kosztolánczy györgy - kontrolling (2003, 25 oldal)

5/7/2018 Kosztolánczy György - Kontrolling (2003, 25 oldal) - slidepdf.com

http://slidepdf.com/reader/full/kosztolanczy-gyoergy-kontrolling-2003-25-oldal 1/25

Kontrolling

1. A controlling általános megközelítése, kialakulásának okai és jellemzői. A controllingkoncepció. A controlling és a vezetési funkciók. Specifikus vezetési eszköz.

Definíció(nincs egzakt definíciója)• Régen költségelemzés• Ma a gazdasági tervezésnél illeszteni kell a kibocsátás várható bevételéhez a költségeket,

kiadásokat, amik a tevékenység során felmerülnek.• Elemzi a kibocsátást a várható bevételekhez képest• Költségekkel foglalkozik, mivel az árakat a piac határozza meg. A költségeket is döntő

hányadában a piac befolyásolja, de a költségek bevételhez történő illesztést a cég határozzameg azaz pl. mekkora anyaghányaddal dolgozik a cég.

• A megmunkálás során az alapanyagra rárakodó kiadásokat figyelni kell. Másként kell elemeznia kohászatban, a sütőiparban, v. éppen egy ügyvédi irodában.

• Hozzáadott érték költség vonzatait elemzi, kontrolálja.Igénynek megfelelő vezetői szemlélet, eszközök, megoldások. A c. az üzleti szervezet

navigálásának eszköze és művészete, s nem csupán a vezetői ellenőrzés maga. Benne kellösszekapcsolódnia a szakmai és a gazdálkodási teljesítmények legmagasabb fokának. Jellemző afolytonos megújulás. Olyan szemlélet és gyakorlat, amelyek segítségével képes lehet a sikerre. Ac.nak és művelőinek az egészet kell átfogniuk, a vállalat sikeres tevékenységének valamennyielemét kell tudniuk kezelni. A c. látó és cselekvőképesség. Hatással vannak rá a külső és belsőgazdasági események: társadalom, politika, időjárás, természet, jog, műszaki haladás, hatóságielőírások, adózási kötelezettségek. Ezeket alaposan ismerni kell. Cél, ismerni és mozgásba hozni avállalat anyagi és szellemi képességeit. Fontos: előrevetítés, előrelátás. OPERATÍV ÉRTÉKELŐELEMZÉS A c néhány évtized fejlődésének eredménye. Olyan elemekből jött létre, vált nagy erejű vezetésieszközzé, amelyek valamilyen formában jelen lehettek már korábban is az adott szervezetben.

Alkalmazott eszköze a számvitel, ellenőrzés. Fejlődés eredményeképpen a vállalatokban létrejöttinfrastruktúra az alapfeltétele (számítástechnika, információ szolgáltatás, számvitel, elemzési,vizsgálati módszerek)Koncepció: A c működése: a változó és egyre bonyolultabbá váló külső feltételekhez, igényekhez,a gazdálkodó szervezetek belső méreteit és tagoltságát is kezelni képes, rugalmas és gyors válaszok adását segítse létrehozni. Megőrizze a vezetés reagáló és adaptációs képességét, a koordináló erejéta kitűzött célok érdekében. A c a tervezés, az ellenőrzés és az információ szolgálat összehangolása.A c rendszerképző koordináció, rendszer összehangoló koordináció, harmóniateremtés. A crendszerben a vezetésnek megh céljait a tervezés és az ellenőrzés egymásra épülő szakadatlanfolyamatában lehet megköz. Rendszer elemei: vezetés, (információ, ellenőrzés, tervezés,megvalósítás) contr. Contr feltétele a kielégítő inform rendszer, az inform szükséglet megh., az inf előállítása és feldolgozása, az ismeretek eljuttatása a felhasználókhoz.A vezetési koordináció sémája: Tervezési folyamat: Stratégiai célok (lehetséges fejlődésiváltozatok), Kisebb egységek céljai, Középtávú kilátások, erőforrások, pénzfolyamatok, Középtávúvégrehajtási terv. Ellenőrzési folyamat: Éves előirányzatok és a költségvetés, Időszakos előrejelzés,Kövezkező évi programok véglegesítése.A controller a gazd szervezet vezetésének része közel kell állnia a számvitelhez,információrendszerhez, tervezés-ellenőrzéshez. A controllerrel szemben magasak a követelmények,ismernie kell az operatív értékelő elemzés eszköztárát és azt az adott vállalatra formázva kell tudniaalkalmazni. Fontos feladatok: időbeli és tárgyi koordinádció, érdekek összehangolása, döntéshozás,mérlegelés, viták, tárgyalások vezetése, irányítása, motiválás, befolyásolás. A gazd szervezet

feladatai, jellemző külső kapcsolatai és belső tulajdonságai (mérete, bonyolultsága) határozzák megazt, hogy hol és mely feladatokra helyezkedik el a c szerv. És a controller. A c a téves vezetőidöntéseket nem ellensúlyozza!



Igazgatóság feladatai:-elnöke: a céget képviselheti -menedzsment felett a munkáltatói jogokatgyakorolja –beszámoló -védelem: információvédelem, környezettel kapcsolatos oda-visszavédelem –kommunikáció –ellenőrzés -a fejlesztés elengedhetetlen termelő és szolgáltató cégnél is!A kontr. gondolkodásmódjánál 4 kritériumot említhetünk: Célorientáltság Szűkkeresztmetszet-orientáltság Jövőorientáltság KöltségtudatosságA gyakorlott vezető korábbi ismereteire alapoz, viselkedéstudományi ismereteket vesz igénybe,

matematika eredményeit használja fel.A c specifikus.. A szervezet belső erejének, alakalmazkosóü képességének a vezertés szándékaialapján álló mozgósítását szolgálja.A c a gazdálkodó szervezet, a gazdálkodás jelenét és jövőjét meghatározó vagy legalább isszámottevően alakító vezetési módszer és eszköz. Képesnek kell lennie hogy folyamatosanmeggyőződjön a szervezet sorsának alakulásáról, s ha kell megfelelő impulzusokat adhasson aszervezetnek. Ennek azonban az a feltétele, hogy kellően nagyvonalú, valamennyi belsőinformációrendszerbeli eredményt új minőséggé formáló vezetői csúcseszközként képzelje le ésműködtesse a vezető. C funkciók : tervezés, beszámolás, tanácsadás, makro-gazd vizsgálatok,adóügyek, vagyonvédelem.

2. A controlling-rendszer elemei. Controlling feladatok és controlling jellemzők.

A kontr. gondolkodásmódjánál 4 kritériumot említhetünk: Célorientáltság Szűkkeresztmetszet-orientáltság JövőorientáltságKöltségtudatosság (Jellemzők)A c rendszerképző koordináció, rendszer összehangoló koordináció, harmóniateremtés. A crendszerben a vezetésnek megh céljait a tervezés és az ellenőrzés egymásra épülő szakadatlanfolyamatában lehet megköz. Rendszer elemei: vezetés, (információ, ellenőrzés, tervezés,megvalósítás), contr. Contr feltétele a kielégítő inform rendszer, az inform szükséglet megh., az inf előállítása és feldolgozása, az ismeretek eljuttatása a felhasználókhoz.A c döntésorientált, vezetésorientált egységgé, rendszerré dolgozza össze az elemeiben hosszú idejeműködő és sok szervezetben már alkalmazott üzemgazdasági eszközöket, módszereket.

pénz és hitelgazdálkodás, anyag- és energiagazdálkodás, munkaerő gazdálkodás, tárgyi eszközgazdálkodás, termelés, információfejlesztés és gazdálkodás, értékesítés és termékgazdálkodásEzekhez kapcsolódik a c.

C feladatok: Fontos feladatok: időbeli és tárgyi koordinádció, érdekek összehangolása, döntéshozás,mérlegelés, viták, tárgyalások vezetése, irányítása, motiválás, befolyásolás, tervezés, ellenőrzés,információ beszerzése, stb.

A c feladata, hogy minden körülményben és bármely időben képes legyen használható vezetésiinformációt kialakítani és rendelkezésre tartani, amire támaszkodva a vezető megbízhatóismeretekhez jut és a gazdálkodási célok elérésére segítő beavatkozást tehet. Ennek megfelelőenmegszakítás nélküli folyamatos tevékenységet kell kialakítani és végezni. Operatívnak, rugalmasan

alkalmazkodónak lehet a tevékenységet elképzelni. A gazd szervezet céljaitól való eltéréseketegyértelműen értelmezhető módon mennyiségi megközelítésben lehessen látni, elemezni, és avezetés számára kezelhető formába önteni.A c a gazd szerv vezetőjét segítő operatív, elemző értékelési tevékenység. Úgy kell segítenie avezetőt, hogy képes legyen vállalatát a folytonosan változó környezetben, követelményekben isgazdálkodási célja felé irányítani.Feladatok: Költségellenőrzés, termék, szolg ellenőrzés, eredményelemzés, kapacitástervezés,

pénzügyek (likviditás), értékesítés, vállalati tervezés.C funkciók : tervezés, beszámolás, tanácsadás, makro-gazd vizsgálatok, adóügyek, vagyonvédelem.Rendszer: A c rendszer alkotó részeit tekintve a vezetésorientált számvitelből, a tervezésiellenőrzési alrendszerből és a c szervezetből áll. A c rendszert megh tényezők : Külső hatások:

Piaci kapcsolatok tartalma és változásai (beszerzési piac, munkaerőpiac, pénz és tőkepiac plkölcsönhöz-jutás lehetősége, értékesítési piac), politika és társadalmi környezet, gazdaságszerkezete, technológiai jellemzők, külgazdasági hatások. Belső tényezők: szervezet mérete,



bonyolultsága, struktúrája, tevékenységi kör, alkalmazott technológia, vezetési stílus, gazdaságtanismerete.A rendszer elemei: rendszer-felfogás, helyzet összemérése a céllal(cél: vállalat mérni tudja amegfigyelt időszak gazdálkodási célokhoz való viszonyát, eltérés esetén az okokat fel tudja tárni.),összemérés automatizálása (számítógép alkalmazása, korszerű számítástechnika, controllingfeladatokra működtetett rendszerek egymáshoz kapcsolódása, gondos összehangolás), stratégiai

feladatok (8. tétel)

3. Milyen kapcsolatok (belső, külső) határozzák meg a controlling -megoldást? Akapcsolatok hatása a controlling tartalmára.

1. ábra: Ipari termelő szervezetek működésének folyamatábrájaTársaság belső élete Külsőkörnyezet

tulajdonos cégvezetés könyvvizsgáló közgyűlés felügyelő

bizottság

felügyeletiszervek: APEH,ONYF, TB,VPOP

vevők szállítók

A c. látó és cselekvőképesség. Hatással vannak rá a külső és belső gazdasági események:társadalom, politika, időjárás, természet, jog, műszaki haladás, hatósági előírások, adózásikötelezettségek. Ezeket alaposan ismerni kell. Cél, ismerni és mozgásba hozni a vállalat anyagiés szellemi képességeit. Fontos: előrevetítés, előrelátásBelső: Vállalat mérete, tagoltsága, tevékenység, infrastruktúraKülső hatások: Piaci kapcsolatok tartalma és változásai (beszerzési piac, munkaerőpiac, pénzés tőkepiac pl kölcsönhöz-jutás lehetősége, értékesítési piac), politika és társadalmi környezet,

gazdaság szerkezete, technológiai jellemzők, külgazdasági hatások. Belső tényezők: szervezetmérete, bonyolultsága, struktúrája, tevékenységi kör, alkalmazott technológia, vezetési stílus.

4. A controlling kialakításának és gyakorlati alkalmazásának fontosabb feltételei, jellemzői. Miként kell felkészülni az alkalmazásba vételre? (6. tétel)

Döntő fontossága van annak, hogy az adott vállalat körülményeire, szükségleteire formáljuk acontrolling-megoldást.Előkészítés: a c kidolgozására irányuló munkálkodás csak kellő előkészítés után kövesse amegvalósítás szándékát.Mivel a c a vállalat immár működő számviteli, tervezési, informatikai és egyéb rendszerére épül,elhagyhatónak sugallhatja a gondos alapozást. Tudni kell mely okok kövezkezt vált szüks az

üzemgazdi tevékenység változtatása, milyen küls és bels tényezők, körülm. Kényszereit kelltudomásul és számításba venni, milyen belső felkészültséggel (személyi és technikai feltételek közepette) kezdhetünk az építkezés munkájába.Munkatársi és vezetői körökben azonosulást kell kelteni a szándékolt változtatással, a c

bevezetésével kapcsolatban. Pontosan tisztázandó, hogy a feladat megoldása milyen szakmaiegyüttműködést tesz szükségessé az érdekeltek között. Lesz ellenállás a megszokások miatt. Plváltoztatásoktl való irtózás, megszokáshoz ragaszkodás, félelem stb. ezért a ráhangolás fontosfeladat az ellenállás leküzdésére. Emberi szükséglet a változtatásokkal szembeni ellenállás.Az alkalmazásba vétel: Célok meghatározása: pl ktsgek csökkentése, hosszú távú tervezés,

jövedelmezőség, likviditás, árak alakítása, stb. Működés, működtetés: A feltárt körülmények és ameghatározott célok el fogják azt is dönteni, hogy miként kell a c rendszer és szervezet kiépítésében

lépni. Itt azon rendszerek kiépítésének kell létrejönni, amelyek a célok elérését szolgálják. A bevezetés közvetlen előzményei annak áttekintésére vonatkoznak: miként folyik a ktgnemek



elkülönítése, a ktgek és a bevételek hozzárendelése a tevékenységhez, a termékhez, a szolghoz, avállalati szerv egységekhez. Hogyan történik a résztervek és az időszakos tervek elkészítése.Kiértékelés: a c működése a gyakorlatban eltérések megállapítását és oknyomozást jelent. Azelképzelt célállapot és a valóságos helyzet, események eltérése a kiértékelés menetében kapmagyarázatot. A controller beszámolója pedig a visszacsatolást jelenti.

5. A rendszer-szerűség a controlling struktúrájában és munkamódszerében.A c rendszerképző koordináció, rendszer összehangoló koordináció, harmóniateremtés. A crendszerben a vezetésnek megh céljait a tervezés és az ellenőrzés egymásra épülő szakadatlanfolyamatában lehet megköz. Rendszer elemei: vezetés, (információ, ellenőrzés, tervezés,megvalósítás), contr. Contr feltétele a kielégítő inform rendszer, az inform szükséglet megh., az inf előállítása és feldolgozása, az ismeretek eljuttatása a felhasználókhoz.A c döntésorientált, vezetésorientált egységgé, rendszerré dolgozza össze az elemeiben hosszú idejeműködő és sok szervezetben már alkalmazott üzemgazdasági eszközöket, módszereket. pénz és hitelgazdálkodás, anyag- és energiagazdálkodás, munkaerő gazdálkodás, tárgyi eszköz

gazdálkodás, termelés, információfejlesztés és gazdálkodás, értékesítés és termékgazdálkodásEzekhez kapcsolódik a c.

C feladatok: Fontos feladatok: időbeli és tárgyi koordinádció, érdekek összehangolása, döntéshozás,mérlegelés, viták, tárgyalások vezetése, irányítása, motiválás, befolyásolás, tervezés, ellenőrzés,információ beszerzése, stb.

A c mint eszköz, módszer és az, ahogyan a controlling megközelíti a vállalatot, egyaránt a belsőrészek kölcsönös kapcsolódásainak, egymásra hatásának, az oksági összefüggéseknek a kereséséreirányul. Mindkét értelemben rendszerjellemzők mentén lehet a c megismeréséhez eljutni.Rendszerelemek: helyzet összemérése a céllal, összemérés automatizálása (gondos összehangolás,háttéradatok és a c összeillesztése)A c feladata, hogy minden körülményben és bármely időben képes legyen használható vezetési

információt kialakítani és rendelkezésre tartani, amire támaszkodva a vezető megbízhatóismeretekhez jut és a gazdálkodási célok elérésére segítő beavatkozást tehet. Ennek megfelelőenmegszakítás nélküli folyamatos tevékenységet kell kialakítani és végezni. Operatívnak, rugalmasanalkalmazkodónak lehet a tevékenységet elképzelni. A gazd szervezet céljaitól való eltéréseketegyértelműen értelmezhető módon mennyiségi megközelítésben lehessen látni, elemezni, és avezetés számára kezelhető formába önteni. Ehhez azonban egy rendkívül precízen működő crendszerre van szükség, egy olyan controllerre, aki rendszerbe tud gondolkodni, azt összefogni,irányítani képes. A c rendszer kiépítése rendkívül nehéz feladat sok külső és belső tényezőtől függannak struktúrája. Pl: volt e már c a rendszerben, különálló egységként hozzák létre, vagy a cfeladatokat szétosztják a vállalaton belül. Fontos a vállalat mérete, tagoltsága, divíziókra

bontottsága, profit centerek létezése. A c rendszer rendkívül összetett, annak munkafolyamatai

szintén rendszerben működnek csak. Tökéletes és használható rendszert kell létrehozni azinformációk megfelelő begyűjtésére, feldolgozására, annak használhatóvá tételére, mutatószámokkáalakítására. A számvitelt alkalmassá kell tenni a c kiszolgálására. A c rendszer szemlélet, azalkalmazottakkal ezt meg kell értetni, az egyéni érdekek soha nem állhatnak a rendszer érdekei elé.

Rendszer: A c rendszer alkotó részeit tekintve a vezetésorientált számvitelből, a tervezésiellenőrzési alrendszerből és a c szervezetből áll. A c rendszert megh tényezők : Külső hatások:Piaci kapcsolatok tartalma és változásai (beszerzési piac, munkaerőpiac, pénz és tőkepiac plkölcsönhöz-jutás lehetősége, értékesítési piac), politika és társadalmi környezet, gazdaságszerkezete, technológiai jellemzők, külgazdasági hatások. Belső tényezők: szervezet mérete,

bonyolultsága, struktúrája, tevékenységi kör, alkalmazott technológia, vezetési stílus, gazdaságtan

ismerete.A rendszer elemei: rendszer-felfogás, helyzet összemérése a céllal(cél: vállalat mérni tudja amegfigyelt időszak gazdálkodási célokhoz való viszonyát, eltérés esetén az okokat fel tudja tárni.),



összemérés automatizálása (számítógép alkalmazása, korszerű számítástechnika, controllingfeladatokra működtetett rendszerek egymáshoz kapcsolódása, gondos összehangolás), stratégiaifeladatok.

6. A controlling -építkezés kiinduló vizsgálódásai és folyamata. A fokozatosság lehetősége.

(4. tétel)1. Tennivalók és a c feladatok megtervezése: c t megtervező munkacsoport létrehozása, vezetőkijelölése, gazdálk szerv számára megh környezeti tényezők (külső és belső tényezők megh, atényezők c re gyakorolt hatása elemzése, tényezők kapcsolatainak elemzése), vezetés informigényének leírása, a c rendszerrel szemben támasztott követelmény megh. (követelmények súlyozása), intézkedési terv kidolgozásaHelyzetfelmérés: számvitel vizsgálata: mennyire alkalmas a sz. a c. rendszer követelményeinek teljesítésére. Az alap számv. Továbbfejlesztve az érettebb c kidolgozásához segítheti a gazdszervezetet. Áttekintést kell végezni: költségnem számításnál, költséghely számításnál, ktgviselő sznál, milyen mély az árbevétel számítás, folyik e ktg tervezés, a fedezeti összeg megállapítható e,

beruházási számítás, készítenek e likviditási számítást, stb. Számlakeret: a megfelelő

számlakibocsátás, bizonylat-kibocsátás, kezelés és könyvelés nagyon fontos, ne legyen túl bonyolult. Fedezetszámítás, Költségokozat: egyértelműség és bizonylat hozzárendeléskövetelményei Bevételek és a költségek hozzárendelése (miként tört a ktg termékekre ésmunkahelyekre tört felosztása)2. A tervezés helyzetének felmérése: a sz.. vizsgálatát követően arról kell meggy. Hogy az

információk milyen felhasználói, befogadói közegbe kerülnek. A tervezés az a terület, ahol azinfok segítségével valami céllá formálódik az ismeret. Követelmények a tervezésben : vállalaticélok megh. , vállalati célok és a szervezeti részek kapcsolata, technikai feladatok. Résztervek kialakítása. Időszakos tervezés (milyen időközönként kell terv-tény ellenőrzés)

A beszámolás módszereinek és eszközeinek áttekintése: a beszámolókon keresztül jut el avezetéshez az infó.Egymásra épülő fokozatok: a jól működő, rugalmas c rendszer kiépítéséhez csak fokozatosantudunk eljutni. Ezek: a számvitel és a tervezés áttekintése, a c rendszerrel szemben támasztottkövetelmények, lépések a vezetésorientált számvitel felé, éves tervezés, ktgvetés tervezés, hosszútávú tervezés, a vezetési inforendszer kiépítése, controlling szervezet.

7. A számviteli rendszer szerepe a controlling ban. Milyen akadályai lehetnek aszámvitelből nyert ismeretek (adatok) felhasználásának? (10. tétel )

Számvitel vizsgálata: mennyire alkalmas a sz. a c. rendszer követelményeinek teljesítésére. Az alapszámv. továbbfejlesztve az érettebb c kidolgozásához segítheti a gazd szervezetet. Áttekintést kellvégezni: költségnem számításnál, költséghely számításnál, ktgviselő sz nál, milyen mély az

árbevétel számítás, folyik e ktg tervezés, a fedezeti összeg megállapítható e, beruházási számítás,készítenek e likviditási számítást, stb.A c rendszer alkotó részeit tekintve a vezetésorientált számvitelből, a tervezési ellenőrzésialrendszerből és a c szervezetből áll. A számvitel a contr alapját képezi.A sz. olyan rendszer, amiben a beérkező számszerű információk tárolása, feldolgozása történik, sennek alapján bizonyos kimenő infok eljutnak megh szervezeti egységekhez. Belső döntésifolyamatok támogatására áttekintést nyújt. Kielégíti a jogszabályokban előírt kötelezettségeket. A cszámára a belső számvitelből nyert ismeretek a legfontosabbak. Teljesítmények alakulásának értékben kifejezett adatairól, a gazdálkodást megh erőforrások felhasználása. Teljesítmény ésktgelszámolás. A sz kialakulásának kezdeteitől eredendően a folyamatok utólagos leírásásra és aszervezet vagyoni helyzetének, valamint eredményeinek bizonyos időközönkénti bemutatására jött

létre. A tervezés és ellenőrzés eszközével folyó vezetésben azonban előre kell látni a célokat, azelérhető eredményeket és gyorsan kell tudni követni azok változásait, a változásokat kiváltó okokat.



A c nak megfelelő információra, mutatószámokra van szüksége. Ennek alapja a jól működő, celveit, tevékenységét szolgál megfelelő számvitel.A számvitel a c meghatározó info forrása, mellyel nem helyettesíthető ismeretekhez juttatja acontrollert. A számvitel alapvetően kifelé fordul, a kül hatóságok felé juttat infot. A vezetésorientáltsz. befelé is fordul. A rá épülő elemek:A vezetést szolgáló költség és telj. Számítások, gazdaságossági számítások, pénzügyi elszámolások.

A számvitel a c tól függetlenül is létező feladatok megoldását végzi. A számvitel olyan zártrendszerként fogható fel, amely maghatározza, feldolgozza és őrzi a számszerű beérkezőinformációkat és megh formában és helyekre eljuttat, kibocsát információkat. Ez utóbbival teljesíti,előállítja a gazd szerv döntési folyamatait támogató, valamint a jogszabályokban előírt és meghhelyre, időre és formában eljuttatandó ifót. A külső számvitelben a fő kérdés a múlt, valamelylezárt, teljesített időszek. A c felfogásában kifejlesztett és működtetett számvitel meghaladja azelőbbi felfogást és tartalmat, mert azon túl, hogy a krg és teljesítmény elszámolás iránt érdeklődik főként, olyan megoldásokat keres, amelyek az előrelátást szolgálják. A sz részei: ktg ésteljesítményszámítás, mérlegszámítás, pügyi számítás (likviditás)

8. A tervezés és a controlling . Stratégia és operatív irányítás. A tervezés lehetségeskiinduló bázisa. Eredménytervezés.

A c feladatok megoldása a tervkészítés, a terv-tény folyamatos összemérése és a szükség szerinti beavatkozás mozzanatát egyaránt magában foglalja. Egy-egy esztendő magas nyeresége,kiegyensúlyozott likviditási helyzete nagy-ívű termékfejlesztést, piacépítést alapozhat meg sok évreelőre. Sikeres fejlesztése, vállalat építési döntések pedig az évenként elérhető nyereségmaximalizálásának eszközei lehetnek. A c két mezőben mozog, a hosszú távú vállalati érdekek és anapi sikerek egyaránt bejárhatók számára. DUALITÁS A stratégiai és operatív c egymástólelválnak. Az előbbi a vállalati környezet társadalmi, politikai, gazdasági, technológiai mozgását,fejlődését figyelve a jövő építés, a hosszú-távú biztonság megteremtésén dolgozik. Az utóbbi azüzletéven belüli sikerek megalapozására törekszik az arra alkalmas eszközök igénybevételével.

stratégiaicontrolling

operatívcontrolling

orientáció

a vállalat éskörnyezetének összekapcsolása

a vállalkozásifolyamatok gazdaságossága

tervezésiidőhorizont

hoszú távú (strat.terv)

közép és rövid távúterv

dimenziók swot

eredmény/ráfordításhozam/ráf ktg/hozam

fontosabbcélok

sikerpotenciál,fennmaradás,tőkemegtérülés

gazdaságosság, jövedelmezőség,likviditás

A tervezés nem más, mint célkitűzés, az elérés lehetőségének elemzése, a számításba jöhetőalternatívák meghatározása, a feltételekre vonatkozó prognózisok, cselekvési alternatívák értékelése, döntés a szervezet céljairól. A tervezési szakasz eredményéhez kapcsolódik azellenőrzés és az eltéréselemzés.A c megkettőződött, nem feltétlenül az operatív értékelő-elemzés felfogása és módszerei

érvényesülnek, egymással ellenkező irányban mozgó két nagy áramlássá változott. Stratégiaikérdésekben sokkal nagyobb szerepük lesz azoknak az ismereteknek, amelyek a technikai,technológiai fejlődés irányzatára, a termelés tárgyi és személyi feltételeinek a fogyasztási



jellemzőknek, a természeti környezetnek, a társadalmi-politikai körülményeknek a változásárautalnak, azok kitapintására alkalmasak.

Mutatószám kontrolling: hatásláncokban gondolkodás és cselekvés, rövid távú vállalati eredmények maximalizálásaVízió c: hatásmezőket, szélesebb társadalmi-gazdasági –természeti környezetet átfogó gondolkodás,

elemzési értékelő tevékenység, eredményoptimalizálás a cél.Stratégiai c.: környezet és a vállalat adaptációjára orientált, stratégiai tervezési megoldásokkal avállalati esélyek, kockázatok megismerésére, alakítására törekszik, célja a létbiztonságmegteremtése újabb sikerlehetőségek kialakításával. Eszközei: stratégiai vállalati egységek fejlesztése, termékmátrix, célcsoportmátrix, szcenárió technika (jövőkép)Operatív c: az üzemi folyamatok gazdaságosságára orientált, operatívc tervezés eszközeivel azeredmények, ráfordítások alakítására törekszik., nyereségesség, vállalati rentábilitás. Eszközei:

pénzügy és számvitel, költség és teljesítmény számítás, fedezetszámítás, statisztika éseredményszámítás (értékesítése, forgalom, termelési statisztika), gazdaságossági elemzések,

beruházási számítások, tőkefolyamat vizsgálata, mutatószámrendszerek.A tervezés értéke magában a tervezés folyamatában rejlik, fény derül a gyenge pontokra. A

tervezésben fontos helyet foglal el az eredményszámítás, ami meghatározó információkat ad avállalat előrelátható gazdasági megítéléséhez. Kérdések: Mi volt, minek kellene lennie, milyen azösszehasonlítás, mi várható? Tervezés folyamata: akcióterv, ktgvetés tervezés, felelősségiegységek, stratégiai tervek, szűk keresztmetszet.

9. A minőség és a controlling . A lehetséges találkozás a vezetési feladatok megoldásasorán.

Ha a c ról beszélünk tulajdonképpen mindvégig minőségről beszélünk. Bár a c részeként folyóellenőrzés mindig mennyiségi. A sikeres gazdasági tevékenység ugyanis a termék, a szolgáltatás ésa mögötte álló technológiai rend szigorú esztétikai, használhatósági, műszaki, ár és költségkövetelményének kényszere alatt áll. Csakis ennek megfelelve lehet gazdaságilag sikeres aszervezet, a vezető egyaránt. Ennek jelentőségét mutatja a minőségrendszerek fejlődése és a TQM.Manapság az átfogó minőségirányítási rendszerek a piacokért folyó versenyt a mindent a vevőértelvű gyakorlattá változtatták. , s megfigyelhető, hogy a szorosra vett gazdasági kérdések mellé ahumánpolitikai, az egészségvédelmi, a környezeti és a minőség irányítási kapcsolódások is avállalati vezetési stratégia részeivé váltak A c miközben operatív értékelő elemzés körében végzett munkájával a vállalat rövidtávú pénzügyieredményei növelésének lehetőségeit keresi, kénytelen a minőségügy követelményeire is figyelni.Összhangot kell teremteni a vevő érdekei és a vállalati költséggazdálkodás követelményei között.Azokat az utakat kell megtalálni, amelyeken át valóságos költségmegtakarítás érhető el anélkül,hogy a vevő érdekei csorbulnának. A minőségügy és a c találkoznak a folyamatvizsgálat a folyamat

értékelemzés területén.10. Vezetésorientált számvitel. Jellegzetes különbség a hagyományos és a controlling

feladatok megoldását szolgáló számvitel között. (7. tétel)

A számvitel a c meghatározó info forrása, mellyel nem helyettesíthető ismeretekhez juttatja acontrollert. A számvitel alapvetően kifelé fordul, a kül hatóságok felé juttat infot. A vezetésorientáltsz. befelé is fordul. A rá épülő elemek:A vezetést szolgáló költség és telj. Számítások, gazdaságossági számítások, pénzügyi elszámolások.A számvitel a c tól függetlenül is létező feladatok megoldását végzi. A számvitel olyan zártrendszerként fogható fel, amely maghatározza, feldolgozza és őrzi a számszerű beérkezőinformációkat és megh formában és helyekre eljuttat, kibocsát információkat. Ez utóbbival teljesíti,

előállítja a gazd szerv döntési folyamatait támogató, valamint a jogszabályokban előírt és meghhelyre, időre és formában eljuttatandó ifót. A külső számvitelben a fő kérdés a múlt, valamelylezárt, teljesített időszek. A c felfogásában kifejlesztett és működtetett számvitel meghaladja az



előbbi felfogást és tartalmat, mert azon túl, hogy a krg és teljesítmény elszámolás iránt érdeklődik főként, olyan megoldásokat keres, amelyek az előrelátást szolgálják. A sz részei: ktg ésteljesítményszámítás, mérlegszámítás, pügyi számítás (likviditás).A számvitel azon túl, hogy valamennyi megoldásával, módszerével a c rendelkezésére áll bizonyoselemeivel különösen közel kerül a c szemlélethez. A könyvvitel mind a vállalat egészére, mind a

belső szervezeti részekre (üzemekre) és ezek kapcsolataira vonatkozóan értékes ismereteket ad.

Vezetésorientált ktg és teljesítményszámításhoz kell eljutni a számvitel ismereteinek, a belőlenyerhető értékes adatoknak, valamint a segítségével megközelíthető fontos összefüggéseknek felhasználásával, továbbá erre irányuló, célszerű továbbfejlesztésével. A következőket kellmegoldani a számviteli rendszerben: alkalmas legyen a szervezet előtt álló események megítélésére,a jövő látására, biztosítani kell, hogy az aktuális, megbízható és az eseményeket rugalmasan követőadatok hozzáférhetővé váljanak, módot adjon arra, hogy korrekt előirányzati értékek ténylegesadatokkal legyenek összemérhetők, olyan mélységben és választékban álljanak rendelkezésre azismeretek, amelynek segítségével a gazdálkodó szervezet eredményessége, hatékonysága érdemben

befolyásolható.Pénzügyi számvitel Vezetői számvitel elszámolás eszköze (elsz.

orientált) múltorientált, visszatekintő külső, jogszabályi előírások

motiválják tényszámokat regisztrál megismer, tudomásul vesz csak értékadatokat használ elsődleges a pontosság tartozik-követel reproduktív egy gazd-i évet több sávban (1-3-

6-12 hó) elszámolási egységeket használ egysíkú, statsztikai rendszer

a vezetés eszköze

(döntésorientált) jövőorientált profitképzés, a siker motiválja tervadatokat előír, ezzel irányít változtatni akar, intézkedéseket

indukál naturációkkal is dolgozik inkább az időbeliség a fontos terv-tény eltérésvárható kreatív hosszabb távot lát

folyamatosan felelősségi egységekre épít többdimenziós, rugalmas

rendszer

11. Az üzemgazdasági módszerek értelmezése a controlling megközelítésében. Miért tudjaa controller hasznosítani ezeket a módszereket?

A számvitel azon túl, hogy valamennyi megoldásával, módszerével a c rendelkezésére áll bizonyoselemeivel különösen közel kerül a c szemlélethez. A könyvvitel mind a vállalat egészére, mind a

belső szervezeti részekre (üzemekre) és ezek kapcsolataira vonatkozóan értékes ismereteket ad. Az

üzleti könyvelés a vállalat valamennyi pénz és árumozgásának érték szerinti követését, ezen átdöntésorientálását szolgálja és beszámol a döntési eseményekről. Az üzleti könyvelés a „vállalatikönyvelés”. Az üzemi könyvelés ezzel szemben a vállalatnak csak egy részére, az üzemrekorlátozódik. A vállalat több üzemből áll. Az üzem és vállalat megkülönböztetése és elhatárolásaúgy történik, hogy a vállalat a felsőbbrendű, az üzem az alsóbbrendű, az előzőnek a része.Üzemi könyvelés: általában az üzem területére korlátozódik. Az üzemi könyvelés tehát az üzemiteljesítmény előállítás területének számvitele, más célokat szolgál mint az üzleti könyvelés. Azüzemi könyvelés célja a javak és szolgáltatások mozgásainak elszámolása az üzemben egészen aközbenső és végtermékek költségeinek meghatározásáig. További célja a költségek és bevételek rövid távú szembeállítása a rövid távú eredményszámítás keretében. Ebben az értelemben tehát nemkizárólag üzemen belüli számítás. Az üzemi könyvelés az üzemi javak és szolgáltatások

mozgásának rögzítését és elszámolását szolgálja. Ennek megfelelően a berendezések üzemihasznosítását, az anyagok felhasználását és a bérek és fizetések folyósítását kell meghatároznia. Ehárom részkönyvelésben a készleteket és a változásokat kell rögzíteni.



A tevékenységhez kapcsolódó költségek rögzítését és elszámolását az üzemben költség ésteljesítményszámításnak nevezik. Ide tartozik a rövid távú eredményszámítás is, ahol a termék ktgeit szembeállítják a termék árbevételével. Sok helyen az üzemi könyvelés egyszerűenfelhasználja az üzleti könyvelés számait. A ktg számítás részei: üzemelszámolás (ktgnem, ktghely),ktg viselő (önköltség kiszámítására) számítás, rövidtávú eredményszámítás. (A ktgviselő számításlehet elő és utókalkuláció) Az utókalkuláció alapján megállapítható a teljes előállítás

gazdaságossága, az előkalkuláció realitása, a ktg viselő hozamereje.Profit center, diviziók. Az üzemi könyvelés felbontja a költségeket ktgnemekre, ktg helyekre és ktgviselőkre. Ennek következtében pontosabb és bővebb ktg elemzést tud végezni a controller, jobbanfeltárhatóak az egyes hiányosságok, pontosabb összefüggések megállapítása válik lehetővé ésalkalmassá teszi a számvitelt a c kiszolgálására.

12. Üzemi könyvvitel, vállalati könyvvitel. Milyen megfigyelés folyik az üzemikönyvelésben és mi a tartalma (mire használható)?

A számvitel azon túl, hogy valamennyi megoldásával, módszerével a c rendelkezésére áll bizonyoselemeivel különösen közel kerül a c szemlélethez. A könyvvitel mind a vállalat egészére, mind a

belső szervezeti részekre (üzemekre) és ezek kapcsolataira vonatkozóan értékes ismereteket ad. Az

üzleti könyvelés a vállalat valamennyi pénz és árumozgásának érték szerinti követését, ezen átdöntésorientálását szolgálja és beszámol a döntési eseményekről. Az üzleti könyvelés a „vállalatikönyvelés”. Az üzemi könyvelés ezzel szemben a vállalatnak csak egy részére, az üzemrekorlátozódik. A vállalat több üzemből áll. Üzemi könyvelés: általában az üzem területérekorlátozódik. Az üzemi könyvelés tehát az üzemi teljesítmény előállítás területének számvitele, máscélokat szolgál mint az üzleti könyvelés. Az üzemi könyvelés célja a javak és szolgáltatások mozgásainak elszámolása az üzemben egészen a közbenső és végtermékek költségeinek meghatározásáig. További célja a költségek és bevételek rövid távú szembeállítása a rövid távúeredményszámítás keretében. Ebben az értelemben tehát nem kizárólag üzemen belüli számítás. Azüzemi könyvelés az üzemi javak és szolgáltatások mozgásának rögzítését és elszámolását szolgálja.Ennek megfelelően a berendezések üzemi hasznosítását, az anyagok felhasználását és a bérek ésfizetések folyósítását kell meghatároznia. E három részkönyvelésben a készleteket és a változásokatkell rögzíteni. A tevékenységhez kapcsolódó költségek rögzítését és elszámolását költség ésteljesítményszámításnak nevezik. Ide tartozik a rövid távú eredményszámítás is, ahol a termék ktgeit szembeállítják a termék árbevételével. Sok helyen az üzemi könyvelés egyszerűenfelhasználja az üzleti könyvelés számait. A ktg számítás részei: üzemelszámolás (ktgnem, ktghely),ktg viselő (önköltség kiszámítására) számítás, rövidtávú eredményszámítás. (A ktgviselő számításlehet elő és utókalkuláció) Az utókalkuláció alapján megállapítható a teljes előállításgazdaságossága, az előkalkuláció realitása, a ktg viselő hozamereje.

13. A terv és a ktgvetés. A vállalati controlling élrendszer formai és tartalmi kérdései.

A c központi elemét alkotja a gazdálkodó szervezet gazdasági céljának meghatározása. A crészeként értelmezett, az operatív elemző értékelés módszeréül szolgáló tervezés, amely folyamatosellenőrzést és célratartását segítő korrekciókat alapoz meg a szervezet vezetésének intézkedéseiben,egymást feltételező részekből áll: hosszú távú stratégiai tervezés, közép távú, operatív rövid távúellenőrzési funkció. A gazdálkodó szervezet tervezését a c lényegesen megváltoztatja, az eredményiránti érzékenységet annak részévé teszi. Ehhez a változáshoz arra van szükség, hogy az akciótervmellé a ktgvetés-készítés, az eredménytervezés társuljon. A feladatok megoldása érdekébentisztázni kell azt, hogy ki teszi meg az adott lépést, mi a tartalma az első lépéseknek, ki dönt arról:ki kinek adja tovább az infókat és mely határidőig. A felelősségi egységeket úgy kell egymástólelkülöníteni, hogy az egységvezető döntéseivel befolyásolhassa a rábízott területen a tervvégrehajtását, s mindezért felelőssé tehető legyen. Meg kell határozni a szervezeti részeket, akiknek

ktgvetést kell készítsenek. Az éves terv céljai mögött ideális esetben stratégiai tevek állnak, amialapját adhatja annak, hogy a gazdálkodó szervezet részai és a munkatársai valamennyien ahosszabb időszakra érvényes célokhoz igazítsák tevékenységüket, minden egység teljesítmények,



ktgek, bevételek formájában, számszerűen maga előtt lássa a célját. A tervezés kiinduló pontja aszűk keresztmetszet, az azt hordozó egység. A gyakorlatban a piac jelenti a szűk keresztmetszetetezért az értékesítési terv a hozzá kapcsolódó ár és az elérhető bevétel meghatározása lehet a tervkiinduló pontja. Az értékesítési terv adataiból indul el a termelési terv készítése. Megfelelőenkombinálni szükséges a félkész és a késztermék készlet változásait. Ezek együttesen határozhatják meg az időszakban előállítandó termék, alkatrész, szolg. Mennyiségét. Ezekből lehet kihasználási,

anyag, idő, bér következményeket számolni. A tervezési munkát a ktgvetés készítés zárja le. Ebbena mozzanatban áll össze az akcióterv egymással nehezen összevethető anyagi-műszaki-technikaielőmunka tartalma pénzügyi módszerekkel, pénzformában leírható eredménytervvé, a mérlegek és a

pügyi folyamatok szintetizált tervévé.A gazdálkodó szervezet operatív irányításának meghatározó eszköze áll rendelkezésre az éves tervés a ktgvetés formájában, ami a vezetésorientált számvitelt is figyelembe véve kellő hatékonysággalműködtethető.(Rajz) Az átfogó, a gazdálkodó szervezet célját leíró éves terv felelősségi egységekre tagolását,

pénzformában kifejezett részcélokká bontását kell a ktgvetés készítés menetében megoldani. Azigazi eredménytervezés, amikor is minden szervezeti alegység tudja azt, hogy minként járul hozzá avállalat, az intézmény gazd sikeréhez ebben a munkaszakaszban végezhető el. A ktgvetés úgy

értelmezhető tehát, mint értékmutatókban kifejezett terv, amit adott időtartamra és meghkötelezettségi fokban írnak elő az alegységeknek. Az intézményi ktgvetésnek az alábbi tagolásaképzelhető el: Döntési egységek szerint(horizontális, vertikális tagolás), átfogott időszak alapján(havi, negyedéves, éves, több éves), rögzített gazd folyamat jellege szerint (kiadási ktgvetés, ktg-előirányzat, fedezeti összeg ktgvetés, forgalmi ktgvetés) Az egymással kapcsolatban álló egyediktgvetések együtt alkotják a gazd szerv ktgvetése rendszerét. Ez a rendszer azonban összefoglaló

jellegű részeket is tartalmaz. A vállalat vagyoni helyzetének, eredménye alakulásának vagyfizetőképessége alakulásának átfogó bemutatása válik lehetővé a szintetizáló ktgvetési rendszer-elemek kidolgozásával. A valóban hatékony ktgvetési rendszerből ezek az összefoglaló elemek nemhiányozhatnak. Egy-egy vállalatnál meggondoltan, megfontoltan lehet a ktgvetési rendszer tagolásával élni. A vállalati ktgvetés elemei: értékesítési ktgvetés, teljesítményi akcióterv, ktghelyek ktgvetése, termékek szolgltatások kalkulációja, anyagktgvetés, beszerzési ktgvetés,eredményszámítás ktgvetése, pénzügyi eszközök ktgvetése, mérlegktgvetés, kutatás-fejlesztés,igazgatási ktgvetés, beruházási ktgvetés.Az eredményszámítás, püeszközök ktgvetése és a mérlegktgvetés szintetizáló, összefoglaló püimérlegek. Segítségükkel lehet jól áttekinteni és nagyon tömör formában kifejezni a gazd szervezeteredménycéljait és azik megvalósítását. A ktgvetési rendszer megtervezése nem egyszerű feladat, akül részek összhangjának megteremtése bonyolult munka. Meg kell határozni a kellő tagolásimélységet és időbeni tagoltságot. A tervezési munka eredménye lényegi tartalmának pénzügyimutatókká transzformálásával előállított ktgvetési rendszer. Készítésénél ügyelni kell: a rendszer teljességére, összefoglaló ktgvetések mindenképpen kellenek, a szervezeti struktúra és a ktgvetési

rendszer összhangban legyen egymással, gyorsanváltozó viszonyokban gyakoribb ktgvetés készítéskell, ellenőrizni kell az előirányzatok betartását, a megoldás eszközét is elő kell irányozni, astratégiai tervezésig nyúljon vissza a ktgvetés. Az építkezést felülről és alulról is lehet kezdeni. Éslehet ellenáramú tervezési módszert alk.

14. Ktgek és teljesítmények. Ktgszámítási szintek. Mi a mondanivalója a más-másktg.számítási szinteknek?

Költség: az üzemi teljesítmény előállítása céljából egy periódusban felhasznált javak ésszolgáltatások pénzben kifejezett értéke.

Nyereség: teljesítmény értéke magasabb a felmerült ktgeknél. Költség: az üzemi teljesítményelőállítása céljából egy periódusban felhasznált javak és szolgáltatások pénzben kifejezett értéke.

Ráfordítás: semleges ráf, célirányos ráf : Alapköltség, Más költség, Kalkulált ktg. A kalkulált ktg:Más ktg és pótlólagos ktg. A költség: az alapköltség plussz Kalkulált költség. Költségnek csak acélirányos ráfordítások tekinthetők.



Semleges ráf: amelyek nem a vállalat alapvető célját szolgálják, pl adomány. Alapköltség: a pénzügyi könyvelésből átvehetőek. Kalkulált ktg: pl kalkulált leírások. Más ktg: amit mind aráfordítás számítás, mind pedig a ktg számítás elszámolja, de más értékkel. Pótlólagos ktg: kalkuláltvállalkozói bér.A teljesítmény: az üzem által előállított termékek, szolgáltatások mennyiségével és értékévelazonosítható: forgalmi árbevétel, félkész vagy késztermék készletnövekedés vagy csökkenés, más

aktivált teljesítmény=Összes teljesítmény.Az elszámolási időszakon belüli üzemi telj és ktg közötti különbség adja az üzemi eredményt.A ktg és telj szám szintjei: A ktg számítás más-más célokkal készül. Van: ktgfajta, ktghely és ktgviselő számítás. A ktgfajta számítás az első lépcső, mely egy pediódus összes ktg-t megfelelőtagolásban gyűjti. Megmondja, hogy milyen ktg ek, milyen nagyságban merültek fel. A ktgfajtaszámításnak a ktg összetételét kell megvilágítania, hogy azok okozathelyesen hozzárendelhetők legyenek a ktghelyekhez és ktg viselőkhöz. A ktgfajtaszámítás feladatai: ktgfajták tagolása,regisztrálása, ktgek és ráfordítások elhatárolása, a felhasznált mennyiségek értékelése árakkal.A ktghelyszámítás fő feladata az általános ktgek okozati elv szerinti felosztása a ktghelyekre, illáltalánosktgkulcsok megh a ktgviselőszámításhoz. További fontos feladata a teljesítmény-előállításgazdaságosságának ellenőrzése a ktghelyeken. A ktg kelezkezés területei: anyagterület, gyártási

terület, értékesítési terület, igazgatási terület, általános terület.A ktg viselőszámításnál arra kapunk választ, hogy milyen célból keletkeznek a ktgek. Minden ktgkiváltó oka és hordozója az üzemi teljesítmény, tehát a vállalat által előállított term és szolg.Csoportosítás: fő és mellék ktg viselő, van kész, félkész termék és befejezetlen termelés.

15. A profit-center elv és alkalmazásának lehetőségei. A divíziók szervezésének alapjai, abennük megjelenő funkciók és azok változatossága.

Üzemgazdaságilag a teljesítményt nyújtó egységek két fajtáját különböztethetjük meg. Az egyik csoportban olyan teljesítmények keletkeznek, amelyek árbevételt hoznak. A teljesítményeketlétrehozó, előállító szervezeti egységeke, a teljesítményegységeket profit-centereknek nevezzük. Amásikban költségek keletkeznek, ez a költségközpont.Az eredményszámítás maga is megköveteli a vállalati eredményeknek eredményreleváns területekrevaló felosztását. Ennek az a feltétele, hogy az árbevételek, a teljesítések és a költségek ezenterületekhez kapcsolhatók legyenek. A profit center a vállalat önálló, belső gazdasági egysége, (másnéven üzleti terület, divízió) saját eredmény felelősséggel. Gazdasági önállóságának jellemzői: sajáteredmény periódusonként, saját termék, teljesítményprogram, saját beszerzési és értékesítési

piacok, saját vállalkozói döntési kompetenciák. A vállalaton belüli önálló szervezeti egységek egymástól elhatárolása más-más megfontolások szerint történhet. Pl: teljesítmény vagytermékcsoport, értékesítési módszerek és értékesítési utak, értékesítési régiók szerint. A profitcenter szervezet beépülése után a vállalat másként néz ki. A részek önállóságának növekedése

következtében bizonyos funkciók egymással párhuzamosan működnek. A lényeges feladatok decentralizálása a profit center szervezet jellemzője. A gyakorlatban azonban találkozhatunk vegyesformákkal, melyeknél meghatározott feladatokat központi munkahelyeken látnak el (rajz) Amint azeddigiekből az látható, a profit center úgy is értelmezhető, mint gazdaságilag önálló egység avállalaton belül. Kialakításához: a vállalatot át kell tekinteni, hogy ésszerű profit centereketlehessen képezni. Meg kell nézni, hogy az átalakítás során nem keletkeznek e többletktgek. (plmennyiségi rabat elmaradása) Szervezeti megállapodást kell kötni, a vállalatvezetés feladata így astratégiai döntésekre korlátozódik, a profit-center vezetője az operatív döntésekben önálló. A profitcenterek közötti teljesítmény cseréjénél a piacihoz hasonló feltételeknek kell lenniük úgy, hogy mégnyereség is keletkezzen. A számvitelre fontos feladatok hárulnak. Információt kell szolgáltatnia azirányításhoz és ellenőrzéshez, illetve lehetővé kell tennie a profitcenterek eredményének

kimutatását. A profit centerek eredménye nem keletkezhet a vállalati eredmény terhére,összehangolt vállalati koncepcióval ki kell zárni annak a lehetőségét, hogy a hosszú távon hatólassan megtérülő ráfordításokat a rövid távú eredmények érdekébe elhanyagolják. (K+F). A profit



centerek vezetőinek érdekelteknek és motiváltaknak kell lenniük a vállalatvezetés céljainak végrehajtásában. Minden centernek előírnak egy terv fedezeti értéket. A teljesítményeket megfelelőelszámoló árakkal elszámolják egymás között (két center között).Rövid távú eredményszámítást végeznek, mert a vállalat és a centerek közötti kapcsolatotfolyamatosan értékelni, ellenőrizni kell. Ennek részei: profit center eredményszámítás (fedezetihozzájárulás számítás: A center árbevételeinek és tevékenységi költségeinek a különbözete a

létrehozott teljes fedezet. (1. fedezet számítás) A centerben is felmerülnek időarányos ktgek ezek levonása után kapjuk a 2. fedezet hozzájárulást, amivel a profit center a vállalat közös ktgeinek ésnyereségének realizálásához hozzájárul). Üzemi eredményszámítás: a 2. fedezet hozzájáruláshalmozott összegétől a vállalati általános ktgeknek azon részével tér el az üzemi eredmény, ami a

profit centerekre nem számolható el.

16. A gazdasági tevékenységek hatékonyságának megítélése. A ktg, a megtérülés és az időszerepe ezen vizsgálatokban.

A vállalat céljainak elérése érdekében gyakran végez olyan tevékenységet, amelyek a napi üzleti,üzemi feladatoktól eltérnek. Ezek a tevékenységek általában átfogó fejlesztéseket, újszerűmegoldások kialakítását célozzák, amihez a meghatározott pénzforrások, időkövetelmények és

műszaki-technikai várakozások kapcsolódnak. A beruházások elhatározása és megvalósításuk igenfontos döntés egy-egy gazdálkodó szervezet életében. Ez hosszú időszakra leköti a szervezeterőforrásait és nagymértékben befolyásolja az üzemviteli folyamatokat, a mindennapok gazdaságitevékenységét, eredményeit. A beruházási döntésben ugyanis benne van a jövőbeni piaconelhelyezendő ermék, termékcsoport és annak előállítható mennyisége is. A beruházás-gazdaságossági számítások lehetnek segítségünkre ezen többtényezős döntési helyzetnek azáttekintésére. Az eljárások abban különböznek, hogy egyetlen periódusra, vagy a beruházásiobjektum teljes élettartamára vonatkoznak. Az időtényező gazdasági hatásainak megközelítésére,számszerű leírására is megoldást kell találni.Statikus eljárások: A ktg összehasonlítási számítás olyan beruházások összemérésére alkalmas,amelyek esetében a ráfordítás eltérései már kifejeznek gazdasági hasznossági eltéréseket. Azonos

piaci követelmények kielégítésére, egymástól nem szélsőségesen eltérő kapacitások összemérésevégezhető el ily módon, amennyiben a kihasználás és az árbevétel azonosnak tekinthető.A gazd szervezeteknek azonban nem a ktg, hanem a nyereség optimalizálása a célja.A bevételek és ktgek összekapcsolása segítségével az bemutatott megoldás továbbfejleszthető anyereség összehasonlítás felé, ami a jövedelmezőségi számítás egy lehetősége. Ezáltal mód nyílik arra, hogy két beruházás között a tőkebefektetésben, a ktgek alakulásában mutatkozó eltéréstfelhasználva a különbözeti befektetés megtérülésére számítás készüljön. A számítás eredményeösszemérhető a gazdálkodó szervezet jövedelmezőségi feladatával.Dinamikus eljárások: A beruházás hasznosságának megítélésére az előzőektől felfogásában eltérőmegoldások is léteznek, amelyekben valamely kalkulációs kamatláb segítségével azt igyekeznek

számszerűen kifejezni, hogy a jövőbeni megtérülések milyen értékűek, mennyire értékesek avonatkoztatás időpontjában. Az ilyen felfogású megközelítés gazdasági ésszerűségét az adja, hogyegyazon tőke más-más helyeken és befektetésekben nem lehet jelen, ill egy korábban már lekötötttőke, később, más feladatok megoldására nem vehető igénybe. Lekötések célszerűségemegítélésében tehát az időnek (az elérhető jövedelemnek: vállalkozói nyereségnek vagy kamatnak)fontos szerepe van. A kiadások és bevételek felmerülésének időbeli különbségét a kamatoskamatszámítás segítségével értékelik. A beruházásból eredő korábbi bevételeknek magasabb azértéke, mert a bevétel korábban felhasználható, így korábban hoz kamatot. A dinamikus beruházásszámítás alapgondolata tehát hogy a beruházással kapcsolatos összes kiadást és bevételt az üzembehelyezés időpontjára kell diszkontálni. Leszámítolással a jövőbeni kiadások és bevételek

jelenértékét határozzák meg. Széles körben elterjedt az ún tőkeérték módszer, a belső kamatláb és

az annuitás módszere.A gazd szerv meghatározó célja a profit. Cél: a vizsgált gazd szervezet bármely időpontban képeslegyen az alapvető cél elérése érdekében a napi folyamatos pénzellátási igényeknek, illetőleg



fizetési kötelezettségeknek megfelelni. Megszakítás nélkül rendelkeznie kell annyi szabad pénzeszközzel, amiből a tevékenysége elvégzéséhez szüks termelési tényezőket megvásárolhatja,vagy korábban keletkezett fizetési kötelezettségeinek eleget tehet. Persze pénz fölöslegesen nagyösszegét nem ésszerű rendelkezésre tartani, annál előnyösebb valamilyen befektetés. A pügyielemzések lényege, a különféle igényeket, szándékokat úgy állítani egymás mellé a

pénzfolyamatokban, hogy a fizetőképesség megőrizhető legyen, miközben az átmenetileg szabad

eszközök célszerű hasznosítása is megvalósul.

17. A „merev” és a „rugalmas” tervktg számítás. A módszerek alapvető megfontolásai,alkalmazott eljárásai, eredményessége.

A tervktg számítás rendszerében bizonyos elvek szerint előre határozzák meg a soron következőelszámolási idősak ültségeit. Egyik esetben a ktg ek alakulása mögött álló tevékenységi okokat kellmeghatározni, a másik esetben a valóságos ktg változásokat kell nyomon követni. Az előbi astandart-ktg számítás, itt a lényeg a ktg helyi irányítás és ellenőrzés. Más felfogású a

prognózisorientált tervktg számítás, aminek körülményeiben az irányítás és az ellenőrzésnélkülözhetetlen részének tekintik a gazdálkodáshoz kapcsoltan a kibocsátási vagy a beszerzési árak módosulásában keletkezett hatásokat is. Az áringadozások bevezetése a hatások vizsgálatába a ktg

helyen túlra kiterjeszti a számítás használhatóságát. Az egységekre vonatkozó tervezés az alábbimozzanatokat foglalja magába: a ktg helyek ktgelőirányzatának meghatározása, az alkalmas vetítésialap meghatározása ktg helyenként, a terv és tényadatok eltérésének kidolgozása, az eltérések elemzése, az okok meghatározása, az eltérések ktghelyek szerinti részletezése.Merev tervktgszámítás: Meghatározó az a feltételezés, hogy a kihasználtsági fok állandó, merev.A merev tervktgszámítást követve az általános ktg ek fix és változó ktgekre osztásának nincsértelme, hiszen a ktg függvények meghatározásának csak a kapacitásingadozás esetén lehet kifejezőtartalma. A tervktg számítás alkalmazásakor:Tervmennyiség: az állandónak feltételezett kihasználtsági fokhoz tervezett termelési tényezőmennyiség. Tervár: a gazd szervben alkalmazott elszámolóár. Tervezett vetítési alap: afoglalkoztatottság mérőszáma (pl gépóra)Példa: Tervár: 120 Ft/munkaóra, 80 Ft/anyag db. Tervmennyiség: „A” 100 munkaóra, 50 db, „B”200 munkaóra, 25 db. Tervezett vetítési alap (kihasználtsági fok): 500 gépóra. A szükségestermelési tényező felhasználás: rezsi anyag: 100 db, rezsi munka: 300 munkaóra. A közvetlenköltségek tervezett összege: („A”=100ó*120Ft/ó+50db*80Ft/db) +(„B”=200ó*120Ft/ó+25db*80ft/db)=42000Ft Az általános költségek összege:(100db*80Ft/db+300ó*120Ft/ó)=44000Ft. Összes tervktg: 86000 FtA tervezési periódus végén megállapításra került, hogy a tényleges vetítési alap mennyisége 400gépóra, a tényleges ktgek összege 75000 ft a fajlagos tényköltség: 75000:400gépóra=187,5Ft/gépóra, a ktgelszámolási tétel: 86000:500=172 Ft/óra, ennek figyelembe vételévelaz elszámolt tervktg 400góra*172ft/góra=68800 Ft

Az így nyert adatok az alábbi elemzési lehetőséget adják: A ktghelyekre vonatkozó megállapítás:tényköltségek (400góra*187,5Ft/góra)=75000 Ft - tervköltségek (500góra*172ft/góra=86000Ft)=-11000FtAz eltérés azt fejezi ki, hogy a valóságosan felmerült összeg ktg kevesebb a tervezettnél, és atervezettnél kisebb vetítési alapra vonatkozóan keletkeztek valóságos ráfordítások. Ami viszont ktgtúllépést mutat: tényköltségek: 75000 – elszámolt tervktgek (400góra*172Ft/góra=68800)= 6200(Ennyi a túllépés.)Rugalmas tervktgszámítás: A felmerülő igények kikényszeríttették az elemzési, értékelésimegoldások továbbfejlesztését. A merevvel ez abban azonos, hogy meghatározásra kerül aktghelyek vetítési alapja, megadják továbbá a tervezett kihasználtságot, a műszaki kihasználtságot,a műszaki számításokra építve a felhasznált termelési tényezők ez esetben is az előirányzat részét

képezik és rögzített árakon értékelik a felhasználást. Az eltérés: menetközben az értékelési elemzésitevékenységben számításba veszi a kihasználtság elmozdulását. A tervezett ktgeket fix és változórészre bontja. A gyakorlati elemzésben néhány új megközelítés jelenik meg: találkozunk a



kihasználtsághoz igazodó tervköltségekkel, a ténylegesen várható kihasználtság előirányzottktgeivel, felhasználási különbözet adódik, eltérést számítható az előirányzott ktg és az elszámolttervktg között. Itt az árkülönbözet vizsgálható a tényleges teljesítmény mellett is. A mennyiségikülönbözet kidolgozásával két kérdésre lehet válasz adni: a termelési tényezők igénybevételére,annak hatékonyságára, gazdaságosságára irányuló tevékenységet megítéljük: gazdálkodásminőségében bekövetkező változásokra utal, valamint a kihasználtság változásából kiderül, hogy a

fix ktgek fedezetében hiány vagy többlet keletkezett-e. Az olyan rugalmas tervktgszámítást,amelynél csak a határktg et (változó ktg) veszik figyelembe, határtervköltségszámításnak nevezzük.

18. A fedezet értelmezése és felhasználásának lehetőségei. Nyereségküszöb vizsgálat.A c nyereségorientált irányítást jelent. Ez nem azt jelenti hogy csak a nyereséget szabályozzuk. Anyereség nem más, mint a gazdasági tevékenységünk eredménye. A bevételeinket és a költségeinketkell szabályoznunk, amikor nyereségorientált irányítást végünk. A bevételeket és ktg eket fel kellosztani olyan elemekre, amelyek más-más hatást gyakorolnak a vállalat eredményességére. Itttényköltségalapú fedezetszámítást végzünk. A költségek két csoportját kell megkülönböztetnünk:az üzem készenlétben tartásának költségeit, a készenléti ktg eket, és azokat a ktgeket, amelyek azegyes mfolyamatok végrehajtásakor merülnek fel és ezáltal a kapacitástól függenének

(teljesítményktgek). Ha egy vállalat egy éven keresztül semmilyen terméket nem állít elő és nem adel, akkor a készenléti ktgek megegyeznek az adott évben keletkezett veszteség mértékével. Ez teháta maximális veszteségkockázat. A nettó árbevétel és a közvetlen ktgek különbözetét nevezzük fedezetnek. A fedezet arra szolgál, hogy a veszteségkockázatot a készenléti ktgek nagyságrendjébencsökkentse, ill a nyereséget realizálja. Ezáltal egy év fedezet terve a készenléti ktgek és amegcélzott nyereség összegéből tevődik össze. Három dolgot kell megfigy alatt tartani: az árbevételalakulását, az előkalkulált terméktől függő ktgek alakulását, a készenléti ktgek betartását.Nyereségküszöb vizsgálat (break-even) vizsgálat: A nyereség értékelése minden vállalatnál döntőelőfeltétele a vállalati helyzet megítélésének és az abból következő vezetői döntésnek. Anyereséghelyzetet a foglalkoztatottság, a leterheltség, a kibocsátás mértéke, a ktgek nagysága és azelérhető eladási ár determinálja. A break even elemzés ezen tényezők összefüggéseire világít rá.Kérdés: mekkora az a minimális árbevétel, és mekkora értékesítési mennyiséggel lehet azt elérni,ami a keletkező ktgeket éppen fedezi? Minden értékesítési mennyiségnél feltehető a kérdés, hogynyereség nagy veszteség keletkezik-e. Vizsgálható továbbá, hogy mekkora értékesítés eseténkeletkezik az állandó ktg egészének megfelelő fedezet. Ehhez alapfeltétek, hogy a vállalat szét tudja

bontani a költségeket fix és változó ktgekre. A nyereségküszöb pontjában az értékesítés árbevételeés a ktgek megegyeznek. A nyereség növelésének lehetősége az értékesítési mennyiség és ár növelése, ktgek csökkentése. A nyereségküszöb: felvilágosítást adhat arról, hogy ha a db ktgek nemnövekednek, az árak vagy a fix ktgek változása miatt hogyan kell változtatni az értékesítésimennyiséget. Ha jelenleg nem érik el a küszöböt megállapítható, hogy milyen változóktgmegtakarítással, árnöveléssel, fix ktg csökkentéssel tudják elérni. Megállapítható, hogy mekkora

temelékenységi nyereség, vagy mekkora áremelkedés szükséges, hogy bér és fizetések kompenzálhatók legyenek. Vagy mennyivel kell csökkenteni a fic ktgeket, hogy az értékesítésimennyiség visszaesésekor veszteség nélkül lehessen dolgozni.

19. A részktg.számítás (egy- többfokozatú közveztlenktg számítás). Milyen vezetőidöntéseket alapozhatnak meg ezek a számítások?

A költségek megismerése és elemzése értékes jelzéseket ad a gazdálkodó szervezet számára. Ennek segítségével a számvitelnek meghatározott része jól használható, vezetői döntést megalapozóinformációvá válhat. A költségek kimunkálása azonban jelentős előkészületeket, gondos és nagyráfordítással járó munkafolyamatok elvégzését teszi szükségessé. Azon túl is, hogy a pótlólagosráfordítások esetleg meghaladhatják a pontosabb ktgszámítás hasznosulásától remélhető gazdasági

előnyt, a következő megfontolások szólhatnak egyszerűbb ktgszámítási módszer alkalmazásamellett: Valójában a ktgek nek csak azt a részét indokolt a ktgviselőkre felosztani, amelyek közvetlenül a termék, a szolg előállítása nyomán keletkeztek. A fennmaradó része a ktgeknek nem



egyetlen, hanem valamennyi, a gazdálkodó szervezetben létrehozott ktgviselő érdekében merül fel,a szervezet működőképessége megőrzését szolgálja. A vizsgált időszakot terhelő periódus ktg. Azösszköltségszámítás elhagyása, ami lényegében a fix és közvetett ktg ek ktgviselőkre felosztásának elmaradását jelenti, az elemzési, értékelési tevékenység bizonyos szakaszaiban vagy időpontjaingyorsabbá, rugalmasabbá és olcsóbbá teszi a ktg számítást. A korábbitól eltérő vezetőimegközelítésre ad alkalmat a részköltségekre épített elemző értékelés.

Egyfokozatú közvetlenktg számítás: (proporcionális, fedezeti összeg számítás) A ktg eknek csak azt a részét számolják el a ktg viselőkre, amelyik a kihasználtság mértékéhez, annak változásáhozigazodóan változik maga is. Arról tájékoztat ezen összeg, hogy a fix ktgekhez , valamint a célulkitűzött eredményekhez fedezet nyújtható e belőle valamely időpontban, tervezett vagy ténylegeskibocsátás mellett. Árbevétel-változó ktg=fedezeti összeg – adott időszak fix ktge= az adott időszak nyeresége. Az egyfokozatú közvetlen ktgszámítás módszerét alkalmazva a gazdálkodó szervezetegészére határozható meg valamely időszak nyeresége. Gyenge pontja az elemzésnek, hogy ha a fixktg összes ktgen belül megnövekszik, mivel azokat tagolatlanul, egy összegben számolják el, azinformáció értéke romlik.Többfokozatú közvetlenktg számítás: A továbbfejlesztést az tette szükségessé, hogy a fix ktgek tagolatlan kezelése az előbbiekben említett korlátot állította az egyfokozatú változat útjába. A

megoldást a fix ktgek sávokra bontásával lehet használhatóbbá tenni. Felosztás: termék fix ktge,termékcsoport fix ktge, területi fix ktg, vállalati fix ktg. A fix ktgek sávos elhelyezkedése ésszámításba vétele lehetővé teszi a ktgviselők, a ktgviselő csoportok, a ktghelyek megközelítését ésmegítélését a fedezeti összeg (létrehozó képesség) oldaláról.

20. A ktgvetési rendszer lehetséges elemei. A ktgvetési rszer felhasználásának lehetősége avállalat irányításában.

A gyakorlatban a piac jelenti a szűk keresztmetszetet ezért az értékesítési terv a hozzá kapcsolódóár és az elérhető bevétel meghatározása lehet a terv kiinduló pontja. Az értékesítési terv adataibólindul el a termelési terv készítése. Megfelelően kombinálni szükséges a félkész és a késztermék készlet változásait. Ezek együttesen határozhatják meg az időszakban előállítandó termék, alkatrész,szolg. Mennyiségét. Ezekből lehet kihasználási, anyag, idő, bér következményeket számolni. Atervezési munkát a ktgvetés készítés zárja le. Ebben a mozzanatban áll össze az akcióterv egymássalnehezen összevethető anyagi-műszaki-technikai előmunka tartalma pénzügyi módszerekkel,

pénzformában leírható eredménytervvé, a mérlegek és a pügyi folyamatok szintetizált tervévé.A gazdálkodó szervezet operatív irányításának meghatározó eszköze áll rendelkezésre az éves tervés a ktgvetés formájában, ami a vezetésorientált számvitelt is figyelembe véve kellő hatékonysággalműködtethető.(Rajz) Az átfogó, a gazdálkodó szervezet célját leíró éves terv felelősségi egységekre tagolását,

pénzformában kifejezett részcélokká bontását kell a ktgvetés készítés menetében megoldani. Azigazi eredménytervezés, amikor is minden szervezeti alegység tudja azt, hogy minként járul hozzá a

vállalat, az intézmény gazd sikeréhez ebben a munkaszakaszban végezhető el. A ktgvetés úgyértelmezhető tehát, mint értékmutatókban kifejezett terv, amit adott időtartamra és meghkötelezettségi fokban írnak elő az alegységeknek. Az intézményi ktgvetésnek az alábbi tagolásaképzelhető el: Döntési egységek szerint(horizontális, vertikális tagolás), átfogott időszak alapján(havi, negyedéves, éves, több éves), rögzített gazd folyamat jellege szerint (kiadási ktgvetés, ktg-előirányzat, fedezeti összeg ktgvetés, forgalmi ktgvetés) Az egymással kapcsolatban álló egyediktgvetések együtt alkotják a gazd szerv ktgvetése rendszerét. Ez a rendszer azonban összefoglaló

jellegű részeket is tartalmaz. A vállalat vagyoni helyzetének, eredménye alakulásának vagyfizetőképessége alakulásának átfogó bemutatása válik lehetővé a szintetizáló ktgvetési rendszer-elemek kidolgozásával. A valóban hatékony ktgvetési rendszerből ezek az összefoglaló elemek nemhiányozhatnak. Egy-egy vállalatnál meggondoltan, megfontoltan lehet a ktgvetési rendszer

tagolásával élni. A vállalati ktgvetés elemei: értékesítési ktgvetés, teljesítményi akcióterv, ktghelyek ktgvetése, termékek szolgltatások kalkulációja, anyagktgvetés, beszerzési ktgvetés,



eredményszámítás ktgvetése, pénzügyi eszközök ktgvetése, mérlegktgvetés, kutatás-fejlesztés,igazgatási ktgvetés, beruházási ktgvetés.Az eredményszámítás, püeszközök ktgvetése és a mérlegktgvetés szintetizáló, összefoglaló püimérlegek. Segítségükkel lehet jól áttekinteni és nagyon tömör formában kifejezni a gazd szervezeteredménycéljait és azik megvalósítását. A ktgvetési rendszer megtervezése nem egyszerű feladat, akül részek összhangjának megteremtése bonyolult munka. Meg kell határozni a kellő tagolási

mélységet és időbeni tagoltságot. A tervezési munka eredménye lényegi tartalmának pénzügyimutatókká transzformálásával előállított ktgvetési rendszer. Készítésénél ügyelni kell: a rendszer teljességére, összefoglaló ktgvetések mindenképpen kellenek, a szervezeti struktúra és a ktgvetésirendszer összhangban legyen egymással, gyorsanváltozó viszonyokban gyakoribb ktgvetés készítéskell, ellenőrizni kell az előirányzatok betartását, a megoldás eszközét is elő kell irányozni, astratégiai tervezésig nyúljon vissza a ktgvetés. Az építkezést felülről és alulról is lehet kezdeni. Éslehet ellenáramú tervezési módszert alk.

21. A pénzügyi számítások, a likviditás.A gazd szerv meghatározó célja a profit. Cél: a vizsgált gazd szervezet bármely időpontban képeslegyen az alapvető cél elérése érdekében a napi folyamatos pénzellátási igényeknek, illetőlegfizetési kötelezettségeknek megfelelni. Megszakítás nélkül rendelkeznie kell annyi szabad

pénzeszközzel, amiből a tevékenysége elvégzéséhez szüks termelési tényezőket megvásárolhatja,vagy korábban keletkezett fizetési kötelezettségeinek eleget tehet. Persze pénz fölöslegesen nagyösszegét nem ésszerű rendelkezésre tartani, annál előnyösebb valamilyen befektetés. A pügyielemzések lényege, a különféle igényeket, szándékokat úgy állítani egymás mellé a

pénzfolyamatokban, hogy a fizetőképesség megőrizhető legyen, miközben az átmenetileg szabadeszközök célszerű hasznosítása is megvalósul. Módszerek: napi pügyi helyzet figyelése,előrejelzése, rendszeresen készülő pénzügyi tervek, hosszú távú pügyi egyensúlytervezés. Ebben afolyó gazdálkodás pügyi következményei mellett a befektetések terheinek, az üzembelépésének hatásai is benne foglaltatik. A különböző időszakokra végzett számítások együtt alkalmasak arra,hogy a kiegyensúlyozott fizetőképesség megteremtéséhez hatékony eszközül szolgáljanak. Fontos akötelezettségek pontos nyilvántartása. A vállalat pügyi gazdálkodása mindazon területekkelkapcsolatban áll, amelyek a vállalkozás fizetőképességét befolyásolják. Likviditás: folyamatosantöbb bevételt termelni, mint kiadást. Egy adott időszakban a bevételek összege haladja meg akiadások összegét. Néhány általános szempont:Banki alapszabály: a bankok egy likviditási alapelve, amely megköveteli, hogy a nyújtott hitelek nagyság és esedékesség szerint megfeleljenek a bank rendelkezésére bocsátott eszközöknek.Pénzügyi alapszabály: A hosszú távú befektetéseket nem szabad rövidlejáratú hitelekkel

finanszírozni.A saját tőke múlja felül az idegen forrásokat.Paritás szabály: a befektetett eszközök értéke a saját tőke értékét nem haladhatja meg.Arányossági szabály: a befektetett tőke közép és hosszú távú kibővítése nem lehet aránytalan aforgalom növekedéséhez képest. A finanszírozás akkor sikeres ha a köv feltételek egyidejűlegteljesülnek: kielégítő likviditás, gazdaságosság, túlzott idegen forrásoktól való védelem, pénzügyifüggetlenség, termeléshez szükséges tőke hirtelen kivonásától való védelem, kezelhető kockázat atermelésben, kutatásban, fejlesztésben, nyereség a jövőben, tőke és hitelpiac elérhetősége.

22. A „working capital” és az összefoglaló pénzügyi tervezés (az F-modell). Milyenszempontokat kell követni a vállalati tőkelekötés gyakorlatában?

Meg kell határozni a likviditás fenntartásának gyakorlati elveit. Likviditás lépcsői: készpénzlikviditás (kp és bankszámla állomány, és azonnali kötelezettségek viszonya), legalacsonyabb szint:forgóeszközök és az összes rövidlejáratú kötelezettség hányadosa. WORKING CAPITAL: a



forgóeszközök teljes összege, vagy a rövidlejáratú kötelezettségekkel csökkentett forgóeszközöket jelenti. Más szavakkal : mekkora a hosszúlejáratú eszközökkel finanszírozott forgóeszközök összege. Befektetett eszközök: tervezzük a legszerényebbre és leggazdaságosabbra, tekintettelfinanszírozási lehetőségeinkre. Forgóeszközök: ezek szintjét úgy kell a lehető legalacsonyabbramegtervezni, hogy az biztos üzletmenetet tegyen lehetővé. Fontos az anyagok és félkész termékek ütemes beérkezése és biztonsága. Ne legyenek elfekvő felesleges készleteink, de hiány se. Saját

tőke: ne engedjük a bank által előírt szint alá csökkenni. Ez alapfeltétele a hitelképességnek,likviditásnak. Working Capital: célszerű olyan nagyra tervezni, hogy a forgóeszközök fennmaradórészét hosszúlejáratú, idegen tőkével lehessen finanszírozni. Ne kelljen rövid távú hiteleketfelvenni. Folyószámlahitelt átmeneti pénzhiány fedezésére bátran lehet tervezni és igénybe venni.

23. A vezetői információs rendszer és a controlling. Mérési problémák és azinformációrendszer.

Azoknak az ismereteknek, amelyek a c sikeres alkalmazásának feltételét képezik, nagy része aszámviteltől várható. A c esetében a kiindulás olyan vezetői funkció megalapozása iránti igény a crendszerrel szemben, ami a tervezés, az ellenőrzés és az információ ellátás kellő összehangolásárairányul és annak megvalósításában jön létre. A tervezés és ellenőrzés természetesen mennyiségi és

minőségi követelményeket állít az információrendszer elé, ami a maga minőségével kiinduló pontjais lehet tennivalóknak. Inspirálhatja és korlátozhatja is a vezetési rendszert.A vezetői inform rendszer része a beszámolási rendszer: Az összehasonlító elemzés a kiindulásialapja azoknak a korrekciós intézkedéseknek, amelyek a tervekben meghatározott célok elérésétsegíthetik a gazdálkodó szervezetekben. A beszámolási rendszer foglalja össze és juttatja el azismereteket a felelőshöz, amiből kiderül az, hogy az adott időszakban a rábízott szervezeti egységmiként teljesítette feladatát. A beszámolók nem lehetnek öncélúak, ésszerű reagálást és cselekvéstkell kiváltaniuk. A beszámolók tartalmát a c szervezetnek és az érintett szakmai egységeknek közösen kell elemezniük. A besz készítése a controller feladata. Ő felelős azért, hogy mindigmegfelelő időpontban, megfelelő helyen és formában a szükséges valós információk álljanak rendelkezésre. Az irányítást előmozdító intézkedések hatékonysága nagymértékben függ ainformációk rendelkezésre bocsátásának időpontjától. A megfelelő időpontban kell az érintetteknek a jelentéseket megkapni. A gyorsaság gyakran előny a pontossággal szemben. A tényeknek ésterveknek ugyanolyan felépítésűnek kell lenni az összemérhetőség miatt. Az információ értéke ésnem a mennyisége fontos. Van rendszeres és alkalmi beszámoló.Információ feldolgozása: szakaszai: infoszükséglet megállapítása (melyik mutató, mekkora

pontossággal, mikor kell), info beszerzés (külső és belső források), info továbbadása ésfelhasználásra előkészítése.Mérés: a controllernél fontos, hogy mit és mennyire ismer a vállalatnál. Az összehasonlításméréssel kezdődik. A mérés során pontosságra törekszünk, fontos a precizitás. Fontos amérőeszközök pontossága, megbízhatósága és érvényessége. A mérés négy szintjét különböztetjük

meg: Nominális skála: a számot egy kategória vagy osztály jelölésére használjuk. Pl: könyvelésbena számlatükör. Ordinális skála: rangsoroló skála. Hierarchiát lehet kialakítani. Az elemek nemegyenlő távolságra vannak egymástól. Pl kedvenc ételeim. Az ordinális skála során egy dimenzióravan szükségünk. Intervallumskála: Számszerűen egyenlő távolságok a valóságban is egyenlőtávolságoknak felelnek meg. Pl. Naptári idő, hőmérséklet. Van átlaga, szórás, stb, de nincsvalóságos nulla pont, semmi értelme, hogy ha azt mondom, hogy 20 fok kétszer olyan meleg mint10 fok. Arányskála: olyan mint az intervallskála, csak van abszolút nulla pontja. Pl km, kg, stb. a 0kg azt jelenti, hogy nincs súly. A döntéshozónak mérési skálát kell alkalmaznia.-

24. A beszámolók és a mutatószámok. A mutatókban kifejezhető célok, amutatórendszerek.

Az összehasonlító elemzés a kiindulási alapja azoknak a korrekciós intézkedéseknek, amelyek atervekben meghatározott célok elérését segíthetik a gazdálkodó szervezetekben. A beszámolásirendszer foglalja össze és juttatja el az ismereteket a felelőshöz, amiből kiderül az, hogy az adott



időszakban a rábízott szervezeti egység miként teljesítette feladatát. A beszámolók nem lehetnek öncélúak, ésszerű reagálást és cselekvést kell kiváltaniuk. A beszámolók tartalmát a c szervezetnek és az érintett szakmai egységeknek közösen kell elemezniük. A besz készítése a controller feladata.Ő felelős azért, hogy mindig megfelelő időpontban, megfelelő helyen és formában a szükségesvalós információk álljanak rendelkezésre. Az irányítást előmozdító intézkedések hatékonyságanagymértékben függ a információk rendelkezésre bocsátásának időpontjától. A megfelelő

időpontban kell az érintetteknek a jelentéseket megkapni. A gyorsaság gyakran előny a pontossággal szemben. A tényeknek és terveknek ugyanolyan felépítésűnek kell lenni azösszemérhetőség miatt. Az információ értéke és nem a mennyisége fontos. Van rendszeres ésalkalmi beszámoló.A terv tény adatok összehasonlítása a tervtől eltérés okainak kimutatására alkalmas ugyan, de atervezés időpontjától távolodva a célszerű kiigazítás meghatározásában ereje csökken. A forecast

beszámoló a folyó periódus végére várható tényeket prognosztizálja az aktuális ismeretek alapján.Így idejében rendelkezésre állhatnak az információk. Célszerű az eltéréseket nemcsak a

beszámolóban kommentálni, hanem a megteendő problémaelhárító intézkedéseket írásban isrögzíteni. A beszámoló akkor lesz elfogadható és hatásos, ha figyelembe veszi a felhasználók igényeit. A beszámoló érthetőbbé tételét segítik a grafikus ábrázolások, bemutatók. A

beszámolóknak sajátos hierarchiája létezik: Vállalatvezetés beszámolói: tömör összesített havi,negyedéves, féléves és éves pügyi és ktgjelentések, jelentés az összeredményről, mérlegadatok,likviditási mutatók, stb. Részlegvezető beszámolói: részleg eredményei, napi, heti ktg adatok,forgalom, fedezeti összeg, stb. Ktghely beszámolói: ktghely eredményei, állományi adatok,munkaórák, tervtől való eltérések.Manapság a beszámolókat számítógépes programokkal végzik.Szükséges lehet a beszámolórendszer második szintjét is létrehozni. Termékek vagytermékcsoportok szerinti felosztás, területek szerinti felosztás, vevők és vevőcsoportok szerintifelosztás. A beszámolókat is így elkülönítve kell készíteni. A három tagolási elvet azonban nemlehet egy rendszerben alkalmazni. Vagy egyik, vagy másik.A mutatószámok alkalmazása: A gazdasági eseményeket, folyamatokat kísérő elemi adatoknak változásokon kell keresztülmenni, hogy hatékonyan lehessen azokat felhasználni. Sokféle eljárás,módszer ismeretes a társadalmi-gazdasági folyamatok számszerű leírására, elemzésére. Azalkalmazott statisztika, matematikai megoldások között csaknem mindegyik alkalmassá tehető erre.A mutatószámok olyan adatok, amelyek a szervezet és környezete kapcsolatának fontos és mérhetőelemeit tükrözik, megh céllal. A mutatók lehetnek eredeti adatok, származtatott adatok, vagyviszonyszámok. A mutatók elve az elemi információk tömörítése annak érdekében, hogy komplextények és összefüggések egyetlen adattal legyenek érzékeltethetők. A mutató alkalmazójának mindig tudnia kell azt, hogy a bonyolult összefüggések egyetlen mutatóba sűrítése a valóság gazdagváltozatosságát négány tónusra szűkíti, ráadásul az összefüggések felismerésének lehetőségét iskorlátozhatja.

A gazdasági növekedés felgyorsult és sok tényező hatására a verseny kiéleződött. Ez komplexebbdöntésekhez és gyorsuló változásokhoz vezetett, így az előrejelző rendszereknek és irányításieszközöknek olyan érzékenyeknek kell lenniük, amennyire az lehetséges. Azok a vállalatok,amelyeknek mutatószámokhoz kötött irányítási rendszerük van, hamarabb és egyértelműbbenismerik fel a lehetőségeiket, korlátaikat. Hamarabb jönnek arra rá, hogy hol kell az adatok mögénézni, kutatni az okokat.A mutatók és mutatórendszerek a tervezés, az irányítás és az ellenőrzés segédeszközei, belső éskülsö szervezeti elemzés eszközei. A mutatók döntéstámogató funkciójukat a döntésszempontjából releváns üzemi információk kiválasztásával és sűrítésével töltik be. A döntéshozó ameglevő infót szisztematikusan tömörített, rendszerezett formában kapja meg és ily módon megtudja ítélni az alternatívákat. A mutatórendszerek akkor töltenek be irányítási funkciót, ha a vezetői

föntések keretében a konkrét tervértékeket , mutatókat konkrét célokként tűzik ki. A mutatók ellenőrző funkciója az összehasonlítható számításokban nyilvánul meg, amelyekben a tényadatokatállítják szembe a tervezett értékekkel.



Mutatószám rendszerek : a mutatók útján a valóságról alkotott kép szegényebb, int maga avalóság. A gyakorlat kikényszerítette a szegényedésből keletkező, esetleges infoveszteségek mérséklésére alkalmas módszerek kidolgozását, mint a mutatószám rendszerek. Eszközei: Amutatószámokat érdemes felbontani, tagolni. A behelyettesítés a mutatókat más adatokkal pótolják,ami az esemény fontos részeire utal. Bővítés esetén a viszonyszám formájában megadott mutatót aszámlálóval és a nevezővel egyaránt kapcsolatba hozható tényezővel bővítik. Gyakran azonban

lehetetlen az egymással logikai kapcsolatban álló különböző mutatók belső összefüggéseitmatematikailag meghatározni. A mutatószámrendszerek felépítésekor a következő szempontokatkell figyelembe venni: a mutatóknak mérhetőknek kell lenniük (pénzben vagy mennyiségiegységben), az egyes mutatók között nem állhat fenn konfliktusos kapcsolat, ügyelni kell a mutatók időbeli változásaira, a mutatók nem változtathatóak meg önkényesen, mert akkor az előzőekkel nemlehet összehasonlítani. A mutatórendszereknek a lényeget koncentrált formában és teljes körűen kellkifejezniük. A mutatórendszerek csak olyan mutatókat tartalmazzanak, amelyeket a felhasználórendszeresen igényel. Kiegészítő mutatókat csak akkor kell, ha nagyon kellenek. A mutatószámelemzése szempontjából a legfontosabb feladatok a köv: pénzügyek, beruházás, termelés,anyaggazdálkodás, értékesítés, telj és ktg elszámolás. Vannak mérlegszerkesztett mutatók (megtérülési, finanszírozási, likviditási), pénzáramlás mutatók. Mutatószámrendszerek: DuPont

(tőkemegtérülésre koncentrál), ZVEI, Értékközpontú (jelenértéket számítanak minden befektetéshez)

25. A controlling –szervezet elhelyezkedése a vállalatban. Milyen gazdálkodási ésirányítási szempontokat kell számításba venni a kérdésre adható válaszhoz?

A c szervezet kiépítésénél és elhelyezkedésénél a vállalatban nagyon fontos a vállalat mérete. Améretek növekedése, a belső tagolódás, a kapcsolatok bonyolultabbá válása és ebben aszövevényben a változó külső igényekhez való alkalmazkodás feladatainak meghatározásafokozatosan meghaladja egy vagy néhány ember munkájával ellátható tevékenységet. Ez a funkciólegtöbbször a c szervezet formájában épül be a vállalat struktúrájába. Belső és külső tényező

befolyásolja a c szervet (tulajdonviszonyok, jogi körülmények, alaptevékenység, információelőállítás technológiája, társadalmi str. Értékesítési piacok, műszaki, technikai fejlődés, gazd szerv

belső tagoltsága és mérete, a gazd szerv és a c feladatoknak a környezet változásától való függése)A kiegyensúlyozott környezetben a c rutintevékenységgé válik. A gyorsan változóban a clétfontosságú a szerv számára.A c beillesztése a szervezetbe: tisztázni kell: hol jelennek meg c feladatok, mely feladatokat kell ac hez kapcsolni, milyen követelmények állnak a controller személye előtt, milyen alá-fölérendeltségi viszonyok jönnek létre. Milyen belső struktúrával épüljön fel a c szerv. A controller milyen képzettségű legyen, milyen tulajdonságokkal rendelkezzen. Megoldások: arra kell válaszadni, hogy a már működő szolgálati helyekhez és utakhoz kapcsolhatók-e vajon a c feladatok, vagy

pedig c feladatköröket és alegységeket kell létrehozni azok megoldására. Ha saját controlleri státusz

nélkül kezdenek: a controller feladatkörét a számvitelért felelős személyre bízzák, vagy afeladatkört megosztják a vezetői posztok között. Ez nem túl jó, mert a c feladatot másodlagosnak éreznék, és nem minden vezetőnél állnak rendelkezésre azok a sajátos módszertani ismeretek, megf koord készség, egységes, célraorientált gondolkodásmód.Egy önálló szervezeti elem: az esetek többségében a c önálló egység formájában illeszkedik be aszervbe. A c szerv kiépítésének egymást követő lépései: konkrét feladatok rögzítése, szakmai,hatalmi viszonyok vizsgálata, c döntési hatáskörének kialakítása, c egység elhelyezése aszervezetben, belső str kiépítése, szakmai és függelmi viszonyok meghatározása, személyifelkészültségi adottsági elvárások, munkaköri leírások, személyek kiválasztása, felkészülés. A külsőés belső viszonyok mindig változnak, ezért a c nek mindig meg kell újulnia.Lehet: törzskari szervezetet létrehozni, és törzskari lineáris megoldást megvalósítani (hatáskörök

egyértelmű szabályozása, alá fölérendeltség viszonyainak átláthatósága, minden egységnek döntési jogosítványai vannak, a törzskari egységek ezzel szemben nem rendelkeznek joggal). (Rajz)Lehetséges a controllert kettős alárendeltségben is elképzelni.



26. A controller, a controlling –szolgálat. A moderációs technikák. Mit jelent a moderációstechnikák alkalmazása és mi az alapja annak, hogy ezeket a controller használhatja?

Itt jórészt a személyi feltételekről, felkészültségről van szó. Hivatás és megszállottság. Megfelelőember kell sokoldalú tudással, áldozatvállalás. A controller feladatkör nem feltétlenül vesz igénybeteljes munkaidőt. A lehetséges controller más feladatokat is átvehet. Pl könyvelést,

számítástechnikát. A vállalatban történő dolgokért a tulajdonos, a vállalat vezetője vállalja afelelőséget. Célszerű a controllert belülről választani, mert a munkatársak ismerik a hibáival együtt.Belső kiválasztás esetében érdemes a controllert tovább iskoláztatni. Sokféle követelménynek kellmegfelelnie. Felsőfokú végzettség, értsen pügyhöz, banki, üzemgazdasági ismeretek. Számviteligyakorlat. Ismerni kell: könyvelés, mérleg, elemzés, likviditás tervezését, gyenge pontok ésmutatószámok elemzését, ktgszámítási eljárásokat, norma tény összehasonlításokat, beruházásitervek és gazdaságossági számítások készítését, szervezet, folyamatszervezést, számítástechnika,szoftver és hardver fejlesztéseket, vezetési stílusokat, moderációs technikákat, marketinget,adójogot, fedezetszámítást, operatív és stratégiai tervezési eljárásokat. Képesnek kell lenni elemzőés összegző gondolkodásra, jó írás és beszédkészség kell, idegen nyelv ismeret, kooperatívnak,kezdeményezőnek, kapcsolatteremtőnek, dinamikusnak, megbízhatónak, célorientáltnak.

Rugalmasan reagáljon problémákra, a kellemetlen igazságok ne demoralizálják, közvetlen tudmaradni, szakmai és emberi meggyőző képességét a dolgozók önként elismerjék. Azonosulnia kella feladattal.Moderációs technikák: spontán megbeszélések, szakmai viták, írásbeli egyeztetések stb helyettalkalmazandók ha:Több funkcionális terület szaktudását kell egyesíteni, egy probléma megoldása nagyon komplex, aszakemberek eltérő nézeteket vallanak, ha különböző területeknek kell közösen dolgozni, többalternatíva áll fenn, tervezési bizonylatokat nyilvánosságra kell hozni, a konferenciának eredménnyel kell zárulnia.A mod technikák célja az emberek egy csoportjának egy teamben végzett munkáját biztosítsák annak érdekében, hogy segítségükkel rövid időn belül realizálható megoldásokat kapjanak. Annak titka, hogy emberek egymással kijönnek, abban rejlik, hogy minden vitát azonnal vizualizálnak,vagyis gondolatmeneteket, ötleteket ily módon írásban rögzítenek, azért, hogy azok az egészcsoport számára mindenkor láthatók legyenek. A moderátor átveszi azt a feladatot, hogy a csoportkreatív, teremtő erejét vezesse, anélkül, hogy azt szakmailag döntően befolyásolná. A moderátor annyi szakmai ismerettel kell rendelkezzen, hogy a vitákat megértse. A controller mint moderátor feladata a célokat és a problémákat írásban rögzíteni. Szakaszok: célkitűzések megvitatása, ötletek gyűjtése, első plenáris kérdés kiértékelése, kiscsoportok alakítása, munkák végrehajtása, vitavezetéscsoporteredmények ismertetésekor, kérdések meghatározása, újabb kiscsoportok, második forduló,vitavezetés, … eredmények végső előterjesztése az összes résztvevő között .(több órás is lehet)Módszerek: kártyás módszer (papír cetlire írás), ötletroham, Cél: megértést és elismerést szerezni.

27. Az általános ktg.ek tendenciája, következményei. Az általános ktgek tervezésének lehetséges megoldásai. Általános ktg, fix ktg.

Súlyos probléma az általános ktgek viselkedésének, relatív súlyának számottevő változása. Azáltalános ktgek részaránya az utóbbi időben drámai módon megnövekedett (60%) A változások azokok keresésére, majd az ált ktgek alakításának lehetőségei meghatározására és csökkentésérealkalmas módszerek kidolgozására kényszerítettek. Az általános ktgek keletkezési helyei: vállalativezetésben, kpi szolgáltatást nyújtó szervezetekben, értékesítési és a rendelési adminisztrációban,kutatás fejlesztésben, anyaggazdálkodásban. Ezek irányítási ktgek. Azért nőnek, mert: az igazgatásfeladatköreinek növekedésével, hatékonysága javításának a teljesítményt kibocsátóéknálmérsékeltebb lehetőségeivel, a vevők különleges igényeivel magyarázható. Az egyik felfogásban a

ktg ek csökkentését kell elérni. Megvalósítása a ktgek és a teljesítmények rendezett, részletes ésgondos elemzését igényli, általános ktg-elemzést említ. A munka eredménye ktg csökkentési javaslatokban formálódik ki.



A másik megoldás nem a ktgek mérséklését, hanem az eszközök ésszerű hatékony felhasználásátszorgalmazza, átcsoportosítást a kevésbé fontos területekről a fontosakra. A gyakorlati megoldás agazd szerv valamennyi tevékenységét újraértékeli a tervezés folyamatában. Kérdés: a legésszerűbbktgeket okozó teljesítményeket milyen minőségben lehet produkálni. A vezetők a főszereplők.Lehetséges: vásárlás belső előállítás helyett, kutatások szűkítése, létszámcsökkentés.A cégek ktgeinek fő elemei az állandó ktgek (fenntartási, rezsi ktgek, kibocsátástól nem függ) és a

változó ktgek (kibocsátással együtt változik) Összköltség=változó+fix ktg.A fix ktg et akkor is ki kell fizetni, ha nincs kibocsátás. Határktg: a kibocsátás újabb egységének előállításához szükséges többlet, vagyis pótlólagos ktg. Termékegységre jutó költség: átlagktg=költség:kibocsátás hányadosa

28. Az építkezés folytatása, stratégiai controlling . A controlling dualitásában milyenfontos összefüggések jutnak kifejezésre?

A controlling az operatív üzleti, üzemviteli munka eredményességének, hatékonysága javításának érdekében jött létre, azt szolgálja. A gyorsan változó gazdasági világ, a versenytársak megerősödésea piac igényeinek változása, az erőforrásokhoz jutás feltételeinek módosulása és sok más, gyors

alkalmazkodásra és főként nagyobb előrelátásra kényszeríti a gazdaság szereplőit. Nem elegendőma sikeresnek lenni, talpon is kell maradni és a holnapok sikereinek lehetőségét feltételeit is megkell teremteni. Ezért egyre inkább előtérbe kerül a stratégiai menedzsment iránti igény és általaannak kényszere, hogy az operatív tervezés megalapozott célokra épüljön. Az éves tervezés nemtehet mást, mint bizonyos sikerlehetőségeket igyekszik kihasználni, amivel ellentétben a stratégia afejlődés tudatos alakítását célozza. A jövő építésének jellegzetes mozzanatai: a szervezet képének aformálása, a rendszer egészének és munkatársai tudatának formálása, a jövő mozgásterületének kijelölése, a stratégiai célok és belőlük a gazdálkodó szervezet lehetséges mozgásának meghatározása. Ez K+F et igényel, új piacok meghódítását, beruházásokat, stb. A stratégiai tervek tehát zömében minőségi mutatókat tartalmaznak. Ezeket konkrét feladatokká és értékmutatókká aközéptávú tervek formálják.A c feladatok megoldása a tervkészítés, a terv-tény folyamatos összemérése és a szükség szerinti

beavatkozás mozzanatát egyaránt magában foglalja. Egy-egy esztendő magas nyeresége,kiegyensúlyozott likviditási helyzete nagy-ívű termékfejlesztést, piacépítést alapozhat meg sok évreelőre. Sikeres fejlesztése, vállalat építési döntések pedig az évenként elérhető nyereségmaximalizálásának eszközei lehetnek. A c két mezőben mozog, a hosszú távú vállalati érdekek és anapi sikerek egyaránt bejárhatók számára. DUALITÁS A stratégiai és operatív c egymástólelválnak. Az előbbi a vállalati környezet társadalmi, politikai, gazdasági, technológiai mozgását,fejlődését figyelve a jövő építés, a hosszú-távú biztonság megteremtésén dolgozik. Az utóbbi azüzletéven belüli sikerek megalapozására törekszik az arra alkalmas eszközök igénybevételével.A c megkettőződött, nem feltétlenül az operatív értékelő-elemzés felfogása és módszerei

érvényesülnek, egymással ellenkező irányban mozgó két nagy áramlássá változott. Stratégiaikérdésekben sokkal nagyobb szerepük lesz azoknak az ismereteknek, amelyek a technikai,technológiai fejlődés irányzatára, a termelés tárgyi és személyi feltételeinek a fogyasztási

jellemzőknek, a természeti környezetnek, a társadalmi-politikai körülményeknek a változásárautalnak, azok kitapintására alkalmasak.Mutatószám kontrolling: hatásláncokban gondolkodás és cselekvés, rövid távú vállalati eredmények maximalizálásaVízió c: hatásmezőket, szélesebb társadalmi-gazdasági –természeti környezetet átfogó gondolkodás,elemzési értékelő tevékenység, eredményoptimalizálás a cél.Stratégiai c.: környezet és a vállalat adaptációjára orientált, stratégiai tervezési megoldásokkal avállalati esélyek, kockázatok megismerésére, alakítására törekszik, célja a létbiztonság

megteremtése újabb sikerlehetőségek kialakításával. Eszközei: stratégiai vállalati egységek fejlesztése, termékmátrix, célcsoportmátrix, szcenárió technika (jövőkép)



Operatív c: az üzemi folyamatok gazdaságosságára orientált, operatív c tervezés eszközeivel azeredmények, ráfordítások alakítására törekszik., nyereségesség, vállalati rentabilitás. Eszközei:

pénzügy és számvitel, költség és teljesítmény számítás, fedezetszámítás, statisztika éseredményszámítás (értékesítése, forgalom, termelési statisztika), gazdaságossági elemzések,

beruházási számítások, tőkefolyamat vizsgálata, mutatószámrendszerek.Stratégiai tervezés: Ez többé már nem a nagyvállalatok titkos tudománya, hanem éppen a közepes

vállalatok számára tartogat előnyöket. A vállalat az adódó helyzetek jobb átlátása, a rövidebbvezetői utak a nagyobb rugalmasság és reakciósebesség azok az előnyök, amelyek aközépvállalatokat tüntetik ki.Stratégiai kontrolling a 3-5 évre történő tervezés, terv/tény elemzés valamint ezekkel kapcsolatosinformációszolgáltatási feladatokat foglalja magába.Folyamatábra: Szervezési célok (pl.: új piacra behatolás, egyes tevékenységek kiszervezése, újtermék bevezetése, termelési technológia elérése, gazdaságosság, stb.) Jó-e a cél? Stratégia: hogyantudjuk a célt elérni? Részstratégia Terv Intézkedések 1. Ellenőrzés Stratégiai célok csoportosítása: piaci pozíciók elérése termelés, technológia

fejlesztésének irányai gazdálkodási célok Folyamatábra:

1. Stratégiai célok kijelölése vi újrafogalmazása2. Szervezet állapotjellemzőinek vizsgálata ssz rendszeres újbóli elemzés3. Stratégiai célrendszer összeállítása a korrekciók elvégzése4. Stratégia meghatározása csa5. Stratégiai terv összeállítása tol6. Startégiai terv végrehajtásának ellenőrzése ás

Nagyon fontos a startégiai tervezésnél a visszacsatolás, minimum féléves visszacsatolás kell!Stratégiák: Innovációs: ez a legfontosabb! jó vagy rossz irányban haladunk-e Termelési: alá kellrendelni az innovációsnak Költség: ha aránytalanul magas a költséghányad, stratégiai cél, hogycsökkenteni kell Külső szakértők bevonása, objektíven szemlélik a dolgokat Beszerzési stratégia

Humán stratégia: megtartás, fejlesztés, motiváció Logisztikai stratégia Vezetés-szervezési stratégiaKörnyezetvédelmi stratégia: 2004-ig mit kell megtenni ahhoz, hogy EU-s elvárásoknak megfeleljenSwot analízis elvégzéseA stratégiai tervezés a hadi iparból alakult ki Főbb jellemzői: hosszú távú jövőbe tekintő folyamatoskreatív rugalmas aktív akciókra építő sikerorientált változásorientált pozitív irányultságúSzervezetek stratégiái: dinamikusan előretörő (piachódító) stagnáló, működést fenntartóvisszafejlesztő (tőkét felhasználó)

29. A ktgek elemzése. Mi jut kifejezésre a ktgekben, mi képezi azok elemzésének alapját?Miért törődnek a cégek a ktgekkel? Nyilvánvalóan nagy figyelmet kell fordítanunk a ktgekre, mivel

minden egyes ftnyi ktg csökkenti a cég profitját. A ktgek azonban egy mélyebb okból is fontosak aközgazdaságtanban: a cégek az adott jószág árától és ktgétől függően döntik el, hogy mennyittermeljenek és adjanak el belőle. Pontosabban, a kínálat a ktgnövekménytől, vagyis a határktgtőlfügg. Az pedig, hogy a kínálati döntések a ktgektől függenek, nem csupán a tökéletes versenyzők esetében igaz, hanem a monopólium, az oligopólium és a tökéletlen verseny roppant nagyterrénumán működő cégek esetében is.Költség: az üzemi teljesítmény előállítása céljából egy periódusban felhasznált javak ésszolgáltatások pénzben kifejezett értéke.

Nyereség: teljesítmény értéke magasabb a felmerült ktgeknél. Költség: az üzemi teljesítményelőállítása céljából egy periódusban felhasznált javak és szolgáltatások pénzben kifejezett értéke.Ráfordítás: semleges ráf, célirányos ráf : Alapköltség, Más költség, Kalkulált ktg. A kalkulált ktg:Más ktg és pótlólagos ktg. A költség: az alapköltség plussz Kalkulált költség. Költségnek csak acélirányos ráfordítások tekinthetők.



Semleges ráf: amelyek nem a vállalat alapvető célját szolgálják, pl adomány. Alapköltség: a pénzügyi könyvelésből átvehetőek. Kalkulált ktg: pl kalkulált leírások. Más ktg: amit mind aráfordítás számítás, mind pedig a ktg számítás elszámolja, de más értékkel. Pótlólagos ktg: kalkuláltvállalkozói bér.A teljesítmény: az üzem által előállított termékek, szolgáltatások mennyiségével és értékévelazonosítható: forgalmi árbevétel, félkész vagy késztermék készletnövekedés vagy csökkenés, más

aktivált teljesítmény=Összes teljesítmény.Az elszámolási időszakon belüli üzemi telj és ktg közötti különbség adja az üzemi eredményt.A ktg és telj szám szintjei: A ktg számítás más-más célokkal készül. Van: ktgfajta, ktghely és ktgviselő számítás. A ktgfajta számítás az első lépcső, mely egy pediódus összes ktg-t megfelelőtagolásban gyűjti. Megmondja, hogy milyen ktg ek, milyen nagyságban merültek fel. A ktgfajtaszámításnak a ktg összetételét kell megvilágítania, hogy azok okozathelyesen hozzárendelhetők legyenek a ktghelyekhez és ktg viselőkhöz. A ktgfajtaszámítás feladatai: ktgfajták tagolása,regisztrálása, ktgek és ráfordítások elhatárolása, a felhasznált mennyiségek értékelése árakkal.A ktghelyszámítás fő feladata az általános ktgek okozati elv szerinti felosztása a ktghelyekre, illáltalánosktgkulcsok megh a ktgviselőszámításhoz. További fontos feladata a teljesítmény-előállításgazdaságosságának ellenőrzése a ktghelyeken. A ktg kelezkezés területei: anyagterület, gyártási

terület, értékesítési terület, igazgatási terület, általános terület.A ktg viselőszámításnál arra kapunk választ, hogy milyen célból keletkeznek a ktgek. Minden ktgkiváltó oka és hordozója az üzemi teljesítmény, tehát a vállalat által előállított term és szolg.Csoportosítás: fő és mellék ktg viselő, van kész, félkész termék és befejezetlen termelés.Összköltség, állandó és változóktg (ez nagyon fontos), határktg, önktg, stb.

30. Az eltérések elemzése. Mire irányul az eltérések elemzése az operatív elemzésmunkájában? Milyen módszerek jöhetnek számításba a feladat megoldására?

Eltérés elemzés:-

költségnemenként, áruféleségenként, pénznemenként mekkora lehet az eltérés- homogén, közel azonos nagyságrendű költségnemek esetén alkalmazható- ha pl.: anyagigényes ágazat van (pl.: kohászat), ott ez nem alkalmazható(a kontr. A teljesítéseket bevételnek tekinti, a költségeket kiadásnak bevétel-kiadásellenőrzés)- fő kérdések:

kellően megalapozottak-e a tervadatok milyen mértékben tértek el a tényadatok a tervadatoktól (abszolút és relatív értelemben) milyen okokra vezethetők vissza az eltérések

A tervezés pillanatában elvégezhető elemzések után a vállalat tényleges tevékenységét, folyamataitrögzítő adatok ismeretében jutunk el a controlling lényegéhez, a terv-tény összehasonlításhoz.Elemezni lehet: bevételeket, kiadásokat, nyereséget, teljesítményktgeket, készenlétiktgeket,

produktívmunkaóra teljesítményt (piaci részesedésre utal), bruttó és nettó bevétel alakulása avevőkör változását mutatja, nyers eredmény változása az idegenektől vásárolt anyag és szolg nemkívánt emelkedését mutathatja.3 negyedév adatait összevetjük: Arra kell kielégítő választ kapni, hogy az első három negyedévfolyamataiból lehet e az egész esztendő eredményeit illetően kedvező következtetésekre jutni, svárható e az előnyös folyamatok folytatódásaAnnak tudatában kell lennünk, hogy a controlling csak akkor működőképes, ha a szűk keresztmetszetre orientált. A terv tény összehasonlításban előforduló eltérések között ugyanis nem

mindegyiknek ugyanaz a jelentősége. Az eltéréseket a szükséges átalakítások és változtatások jelzéseiként fogjuk fel. Ott keressük az eltérések okait, ahol az eltérési tömeg a legnagyobb(abszolút számok), ahol rövidtávú beavatkozás szükséges, hogy ne történjen még több és nagyobb,ahol más területek vagy ktgnemek a segítségünkre lehetnek abban, hogy egy csoport eltéréseit



másutt kompenzálják, ahol az okok gyors, hatékony ellenintézkedések foganatosításáraösztönöznek. Az eltérések és elemzés alapján meg kell határozni a továbblépés irányát, célokat:lehet pl.: bruttó árbevétel és piaci pozíció javítása, produktív órára jutó teljesítmény elemzése, nyerseredmény csökkenésének megállítása

31. A folyamat, a folyamatelemzés. Mi az értelme a nem hagyományos vállalat-értelmezésnek? A folyamat megfigyelésével mi válik láthatóvá a gazdálkodószervezetben?

Folyamat menedzsment módszer: a lényeges racionalizálási és minőségjavítási lehetőség csak azegész folyamat átfogó kezelése esetén remélhető. Ez a megoldás nem a szervezeti egységek teljesítményeivel külön-külön foglalkozik, hanem az egésszel és az igazgatási munkát újértelmezésben, valamelyest az értékesíthető teljesítményt nyújtó tevékenységekhez hasonlóanfolyamat-szemléletűen kezeli.A vevőért folyó harc egyik eredménye a minőségügy, a minőségrendszerek kialakulása ésműködése, ami napjainkban az átfogó minőséggazdálkodás gondolatáig és gyakorlatáig jutott el.(TQM) A másik terület a ktg gazdálkodás, mely területen a hagyományos megoldásoktól, az

integrált rendszereken át az átfogó ktggazd irányába mutató mozgást lehet megfigyelni. Mindkétváltozás mögött a vállalati tev hagyományostól eltérő, folyamatszemléletű felfogása, értelmezéseáll.A szervezetekhez vagy funkcionálisan, vagy folyamatszemlélettel közeledünk. A folyamatszemléleta munkára összpontosít, nem a szervezeti felépítésre. A folyszemlélet a legmagasabb szintenhatározza meg annak a munkának a legfőbb elemeit, melyet az alkalmazottak a vállalat működéseérdekében végezniük kell. Ezek a legmagasabb szintű elemek a folyamatok. Minden részleghozzájárul a termékek létrehozásához, ugyanakkor egyes tevékenységek átszelik egyes részlegek határait. A vállalati vezetési számvitel jobbá tételének legfontosabb fogalmi feltétele az, hogy aszervezetet részlegek hierarchiája helyett folyamatok együttesének tekintsük. A ktgekkel kapcseredményes és tartós hatást csak úgy érhetnek el, ha megváltoztatják a vállalati folyamat résztétképező tevékenységeket, vagy csökkentik az ezen tevékenységekre irányuló keresletet. Szállító – input – folyamat – termék – vevőA minőség az előírásoknak való megfelelés. A tökéletes termék vagy szolg létrehozásához először is tisztában kell lennünk az inputok minőségére és a folyamatok megbízhatóságára. Az átfogóminőséggazdálkodás és az átfogó ktggazd legfontosabb közös jellemzője a folyamatszemlélet. Avállalati folyamatok definíciója nélkül elképzelhetetlen a teljesítmény bármilyen javítása.Folyamatelemzés: vállalati szinten a inputok: tőke, emberi erőforrások, anyag és információ,valamint technológia. Az általános vállalati folyamatok: vezetés, kiszolgáló funkciók, új üzletmegszerzése, új termékek tervezése, üzem, vevőszolgálat. A folyamatszemlélet azért olyan erőteljeselemző szköz, mivel a vevők is pontosan így tekintenek a vállalatra. A vevő a folyamatokon

keresztül lép kapcsolatba a vállalattal. Van belső és külső vevő. A vállalati folyamat határpontjainvannak a belső vevők. Vezetési folyamatok: stratégiai tervezés, tőkeallokáció, ktgvetés készítésKiszolg funkciók folyamatai: emberi erőforrások, pügyek, oktatás, adminisztráció, inforendszerek,

pénzkezelés.A folyamat értékelemzés célja, hogy feltárja a vállalati teljesítmény tartós javítására kínálkozólehetőségeket. A vezetés ált azért kezd változtatásokat, mert bizonyos tünetek erre késztetik őket,vagy mert úgy látják, hogy fásultság kezd úrrá lenni a szervezetben. Pl adminisztratív ktgek növekedése. Lehet: egyes munkák elvégzése felesleges, a munka elvégzésének ideje és ktge jóvalmeghaladja a szervezet számára nyújtott értéket. A folyamat sokkal bonyolultabb, mint kéne, aszervezet erőforrásait nem kellően nyereséges tevékenységre pazarolják. A vevők szempontjait kellfigyelembe venni. A jobbításra a legnagyobb lehetőség azoknál a tevnél van, melyek análkül

növelik a folyamat idejét vagy krgét, hogy a vevő bármilyen módon értékalkotónak tekintené azt. Afolyamat értékelemzés segítségével feltárhatók ezek a tevékenységek, valamint a meghatározó okok elemzésével és megszüntetésével ezek a tevékenységek felszámolhatók.



Rossz folyamatok lehetőségei: minél több ember és minél több funkcionális terület vesz részt egyfolyamatban, annál val hogy a foly jelentős hányada nem értéknövelő munka. Pl ismétlődő foly.Minél több jóváhagyást igényel egy foly, annál val, hogy nem értéknövelő munka is bekerül a foly

ba. Az adminisztratív és a kieg folyamatok nagy hányada nem értéknövelő. Fontos a ciklusidőmegh, a sorban állás.

kosztolánczy györgy - kontrolling (2003, 25 oldal)

Documents