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KRCC コマツ

Komatsu Reman Center Chile

INGRESE NOMBRE DEL PROYECTO SEGÚN SIGUIENTE EJEMPLO

ALTO NÚMERO DE DESVIACIONES EN PROCESO XX

Plan de Ruta – Fase Definición – Proyectos KaysenKRCC S.A.

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EQUIPO DEL PROYECTONombre Rol Experto en Compromiso de

Tiempo al ProyectoOtros

Steve Butters Auspiciador Lider del Proyecto

Gerente de ______ Update semanal de los avances

Patricio PereiraRicardo GalleguillosSandra Astudillo

Consejero de proyecto

Kaysen Mentorias bi semanales al avance

Patricio Cortes Lider de Proyecto Jefe de taller TELE 12 Horas semanales

Juan Gonzalez Miembro del equipo Técnico 4 Hrs Semanales

Diego Perez Miembro del equipo Técnico 4 Hrs Semanales

Andrés Rojas Miembro del equipo Técnico 4 Hrs Semanales Wants to be kept up to date with team progress

José Andrade Miembro del equipo Técnico 4 Hrs Semanales Available if comments on bucket design desired

GUIA:

• Nombre de la persona en el rol correspondiente.

• Rol es respecto del rol de la persona en el proyecto.

• Experto en relativo a la tarea habitual de la persona

• Compromiso de Tiempo relativo a cuando / con que frecuencia la persona se involucrará en el proyecto

• Otros relativo a cualquier otra condición que se deba registrar respecto de la participación de la persona.

ELIMINE este recuadro para la presentación

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CASO DE NEGOCIO

Durante la segunda mitad de 2011(Jul-Dec) , el tiempo promedio de balanceo para (Periodo del tiempo de desempeño de la línea base) (Métrica primaria de Negocio)

ambas balanceadoras del TMEC fue de 4 hrs . Esta brecha de 2 hrs (Un proceso clave del negocio) (Desempeño de la línea base) (Objetivo del negocio vs. Línea base)

Desde el target de 2 hrs definido en nuestro SGI representa un (Objetivo del negocio)

5% de aumento en la eficiencia en el tiempo de ciclo global de alternadores.(Impacto Estimado/Calculado de la brecha) (Impacto de costo de la brecha)

Durante la segunda mitad de 2011(Jul-Dec) , el tiempo promedio de balanceo para (Periodo del tiempo de desempeño de la línea base) (Métrica primaria de Negocio)

ambas balanceadoras del TMEC fue de 4 hrs . Esta brecha de 2 hrs (Un proceso clave del negocio) (Desempeño de la línea base) (Objetivo del negocio vs. Línea base)


5% de aumento en la eficiencia en el tiempo de ciclo global de alternadores.(Impacto Estimado/Calculado de la brecha) (Impacto de costo de la brecha)

GUIA:

• El caso de negocio es una declaración del problema global que impacta un KPI crítico de negocio como en el ejemplo es el tiempo de ciclo global


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DECLARACIÓN DEL PROBLEMA

(continued)

GUIA:

• La declaración del problema corresponde al enfoque de l caso de negocios a un caso puntal y acotado que se denomina como el objetivo del proyecto, así podríamos tener varios proyectos sobre un mismo caso de negocio.


Durante la segunda mitad de 2011(Jul-Dec) , el (Periodo del tiempo de desempeño de la línea base)

tiempo promedio de balanceo de rotores GTA 26 para (Métrica primaria de Negocio)

la balanceadora Schenk fue de 4,5 hrs . Esta brecha de 2,5 hrs (Proceso o etapa clave (Desempeño de la línea base) (Objetivo del negocio del proceso macro indicado vs. Línea base )en el caso de negocio)


15% de aumento en la eficiencia en el tiempo de ciclo de los GTA26.(Impacto Estimado/Calculado de la brecha) (Impacto de costo de la brecha)

Durante la segunda mitad de 2011(Jul-Dec) , el (Periodo del tiempo de desempeño de la línea base)

tiempo promedio de balanceo de rotores GTA 26 para (Métrica primaria de Negocio)

la balanceadora Schenk fue de 4,5 hrs . Esta brecha de 2,5 hrs (Proceso o etapa clave (Desempeño de la línea base) (Objetivo del negocio del proceso macro indicado vs. Línea base )en el caso de negocio)


15% de aumento en la eficiencia en el tiempo de ciclo de los GTA26.(Impacto Estimado/Calculado de la brecha) (Impacto de costo de la brecha)

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ENFOQUE DEL PROCESOCount

Perc

ent

type of downtime

Count15.0 10.0 8.0 7.0 5.0

Cum % 55.0 70.0 80.0 88.0

55

95.0 100.0

15 10 8 7 5Percent 55.0

Othe

rlub

e

maint d

elay

op dela

ys

shift

chan

ge

cable

mov

es

100

80

60

40

20

0

100

80

60

40

20

0

Pareto Chart of type of downtime

GUIA:

• Análisis demografico: realice análisis grafico o númerico para acotar el caso de negocio y como se disgrega hasta defin ir el problema, identifique los principales aportes a la suma del problema para discriminar cual es el “PEZ GORDO” a atacar con el proyecto de mejoramiento.


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Fuera de Alcance

ALCANCE DEL PROYECTOHERRAMIENTA DENTRO/FUERA DEL MARCO

Dentro del Alcance

GUIA:

• La herramienta dentro fuera del marco de ayudará a determinar los limites de su proyecto, aguas arriba y aguas abajo. Se recomienda completarla con el equipo y revisarla con los involucrados aguas arriba y aguas abajo, esto puede traer discusiones si X proceso impacta o no en la métrica primaria……..estas discusiones conviene tenerlas antes de iniciar el esfuerzo de mejora.

ELIMINE este recuadro para presentación

Balanceadora Schenk

Balanceadora Hoffman

Instalación de Machón

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LÍNEA BASE DE MÉTRICA PRIMARIA

(continued)

Línea Base de Métrica Primaria

month

cable

moves

dela

y

Dec 0

4

Nov 0

4

Oct 04

Sep 04

Aug 04

Jul 0

4

Jun 04

May 04

Apr 0

4

Mar 04

Feb 04

Jan 04

Dec 0

3

17.5

15.0

12.5

10.0

7.5

5.0

Baseline PerformanceBaseline Performance

Project TargetProject Target

Business TargetBusiness Target

Baseline Performance of Cable Delays

GUIA:

• Una vez definida la métrica primaria debemos dibujar la línea base para el tiempo de estudio (se recomienda un tiempo no menos a 6 meses.

• Además de colocar los objetivos del negocio y los del proyecto (el proyecto puede intentar la optimización de solo una parte de la brecha de negocio).


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Línea base métrica secundaria 2

month

Elect

rica

l OT

Dec 04

Nov 04

Oct 0

4

Sep 04

Aug 04

Jul 0

4

Jun 04

May

04

Apr 0

4

Mar 04

Feb 04

Jan 04

Dec 03

8.5

8.0

7.5

7.0

6.5

6.0

5.5

5.0

BaselineBaseline

Baseline Performance of Overtime

month

Elect

rica

l OT

Dec 0

4

Nov 0

4

Oct 0

4

Sep 0

4

Aug 0

4Ju

l 04

Jun 0

4

May 04

Apr 0

4

Mar 04

Feb 0

4

Jan 0

4

Dec 0

3

8.5

8.0

7.5

7.0

6.5

6.0

5.5

5.0

BaselineBaseline

Baseline Performance of Cycle Time

LÍNEA BASE DE MÉTRICA SECUNDARIAS

GUIA:

• Métrica secundaria o métrica de HONESTIDAD es la que nos permite asegurarnos que no estamos mejorando en base a empeoramientos aguas arriba o aguas abaja.

• La pregunta ¿Qué impactos negativos sobre el global del negocio puede tener mi iniciativa de mejoramiento?

• Un ejemplo asociado al caso de negocio simulado en esta presentación es:

• El posible aumento de tiempo de ciclo de armado de alternadores por la colocación del machón por parte del TELE


Línea base métrica secundaria 1

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CHARTER Declaración del Problema

Durante la segunda mitad de 2011(Jul-Dec), el tiempo promedio de balanceo de rotores GTA 26 para la balanceadora Schenk fue de 4,5 hrs. Esta brecha de 2,5 hrs Desde el target de 2 hrs definido en nuestro SGI representa un 15% de aumento en la eficiencia en el tiempo de ciclo de los GTA26.

Alcance del Proyecto

1) El proceso comienza con el rotor dispuesto en la zona de balanceo y termina con el rotor balanceado.

2) El alcance incluye: plan, programa, preparación en taller, habilidades de los mecanicos.

3) No se incluye en el alcance: disponibilidad del alineador de cables, inversiones o aumento de fuerza de trabajo

Objetivos

1) Reducir el traslado de cables a una mediana de 10 horas o menos por mes.

2) Ahorros por reducción de costos por $100,000.

Hitos:

Definir: completa 15-Mar-04

Analizar: completa 30-Apr-04

Mejorar: completa 20-May-04

Finalización: completa 04-Jul-04GUIA:

• 4 items clave de la definición de un proyecto:

1. Declaración del problema, se requiere copiar acá el ya declarado anteriormente

2. Alcance del proyecto: desde la herramienta dentro fuera del marco es relevante colocar : a.-desde donde comienza y hasta donde llega el proyecto, b.-elementos adicionales al proceso que conforman el proyecto, c.- lo que no se incluye en el proyecto (desde fuera del marco, y ya acordado con los involucrados aguas arriba y abajo).

3. Objetivos: del proyecto no del caso de negocio, asociados a la métrica primaria y al impacto en el negocio

4. Hitos: Fechas estimadas para completar la definición , el análisis, la mejora y la finalización del proyecto

ELIMINE este recuadro para presentar

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CASO PARA EL CAMBIO

GUIA:

• Herramientas asociadas al alineamiento de objetivos de los integrantes e interesados del proyecto


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CASO PARA EL CAMBIO

GUIA:

• Herramientas asociadas al alineamiento de objetivos de los integrantes e interesados del proyecto

• SE DEBE ELEGIR 1 Ó 2 DE ESTAS HERRAMIENTAS PARA SU PROYECTO.


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DISCURSO DE BOLSILLO

GUIA:

• Es el proceso culmine de la definición seteando un norte unico y claro para los involucrados, permitiendoles transmitir efectivamente el objetivo del proyecto su importancia e impacto en el negocio.

• Debe ser un discurso muy corto y efectivo que sea capáz de transmitir todo lo obtenido en esta carta de navegación.

• ENTIENDALO COMO LA MISIÓN DE SU PROYECTO Y EXPRESELO EN POCAS Y EFECTIVAS PALABRAS.


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VISIÓN GENERAL DEL PROYECTO Resumen Equipo formado Acuerdo de forma de trabajo con PL / PO operativo Charter del equipo acordado

Próximos Pasos Revisión de los Stakeholder

Necesidades Ayuda con la presentación de datos

Barreras Pocos datos detallados sobre el traslado de cables

GUIA: esta hoja de ruta debe completarse en transcurso de 6 a 8 semanas por lo que se requiere un avance bi semanal, estos 4 cuadrantes permiten entender de manera ejecutiva 4 ámbitos claves del éxito de sus proyectos.

• Resumen – Los hitos ya alcanzados en el proyecto.

• Próximos pasos Lista de los próximos pasos que realizará en el proyecto, hasta la próxima revisión

• Barreras Lista de elementos que dificultan su trabajo. Pueden ser recursos, dinero, tiempo, disponibilidad de datos.

• Necesidades Lista de cualquier elemento que necesito completar


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