Krisenbewältigung durch vorinsolvenzliche Restrukturierung

und Sanierung

Häufiger Verlauf von Sanierungsbemühungen

• ESUG• Insolvenzantrag• Verwertung der Sicherheiten• Realisierung des max. wirtschaftlichen Schadens• Arbeitsplatzvernichtung

Strategische Krise

Erfolgskrise

Liquiditäts-krise

Grundsätzliche Herangehensweise

Schnellanalyse vor Ort zur Bestimmung des „Krisengrades“

• GuV(BWAs); Bilanzen,Liquiditätsentwicklung,Opos,(Planungen)• Check drohender Risiken (FA,KK,AN); Minenfeld sichten• Informationsgewinnung aus 1. Hand (Kreditinstitute,Betriebsrat (AN), Markt,• Lieferanten, andere beauftragte Berater (StB./WPs)• freie Vermögensgegenstände• Status über juristische Auseinandersetzung

Konzentration auf das Wesentliche und Machbare

Zunächst in sehr kurzer Zeit die kritischen Erfolgsfaktoren identifizieren, um das Unternehmen zu stabilisieren (incl. informellen System)

Geschwindigkeit geht vor 100% Genauigkeit

Identifizierung der tatsächlichen Entscheidungsstrukturen des Unternehmens

Klärung der Beratungsfähigkeit des Unternehmens

Grundsätzliche Herangehensweise

Entwicklung eines „roten Handlungsfadens“ zur Restrukturierung• Bewertung der Szenarien (Sanierung – außergerichtliche Einigung-ESUG pre packaged Insolvenzplan-übertragene Sanierung)

Interdisziplinärer Ansatz• Schweren Unternehmenskrisen kann man nur entgegnen, wenn man rechtzeitig interdisziplinär (kaufmännisch und juristisch) die Krisenbewältigung angeht.

Konsequentes Vorantreiben der Restrukturierung im und mit dem Unternehmen. (Optional Übernahme einer Organstellung)• Blickrichtung nach vorne• Den Beteiligten im Unternehmen Angst vor Veränderung nehmen

Offenheit und Klarheit bei allen Beteiligten vorleben und einfordern

Unternehmer/Geschäftsführer u.U. aus der „Schusslinie“ nehmen bis hin zu Treuhandmodellen

Prüfung der Notwendigkeit von Investoren und rechtzeitige Kontaktaufnahme

Blickwinkel der Beteiligten und deren Konfliktpotentiale

Die Beteiligten:

• Unternehmer/Geschäftsführer• „Die“ Kreditinstitute• Mitarbeiter/Betriebsrat• Lieferanten und Kunden• Familie/Berater der Familie• Gesellschafter

Blickwinkel der Beteiligten und deren Konfliktpotentiale

Unternehmer/Geschäftsführer

• Sehr häufig in Krisensituationen vom Rest des Unternehmens isoliert und teilweise auch desillusioniert

Führt zu sehr eingeschränkten Kommunikation zum Unternehmen wenig Vertrauen in Besserung („alle“ sind gegen mich)• Subjektive Verbündete/Vertraute-langjährige Berater der Familie(Juristen

oder Steuerberater), Familie und Leiter der FiBu• Subjektive „Feinde“-Banken, Betriebsrat und häufig auch der Vertrieb• Gefühltes existentielles Versagen, Angst vor privaten Konsequenzen• In Einzelfällen auch Realitätsverlust oder verminderte Urteilsfähigkeit und

damit das Risiko falscher Entscheidungsfindung• Einbinden in den Prozess, Berücksichtigung der privaten finanziellen

Konsequenzen. Im Einzelfall muss der Unternehmer neutralisiert werden.

Blickwinkel der Beteiligten und deren Konfliktpotentiale

„Die Kreditinstitute“

• Das Verhältnis Bank-Unternehmer ist in der Krisensituation stark belastet, ehemals vorhandenes Vertrauen aufgebraucht. Prognostizierte wirtschaftliche Besserung haben sich nicht eingestellt, Zusagen wurden nicht eingehalten.

• Die Übergabe der Verantwortlichkeit von dem Firmenkundenbetreuer zur Spezialabteilung geschieht meistens kommentarlos und damit für das Unternehmen nicht nachvollziehbar.

• Obwohl die Banker den gestiegenen Informationsbedarf deutlich machen, wird dem nur selten entsprochen.

• So entsteht mit der Zeit ein hohes Vertrauensdefizit, welches auch die persönliche Beziehung zwischen Bank und Unternehmer/GF belastet.

• Die einmalige Chance, dem Aufzeigen aller „Leichen“ zu Beginn eines Restrukturierungsprozesses wird häufig nicht genutzt.

Blickwinkel der Beteiligten und deren Konfliktpotentiale

Mitarbeiter/Betriebsrat

• Aufgrund des eigenen Erlebens der Unternehmenssituation ist die Krise bekannt. In Ermangelung an Informationen wird heftig spekuliert und interpretiert.

• Je nach Führungsstil des Unternehmens reicht der Beziehungsbogen von angespannt bis zur offenen Konfrontation

• Vorherrschendes Gefühl ist Angst bis hin zur Wut

Lieferanten und Kunden

• Sofern die Leistungsfähigkeit des Unternehemns noch nicht eingeschränkt ist, sind die Kunden meistens neutral, da nicht betroffen.

• Vereinzelnd sind jedoch Lieferantenbeziehung durch eine schleppende/stockende Zahlungsmoral belastet.

Blickwinkel der Beteiligten und deren Konfliktpotentiale

Familie/Berater der Familie

• Häufig belastet die Unternehmenskrise auch den Familienfrieden, so dass dieser Kreis unsichtbar für das Unternehmen über Handlungsalternativen bzw. Lösungsvorschläge diskutiert.

Gesellschafter

• Sofern es sich nicht um ein Familienunternehmen handelt, sind „fremde“

Die Komplexität

Die PersonUnternehmer/Geschäftsführer

„Die Kreditinstitute“

Liquiditätsdruck; fresh money“ (M&A-Prozess

Juristische EnthaftungUnternehmer/Geschäftsführer/Unternehmen

Konsequente Umsetzung der MaßnahmenIm und mit dem Unternehmen.Präzises Controlling und Reporting

KundenUnd Lieferanten

Einbindung Betriebsrat/Mitarbeiter

Emotionale Situationbei den (mächtigen)Beteiligten(GF/Banken/Betriebsrat/Familie/Berater/Gesellschafter)

Die Rolle der externen Sanierungsberater

• Hat primär die Aufgabe, die komplexe Lage zu managen und muss daher alle Teilaspekte sehr gut beurteilen können.• Sofern es sich um ein Sanierungsteam handelt,muss einer die Funktion des „Häuptlings“ (CRO) übernehmen und spürbar Verantwortung übernehmen, um das Unternehmen und die Beteiligten auf den neuen Kurs zu führen.• Wichtig hierbei ist, dass sich das Team nur der Sache verpflichtet, eigene Meinungen vertritt und so dauerhaft den Vorteil der entemotionalisierten Experten bewahren kann.• Die Entbindung aus der Verschwiegenheitspflicht gegenüber Kreditinstituten und anderen Beratern ist mit Projektstart schriftlich zu vereinbaren.• Der externe Sanierungsberater muss für das Unternehmen als Verstärkung empfunden werden, er ist für die Projektzeit Teil des Unternehmens. (Daher läuft er nach längerer Projektdauer auch Gefahr“betriebsblind“ zu werden =>Notwendigkeit des unsichtbaren Sparringspartners)• Die Rolle des externen Sanierungsberaters ist am besten mit der eines Lotsen oder auch Co-Piloten zu beschreiben.

Rückgewinnung des Vertrauens

• Offenheit, Ehrlichkeit und interpretationsfreie Kommunikation bei allen Beteiligten vorleben.• Sobald alle relevante Informationen vorliegen die ungeschönte Situation (meistens Bankenpräsentation) dokumentieren.• Nutzung der einmaligen Chance zu Beginn der Unternehmenssanierung alle Probleme zu thematisieren und damit offen zu legen.• Pünktliches, präzises Reporting; sehr realistische Planungen• Informieren, informieren, informieren

„fresh money“ in der Krise

• „fresh money“ von Kreditinstituten in der Regel nur auf Basis eines Sanierungsgutachten (Standart IDW)

• Sofern freie Sicherheiten vorhanden sindFactoring

Sale & lease back

• Neustrukturierung der Altrverbindlichkeiten durch Dritte• (Alt) Gesellschafter• M&A Prozess für Aufnahme neuer Gesellschafter (EK+FK)• Kfw-Mittel/Landesbürgschaften• Grundsätzlich sind juristische Problemstellungen zu beachten

Zeit als kritischer Erfolgsfaktor

• Wie Liquidität ist die Zeit als Ressource limitiert. Ausgangsdatum Insolvenzantragspflicht zur Verfügung stehende Zeit

• Daher sind alle geplanten Maßnahmen auf deren Machbarkeit und Bezahlbarkeit in der zur Verfügung stehenden Zeit hin zu prüfen.

• Maßnahmen, die diesen Anforderungen nicht entsprechen, sind äußerst kritisch in Bezug auf deren Ressourcenbedarf zu überprüfen und deren Realisierung neu zu entscheiden.

• Ergibt die Summe der ergebniswirksamen Beiträge im Zeitfenster keine Lösung, so müssen umgehend alternative Szenarien entwickelt werden.

• Die Einzigen, die Zeitgeber sein können, sind die Banken, Lieferanten und Mitarbeiter.

Notwendigkeit von Plan B

• Denke immer: Es kommt noch schlimmer !!

Unterneh-merischeSanierung

Außer-gerichtliche

Einigung(ESUG)

Plan-verfahren

ÜbertrageneSanierung

Zerschlagung

• Für jede Krisenphase gibt es eine Lösung, allerdings mit zunehmendem wirtschaftlichen Schaden.

• Nur durch die rechtzeitige proaktive Auseinandersetzung und Bewertung mit dem schlechten Szenarios (Worst Case), bleibt das Heft des Handelns im Unternehmen, da man eine vorbereitete „fall back“ Position bei negativen Planabweichungen aus der Schublade ziehen kann.

• Weiterhin können sich durch die ernsthafte Diskussion und Bewertung der • Alternativszenarien neue Lösungsmöglichkeiten ergeben.

Notwendigkeit von Plan B

• Auch wenn die zusätzlichen „Tools“ der Insolvenzordnung durchaus verlockend sein können (z.B Insgeld, Deckelung Sozialplan,verkürzte Kündigungsfristen, Abschüttelung von Altverbindlichkeiten, Sonderkündigungsrechte) , ist die außergerichtliche Einigung zu bevorzugen.

Die Tatsache eines Insolvenzverfahrens kann sich sehr unterschiedlich von Branche zu Branche auf das operative Geschäft auswirken.

Weiterhin kann die Person des Insolvenzverwalters nicht vorher bestimmt werden, der jedoch für das Verfahren sehr bestimmend ist.

Es können „unwillkommene „ Dritte als mögliche Käufer auftreten.

• Sollte dennoch die Sanierung mittels ESUG/Insolvenzordnung gewählt werden, so ist auch dieser Weg handwerklich sauber vorzubereiten (Liquidität, Insgeldzeitraum), um die Fortführung des Unternehmens zu ermöglichen.