FORRETNINGSSTRATEGI  

Økosystemet av «Co-creative» mennesker   i den fjerde 

industrielle revolusjons tid 

Av Luis Garcia-Bory & Ekaterina Sosnovskaya 

Growthitude AS 

 12. april 2016  

 

En ny revolusjon? 

Kanskje du var så heldig at du deltok på World Economic Forum i Davos i Sveits 

tidligere i år. Der kunne du høre toppledere, akademikere og andre fremtredende 

personer diskutere den kommende Fjerde Industrielle Revolusjon — et uttrykk som 

stammer fra Klaus Schwab, grunnlegger og fungerende styreleder av Forumet. 

© 2016 Growthitude AS 

 

I løpet av disse ekstraordinære innleggene fikk du høre at denne «revolusjonen» som 

drives framover av det beste og siste innen digital teknologi, ikke bare vil fortsette å 

samle milliarder av mennesker, men til slutt vil forbinde flere titalls milliarder av 

apparater, roboter, maskiner og energinett, digitale datanoder og mye mer. 

På noen av møtene fortalte administrerende direktører for flere ledende teknologiske 

selskaper hvordan deres bedrifter danner det mange kaller «det nye paradigmeskiftet» 

innen produksjon. Et skifte som bringer med seg en bølge av disrupsjoner og  fordeler inn 

i den industrielle verden:  «Industrial Internet of Things». En del av dette kalles «Massive 

Internet of Things» og er vist i figuren under: 

 Image copyright © 2016 Ericsson AB 

Engasjementet og inspirasjonen fra Davos kan ha vart i noen dager. Så falt du tilbake 

til din vanlige rutine og antok at, som med tidligere disrupsjoner, så ville dette ta noen 

år før effekten av disse «IoT sakene» ville påvirke arbeidet eller bedriften din. 

 

Massivt og mektig 

Mye av informasjonen som er tilgjengelig i dag antyder imidlertid at den nåværende 

transformasjonen foregår i et mye raskere tempo. Med dagens tilpasningshastigheter 

forventer den teknologiske giganten Cisco at ved slutten av dette tiåret vil tre av fire 

selskaper være full-digitalisert. En studie gjort ved John M. Olin School of Business ved 

Washington University anslår at 40% av dagens Fortune 500 selskaper på S&P 500 

indeksen ikke lenger vil eksistere om ti år. Du gjettet riktig, de vil ha blitt ofre for digitale 

teknologiske utfordrere som starter opp og vokser med full hastighet i dag. 

© 2016 Growthitude AS  2 / 10 

 

La oss se på hvor stor den økonomiske påvirkningen blir ved å koble de fysiske og 

digitale verdenene sammen gjennom IoT: 

● McKinsey regner med at det genereres en økonomisk verdi på 3,9 - 11,1 

milliarder USD årlig innen 2025 

● General Electric beregner at 10-15 milliarder USD kan legges til den globale 

årlige BNP fra og med 2016 og over de neste 20 årene 

● Cisco anslår at et netto overskudd på 8 milliarder USD vil genereres innen 

2025 og omtrent 80% av dette vil komme bedrifter til gode 

● Business Insider Intelligence ser for seg en formuesøkning (fra industri og 

ellers) på 6 milliarder USD, det vil gi investorer en ROI på 13 milliarder USD 

● Business Insider Intelligence forutser også at innen 2018 vil IoT-tilkoblede 

enheter nå 9 milliarder, like mange som det er totalt finnes smarttelefoner, 

smart-tv’er, nettbrett, wearables og datamaskiner i dag. 

 

 

  “… Potensialet for Internet of Things til å drive effektiviteten fremover, øke produktiviteten og fremme den økonomiske veksten er i ferd med å bli virkelighet..” 

  — Chris Buddin Global Leder for Clean Technologies and Renewables Group  og Internet of Things, Goldman Sachs  

  

Disse makrotallenes størrelse alene gjør det vanskelig å forstå hvordan, hvis i det hele 

tatt, denne nye bølgen av disruptive hendelser vil påvirke oss på mikronivå. Noen vil 

nok hevde at det står betydelige utfordringer i kø for «Internet of Things» — sikkerhet, 

personvern, investeringene som kreves, reguleringer, teknologistandard, og så videre 

— så det ville neppe dukke opp på din bedrifts dørstokk i nærmeste fremtid. Det som 

derimot er uomtvistelig er følgende: 

● IoT mottar  allerede  store investeringsbeløp via selskaper og offentlige 

midler fra staten 

● Disse ressursene har  allerede  omfattende  påvirkning på bedrifter, 

offentlige tjenester og på mennesker. 

© 2016 Growthitude AS  3 / 10 

 

● Forandringer skjer med så stor hastighet at din bedrift  nesten 

garantert  vil bli påvirket — positivt, men potensielt også negativt — 

raskere enn det noen av oss klarer å forutse. 

Globale giganter som GE og Cisco, Amazon, Apple, Google og Intel er ytterligere 

eksempler på en mye større gruppe selskaper som allerede tilbyr neste generasjon 

IoT-relaterte tjenester. Disse inkluderer maskin-til-maskin-tilkobling, nettsky-løsninger, 

programvare som en tjeneste og big data analyse, bare for å nevne noen. Det finnes 

også et betydelig antall selskaper i denne verdikjeden som  allerede  høster fordeler av 

sin assosiasjon til de nevnte pionerene. 

 

Samme gamle, men nytt — og i stor fart 

Til tross for at mange av disse disruptive teknologiene er helt nye, fokuserer de likevel 

på de samme gamle selskapsambisjonene: Å redusere tiden det tar å få et produkt 

på markedet, øke produktiviteten, forbedre markedsføringstaktikken for å øke salget, 

optimalisere verdikjeden, oppnå kostnadseffektivitet, forbedre produktet, osv. 

Dagens ambisjoner bygger på lærdom fra tidligere disruptive hendelser, med vekt på 

et tettere samarbeid mellom interessenter, f.eks. tettere integrasjon mellom 

produserende joint venture-partnere og bedre kommunikasjon med kunder for 

utvikling av nye produkter. 

Imidlertid er en mer radikal endring i hvordan samarbeidet fungerer på gang. Nye 

forretningsmodeller blir redesignet, etter hvert som teknologi — spesielt 

programvare — blir rimeligere og enklere å integrere i produkter, prosesser og 

tjenester vi bruker hver dag. 

 

 

© 2016 Growthitude AS  4 / 10 

 

 

Raske og svært konkurransedyktige aktører forstår dette godt og tar nå 

programvare-ingeniører og kreative designere med på møter der mennesker fra hele 

bedriftsspekteret er til stede; sammen med fortidens usannsynlige interessenter, som 

staten og konkurrenter. 

Hierarkier og siloer brytes ned og åpner opp for flate plattformer for «co-creation». En 

innovativ arbeidsform som samler ressurser for å samarbeide om alt fra tidlige tanker 

og designfaser, hele veien til prototype-utvikling og lansering. 

Legg saminvesteringer til «co-creation» ligningen og det vil resultere i det som har 

blitt kjent som et  samarbeidende økosystem . Den nye dimensjonen er at det er 

samarbeidsrammer for  permanent, rask og teknologiinspirert innovasjon . Personer 

fra ulike ledd blir ført sammen fra avdelinger så forskjellige som internkontroll, 

strategi, økonomi, markedsføring, IT-sikkerhet og virksomhetsutvikling. Målet er klart: 

økonomisk og smidig samhandling for å forbedre resultatet og effektiviteten. 

La oss se på et eksempel tatt fra en av de ovennevnte gigantene: Cisco. Ambisjonen 

om å forbli verdens største aktør innen nettverksteknologi, i et stadig skiftende miljø, 

fikk lederne til å bli enda mer pågående og reaktive. Mellom 2013 og 2015 gjorde 

selskapet følgende: (i) erstattet en tredjedel av lederteamet, (ii) koordinerte sluttpakke 

til hver fjerde overingeniør med lang fartstid, (iii) sparket 41% av ledere med 

kundekontakt, og (iv) erstattet en rekke av sine langvarige strategiske partnerskap 

med mer relevante markedstilpassede allianser. 

Dette er toppen av et isfjell som dypere sett viser en pågående prosess med 

selv-inspirert, rask disrupsjon  som følge av Ciscos egne teknologiske gjennombrudd 

og ønsket om å bruke innovasjon i alt de gjør. To eksempler: 

● Ny generasjons industrielle tilkoblingsplattformer som inntil nylig tok Cisco 

fem til sju år og fire tusen ansatte for å sette opp, kan nå bygges av noen få 

hundre interne og eksterne spesialister i løpet av 18 måneder, 

● En trådløs by-nettverksinfrastruktur som krevde hundrevis av ansatte over 

flere år å bygge, kan i dag utvikles av et dusin Cisco eksperter, i samarbeid 

med strategiske partnere, på mindre enn to år. 

Vi  trenger ikke spekulere altfor mye over hva som skjedde med de tusener av 

mennesker fra hele organisasjonen som mistet jobben som et resultat av 

omveltningene i selskapet. For ikke å snakke om dominoeffekten av selskapets store 

tredjepartsoppkjøp og logistikkbase. Og likevel er ikke Cisco et enestående tilfelle. 

 

Renovasjon vs innovasjon 

Det er godt dokumentert at effekten av rask teknologisk endring merkes av små og 

store bedrifter — tidligere industrigiganter som Nokia og Kodak med sine enorme 

globale verdikjeder er eksempler på nettopp det. 

© 2016 Growthitude AS  5 / 10 

 

I disse dager kjenner nesten alle til historiene til de såkalte fem «enhjørningene»: 

Facebook, Airbnb, Uber, Amazon og Alibaba, og hvordan de snudde sine egne 

industrier og andres, opp-ned ved hjelp av disruptiv innovasjon. 

Selv før disse satte et eksempel, var deling, omfordeling og samarbeidsøkonomi blitt 

gjenstand for case studier og en inspirasjon for mange. Vi kan stadig høre om en ny 

oppstartsbedrift, en nisjeaktør eller stor bedrift som leter etter hvordan de kan lansere 

globalt skalerbare forretningsmodeller med høy effekt. Vi kan lett forstå hvorfor. Et 

eksempel på nylig målte effekter av disruptive hendelser er vist nedenfor. 

 

Tabell 1: Eksempler på nylig måte effekter av disruptiv teknologi 

Aktivitet  Utfordrer  Virkning 

Kortmeldingstjeneste  Facebook, WhatsApp  Forventet nedgang på nesten 40% i SMS-inntekter i Nord-Amerika innen 2017 

Energilagring  

Tesla  Innenlandsbatterier senker kostnadene med 30%; investerer nå i en 5 milliarder USD gigafabrikk 

Programvare til mobiltelefon 

Google  Ved utgangen av 2015 var Android installert i 4 av 5 smarttelefoner 

Bokpublisering og  salg 

Amazon, Apple,  Barnes & Noble 

E-lesere, f.eks. Kindle, Ipad og Nook står for en tredjedel av boksalget i USA 

DVDs & filmvisning  Netflix  Nettstrømmingsselskapets markedsverdi nådde 45 milliarder USD ved årsslutt i 2015 

Rekruttering  LinkedIn  Rekruttering utgjorde 60% av selskapets inntekter (3 milliarder USD i 2015, totalt i det globale markedet: 26 milliarder USD) 

 

Det er også en kjent sak at strategiendring er helt avgjørende for at selskaper som 

lider av disrupsjon skal overleve. Nedbemanning, omstilling, fusjoner, oppkjøp og 

nedleggelse av en produktlinje eller forretningsenhet, er vanlige samtaler i 

bedriftsstyrer og aksjonærmøter. 

Så snart en ny strategisk kurs er satt, vil toppledere utnevne de som skal vurdere 

strategiens konsekvenser og gjennomføre et endringsprogram. Vanligvis følges dette 

opp av en grundig utvelgelse av endringsledelseskonsulenter, og et rammeverk for 

endring settes opp. Aksjonærene og ledelsen er fornøyde fordi en forsiktig, økonomisk 

og godt planlagt overgang vil sikre en mer stabil og forutsigbar fremtid. 

Men er det slik? 

 

© 2016 Growthitude AS  6 / 10 

 

Svaret er “sannsynligvis ikke”. Endringsledelsesprogrammer virker sjelden. Flere 

studier av rammene rundt en organisasjonsendring — inkludert omplassering av 

ansatte, innføring av systemer, lean ledelsesprogrammer, osv. — viser at i løpet av 

de siste to tiårene har kun ca. 25-30% av endringsprogrammer vist seg å være 

vellykkede. Dette ble nylig bekreftet på nytt: Cisco anslo sent i fjor at bare om lag en 

tredjedel av fremtidige digitaliseringsprosjekter ville være effektive. 

Det åpenbare spørsmålet er: hvorfor? Det er sikkert mange årsaker til det, hvorav 

mange er sektor- og bedriftsbestemte. Imidlertid tyder mange av de tilgjengelige 

bevisene på at det hovedsakelig er  ineffektivt lederskap  som er en av de viktigste 

grunnene. Så vi ga oss selv den utfordringen å identifisere de ledelsestankesett som 

oftest undergraver effekten av endringsprogrammene. Vi har gruppert funnene våre i 

fire kategorier, som vist nedenfor. 

● Midtlivskrisen  – som lurer ledere til å tro at selskapet kan «finne seg selv igjen» 

og ta tilbake sin opprinnelige oppskrift på suksess 

● Diktatoren  – som får ledere til å undervurdere kompleksiteten i arbeidet de 

gjør og til å tro at de kan beordre endring fra toppen  

● Kapteinen  – der endringen forveksles med et mål i seg selv, noe som får 

lederne til å forsøke å prosjektlede seg ut av det 

● Helten  – som får enkelte ledere til å tro at de både kan opprettholde status 

quo, og samtidig utfordre status quo for å få til en endring 

Vi vil utdype mer av disse tankesettene i en fremtidig utgivelse, fordi vi ser verdien av 

å forstå hvordan de påvirker kultur og engasjement i hele organisasjonen før, under 

og etter endringen. 

 

 

© 2016 Growthitude AS  7 / 10 

 

 

Utover den muligens uegnede tenkemåten til lederne, har vi sett et mer kritisk 

ledelsesproblem som saboterer effektiv endring: Den tilsynelatende manglende evne 

til å skille mellom  taktisk renovasjon  og  strategisk innovasjon . 

Taktisk renovasjon fører til trinnvise — og ofte gradvise — forbedringer av hvordan 

ting gjøres i organisasjonen. Produkter med høyere kvalitet, mer effektive prosesser, 

rimeligere innkjøp, forbedrede kundeopplevelser og så videre. 

Strategisk innovasjon derimot, utfordrer  status quo  og en inngrodd bedriftskultur ved 

å stille spørsmålet  hvorfor , for å kvitte seg med gamle tenkemåter og ønske nye ideer 

velkommen uten å miste sunn forretningsfornuft. 

Strategisk innovasjon vil blomstre i miljøer der folk kan finne de nødvendige 

betingelsene for å inspirere, motivere og overbevise  seg selv  til å ta aktivt del i å 

skape nye ideer. Disse kan variere fra å utarbeide nye «intraprenørielle» strategier, 

skape nye markeder, designe nye produktlinjer, til å finne opp nye prosesser og å 

tenke seg fram til nye interne og eksterne relasjoner og allianser. 

Hvordan kan bedrifter skape et slikt miljø? I et forsøk på å svare på dette spørsmålet, 

lånte vi en side fra teknologiutfordrernes bok, siden de er godt igang med å ta i bruk 

strategiske innovasjonsplattformer. Til tross for mangelen på offentlig informasjon 

om hvordan disse plattformene fungerer i mer detalj, er det klart at det er  svært 

engasjerende miljøer  som fokuserer på  mennesker og «co-creation» . 

 

Et økosystem av mennesker 

Vår forskning viser at et slikt miljø må ha visse kvaliteter for at folk skal engasjere seg 

frivillig  og — som nevnt ovenfor — at de ulike elementene former et økosystem. I et 

forsøk på å vise en enklere måte organisatoriske økosystemer fungerer, vil vi 

fokusere på de verdiene eller egenskapene, som definerer dem. 

Vi har identifisert fire kvalitetskategorier, med tilhørende tenkemåter, deres mål og 

arbeidsatmosfæren de vanligvis trives i. Disse elementene dukket opp som følge av 

utviklingen av våre  prototyper  på ulike mulige økosystemer, noe vi gjorde ved hjelp av 

IDEOs ledende «design thinking» metoder. 

Arbeidet vi utviklet på denne måten viser at jo mer disse attributtene finnes i et 

menneskelig økosystem, desto høyere tjenesteverdi har det for dets medlemmer.  

Og desto høyere er verdien for hele systemet i seg selv. 

De fire kvalitetene er:  innovativ, menneskelig, symbiotisk og effektiv , og de danner 

grunnlaget som et  «co-creative» økosystem av menneske r kan bygges på. 

  

 

© 2016 Growthitude AS  8 / 10 

 

Tabell 2: Kvaliteter av et  økosystem av «co-creative» mennesker 

 Innovativ  Menneskelig  Symbiotisk  Effektiv 

Tenkemåte  Design  Verdier  Relasjonsbygging  Vekst 

Aim  Fortreffelighet  i kreativitet 

Fortreffelighet  i forhold 

Fortreffelighet  i samarbeid  

Fortreffelighet i formål 

Working atmosphere  

Fri Strategisk Inspirert Nysgjerrrig Eksperimentell  

Engasjerende Optimistisk Pålitelig Hensynsfull Mangfoldig 

Integrert Empatisk Fleksibel Allsidig Tilpasningsdyktig 

Tydelig Smidig Erfaren Sterk Givende 

 

Copyright © 2016 Growthitude AS 

 

Økosystemet av «co-creative» mennesker  kan derfor skapes som en  plattform  

ment for å utnytte det kreative potensiale og tjenestepotensialet i en organisasjons 

biologiske mangfold   — dens mennesker, relasjoner og ressurser — for å øke 

systemets verdi.  

Ved å omfavne «co-creation» kan dette økosystemet av «co-creative» mennesker — 

eller ECP — bygges på kunnskapen fra menneskelig samhandling og samarbeid 

over generasjoner, som vist i tabell 3 nedenfor. 

 

Tabell 3: Reisen fra samhandling til «co-creation» 

 Miljø  Struktur  Vekst  Snitt 

Samhanding Jobbe sammen 

Lukket  Hierarkisk  Lineært  Enkel, Gjensidig bytte 

Samarbeid Gruppere seg sammen 

Åpen  Multilateral  Geometrisk  Nettverk, Synergisk 

«Co-creation» Skape sammen 

Grenseløs, Transparent 

Systemisk  Eksponentielt  Katalytisk, Skalerbar 

 

Copyright © 2016 Growthitude AS 

 

© 2016 Growthitude AS  9 / 10 

 

Som observasjonen av et økonomisk økosystem ville vist, fungerer samhandling, 

samarbeid og «co-creation» hverken gjensidig eksklusivt eller fullstendig uavhengig 

av hverandre. 

Vårt fokus er imidlertid på de elementer og dynamikken som kreves for at folk skal 

engasjere seg i «co-creation»,   for den eksponentielle verdi det potensielt kan 

generere. Selv om vi erkjenner at faktisk alle tre former for samarbeid lever side om 

side innenfor økosystemet. 

Det er to grunner til at en organisasjons humankapital-strategi kan forbedres om 

man har forstått verdien av ECP, nemlig: (i) ved å ta i bruk «co-creation» kan 

organisasjonen tjene på en tilnærming som allerede har vist seg å være effektiv; og 

(ii) ved å integrere «design thinking» i sin tenkemåte og kultur, kan organisasjonen bli 

en katalysator for en generelt høyere produksjonsverdi. 

Målet med Økosystemet av «co-creative» mennesker er å være en praktisk og 

utførlig fremgangsmåte for organisasjoner på endringsreisen. En strategisk innovativ 

plattform  som fokuserer på menneskebestemte utfordringer for både ledere og 

andre. Et rammeverk med menneskelig fokus med den nødvendige fleksibiliteten for 

å kunne håndtere nåtidens disrupsjoner med et smalt fokus, og samtidig kunne 

bygge trinnvis på de evner som vil bli nødvendige i fremtiden. De vil garantert komme. 

Den såkalte “Fjerde industrielle revolusjon” samt de små og store endringene som 

forårsakes av den tilfeldige dannelsen av det «Massive Internet of Things» har bare 

så vidt startet. Forvent mange utfordringer for din organisasjon. Antageligvis raskere 

enn du hadde trodd. I Davos i 2017 vil du høre dem si «Disrupt or be disrupted». Hvem 

vet? Kanskje ender du opp med å fortelle om din egen suksesshistorie der. 

 

      “Økosystemet av «co-creative» mennesker er en  plattform for  å utnytte det kreative potensialet  og tjenestepotensialet i en organisasjon sine folk, relasjoner  og ressurser for å øke systemets verdi.” 

 

 *   *   * 

Denne artikkelen er en norsk oversettelse den første i en serie om Growthitudes Økosystemet av «co-creative» mennesker. Fremtidige utgaver vil også går mer utførlig inn på suksesshistorier fra selskaper som har tatt i bruk endringen fra et humankapital-strategisk perspektiv. 

Luis Garcia-Bory  er medgrunnlegger og partner ansvarlig for strategi hos Growthitude AS, et selskap som hjelper toppledere med organisasjonens lederutvikling og gjennomføring av humankapital-strategier.  

Ekaterina Sosnovskaya  , er associate hos Growthitude AS; hennes spesialfelt er engasjement og endringsledelse. 

Alle sitater, data, referanser og mediakilder er tilgjengelige på forespørsel. Copyright © 2016 Growthitude AS 

© 2016 Growthitude AS  10 / 10