budući da se kod nas od prošle godine o tome počelo in-tenzivno govoriti, nadam se da će za dvije godine i kod većine naših poduzeća taj koncept u poslova-nju u potpunosti biti prepoznat i primjenjivan. – Smatram da kontroling uvelike može pomoći menadžmentu pri donošenju kvalitetnijih odluka, pogotovo u kriznim uvjetima. Pri tome je nužan proaktivan odnos i učinkovita komunikacija kon-

trolera s vanjskom i unutarnjom okolinom jer osim “isporučivanja brojki” i analiziranja brojnih iz-vještaja, vrlo je važno da kontro-ler može za tvrtku stvoriti dodanu vrijednost iz svoga rada iskaziva-njem objektivnog mišljenja i da-vanjem prijedloga za poboljša-nje. Da bi kontoler uopće bio u toj prilici, nužno je da ga organi-zacija prihvati, a sam kontroler mora posjedovati nužne kompe-tencije. To se prije svega odnosi na stručnost ali u jednakoj mjeri i na osobni integritet te socijalne kompetencije. Prema tome, kada govorimo o ulozi i radu kontro-linga, nije riječ samo o isporuči-vanju i prezentaciji brojki, nego i o mišljenju koje mora iznijeti – kaže Meter. – Profil osobe u kon-trolingu veoma je širok. Potrebno je ne samo analizirati nego dati i prijedloge – dodaje Felbar.

Mogućnost ušteda– U vrijeme krize gradi se temelj za budućnost. A kontroler je no-sitelj znanja o tvrtki u cjelini, zato je u krizi važan. Prvi korak uprav-ljanja krizom je preventivni oblik upravljanja krizom. Što sve tre-ba poduzeti da se kriza preduhi-tri a uključuje brzo upozorenje, upravljanje rizicima, tihe signa-le, strategijske instrumente koji upozoravaju na to da bi jednog dana moglo krenuti loše. Tim se instrumentima kontroling mora koristiti. Primjerice ako su pri-hodi ili likvidnost pali, to je već kasni znak upozorenja. No ako se na vrijeme reagira, posljedice mogu biti manje – kaže Osmana-gić Bedenik. – U recesiji se, uz veću produktiv-nost svih djelatnika, traži optimi-zacija poslovnih procesa te kva-litetno upravljanje troškovima u čemu je kontroling desna ruka upravi društva – nastavlja Mati-jaca.Osmanagić Bedenik kaže da se predviđa kako kontroling može napraviti godišnju uštedu na troš-kovima od osam do 15 posto, no za takvo što mora imati informa-tičku i informacijsku potporu. – Prostor u uštedama u pravim tvrtkama nikada nije velik, jer bi se onda postavilo pitanje kako smo do sada radili – kaže Matije-vić i dodaje: – Zapravo, ako pad-

Mladen Meter - direktor tvrtke Poslovna učinkovitost