kosten en omvang van projectorganisaties · je de omvang en kosten van een projectorganisatie...
TRANSCRIPT
KOSTEN EN OMVANG VAN PROJECTORGANISATIES Sturen en verantwoorden
voor publieke opdrachtgevers
van bouw- en infraprojecten
Deze publicatie is uitgegeven door AT Osborne in samenwerking
met Gemeente Amsterdam, Gemeente Rotterdam, ProRail,
Rijksvastgoedbedrijf en Schiphol.
Auteurs: Wytze Brandsma, Timon Bruggema, Ellen Gehner,
Bert van Griensven, Marieke Koopmans, Wouter de Rooij,
Eddy Westerveld (allen AT Osborne), Veronique van Hoven (ProRail),
Albert Allaart (Gemeente Rotterdam)
Scrummasters: Brenda Grinwis en Quirine van Wijngaarden (AT Osborne)
Redactie: Alieke Bruins – Meester in de Taal
Vormgeving: Buro Eigen, Delfgauw
Drukwerk: Drukkerij Impressed, Pijnacker
Juni 2017
AT Osborne
Postbus 168
3740 AD Baarn
(035) 543 43 43
www.atosborne.nl
Colofon
1
Kosten en omvang van projectorganisaties Sturen en verantwoorden voor publieke opdrachtgevers van bouw- en infraprojecten
3Kosten en omvang van projectorganisaties | Inhoudsopgave
Voorwoord 4
1 Verschillen in definities van projectorganisatiekosten 61.1 Elke organisatie een eigen terminologie 8
1.2 Gebruik van ramingssystematieken 9
1.3 De invloed van de contractvorm 12
1.4 Kosten voor de lijn- of projectorganisatie 14
1.5 Sturen op kosten of omvang? 14
2 Het spel tussen opdrachtgever, lijn- en projectorganisatie 162.1 Sturings- en verantwoordingslijnen 18
2.2 Het budgetteren van projectorganisatiekosten 20
2.3 Het doorbelasten van kosten aan een project 21
2.4 De uitdaging van sturen en verantwoorden 22
3 Bepalende factoren voor projectorganisatiekosten 243.1 Lijst van 27 bepalende factoren 26
3.2 Verschil in belang van factoren tijdens realisatie- en planfase 29
4 Hulpmiddelen voor het maken van een betrouwbare raming 304.1 Checklist ‘Betrouwbaarheid projectorganisatiekosten’ 32
4.2 Opzet van de checklist 34
4.3 Normpercentages voor projectorganisaties 36
4.4 Een kwantitatief model voor het projectspecifiek maken
van een normpercentage 38
5 Het ramen van projectorganisatiekosten in de praktijk: casus ‘Schiphol’ 42
5.1 Wat verstaat Schiphol onder projectorganisatiekosten? 44
5.2 Hoe bepaalt Schiphol de norm voor projectorganisatiekosten? 45
5.3 In hoeverre is de checklist praktisch toepasbaar? 46
5.4 Is er een aantoonbare relatie tussen de factoren en
de projectorganisatiekosten? 47
6 Inzichten, reflectie en aanbevelingen 506.1 Inzichten 52
6.2 Reflectie 53
6.3 Aanbevelingen 54
Nawoord 56
BijlagenI Governance modellen 60
II Checklist: Factoren met invloed op de organisatiekosten
van projecten 72
Inhoudsopgave
4 Kosten en omvang van projectorganisaties | Voorwoord
Doelstelling project
Vergroten van de kennis van opdrachtgevers
van publieke bouw/infra projecten om
de optimale omvang en kosten van
projectorganisaties te bepalen
5Kosten en omvang van projectorganisaties | Voorwoord
VAT, engineeringskosten, fte’s, overhead, PEAT, capaciteitsnorm,
apparaatskosten, personele kosten, plankosten: allemaal termen
die worden gebruikt als we het over de kosten en omvang van
projectorganisaties hebben.
Hoe kun je een publiek bouw- en infraproject efficiënt organiseren?
Opdrachtgevers staan vaak onder druk om meer projecten te
realiseren met minder mensen. Soms zijn er normen waaraan de
organisatiekosten van projecten moeten voldoen. De uitdaging is
om de optimale ‘maat’ voor de projectorganisatie te vinden voor een
optimaal resultaat. Opdrachtgevers zouden veel kennis met elkaar
kunnen delen. Maar dit is niet altijd eenvoudig, omdat organisaties
vaak verschillende begrippen en afbakeningen gebruiken. Toch zijn
wij de uitdaging aangegaan om begrippen en afbakeningen met
elkaar te vergelijken.
In deze publicatie doen we verslag van onze inzichten. Wij willen hier-
mee managers van publieke organisaties die verantwoordelijk zijn voor
de bedrijfsvoering van projecten kennis en hulpmiddelen aanreiken
om de optimale omvang en kosten van projectorganisaties te bepalen.
Hoofdstuk 1 gaat in op de verschillende definities van project-
organisatiekosten. De vraag hierbij is of de omvang en kosten van
verschillende (project)organisaties met elkaar te vergelijken zijn.
Hoofdstuk 2 behandelt werkwijzen en procedures in een lijnorga-
nisatie voor het sturen op en budgetteren en doorberekenen van
projectorganisatiekosten. Tussen het zoeken naar efficiëntie en het
invullen van de behoefte van het project bestaat vaak een spannings-
veld. In hoofdstuk 3 beschrijven we welke factoren in een project
van invloed zijn op de hoogte van organisatiekosten en de mate van
onzekerheid daarover. In hoofdstuk 4 presenteren we een checklist
en een kwantitatief model die de betrouwbaarheid van een raming
van de projectorganisatiekosten kunnen vergroten en waarmee
intern opdrachtgever en projectmanager een gedeeld beeld kunnen
verkrijgen van de uitgangspunten van een raming. De in hoofdstuk 3
genoemde factoren vormen de basis van deze checklist en dit raam-
werk. Hoofdstuk 5 geeft aan de hand van de casus ‘Schiphol’ weer in
hoeverre de checklist en het kwantitatief model in de praktijk kunnen
worden toegepast. In hoofdstuk 6 presenteren we de inzichten van
ons onderzoek.
Voorwoord
7Kosten en omvang van projectorganisaties | Hoofdstuk 1
Wat verstaan we onder projectorganisatiekosten? Hoe kun
je de omvang en kosten van een projectorganisatie bepalen?
Zijn deze voor verschillende projecten van één organisatie
vergelijkbaar? En zijn omvang en kosten van verschillende
organisaties met elkaar te vergelijken?
De kosten van een projectorganisatie maken een substantieel
onderdeel uit van de totale projectkosten. Het is dan ook van belang
om daar goed inzicht in te hebben. Veel opdrachtgevers vragen zich
af of er niet teveel wordt besteed aan de organisatie van projecten. Ze
hebben behoefte aan standaardnormen waarmee projectorganisatie-
kosten kunnen worden bepaald en die het mogelijk maken om deze
kosten te vergelijken met die van andere projecten in en buiten de
eigen organisatie. Maar is dit mogelijk? Zijn de omvang en kosten
van verschillende (project)organisaties met elkaar te vergelijken?
Dit roept de volgende vragen op:
• Wat bedoelen we met ‘projectorganisatiekosten’?
• Welke systematiek wordt gebruikt om projectorganisatiekosten
te ramen?
• In hoeverre is de contractvorm bepalend voor de omvang
en kosten van een projectorganisatie?
• Welke projectorganisatiekosten komen voor rekening van
de lijnorganisatie en welke van het project?
Op basis van ons onderzoek kunnen we concluderen dat het heel
lastig is om de omvang en kosten van projectorganisaties, al dan
niet van verschillende opdrachtgevers, met elkaar te vergelijken.
Vergelijking is alleen mogelijk na een zorgvuldige analyse van deze
vragen. Het uitvoeren van een benchmark is mogelijk, maar moet
zorgvuldig en met goed inzicht in de materie worden uitgevoerd,
om te voorkomen dat er appels met peren worden vergeleken.
1 Verschillen in definities van projectorganisatiekosten
8 Kosten en omvang van projectorganisaties | Hoofdstuk 1
Bij projectorganisatiekosten worden veel verschillende begrippen
en afkortingen gebruikt. Niet elk begrip wordt bovendien eenduidig
uitgelegd. Welke kosten worden in een bepaalde term meegenomen?
Zeggen we hetzelfde, maar bedoelen we wat anders? Of zeggen we
wat anders, maar bedoelen we hetzelfde?
“Soms zeggen we hetzelfde, maar bedoelen we wat anders; soms zeggen we wat anders, maar bedoelen we hetzelfde.”
Aan de hand van enkele termen laten we zien waar onduidelijkheid
mogelijk is:
• Engineeringskosten: is dit in- of exclusief projectmanagement,
administratie en toezicht?
• AK (Algemene Kosten): is dat hetzelfde als PEAT (Project-
management, Engineering, Administratie en Toezicht) of VAT
(Voorbereiding, Administratie en Toezicht)? Zijn hierin organisatie-
kosten van de aannemer opgenomen?
• Bijkomende kosten: zijn dit alle indirecte kosten, inclusief project-
managementkosten? Of betreft dit juist alle indirecte kosten die
niet onder engineering vallen?
• VAT kosten: is dit in- of exclusief de initiatieffase? En hoe zijn
die fasen afgebakend?
Om de kosten voor projectorganisatie van verschillende opdracht-
gevers met elkaar te kunnen vergelijken is een eenduidig begrip-
penkader onontbeerlijk.
1.1 Elke organisatie een eigen terminologie
9Kosten en omvang van projectorganisaties | Hoofdstuk 1
In de praktijk blijkt dat verschillende sectoren een eigen ramings-
systematiek gebruiken met een eigen terminologie. De utiliteitsbouw
gebruikt de NEN2699 – Investerings- en exploitatiekosten van
onroerende zaken. Deze systematiek gebruikt de begrippen ‘project-
begeleiding opdrachtgever’ en ‘honoraria’. De infrasector gebruikt
de Standaard Systematiek voor Kostenramingen (SSK), met daarbij
behorend rekenmodel, van kennisplatform CROW. De SSK gebruikt
de term ‘engineeringskosten’.
De belangrijkste verschillen tussen NEN2699 en SSK zijn:
• Projectbegeleiding opdrachtgever en proces- en project-
management (NEN2699) zijn in de SSK nader uitgewerkt in:
overleg en opdrachtgeven, inkoop, projectmanagement,
communicatie en contractmanagement.
• De honoraria in de NEN2699 zijn expliciet beschreven in termen
van de betrokken adviseurs, terwijl de SSK deze werkzaamheden
globaal beschrijft, bijvoorbeeld ‘architect’ versus ‘ontwerpwerk-
zaamheden’.
Grote opdrachtgeversorganisaties in de infrastructuur, zoals ProRail en
de gemeentelijke ingenieursbureaus, gebruiken de SSK en hanteren in
dat kader termen als PEAT en VAT. Als we deze begrippen vergelijken
met die uit NEN2699 en SSK, dan ontstaat het volgende beeld (zie
ook figuur 1).
1.2 Gebruik van ramingssystematieken
10 Kosten en omvang van projectorganisaties | Hoofdstuk 1
Wat betreft de begrippen ‘Voorbereiding’, ‘Administratie’ en ‘Toezicht’
uit VAT valt op dat in NEN 2699 en SSK ‘Toezicht’ ook als separate post
wordt genoemd (zelfde term in NEN2699, dan wel als onderdeel van
Kwaliteit (SSK)). ‘Administratie’ wordt in NEN2699 en SSK niet expliciet
genoemd. Wij gaan ervan uit dat deze post in alle andere posten
in meer of mindere mate is meegenomen. ‘Voorbereiding’ omvat
daarmee alle andere posten uit NEN2699 of SSK.
Voor de begrippen ‘Projectmanagement’, ‘Engineering’, ‘Administratie’
en ‘Toezicht’ uit PEAT geldt hetzelfde als voor VAT voor wat betreft
‘Administratie’ en ‘Toezicht’. De term ‘Engineering’ komt overeen
met dezelfde term binnen de SSK; in de SSK omvat dit begrip alle
kostenposten. In PEAT zijn die kostenposten beperkt tot die van het
meer technische werk van eisen, ontwerpen en onderzoeken. ‘Project-
management’ komt dan ook meer overeen met de kostenposten die
de NEN2699 bedoelt met ‘Projectbegeleiding opdrachtgever’.
De algemene conclusie is dat in de verschillende kostenstandaarden
(NEN2699, SKK, VAT en PEAT) dezelfde typen kosten worden begrepen
onder het begrip projectorganisatiekosten, maar deze worden anders
genoemd. Hierna bedoelen wij met projectorganisatiekosten de
kosten die vallen onder VAT, PEAT, Engineering (in SSK-termen) of
Projectbegeleiding & Honoraria (in NEN-termen).
>>>NEN2699
Projectbegeleiding OpdrachtgeverHonoraria
VAT
VoorbereidingAdministratieToezicht
SSK / CROW 137
Engineeringskosten
(P)EAT
ProjectmanagementEngineeringAdministratieToezicht
Figuur 1: Verschillende ramingssystematieken met elk hun eigen terminologie
11
Organisatiekosten voor dummy’s
Dit PEAT kompas…
Ik zoek mijn VAT!
NEN
SSK
Kosten en omvang van projectorganisaties | Hoofdstuk 1
12 Kosten en omvang van projectorganisaties | Hoofdstuk 1
Projectorganisatiekosten kunnen verschillend worden gedefinieerd
en kunnen in omvang zeer van elkaar afwijken als gevolg van de
gekozen contractvorm. De contractvorm bepaalt de verdeling van
de voorbereidende werkzaamheden tussen de opdrachtgever en de
aannemer en deels ook de aard en omvang van deze werkzaamhe-
den. Zo is bij een traditioneel contract, waarbij de opdrachtgever een
ontwerp uitwerkt tot bestek en tekeningen, de opdrachtgever vrijwel
geheel verantwoordelijk voor de ontwerpwerkzaamheden. Tijdens
de uitvoering ligt de nadruk op directievoering en toezicht. Bij een
geïntegreerd contract daarentegen is de aannemer (deels) verant-
woordelijk voor de ontwerpwerkzaamheden. De kwaliteitsborging
kan worden uitgevoerd met risico-gestuurd toetsen.
Figuur 2 laat zien hoe de projectorganisatiekosten zijn verdeeld.
Bovenin het kader staan de werkzaamheden waar de opdrachtgever
vrijwel altijd zelf verantwoordelijk voor is. Deze kan hij zelf uitvoeren
of uitbesteden aan een adviseur, zoals een architect of ingenieurs-
bureau. Onderin het kader staan de werkzaamheden die worden
belegd bij de aannemer. In het tussengebied zijn de werkzaamheden
weergegeven waarvoor, afhankelijk van de contractvorm, de
opdrachtgever of de aannemer verantwoordelijk is.
Als de aannemer deze werkzaamheden uitvoert dalen de organisatie-
kosten van de opdrachtgever. De opdrachtgever krijgt alleen een
toetsende rol. Tegelijkertijd stijgen de bouwkosten, de kosten van
de aannemer. De in dit tussengebied aangegeven keuzes bepalen
dus mede de hoogte van de projectorganisatiekosten. Hierop moet
worden gelet wanneer projecten met elkaar vergeleken worden.
Gerard Scheffrahn, directeur uitvoering Noord-Zuidlijn: “Wanneer je muren gaat optrekken rondom je percentage VAT-kosten, zie je dat er sluiproutes worden gecreëerd, een voorbeeld hiervan is de ‘VAT-paradox’. Wanneer je een deel van de engineering in het contract van de aannemer stopt, hoef jij als organisatie minder te doen. De bouwkosten nemen toe, dus de vergoeding voor het mindere werk gaat omhoog.”
1.3 De invloed van de contractvorm
13Kosten en omvang van projectorganisaties | Hoofdstuk 1
Figuur 2: Verdeling projectorganisatiekosten tussen opdrachtgever en aannemer
Ontwerpwerkzaamheden
Architect
Kwaliteit
Constructeur
Advies en onderzoek
Adviseur bouwfysica
Grondmechanisch onderzoek en - advies
Adviseur installaties
Opmeting van het terrein
Overige honoraria t.b.v. bouw
Projectmanagement
Programma van Eisen
Contracteren
Contractmanagement
Communicatie & overleg
Financiële planning en controle
Toezicht
Kostenmanagement
Juridische aspecten
“Maakkosten”, contractgebonden kosten: directe kosten, engineering ON
Opdrachtgever
Aannemer
14 Kosten en omvang van projectorganisaties | Hoofdstuk 1
De kosten van projectorganisaties kunnen van elkaar verschillen
door de mate waarin interne projectorganisatiekosten worden
toegerekend aan het project. Ook als twee projectorganisaties even
groot zijn - er werken evenveel medewerkers - kunnen de kosten toch
van elkaar verschillen als een deel van de personele kosten ten laste
komt van de lijnorganisatie. Het is ook mogelijk dat in de uurtarieven
meer wordt meegerekend van de vaste lasten van een organisatie
dan alleen personele kosten. Dit zijn strategische keuzes van een
organisatie. Dit punt is verder uitgewerkt in hoofdstuk 2 Het spel
tussen opdrachtgever, lijn- en projectorganisatie.
Ten aanzien van de keuze voor kosten of omvang van project-
organisaties merken we het volgende op. ‘Kosten’ en ‘omvang’ van
projectorganisaties geven inzicht in verschillende aspecten die
van belang zijn voor een goede aansturing van projecten. Zo is
een ervaren projectmedewerker duurder dan een startende
kracht (kosten) en een groot team met veel deeltijdmedewerkers
vergt meer afstemming dan een kleiner team met meer voltijd
medewerkers (omvang).
Wij zijn dan ook van mening dat je niet moet kiezen voor kosten of
omvang: het ene is niet beter dan het andere. Het zijn twee manieren
om de vorm en samenstelling van een projectorganisatie en de wijze
van aansturing daarvan te belichten.
1.4 Kosten voor de lijn- of projectorganisatie 1.5 Sturen op kosten of omvang?
Kosten en omvang van projectorganisaties | Hoofdstuk #16 Kosten en omvang van projectorganisaties | Hoofdstuk 2
17Kosten en omvang van projectorganisaties | Hoofdstuk 2
Hoe regel je de aansturing van een projectorganisatie,
hoe budgetteer je kosten en hoe worden kosten doorberekend
aan een project?
Voor het aanduiden van de kosten en omvang van project-
organisaties gebruiken organisaties verschillende termen. Evenmin
is eenduidig afgebakend wat die projectorganisatiekosten precies
inhouden. Ondanks deze verschillen tussen organisaties, zien we dat
elke organisatie streeft naar een optimum tussen twee bewegingen:
de projectmanager wil zijn projectorganisatie zo inrichten dat de
opdracht met goed resultaat kan worden uitgevoerd.
De lijnorganisatie moet meerdere projecten realiseren met
een beperkt aantal medewerkers. De lijnorganisatie zoekt naar
efficiëntie, de projectorganisatie naar voldoende capaciteit en
daarbij de meest deskundige en gekwalificeerde mensen.
Hoe regel je de aansturing van de projectorganisatie? En hoe budget-
teer je de kosten ervan en hoe worden die doorberekend? Om van
andere organisaties te kunnen leren, moet men in ieder geval hun
basis principes begrijpen.
2 Het spel tussen opdrachtgever, lijn- en projectorganisatie
Kosten en omvang van projectorganisaties | Hoofdstuk 218
In dit onderzoek kijken we over de schouder mee van vijf organisaties
die grote fysieke projecten uitvoeren. Dat zijn Gemeente Amterdam,
Gemeente Rotterdam, ProRail, Rijksvastgoedbedrijf en Schiphol.
In deze organisaties zien we een ‘spel’ tussen lijn en project.
Wat kan daarvan worden geleerd?
Steeds zien we dat organisaties een eigen projectenafdeling hebben.
Die afdeling bestaat uit ‘de lijn’ en projectteams. Ook is er een interne
opdrachtgever die geen deel uitmaakt van deze projectenafdeling.
Deze geeft opdracht (x) om het project uit te voeren. Hierna begint
‘het spel’ van het toezeggen van capaciteit (y) en van sturing en
verantwoording (z).
In dit spel zien we overeenkomsten en verschillen tussen de orga-
nisaties. In alle gevallen vindt capaciteitstoedeling (y) vanuit de lijn
plaats. De interne opdrachtgever verstrekt de opdracht aan de lijn (x)
of rechtstreeks aan een projectteam (x’). Sturing en verantwoording
vinden plaats tussen project en lijn (z) of tussen project en interne
opdrachtgever (z’). In één organisatie zien we zowel sturing en
verantwoording tussen project en lijn als tussen project en interne
opdrachtgever. De governance modellen van de vijf organisaties zijn
te vinden in bijlage I.
2.1 Sturings- en verantwoordingslijnen
19Kosten en omvang van projectorganisaties | Hoofdstuk 2
Het spel tussen lijn en project varieert dus per organisatie. We zien:
• De lijn met alleen een faciliterende rol
• De lijn met zowel een faciliterende rol als een rol in sturing en
verantwoording
• Dubbele sturings- en verantwoordingslijnen van project naar
lijn én naar interne opdrachtgever
In dit spel tussen interne opdrachtgever, lijn en project gebruiken
de organisaties verschillende methoden voor het vaststellen van
het budget voor organisatiekosten.
Figuur 3: Sturings- en verantwoordingslijnen tussen interne opdrachtgever, lijn en project
Opdrachtgever
Y
X
X'
Z'
Z
Afdeling projecten
Lijn
Project
Toedeling capaciteit
Opdrachtverstrekking
Sturing en verantwoording
20 Kosten en omvang van projectorganisaties | Hoofdstuk 2
Organisaties budgetteren organisatiekosten op drie manieren. Veelal
kiest een organisatie één bepaalde manier. Maar de keuze kan ook
per project verschillen.
1. Bottom-up Voorafgaand aan een project maakt de projectorganisatie een
raming van de organisatiekosten op basis van de uit te voeren
werkzaamheden. De opdrachtgever of lijnorganisatie stelt
deze raming vast. Dat kan per fase, per jaar of voor het gehele
project zijn.
2. Top-down Een specifieke norm bepaalt per project welk percentage van de
bouwsom besteed mag worden aan organisatiekosten. Deze norm
is uitsluitend gerelateerd aan de financiële omvang van het gehele
project. Soms mag vereffening plaatsvinden binnen de project-
portefeuille van een projectenafdeling.
3. Normgerelateerd Op basis van de norm wordt per project een specifieke project-
norm bepaald.
Deze projectnorm komt tot stand op basis van meerdere indica-
toren, waaronder bouwtijd, toepassing van technieken, financiële
omvang en het aantal disciplines. Het resultaat hiervan is een
toewijzing van het aantal fte’s naar specifieke projectrollen.
Al deze methoden hebben voor- en nadelen. De bottom-up methode
houdt meer rekening met de specifieke wensen van een project,
terwijl de top-down methode meer richting geeft. De combinatie
van norm en projectkarakteristieken vereist dat een organisatie tijd
en energie neemt om tot een bruikbare methode te komen.
Gerard Scheffrahn, directeur uitvoering Noord-Zuidlijn: “Met mijn praktijkervaring kijk ik naar de opgave die er ligt. Welke competenties heb ik daarbij nodig, in welke hoeveelheden, en daar stuur ik op."
2.2 Het budgetteren van projectorganisatiekosten
21Kosten en omvang van projectorganisaties | Hoofdstuk 2
Organisaties gebruiken dus verschillende methoden om het budget
te bepalen voor de organisatiekosten van een project. Na vaststelling
gaat de projectorganisatie aan de slag en worden er kosten gemaakt.
Dat zijn de werkelijke organisatiekosten. Gedurende ons onderzoek
hoorden we met regelmaat dat er behoefte is aan een benchmark
op organisatiekosten die het mogelijk maakt om de prestaties van
organisaties te vergelijken. Ook hoorden we diverse argumenten voor
de stelling dat organisaties niet te vergelijken zijn. Een benchmark
levert dan geen bruikbare resultaten op.
In de praktijk zien we dat kosten op verschillende manieren worden
geboekt. Dat vertroebelt het beeld van de gemaakte organisatiekos-
ten. Dat komt omdat organisaties zeer verschillende afspraken maken
over het doorbelasten van organisatiekosten. In hoofdlijnen zien we
drie methoden voor het doorbelasten van kosten aan projecten.
1. Iedereen die aan het project werkt, wordt in rekening gebracht
(uren x tarief of rekening achteraf ).
2. Alleen de projectorganisatie maakt kosten; lijn en staf komen
niet op de rekening.
3. Alleen de ‘externe projectkosten’ komen op de rekening.
De interne projectkosten (de medewerkers met sleutelrollen in
het project) en ondersteuning uit lijn en staf komen ten laste van
de lijnorganisatie.
2.3 Het doorbelasten van kosten aan een project
22 Kosten en omvang van projectorganisaties | Hoofdstuk 2
Sturen en verantwoorden begint met bruikbare informatie. Dit
onderzoek laat zien hoe ingewikkeld het is om kosten eenduidig
te benoemen en te boeken. Cijfers kunnen al dan niet bewust ver-
vuild raken. Dit maakt sturen op normen lastig. Zijn cijfers wel echt
vergelijkbaar? Zeggen verschillen op papier iets over de werkelijkheid,
of is er anders geboekt?
Voorbeelden van keuzes die cijfers kunnen vervuilen:
• Je kunt projectorganisatiekosten boeken onder ‘engineering’
of onder de post waar ze inhoudelijk aan bijdragen zoals
‘vastgoed’ of ‘communicatie’.
• Je kunt projectmanagementwerk boeken als uren x tarief,
of uitbesteden als een product.
• Je kunt projectorganisatiekosten boeken op het budget van
de directe opdrachtgever, of op een scopeonderdeel met
medefinanciering van derden die geen eisen stellen aan de
verantwoording.
• Je kunt werkzaamheden zelf doen, of bij een marktpartij
neerleggen.
• Je kunt kosten toerekenen aan een bepaalde fase. Je kunt
een planfase buiten beschouwing laten in de berekening.
• Je kunt kosten van de staande organisatie al dan niet
toerekenen aan het project.
Afhankelijk van de spelregels van een organisatie, kunnen
dergelijke keuzes verschil maken in de cijfers die ter
verantwoording moeten worden opgesteld.
2.4 De uitdaging van sturen en verantwoorden
23Kosten en omvang van projectorganisaties | Hoofdstuk 2
De behoefte om organisatiekosten te vergelijken en om te leren over
organisaties heen vraagt om een mechanisme dat recht doet aan
specifieke projectkarakteristieken. Omdat organisaties hun eigen
methode hebben om kosten te budgetteren en door te belasten is
het niet mogelijk om zonder meer een nieuw model te ontwerpen
dat in elke organisatie overal toepasbaar is. Verschillende opdracht-
gevers van projecten willen inzicht hebben in de uitgangspunten die
zijn gekozen bij het opstellen van een raming en het boeken van de
kosten. Dat maakt in ieder geval een transparant gesprek mogelijk
over de kosten en omvang van projectorganisaties. We zoeken dus
naar hulpmiddelen die generiek zijn waar dat kan en specifiek waar
dat moet. Deze hulpmiddelen moeten niet alleen rekening houden
met organisatorische verschillen, maar ook met de projectfactoren
die van invloed zijn op de projectorganisatiekosten.
25Kosten en omvang van projectorganisaties | Hoofdstuk 3
Welke factoren in een project zijn van invloed op de hoogte
van organisatiekosten en de mate van onzekerheid?
Een methode om het projectbudget voor organisatiekosten vast te
stellen bij de start van een project is door rekening te houden met
de projectkarakteristieken. Dit hebben we gezien in hoofdstuk 2.
Omdat elke organisatie een eigen methode heeft, zou het helpen
als we inzichtelijk kunnen maken welke factoren de hoogte van
de organisatiekosten bepalen. Deze factoren moeten door elke
organisatie te herkennen en toe te passen zijn. Een gesprek tussen
opdrachtgever en projectmanager over de meest bepalende factoren
kan dan zorgen voor overeenstemming over de uitgangspunten van
de organisatiekostenraming.
Dit kan later ook een goede basis zijn voor een gesprek tijdens de
uitvoering van het project. Kostenoverschrijdingen of -onderschrijdingen
zijn gemakkelijker uit te leggen wanneer de zorgvuldig gekozen en
gedeelde uitgangspunten geen werkelijkheid worden. We onder-
zoeken niet alleen welke factoren van invloed zijn op de hoogte van
organisatiekosten bij het opstellen van de eerste raming. We onder-
zoeken ook welke factoren tijdens de projectuitvoering zorgen voor
de meeste onzekerheid over deze kosten. Door hierin inzicht te geven
faciliteren we de opstellers van kostenramingen én het gesprek tussen
projectmanager en opdrachtgever.
3 Bepalende factoren voor projectorganisatiekosten
26 Kosten en omvang van projectorganisaties | Hoofdstuk 3
De lijst met factoren bevat harde factoren zoals scope, doorlooptijd
en financiële omvang, en zachtere factoren die te maken hebben met
omgevings- en organisatiecondities. Aan de hand van deze lijst heb-
ben we interviews gehouden met twintig professionals van negen
toonaangevende organisaties. Dit zijn projectmanagers, managers
projectbeheersing, projectcontrollers en interne opdrachtgevers.
We hebben deze professionals gevraagd de lijst aan te vullen en te
scoren, om zo te bepalen:
• Welke factoren de meeste invloed hebben op de hoogte van
de totale organisatiekosten bij aanvang van het project;
• Welke factoren de meeste onzekerheid geven in de organisatie-
kosten tijdens de uitvoering van het project.
In samenspraak met de vertegenwoordigers van de vijf
opdrachtgevende organisaties die betrokken zijn in dit onderzoek,
zijn overlappende factoren samengevoegd. Dit leidde tot een lijst
met 27 factoren. De score van de factoren op ‘meeste invloed op de
hoogte van organisatiekosten’ en op ‘onzekerheid tijdens uitvoering’
is weergegeven in figuur 4.
3.1 Lijst van 27 bepalende factoren
27Kosten en omvang van projectorganisaties | Hoofdstuk 3
0
2
4
6
8
10
12
14
1. H
eldere afbak
ening van de sc
ope
2. Te
chnisc
he com
plexiteit b
innen project
3. O
mva
ng van het p
roject
4. D
oorlooptijd
project
5. Krit
ieke pad
voor O
G
6. Ty
pe financie
ring en aa
ntal finan
ciers
7. Ruim
/beperkt
budget
8. Lo
catie
/om
geving (fy
siek)
9. In
terface
met a
ndere projecte
n en proce
ssen
10. Aard
en omva
ng stak
eholder
11. U
rgentie
12. Ove
rdrac
ht naa
r beheerd
er
13. Politi
eke gevo
eligheid
14. Board
room
aandac
ht
15. Imago
16. Man
daterin
g
17. Mate
van benodigde to
estem
ming
18. Wet-
en regelgevin
g
19. Risic
obeheer
20. Erva
ring in
team
beschikb
aar
21. Benodigde re
dundantie
(loca
ties)
22. Perso
nele wiss
elingen/ v
ervangbaa
rheid
23. Contra
ctuele re
latie m
et aan
nemer
24. Kwali
teit leve
rancie
rs
25. Erva
ring m
oederorg
anisa
tie m
et pro
jecten
26. Mate
waa
rin org
anisa
tie le
ert
27. Lijn
organ
isatie
(Beleid en st
ructu
ur)
Gra�ektitel
Aan
tal
Hoogte
Onzekerheid
Figuur 4: Invloed van factoren op de hoogte en onzekerheid van projectorganisatiekosten
28 Kosten en omvang van projectorganisaties | Hoofdstuk 3
Onze analyse van de score levert zes factoren die het meest relevant
zijn bij het bepalen van zowel de hoogte van als de onzekerheid in de
organisatiekosten. Twee factoren zijn daarnaast vooral relevant voor
het bepalen van de hoogte van organisatiekosten en twee zijn vooral
relevant als grootste onzekerheden. Samen zijn deze factoren goed
voor circa zeventig procent van de uitgedeelde punten.
Factoren die de meeste invloed hebben op de hoogte van organisatie-
kosten, zowel bij de start van een project als gedurende het project:
• Heldere afbakening van de scope
• Aard en omvang van de stakeholders
• Technische complexiteit in het project
• Locatie/omgeving (fysiek)
• Politieke gevoeligheid
• Doorlooptijd van het project
De twee factoren die (bij de start) ook bepalend zijn voor de hoogte:
• Ervaring in team beschikbaar
• Type financiering en aantal financiers
De twee factoren die (gedurende het project) ook bepalend zijn voor
de onzekerheid:
• Contractuele relatie met de aannemer
• Personele wisselingen/vervangbaarheid
Aan de hand van de complete lijst met factoren hebben we een
checklist opgesteld, die is beschreven in hoofdstuk 4. Ook is de
relevantie van factoren gebruikt bij het kwantitatieve model.
Benno de Zwart, projectdirecteur Tijdelijke Vertrekhal Schiphol: “Naar mijn mening is de omgeving van het project niet statisch en beheersbaar. Er verandert van alles en daar kun je niet om heen, daar dien je rekening mee te houden. Wat je ziet is dat hoe langer het project duurt, hoe kwetsbaarder het project wordt voor veranderingen. Daarom is mijn advies: als je te maken hebt met een snel veranderende omgeving houdt het project zo kort mogelijk!”
>>>
De hierboven gepresenteerde score is van toepassing op projecten in
de realisatiefase (ontwerp- en uitvoeringsfase). In de interviews hebben
we ook aandacht besteed aan de planfase (verkenningsfase). De door
ons geïnterviewde organisaties hanteren de planfase van een project
op verschillende manieren. Soms richt niet de projectenafdeling maar
een ander deel van de organisatie zich op deze fase. Ook de definitie
van ‘planfase’ verschilt per organisatie. De belangrijkste overeenkomst
is dat in deze fase verschillende varianten onderzocht worden, waarna
uiteindelijk één voorkeursvariant wordt benoemd.
Uit de interviews blijkt dat in de planfase, en dit komt overeen met
de realisatiefase, de volgende factoren het meest van belang zijn voor
de hoogte van de projectorganisatiekosten:
• Aard en omvang van stakeholders
• Heldere afbakening van de scope
• Politieke gevoeligheid
Uiteraard is in deze fase ook sterk van invloed hoeveel varianten
er onderzocht moeten worden.
3.2 Verschil in belang van factoren tijdens realisatie- en planfase
29Efficiënt organiseren van projecten | Hoofdstuk 3
Bepalende factoren• Heldere afbakening van de scope
• Aard en omvang van de stakeholders
• Technische complexiteit binnen het project
• Locatie/omgeving (fysiek)
• Politieke gevoeligheid
• Doorlooptijd van het project
Belangrijk bij start project• Ervaring in team beschikbaar
• Type financieringen aantal financiers
Belangrijk gedurende het project• Contractuele relatie met de aannemer
• Personele wisselingen/vervangbaarheid
31Kosten en omvang van projectorganisaties | Hoofdstuk 4
Hoe maak je een betrouwbare raming voor de kosten of omvang
van een projectorganisatie? Hoe kunnen een checklist en een
kwantitatief model het opstellen en beoordelen van een raming
ondersteunen?
Er zijn tal van factoren die van invloed zijn op de kosten en omvang
van een projectorganisatie (zie hoofdstuk 3). Een top-down benade-
ring voor het bepalen van een budget voor projectorganisatiekosten
houdt geen rekening met dergelijke specifieke projectfactoren. De
vraag is dan ook of dit leidt tot een betrouwbare inschatting van de
projectorganisatiekosten of capaciteit. Bij het bottom-up opstellen
van een raming kunnen deze factoren wel worden meegenomen –
al gebeurt dit vaak impliciet –, waarmee de raming meer wordt
toegesneden op het project.
In dit hoofdstuk beschrijven we twee hulpmiddelen om tot een meer
betrouwbare raming te komen: een checklist gebaseerd op de eerder
genoemde factoren, en een kwantitatief model dat een koppeling
maakt tussen een normgetal en de uitkomsten van de checklist. We
beschrijven zowel de opzet als de manier waarop deze hulpmiddelen
kunnen worden toegepast. De toepassing is bedoeld voor de project-
manager die een raming opstelt en voor de opdrachtgever of de lijn-
manager die de raming beoordeelt. Als wij spreken over een raming
bedoelen wij de raming voor de kosten van een projectorganisatie;
andere termen hiervoor zijn een capaciteitsraming, capaciteits-
begroting, VAT-raming, PEAT-raming of personele raming.
4 Hulpmiddelen voor het maken van een betrouwbare raming
32 Kosten en omvang van projectorganisaties | Hoofdstuk 4
De projectmanager en zijn interne opdrachtgever willen beiden een
betrouwbare raming van de projectorganisatiekosten met heldere
uitgangspunten. Om dit te bereiken kunnen ze de factoren die
bepalend zijn voor de projectorganisatiekosten beoordelen. Dat kan
zowel bij het opstellen als bij het toetsen van een raming van de
projectorganisatiekosten. Hiervoor hebben we de checklist ‘Betrouw-
baarheid projectorganisatiekosten’ opgesteld, waarin deze factoren
zijn uitgewerkt.
Benno de Zwart, projectdirecteur Tijdelijke Vertrekhal Schiphol: “Om te kunnen beheersen en besturen is het vaak handig om managerial schakelpunten te definiëren. Op die momenten bepalen we hoe de wereld om ons heen er uitziet.”
De checklist beoogt de betrouwbaarheid van de raming van de kos-
ten en omvang van een projectorganisatie te vergroten. De checklist
kan op drie manieren worden toegepast:
1. Hulpmiddel bij het opstellen van de raming door het projectteam De projectmanager maakt met zijn team een inschatting van de
invloed van de factoren op de projectorganisatie. Dit doet hij door
de vragen in de checklist te beantwoorden. Hierbij beoordeelt
hij of een factor risicovol is en daarom meer of minder capaciteit
vraagt. Op basis van alle resultaten van de checklist kan de project-
manager zijn raming op een verantwoorde manier bijstellen.
2. Leidraad voor het gesprek tussen opdrachtgever en project-manager over de omvang en kosten van de projectorganisatie
De checklist helpt de opdrachtgever een toetsgesprek te voeren
op basis van mogelijke risicovolle factoren in een project. Dit helpt
om eventuele verschillen te verklaren tussen een top-down en
bottom-up opgestelde raming van de omvang en kosten. Boven-
dien leidt dit gesprek tot wederzijds begrip over de uitgangspun-
ten. Op basis van het gesprek kan de projectmanager waar nodig
zijn raming bijstellen.
4.1 Checklist ‘Betrouwbaarheid projectorganisatiekosten’
33Kosten en omvang van projectorganisaties | Hoofdstuk 4
3. Verantwoording binnen eigen lijnorganisatie De ingevulde checklist en de samen bepaalde uitgangspunten
helpen de opdrachtgever en projectmanager bij het verklaren
respectievelijk verantwoorden van de hoogte van de projector-
ganisatiekosten (onder of boven de norm) naar hun achterban en
leidinggevenden.
De checklist kan worden gebruikt om een raming te maken bij de
start van een project en bij een faseovergang en om een toets uit te
voeren. Ook kan de checklist worden gebruikt om verantwoording
af te leggen over de kosten bij een tussentijdse evaluatie of aan het
eind van een project. Een raming kan zich beperken tot de kosten
en omvang van de organisatie voor de eerstvolgende fase van het
project. Zij kan ook gelden voor de resterende looptijd.
Benno de Zwart, projectdirecteur Tijdelijke Vertrekhal Schiphol: “Laat de opdrachtgever beslissen over zaken waarover hij dient te beslissen en laat hem niet alleen tekenen bij het kruisje. IJdelheid is de valkuil voor een projectleider. Het is belangrijk om te voelen wat de opdrachtgever drijft en wat zijn belang is in termen van businesscase of veiligheid. In de basis ben je als projectleider aangewezen om dit belang te dienen.”
34 Kosten en omvang van projectorganisaties | Hoofdstuk 4
De checklist bestaat uit een vragenlijst en een invulformulier. De
vragenlijst omvat de 27 factoren die van invloed zijn op de kosten en
omvang van de projectorganisatie, zoals beschreven in hoofdstuk 3.
Deze 27 factoren zijn onderverdeeld in elf thema’s. De vragenlijst richt
zich per factor op drie aspecten:
a) Inschatting van de complexiteit en onzekerheid (is het risicovol?)
b) Inschatting in hoeverre activiteiten of maatregelen zijn benoemd
en opgenomen in de raming
c) Beoordeling of extra kosten of capaciteit nodig zijn (resultaat van
a en b).
Op het invulformulier kan voor een specifiek project per factor de
relevantie worden aangegeven en kunnen een beoordeling en
eventueel een toelichting worden gegeven. Deze lijst moet uiter-
aard zorgvuldig en met aandacht voor de projectspecifieke context
worden toegepast en waar nodig aangevuld. De volgorde van de
factoren suggereert geen prioriteit. Op basis van de resultaten van de
vragenlijst kan een raming naar boven of beneden worden bijgesteld.
In figuur 5 zijn de thema's en factoren per thema weergegeven.
In bijlage II is de complete checklist opgenomen.
Voorbeeld: vragen binnen het thema Scope, factor ‘Technische complexiteit binnen project’
2. Technische complexiteit binnen projectMate van ingewikkeldheid op het gebied van techniek
a. Zijn de factoren die de technische complexiteit van het
project beïnvloeden helder omschreven?
i. Is het aantal projectonderdelen in kaart gebracht?
ii. Zijn de verschillende disciplines binnen elk onderdeel
in kaart gebracht?
1. Is rekening gehouden met de specifieke bodem-
gesteldheid?
2. Is onderzocht of bewezen technieken kunnen worden
toegepast?
3. Is onderzocht of een hoge mate van uniciteit of
technische innovatie benodigd is?
iii. Is in kaart gebracht of sprake is van een hoge mate
van inhoudelijke samenhang tussen de verschillende
projectonderdelen?
b. Zijn bovenstaande aspecten voldoende vertaald in
activiteiten, organisatie en kosten?
c. Leidt deze factor tot hogere projectorganisatiekosten?
4.2 Opzet van de checklist
35Kosten en omvang van projectorganisaties | Hoofdstuk 4
Figuur 5: Thema's en factoren van de checklist 'Betrouwbaarheid projectorganisatiekosten'
Scope 1. Heldere afbakening van de scope 2. Technische complexiteit binnen project 3. Omvang van het project
Tijd 4. Doorlooptijd project 5. Kritieke pad voor OG
Geld 6. Type financiering en aantal financiers 7. Ruim/beperkt budget
Fysieke omgeving 8. Locatie/omgeving (fysiek) 9. Interface met andere projecten en processen
Stakeholder omgeving 10. Aard en omvang stakeholder 11. Urgentie 12. Overdracht naar beheerder
Opdrachtgever-aspecten 13. Politieke gevoeligheid 14. Boardroom aandacht 15. Imago 16. Mandatering
Juridische zaken 17. Mate van benodigde toestemming 18. Wet- en regelgeving
Risicomanagement 19. Risicobeheer
Projectteam 20. Ervaring in team beschikbaar 21. Benodigde redundantie (locaties) 22. Personele wisselingen/ vervangbaarheid
Contractuele context 23. Contractuele relatie met aannemer 24. Kwaliteit leveranciers
Lijnorganisatie 25. Ervaring moederorganisatie met projecten 26. Mate waarin organisatie leert 27. Lijnorganisatie (Beleid en structuur)
36 Kosten en omvang van projectorganisaties | Hoofdstuk 4
Om de kosten voor een projectorganisatie te bepalen wordt gebruik
gemaakt van een normpercentage, al dan niet naast een bottom-up
benadering. De grondslag voor een normpercentage is vaak een per-
centage van de bouwkosten. Bij dit percentage moet goed bekeken
worden wat in de ‘bouwkosten’ en in de ‘projectorganisatiekosten’
wordt meegenomen. Bij de bouwkosten is bijvoorbeeld de vraag
of deze in- of exclusief grondkosten, inrichtingskosten en BTW zijn.
De verschillende definities van projectorganisatiekosten zijn in
hoofdstuk 1 beschreven.
Bij het bepalen van de projectorganisatiekosten wordt bij sommige
organisaties nog gebruikgemaakt van de Regeling van de Verhouding
tussen Opdrachtgever en adviserend Ingenieursbureau (RVOI), al dan
niet in aangepaste vorm. In de RVOI zijn percentages opgenomen
voor honoraria van adviseurs. Deze zijn afhankelijk van het type
adviseur en vakgebied, de aard van de werkzaamheden en de
aard, complexiteit en omvang van het project. Ook is een verdeling
gemaakt naar fasen in een project bij een standaardverloop van het
werk. Het totale normpercentage voor de projectorganisatiekosten
is dan een (gemiddeld) samengesteld percentage van de honoraria
voor adviseurs en interne kosten.
We zien verschillen in de wijze waarop organisaties een normper-
centage toepassen. Sommige organisaties (Gemeente Amsterdam,
ProRail, Rijksvastgoedbedrijf ) gebruiken een normpercentage als basis
voor het aanvragen of toekennen van budget voor de projectorgani-
satiekosten. Andere organisaties gebruiken het als een ervaringsgetal
en eerste indicatie bij het toetsen van een bottom-up raming.
In tabel 1 zijn de normpercentages, grondslagen, regelingen waarin
ramingssystematiek is vastgelegd en wijze van toepassing samen-
gevat voor de vijf organisaties die participeren in dit onderzoek. De
normpercentages liggen binnen een redelijke bandbreedte. Toch
zijn ze niet één op één vergelijkbaar. Dit komt door de genoemde
verschillen in de definitie van de bouwkosten en projectorganisatie-
kosten, zoals al beschreven in hoofdstuk 1, en de verschillen in het
toerekenen van interne organisatorische kosten, zoals beschreven in
hoofdstuk 2.
4.3 Normpercentages voor projectorganisaties
37Kosten en omvang van projectorganisaties | Hoofdstuk 4
Organisatie Grondslag Normpercentage Regeling Toepassing
Gemeente Amsterdam Percentage van de bouwkosten
(RVOI 2001)
16%
> € 225 mln: 16%
< € 225 mln - > € 5 mln: 8 - 16%
< € 5 mln: 8 – 16%
Subsidie-aanvraag Maximum percentage voor
subsidieverstrekking
ProRail Percentage van de investerings-
kosten -/- engineering
< €10 mln: 24%
€10 – €100 mln:17%
> €100 mln: 13,75%
AK-regeling Harde norm per project in
combinatie met vereveningsregels
over de portefeuille
Rijksvastgoedbedrijf Voor Rijksprojecten geldt:
percentage van de grond- en
bouwkosten excl. BTW
< €640k: 15,6%
€640k-3,2 mln: 7,5%
€3,2 mln -12,8 mln: 6,6%
€12,8 mln – 32 mln: 5,6%
> €32 mln: 4,7%
Regeling tarieven Rijksgebou-
wen-dienst
Afrekening gebeurt uiteindelijk
op basis van de werkelijk
gemaakte bouwkosten
Gemeente Rotterdam Percentage van de bouwkosten
(RVOI 2001)
Engineering: 15-18%
Bijkomende kosten: 4%
Genuanceerde toepassing van
RVOI-percentages in combinatie
met bottom-up controleberekening
Schiphol Percentage van de bouwkosten Projectbegeleiding (OG): 5%
Engineering adviseurs: 10%
Opslag mogelijk bij bepaalde
projectkarakteristieken
Normpercentage is een
referentiekader.
Tabel 1: Normpercentages van de vijf participerende organisaties
38 Kosten en omvang van projectorganisaties | Hoofdstuk 4
Een normpercentage wordt in organisaties op een groot aantal
projecten van toepassing verklaard, soms aangepast aan de grootte
van het project. Echter, deze norm biedt weinig nuance, terwijl elk
project en de omgeving waarin het gerealiseerd wordt uniek zijn.
Wij hebben een kwantitatief model ontwikkeld, waarin een koppe-
ling wordt gemaakt tussen de uitkomsten van de checklist en het
normpercentage dat een organisatie hanteert om het budget voor
projectorganisatiekosten te bepalen.
Het kwantitatieve model vertaalt per project de kwalitatieve
inschatting van de risicovolle factoren naar een nuancering van het
normpercentage door middel van een opslag. Dit model gaat dus
een stap verder dan de checklist. Het model is een combinatie van
een bottom-up - en top-down benadering voor het bepalen van
projectorganisatiekosten.
Het model is als volgt opgebouwd (zie figuur 6):
• Input: de ingevulde checklist op basis van de factoren is de input
voor het model. Daarbij zijn de factoren gescoord met een ‘–’, ‘0’
of ‘+’. Deze score houdt in dat een factor leidt tot respectievelijk
lagere, gemiddelde of hogere organisatiekosten.
• Berekening totaalscore: de totaalscore voor een project wordt
berekend door een gewogen sommatie van de afzonderlijke
scores voor de factoren:
- Weging: aan iedere factor is een weging toegekend. Deze
weging geeft de invloed weer die een factor heeft op de
projectorganisatiekosten. De basis hiervoor is de in hoofdstuk 3
gepresenteerde score van de factoren en deze is vertaald naar
een weging tussen één en drie. Een weging van drie wil zeggen
dat de ingevoerde score drie keer zo zwaar weegt als een factor
met weging één.
- Totaalscore: de totaalscore wordt berekend door de som van
(score x weging) voor alle factoren.
• Opslagpercentage: de totaalscore bepaalt het opslagpercentage.
Dit opslagpercentage komt bovenop het door de eigen organisatie
vastgestelde normpercentage. De totaalscores zijn opgedeeld in
vier categorieën: licht, standaard, zwaar en zeer zwaar. De hoogte
van de opslagpercentages is niet generiek maar moet organisatie-
specifiek worden gemaakt.
4.4 Een kwantitatief model voor het projectspecifiek maken van een normpercentage
39Kosten en omvang van projectorganisaties | Hoofdstuk 4
Scope 1. Heldere afbakening van de scope 2. Technische complexiteit binnen project 3. Omvang van het projectTijd 4. Doorlooptijd project 5. Kritieke pad voor OGGeld 6. Type fi nanciering en aantal fi nanciers 7. Ruim/beperkt budgetFysieke omgeving 8. Locatie/omgeving (fysiek) 9. Interface met andere projecten en processenStakeholder omgeving 10. Aard en omvang stakeholder 11. Urgentie 12. Overdracht naar beheerderOpdrachtgever-aspecten 13. Politieke gevoeligheid 14. Boardroom aandacht 15. Imago 16. MandateringJuridische zaken 17. Mate van benodigde toestemming 18. Wet- en regelgevingRisicomanagement 19. RisicobeheerProjectteam 20. Ervaring in team beschikbaar 21. Benodigde redundantie (locaties) 22. Personele wisselingen/ vervangbaarheidContractuele context 23. Contractuele relatie met aannemer 24. Kwaliteit leveranciers Lijnorganisatie 25. Ervaring moederorganisatie met projecten 26. Mate waarin organisatie leert 27. Lijnorganisatie (Beleid en structuur)
!
!
!
%
%
%
+2 +1 – 4
%
SOM
+
+
–
Techniek Projectbeheersing Projectmanagement Contractmanagement Omgeving
Figuur 6: Schematische weergave van het kwantitatieve model voor het projectspecifi ek maken van een normpercentage
40 Kosten en omvang van projectorganisaties | Hoofdstuk 4
De uitkomst van dit model is een nuancering van het norm-
percentage dat in een organisatie wordt toegepast en geeft een
betrouwbaarder beeld van de benodigde organisatiekosten voor
een ‘standaard’ verlopend project met normale onzekerheden.
Het model voorspelt niet de exacte kosten en kan geen excessen
voorkomen. Het draagt wel bij aan een goede discussie en het nemen
van een weloverwogen besluit over de omvang en kosten van een
projectorganisatie. In het geval dat de projectorganisatiekosten
bottom-up worden bepaald biedt deze kwantitatieve benadering
de mogelijkheid deze bottom-up raming beter te spiegelen aan de
top-downbenadering.
>>>
43Kosten en omvang van projectorganisaties | Hoofdstuk 5
Zijn de checklist en het kwantitatieve model toepasbaar in
de praktijk? En kunnen we het kwantitatieve model specifiek
voor de organisatie maken?
Om de ontwikkelde producten (de checklist en het kwantitatieve
model) te toetsen, hebben we deze toegepast op zeven projecten
van Schiphol. Daarbij hebben we het kwantitatieve model specifiek
gemaakt voor de organisatie van Schiphol. In dit hoofdstuk beschrij-
ven we onze bevindingen en geven we een aantal lessen die gelden
als een organisatie het kwantitatieve model specifiek wil maken voor
haar eigen projecten. Deze lessen staan aan het einde van iedere
paragraaf.
De zeven onderzochte projecten zijn afgerond of in de afrondende
fase. Dit betekent dat wij een ex-post-analyse hebben gemaakt van
het verloop van de organisatiekosten van deze projecten. In inter-
views hebben we de projectmanagers gevraagd om voor elke factor
van de checklist de invloed op hun project aan te geven. Daarnaast
hebben we de initiële organisatiekostenraming, de daadwerkelijk
gemaakte organisatiekosten en de totale gerealiseerde kosten
opgevraagd. Op basis van deze data hebben we onderzocht of we
een relatie kunnen vaststellen tussen de factoren en de gerealiseerde
organisatiekosten in verhouding tot de totale gerealiseerde kosten.
Ook hebben we onderzocht of we de resultaten kunnen koppelen
aan een norm. Omdat we weten dat het begrip ‘organisatiekosten’
per organisatie varieert in betekenis, hebben we eerst onderzocht
wat Schiphol hieronder verstaat.
5 Het ramen van projectorganisatiekosten in de praktijk: casus ‘Schiphol’
44 Kosten en omvang van projectorganisaties | Hoofdstuk 5
Voordat het model in een organisatie kan worden gebruikt, dient
eerst de vraag gesteld te worden: welke kosten worden in de analyse
meegenomen? Schiphol heeft een eigen methodiek voor het door-
belasten van kosten en specifieke begrippen voor organisatiekosten.
Gebruikt men binnen de eigen organisatie een uniforme verdeling
van kosten, zodat in de verschillende projecten dezelfde kostensoor-
ten kunnen worden geïdentificeerd en met elkaar kunnen worden
vergeleken?
De geïnterviewde projectmanagers van Schiphol verstaan hetzelfde
onder ‘projectorganisatiekosten’. Dat is met de kanttekening dat
deze term bij de start van de gesprekken niet eenduidig was en
toegelicht moest worden. De organisatiekosten zoals gehanteerd
in de casus Schiphol zijn de projectmanagementkosten, oftewel de
‘project begeleiding kosten opdrachtgever’ die worden gemaakt door
de interne projectorganisatie PLUS (Projectorganisatie Luchthaven
Schiphol). De lijnorganisatie schrijft bij Schiphol niet op het project.
Ook hebben we gekeken naar advieskosten en de kosten voor
engineering. Kosten voor toezicht zijn opgenomen in de project-
managementkosten. Budgetaanvraag geschiedt voor sommige
projecten per fase.
Tip 1: Leg de definitie van projectorganisatiekosten en de wijze van doorberekenen vast in de organisatie en maak deze uniform van toepassing op alle interne projecten.
5.1 Wat verstaat Schiphol onder projectorganisatiekosten?
45Kosten en omvang van projectorganisaties | Hoofdstuk 5
Bij Schiphol wordt bij de raming van organisatiekosten gebruik-
gemaakt van een aantal ervaringscijfers. Deze percentages zijn niet
formeel vastgelegd en kunnen dan ook per projectmanager en
controller variëren. Bij een bottom-up benadering van de project-
organisatiekosten dienen deze percentages als referentiekader en
niet als harde normstelling.
Als basis wordt uitgegaan van ongeveer vijf procent projectmanage-
mentkosten ten opzichte van de bouwkosten. Er wordt met een
opslag gerekend bij de volgende projectkarakteristieken:
• Continue aanwezigheid van projectmanagement tijdens de uit-
voering (24/7) in verband met continuïteit van de bedrijfsvoering
(berekenen op uurbasis);
• Wel of geen rekening houden met flexibiliteit tijdens ontwerp of
uitvoering om door stakeholders voorgestelde wijzigingen mee te
nemen;
• Projectscope is groter dan het projectbudget van de project-
manager. Veel winkels en foodcourts hebben een eigen inrichting.
Deze inrichting is geen onderdeel van het budget van de project-
managers, maar vergt wel veel coördinatie.
Voor de engineering worden de kosten berekend per discipline met
behulp van de SR en de RVOI. De uitkomst daarvan ligt vaak rond
de tien procent van de bouwkosten. Deze engineering wordt voor
Schiphol projecten veelal uitbesteed. Uit de interviews blijkt dat ook
andere projectkarakteristieken bepalend zijn voor de hoogte van de
projectorganisatiekosten, namelijk of het een 'landside' of 'airside'
project betreft, en of het om projecten gaat met grote betrokkenheid
van de gebruikers ('consumer projects'). Bepalend is ook of maincon-
tractors worden ingezet.
Sommige factoren uit de checklist, zoals ‘aard en omvang stake-
holders’ en ‘contractuele relatie met de aannemer’ zijn gelijk aan
projectkarakteristieken die van toepassing zijn voor de normbepa-
ling. Als de checklist en het kwantitatieve model worden gebruikt,
moet inzichtelijk worden gemaakt welke karakteristieken al worden
meegenomen in de normpercentages voor de organisatiekosten en
wat deze overlap betekent voor de invloed van factoren in het model.
Bij overlap kunnen bepaalde factoren worden weggelaten uit de
checklist en het model.
Tip 2: Leg de opbouw van de norm vast. Beschrijf hierbij goed voor welk type projecten deze norm van toepassing is. Gebruik hierbij eventueel verschillende normpercentages of opslagen per type project c.q. specifieke projectkenmerken.
5.2 Hoe bepaalt Schiphol de norm voor projectorganisatiekosten?
46 Kosten en omvang van projectorganisaties | Hoofdstuk 5
Uit de interviews die zijn gehouden om de checklist in te vullen blijkt
dat projectmanagers verschillend oordelen over risico’s. Ongeacht
de aard van het project schatten zij de mate van onzekerheid over
de factoren niet hetzelfde in. Deze subjectiviteit heeft te maken met
de ervaring en persoonlijke eigenschappen van de projectmanager.
Van belang te weten hierbij is dat de projectmanagers de checklist
na afloop van het project hebben ingevuld. Zij weten dan al hoe
het project is gegaan en die kennis kan niet worden genegeerd.
Deze zaken zullen de manier waarop zij de factoren inschatten dan
ook beïnvloeden.
Om subjectiviteit zoveel mogelijk te beperken hebben we gevraagd
de factoren in te schatten op basis van een gemeenschappelijk
referentiekader. Dit betekent dat de projectmanagers aangeven in
hoeverre er sprake is van onzekerheid ten opzichte van een gemid-
deld Schiphol-project. Daarnaast kan men ook andere medewerkers
de checklist laten invullen, zodat een meer gedeeld beeld ontstaat.
Dat is in dit onderzoek niet gebeurd.
Tip 3: Bepaal of alle factoren relevant zijn voor het type projecten in de organisatie.
Ondanks de subjectiviteit als beperking geven de projectmanagers
aan dat met behulp van de checklist een integraal beeld van het
project wordt gegeven. De checklist is uniform opgesteld en dient
op alle projecten van toepassing te zijn. Enkele factoren bleken bij
Schiphol niet van toepassing te zijn. Zo was de factor ‘type en aantal
financiers’ minder van belang. De projecten die in deze casus zijn
belicht zijn divers. Duidelijk is dat er verschillen mogelijk zijn in de
relevantie van factoren. Niettemin kon de checklist bij alle projecten
worden gebruikt.
Tip 4: Laat de checklist voor een project invullen door verschillende projectbetrokkenen, zodat subjectiviteit wordt beperkt.
5.3 In hoeverre is de checklist praktisch toepasbaar?
47Kosten en omvang van projectorganisaties | Hoofdstuk 5
In de vorige paragrafen hebben we beschreven wat Schiphol verstaat
onder organisatiekosten en dat de geïnterviewde projectmanagers het-
zelfde verstaan onder deze term. Ook is duidelijk hoe de huidige norm
voor projectorganisatiekosten van Schiphol is opgebouwd. Gebleken
is ook dat de projectmanagers dankzij de checklist een integraal beeld
krijgen van de projecten. De checklist maakt het mogelijk een discussie
te voeren over de kosten en omvang van projectorganisaties. Nu deze
basis is gelegd, resteert de vraag: kunnen we een relatie vaststellen
tussen de beoordeelde factoren en de gerealiseerde organisatiekosten?
Bij een positief antwoord kunnen we op basis van deze relatie een
vertaling maken naar verschillende opslagpercentages op de norm.
Het doel van het kwantitatieve model is namelijk om de beoordeling van
factoren te vertalen naar een valide opslagpercentage, zodat het aan-
gepaste normpercentage (normpercentage + opslagpercentage) meer
betrouwbaar is. Zoals beschreven in het vorige hoofdstuk wordt in het
kwantitatieve model een weging toegekend aan de factoren, op basis
waarvan een totaalscore wordt berekend. De totaalscore wordt daarna
vertaald naar een opslagpercentage door middel van categorieën.
Om een relatie te kunnen vaststellen tussen de factoren en de
gerealiseerde organisatiekosten moeten we dus eerst de totaalscore
berekenen. Hierbij constateren we twee zaken:
1. Bij het organisatie specifiek maken is het eerst van belang om de
nieuwe minimale en maximale score vast te stellen op basis van
eventuele niet relevante factoren die uitgesloten zijn. Indien dit een
aanzienlijke aanpassing betreft, is het noodzakelijk de bandbreedtes
van de categorieën aan te passen. Wanneer meerdere factoren als
niet relevant worden beschouwd is het aannemelijk dat totaalscores
dichter bij een neutrale score zullen eindigen. In de casus Schiphol
bleek dit niet van toepassing, omdat slechts één of twee factoren in
mindere mate van toepassing zijn.
2. Bij het organisatie specifiek maken wordt de weging van de factoren
in principe niet aangepast, tenzij de organisatie hier weloverwogen
van wil afwijken. In de casus Schiphol was dit niet het geval: de
weging van de factoren is overgenomen uit het ontwikkelde
kwantitatieve model. De opslagpercentages per categorie zijn in
dit stadium ook overgenomen; op basis van deze percentages is
de validatie uitgevoerd. Een volgende stap zou kunnen zijn dat het
opslagpercentage per categorie wordt aangepast, om dit beter te
laten aansluiten op de in de praktijk gerealiseerde organisatiekosten.
5.4 Is er een aantoonbare relatie tussen de factoren en de projectorganisatiekosten?
48 Kosten en omvang van projectorganisaties | Hoofdstuk 5
Tip 5: Betrek er voldoende representatieve en vergelijkbare projecten bij om het model organisatie-specifiek te maken.
Nadat we de projectmanagers van de zeven projecten van Schiphol
hebben laten scoren op basis van de factoren, is de totaalscore bere-
kend. Ook hebben we de organisatiekosten van elk project berekend
als percentage van de bouwkosten. Het resultaat toont grote sprei-
ding in de uitkomsten van zowel totaalscore als organisatiekosten.
Voor de zeven projecten is er geen logisch verband te zien tussen de
totaalscore en het percentage organisatiekosten. Het is in deze casus
daarom niet mogelijk om een vertaling te maken naar verschillende
opslagpercentages op de norm.
Tip 6: Pas de bandbreedtes van de categorieën voor de opslagpercentages zo nodig aan op basis van eventuele niet relevante factoren die uitgesloten zijn.
Dit resultaat kan op verschillende manieren worden verklaard:
• Het aantal door ons geanalyseerde projecten is beperkt, waardoor
statistisch geen valide uitkomsten kunnen worden behaald. Moge-
lijk zijn de geselecteerde projecten ‘uitschieters’.
• Een vertroebeling van data treedt op doordat sommige projecten
geen duidelijk begin- en eindpunt hebben. Projecten worden deels
overgedragen uit andere projecten of worden in gebruik gesteld
voordat het geheel is afgerond.
Tip 7: Hanteer de wegingsfactoren uit het kwantitatieve model en maak deze alleen organisatie-specifiek als dit weloverwogen en zorgvuldig onderbouwd kan.
>>>
49Kosten en omvang van projectorganisaties | Hoofdstuk 5
Concluderend kunnen we stellen dat het toepassen van de checklist
en het kwantitatieve model de inzichten uit de vorige hoofdstukken
bevestigt. Om met organisatiekosten in de praktijk te kunnen werken
is het noodzakelijk om deze duidelijk te definiëren. Projectmanagers
herkennen de factoren uit de checklist. Het blijkt echter onmogelijk om
op basis van de zeven geanalyseerde projecten een relatie aan te tonen
tussen de factoren en de organisatiekosten. Evenmin is het mogelijk
om de opslagpercentages in het kwantitatieve model te valideren.
Hiervoor is aanvullend onderzoek nodig met een substantieel aantal
projecten die met elkaar te vergelijken zijn. Deze praktijkcasus heeft
geleid tot een aantal praktische inzichten en TIPS voor het toepassen
en specifiek maken van de checklist en het kwantitatieve model.
Tip 8: Maak het model niet te nauwkeurig: hanteer niet meer dan vier categorieën voor de opslagpercentages. Het toekennen van een ‘waarde’ (opslagpercentage) aan een enkele + of – creëert schijnnauwkeurigheid.
Kosten en omvang van projectorganisaties | Hoofdstuk #50 Kosten en omvang van projectorganisaties | Hoofdstuk 6
Het vergelijken van projectorganisatiekosten
tussen opdrachtgevers is lastig;
een checklist en kwantitatief model met
projectfactoren kunnen ondersteunen
bij het bepalen van de optimale omvang
en kosten van projectorganisaties.
51Kosten en omvang van projectorganisaties | Hoofdstuk 6
Welke inzichten hebben we opgedaan in de kosten en omvang
van projectorganisaties? Hoe sturen publieke opdrachtgevers op
projectorganisatiekosten en hoe verantwoorden zij zich hier-
over? Welke dilemma’s spelen hierbij en welke aanbevelingen
kunnen we geven aan de praktijk?
Dit onderzoek hebben we uitgevoerd samen met vijf organisaties
die grote fysieke projecten uitvoeren. In deze organisaties zien we
dezelfde zoektocht: hoe kom je bij de start van en tijdens een project
tot een efficiënte projectorganisatie die het project tot een succes
maakt? We bieden met dit onderzoek een genuanceerd kader
dat projectfactoren relateert aan organisatiekosten en omvang.
Hieronder volgen onze inzichten, een reflectie hierop en
aanbevelingen voor de praktijk.
6 Inzichten, reflectie en aanbevelingen
52 Kosten en omvang van projectorganisaties | Hoofdstuk 6
Elke organisatie gebruikt andere woorden voor kosten en omvang
van projectorganisaties. Organisatiekosten worden niet eenduidig
afgebakend en toebedeeld. Kosten en omvang zijn twee perspectie-
ven op hetzelfde vraagstuk van sturing en verantwoording.
Organisaties hebben hun eigen methodes om kosten te budgetteren
en door te belasten. Zij willen inzicht hebben in de totstandkoming
van kosten en omvang van projectorganisaties. Daarom hebben we
bekeken welke factoren daarbij in alle organisaties van invloed zijn.
De projectmanager en zijn opdrachtgever willen beiden een
betrouwbare raming van de organisatiekosten met heldere uitgangs-
punten. Om dat te bereiken kunnen ze gebruikmaken van de factoren
die bepalend zijn voor de organisatiekosten. Dat kan zowel bij het
opstellen als bij het toetsen van een organisatiekostenraming. De
door ons opgestelde checklist kan hierbij ondersteunen en kan direct
in elke organisatie worden gebruikt.
Organisaties gebruiken hun eigen normpercentages voor organisa-
tiekosten. Een kwantitatief model op basis van de specifieke project-
factoren kan daarop een goede aanvulling zijn. Dit model werkt met
een specifiek opslagpercentage op het algemene normpercentage.
Het bepalen van dit opslagpercentage vergt maatwerk. We hebben
ervaring opgedaan met het toepassen van de checklist en het maken
van een maatwerkmodel bij een van de deelnemende organisaties.
6.1 Inzichten
53Kosten en omvang van projectorganisaties | Hoofdstuk 6
Bij het samenstellen van projectorganisaties gaat het uiteraard niet
alleen over de kwantiteit. Competenties, kennis, ervaring, samen-
werking: kwaliteit is een absolute voorwaarde voor succes van een
project. Dit zijn dan ook aspecten waar managers rekening mee
houden bij het samenstellen van teams1.
Meer doen met minder mensen staat altijd op gespannen voet met
andere organisatiebelangen. In de interviews kwam dit vaak ter
sprake. We noemen enkele dilemma’s:
• Snijden in en bezuinigen op teams is soms onvermijdelijk om aan
taakstellingen te voldoen. Tegelijkertijd kan dit leiden tot grotere
risico’s en kosten voor het project of de organisatie als geheel.
Bepaalde kennis is niet meer aanwezig, teams worden kwetsbaar
bij uitval of ziekte, en er kunnen hoge faalkosten ontstaan.
• Een projectteam met ervaren fulltimers kan relatief compact
blijven. Maar afdelingen willen ook mensen opleiden en de inzet
van specialisten verdelen over meerdere projecten.
• Standaard functiebeschrijvingen en governance modellen geven
structuur en uniformiteit. Aan de andere kant kan een veelheid
aan rollen leiden tot inzet van veel mensen en veel noodzakelijke
afstemming.
• Als een project moet wachten op een besluit, vergunning of ander
project dat eerst af moet zijn, kan het projectteam tijdelijk 'on hold'
worden gezet om kosten te besparen. Het risico is dat bij een herstart
de mensen met de kennis en ervaring niet meer beschikbaar zijn.
Gerard Scheffrahn, directeur uitvoering Noord-Zuidlijn: “Wanneer je de projectorganisatiekosten vaststelt op een normpercentage (16% VAT), spoort het budget voor personeel vaak niet met de realiteit van de bouwopgave. Soms kan een investering in wat extra personen je het vier- of vijfvoudige in de bouwkosten schelen.”
6.2 Reflectie
1 Over de factoren die van invloed zijn op het samenstellen van projectteams is
meer te lezen in: Rooij, W. de (2017). Organizing for project complexity. MSc thesis,
Delft University of Technology.
54 Kosten en omvang van projectorganisaties | Hoofdstuk 6
Op basis van ons onderzoek geven we de volgende aanbevelingen
om in de praktijk goed te kunnen sturen op de kosten en omvang
van projectorganisaties.
Noem de uitgangspunten van een capaciteits-/projectorganisatie-kostenraming. Bij een capaciteitsraming horen een heldere scope
en bijbehorende uitgangspunten. Een voorbeeld daarvan is dat het
planologisch kader ongewijzigd blijft. Of dat er met een bepaald
contracttype wordt gewerkt. Bij de verantwoording over een project
kan later teruggegrepen worden op de uitgangspunten. Maar ook
tussentijds kan er een heldere discussie worden gevoerd of de
inschatting foutief is geweest of dat de uitgangspunten zijn gewij-
zigd. In het laatste geval is sprake van een scopewijziging waarover de
opdrachtgever een besluit moet nemen.
Organiseer bruikbare informatie. Dit onderzoek laat zien hoe
ingewikkeld het is om kosten eenduidig te benoemen en te boeken.
Dit maakt sturen op normen lastig. Zijn cijfers wel echt vergelijkbaar?
Zeggen verschillen op papier iets over de werkelijkheid, of worden
kosten op een andere manier geboekt? Een organisatie die wil sturen
op basis van cijfers zal dus moeten investeren in duidelijkheid van
begrippen en structuren. Maak duidelijk wat wel en niet tot het
project behoort. Als er verschil wordt gemaakt in planfase en
realisatie, geef dan een duidelijke afbakening van die fasen. Voor het
ontwikkelen van goede top-down maatstaven zijn historische data
nodig die vergelijkbaar zijn.
Bepaal en confronteer de cijfers top-down en bottom-up. Op die
manier ontstaat het beste beeld van ‘wat is er nodig’. Top-down bete-
kent: aantal fte’s of budget bepalen op basis van normen, kengetallen
of de ervaring van vergelijkbare projecten. Bottom-up betekent: een
capaciteitsraming opstellen met werkzaamheden, rollen en fte’s per
fase. Deze werkwijze maakt een verhelderende discussie mogelijk.
Waarom hebben we bij het ene project meer mensen nodig dan bij
het andere project? Zijn de werkzaamheden wel volledig in beeld?
Het efficiënt organiseren van projecten blijft maatwerk, maar door
zowel in als tussen organisaties kennis te delen en ervaringen op
gestructureerde wijze vast te leggen, kunnen we een optimaal
resultaat bereiken.
6.3 Aanbevelingen
Kosten en omvang van projectorganisaties | Hoofdstuk #56 Kosten en omvang van projectorganisaties | Nawoord
Nawoord
57Kosten en omvang van projectorganisaties | Nawoord
Netwerk van opdrachtgevers Het initiatief voor deze publicatie is geboren op 17 maart 2015 tijdens
het AT Osborne Kennisdebat Projectbeheersing. In dit debat lieten
verschillende organisaties weten dat zij worstelen met de kosten en
omvang van projectorganisaties. Naar aanleiding hiervan besloot AT
Osborne een netwerk bijeen te brengen van publieke opdrachtgevers
en aan de slag te gaan met dit thema.
In nauwe samenwerking met vijf publieke opdrachtgevers heeft AT
Osborne onderzoek gedaan naar de omvang en kosten van project-
organisaties. Deze partners zijn Gemeente Amsterdam, Gemeente
Rotterdam, ProRail, Rijksvastgoedbedrijf en Schiphol. Wij willen
een aantal van hen persoonlijk danken: Albert Allaart (Gemeente
Rotterdam) en Veronique van Hoven (ProRail) voor hun inzet in het
onderzoeksteam, Niels Vlieg en collega's van Schiphol voor de bij-
drage aan de praktijkcasus, en Bert Reijnders en collega's (Gemeente
Amsterdam) voor hun actieve participatie in de reviewbijeenkomsten.
Ook een aantal geïnteresseerde opdrachtgevers, waaronder Dienst
Metro & Tram, Rijkswaterstaat en projectorganisatie Stationsgebied
van de gemeente Utrecht, heeft deelgenomen aan in het kader van
dit onderzoek georganiseerde bijeenkomsten. Ten tijde van deze
publicatie telt het netwerk tien organisaties.
Onderzoeksmethodiek en resultatenHet uitgangspunt van dit onderzoek is het samenwerken met en
erbij betrekken van de opdrachtgevers. De wens van de klant (de
opdrachtgever c.q. gebruiker) staat centraal. Daartoe is het onder-
zoeksprogramma ingericht aan de hand van de SCRUM-methode.
Met deze methode heeft het onderzoeksteam in korte tijdsbestekken
(sprints) producten gerealiseerd die met regelmaat tussentijds zijn
gevalideerd bij de opdrachtgevers in het netwerk (reviews).
Het onderzoek is in maart 2016 gestart en afgerond in juni 2017. In
deze periode zijn zes sprints doorlopen. De resultaten hiervan zijn
gebundeld in deze publicatie. Ook is een groot aantal documenten
verzameld waarvan organisaties kunnen leren, waaronder een
leidraad bij het maken van een kostenraming, normgetallen en
voorbeeld-kostenramingen. De partners in het netwerk kunnen deze
inzien via een sharepoint. Daarnaast is in samenwerking met de Tech-
nische Universiteit Delft een afstudeeronderzoek2 uitgevoerd naar de
factoren die van invloed zijn op het samenstellen van projectteams .
2 Rooij, W. de (2017). Organizing for project complexity. MSc thesis,
Delft University of Technology.
Nawoord
58 Kosten en omvang van projectorganisaties | Nawoord
VervolgMet deze publicatie is het onderzoeksprogramma afgerond. Volgens
het netwerk zijn er veel mogelijkheden om de producten te gebrui-
ken en in samenwerking verder te ontwikkelen. Bovendien kan een
netwerk helpen om over organisaties heen benchmarks en reviews uit
te voeren. Er zijn zelfs ideeën geopperd om een landelijke standaard
te ontwikkelen voor projectorganisatiekosten. We zien ook een
behoefte om kennis te ontwikkelen over sturing en verantwoording
op portefeuilles van projecten. Bijvoorbeeld: hoe voorspel je de capa-
citeitsbehoefte voor de organisatie voor het komende jaar? Of hoe
richt je de administratie van personele kosten zo in, dat die bruikbare
managementinformatie oplevert over portefeuilles van projecten?
AT Osborne gaat graag met een vervolg aan de slag, samen met
publieke opdrachtgevers van bouw- en infraprojecten. We richten
ons op de vraagstukken van de lijnmanagers en directeuren die ver-
antwoordelijk zijn voor de bedrijfsvoering van projecten. Professionals
die in deze organisaties werken aan deze vraagstukken, zijn van harte
welkom om met ons mee te doen.
Voor vragen over het onderzoek, sharepoint of de vervolgactiviteiten
van het netwerk in het kader van de kosten en omvang van
projectorganisaties neemt u contact op met Ellen Gehner:
[email protected] of [email protected] / (035) 543 43 43.
61Kosten en omvang van projectorganisaties | Bijlage I
De relatie tussen opdrachtgever, lijnorganisatie en
projectorganisatie bij publieke opdrachtgevers
Governance modellen
Kosten en omvang van projectorganisaties | Bijlage I62
Schiphol - model
Schiphol - model
Directie
PLUS
PLUS wordt bekostigd uit projecten
Projecten
PLUS MT
Wijst benodigde capaciteit toe
Schiphol
Projectboard
Opdracht Sturing & verantwoording (tijd/scope/geld)
Kosten en omvang van projectorganisaties | Bijlage I 63
• De directie van Schiphol bepaalt welke projecten uitgevoerd moe-
ten worden en heeft het mandaat om budgetten toe te kennen.
Daarvoor vindt afstemming plaats met de vliegtuigmaatschap-
pijen. Dat leidt tot het vaststellen van de projectportfolio.
• De directie verstrekt opdracht voor de realisatie van een project
aan de Project Board.
• Het MT van Projectorganisatie Luchthaven Schiphol (PLUS) wijst
een projectmanager aan voor elk project.
• De Project Board verstrekt direct opdracht aan deze project-
manager voor het uitvoeren van een project.
• De projectorganisatie wordt bemenst vanuit organisatieonderdeel
PLUS. PLUS wordt totaal bekostigd vanuit de verschillende
projecten.
• De projectmanager krijgt een totaalbudget voor zijn project
en legt verantwoording af aan de Project Board over scope, tijd
en geld.
• De Project Board stuurt waar nodig bij richting projectmanager en
legt verantwoording af aan de directie, via o.a. de Change Board.
• De airlines zijn een belangrijke stakeholder in elke fase van het
project en oefenen invloed uit op zowel directieniveau als
projectboard- en projectteamniveau.
Schiphol - toelichting
Kosten en omvang van projectorganisaties | Bijlage I
Amsterdam - model
Ambtelijk Opdrachtgevers : Verkeer & Openbare Ruimte Grond & Ontwikkeling Stadsdelen
Ingenieursbureau
Project
Lijn
Opdracht
Verantwoording over scope, tijd en
geld
Gemeente Amsterdam
Medewerkers Middelen Systemen Kennis
Gemeente Amsterdam - model
64
65Kosten en omvang van projectorganisaties | Bijlage I
Gemeente Amsterdam - toelichting
• De onderdelen Verkeer & Openbare Ruimte, Grond & Ontwikkeling
en de stadsdelen treden op als opdrachtgever voor projecten. De
opdrachtgevende partij stelt hiervoor een Ambtelijke Opdracht-
gever aan (AOG).
• Elk project wordt aangestuurd door een projectmanager.
• De projectorganisaties worden bemenst vanuit de lijnorganisatie
van het Ingenieursbureau. Dit onderdeel wordt totaal bekostigd
vanuit de verschillende projecten. De lijn stuurt op kwalitatief
goede medewerkers, productiemiddelen, systemen en kennis.
Hiernaast heeft de lijnorganisatie van het Ingenieursbureau de rol
van Lead Buyer Fysiek (beslisser bij inkooptrajecten) en adviseert
over kaderstelling en programmering van projecten.
• De projectmanager krijgt een totaalbudget voor zijn project en
legt verantwoording af aan de AOG over scope, tijd en geld.
66 Kosten en omvang van projectorganisaties | Bijlage I
Rotterdam - model
Opdrachtgevers : Stadsontwikkeling : Projectmanagementbureau / Uitvoering Werken / Stedelijk Beheer / Gebiedsbeheer Externen
IBR
Project
Lijn
Opdracht
Capaciteit
Gemeente Rotterdam
Verantwoording over scope, tijd
en geld
Gemeente Rotterdam - model
67Kosten en omvang van projectorganisaties | Bijlage I
• Verschillende onderdelen van de gemeente Rotterdam treden
op als opdrachtgever voor projecten. Dit zijn voornamelijk
Stadsontwikkeling, Stadsbeheer, Stedelijk beheer en
Gebieds beheer. Daarnaast kunnen ook externe partijen
als opdrachtgever fungeren.
• De Opdrachtgever meldt zich met een project bij de lijnorganisatie
van het Ingenieursbureau Rotterdam (IBR). De lijnorganisatie wijst
het project toe aan een projectleider. De projectleider analyseert
de capaciteitsbehoefte voor het project. Vervolgens wordt met
de lijnorganisatie besproken hoe deze capaciteitsbehoefte wordt
ingevuld. De capaciteit wordt uiteindelijk toegewezen vanuit de
lijnorganisatie van IBR.
• De projectleider legt rechtstreeks verantwoording af aan
de Opdrachtgever over scope, tijd en geld.
• Er is een mogelijkheid tot escalatie via de lijnmanager, maar
de reguliere lijn is tussen Projectleider en de Opdrachtgever.
Gemeente Rotterdam- toelichting
68 Kosten en omvang van projectorganisaties | Bijlage I
ProRail - model
Opdrachtgevers :
Ministerie van Infrastructuur en Millieu ( IenM )
Derden ( Gemeente / Provincie)
ProRail Projecten
Project
Lijnmanagement (Spoorinfra & Stations)
Sturing & verantwoording (tijd/scope/geld)
ProRail eenvoudige weergave op projectniveau
Capaciteitstoedeling Sturing & verantwoording
(tijd/scope/geld)
Opdracht Via VenD en/of Relatiebeheer
ProRail - modelProRail eenvoudige weergave op projectniveau
69Kosten en omvang van projectorganisaties | Bijlage I
• ProRail kent op hoofdlijnen twee typen opdrachtgevers:
het Ministerie van Infrastructuur en Milieu en Derden. Deze
laatste bestaat voornamelijk uit gemeenten en provincies.
• Vanuit het Ministerie van IenM fungeert de project begeleider van
IenM als gedelegeerd opdrachtgever. Voor Derden is dat vaak een
ambtenaar namens de wethouder en/of gedeputeerde.
• De opdracht voor een project komt meestal binnen via de
afdeling Relatiebeheer of Vervoer en Dienstregeling (VenD).
• Elk project wordt aangestuurd door een projectmanager.
• De lijnorganisatie van ProRail is verantwoordelijk voor de
bemensing van de projectteams. De lijnorganisatie stuurt
op kwalitatief goede medewerkers, productiemiddelen,
systemen en kennis.
• ProRail Projecten wordt bekostigd vanuit de verschillende projecten,
door een opslag in het uurtarief van de projectteamleden op
te nemen.
• De projectmanager legt verantwoording af over scope, tijd en
geld aan zowel de externe opdrachtgever als aan zijn afdelings-
manager in de lijnorganisatie
ProRail - toelichting
70 Kosten en omvang van projectorganisaties | Bijlage I
Rijksvastgoedbedrijf - model
Rijksvastgoedbedrijf (RVB)
Project
Lijn: Assetmanager of Portefeuillemanager
Opdracht
Verantwoording : Aan lijn en aan stuurgroep:
Op uren en geld
Rijksvastgoedbedrijf
Capaciteit: vastgelegd in projectbrief
Onderdelen van Ministeries
Rijksvastgoedbedrijf - model
71Kosten en omvang van projectorganisaties | Bijlage I
• Opdrachten komen grotendeels van onderdelen van
de Ministeries.
• De vraag van de klant komt binnen bij de assetmanager of
de portefeuillemanager en wordt in een RVB-breed gremium
toegewezen aan een lijnonderdeel.
• Capaciteit wordt bepaald door de lijnmanager waar het project
terechtkomt, expertises worden toebedeeld vanuit verschillende
afdelingen.
• De lijnmanager stelt de projectmanager aan, die integraal
verantwoordelijk is voor het project.
• De projectmanager krijgt kaders voor het project mee (waaronder
een totaal investeringsbudget en een specifiek urenbudget).
• Bekostiging van projecten van het RVB gebeurt op basis van
een opslag op de bouwkosten. Daarnaast zijn er ook andere
inkomsten bronnen. Er bestaan fluctuaties tussen aantallen
projecten en bezetting enerzijds en bekostiging anderzijds.
• Het project legt verantwoording af aan de lijn (op de project-
kaders en op het urenbudget) en aan de projectstuurgroep (op de
projectkaders) (bestaande uit lijn, opdrachtgever en gebruiker).
Rijksvastgoedbedrijf - toelichting
Kosten en omvang van projectorganisaties | Hoofdstuk #Kosten en omvang van projectorganisaties | Hoofdstuk #72
Bijlage II
Kosten en omvang van projectorganisaties | Bijlage II
73
Scope 1. Heldere afbakening van de scope Duidelijkheid van de afbakening van het projectresultaat / projectdoel
a. Is het beoogde projectresultaat helder omschreven en
vastgesteld?
i. Zijn Probleem, Doel en Resultaat op elkaar afgestemd,
vastgelegd en vastgesteld in een geharde scopedefinitie?
1. Is achterstallig werk uit de voorgaande fase voldoende
in kaart gebracht?
2. Is er een haalbaarheidsstudie gedaan?
3. Is het duidelijk welke uitgangspunten en
randvoorwaarden gelden?
4. Is de scopedefinitie gehard en niet meer aan
fluctuatie onderhevig?
ii. Is de scopedefinitie getoetst en gesteund door alle relevante
partijen die hierop invloed kunnen uitoefenen (bv. Toekomstig
beheerder)?
iii. Zijn eventuele scopewijzigingen gedocumenteerd, uitlegbaar
en geaccordeerd?
b. Zijn bovenstaande aspecten voldoende vertaald in activiteiten,
organisatie en kosten?
c. Leidt deze factor tot hogere organisatiekosten?
2. Technische complexiteit binnen projectMate van ingewikkeldheid op het gebied van techniek.
a. Zijn de factoren die de technische complexiteit van
het project beïnvloeden helder omschreven?
i. Is het aantal projectonderdelen in kaart gebracht?
ii. Zijn de verschillende disciplines binnen elk onderdeel
in kaart gebracht?
1. Is rekening gehouden met de specifieke bodemgesteldheid?
2. Is onderzocht of bewezen technieken kunnen
worden toegepast?
3. Is onderzocht of een hoge mate van uniciteit of technische
innovatie benodigd is?
iii. Is in kaart gebracht of sprake is van hoge mate van inhoude-
lijke samenhang tussen de verschillende projectonderdelen?
b. Zijn bovenstaande aspecten voldoende vertaald in activiteiten,
organisatie en kosten?
c. Leidt deze factor tot hogere organisatiekosten?
Checklist: Factoren met invloed op de organisatiekosten van projecten
Kosten en omvang van projectorganisaties | Bijlage II
3. Omvang van het projectGrootte van het project, uitgedrukt in activiteiten en objecten
a. Zijn de factoren die de aard en omvang van het project
beïnvloeden helder omschreven?
i. Is er sprake van veel herhaling/repetitie van activiteiten?
ii. Is het op meerdere locaties, zijn het meerdere objecten?
b. Zijn bovenstaande aspecten voldoende vertaald in activiteiten,
organisatie en kosten?
c. Leidt deze factor tot hogere organisatiekosten?
Tijd 4. Doorlooptijd projectTijd tussen de begindatum en einddatum van het project
a. Zijn de factoren die de doorlooptijd van het project beïnvloeden
helder omschreven?
i. Is de projectaanpak vastgelegd in een fasering en is
deze vastgesteld?
ii. Is rekening gehouden met besluitvorming per fase?
iii. Zijn de vertragingsrisico’s in beeld gebracht voor de
verschillende projectfasen?
1. Is er rekening gehouden met het vergunningstraject
en grondverwerving?
2. Is bodemonderzoek verricht? (kabels en leidingen,
geologie, vervuilingen, explosieven, archeologie)
3. Is er rekening mee gehouden dat een langere doorlooptijd
ook meer kans geeft op wijzigingen (bv. als gevolg van
voortschrijdend inzicht bij OG of stakeholders)
b. Zijn bovenstaande aspecten voldoende vertaald in activiteiten,
organisatie en kosten?
c. Leidt deze factor tot hogere organisatiekosten?
74 Kosten en omvang van projectorganisaties | Bijlage II
5. Kritieke pad voor opdrachtgever Mate waarin de opdrachtgever afhankelijk is van het tijdig gereed-
komen van het project
a. Is het project een startvoorwaarde voor al ingeplande andere
projecten of processen?
i. Is een eenduidige afspraak over de einddatum vastgelegd
met de van het project afhankelijke project/processen?
ii. Komen de overeengekomen mijlpalen overeen met de
projectaanpak, –fasering en doorlooptijden?
iii. Zijn er beheersmaatregelen geformuleerd om de einddatum
van het project te garanderen?
b. Zijn bovenstaande aspecten voldoende vertaald in activiteiten,
organisatie en kosten?
c. Leidt deze factor tot hogere organisatiekosten?
Fysieke omgeving6. Locatie/omgeving (fysiek) Eigenschappen van de fysieke omgeving waarin het project
wordt uitgevoerd
a. Zijn de eigenschappen van de fysieke omgeving van het
project voldoende in kaart gebracht?
i. Is de bestaande toestand (uitgangssituatie/areaal) voldoende
in beeld gebracht?
ii. Is er een analyse uitgevoerd van beperkingen als gevolg
van de fysieke projectomgeving?
iii. Is er inzicht in de stand van zaken rondom grondaankopen,
kabels en leidingen, archeologie, explosieven en bodem-
vervuiling?
iv. Is helder welke eisen en wensen gelden ten aanzien van
bereikbaarheid, leefbaarheid, veiligheid en communicatie?
b. Zijn bovenstaande aspecten voldoende vertaald in activiteiten,
organisatie en kosten?
c. Leidt deze factor tot hogere organisatiekosten?
75Kosten en omvang van projectorganisaties | Bijlage II
76 Kosten en omvang van projectorganisaties | Bijlage II
9. Interface met andere projecten en processen Raakvlakken met en onderlinge afhankelijkheid van andere projecten
a. Zijn de raakvlakken en afhankelijkheden met andere projecten en
processen voldoende in beeld gebracht?
i. Zijn de fysieke, technische en planningsinterfaces beschreven?
ii. Is rekening gehouden met eisen aan het primair proces?
“de winkel blijft open”
iii. Zijn de mogelijkheden om werk met werk te maken
beschreven en duidelijk afgestemd?
b. Zijn bovenstaande aspecten voldoende vertaald in activiteiten,
organisatie en kosten?
c. Leidt deze factor tot hogere organisatiekosten?
Stakeholder omgeving10. Aard en omvang stakeholders Hoeveelheid, karakter en invloed van belanghebbenden
a. Is van alle relevante externe stakeholders beschreven
wat hun standpunt, belang en invloed is?
i. Zijn er contacten onderhouden op ambtelijk en
bestuurlijk niveau?
ii. Is er aandacht voor het op de juiste manier beheren van
de interne- en externe relaties: kabels en leidingeigenaren,
bewoners, bedrijven, beheer, riolering, etc.?
iii. Is rekening gehouden met de benodigde afstemming met
stakeholders ter voorbereiding bij bestuurlijke besluitvorming?
b. Zijn bovenstaande aspecten voldoende vertaald in activiteiten,
organisatie en kosten?
c. Leidt deze factor tot hogere organisatiekosten?
77Kosten en omvang van projectorganisaties | Bijlage II
11. Urgentie De mate waarin het project een beperkende factor is voor- of
beperkingen kan ondervinden van een of meer andere externe
processen/projecten.
a. Is er inzicht in de mogelijke beperkende factoren van het project
op de omgeving en omgekeerd?
i. Is inzichtelijk of er projecten of ontwikkelingen zijn die
een beperkende factor vormen voor het project?
ii. Is inzichtelijk of het project een beperkende factor is
voor omgevingsprojecten/-processen?
iii. Is er een gedeeld beeld van de urgentie van dit project
bij de stakeholders?
b. Zijn bovenstaande aspecten voldoende vertaald in activiteiten,
organisatie en kosten?
c. Leidt deze factor tot hogere organisatiekosten?
12. Overdracht naar beheerder De activiteiten die nodig zijn om het projectresultaat te laten
accepteren door de beheerder
a. Is in beeld gebracht wat er moet gebeuren voor een succesvolle
acceptatie door de toekomstig beheerder?
i. Zijn er SMART-afspraken gemaakt over overdracht en
acceptatie met de beheerder?
ii. Is de beheerder bereid en in staat om het projectresultaat
over te nemen?
iii. Is er sprake van tijdelijk beheer voorafgaand aan overdracht?
iv. Is een eventuele uitbreiding van taken/activiteiten
opge nomen in de budgetten van de toekomstig beheerder?
b. Zijn bovenstaande aspecten voldoende vertaald in activiteiten,
organisatie en kosten?
c. Leidt deze factor tot hogere organisatiekosten?
78 Kosten en omvang van projectorganisaties | Bijlage II
Opdrachtgeverfactoren13. Politieke gevoeligheid Invloed van politiek op projectbeslissingen en -ontwikkelingen
en omgekeerd
a. Is in kaart gebracht of en welke invloed de politiek op het
project kan hebben?
i. Zijn er contacten onderhouden op ambtelijk en
bestuurlijk niveau?
ii. Wordt het project gezien als een risicovol project door de
politieke omgeving?
iii. Zijn er politieke ontwikkelingen die invloed kunnen uitoefenen
op het projectresultaat of de uitvoering ervan?
iv. Vraagt de politieke omgeving meer verantwoording van het
project dan de standaardrapportages?
v. Is in beeld gebracht welke politieke besluitvorming vereist is?
b. Zijn bovenstaande aspecten voldoende vertaald in activiteiten,
organisatie en kosten?
c. Leidt deze factor tot hogere organisatiekosten?
14. Boardroomaandacht Betrokkenheid van directie/managementteam van de
moeder organisatie
a. Is er inzicht in de betrokkenheid van directie/managementteam
van de moederorganisatie?
i. Zijn er contacten onderhouden met de 'boardroom'?
ii. Heeft de 'boardroom' verhoogde aandacht voor het project?
iii. Vraagt de 'boardroom' meer verantwoording van het project
dan de standaardrapportages en overlegstructuren?
b. Zijn bovenstaande aspecten voldoende vertaald in activiteiten,
organisatie en kosten?
c. Leidt deze factor tot hogere organisatiekosten?
79Kosten en omvang van projectorganisaties | Bijlage II
15. Imago Imago, het beeld dat van een project, een organisatie of
een gebied bestaat.
a. Is inzichtelijk wat het imago van het project in relatie tot
de reputatie van de organisatie etc. is?
i. Is het project belangrijk voor de reputatie van de
moeder organisatie of invloedrijke stakeholders?
ii. Is er een communicatieplan en strategie om het imago
te bewaken?
b. Zijn bovenstaande aspecten voldoende vertaald in activiteiten,
organisatie en kosten?
c. Leidt deze factor tot hogere organisatiekosten?
16. Mandatering Wijze waarop de bevoegdheid is geregeld om te handelen in
naam van de organisatie
a. Is de mandatering goed geregeld?
i. Is er bevoegdheid een uitgave te doen tot een voldoende
hoog bedrag?
ii. Kun je financieel snel bijsturen om je projectresultaat
te behalen?
b. Zijn bovenstaande aspecten voldoende vertaald in activiteiten,
organisatie en kosten?
c. Leidt deze factor tot hogere organisatiekosten?
80 Kosten en omvang van projectorganisaties | Bijlage II
Juridische zaken17. Mate van benodigde toestemming Hoeveelheid vereiste vergunningen en goedkeuringen
a. Is in beeld gebracht welke vergunningen en goedkeuringen
noodzakelijk zijn?
i. Is er een lijst van alle benodigde vergunningen en
goedkeuringen?
ii. Zijn alle toetsende partijen in beeld?
iii. Zijn de benodigde vergunningen en goedkeuringen
gekoppeld aan besluitvormingsmomenten?
b. Zijn bovenstaande aspecten voldoende vertaald in activiteiten,
organisatie en kosten?
c. Leidt deze factor tot hogere organisatiekosten?
18. Wet- en regelgeving Invloed van wetten en voorschriften op het project
a. Is in kaart gebracht welke wet- en regelgeving invloed uitoefent
op het project?
i. Is er een lijst van alle van invloed zijnde wet- en regelgeving?
ii. Zijn er ontwikkelingen in de wet- en regelgeving bekend die
invloed kunnen hebben op het project?
iii. Zijn verantwoordelijkheden voor het verwerken van i. en ii.
helder belegd binnen de projectorganisatie?
b. Zijn bovenstaande aspecten voldoende vertaald in activiteiten,
organisatie en kosten?
c. Leidt deze factor tot hogere organisatiekosten?
81Kosten en omvang van projectorganisaties | Bijlage II
Risicomanagement19. Risicobeheer De wijze waarop het project omgaat met het identificeren en
managen van risico's
a. Zijn werkwijze en resultaat van de aanpak van het risico-
management vastgelegd?
i. Is de aanpak voor risicomanagement vastgelegd?
ii. Is er een recent overzicht van de risico’s en zijn deze
geprioriteerd (resultaat van kwantificering van ‘kans van
optreden’ en ‘gevolgen’)?
a. Is er een risicosessie gehouden met de invloedrijke
stakeholders en is hier een gedeeld beeld over?
iii. Zijn voor de belangrijkste risico’s beheersmaatregelen
afgesproken en hiervoor zijn de kosten en/of vertragingen
inzichtelijk?
iv. Is er ook een kansanalyse gemaakt?
b. Zijn bovenstaande aspecten voldoende vertaald in activiteiten,
organisatie en kosten?
(De risicodatabase/het risicodossier is input voor probabilistische
kostenraming en tijdsplanning.)
c. Leidt deze factor tot hogere organisatiekosten?
Projectteam Kwaliteit en Kwantiteit20. Ervaring in team beschikbaar Teamleden die ervaring in soortgelijke projecten en processen
hebben.
a. Is er een team samen te stellen met de juiste senioriteit, kennis,
ervaringen en competenties?
i. Hebben teamleden reeds een aantal jaren ervaring in
een bepaalde projectrol?
ii. Is een team samen te stellen met voldoende specifieke
kennis of moet extern worden gezocht?
iii. Is een team samen te stellen met de juiste competenties
of moet extern worden gezocht?
iv. Is hogere mate van ervaring nodig?
v. Heeft de beperkte mate van ervaring tot gevolg dat aantal
uren hoger kan worden?
b. Zijn bovenstaande aspecten voldoende vertaald in activiteiten,
organisatie en kosten?
c. Leidt deze factor tot hogere organisatiekosten?
82 Kosten en omvang van projectorganisaties | Bijlage II
21. Benodigde redundantie (locaties) Vereiste dubbele beschikbaarheid van personeel of middelen
door het werken op meerdere fysieke locaties.
a. Is een hogere inzet van personeel te verwachten ten gevolge
van redundantie?
i. Leidt het onderbrengen van functies op verschillende locaties
ertoe dat dezelfde taken vaker worden uitgevoerd?
ii. Moet de mogelijkheid aanwezig zijn dat functies onderling
kunnen worden overgenomen?
b. Zijn bovenstaande aspecten voldoende vertaald in activiteiten,
organisatie en kosten?
c. Leidt deze factor tot hogere organisatiekosten?
22. Personele wisselingen / vervangbaarheid Verandering in de bezetting van rollen en uitvoering van processen
in het project
a. Leiden personele wisselingen of vervangbaarheid tot
hogere organisatiekosten?
i. Is er gezien de lange duur van het project reden om aan te
nemen dat wisselingen in de personele inzet plaats zal vinden?
ii. Is er gelegenheid tot een (warme) overdracht?
iii. Zijn de kosten van de overdracht voor het project?
iv. Liggen kosten voor de werving van een nieuwe medewerker
bij het project?
v. Kan de organisatie veranderende personele inzet opvangen?
b. Zijn bovenstaande aspecten voldoende vertaald in activiteiten,
organisatie en kosten?
c. Leidt deze factor tot hogere organisatiekosten?
83Kosten en omvang van projectorganisaties | Bijlage II
Contractuele context23. Contractuele relatie met aannemer Verhouding met aannemer in de manier waarop verplichtingen
zijn verdeeld en worden nagekomen
a. Heeft de voorziene contractvorm effect op de inzet van de
organisatie?
i. Wordt gebruik gemaakt van een bonus/malus regeling
(boetes/beloningen)?
ii. Zijn de rolverdeling en onderlinge verplichtingen
duidelijk gedefinieerd?
iii. Is er een duidelijke risicoverdeling tussen opdrachtgever
en opdrachtnemer?
iv. Is er inzicht over de bestede capaciteit bij de gekozen
contractvorm?
v. Is er sprake van een door de moederorganisatie vaak
gebruikte contractvorm?
b. Zijn bovenstaande aspecten voldoende vertaald in activiteiten,
organisatie en kosten?
c. Leidt deze factor tot hogere organisatiekosten?
24. Kwaliteit leveranciers (grote leveringen, projectbepalend)Deugdelijkheid van de producten en diensten van de verstrekkers
a. Zijn de producten en diensten te betrekken bij andere dan
specialistische leverancier?
i. Zijn er procedures binnen de organisatie aanwezig over
selectie van leveranciers?
ii. Zijn er evaluaties beschikbaar van de leveranciers?
b. Zijn bovenstaande aspecten voldoende vertaald in activiteiten,
organisatie en kosten?
c. Leidt deze factor tot hogere organisatiekosten?
84 Kosten en omvang van projectorganisaties | Bijlage II
Lijnorganisatie25. Ervaring moederorganisatie met projecten Aanwezigheid in moederorganisatie van door ondervinding verkre-
gen kennis en inzicht in de uitvoering van relevante werkzaamheden
a. Is er in de moederorganisatie kennis en inzicht aanwezig,
die in dit project gebruikt kunnen worden?
i. Zijn soortgelijke referentieprojecten uitgevoerd?
ii. Is er ondersteuning vanuit de moederorganisatie voor
het project?
iii. Zijn er mogelijkheden vanuit de moederorganisatie om
specifieke kennis in te kopen?
iv. Spreken het project en de moederorganisatie voor elkaar
begrijpbare taal?
b. Zijn bovenstaande aspecten voldoende vertaald in activiteiten,
organisatie en kosten?
c. Leidt deze factor tot hogere organisatiekosten?
26. Mate waarin organisatie leert Vermogen van de organisatie om opgedane kennis en ervaring in
te zetten in een nieuwe situatie
a. Leert de organisatie van vorige projecten en laat de organisatie
onervaren krachten leren?
i. Leert de organisatie van beschikbare evaluaties?
a. Is kennis genomen van evaluatierapporten van
voorgaande projecten?
b. Worden er evaluaties gehouden bij fase-overgangen?
c. Stimuleert het management het houden van evaluaties?
ii. Wordt ervoor gekozen om bewust onervaren mensen in te zet-
ten op het project (leerdoelstelling en loopbaanontwikkeling)?
a. Worden de meerkosten in het project genomen?
b. Is er meer senioriteit binnen het project nodig?
iii. Is er een relatie tussen de evaluaties en het kwaliteitssysteem?
b. Zijn bovenstaande aspecten voldoende vertaald in activiteiten,
organisatie en kosten?
c. Leidt deze factor tot hogere organisatiekosten?
85Kosten en omvang van projectorganisaties | Bijlage II
27. Lijnorganisatie (beleid en structuur)Ordening, bestuur en handelswijze van de moederorganisatie
a. Is er inzicht in de gevolgen van beleid en structuur van de
lijn organisatie in de inzet van mensen op projecten?
i. Is er een duidelijke demarcatie van werkzaamheden tussen
de lijnorganisatie en de projectorganisatie?
ii. Worden taken (o.a. rapportages) van opdrachtgever
(lijnorganisatie) binnen het project uitgevoerd?
iii. Zijn er binnen de lijnorganisatie wijzigingsprocessen gaande
die impact hebben op de projectorganisatie?
b. Zijn bovenstaande aspecten voldoende vertaald in activiteiten,
organisatie en kosten?
c. Leidt deze factor tot hogere organisatiekosten?