Kreativitet i DR

10-11-2010 1. udkast

1. udkast

Kreativitet i DR

Kreativitet i DR1 . U D K A S T

Indholdsfortegnelse1. INDLEDNING.....................................................................................................................2

1.1. Problemfelt/ Casen: Kreativitet i DR..................................................................................31.2. Problemformulering og arbejdsspørgsmål........................................................................41.3. Formål................................................................................................................................41.4. Projektets overodnede idé................................................................................................51.5. Mål og Genstandsfelt.........................................................................................................51.6. Begrebsafklaring................................................................................................................6

1.6.1. Kreativitet..................................................................................................................61.6.2. Innovation..................................................................................................................61.6.3. Kompetence begrebet...............................................................................................7

1.7. Videnskabsteoretiske overvejelser....................................................................................71.8. Metodiske overvejelser.....................................................................................................8

1.8.1. Case study metoden........................................................................................................91.9. Teori i Opgaven................................................................................................................101.10. Afgrænsning..................................................................................................................11

2. DR I ET ORGANISATORISK PERSPEKTIV............................................................................112.1. Organisationsteori i et Symbolskfortolkende perspektiv.................................................12

2.1.1. Kultur og forandring.................................................................................................132.1.2. DR organisatorisk beskrevet....................................................................................132.1.3. Public service...........................................................................................................142.1.4. Vision.......................................................................................................................152.1.5. Nøgletal....................................................................................................................15

2.2. Organisatorisk opbygning................................................................................................162.2.1. Ledelse.....................................................................................................................172.2.2. Kultur.......................................................................................................................18

Den øgede kontrol der er er kommet de sidste år i DR......................................................202.3. Delkonklusion..................................................................................................................20

3. KREATIVITETS ANALYSE AF DR........................................................................................213.1. Kreativitet i Praksis..........................................................................................................213.2. Kreativitet og Flow...........................................................................................................21

Side 1

Kreativitet i DR

3.2.1. Menneskets læreproces og kreative tankefærdigheder..........................................22Det 4. trin: Kyndig udøver........................................................................................................23Det 5. trin: Ekspert...................................................................................................................23Det 6. trin: Kreativitet og fornyelse.........................................................................................24

3.3. Ledelse og kreativitet.......................................................................................................243.3.1. Udfordring................................................................................................................243.3.2. Frihed.......................................................................................................................243.3.3. Ressourcer...............................................................................................................263.3.4. Arbejdsgruppe sammensætning..............................................................................273.3.5. Opmuntring fra ledelsen..........................................................................................273.3.6. Organisatorisk support.............................................................................................28

3.4. Delkonklusion..................................................................................................................28

4. LÆRINGSFORLØB OG KREATIVITET..................................................................................29

DIDAKTISKE OVERVEJELSER....................................................................................................29

TEORETIKERE.........................................................................................................................30

ANALYSE................................................................................................................................34

LÆRING I SAMSPIL MED KREATIVITET....................................................................................384.2. Evaluering af Læringsforløb.............................................................................................384.3. Delkonklusion..................................................................................................................38

LÆRINGSFORLØBET................................................................................................................39

5. KONKLUSION..................................................................................................................40

6. PERSPEKTIVERING..........................................................................................................40

7. LITTERATURLISTE............................................................................................................40

BØGER...................................................................................................................................407.2. Artikler.............................................................................................................................417.3. Internetsider....................................................................................................................41

1. INDLEDNINGKreativitet er ikke længere noget der er forbeholdt kunstnere og kulturlivet, også for erhvervslivet er

kreativitet begyndt at forvandle sig fra en blød til en hård værdi. Med den økonomiske krise og udlicitering

Side 2

Kreativitet i DR

af produktionen til udlandet, hvor alt laves billigere og bedre, er kreativitet blevet den nye ledestjerne for

mange danske virksomheder1. Kreativitet er en interessant problemstilling fordi det er centralt for

udviklingen på både det danske, og det internationale marked. Der skal udvikles nye produkter, ydelser og

teknologier hvis en virksomhed skal forblive konkurrencedygtig. Nogle virksomheder satser stort på

kreativitet gennem den fysiske indretning med bordfodbold, puderum mm. 2 Andre vælger at satse mere på

det psykiske arbejdsmiljø og at skabe en positiv kultur der åbner op for kreativ tænkning. Men når alt

kommer til alt, så handler kreativitet i både det offentlige og i erhvervslivet om bundlinjer og profit, i

modsætning til den kreative idérigdom, som ikke nødvendigvis er profitabel for virksomheden.

1.1. PROBLEMFELT/ CASEN: KREATIVITET I DR

Verdenen er i forandring, og et nyt krav om kreativitet som virksomheden tidligere ikke behøvede at tage

stilling til, er nu blevet en vigtig parameter i forhold til konkurrencedygtighed og overlevelse. Det stiller krav

til organisationen, og kreativiteten hos medarbejderne - et krav som er en udfordring at leve op til.

Som en del af den kreative branche har DR pr. definition en kreativ organisationskultur, eller forsøger i

hvert fald at have det3. DR har gennem de senere år været ramme for både nedskæringer, direktørskifte,

byggerod, flytning og flere ændringer i organisationsstrukturen.

DR er, som adskillige andre organisationer, en kreativ virksomhed i konstant forandring og derfor mener vi,

at det er interessant at undersøge, hvordan DR arbejder med kreativitet og hvordan der kan skabes gode

rammer for kreative tænkning. Som Danmarks eneste fuldt licensfinansierede public service-virksomhed

forpligter DR sig til at påtage sig samfundsmæssige, kulturelle oplysningsopgaver og sikre at danskerne får

et stort og alsidigt udbud af kvalitetsudsendelser i radio og tv.4 DR har en vision der hedder at: ”DR sætter

det kvalitetsmæssige, etiske og kreative niveau på det danske mediemarked. Både når det gælder smalle

programmer og bred underholdning.5”. På den baggrund har vi valgt at sætte fokus på kreativitet i

1 http://www.lederweb.dk/Strategi/Innovation/Artikel/79860/Ledelse-af-kreativitet-og-innovation d.11/10-20102 http://ing.dk/artikel/50990?highlight=Coloplast d.11/10-2010 http://www.jobindex.dk/cms/Googlekontorer.shtml d.11/10-20103 http://www.cifs.dk/scripts/artikel.asp?id=1399 d.14/11-20104 http://www.dr.dk/OmDR/Fakta%20om%20DR/Public%20Service/20060421140602.htm d.24/10-20105 http://www.dr.dk/OmDR/Fakta%20om%20DR/Organisation/20060807145947 d.10/11-2010

Side 3

Kreativitet i DR

afdelingen DR Perspektiv, som blandt andet står for programudvikling og som løbende arbejde med

kreative og innovative processer.

1.2. PROBLEMFORMULERING OG ARBEJDSSPØRGSMÅL

Visionen og forandringerne i DR genererer derfor nedenstående problemformulering.

”Hvordan virkeliggøres udvikling af den personlige kompetence, kreativitet, hos medarbejderne i DR

Perspektiv?”

Herunder vil vi gerne arbejde ud fra følgende arbejdsspørgsmål:

Hvordan kan afdelingsledelsen i DR Perspektiv bidrage til en organisationskultur der fremmer

kreativiteten hos den enkelte medarbejder?

- Herunder fokus på de faktorer der fremmer kreativitet.

Hvad sker der når arbejdspladsen prøver at styre kreativiteten?

- Kan kreativitet styres og hvordan? Hvordan ville vi styre kreativitet (ud fra symbolsk

fortolkende perspektiv) og hvordan styrer afdelingsledelsen i DR Perspektiv de kreative

medarbejdere (LABC) Diskussion om fordele og ulemper ved vores perspektiv vs. DR’s. Hvilke

konsekvenser får de forskellige perspektiver for medarbejderne?

Hvordan kan et lærings/forandringsforløb designes så det bidrager til en mere kreativ

organisationskultur?

1.3. FORMÅL

Formålet med projektet er, at tydeliggøre hvilke muligheder, der er for udvikling af den personlige

kompetence, kreativitet, gennem et læringsforløb og hvordan virksomhedskulturen har indflydelse på

denne udvikling. Med organisationen DR og afdelingen DR Perspektiv som setting, kan dette tydeliggøres

ved, at undersøge, analysere og diskutere hvordan DR arbejder med kreativitet og hvordan dette kunne

gøres i et symbolsk fortolkende perspektiv. Derudover vurderer vi forskellige læringsforløbsmetoder, i

forhold til at give den enkelte kompetencer indenfor kreativitet.

Side 4

Kreativitet i DR

Projektet skal desuden ses i studieordningens kontekst hvor formålet er at vi som studerende opnår viden

om læring og forandringsprocesser6

1.4. PROJEKTETS OVERODNEDE IDÉ

Projektets overordnede idé bygger derfor på et interview med den forhenværende divisionschef for

afdelingen DR Perspektiv, Ralf Andersson7. Gennem interviewet har vi fået indblik i de metoder DR bruger

til at arbejde kreativt. I relation til det arbejder vi i projektet med udvikling af kreativitet. Herunder de

organisationskulturelle forhold, som kan påvirke den enkelte medarbejders kompetencer indenfor

kreativitet.

1.5. MÅL OG GENSTANDSFELT

Projektets mål er, i et samfundsperspektiv, at forklare hvilke organisationskulturelle forhold der

påvirkerden enkelte medarbejders kreativitet, og hvordan disse forhold har betydning for udvikling af

kreativitetskompetencer.

Projektets genstandsfelt er undersøgelse, analyse og diskussion af metoder til udvikling af

kreativitetskompetencer. Analysen og diskussionen bygger primært på interview med den forhenværende

divisionschef for afdelingen DR Perspektiv, Ralf Andersson, derudover inddrages også

organisationsdiagrammer og DR’s årsrapport 20098.

1.6. BEGREBSAFKLARING

I følgende afsnit vil vi afklare de mest anvendte begreber i opgaven.

6 AAU Studieordning 2010 s.7-8.7 Öztürk, Ali og Sløk-Andersen, Katja 2009: When Creativity Meets Process Management s.176-185.8 http://www.dr.dk/NR/rdonlyres/E4742BBF-79F4-4F1B-BC87-9D75CB613A1D/2147055/DR%C3%83rsrapport_web.pdf d.14/11-2010http://www.dr.dk/OmDR/DR2009/forside.htm d.14/11-2010

Side 5

Kreativitet i DR

1.6.1. Kreativitet

Kreativitet er ifølge Lene Tanggaard (professor i pædagogisk psykologi) ikke en isoleret mental kapacitet,

som mennesker bærer rundt på, kreativitet udfolder sig altid i forhold til noget.9 Hun beskriver at:

”Kreativitet viser sig kun i og igennem bearbejdninger af et materiale (ord, tekstiler, metaller, arbejdsgange)

og dernæst ved at føre til noget, der anerkendes af andre på et eller andet tidspunkt.” 10

Denne definition giver dermed plads til fejltagelser, da umiddelbar anvendelighed ikke bliver en

forudsætning for at noget er kreativt. Dette er hensigtsmæssigt da en person vil være mere kreativ hvis han

har det godt med at være uenig med andre og tør at afprøve eksperimenter der er anderledes.11

1.6.2. Innovation

Amabile forklarer at kreativitet er når noget bliver brugbart, værdifuldt, korrekt, meningsfuldt eller på

anden måde passende i forhold til et givent problem eller mål. Hun forklarer yderligere at innovation er en

organisations succesfulde implementering af kreative ideer.12 Dermed er kreativitet nødvendig for at skabe

innovation, men dog ikke nok i sig selv. Hendes definition er dog ikke svarende til den ovenstående

definition af kreativitet af Tangaard, og giver som sagt ikke plads til fejltagelser, men den er brugbar i

forhold til innovation. Definitionen bliver derfor:

”Innovation er når noget kreativt bliver brugbart, værdifuldt, korrekt, meningsfuldt eller på anden måde

passende i forhold til et givent problem eller mål.” 13

1.6.3. Kompetence begrebet

9 Tanggaard 2008, s. 1110 Tanggaard 2008, s. 1211 Teresa M. Amablie, How To Kill Creativity, s. 7912http://www.google.com/books?id=Sdmqyh1OrIQC&lpg=PA111&ots=miSTqyhTET&dq=Amabile %20innovation&lr&hl=da&pg=PA112#v=onepage&q=Amabile%20innovation&f=false

13 Teresa M. Amabile & Regina Conti, Technological innovation: oversights and foresights, s 111-112

Side 6

Kreativitet i DR

1.7. VIDENSKABSTEORETISKE OVERVEJELSER

I arbejdet med kreativitet i DR, inddrager vi empiri i form af interviews, (klimamålinger?) og

organisationsdiagrammer. Der inddrages desuden både, organisations, kreativitet, lærings og

evalueringsteori. Empirien bruges til at påvise et aspekt af virkeligheden, i dette projekt, kreativitet i DR.

Denne virkelighed forsøger vi at forklare og fortolke gennem teorien. I forhold til organisationsteori antager

vi et symbolsk fortolkende perspektiv i det organisationer herigennem ses som sociale konstruktioner. Vi

kan igennem dette perspektiv beskrive hvordan mennesker forstår deres erfaringer. Inspireret af social

konstruktivismen14 erkender vi, at vi ikke kan opnå en objektiv fortolkning, og det er derfor ikke målet for

dette projekt. Vi vil som forskere, altid være med til, at konstruere den virkelighed vi fortolker på. For at

resultaterne af vores analyser og fortolkninger ikke bliver subjektive og uvidenskabelige, må vi således

stræbe efter intersubjektivitet15, altså noget der er forståeligt og erkendt af flere personer. Dette tilstræbes

gennem argumentation og teoretisk dokumentation af fortolkninger i analysen.

Den hermeneutiske16 tilgang vi tager, søger betydninger, forståelse og social virkelighed. I opgaven

fortolkes de kvalitative interviews med Ralf Andersson ud fra den hermeneutiske metode. Denne

fortolkende og forstående forskningstype tolker ud fra den hermeneutiske cirkel eller spiral17. Ifølge

hermeneutikken18 har alle mennesker en forståelseshorisont19. Denne er bestemt af tidligere erfaringer,

værdier osv. Når man tilegner sig ny viden og erfaring, sker det således ved en sammensmeltning af ens

egen forståelses-horisont og forståelseshorisonten for den person, man interagerer med, dennes handlen

eller et produkt heraf. Som forskere har vi en forforståelse om den interviewede og dennes

problemstillinger. I interviewet er der en dialog, som vi som forskere fortolker på. Vi danner en ny

forståelses-ramme, og laver en ny fortolkning ud fra den nye forståelsesramme. Dette fører til en ny

14 Rasborg 2004, s.349-351.Guba, Egon G. og Lincoln, Yvonna S.: Handbook of Qualitative Research kap.6 s.110-111.15 Fuglsang et al. 2004: s.573 Info: Intersubjektivitet: ”…Den gensidige forståelse vedrørende enten den ydre objektive verden, den sociale verden eller den indre personlige verden, der opnås gennem kommunikativ handlen mellem to eller flere dialogpartnere.”16 Jensen og Johnsen 2005, s.209-212.17 Faye, Jan 2000: Athenes kammer. En filosofisk indføring i videnskabernes enhed, s.107-11518 Højberg 2004: s.311-314.19Fuglsang et al. 2004: s.570 Info: Forståelseshorisont: ”Består i hermeneutikken af fordomme og forståelse der er formet af sprog, erfaringer, fortid, fremtid og nutid samt historisk og kulturel baggrund. Forståelseshorisonten er på samme tid subjektiv i betydningen privat og intersubjektiv, dvs. rækker ud over den enkeltes privathed til en flerhed af individer”.

Side 7

Forforståelse

Dialog

Fortolkning

Ny forståels

es ramme

Ny fortolkni

ng

Kreativitet i DR

forforståelse, som giver en ny dialog osv. Figuren er

cirkelformet, men den skal forstås som en spiral, der hele

tiden udvikler nye forståelser af sammenhænge.

Samtidig arbejder vi handlingsrettet20. Det vil sige, at vi

arbejder med forandring og ændring af adfærd, ud fra den

viden vi har fået gennem den hermeneutiske fortolkning af

data.

1.8. METODISKE OVERVEJELSER

Vi har valgt en eksplorativ21 tilgang til arbejdet med at besvare problemformuleringen, og vi lader således

empirien, være delvis styrende for valg af teori og tilpasning af problemformuleringen. Delvis, fordi vi

allerede inden projektopgaven påbegyndtes havde nogle forestillinger om, hvilke problemstillinger der er i

forbindelse med udvikling af kreativitet i DR og dermed hvilke problemstillinger, vi ønsker at diskutere i

opgaven.

Empirien der er brugt i projektet, er både sekundær og primær22. Den primære empiri bygger på interviews

med medarbejdere i DR. Den sekundære empiri består, blandt andet, af DR’s egne årsrapporter,

organisationsdiagrammer og artikler om DR. Vi har valgt metodetriangulering, fordi tværfaglighed er en

vigtig faktor i forandringsarbejdet, og derfor belyses problemstillingen også bedst ud fra en kombination af

forskellige metoder til analyse af empirien23. Som en ramme for det empiriske arbejde, anvender vi case

studie metoden.

1.8.1. Case study metoden

Vi arbejder i projektet med indlejret ”single case study” metoden24. Vi har valgt denne strategi, fordi den

benytter en konkret hændelse eller et andet fænomen til at analysere, hvilken lære der kan uddrages af

20 Launsø og Rieper 2005, s.30.21 Andersen 2003: s.22-24.22 Andersen 2003, s.196, 205-208.23 Launsø og Rieper 2005, s.184-185.24 Yin 2003: s.39.Flyvbjerg 1996: s.142.

Side 8

FIGUR 1: DEN HERMENEUTISKE SPIRAL.

UDARBEJDET PÅ BAGGRUND AF ANDERSEN 1990.

Den hermeneutiske cirkel eller spiral er en oversigt

over fortolkningsprocessen i en samtale.

Kreativitet i DR

netop denne hændelse eller dette fænomen25, og den søger bekræftelse ved at finde sammenhængen i

selve hændelsen. Dette er i modsætning til andre videnskabelige undersøgelsesmetoder, der normalt vil

afprøve en teori ved, at søge den bekræftet i en overrepræsentation blandt gentagelser. Set i forhold til

menneskets læreproces ud fra Dreyfus og Dreyfus modellen26 så er konkret erfaringsopsamling en vigtig

forudsætning for at bevæge sig væk fra den regelstyrede og analytiske rationalitet over til det

erfaringsbaserede, intuitive plan. Case study metoden gør at vi som forskere opnår en mere nuanceret

virkelighedsopfattelse, i det at vi tager udgangspunkt i virkeligheden i DR. Derudover er metoden velegnet i

vores egen læreproces, da den giver en konkret og mere kontekstafhængig erfaring.

Samtidig mener vi, at der i studiet af menneske og samfund ikke findes kontekstuafhængig viden, da

ontologien i socialkonstruktivismen bekender sig til, at virkeligheden kun eksisterer som multiple mentale

konstruktioner, socialt og eksperimentelt baseret, lokal og specifik, hvor formen og indhold er afhængig af

den person, der holder dem. Desuden eksisterer helheden kun som meningsstrukturer, der er socialt

konstruerede, viden er afhængig af individer og helheden forstås via aktørens måde at opfatte på27.

Studieobjektet i dette projekt er kreativitet i DR. DR blev valgt som casevirksomhed, fordi organisationen er

en del af den kreative branche og derfor interessant i forhold til vores fokus på kreativitet i en offentlige

organisation.

Problemet med et single case studie er, at vi ikke kan udtale os særlig generelt, om kreativitet og udvikling

af kreativitets kompetencer på arbejdspladsen, derfor vælger vi at beskrive tendenser, som måske kan gøre

sig gældende andre steder også28. De mere generelle konklusioner der udarbejdes, bygger ikke alene på

resultater af vores analyse, men også på kreativitets- og læringsteori som metode til udvikling af

kreativitets kompetencer. Konklusionerne kan ikke dermed siges, at være velfunderede nok til at bruge som

anbefalinger, men de viser nogle tendenser, der kan være genstandsfelt for yderligere undersøgelser og

diskussioner om udvikling af kreativitets kompetencer29.

Vi har i gennem interviews med DR medarbejdere, samt artikler om DR, fået et indblik i

organisationskulturen i DR og bruger disse, som en del af det empiriske grundlag for analyserne.

25 Yin 2003: s.12-14.26 Flyvbjerg 1996: s.35.27 Guba, Egon G. og Lincoln, Yvonna S.: Handbook of Qualitative Research kap.6 s.110-111.28 Jarvis 1999: s.89-92.29 Kvale 1997:s.227-231.

Side 9

Kreativitet i DR

1.9. TEORI I OPGAVEN

Til analysen og diskussionen af kreativitetsudvikling i DR inddrages både organisations-, lærings- og

kreativitetsteori.

Til den organisationsteoretiske analyse af kulturen i DR tages udgangspunkt i Mary Jo Hatch; Organization

Theory – Moderne Symbolic and Postmodern Perspectives, samt Debra Meyerson, Joanne Martin; Cultural

Change: An integration of Three Different Views – Hvilke teoretiker???

Til analysen af kreativitetsudvikling i DR bruges Teresa M. Amabiles Business Creativity Teori til at klarlægge

hvordan ledelsen kan fremme de 3 hovedkomponenter, ekspertise, motivation og kreative

tankefærdigheder. Derudover inddrages Dreyfus og Dreyfus model over menneskets læreproces, samt

Mihaly Csikszentmihalyis Flow teori, til at beskrive de kreative tankefærdigheder.

Til udvikling af et kreativitet-læringsforløb inddrages teorier om innovativ didaktik herunder ”Didaktiske

rytmer” af Kirsti F. Rønnow og ”Didaktik og kognition” af Per Fibæk Lauersen. Derudover bruges Knud

Illeris’ Transfer model, Mihaly Csikszentmihalyis Flow teori, samt Bateson og Illeris’s læringsbegreber til at

belyse hvordan kreativitet kan læres og udvikles.

1.10. AFGRÆNSNING

Vi har i projektet fravalgt at komme ind på betydningen af at DR er en Public Service Kanal og politisk styret

organisation, dette med begrundelsen….

Vi har desuden fravalgt at komme ind på de store økonomiske problemer DR har været i de senere år, samt

at gå i dybden med hvad nedskæringer og massefyringer gør ved kreativitet. Dette har vi valgt fordi….

2. DR I ET ORGANISATORISK PERSPEKTIVDette kapitel har til formål at give en billede på hvordan DR tager sig ud som organisation og hvilke

elementer der påvirker DR. Det vil komme ind på nogle af de strategiske beslutninger DR har valgt, og skal

Side 10

Kreativitet i DR

give læseren en baggrundsinformation der skal hjælpe med at sætte DR i perspektiv. Hovedkilder til dette

kapitel er:

Årsrapport 200930

Hjemmeside ”Om DR – Fakta om DR31”

Transskriberingen af interview et og to med Ralf Andersson fra 2009

Teoretisk benyttes i denne analyse af DR som organisation flg. To værker:

Mary Jo Hatch; Organization Theory – Moderne Symbolic and Postmodern Perspectives

Debra Meyerson, Joanne Martin; Cultural Change: An integration of Three Different Views

2.1. ORGANISATIONSTEORI I ET SYMBOLSKFORTOLKENDE PERSPEKTIV

For at kunne analysere DR organisatorisk er det nødvendigt at definere hvordan organisation beskrives

igennem et symbolsk fortolkende perspektiv. Vi bekender os til det symbolsk fortolkende perspektiv da vi

tror på at:

Organisationer er socialt konstrueret af aktører i organisationen 32

o Forstået på den måde at virkeligheden ikke er objektiv, men objektiviseret subjektivt

o Aktører er det primære i en social struktur

o Forståelsen af organisationen bunder i det benyttede sprog der igen bunder i

aktørerensværdier

Organisationer er organisering

o Organisering afhænger af den kontekst den konstrueres i

Aktørernes forståelse af omverdenen forstås igennem interaktion, symboler og artefakter

o Magt og autoritet aktørerne imellem skal bl.a. ses igennem symbolik og der kan opstå et

spændingsfelt imellem egentlig given autoritet og symbolsk autoritet33

Kultur opretholdes som en vedvarende meningsforhandling

30http://www.dr.dk/NR/rdonlyres/E4742BBF-79F4-4F1B-BC87-9D75CB613A1D/2147055/DR %C3%83rsrapport_web.pdf31http://www.dr.dk/OmDR/DR2009/forside.htm 32Hatch, Mary Jo s. 41 Organization Theory33Hatch, Mary Jo s. 285 Organization Theory

Side 11

Kreativitet i DR

Lederens har til formål at organisere og være en del af organisationskulturen på et plan, igennem

symbolsk handlende aktioner på et ikke hierarkisk plan

Der søges i denne analyse at opnå en forståelse for hvordan DR er organiseret. Det symbolsk fortolkende

perspektiv er vores gennemgående perspektiv, men der benyttes et mere modernistisk perspektiv til selve

baggrundsinformationen og beskrivelsen af DR i de næste afsnit. Dette i forhold til den eksplicitte måde DR

har opbygget deres organisation og den måde de har handlet på. Det er ved at analysere DR symbolsk

fortolkende, med den virkelighed og de handlemønstre de benytter, at vi søger at trække en række

spændingsfelter ud.

2.1.1. Kultur og forandring

Kulturelt om organisation og forandring i organisationer benyttes de tre forskellige paradigmer34 som Debra

Meyerson og Joanne Martin beskriver som ledelsesstil og håndtering af ambiguitet eller usikkerhed:

Paradigme 1: Integration

o Med en dominant top styret kultur der integrerer de resterende afdelinger i en

organisation. Tvetydighed eksisterer ikke og lederen definerer og kontrollerer kulturen.

Forandring sker revolutionært.

Paradigme 2: Differentiering

o Med fokus på subkulturer i en organisation, samt flere aktører der definerer det kulturen

og kanaliserer ambiguitet ned igennem organisationen. Forandring sker inkrementalt.

Paradigme 3: Ambiguitet/tvetydighed

o Med fokus på at acceptere og omfavne ambiguitet, og den usikkerhed der følger.

Forandring er en kontinuerlig proces.

Formålet med disse tre paradigmer er ikke at fremhæve et som rigtigt eller forkert, men at dække flere

perspektiver af en sag. Paradigmerne kan hver især beskrive en organisation men et enkelt perspektiv kan

ikke dække hele organisationen.

34Meyerson, Debra & Martin, Joanne: Cultural Change: An integration of three different views

Side 12

Kreativitet i DR

2.1.2. DR organisatorisk beskrevet

En af grundene til at DR er så spændende at arbejde med i et forandrings- og læringsperspektiv er at netop

DR har oplevet flere kæmpe omstruktureringer og omvæltninger de seneste ti år. Der har specielt været

megen mediedækning og kritik af hele det nye mediehus i Ørestaden og senest Kenneth Plummers

fratrædelse. Således tegner nogle af de vigtigste begivenheder sig for DR i tidsrummet 2000-2010:

FIGUR 2 - DR HISTORISK SET I PERIODEN 200-2010

På trods af at dette kun er et lille udsnit af de mest relevante begivenheder, vidner de mange forandringer

om at DR er en organisation der er i konstant forandring, og specielt de sidste fem år har været turbulente.

Som andre virksomheder i det moderne samfund er DR påvirket af dens omverden. Særlig meget grundet

dens indtægtskilde der ikke ligner mange andre danske virksomheders indtægt.

2.1.3. Public service

Public service er et begreb der er nødvendigt at forstå når DR skal analyseres35. Som den eneste

licensfinansieret virksomhed i Danmark, har DR et lovmæssigt ansvar og en forpligtelse til at levere public

service qua denne finansiering. Licensbeløbet fastsættes af folketinget, og mod denne betaling skal DR løfte

en række samfunds- og kulturelle opgaver. Disse opgaver skal sikre at dansk kultur, til trods for et kæmpe

udbud af udenlandske medier, til stadighed er repræsenteret i det danske mediebillede. Det er DR´s

funktion, selve public service elementet, og grunden til de modtager licenspenge. Selvom finansieringen

sker igennem disse kanaler, er DR ikke politisk styret i klassisk forstand, men retningslinjer for DR´s virke

35http://www.dr.dk/OmDR/Fakta%20om%20DR/Public%20Service/20060421140602.htm

Side 13

2000

DR læ gger alle rad iokanaler ud på internettet Radiohuset og TV-Byen sæ lgesDR skal flyttes til Ø restaden hvor et nyt hus skal bygges

2002

Regeringen indgår ny m edieafta le der dæ kker perioden 2002-2007

2004

DR åbner en m obilportalGenera ld irektør Christian S . N issen fratræ der

2005

Kenneth Plum m er ansæ ttes som ny generalsekretæ r

2007

Nedlæ ggelse af 521 stillinger sam t afskedigelse af 150 m edarbejdereDR Om strukturererOm kostn inger af DR Byen forventes at overstige budget 700 m ill. kr.Ny m edieaftale for 2007-2010 træ der i kraft

2010

Nye fyringsrunde. 104 afskedigesNy m edieaftale på plads 26 m ajKenneth Plum m er aftræ derNye om struktureringer i DR (B l.a. nedlæ ggelsen af en ræ kke underdivisioner såsom "DR -perspektiv")

Kreativitet i DR

indgår i en såkaldt medieaftale. Medieaftalen forhandles hvert fjerde år og en ny aftale er netop vedtaget af

kulturministeriet for perioden 2011-201436. Derved skal DR opretholde deres eksistens ved at opfylde de

love og aftaler der bliver vedtaget.

2.1.4. Vision

DR har til formål at leve op til de public service krav der er listet i medieaftalen og deres vedtægter. For bl.a.

at opfylde de krav, er der formuleret en vision37 gældende fra 2010 der lyder som følgende:

”DR samler, udfordrer og oplyser”

På et mere håndgribeligt niveau har de indført tre principper der skal anvendes i både strategien og i deres

programudvikling. Disse principper er:

DR skal være for alle

o DR har et samfundsansvar og der skal være noget for alle grupper. Der søges at skabe en

fællesskabsfølelse

DR skal være åben

o DR inviterer til deltagelse af eksterne organisationer og virksomheder

o Skellet imellem DR og omverdenen skal nedbrydes

DR skal være markant

o DR skal turde satse ved at være trendsættende i bl.a. musikformidling og nyhedsformidling

o DR skal styrke den gennemslagskraften for den oplysende, kritiske og undersøgende

journalistik

o DR skal skabe innovative programmer der inspirerer til handling

2.1.5. Nøgletal

36http://kum.dk/Custom/Main/Templates/ComposerStandardPage/ComposerStandardPage.aspx?id=3885 37http://www.dr.dk/OmDR/DR2009/dri2009/visionenfor2011.htm

Side 14

Kreativitet i DR

DR havde i 200938 godt 3000 fuldtidsansatte og deltidsansatte i hele organisationen. Dette tal svinger alt

afhængigt af størrelsen af de produktioner som de pt. Arbejder med, hvormed organisationen i visse dele

får en karakteristik af at være projektorganiseret. Økonomisk modtager DR ca. 3,3 milliarder kroner

igennem licens og ca. 300 millioner kroner i anden indtægt. Dermed havde DR i 2009 en omsætning på små

3,7 milliarder kroner. Disse nøgletal viser at DR er en organisation med et relativt højt antal medarbejdere.

2.2. ORGANISATORISK OPBYGNING

DR har pr. 1. januar 2010 undergået en strukturændring der er endt med en struktur39 der tager sig ud som

ses i figur xx

FIGUR 3 - DR ORGANISATIONSDIAGRAM 2010

Det skal bemærkes at DR i den seneste omstrukturering har forsøgt at forenkle beslutningsprocessen,

hvorved bl.a. ”DR perspektiv” som Ralf Andersson er senior manager for, ikke længere fremgår af deres

organisationsdiagram40. Dette er en klassisk organisationsstruktur med en hierarkisk opbygning, samt en 38 Jf. årsrapport 09 for uddybelse http://www.dr.dk/NR/rdonlyres/E4742BBF-79F4-4F1B-BC87-9D75CB613A1D/2147055/DR%C3%83rsrapport_web.pdf39http://www.dr.dk/OmDR/Fakta+om+DR/Organisation/20060526125125.htm 40 Et søg på Ralf Andersson på Linkedin afslører dog at han ikke længere er ansat på DR

Side 15

Bestyrelsen Generaldirektør

DR Medier:Med ansvar

for programudb

ud, andre ydelser samt nye medier

DR Nyheder:Med ansvar

for DRs nyheds- og

sports-produktion

DR Oplysning:Med ansvar

indenfor dokumentar, videnskab, debat samt

undervisning

Teknologi og faciliteter

DR Danmark:

Med ansvar for DRs

distrikter, børne- og

ungdomsområdet samt livsstils-

programmer

DR Kultur:Med ansvar

indenfor drama og

musik samt drift at

koncerthuset

Økonomi og HR

DR kommunikati

on og markedsførin

g

DR Jura

Kreativitet i DR

bestyrelse der lægger de overordnede retningslinjer for DR. Inden denne omlægning tegnede der sig et

billede af en projektorganisation. Ralf Andersson er netop inde på denne da han beskriver DR Perspektiv:

”Og der er omkring 300 medarbejdere, og en omsætning på et par hundrede millioner om året i alt. Og så

sidder der en ledelsesgruppe på seks redaktionschefer, hvor jeg så sidder som divisionschef, så er der seks

redaktionschefer, og se er der ny sytten redaktionsledere, som hver har deres projektområde. Det er sådan

meget bygget op på sådan en projektorganisation”

(Andersson, Ralf s. 154 interview 1)

Med den konstante produktionsrække og DR´s vision om konstant at være markant, er en projektmæssig

opbyggelse af organisation fornuftig. Ud fra den organisationsmodel DR benytter er det ikke muligt at se

om denne projektorganisation fra 2009 stadig er eksisterende. Men den forenklede struktur sammenholdt

med deres øgede kontrol tyder på en mere simplificeret og kontrolleret tilgang til DR. Lidt som i paradigme

1 om integration tegner der sig nogle mønstre på at DR har valgt en organisation hvor der skal rettes ind

efter den dominerede kultur.

2.2.1. Ledelse

Ledelsesmæssigt har der været store omvæltninger i DR de sidste fem år, med udskiftning af

bestyrelsesmedlemmer samt hele sagen omkring generaldirektør Kenneth Plummer, der som bekendt

endte med hans aftrædelse. I et symbolsk fortolkende perspektiv er det interessante at forstå den symbolik

ledelsen har i DR. Det øverste element i DR er deres bestyrelse, men ledelsesmæssigt stadig underlagt en

række direktiver fra kulturministeriet, den førnævnte medieaftale. Selve bestyrelsen er sammensat af 11

medlemmer41 med meget forskellige baggrunde. Baggrundene dækker alt fra hardcore erhvervsaktører,

over journalister til mere bløde baggrunde indenfor kulturlivet. Symbolsk vidner dette om en bred

sammensætning i den øverste ledelse i DR. Denne mangfoldighed er også en mangfoldighed der skal gøre

sig gældende i forhold til det budskab og den vision som DR står for. Der er dog en række elementer i deres

handlemønstre der tyder på et klassisk top down styring i DR. Stærkest står hele reorganiseringen samt

massefyringerne af DR. Som Ralf Andersson er inde på i interviewet omkring omstruktureringen i 2007:

41http://www.dr.dk/OmDR/Fakta+om+DR/Organisation/20060526142625.htm

Side 16

Kreativitet i DR

”Og så er der selvfølgelig det, som nok vil synge mere, det er at vi lavede et ordentligt skifte i 2007, for der

var der bare totalt rod med økonomien. Og rod på alle mulige måder, med mange ting. Og der er ingen tvivl

om, at alt hvad der hedder, handler om økonomi og det vil sige også sådan hele det at måle,

tilbagerapporteringer, kontrolfunktioner. Hele det der systemapparat, det er der blevet voldsomt skruet op

for, fordivar der noget vi ikke skulle ud i igen, så er det økonomi der skrider”

(Ralf Andersson, Interview 2 s.177)

Netop 2007 var et stort omvæltende år for DR, og den store fokus på at få styr på økonomien bevirkede at

der blev ført større kontrol. En sådan omvæltning tyder på et større ønske om kontrol fra øverste led af,

hvilket er et modernistisk perspektiv til ledelse, og selve organisationen. Efterfølgende er Ralf Andersson

inde på42 at de også på divisionschefniveau er begyndt at føre balancedscorecard43. Dette tyder igen på en

større kontrol og et modernistisk syn på ledelse.

2.2.2. Kultur

Med den empiriske materiale til rådighed er det svært at lave en fyldestgørende kulturanalyse af DR. Der er

dog en række begivenheder og ytringer der kan give indikationer på den kulturelle sfære i DR. I henhold til

det symbolsk fortolkende perspektiv antages det at kulturer skabes ved at medlemmer eller aktører søger

at skaber mening ved at fortolke deres omverden. Den omverden DR har befundet sig i har været under

kæmpe forandringer som eksempelvis historien de sidste ti år viser. Med to organisationsændringer,

masseafskedigelser, ny ledelse og helt nye fysiske omgivelser har medarbejderne på DR konstant skulle

fortolke og redefinere deres verden. At kulturen er en relevant del af DR er Ralf Andersson inde på i forhold

til hvordan de kan bruge deres ressourcer bedre:

Hvordan kan vi bruge de faktisk rigtige mange ressourcer bedre, end vi gør i dag? Hvordan får vi

medarbejdere i spil, eller i høj grad, hvordan sørger vi for at skabe en kultur? Det her handler meget –

meget meget vigtig pointe – meget om kulturforandring”

(Ralf Andersson Interview 1, s. 157)

42 S. 178 i Interview 2 af Ralf Andersson43 Et strategiværktøj af Robert Kaplan der går ind og måler på hvert eneste funktion i en organisation for at optimere på denne.

Side 17

Kreativitet i DR

Ralf bringer selv op vigtigheden ved den rette kultur og om kulturforandring. I den forbindelse omkring

kultur og forandring er der en række mønstre der tyder på at ledelsen i DR har benyttet sig af en

kulturforandringsproces a la den der er beskrevet som paradigme 1; Integration. Den er kendetegnet ved

en dominerende moderkultur hvor der rettes ind efter de øverste værdier fastsat af ledelsen. Og kultur er

en manipulerbar størrelse. De træk der understøtter dette synspunkt er netop den hårdhændet metode

hvormed der er blevet skåret og trimmet i DR, der er fastsat en klar vision og man har truffet mange

beslutninger øverst og lade den manifestere sig Top down. Derfor kan netop Ralf Anderssons synspunkt gå

lidt imod denne top down styring, da der gives udtryk for at få medarbejdere i spil, som det element til at

skabe kulturen. Denne kunne tyde på en form for kontrovers med hvordan top ledelsen agerer, og hvordan

Ralf Andersson ønsker at agere. Symbolsk kan dette give en spænding som medarbejderne skal forholde

sig, at deres chef er underlagt en række ordrer og direktiver, men som ønsker en mere empowermentagtigt

tilgang til kulturændringen. Empowerment begrebet går igen i hans beslutning om at nedsætte en

arbejdsgruppe:

”Så jeg nedsatte en arbejdsgruppe i efteråret sidste år, der skulle komme med et oplæg til hvordan vi kunne

arbejde struktureret, organiseret med den planlagte innovation, med udvikling, programudvikling. Og der

satte jeg så en af mine redaktionschefer i spidsen. Jeg var ikke selv med, det var vigtigt, tror jeg, at have

sådan armslængdeprincip”

(Ralf Andersson, Interview 1, s 155)

På trods af påvisningen om modernistiske træk fra ledelsesmæssige side, benyttes der fra Ralf Anderssons

side i denne handling større tiltro til medarbejderne. Det er klart at DR ikke kun vil befinde sig i et

paradigme, men at få medarbejderne mere i spil, og delegere ansvaret ud blandt flere medarbejdere vil

karakteriseres mere som paradigmet omkring differentiering, hvor flere aktører definerer kulturen, og hvor

forandring sker inkrementel. Et perspektiv tættere på den symbolsk fortolkende tilgang som vi anskuer

organisationer ud fra. Denne spænding med forskellige tilgange og perspektiver der synes at være til stede i

DR sætter Ralf Andersson direkte ord på og benytter et begreb om det mere rationelle styring der foretages

da han bliver adspurgt om, om DR er blevet ramt af en såkaldt New Public Management44:

”Det er rigtigt, det kan man godt sige. Men det er også det, man kalder DJØF´isering”

44 Et begreb defineret af Professor Christopher Hood i 1991 der blandt andet indtroducerede ny ledelse i den offentlige sektor, bl.a. ved hjælp af kontraktstyring

Side 18

Kreativitet i DR

(Ralf Andersson Interview 2, s. 177)

Denne DJØF´isering, forkortelsen for Danmarks Jurist og Økonom Forbund, tyder på en begrebsdefinering

af mere rationel styring. DJØF45 er et forbund med 69000 medlemmer der repræsentere faglige aktører i en

verden centreret omkring paragrafer og økonomi. Symbolsk kan dette stå i kontrast til mere humanistiske

forbund såsom dansk journalistforbund, der med stor sandsynlighed er bredt repræsenteret bland

medarbejderne i DR. Det tyder på at det rationaliteten har et vist greb i DR og styringen af DR, hvorved at

DJØF´iseringen kan blive et symbol på en kulturstil, der har været medvirkende til masseafskedigelser.

Medarbejdere

o Citat s. 180

o DJØFICERING s. 177

o Massefyringer

Den øgede kontrol der er er kommet de sidste år i DR

2.3. DELKONKLUSION

3. KREATIVITETS ANALYSE AF DR3.1. KREATIVITET I PRAKSIS

Én ting er at beskæftige sig med hvad kreativitet er, et andet emne er hvordan kreativitet opstår. Amabile

forklarer at kreativitet er en funktion af tre

komponenter:

Ekspertise, kreative tankefærdigheder og

motivation. Denne påstand understøttes af bl.a.

Mihaly Csikszentmihalyi som forklarer at “en 45http://www.djoef.dk/OmDJOeF.aspx

Side 19

Kreativitet i DR

forudsætning for kreativitet er, at man kender til den tilgrundliggende viden inden for det felt, som

kreativitet transformerer.” 46Dermed underbygger han påstanden om at ekspertise er nødvendig indenfor

det felt hvori man ønsker at være kreativ.

Finn Skaarup Jensen forklarer: ”kreativitet forstår vi som evnen til at bryde med vanetænkning og få idéer

til noget nyt - en divergent tankegang”, dermed underbygger han Amabile’s teori om tankefærdigheder, da

han beskriver kreativitet som en evne.

3.2. KREATIVITET OG FLOW

Mihaly Csikszentmihalyis’ teori om flow giver et dybdegående indblik i hvad det vil sige at have en kreativ

tankegang.

Flow er, kort sagt, en tilstand af lykke i det du laver. Det handler om fordybelse, virkelyst, glæde, læring,

indre motivation, men også om struktur og klare mål. I flow kan man komme op på et højere niveau,

overskride grænser, lære nyt, udvikle sig og finde mening i det man laver. Flow og kreativitet er ikke det

samme. Du kan sagtens være i flow uden at være kreativ, men du kan ikke være kreativ uden at være i flow.

F.eks. når du arbejder med kreativitet, arbejder du ofte med æstetiske lærerprocesser, disse består af tre

faser:

1. Fase: Fantasi (indre visualisering / idé) 2. Fase: Kreativitet (et eksperiment) 3. Fase: æstetisk produktion (f.eks. et maleri)

Forskning peger på at vi alle fødes med et kreativt potentiale47 Selvom man ikke kan lave en standardiseret

test af kreativitet, kan man undersøge, i hvor høj grad en medarbejder, på et bestemt tidspunkt og i

bestemte sammenhænge er i stand til at anvende en kreativ tankegang og udfolde kreative handlinger. Det

drejer sig ifølge Mihaly Csikszentmihalyis f.eks. om:

Associationer (Hvor meget kan man producere ud fra et ord) Variation og diversitet (Hvor mange løsninger kan man finde på, hvis der er en åben opgave) Originalitet (kan man lave noget de andre ikke kan) Elaboration (Kan man omsætte idé til praksis)

46 Mihaly Csikszentmihalyis: Creativity – Flow and the psychology of discovery and Invention47 Ørsted,2006. s. 144

Side 20

Kreativitet i DR

Problemfølsomhed (hvordan kan man analysere et problem til bunds, forstå kompleksiteten og se mulige løsninger)

Omdefinering (kan man se opgaven fra en anden vinkel) Nysgerrighed Intellektuelt mod (kan man distancere sig fra vanemønstre)

Flow – teorien kan tænkes sammen med teoretiske og praktiske tilgange til f.eks. organisationsudvikling.

Flow kan udvikles, det handler om en særlig opmærksomhedsform, hvor man koncentrere sig dybt, mister

tidsfornemmelsen og oplever virkelyst, fordybelse og engagement i en situation.48

3.2.1. Menneskets læreproces og kreative tankefærdigheder

Mennesket gennemgår, ifølge Bent Flyvbjerg, en række forskellige faser eller trin ved indlæring af

færdigheder.49 Dreyfus-modellen opererer med fem trin i menneskets læreproces. De tre første trin er

uinteressante i forhold til kreativitet da de er ”regelbaserede og kontekstuafhænge” og dermed langt fra

beskrivelsen af kreative processer som beskrevet af Mihaly Csikszentmihalyis.

De sidste to trin adskiller sig markant

ved at være erfaringsbaseret,

kontekstafhængig adfærd. Dermed

ligger de to sidste trin nærmere

vores definition af kreativitet. Bent

Flyvbjerg har dog videreudviklet

Dreyfus-modellen og tilføjet et 6. trin

som han karakteriserer som

”kreativitet og fornyelse”.50 Dermed

beskriver Flyvbjerg kreativitet som

det højeste trin et menneske kan nå i

en læreproces.

Der er ifølge Flyvbjerg en klar

sammenhæng mellem to af de tre

48 Ørsted, 2006. s. 1449 Rationalitet og magt, Bent Flyvbjerg, s. 2450 Rationalitet og magt, Bent Flyvbjerg, s. 36

Side 21

Kreativitet i DR

komponenter Amabile beskriver som grundlaget for kreativitet: ekspertise og kreative tankefærdigheder.

Jeg vil her gå dybere ned Dreyfus’ 4. og 5. trin samt Flyvbjerg’s 6. trin.

Det 4. trin: Kyndig udøver

Den kyndige udøver har udviklet et perspektiv på grundlag af erfaringer hvilket får bestemte træk ved

situationer til at stå frem og andre i baggrunden. Den vigtigste egenskab i forhold til kreativitet må være

den kyndige udøvers evne til intuitivt at forstå og organisere sine opgaver. Den kyndige udøver vekselvirker

mellem erfaringer og regler til at nå frem til beslutninger om de mest hensigtsmæssige handlinger.51

Det 5. trin: Ekspert

”Eksperter handler ud fra moden, holistisk, gennemprøvet forståelse, intuitivt og uden bevidste overlæg”.

Denne forståelse stammer primært fra erfaringer, og deres færdigheder er dermed blevet en del af dem

selv og behøver ikke opmærksomhed for at udføres.52

Det 6. trin: Kreativitet og fornyelse

3.3. LEDELSE OG KREATIVITET

Amabile beskriver seks kategorier (udfordring, frihed, ressourcer, arbejdsgruppe sammensætning,

opmuntring fra ledelsen og organisatorisk support) hvor ledelsen kan påvirke de 3 komponenter der

tilsammen skaber kreativitet. Jeg vil her beskrive de seks kategorier, og sætte dem op imod Ralf Anderssons

egen beskrivelse af ledelse og kreativitet.

3.3.1. Udfordring

En leder kan stimulere kreativitet ved at matche de rigtige medarbejdere til de rigtige opgaver. Det handler

om at matche medarbejderen med den rigtige ekspertise og kreative tankefærdigheder til den rigtige

opgave. Det rigtige match påvirker også motivationen, da en for let eller svær opgave, kan virke

demotiverende.53

3.3.2. Frihed

51 Rationalitet og magt, Bent Flyvbjerg, s. 3052 Rationalitet og magt, Bent Flyvbjerg, s. 31-3353 Teresa M. Amablie, How To Kill Creativity, s. 81

Side 22

Kreativitet i DR

Det er vigtigt med frihed i den kreative proces, mennesker vil være mere kreative hvis de får mulighed for

selv at ”bestige bjerget”, dvs. at finde sin egen vej til løsningen af en opgave.54

I interviewet med Ralf Andersson beskriver han hvordan han arbejder med at fremme kreativiteten for

medarbejderne, men også hvad han ser som de største udfordringer for at skabe kreativitet:

” Hele det der systemapparat (tilbagerapporteringer, kontrolfunktioner), det er der blevet voldsomt skruet

op for … nogle journalister […] siger, kan vi ikke bare få lov ligesom før og have plads og rum… Kan vi ikke

slippe for […] alle de der DJØF’ere, der sidder og skal kontrollere og måle og styre os. […] Vi sådan skal

tilbage til […] en mere autonom, selvkørende journalistik, der får lov at udvikle sig, for selvfølgelig kan det

også betyde noget for kreativitet, hvis alle ligesom bliver sådan kørt ind i nogle […] måder at gøre tingene

på.”

Det system som Andersson beskriver, er meget lig den kybernetiske kontrolmodel som bruges i

modernistiske organisationer.55 Kontrolsystemets formål er at hjælpe ledere med at sikre rigtige handlinger

og foretage justeringer undervejs frem mod realiseringen af organisationens strategi.

Et kybernetisk kontrolsystem består overordnet af fire trin56:54 Teresa M. Amablie, How To Kill Creativity, s. 8155 Mary Jo Hatch, Organsasjonsteori, s. 35956 Mary Jo Hatch, Organsasjonsteori, s. 360

Side 23

Kreativitet i DR

1. At formulere operationelle mål eller standarder for acceptabel adfærd2. Måling og overvågning af hvordan disse mål og standarder bliver udført3. Tilbagemelding4. Hvis tilbagemeldingen viser et misforhold mellem mål og handlinger vil dette udløse justeringer

Dette kontrolsystem er dog hæftet med en del problemer, som bl.a. omfatter kreativitet og innovation.

Kreativitet er et område der er svært at måle, fordi det ofte tager lang tid før nytænkende løsninger bliver

anerkendt og realiseret.57 Et andet problem med kontrolsystemer er tendensen til negative reaktioner hos

dem som omfattes af kontrollen. Det er f.eks. ikke sjældent at medarbejdere finder måder til at opfylde

kontrolkravene uden at opfylde intentionerne. Det kan gøres ved at den kontrollerede udelukkende

fokuserer på det som skal måles, og ignorere målsætningerne som ligger til grund for målingen. Dette

problem kaldes målforskydning. Andersson beskriver i interviewet nogle problemer han har oplevet med

kontrol:

”Kreative folk […] vil gerne køre selv for at få skæve ideer og kan være svære at styre. Og det er sådan en

ledelsesmæssig udfordring. Fordi de fleste rigtig gode kreative folk, de kan ikke køre selv […] de skal styres

under vejs. Problemet er, at de faktisk ikke selv er interesseret i at blive styret. Og hvis du styrer dem forkert

eller for meget, så er der også en risiko for, at man dræber kreativiteten.

Den økonomiske krise i DR har altså ifølge Andersson resulteret i langt mere kontrol, hvilket giver mindre

plads og rum til kreativitet. Andersson er dog bevidst om at frihed er vigtig i forhold til kreative processer:

”hvis du styrer dem (medarbejderne) forkert eller for meget, så er der også en risiko for, at man dræber

kreativiteten.”58

3.3.3. Ressourcer

At ligge den rette mængde tid og penge til kreative processer er utrolig vigtig. Kreativitet tager tid, og

ledere der ikke giver tid til udforskning står i vejen for kreativiteten. Modsat kan tidspres også virke

fremmende for motivationen, idet der er en større udfordring i opgaveløsningen.59 Andersson forklarer:

57 Mary Jo Hatch, Organsasjonsteori, s. 36258 When creativity meets proces management, s. 180n59 Teresa M. Amablie, How To Kill Creativity, s. 82

Side 24

Kreativitet i DR

”Hvis man skal udvikle nye programmer, det er nemlig noget af det vigtigste, […] det er tit det, de støder på

grund på at der ikke er ressourcer og midler og rum til at gøre det, fordi de har så skide travlt […]. Og det er

meget deadline-styret fra mange sider, også i mit område. Det meget er sådan... Vi skal udkomme, så

hvornår er der lige plads til det der med at udvikle. Så der har jeg en pæn pose penge, så kan folk simpelthen

søge. […]så kan jeg så give en mulighed for, at man kan blive trukket ud af vagtskemaer, og at man kan

indhente eksterne konsulent, eller man kan tage på et seminar, eller man kan tage ud ad huset, eller hvad

fanden det kunne være.”60

DR’s afdelinger er meget deadline-styrede og udvikling af nye programmer støder ifølge Andersson tit på

grund, pga. mangel på ressourcer og midler. Der er dog en innovationspulje som man ifølge Andersson kan

søge, men problemet med et sådan system er at man allerede inden man søger, skal have fået ideen.

Samtidig er puljesystemet meget lig det modernistiske kybernetiske kontrolsystem på afdelingsniveau, hvor

afdelingens mål kan oversættes til økonomiske resultatmål.61

3.3.4. Arbejdsgruppe sammensætning

Det er vigtigt at være bevidst om designet af teams når det handler om kreativitet, fordi når teams består af

personer med forskellig ekspertise og kreative tankefærdigheder, vil ideer ofte blive kombineret i nye,

spændende og brugbare måder.62 Dette viser Andersson at han har forstået idet han forklarer:

Udfordringer, for mig er der ingen tvivl om, at teammodellen i forhold til at udvikle er det, der skaber det

interessante. Og der ligger en enorm kraft i at sætte forskellige folk sammen, forskellige indgangsvinkler og

baggrunde.”63

Der skal være nogle, som får de vilde ideer, men der skal også være nogle, som siger; så kan vi lige finde ud

af, hvordan vi arbejder med det konkret, ligesom holder det nede, strukturer det, sætter en retning på det.

Det er der, hvor de bedste kreative processer i virkeligheden kører. Efter et program, du har begge dele, folk

der supplerer hinanden.”64

60 When creativity meets proces management, s. 16061 Mary Jo Hatch, Organsasjonsteori, s. 36362 Teresa M. Amablie, How To Kill Creativity, s. 8263 When creativity meets proces management, s. 18364 When creativity meets proces management, s. 180-181

Side 25

Kreativitet i DR

3.3.5. Opmuntring fra ledelsen

For at medarbejdere kan opretholde motivationen for det arbejde de laver, har de brug for at føle at deres

arbejde betyder noget for organisationen. Ledere i succesfulde kreative organisationer anerkender deres

medarbejderes kreative arbejde. Modsat vil dårlige ledere undgå at anerkende medarbejdernes arbejde,

eller endda møde deres kreative arbejde med skepsis.65 Andersson forklarer:

” Men det er jo også vigtigt på et tidspunkt i de kreative processer at få skudt de ideer ned, der ikke dur.

Altså, at styre en kreativ proces er jo ikke bare at sige ja til det hele. Jo, det er det i en del af processen, men

når du så skal snævre ind, så bliver du jo nødt til at […] fortæller dem, når man ikke synes, at ideen holder

eller er god nok. Og det er vi måske ikke altid lige gode til. […] hvis der er den proces, hvor man havde sat sig

ned og sagt fint, nu tager vi en halv time, nu skal du se, nu har jeg forholdt mig til den, jeg synes ikke det

holder af de og de grunde[…]. Så kan det være en helt anden proces, du har sat i gang. Det kræver

selvfølgelig et ledelsesmæssigt overskud.”66

3.3.6. Organisatorisk support

Det selvfølgelig ikke alle nye ideer som er værd at arbejde videre med, men i mange organisationer viser

ledere reaktioner der ødelægger kreativiteten.67 Denne type leder søger efter grunde til ikke at bruge en ny

ide, i stedet for at søge efter grunde til at undersøge det nærmere.68

Problemet er at man ikke i forvejen kan sige hvilken ide der vil blive til noget brugbart. Derudover kan

blindgyder virke oplysende, da det er virksomheder kan være ligeså brugbart at vide hvad man ikke skal

gøre, som hvad man skal gøre. På dette punkt er Andersson dog af en anden opfattelse:

”Det dur ikke kun at det er sådan super kreative folk, der bare får alle mulige skæve, skøre ideer.”

Andersson beskriver dermed en lav tolerance overfor ideer som ikke umiddelbart er brugbare, og han

mister derfor brugbar viden, både fordi de ”skæve og skøre ideer” muligvis kan have potentiale, men også

fordi han kunne blive mere sikker på hvilke ideer der ikke er brugbare.

65 Teresa M. Amablie, How To Kill Creativity, s. 8366 When creativity meets proces management, s. 18167 Teresa M. Amablie, How To Kill Creativity, s. 8368 Teresa M. Amablie, How To Kill Creativity, s. 83

Side 26

Kreativitet i DR

3.4. DELKONKLUSION

4. LÆRINGSFORLØB OG KREATIVITET DIDAKTISKE OVERVEJELSERI det sidste arbejdsspørgsmål, ønsker vi at besvare ” Hvordan kan et lærings/forandringsforløb

designes så det bidrager til en mere kreativ organisationskultur”?

DR kan ikke nøjes med at løse opgaver på samme måde, som konkurrenterne gør. Så vinder man

eller taber man på effektivitet og produktivitet. Der er her kreativiteten bliver central, men

hvordan sikrer man at kreativiteten opretholdes.

Vi arbejder, som tidligere nævnt, med et single case studie. Derfor kan vi ikke udtale os særlig

generelt, om kreativitet og udvikling af kreativitets kompetencer på arbejdspladsen.

Læringsforløbet vil bygge på analyse af casen samt delkonklusioner der udarbejdes, men også på

kreativitets- og læringsteori som metode til udvikling af kreative kompetencer.

I dette projekt gør vi brug af en socialkonstruktivistisk forståelse af læring og tilgang til erkendelse.

Den fælles konstruktion er gennemgående for socialkonstruktivismen. Socialkonstruktivisterne

benægter ikke at der sker læring på det individuelle plan, men de finder det underordnet, fordi

indholdet i disse læreprocesser altid bestemmes af interaktion med omverdenen. Omverdenen

opfattes som noget der konstrueres aktivt, denne konstruktion sker socialt som udvikling i

fællesskabet (Illeris 2006, s. 128). For socialkonstruktivisterne er sproget et vigtigt redskab til at

opnå læring, da man via sproglig interaktion konstruerer betydning (Dysthe 2001, s. 66). Ud fra

denne forståelse er der således tale om, at man kan lære ved at tænke og tale sammen, altså være

aktivt handlende. Vi er desuden opmærksomme på, at socialkonstruktivisterne som bekendt

mener, at al læring sker i relation til omverdenen og, at de ikke har nogen særlig fokus på at læring

også bliver praktiseret i individets indre tilegnelsesprocesser og man skal være opmærksom på

som Illeris udtrykker, at: ’…det kan let føre til, at man overser eller undervurderer betydningen af

de indre psykiske processer i det enkelte individ.’ (Illeris 2006, s. 128).

Side 27

Kreativitet i DR

I forlængelse af læringsanalysen, af interviewet med Ralf Andersson, ønsker vi at lave et

læringsforløb der skal fremme tankefærdighederne hos den enkelte medarbejder med henblik på

kreativitet i DR Perspektiv. Dette skal ikke være en workshop, eller en undervisningsgang, men et

redskab til forandring. Vi vil fremme kreativiteten, og vi tror på at man godt kan lære at være

kreativ. Dette hvis man er sammen med andre mennesker, der er kreative, og hvis man oplever

deres måde at stille spørgsmålstegn ved de etablerede sandheder, og lader sig smitte af deres

evne til at tænke anderledes eller forsøg på hele tiden at modificere en given praksis, så er

kreativitet noget, man kan lære.

Når læringsforløbet skal laves, er der en masse ting vi skal tænke med indover. ???????? måske

der kan bruges noget fra Rasmus analyse her+????

TEORETIKEREI dette afsnit vil vi præsentere vores teoretikere, hvorfra vi har vores syn på læring.

Illeris tillægger sig det socialkonstruktivistiske perspektiv ved at inddrage samspillet og

omgivelsernes betydning i forhold til individets læreproces. Omgivelserne og samspillet med andre

ord bliver dermed af afgørende betydning for den enkeltes læringsudbytte.

Bateson er konstruktivist med fokus på interaktion, feedback og adaptation. Vi vælger at benytte

Bateson på trods af, at han er konstruktivist, da han har fokus på menneskets interaktion med

omverdenen og søger at fastholde begge perspektiver (socialkonstruktivisme og konstruktivisme).

Ifølge Keiding & Laursen 2007 søger Bateson at holde fast i begge perspektiver således: ’Læring

henviser til individets afprøvende og eksperimenterende omgang med verden, men hvad individet

lærer igennem denne omgang præges i høj grad af sociale og kulturelt forankrede

feedbackmønstre.’ (Keiding & Laursen 2007, s. 51). Bateson mener, at læring er noget der opstår i

interaktion mellem individet og dets omgivelser (Keiding & Laursen 2007, s. 50).

Vi vælger at tage udgangspunkt i Knud Illeris', herefter Illeris, definition af læring samt hans

Side 28

Kreativitet i DR

udlæggelse af læringens tre dimensioner, den indholdsmæssige, den drivkraft-mæssige og den

samspilsmæssige (Illeris 2006).

Hans definition på læring lyder således:

”enhver proces, der hos levende organismer fører til varig kapacitetsændring, og som ikke kun

skyldes glemsel, biologisk modning eller aldring.”(Illeris 2006, s.15)

LÆRINGENS TRE DIMENSIONER

FIGUR 1, LÆRINGENS TRE DIMENSIONER

Ifølge Illeris er der to planer i en læreproces,

henholdsvis omverdens-planet, der indebærer samspilsprocesserne mellem individ og omverden

og individ-planet, hvor den psykologiske og indre bearbejdelse, af det man lærer gennem

samspillet med omverdenen, finder sted (Illeris 2006, s. 35).

Der skal indhold til i en læreproces, dette uddyber Illeris ved indholdsdimensionen, som

omhandler det der læres. Her bruger Illeris signalordene viden, forståelse og færdigheder (Illeris

2006, s. 40). Igennem indholdsdimensionen udvikles den lærendes indsigt, formåen og forståelse,

med andre ord, hvad den lærende ved, forstår og kan. Det der opnås her, er at skabe en

Side 29

FIGUR 2, LÆRING SOM UDVIKLING AF KOMPETENCE

Kreativitet i DR

sammenhængende forståelse af tilværelsens forskellige forhold, tackle tilværelsens praktiske

udfordringer ved at danne mestring i form af de færdigheder man besidder og på den måde

forholde sig til tilværelsen. Som dette lykkes for det enkelte individ udvikles funktionalitet (evnen

til at fungere hensigtsmæssigt i de forskellige sammenhænge individet indgår i) (Illeris 2006, s. 40).

Tilegenelsesprocessen kræver, at der, også indgår en drivkraft, den sætter de psykiske processer i

gang herunder menes motivation, følelser og vilje. Hensigten med dette element er at opretholde

en balance imellem det mentale og det kropslige. For at opretholde denne balance bliver vi hele

tiden drevet af at opsøge ny viden, forståelse eller nye færdigheder, dette kan f.eks. være pga.

usikkerhed, nysgerrighed eller udækkede behov. Ved disse handlinger udvikler vi samtidig

sensitivitet eller empati i forhold til os selv og omverdenen (Illeris 2006, s. 41).

Disse to ovennævnte dimensioner aktiveres samtidigt via impulser fra samspilsprocessen mellem

individet og omverdenen (Illeris 2006, s. 41).

Læringens samspilsdimension omhandler individets samspil med den sociale og materielle

omverden (Illeris 2006, s. 41). Der er to niveauer under dette punkt nemlig: niveau et, som er det

nære hvor samspilsdimensionen udspiller sig såsom: klasseværelset, arbejdsgruppen, familien

mm.. Niveau to er det mere overordnede som samfundet der sætter betingelserne og rammerne

for det samspil der sker på niveau et. Nøgleord for denne dimension er handling, kommunikation

og samarbejde (Ileris 2006, s. 41).

INTERAKTION

Ifølge Bateson betragtes læring som en enhed af individ og omgivelser. Dermed bliver interaktion

og feedback centrale dele af læringen, da disse kommer til at indvirke på individets læring. Dvs. at

alle interaktions situationer kan gensidigt forstås som stimulus, respons og forstærker. Den

flertydighed, der knytter sig til hver enkelt hændelse betyder, at interaktionens struktur (stimulus,

respons og forstærker) dannes af deltagerne men nødvendigvis ikke på samme måde. (Keiding og

Laursen 2007, s. 58).

Side 30

Kreativitet i DR

FEEDBACK

Bateson anvender desuden feedback for at beskrive interaktionens påvirkning på individets læring.

Resultatet af en handling får indflydelse på nye handlinger (fortiden præger fremtiden). Ved

positiv feedback forstærkes handlingen, mens negativ feedback stabilisere handlingen, således at

en "uhensigtsmæssig" adfærd reguleres og ikke udføres igen. Negativ feedback – medfører

formentligt, at man ikke gør det igen (Keiding og Laursen 2007, s. 58).

Ydermere bruger vi også her teorien om Flow der er udviklet af Mihaly Csikszentmihalyi. Denne er

præsenteret tidligere i opgaven, hvormed vi ikke vil præsentere den yderligere her. Centralt er dog

Flow opstår når en opgave har klare mål og kræver meget af en medarbejder, samtidig med, at der

er muligheder for feedback undervejs. Flow handler ofte om en hårfin balance mellem, på den ene

side en medarbejders forudsætninger og kompetencer, og på den anden side niveauet af de

aktuelle udfordringer. Hvis udfordringerne er for store, bliver man stresset, frustreret eller måske

ligefrem angst. Omvendt, hvis udfordringerne er for små i forhold til ens forudsætninger, tenderer

man mod at kede sig.

Måden vi kan bruge Flow teorien i et læringsforløb, er sammen med Vygotskijs Teori om

Nærmeste udviklings zone. Vi ønsker at medarbejderne skal være i Flow, men vi er nødsaget til at

tænke med, hvad der sker hvis de ikke kommer i Flow, og hvordan vi kan hjælpe dem der op.

Teorien om nærmeste udviklingszone handler, kort fortalt, om at alle mennesker har en zone for

nærmeste udvikling. De er her, at en person, via kommunikation med en mere kompetent person

kan lære stort set hvad som helst, eller komme langt videre end det, dets egen individuelle,

aktuelle præstation viser. Personen kan ved hjælp af mediering (formidlingsinstanser mellem

individet og dets omgivelser) præstere meget mere sammen med og under vejledning af voksne

eller mere kompetente kollegaer, og det kan gøre det med forståelse og ny indsigt. Forskellen

mellem det individuelle, aktuelle, her og nu-niveau for løsning af opgaver og niveauet af opgaver,

der kan klares under vejledning og ved voksnes hjælp, er zonen for nærmeste udvikling. (Ørsted,

2006, s. 106) Vygotskys egen definition på zonen for nærmeste udvikling lyder:

Side 31

Kreativitet i DR

”Det er afstanden mellem det faktiske udviklingsniveau som bestemt af selvstændig problemløsning og det potentielle udviklingsniveau som bestemt af problemløsning under voksen ledelse eller i samarbejde med dygtigere kammerater” (Vygotsky, 1978, oversat af Ørsted, 2006, s.108)

Hvordan den zonen for nærmeste udvikling, skal bruges med Flow, vil vi præcisere nu. Ligesom

Flow er zonen for nærmeste udvikling, et udviklingsrum. Hvor Flow ligger mellem stress og

kedsomhed ligger zonen for nærmeste udvikling mellem understimulering samt manglende

kontakt og overstimulering og omklamring. Afgørende i zonen for nærmeste udvikling, er

samspilsfaktoren med en person der er dygtigere, i modsætning til Flow der operere med flow

fremmende forhold. Hvis man skal tænke disse to teorier sammen, kan den person der dygtigere

medvirke til at mediere medarbejderern tilnærmærmelse til flowzonen. Det vil også, set i

Vygotskij- perspektiv, være aktiviteter der fører medarbejderen ind i zonen for nærmeste

udvikling. Derfor kan Flow ses som et redskab til at skabe forbindelse til en medarbejders zone for

nærmeste udvikling, og når man er i zonen for nærmeste udvikling, så er sandsynligheden for, at

de kan komme i flow på en række områder, også stor.

Ydermere vil vi bruge Dreyfus og Dreyfus, som er præsenteret i kreativitets afsnittet, måde vi

bruger dem på er….

ANALYSEIfølge Ralf Anderson vil DR optimere de kreative processer via DRs innovationsprojekt (s. 181) Kreativitet er

i dag en samfundsressource, og vigtigt i mange job (Qvortrup, Lars, 2001 s. 257) Den definition vi, som

tidligere nævnt, lægger os op af er:

”Kreativitet viser sig kun i og igennem bearbejdninger af et materiale (ord, tekstiler, metaller,

arbejdsgange) og dernæst ved at føre til noget, der anerkendes af andre på et eller andet

tidspunkt.” (Tanggaard 2008, s. 11)

Side 32

Kreativitet i DR

På baggrund af den kan vi konkludere, at det derfor vigtigt, at der kan komme noget håndgribeligt

ud af DRs innovationsprojekt. Innovationsprojektet hedder ABC – de fem innovationsdicipliner fra

Stanford. De består af 69

Vigtige brugerbehov

Værdiskabelse

Innovationsildsjæle

Innovationsteams

Fælles retning i organisationen

Ralf Andersen påpeger flere steder i interviewet, at kreativitet og innovation smelter sammen. Ud

fra Tanggaards definition, og innovationsdiciplinerne, kan vi også finde ligheder. Noget materiale

der skal anerkendes af nogen, skaber en værdi (værdiskabelse). Ydermere kan man trække en linje

mellem et materiale, der fører til noget, samt vigtige brugerbehov. På baggrund heraf kan vi også

se en sammensmeltning. DR kan ikke alene leve af kreativitet, det skal omsættes til innovation.

Derfor kan man se kreativitet som nytænkning og innovation som fornyelse. Den afgørende

forudsætning for at kunne klare sig på public service markedet er ikke blot at give rum til kreative

medarbejdere, men også sikre, at resultatet af den kreative praksis omsættes til nye produkter.

Kreativitet er også en del af Innovation i didaktisk perspektiv. Her forstås innovation som

nytænkning, og man ønsker at udvikle selvstændig og idérige medarbejdere. Det bygger derfor, på

kreativitet, idéskabelse og eksperimentering som nøglekompetencer, da det bruger en etisk og

udviklingsmæssigt ståsted. (Kirsti F. Rønnow s. 97 2006). Ydermere er det kernen, at man skal

etablere læringsstrategier, der sigter mod at støtte den lærende i at løse innovative opgaver og

styre innovative processer i en helhed. (Illeris – flow – holdes fast i oplevelsen, blive i Flow, Der må

ikke være for mange uoverskulige bolde i luften, det er vigtigt at progressionen bliver fastholdt

(Kirsti F. Rønnow s. 99 2006) henviser til Ralf Anderson som siger at kreative medarbejdere skal

styres med en kærlig men hård hånd.) For at opnå udvikling af nøglekompetencer hos

69 http://www.dr.dk/OmDR/DRAarsrapport/organisation/organisation.htm 13/11 2010

Side 33

Kreativitet i DR

medarbejderne kan Illeris’ læringstrekant inddrages (figur Læringens tre dimensioner). Den

fastholder, at der skal indhold, drivkraft og samspil til, for at udviklingen og læringen sker.

Medarbejderen skal have indhold, hermed menes viden indenfor fagområdet, desuden skal der

være en drivkraft, (som flowteorien også understøtter), hvor medarbejderens motivation og vilje

træder i kraft og på den måde driver værket. Samtidig indgår samspil med den materielle og

sociale omverden i denne proces, da det ofte er i denne interaktion idéer udvikles og samtidig

bliver medarbejderen observatør på sine egne handlinger og tanker (Illeris 2006, s. 40-41). Ralf

Anderson understreger dette i interviewet ved at sige: Citat, kan ikke lige finde det. Det skal dog

understreges, at det ikke kun er i samspil og interaktion med omverdenen, at

nøglekompetencerne udvikles, som det lidt forstås hos Anderson, de to andre dimensioner

(indhold og drivkraft) spiller i høj grad også ind på læringen og dermed udviklingen af

nøglekompetencerne ifølge Illeris. ’Indholds- og drivkraft-dimensionen aktiveres samtidigt og på en

integreret måde af impulser fra samspilsprocessen mellem individ og omgivelserne.’ (Illeris 2006, s.

41).

Innovation handler også om brud i forståelse og oplevelse med efterfølgende idéskabelse. Det er

meningen, at man skal ændre sig, fagligt eller personligt. (Kirsti F. Rønnow s. 97 2006). I DR

perspektiv, er de ansatte meget opdelte, nogle får ideerne, og nogle er mere konkrete, holder

ideerne nede og skaber struktur. For, at der skal finde læring sted skal medarbejderne, holdes fast

i oplevelserne de har, samt bevidstgøres om deres handlinger og forstå de valg de tager, dette kan

kun ske via refleksion (Qvortrup, Lars, 2001, s.175) Ralf Anderson påpeger, at både innovation og

kreativitet kræver ledelse. Her indgår Illeris’ læringstrekant også, hvor det især er drivkraft- og

samspilsdimensionen, der er fokus på. Vigtigheden i at fastholde medarbejdernes oplevelser

understøttes af drivkraften hvor det er motivationen, viljen og følelserne der driver fastholdelsen.

Mens det er samspilsprocessen der kan igangsætter refleksioner hos den enkelte medarbejder, fx

ved at inddrage en kollega i sine oplevelser og dermed blive observatør på sine egne tanker og

idéer (Illeris 2006, s. 40). Desuden kan Batesons interaktion inddrages med fokus på stimulus,

Side 34

Kreativitet i DR

respons, forstærker. Ved interaktion vil en medarbejder opnå respons på sin handling og videre

opnå stimulus som samtidig kan forstærke oplevelsen (Keiding & Laursen 2007, s. 58) Feedback

kan også inddrages som en teori der understøtter interaktionen. Feedback kan give blod på tanden

til at fortsætte sine handlinger, og det kan give stof til eftertanke, om hvor vidt de idéer der opstår

hos en medarbejder er brugbare og konstruktive (Keiding & Laursen 2007, s. 58)

Vores udgangspunkt vil derfor være at lave et læringsforløb ud fra ovenstående tanker. Ralf

Anderson påpeger i interviewet at brugen af innovationsdiciplinerne, skal gøres uden det koster

penge, de skal udnytte de ressourcer de har. På baggrund heraf, skal det derfor tænkes som et

arbejdsredskab fra ledelsen og ikke som en konsulentydelse.

Der skal altså være en sammenblanding af viden og færdigheder. Vi skal arbejde med

medarbejdernes erfaring, samt udvikling af personlige egenskaber. Det er også dem der samler

Kalfkis materialle og formale dannelse til den kategoriale dannelse, som er den vi lægger os op af

når vi arbejder med at fremme medarbejdernes kompetencer herunder kreativitet. (mangler

mere, men skal lige have undervisningen med på torsdag – og noget læring)

Betydningen af medarbejdernes indstilling til læring/forandring

lleris påpeger, at en af de største udfordringer med hensyn til læring er den didaktiske udformning

i læringssituationen. Dette gælder indhold og form, med henblik på at være rettet imod en

bestemt deltagergruppe. Det handler, hvordan man tilrettelægger det givne læringsforløb, således

at den kan understøtte deltagernes mulighed for at lære noget. Illeris benytter Arkrog til at

underbygge, at det i forbindelse med undersøgelser er påvist at den teoretiske del frem for

praksisdelen af forløbet er den sværeste del at overføre. (Illeris2004; s. 170) Dette skyldes, at det

ofte er svært for deltagerne at kæde teori sammen med praksis. Ifølge Ralf Anderson arbejder

medarbejderne kun i teams, og han ser intet alternativ til at arbejde i teams. I forhold til Illeris

læringstrekant….(((Llæring sker for det enkelte individ. Læring er handler om hvilket udgangspunkt

man kommer med. – Læring er ikke mere blot at kunne et vist fagligt pensum, men en personlig

Side 35

Kreativitet i DR

udvikling, hvor viden, forståelse, motivation, holdninger, følelser, kommunikation og socialitet

indgår i et samlet hele under stadig forandring. Kognitivt alene, men i hans trekant i sammenspil.

Vi skal have alene processer også ikke kun teams.))) Læring er en individuel proces, men brugen af

andre er vigtige redskaber. Illeris om individuel læring.

LÆRING I SAMSPIL MED KREATIVITET4.2. EVALUERING AF LÆRINGSFORLØB

Vi kan ikke lave et læringsforløb uden at tænke evaluering med indover. Spørgsmålet er om

kreativitet kan evalueres. Der ville ske en stor kulturændring i DR Perspektiv, som ville skulle

gennemføres over længere tid, for at kunne få ejerskab. Selvom man ikke kan lave en

standardiseret test af kreativitet, kan man undersøge, i hvor høj grad en medarbejder, på et

bestemt tidspunkt og i bestemte sammenhænge er i stand til at anvende en kreativ tankegang og

udfolde kreative handlinger. F.eks.

1. associationer (Hvor meget kan man producere ud fra et ord)2. variation og diversitet (Hvor mange løsninger kan man finde på, hvis der er en åben

opgave)3. originalitet (kan man lave noget de andre ikke kan)4. elaboration (Kan man omsætte idé til praksis)5. problemfølsomhed (hvordan kan man analysere et problem til bunds, forstå

kompleksiteten og se mulige løsninger)6. omdefinering (kan man se opgaven fra en anden vinkel)7. nysgerrighed 8. intellektuelt mod (kan man distancere sig fra vanemøstre)

mere her…

4.3. DELKONKLUSION

Side 36

Kreativitet i DR

Ud fra ovenstående, kan vi konkludere, at vi skal lave et læringsforløb. Vi ønsker ikke at lave et

undervisningsforløb, da dette ikke skal være transport af viden, men en tilegnelse af viden samt

nye kompetencer.

I en organisation som forandrer sig hurtigt, er der ikke brug for passive mennesker med stabile,

men urokkelige kvalifikationer, som kun ændrer sig som resultat af ydre påvirkning. DR har brug

for aktive mennesker, der i dynamisk samspil med omverdenens forandring, er i stand til at

foretage selvforandring gennem f.eks. refleksion. Derfor skal læring stimuleres ved flosklen om

ansvar for egen læring.

Derfor ønsker vi at skabe et læringsforløb, der bruges som en arbejdsændring, og ikke en dag med

undervisning, eller et kursus forløb.

Vi har tidligere været inde på en hermanutisk model, denne er som udgangspunkt et godt stå

sted??

Ifølge hermeneutikken70 har alle mennesker en forståelseshorisont71. Denne er bestemt af tidligere erfaringer, værdier osv. Når man tilegner sig ny viden og erfaring, sker det således ved en sammensmeltning af ens egen forståelses-horisont og forståelseshorisonten for den person, man interagerer med, dennes handlen eller et produkt heraf. Som forskere har vi en forforståelse om den interviewede og dennes problemstillinger. I interviewet er der en dialog, som vi som forskere fortolker på. Vi danner en ny forståelses-ramme, og laver en ny fortolkning ud fra den nye forståelsesramme. Dette fører til en ny forforståelse, som giver en ny dialog osv. Figuren er cirkelformet, men den skal forstås som en spiral, der hele tiden udvikler nye forståelser af sammenhænge.

(udfra denne konklusion passer Flow og Bateson godt ind)

70 Højberg 2004: s.311-314.71Fuglsang et al. 2004: s.570 Info: Forståelseshorisont: ”Består i hermeneutikken af fordomme og forståelse der er formet af sprog, erfaringer, fortid, fremtid og nutid samt historisk og kulturel baggrund. Forståelseshorisonten er på samme tid subjektiv i betydningen privat og intersubjektiv, dvs. rækker ud over den enkeltes privathed til en flerhed af individer”.

Side 37

Kreativitet i DR

LÆRINGSFORLØBET

Kreativitet mener vi, som tidligere nævnt, godt kan læres.

5. KONKLUSION

6. PERSPEKTIVERING

7. LITTERATURLISTE

BØGERAndersen, Ib 2003: ”Den skinbarlige virkelighed.” Samfundslitteratur 2.udg. 2.opl.

Andersen, Ørsted Frans ”Flow og fordybelse” Gyldendalsbogklubber 1.udg. 1oplag 2006

Fuglsang, Lars et al. 2004: ”Videnskabsteori i samfundsvidenskaberne.” Roskilde universitetsforlag 2.udg.

Jarvis, Peter 1999: ”Praktiker-forskeren”. Alinea 1.udg. 1.opl. s.89-92.

Jensen, Torben K. og Johnsen, Tommy J. 2005: ”Sundhedsfremme i teori og praksis”. Philosophia 2.udg.

8.opl. s.5, 50-56, 84-99, 209-212, 221.

Guba, Egon G. og Lincoln, Yvonna S. 1994: Handbook of Qualitative Research kap.6 s.110-111.

Højberg, Henriette et al. 2004: ”Videnskabsteori i samfundsvidenskaberne.” Roskilde universitetsforlag

2.udg.

Illeris, Knud et al. 2006: ”Læring”. Forlaget samfundslitteratur.

Kvale, Steinar 1997: ”Interview – en introduktion til det kvalitative forskningsinterview”. Hans Reitzels

forlag 6.opl. s. 40-46, 68-80, 130-136, 150, 188-194, 227-231.

Side 38

Kreativitet i DR

Kvale, Steinar og Brinkmann, Svend 2008: ”Interviews: Learning the Craft of Qualitative Research

Interviewing.” Sage publications 2.udg. S.39-46

Launsø, Laila og Rieper, Olaf 2005: ”Forskning om og med mennesker.” Nyt Nordisk Forlag Arnold Busck

5.udg. s.13-30, 184-185

Rasborg, Klaus 2004: ”Videnskabsteori i samfundsvidenskaberne.” Roskilde universitetsforlag 2.udg. s.349-

351.

Schein, Edgar H. 1994: ”Organisationskultur og ledelse”. Forlaget valmuen 2.udg. s.12-23.

Yin, Robert K. 2003: “Case Study research”. Sage publications 3.udg. s.12-14, s.39.

7.2. ARTIKLER

7.3. INTERNETSIDER

Side 39