ks0601utra anne plancius sc bip 2build4

Business Informatie

Plan

Auteur Anne Plancius

Mailadres [email protected]

Opleiding Kopstudie HBO Informatica

Instituut CAI Opleidingen

Groep KS0601UTRa

Begeleiding Han Ming Lam, Joost Hooijberg

Inhoudsopgave

1. Managementsamenvatting.................................................................. 5

2. Inleiding .......................................................................................... 7

2.1 Introductie 2Build4 ........................................................................ 7

3. Business Strategie............................................................................. 9

3.1 Inleiding ....................................................................................... 9

3.2 Visie........................................................................................... 10

3.3 Missie......................................................................................... 11

3.4 Strategie .................................................................................... 12

3.5 Doelstellingen.............................................................................. 16

3.6 Analyse ...................................................................................... 17

3.7 Conclusies................................................................................... 29

4. Beleidsuitgangspunten ..................................................................... 33

4.1 Beleidsuitgangspunten voor producten en diensten .......................... 33

4.2 Beleidsuitgangspunten voor processen ........................................... 34

4.3 Beleidsuitgangspunten voor informatiesystemen.............................. 35

4.4 Beleidsuitgangspunten voor ICT-infrastructuur ................................ 36

5. Producten en diensten ..................................................................... 39

5.1 Huidige producten- en dienstenportfolio.......................................... 39

5.2 Toekomstige producten- en dienstenportfolio .................................. 40

5.3 Analyse ...................................................................................... 41

5.4 Conclusie .................................................................................... 47

6. Processen....................................................................................... 51

6.1 Huidige processen........................................................................ 51

6.2 Toekomstige processen ................................................................ 52

6.3 Analyse ...................................................................................... 54

6.4 Conclusie .................................................................................... 59

7. Blauwdruk informatiesystemen ......................................................... 63

7.1 Huidige Informatiesystemen.......................................................... 63

7.2 Unit die klanten bedient op basis van operational excellence ............. 64

7.3 Unit die werkt op basis van customer intimacy ................................ 66

7.4 Conclusie .................................................................................... 67

8. Blauwdruk informatie architectuur..................................................... 71

8.1 Unit die klanten bedient op basis van operational excellence ............. 74

8.2 Unit die klanten bedient op basis van customer intimacy................... 75

8.3 Conclusie .................................................................................... 77

9. Projectenportfolio............................................................................ 81

9.1 Projecten .................................................................................... 83

9.2 Projecten voor de unit die klanten gaat bedienen op basis van

operational excellence............................................................................. 83

9.3 Projecten voor de unit die klanten gaat bedienen op basis van customer

intimacy ................................................................................................ 94

9.4 Analyse van de projecten.............................................................. 98

10. Conclusies en aanbevelingen .......................................................... 103

Bijlage I: Producten van partners per segment ........................................... 105

Bijlage II: INK Model ............................................................................... 107

Bijlage III: Clustering van gegevens .......................................................... 111

Bijlage IV: Uitwerking Projecten ................................................................ 113

Literatuurlijst.......................................................................................... 123

Overzicht van de afbeeldingen

Figuur 2.1: Overzicht van de verschillende bedrijven ....................................... 8

Figuur 3.1: Overzicht visie, missie en strategie ............................................... 9

Figuur 3.2: Overzicht van de verschillende segmenten ................................... 13

Figuur 3.3: Indeling van de markt ............................................................... 15

Figuur 3.4: Concurrentiekrachten ................................................................ 17

Figuur 3.5: Strategic grid van Mc. Farlan...................................................... 30

Figuur 5.1: BCG-matrix IST ........................................................................ 42

Figuur 5.2: BCG-matrix voor de unit die werkt op basis van operational excellence

......................................................................................................... 43

Figuur 5.3: BCG-matrix voor de unit die werkt op basis van customer intimacy. 44

Figuur 6.1: Waardeketen............................................................................ 54

Figuur 6.2: Waardeketen IST ...................................................................... 55

Figuur 6.3: IPO IST ................................................................................... 56

Figuur 6.4: Waardeketen voor unit die werkt op basis van operational excellence

......................................................................................................... 57

Figuur 6.5: IPO voor unit die werkt op basis van operational excellence ........... 57

Figuur 6.6: Waardeketen voor unit die werkt op basis van customer intimacy ... 58

Figuur 6.7: IPO voor unit die werkt op basis van customer intimacy ................ 59

Figuur 7.1: Gegevens bundeling IST ............................................................ 64

Figuur 7.2: Gegevensbundeling voor de unit die werkt op basis van operational

excellence........................................................................................... 65

Figuur 7.3: Gegevensbundeling voor de unit die werkt op basis van customer

intimacy ............................................................................................. 67

Figuur 8.1: verschillende architecturen ........................................................ 72

Figuur 8.2: Het DUneT-Management Model .................................................. 72

Figuur 8.3: DUneT-Management model voor de IST....................................... 73

Figuur 8.4: Huidige ICT infrastructuur.......................................................... 74

Figuur 8.4: DUneT-Management model voor de unit die werkt op basis van

operational excellence. ......................................................................... 75

Figuur 8.5: DUneT-Management model voor de unit die werkt op basis van

customer intimacy. .............................................................................. 76

Figuur 8.6: Toekomstige ICT infrastructuur .................................................. 77

Figuur 9.1: Volwassenheidsniveaus van CMM................................................ 82

Figuur 9.2: Mogelijke analyse projecten ..................................................... 100

Figuur 9.3: Analyse projecten ................................................................... 100

Figuur 9.4: Projectenkalender ................................................................... 102

BIP 2Build4 Anne Plancius

Pagina 5 van 125

1. Managementsamenvatting

Aanleiding

Op dit moment leidt 2Build4 verlies. Dit blijkt uit de cijfers van de laatste

maanden. Daarnaast blijkt uit de Mensen en Kennis Loep (MEK-LOEP) van 2006

dat de medewerkers niet tevreden zijn bij 2Build4.

Om een braindrain van 2Build4 te voorkomen en ook een toekomstige groei

mogelijk te maken zal 2Build4 moeten kiezen voor een strategie op basis van

operational excellence.

Aanbevelingen

Bovengenoemde aanleidingen resulteren in de volgende projectvoorstellen:

Nr Project aandachtsgebied risico

Kosten * €

1000 terugverdientijd

baten per

jaar * € 1000

1 Invoeren project management

efficiency en

personeel laag 25 6 à 7 maanden 45

2 Vervanging dienstenportfolio efficiency middel 78 5 à 6 maanden 171

3

Trainen in procesmatig

werken

efficiency en

personeel laag 6 2 à 3 maanden 45

4 Invoering Axapta webshop efficiency middel 15 11 à 12 maanden 17

Totaal 124 278

Motivatie

De projecten zijn sterk met elkaar verbonden en versterken elkaar in de

opbrengsten. Het projectportfolio beschrijft een periode van 12 maanden waarin

op korte termijn verbetering in winstgevendheid is te zien. Er is bewust gekozen

voor een kortere termijn omdat een langere termijn voor 2Build4 op dit moment

niet opportuun is.

Na het uitvoeren van deze projecten is de huidige operatie op basis van de

bestaande klanten winstgevend.

Consequenties

De eerder genoemde aanbevelingen zijn een absolute voorwaarde om 2Build4 in

de toekomst te laten voortbestaan. Zonder de uitvoer van deze projecten zal

2Build4 failliet gaan. De holding zal bij herhalende tegenvallende resultaten

besluiten om afscheid te nemen van 2Build4.


Pagina 6 van 125


Pagina 7 van 125

2. Inleiding

De aanleiding voor het schrijven van dit document is voor mij tweeledig:

- het is bedoeld als afstudeerscriptie;

- een plan om 2Build4 verder te professionaliseren.

2Build4 is een heel jonge organisatie. De organisatie is in 2002 opgericht door

Peter van Burgel en Tijs Huetink. In de eerste jaren is vooral aandacht besteed

aan het zorgen dat de organisatie kon blijven voortbestaan.

Het afgelopen jaar heeft 2Build4 een groei doorgemaakt van 8 naar 18

werknemers. Door deze groei is binnen de organisatie een behoefte ontstaan aan

een plan dat richting geeft aan de organisatie.

Aangezien 2Build4 een jong en klein bedrijf is, is de invloed van de oprichters, die

beiden nog in de organisatie werkzaam zijn, duidelijk merkbaar. Uiteindelijk

dragen zij nog de eindverantwoordelijkheid. Dit heeft tot gevolg dat iedereen ook

naar hen kijkt als het gaat om visie en beleid. Daarom heb ik gekozen voor een

top-down benadering. De meeste informatie heb ik verzameld in gesprekken met

het management.

Ik heb gekozen voor de organisatie 2Build4 en niet voor de gehele holding waar

2Build4 onderdeel vanuit maakt, omdat de producten en diensten die 2Build4

levert maar in beperkte mate vergelijkbaar zijn met de andere twee bedrijven in

de holding. Waar 2Build4 kiest voor het bieden van een oplossing die bestaat uit

een of meerdere producten, een proces en mensen, kiezen de andere twee

bedrijven bewust voor het leveren van producten.

Hieruit blijkt ook dat de problematiek van 2Build4 ten opzichte van de andere

bedrijven duidelijk verschilt. 2Build4 kan alleen maar oplossingen leveren door

gebruik te maken van de inzet van engineers, terwijl de andere twee bedrijven

van deze dienst geen gebruik maken.

2.1 Introductie 2Build42Build4 is een ICT System Integrator met enthousiaste en ervaren ICT

professionals en verleent sinds 2002 IT diensten. De behoeften van de

eindgebruiker staan centraal in onze projectgerichte aanpak, alsook het aloude

motto “de klant is koning”. Wellicht klinkt het afgezaagd, maar in de huidige

gehaaste 24-uurs economie wordt dit nog wel eens vergeten. Als gecertificeerd

focus partner heeft 2Build4 de expertise in huis om haar klanten op elk gewenst

tijdstip en niveau te ondersteunen bij hun automatisering.

2Build4 is onderdeel van een groep van bedrijven, en wordt aangestuurd door

een holding. Om de positie van 2Build4 duidelijk te maken volgt hier een

overzicht van de andere bedrijven en de holding.

Onderstaande figuur is het bedrijfsorganogram. De gehele organisatie (inclusief

de niet weergegeven dochter in Duitsland) bestaat op dit moment uit ca. 100

personen.


Inleiding

Pagina 8 van 125

Levering van ICT producten Fulfillment van ICT Totaal oplossing

in Nederland producten wereldwijd van producten en

diensten

Figuur 2.1: Overzicht van de verschillende bedrijven

Waar de bedrijven 2Trade4 en 2Source4 zich richten op de verkoop van hardware

en software, richt 2Build4 zich op de verkoop van oplossingen. Dit houdt in dat

2Build4 zich van de andere 2 bedrijven onderscheidt door naast de verkoop ook

diensten aan te bieden op het gebied van implementatie en onderhoud van de

verkochte producten.

Dit betekent dat 2Build4 naast verkopers, engineers in dienst heeft die de

verkochte producten bij de klant installeren en op regelmatige basis bij de klant

terugkomen om de producten te onderhouden.

2Hold4

2Source4 2Trade4 2Build4


Pagina 9 van 125

3. Business Strategie

3.1 Inleiding

De business strategie valt uiteen in drie onderdelen:

- missie;

- visie;

- strategie.

De samenhang tussen deze drie onderdelen wordt weergegeven in de volgende

figuur van the art of management (the art of management, 2006):

Figuur 3.1: Overzicht visie, missie en strategie

Uit deze afbeelding blijkt ook dat de ICT, om het bedrijfsproces goed te kunnen

ondersteunen, gericht moet worden naar de strategie van het bedrijf. Daarom zal

dit hoofdstuk gaan over de missie, visie en strategie van 2Build4.


Business Strategie

Pagina 10 van 125

Er is bewust gekozen om in dit Business Informatie Plan alleen aandacht te

besteden aan de missie, visie en strategie van 2Build4, omdat 2Build4 een

bijzondere positie inneemt binnen de holding.

2Build4 is wel onderdeel van de holding maar de holding heeft binnen 2Build4

alleen de rol van financier. Daarnaast is het managementteam van de holding op

dit moment bezig met hulp van buitenaf een visie, missie en strategie te

definiëren. Deze was nog niet bekend ten tijde van het schrijven van dit Business

Informatie Plan.

Uit de markt waarin en de manier waarop 2Trade4 en 2Source4 opereren blijken

wel de volgende invloeden op het bedrijf:

- beide bedrijven werken in een erg competitieve markt. Er zijn vele

hardware leveranciers;

- beide bedrijven werken als een echt handelshuis. Dit wil zeggen: men

koopt hardware in en poogt deze te verkopen. Men voegt geen diensten

aan de producten toe, anders dan beschikbaarheid en prijs.

Dit leidt tot de conclusie dat de bedrijven alleen nog één van de volgende

basisstrategieën volgens Porter kunnen gebruiken (Tiggelaar, 2006):

- kostenleiderschap, de organisatie richt zich op het zo goedkoop mogelijk

leveren van de producten en diensten;

- differentiatiestrategie, de organisatie richt zich op producten die in ogen

van de klant echt anders zijn.

Op basis van de volgende constateringen kom ik tot de conclusie dat het

management van de holding een strategie wenst te voeren op basis van

kostenleiderschap:

- veel discussies binnen het managementteam van de holding gaan over

uitgaven, en hoe deze extra winst genereren;

- het management van de holding doet een controle op alle uitgaven;

- de bedrijven 2Trade4 en 2Source4 leveren geen andere toegevoegde

waarde dan beschikbaarheid en prijs.

3.2 Visie

Als men de ICT in ogenschouw neemt dan bevinden we ons op een Breaking Point

in time. ICT is in de voorgaande decennia vooral gebruikt voor het automatiseren

van al bestaande bedrijfsprocessen. Dit houdt in dat men alleen in productiviteit

heeft gewonnen.

Gezien de vergrijzing die in het westen plaatsvindt en daarmee het tekort aan

arbeidskrachten in deze landen, evenals ook de kosten van arbeid in deze landen,

voldoet deze aanpak niet meer. De winst van het automatiseren van bestaande

bedrijfsprocessen heeft zijn maximum bereikt.

Daarnaast komt er een generatie die is opgegroeid met ICT en niet anders kent.

Deze generatie is ook in staat om de bedrijfsprocessen aan te passen aan de

mogelijkheden van de ICT. ICT wordt hierdoor strategisch voor elk bedrijfsproces,

én maakt ICT het verschil voor bedrijven.

Een goed voorbeeld hiervan is gegeven door een van de medecursisten ten

aanzien van chatten. De huidige generatie ICT-ers is niet opgegroeid met

chatten. En ziet chatten dus ook als iets dat je in de privésfeer doet. Maar over 5

jaar komt de eerste generatie ICT-ers die wel opgegroeid zijn met chatten en die

zullen dit ook in hun werk gaan gebruiken. Het blijkt zelfs al zover te zijn dat


Business Strategie

Pagina 11 van 125

bedrijven als IBM informatie uit chatsessies gebruiken om hun kennisdatabase te

vullen.

Kortom: ICT gaat in de komende jaren echt het strategische verschil maken. Dit

blijkt uit de beschrijving van de applicatieontwikkeling onder architectuur

(Ligthart & Vis, 2002).

Naast het fenomeen dat ICT werkelijk het verschil kan maken ziet het

management van 2Build4 de volgende twee ontwikkelingen in Nederland

ontstaan:

• Nederland afficheert zichzelf als dienstenland. In ieder geval zijn we te

duur voor de productie in ons eigen land. Maar of we wel werkelijk zo

gedienstig zijn, dat vragen we ons af. We hebben dienstvaardigheid niet in

onze inborst zoals de Aziatische maatschappij. Zelfs de dienstvaardigheid

in de VS, al is deze ingegeven door commercie, is van een ander niveau

dan in Nederland. Toch wil 2Build4 een dergelijk bedrijf zijn.

• Nederland kennisland. De diensten die wij leveren moeten gezien onze

concurrentiepositie wel van een hoog niveau zijn en specifieke kennis

bevatten. Nederland, maar ook 2Build4, zal dus moeten investeren in

kennis. Kijkend naar de investeringen in ons onderwijs door de overheid

blijkt dat 2Build4 als onderneming moet investeren in haar mensen om ze

op het juiste niveau te krijgen en te houden. Want de kennis in de ICT is

erg vergankelijk.

In de visie van 2Build4 wordt ICT dus cruciaal, want om in de nieuwe

maatschappij het concurrentievoordeel te behouden zullen organisaties ICT

moeten inzetten en bovendien zal het grootste deel van de markt binnen

Nederland zich richten op het leveren van diensten. Maar óf de inwoner van

Nederland dienstvaardig is én de juiste kennis bezit om de diensten te leveren is

een aandachtspunt.

3.3 Missie

De missie die het management van 2Build4 heeft kan het beste worden

geïllustreerd aan de hand van het volgende verhaal dat de salesmanager vertelde

op het seminar ‘2Build4 a better service’:” Ik ga ervan uit dat bij eenieder de

miljardair Donald Trump bekend is. Een rijke man en een graag geziene gast in

de jetset van New York. Dit houdt in dat hij vele afspraken heeft voor galadiners,

naast zijn gewone werkzaamheden. Zo is hij ook deze avond weer uitgenodigd

voor een diner. Dit is een diner waarin een ‘white-tuxedo’ vereist is. En uiteraard

wordt Donald op zijn werk opgehouden, zodat hij eigenlijk weer eens te laat

vertrekt voor dit diner. Als hij zich heeft omgekleed stapt hij snel in een van zijn

vele SUV’s en vertrekt naar het diner in hartje Manhattan. Uiteraard rijdt hij

enigszins gehaast door de straten van New York als hij een raar geluid hoort. Ook

wordt de auto iets moeilijker bestuurbaar, dus hij zet de auto aan de kant. En wat

blijkt: een lekke band. “Heerlijk, nu moet ik een band gaan verwisselen in mijn

witte pak”, als er plots achter hem een auto stopt. Er stapt iemand uit en deze

vraagt Donald: “Meneer, kan ik u helpen”. Het is duidelijk dat de man Donald

Trump niet herkent. Donald meldt dat hij een lekke band heeft en onderweg is

naar een belangrijk diner waar hij een wit pak voor draagt. De man vertelt

Donald dat hij geluk heeft want de man is garagehouder en wil dolgraag de band

voor hem verwisselen. Zo gezegd, zo gedaan, de man verwisselt de band. Als de

band verwisselt is, trekt Donald zijn portemonnee. En vraagt wat hij de man

schuldig is. De garagehouder zegt dat dit service is en vraagt Donald aan hem te

denken als deze auto of een auto van zijn vrienden een beurt nodig heeft.


Business Strategie

Pagina 12 van 125

Drie dagen later wordt de garagehouder gebeld door zijn bank met de mededeling

dat zijn hypotheek is afbetaald, met de vriendelijke groeten van de heer Trump.”

Dit is een illustratie van hoe 2Build4 om wil gaan met haar klanten. Het is dus

niet zo dat 2Build4 wil gaan voor het korte succes bij een klant, maar juist een

langdurige relatie met die klant wil opbouwen. Feitelijk wil 2Build4 met de klant

een partnership opbouwen waar beiden van kunnen profiteren.

Op basis van dit verhaal en de visie van 2Build4 komt het management van

2Build4 tot het volgende missiestatement:”Onderscheidende dienstverlening die

zorgt voor een optimale en efficiënte inzet van ICT middelen.”

Het statement wordt als volgt toegelicht door de algemeen directeur:”2Build4 wil

zich graag onderscheiden in de markt van ICT dienstverleners door het bieden

van hoogwaardige diensten en oplossingen. Deze moeten bijdragen aan een meer

efficiënte inzet van ICT middelen. Een inzet die leidt tot een werkelijke bijdrage in

groei van productiviteit, betere klanten service of reductie van kosten. ICT is dus

niet langer een “noodzakelijk kwaad”, maar een cruciaal productiemiddel.”

3.4 Strategie

Kijkende naar de missie komen daar de volgende waarden uit voor 2Build4 die

direct invloed hebben op de strategie:

- 2Build4 wil een langdurige relatie met de klant;

- 2Build4 wil door de klant gerespecteerd worden vanwege de kennis die

men heeft;

- 2Build4 wil waarde toevoegen aan het bedrijfsproces van de klant op basis

van het product of de dienst die men levert.

Om dit mogelijk te maken heeft 2Build4 gekozen voor het volgende

leidmotief:”We doen iets goed of we doen het niet”.

Om dit leidmotief goed in te vullen heeft 2Build4 ervoor gekozen om dus maar op

een beperkt deel van de markt actief te zijn. Deze beperking valt uiteen in drie

grote onderdelen:

- op welke deelgebieden binnen de ICT wil 2Build4 producten en diensten

leveren;

- met welke leveranciers wil 2Build4 haar klanten bedienen;

- voor welke klanten wil 2Build4 een leverancier zijn.

De volgende afbeelding geeft de visie weer op de deelgebieden waarin 2Build4 wil

acteren als leverancier.

− Beveiliging: − Betrouwbaarheid van informatie

is cruciaal;

− Convergentie: − Communicatie en apparaat

worden losgekoppeld;

− Server Infra: − Beheer alleen mogelijk vanuit

een centraal model;

− (ICT) Service Management: − Automatisering processen

cruciaal voor efficiency;

− Druk door wettelijke

verplichtingen.


Business Strategie

Pagina 13 van 125

De verschillende gebieden zijn in de volgende afbeelding gekoppeld aan elkaar en

leveren zo een totaaloplossing die het bedrijf graag wil leveren aan de klanten.

Figuur 3.2: Overzicht van de verschillende segmenten

2Build4 biedt dus producten en diensten aan in de volgende gebieden:

• Beveiliging, is voor 2Build4 niet zozeer de eenmalige aanschaf en

installatie van Firewalls en Antivirus. Het gaat er 2Build4 om het proces

dat ervoor zorgt dat mensen vanaf elke plaats veilig bij de voor hen

bestemde data kunnen komen. Het gaat 2Build4 in deze dus om de

begrippen zoals ITIL (Bon, 2004) die geïntroduceerd heeft:

o Vertrouwelijkheid – is het beschermen van informatie tegen

ongeautoriseerde kennisneming en gebruik.

o Integriteit – is de juistheid, volledigheid en ook de correctheid in de

tijd van informatie.

o Beschikbaarheid – is het op ieder gewenst moment binnen de

overeengekomen periode kunnen beschikken over de informatie.

• Convergentie, dit onderdeel heeft een groot raakvlak met beveiliging. Wat

2Build4 hiermee beoogt is dat data, maar ook spraak, beschikbaar is voor

mensen onafhankelijk van plaats en apparaat. Je zou kunnen zeggen dat

2Build4 hiermee invulling geeft aan het begrip beschikbaarheid uit het

proces security management van ITIL. Eigenlijk is de visie van 2Build4 op

dit gebied: communiceren moet onafhankelijk worden van apparaat,

medium en type verbinding, maar moet overal en altijd veilig kunnen.

• Server Infra, om de bedrijfsprocessen te ondersteunen is een

infrastructuur van mogelijk verschillende servers nodig. Ook voor dit

onderdeel geldt dat 2Build4 invulling geeft aan het begrip beschikbaarheid

van security management.

• Service Management, de processen zoals ITIL die beschrijft, zodat er een

betere afstemming van ICT en Bedrijfsprocessen ontstaat. Op deze manier

kan ICT dan ook werkelijk het verschil maken in een organisatie.


Business Strategie

Pagina 14 van 125

De volgende stap om aan de strategie invulling te geven is dan om te kijken met

welke leveranciers 2Build4 de deelgebieden, die zij heeft gekozen om in te

acteren, wil gaan bedienen.

Er wordt binnen 2Build4 onderscheid gemaakt tussen strategische en

complementaire leveranciers. De reden is dat het soms noodzakelijk is om een

oplossing compleet te maken en de functionaliteit die de klant verwacht niet

geleverd wordt door een strategische leverancier.

De redenen om een leverancier strategisch te noemen is gebaseerd op de

volgende criteria:

1. past het product van de leverancier in de gebieden die 2Build4 wil

bedienen. Kortom past het product in de strategie van 2Build4;

2. de relatie die 2Build4 heeft met een leverancier. Kan een engineer van

2Build4, als die het probleem van de klant niet kan oplossen, terugvallen

op een leverancier en is die bereid om de engineer en daarmee 2Build4 te

steunen;

3. de technologie die de leverancier levert moet in de markt erkend worden

als marktleidend;

4. de techniek mag niet concurrerend zijn met andere strategische partners;

5. er moet een omzetpotentieel zijn voor 2Build4.

Als het management van 2Build4 dan kiest om een leverancier strategisch te

maken, dan houdt dit in dat 2Build4 in deze leverancier investeert door

opleidingen en certificering. Ook zal 2Build4 dan in eerste instantie deze

leverancier aanbieden op haar trajecten. Dit kan dus betekenen dat de offerte

van 2Build4 door de samenwerking met een strategische leverancier duurder

uitvalt. En 2Build4 verliest daardoor soms een deal. Op basis van de relatie en

het specifieke portfolio van 2Build4 gaat zij er van uit dat zij samen met de

strategische leveranciers juist andere deals wel krijgt.

Het is voor de duidelijkheid naar leveranciers maar ook voor 2Build4 zelf

verstandig om de leveranciers in te delen naar het deelgebied waarin ze van

belang zijn voor 2Build4.

Segment Strategisch Complementair

Beveiliging - CryptoCard

- FortiNet

- McAfee

- RES

- Microsoft

- Symantec

Convergentie - Nortel

- Microsoft

- FrontRange

- Cisco

- 3Com

Server Infra - HP

- Microsoft

- RES

- APC

- Novell

- Citrix

Service

Management

- FrontRange

- RES

In bijlage I is per strategische partner en per segment aangegeven welke

producten 2Build4 gebruikt in haar oplossingen.

Daarmee is afgebakend wat 2Build4 met welke leverancier wil doen. De volgende

stap is dus welk segment van de markt 2Build4 zijn producten en diensten wil

aanbieden.


Business Strategie

Pagina 15 van 125

Het onderzoeksbureau Gartner deelt de markt op in de volgende segmenten

(Gartner, 2004)

- Enterprise markt, dit is het speelveld voor de grote multinationals. Deze

markt zal ook bediend worden door system integrators met vestigingen in

meerdere landen. Je moet hierbij denken aan Logica CMG, Atos Origin en

dergelijke. Dit is niet de markt waarin 2Build4 wil acteren als

hoofdaannemer.

- Medium sized business, dit is het speelveld voor de nationale bedrijven.

Deze markt wil ook graag bediend worden door lokale system integrators.

Dit is het veld waar 2Build4 in wil acteren. Denk hierbij aan ziekenhuizen,

overheden, maar ook bedrijven.

- Small business, dit is speelveld van de echte lokale bedrijven. Denk hierbij

aan de lokale supermarkt of garage. Dit zijn de bedrijven die geen eigen

IT afdeling hebben. Dit is het veld waar 2Build4 vandaag de dag nog veel

klanten heeft.

Enterprise market

Medium sized market

Small Market

1500

eindgebruikers

5

eindgebruikers

Markt 2build4

Figuur 3.3: Indeling van de markt

2Build4 wil graag diensten en producten leveren aan de bedrijven met 5 tot 1500

eindgebruikers.

Kijkende naar de markt die 2Build4 voor zichzelf afbakent, dan lijkt ook hier nog

een grote verscheidenheid in te zitten. Daarom wordt binnen 2Build4 de markt

die 2Build4 voor zichzelf ziet nog een onderverdeling gemaakt om elke klant op

een juiste wijze te benaderen.

2Build4 hanteert de volgende onderscheidingen:

- Klanten met 0 tot 50 gebruikers of klanten waarbij geen interne IT

afdeling is;


Business Strategie

Pagina 16 van 125

- Klanten met 50 tot 1500 gebruikers, die wel een eigen IT afdeling hebben;

- Klanten met meer dan 1500 gebruikers .

De benadering van de verschillende klanten is nadrukkelijk anders. Het

productportfolio voor de verschillende klanten is soms overlappend, maar zeker

de klanten zonder eigen IT-afdeling worden nadrukkelijk anders bediend.

Voor de klanten zonder eigen IT-afdeling wil 2Build4 de IT-afdeling zijn, maar

men wil dit niet doen op basis van detachering. De doelstelling van 2Build4 is om

het beheer van de omgeving zoveel mogelijk op afstand te doen. Op deze wijze

kan dit voor de klant tegen zo laag mogelijke kosten en voor 2Build4 levert dit

een rendabele dienst op.

Bij de klanten met een aantal gebruikers tussen de 50 en 1500 gebruikers wil

2Build4 gezien worden als de strategische IT-leverancier. Dit houdt in dat 2Build4

bij deze klanten vanuit haar visie de IT-afdeling wil ondersteunen om de juiste

diensten aan haar klanten te bieden. 2Build4 wil dit bereiken door samen met de

klanten de juiste projecten op te sporen en uit te voeren. 2Build4 wil hierbij graag

verantwoordelijkheid dragen voor de verschillende projecten of het programma.

Bij de klanten met meer dan 1500 gebruikers wil 2Build4 als onderaannemer in

een van de expertise gebieden die zij bezit optreden. 2Build4 verwacht niet daar

als hoofdaannemer gezien te worden, omdat dit het speelveld is van de grotere

system integrators als Logica CMG, Atos Origin, Centric en BT.

3.5 DoelstellingenOm de strategie om te kunnen zetten in acties is een aantal doelstellingen nodig.

2Build4 heeft de volgende doelstellingen voor zichzelf gedefinieerd voor het jaar

2006:

Financieel:

- Het jaar 2006 wordt gezien als een jaar van investering voor toekomstige

groei van 2Build4 en daarom is de financiële doelstelling van 2Build4 voor

dit jaar om break even te draaien;

- De marge op producten en diensten moet op hetzelfde niveau blijven als

voorgaande jaren;

- Aangezien er in het afgelopen jaar een groei in personeel is doorgemaakt

van 300%, zal ook de omzet bij een gelijk blijvende marge met 300%

moeten groeien;

- De groei moet zich meer richten op de verkoop van uren dan van

producten. De verhouding tussen uren en producten moet naar het einde

van het jaar groeien naar een verhouding van 3 op 1.

Medewerkers:

- Het verloop in de organisatie moet beperkt blijven tot 10% van het totaal;

- Na de groei moet een periode van stabilisatie optreden om ervoor te

zorgen dat iedereen in zijn functie kan groeien;

- Medewerkers moeten nadrukkelijk gestimuleerd worden om opleidingen te

volgen en zich te certificeren.

Organisatie:

- Aan het einde van het jaar moet voor iedereen duidelijk zijn wat zijn rol in

de organisatie is. Daarmee wordt ook duidelijk wat zijn taken zijn;

- De organisatie moet van een adhoc gerichte reactieve organisatie

omgevormd zijn naar een organisatie die proces gericht werkt, waarin

iedereen zijn rol kent en uitvoert.


Business Strategie

Pagina 17 van 125

3.6 AnalyseDe analyse van de organisatie van 2Build4 zal plaatsvinden aan de hand van een

SWOT-analyse, het Instituut Nederlandse Kwaliteit model (INK-model) en een

MEK-LOEP analyse in de volgende paragrafen. Als eerste zal een analyse van de

strategie plaatsvinden op basis van de 5 forces-techniek van Michael Porter.

Five Forces

De vijf krachten die Porter (1998) beschrijft zijn de volgende:

- Onderhandelingsmacht van de afnemer;

- Onderhandelingsmacht van de leveranciers;

- Dreiging van nieuwkomers;

- Introductie van vervangende nieuwe diensten of producten;

- Competitie met naaste concurrenten.

Figuur 3.4: Concurrentiekrachten

Onderhandelingsmacht van de afnemer

Een risico met betrekking tot de afnemers is dat 80% van de omzet wordt

omgezet bij slechts een beperkt aantal klanten. Dit maakt 2Build4 erg afhankelijk

van deze groep klanten. Zeker als in de markt waarin 2Build4 actief is, er ook nog

een consolidatie aan de gang is. Veelal is de doelstelling van de consolidatie

besparing van kosten. Hierdoor zal de marge van 2Build4 onder druk komen te

staan als men deze klant na de consolidatie kan behouden.

Daarnaast kun je stellen dat op basis van het grote aantal referenties dat 2Build4

heeft, 2Build4 bij deze klanten een goede naam heeft opgebouwd.

Wel blijkt uit verschillende bezoeken aan klanten dat de visie die 2Build4 heeft en

wat 2Build4 daar op het huidige moment al mee kan niet helder is voor klanten.

2Build4 wordt op dit moment nog erg gezien in de volgende deelgebieden:

- Beveiliging;

- Server Infra;

- Convergentie.

2Build4 wordt op dit moment nog niet erkend als een leverancier van oplossingen

op het gebied van service management. Daarnaast wordt 2Build4 op dit moment

nog niet erkend als een specialist op het gebied van het aanpassen van

bedrijfsprocessen. Op dit moment wordt 2Build4 door klanten teveel gezien als


Business Strategie

Pagina 18 van 125

leverancier van ICT-producten in plaats van een partner die op basis van een

goede ICT-dienstverlening het bedrijfsproces kan ondersteunen.

Onderhandelingsmacht van de leveranciers

Een risico bij de leveranciers is dat door gebruik te maken van strategische

leveranciers, de organisatie wel erg afhankelijk wordt van hen. Een treffend

voorbeeld van hoe 2Build4 beïnvloed wordt door de leverancier is zichtbaar in het

recent opgestarte segment van service management. De leverancier heeft moeite

om zijn producten te verkopen, en dit heeft direct invloed op de resultaten van

2Build4.

Aan de andere kant zijn ook de engineers en consultants belangrijke leveranciers

binnen 2Build4. Er wordt veel van hen gevraagd vanuit 2Build4. En een groot

aantal engineers is in staat om in meerdere deelgebieden ingezet te worden op

verschillende producten van strategische leveranciers. Dit betekent dat de

engineers in staat zijn om koppelingen tussen de verschillende leveranciers te

maken en daarmee ook tussen de verschillende deelgebieden. Dit is de

onderscheidende kracht van 2Build4 en daarmee wordt 2Build4 steeds

afhankelijker van deze engineers. Dit is een groot risico mede gezien het feit dat

2Build4 een kleine hoeveelheid engineers in dienst heeft.

Dreiging van nieuwkomers

Kijkend naar de verschillende deelgebieden kunnen daar zeker nieuwkomers

komen. Maar door te kiezen voor een relatie met een leverancier probeert 2Build4

dit op te vangen. Op basis van de volgende twee leveranciers onderscheidt

2Build4 zich in de markt:

- Nortel, het merendeel van de markt concentreert zich op oplossingen van

Cisco;

- FrontRange Solutions, 2build4 is een van de twee Premier Elite partners in

Nederland voor FrontRange Solutions.

Daarnaast is zichtbaar dat de strategie van 2Build4 op de deelgebieden ook een

speciale rol geeft in de markt die zij wil bedienen. 2Build4, en daarmee de

algemeen directeur, zal die strategie wel constant moeten bewaken om succesvol

te blijven.

Introductie van vervangende nieuwe diensten of producten

Kijkende naar de diensten en producten dan loopt 2Build4 op dit moment voorop

in de markt die zij willen bedienen. Voor de Small and Medium sized Business

(SMB) markt zijn er weinig bedrijven die kijken naar convergentie op de manier

zoals 2Build4 dit doet. Het vermarkten van dit product op deze wijze wordt door

geen andere system integrator gedaan.

Business service management voor de SMB wordt in geringe mate door BMC

Software gedaan maar heeft niet hun focus. Dit is nieuw voor de Small and

Medium Sized Market.

2Build4 kan deze twee diensten juist in de markt zetten door hun relatie met

strategische partners. Deze strategische partners gebruiken 2Build4 soms juist

als de partij om nieuwe producten voor deze leverancier in de markt zetten. Een

voorbeeld hiervan is de relatie met Real Enterprise Solutions (RES). 2Build4 is de

eerste partner van RES in Nederland, die direct met hen gaat samenwerken.

Wel moet 2Build4 in ogenschouw nemen wat de concurrentie van hun

strategische leveranciers doet, opdat zij niet door partners van die leveranciers

met nieuwe diensten verrast wordt.


Business Strategie

Pagina 19 van 125

Competitie met naaste concurrenten

Op de verschillende gebieden heeft 2Build4 zeker concurrentie maar er zijn geen

bedrijven in de markt die 2Build4 wil bedienen, die vanuit dezelfde visie werken.

Kijkende naar de service management markt dan zijn de volgende bedrijven de

concurrenten van 2Build4:

- InterAccess, deze baseren hun service management oplossing op basis

van Hewlett Packard en BMC Software. Dit is directe competitie met

FrontRange Solutions. Wat 2Build4 onderscheidt van InterAccess is de

combinatie van convergentie en service management.

- InfraVision, deze baseren hun service management oplossing op basis van

BMC Software. Zij zijn zeer succesvol in deze markt, mede door hun

jarenlange ervaring. Alleen voor hen geldt dat ze zich volledig

specialiseren op service management. Dus voor 2Build4 geldt dat men de

combinatie moet zoeken met de andere aandachtsgebieden.

- Topdesk, deze baseren hun service management oplossing op een eigen

product. Ook zij concentreren zich alleen op service management en niet

op de andere gebieden.

- Keen IT management, ook zij baseren zich op BMC Software, maar mikken

daarbij ook voornamelijk op de Enterprise markt.

Op het gebied van oplossingen voor de infrastructuur zijn er heel veel partijen die

deze kunnen leveren. De doelstelling die 2Build4 heeft met de diensten op het

gebied van server infra is niet om dit als strategisch te zien, maar de server infra

is noodzakelijk om de andere diensten mogelijk te maken. Op het gebied van

server infra wil 2Build4 zich onderscheiden door kwaliteit en flexibiliteit.

De grote partijen die hier concurreren zijn:

- Getronics Pink Roccade. Het grote verschil is dat 2Build4 kleinschalig is en

daarmee flexibeler.

- Centric. Ook dit is een grote organisatie en daarmee vaak moeilijk te

controleren door de verschillende opdrachtgevers.

- BT. Ook dit is een grote organisatie en daarmee minder flexibel. Daarnaast

is de doelstelling van BT om een gehele infrastructuur van een klant op te

nemen in een van hun datacenters. Daarmee wordt de interne IT

beheerder bij de klant overbodig. Dit heeft tot gevolg dat zij vanuit de

beheerder van een klant vaak als een bedreiging worden gezien. 2Build4

heeft geen eigen datacenter en daarmee wordt zij niet als een bedreiging

gezien door de beheerders.

In het gebied convergentie zijn er een aantal netwerk partijen actief, die met

2Build4 concurreren. Die partijen richten zich op data en heel soms op spraak.

Het onderscheidende vermogen voor 2Build4 is het werken vanuit de visie, dat

communicatie los moet staan van het apparaat. Daarnaast is de oplossing die

2Build4 levert op basis van Nortel vaak ook een onderscheidend vermogen. Er

zijn maar een paar concurrerende bedrijven die ook op basis van die techniek

werken. Daar komt dan nog bij dat 2Build4 met FrontRange ook de mogelijkheid

biedt om gesprekken op te nemen en deze te koppelen aan een CRM-pakket of

een Service Desk oplossing. Dit maakt deze oplossing uniek in de markt.

De concurrenten in deze markt zijn:

- Vosko, Q&I, TripleP, Netlink en Dimension Data. Maar deze partijen richten

zich vooral op het transport van data, en daarmee het aanleggen van

netwerken.


Business Strategie

Pagina 20 van 125

Voor de oplossing op het gebied van beveiliging kun je stellen dat 2Build4 zich

hier net als bij server infra wil onderscheiden op het gebied van flexibiliteit.

2Build4 komt ook vaak dezelfde partijen tegen die de concurrentie aangaan.

Kortom, op de verschillende onderdelen zijn vele partijen in de markt die een

vergelijkbare oplossing bieden maar de combinatie van de verschillende

onderdelen maakt 2Build4 uniek. Dit heeft wel als consequentie, dat de engineers

bij 2Build4 van twee aandachtsgebieden specialistische kennis hebben en moeten

onderhouden. Allereerst legt dit een grote druk op de financiële middelen omdat

mensen veel getraind moeten worden. Daarnaast maakt het je als organisatie ook

kwetsbaar. 2Build4 is zo sterk afhankelijk van de kennis van deze mensen.

Daarnaast is de vraag als je het portfolio en de strategie in ogenschouw neemt:”

Zitten de klanten, zoals 2Build4 die wil bedienen, wel te wachten op de

oplossingen”. Op dit moment lijkt het zo dat er nog weinig mensen in het

segment waar 2Build4 zich begeeft het plan hebben om ook echt aan service

management te gaan doen. De grote vraag die 2Build4 zich moet stellen is of ICT

voor het segment waar men in acteert ook werkelijk het verschil maakt. 2Build4

denkt dat wel, maar wat is eigenlijk het idee van de klant hierin.

Als ICT strategisch is dan lijkt de oplossing die 2Build4 heeft samengesteld wel

een hele mooie. De strategie is juist als klanten ICT ook echt als strategisch zien.

Wat 2Build4 als organisatie nu moet doen is ervoor zorgen dat zij die strategie

ook kan uitvoeren.

SWOT

In deze methodiek (Beijen, Broos & Lucas, 2005) wordt een analyse gemaakt op

basis van de volgende uitgangspunten:

- Strenghts, wat zijn de sterke punten van de organisatie;

- Weaknesses, wat zijn de zwakke punten van de organisatie;

- Threats, op basis van de weaknesses wat zijn de bedreigingen voor de

organisatie;

- Opportunities, op basis van de strenghts wat zijn de kansen voor de

organisatie.

Bovendien geldt voor strengths en weaknesses dat deze vooral intern gericht zijn.

Voor threats en opportunities geldt dat deze vooral extern gericht zijn.


Business Strategie

Pagina 21 van 125

Positief Negatief

Intern

Strengths - 2Build4 heeft een loyale

klantenkring van een aantal

vaste klanten die ook als

referentie willen dienen;

- De visie, zoals die naar buiten

wordt gepresenteerd, wordt

door verschillende leveranciers,

ondermeer door RES en

FrontRange, gezien als een

duidelijke visie met toekomst;

- De kwaliteit van verschillende

engineers wordt door de klanten

als erg hoog ervaren;

- De directeur en de sales

manager zijn door hun

jarenlange ervaring goed

gekend in de markt;

- De directeur is in staat om de

visie helder onder woorden te

brengen en wordt gezien als een

marktleider;

- De engineers zijn erg loyaal aan

2Build4. Er is in de afgelopen

jaren een verloop geweest van

minder dan 4%;

- De technische kennis en

commerciële kennis in server

infra en beveiliging;

- Een service manager met een

ruimjarige ervaring in

consultative selling;

- Een service manager met een

ruime kennis en ervaring op het

gebied van ITIL en procedures;

- Een goede naam in de markt

van de gezondheidzorg rondom

Utrecht.

Weaknesses- Het aantal factuurabele uren voor

de engineers ligt op 35%, terwijl

dit in de markt op 60% ligt;

- De financiële positie van 2Build4 is

erg slecht. 2Build4 maakt op dit

moment nog steeds verlies

- De procedures binnen 2Build4

over hoe een klant te benaderen

en tot een contract te komen zijn

niet helder voor iedereen;

- De organisatie heeft een sterk

informeel karakter en is daarmee

erg flexibel, zowel voor de

werknemers als voor klanten.

- De technische kennis van de

engineers en de consultants is

goed, maar de commerciële

vaardigheden zijn niet op het

juiste niveau;

- Hoewel beschreven is wie wat

moet doen, komt het in de

praktijk vaak voor dat mensen

zich in hun enthousiasme bezig

houden met dingen die ze niet

moeten doen;

- De technische kennis en

commerciële kennis in het

verkopen van oplossingen in het

gebied van Service Management is

op dit moment te laag;

- Registratie van de

werkzaamheden wordt onvolledig

gedaan;

- Projecten bij klanten worden niet

bewaakt noch systematisch

opgezet;

- Het rendement van de account

managers is op dit moment te

laag;

- Onduidelijkheid over welk contract

een klant nu heeft en wat hij voor

dit contract mag verwachten,

zowel bij de klant als binnen

2Build4.

- De kennis van de werknemers is

niet geformaliseerd en vastgelegd

in procedures, waardoor 2Build4

erg afhankelijk is van engineers.


Business Strategie

Pagina 22 van 125

Extern

Oppertunities- De holding, 2Hold4, geeft

2Build4 de nodige financiële

armslag om de visie en de

strategie rustig uit te werken en

de organisatie hiernaar te

richten;

- De kansen voor service

management zijn groot, als je

oplossingen ook werkelijk kunt

verkopen. De markt is ‘zwanger’

van service management. Als je

kijkt naar de grote IT bedrijven

IBM, Microsoft en HP, dan zie je

dat die allen initiatieven

ontplooien juist op dit gebied.

Dit wordt mede ingegeven door

wetgeving. Die wetgeving geldt

nu nog alleen voor

beursgenoteerde bedrijven

(Sarbanes/Oxley, Basel II),

maar gaat straks ook zijn

weerslag hebben op de kleinere

bedrijven.

- De markt die 2Build4 goed kent

is de gezondheidszorg en juist in

die markt verwacht men op

korte termijn een

schaalvergroting door middel

van fusies. In die fusies moeten

nieuwe manieren van werken

gevonden worden. Dit heeft een

grote invloed op het gebruik van

ICT;

- Het aanbieden van remote

beheer en remote support bij

kleinere klanten verlaagt de

responsetijd en maakt dat je

voor dit type werkzaamheden

niet meer aan een bepaalde

regio gebonden bent. Je kunt

dus buiten de traditionele

geografische markt kijken.

Threats- De grote leveranciers willen zich

uitbreiden naar de markt waar

2Build4 ook juist in wil groeien,

namelijk de medium sized market;

- De strategische leveranciers

kunnen niet leveren wat 2Build4

van ze verwacht. Hierdoor

ontstaat het risico dat 2Build4

onderscheidend vermogen ten

opzichte van concurrentie gaat

verliezen. 2Build4 is sterk

afhankelijk van Nortel en FRS voor

het onderscheidende vermogen in

de markt. Als de concurrentie van

deze leveranciers sneller en

betere producten levert heeft dit

direct effect op 2Build4;

- Een aantal strategische

leveranciers kan kiezen voor het

model met meerdere partners te

gaan werken, ook hierdoor kan

2Build4 het onderscheidende

vermogen verliezen. Op het

moment dat een leverancier met

meerdere partners gaat werken

zal er concurrentie optreden

tussen de partners en zal het

verschil tussen 2Build4 en zijn

concurrenten afnemen;

- Door de keuze voor het aanbieden

van remote beheer wordt 2Build4

net als BT mogelijk gezien als een

bedreiging voor interne ICT-

afdelingen. Hierdoor zou 2Build4

deze klanten kunnen gaan

verliezen.

Op basis van deze analyse blijkt dat er nadrukkelijk een markt is voor Service

Management en/of het stroomlijnen van bedrijfsprocessen. Binnen dit deel van de

markt is er ook plek voor een organisatie als 2Build4 zoals blijkt uit de steun van

FrontRange Solutions en RES.

Daarnaast blijkt dat er bij klanten nog een hoop te winnen is als je kijkt naar het

uitvoeren van projecten. Als 2Build4 in staat is om zijn projecten onder controle

te krijgen dan is men in staat om binnen de bestaande klantkring nog meer loyale

klanten te verkrijgen en op die manier de financiële positie te versterken.

De markt voor Service Management is een moeilijke markt waarin de

verkoopcycli veel langer zijn dan in de traditionele markt waarin 2Build4 opereert.

Daarnaast ziet men dat ondanks het lage aantal factuurabele uren van engineers,

hun agenda’s vol zijn. De engineers zijn druk met het beheer bij de kleinere

klanten. Dit is niet erg effectief, want dit zijn vaak klussen van een paar uur,

maar dit is niet van te voren te voorspellen. Kortom er wordt een hele dag

gepland, en na een paar uur zijn de engineers klaar met hun werk. En dat terwijl

de engineers ook nodig zijn als ondersteuning in de verkoop van Service


Business Strategie

Pagina 23 van 125

Management. Om deze spiraal te doorbreken, zul je een aantal engineers niet

meer on site bij de klant moeten laten werken, maar juist vanuit een centraal

punt. Op deze manier bespaar je reiskosten en kun je meerdere klanten op één

dag bedienen.

Door de directeur meer in te zetten in de verkoop zullen er extra kansen voor de

verkoop gecreëerd worden, waardoor er meer orders binnenkomen en op die

manier zal de financiële positie van 2Build4 versterkt worden.

Door het inzetten van de service manager als docent en sparring partner voor de

engineers kunnen deze groeien in consultative selling. Ook kunnen zij op deze

manier opgeleid worden in ITIL om zo te groeien in het gebied van service

management.

Door in de engineers te investeren door middel van opleidingen kun je de

technische kennis van de engineer versterken. Daarnaast kan 2Build4 door

gebruik te maken van het opleidingscontract juist de kennis proberen vast te

houden in de organisatie. Op die manier neemt 2Build4 de dreiging weg dat de

engineer vertrekt.

Door projectmatig te gaan werken kan 2Build4 de volgende dingen bereiken:

- een beter inzicht in de factuurabele uren van de engineer, want er is een

plan waarin de activiteiten van de engineer voor het project staan

beschreven;

- projectmatig werken dwingt de engineer te documenteren, waardoor zijn

kennis gedeeld kan/moet worden. Daarmee wordt je minder afhankelijk

van de desbetreffende engineer. De project manager is verantwoordelijk

om het opleveren van documentatie in het projectplan op te nemen.

Daarnaast kan de projectmanager samen met de klant controleren of dit

ook is gedaan.

- door de juiste functionaliteit tegen het juiste budget op de afgesproken tijd

te leveren neemt de loyaliteit van klanten toe. Op die manier wordt het

risico weggenomen dat klanten gaan lopen, naar bijvoorbeeld de

leverancier of een nieuwe partner van de leverancier.

De dienstverlening aan de kleinere klanten is op dit moment onrendabel. Dit zal

moeten veranderen om ervoor te zorgen dat 2Build4 blijft bestaan. Door de

directeur in te zetten in de verkoop van service management oplossingen komt er

de mogelijkheid om een accountmanager in te zetten voor de verkoop van de

standaarddiensten en –producten voor de kleinere klanten.

Door deze diensten op remote basis aan te bieden in plaats van een engineer on

site, komt de marge op deze diensten terug. Dit voegt financiële middelen aan

2Build4 toe.

INK

Zoals uit het vorige hoofdstuk blijkt is 2Build4 een jonge organisatie, die zichzelf

als missie heeft gegeven om voor de klant een strategische partner te zijn. Om

inzicht te krijgen in waar 2Build4 zelf als organisatie staat, zodat zij zichzelf kan

ontwikkelen op een effectieve manier, past men vaak het INK-model toe.

Het INK-model onderkent vijf kenmerken voor een excellente onderneming

(Onbekend, 2005):

1. Leiderschap met lef;

2. Resultaatgerichtheid;

3. Continu verbeteren;

4. Transparantie;

5. Samenwerking.


Business Strategie

Pagina 24 van 125

Oriëntatie / volwassenheid

Activiteit

Proces

Systeem

Keten

Transfor

matie

Organisatie

1 Leiderschap

2 Beleid & Strategie

3 Management van medewerkers

4 Management van middelen

5 Management van processen

Resultaten

6 Klanten en leveranciers

7 Medewerkers

8 Maatschappij

9 Bestuur en financiers

De organisatie bevindt zich als jonge organisatie op het eerste

ontwikkelingsniveau, dit blijkt uit de informatie die in bijlage II is toegevoegd.

De organisatie wordt gekenmerkt door een duidelijke visie, zoals uit de

voorgaande paragrafen blijkt, maar heeft vanwege haar sterke groei in het

afgelopen jaar nu behoefte aan structuur. Op die manier kan het ook naar het

volgende volwassenheidsniveau groeien. Dit zal als voordelen hebben dat de

organisatie efficiënter opereert. Dit zal een direct effect hebben op de

winstgevendheid.

Daarnaast zal, als de processen en de procedures helder zijn, ook voor iedereen

helder worden wat zijn rol in de organisatie is. Bovendien wordt, als helder is wat

er van de organisatie verwacht wordt, en wat er van iedereen wordt verwacht,

sturing van individuele medewerkers mogelijk.

Dat de organisatie naar een proces gestuurd model moet is inmiddels bij de

leiding duidelijk. De reden dat de organisatie naar een proces gestuurd model

moet is gelegen in het feit dat er op dit moment bij 2Build4 het volgende

optreedt:

- het aantal foute bestellingen neemt toe;

- de marge op producten neemt af;

- de marge op projecten neemt af;

- medewerkers klagen dat het voor hen niet duidelijk is wat hun rol is

binnen het bedrijf;

- medewerkers geven aan dat hun takenpakket onduidelijk is.

Kijkend naar 2Build4 zie je dat de organisatie in het laatste jaar gegroeid is van 8

naar 18 mensen. Dit betekent dat de controle die de oprichters hadden in het

verleden omdat alles uiteindelijk door hen geïnitieerd en gecontroleerd werd, nu

niet meer het geval is. De verantwoordelijkheid ligt nog steeds uiteindelijk bij de

twee oprichters, maar de uitvoering ligt nu bij anderen. Om ervoor te zorgen dat

de uitvoering verbetert en daarmee de effectiviteit, is het verstandig om goed te

definiëren wat 2Build4 van mensen verwacht.

Ook merk je aan de medewerkers dat zij behoefte hebben aan een

gestructureerde manier van werken. Mensen uiten de klacht dat ze niet weten

waar ze aan toe zijn.

Men heeft binnen de organisatie niet helder wat men voor klanten moet doen,

want men weet niet welke contracten een klant heeft. Maar zelfs al heeft de klant

een contract dan is de organisatie nog steeds geneigd meer te doen dan in het


Business Strategie

Pagina 25 van 125

contract staat. Dit heeft tot gevolg dat de klanten op dit moment gewend zijn aan

een excellente dienstverlening. Maar de organisatie moet die dienst ook wel

leveren, want als men in discussie komt met de klant is vaak niet helder wat er

nu is afgesproken. Dit kost de organisatie op het moment veel tijd en geld. De

organisatie verliest omzet doordat engineers de klanten vaak meer diensten

verlenen dan is afgesproken. Daarnaast gaat veel tijd van de engineers verloren

aan het voorrijden omdat de klanten niet efficiënt gepland worden. Een klant voor

1 uur in Maastricht is, met een kantoor in Utrecht, een niet rendabele klant. Dit

moet inzichtelijk worden, om op die manier hier meerdere klanten te werven en

die in een route te plaatsen, of de klant op een andere manier te ondersteunen.

Want je wilt de klant wel ondersteunen, maar het moet voor 2Build4 ook rendabel

blijven. Anders moet de klant op een zekere termijn toch naar een nieuwe

leverancier omdat 2Build4 niet meer bestaat.

De tijd die accountmanagers besteden is ook inefficiënt. Zij bezoeken veel klanten

met weinig omzetpotentieel, en komen daardoor vaak niet bij de klanten die wel

veel omzet zouden hebben. Op dit moment ontbeert het het management aan de

cijfers om dit duidelijk te maken. De interne informatie is ontoereikend op dit

moment om op deze manier mensen te kunnen sturen.

Het grote probleem voor de organisatie op dit moment is dus de inefficiëntie. Alle

afdelingen willen zich graag actiever bezighouden met het binnenhalen van

opdrachten. Om dit mogelijk te maken heeft het management een actieplan

opgesteld waardoor alle afdelingen beter kunnen renderen. 2Build4 wil graag de

klanten op verschillende wijzen bedienen door verschillende afdelingen. Om dit

mogelijk te maken moeten de verschillende afdelingen zich duidelijk aan hun rol

houden, maar ook de communicatie met de andere afdelingen verbeteren.

MeK-LOEP

De MeK-Loep (Mensen en Kennis Loep) is een analyse die door Syntens wordt

gebruikt in de ondersteuning van jonge startende bedrijven.

Op basis van een vragenlijst die zowel door het management team als door de

medewerkers wordt ingevuld, wordt inzicht verkregen in de verschillen in

standpunten tussen het management en het personeel.

Syntens (Syntens, 2006) levert de volgende informatie over de MeK-LOEP:

“De MeK-Loep is een digitale vragenlijst die inzicht geeft in de verbeterpunten in

de Mens en Kennis-aspecten van een bedrijf. De zienswijze van de directeur

wordt vergeleken met de zienswijze van de medewerkers. De verschillen, de

scorespreidingen en de duidelijk aangegeven verbeterbehoeften zijn aanleiding

tot het inzetten van verbetertrajecten. Op basis hiervan stellen u, als

ondernemer, en Syntens prioriteiten en vertalen dit in een actieplan. Na afloop

van het adviestraject wordt een vervolgmeting gehouden waardoor veranderingen

zichtbaar worden.

Verschillen in zienswijzenDenk aan Communicatieproblemen: de ondernemer denkt dat iets duidelijk

(aanwezig) is, terwijl medewerkers dit niet beamen; of verschillen in

belangrijkheid: de ondernemer wil aan andere zaken werken dan de

medewerkers. Inzicht in de verschillen helpt bij het analyseren welke

verbeterpunten er zijn, welke zinvol zijn om aan te pakken en waar te beginnen.”

De volgende onderdelen komen in deze analyse aan bod:

- Visie;

- Missie;

- Strategie;


Business Strategie

Pagina 26 van 125

- Cultuur van de organisatie.

Kijkend naar de enquête die de medewerkers en het management 2Build4

hebben ingevuld komen de volgende zaken aan het licht:

- Er is geen verschil in inzicht over de visie die het bedrijf heeft. Wel is de

conclusie van het management dat de medewerkers deze visie niet zelf

voor het voetlicht kunnen brengen.

- Volgens de medewerkers en het management team is er ook sprake van

een heldere missie. Ook hier geldt dat volgens het management de missie

niet duidelijk voor het voetlicht kan worden gebracht door de eigen

medewerkers.

- De belangrijkste strategische prioriteit is volgens de medewerkers en het

management de klantrelatie.

- Het belangrijkste verbeterpunt voor de nabije toekomst is volgens het

management het toelichten van de missie aan de medewerkers. Dit opdat

de medewerkers ook de missie, visie en strategie kunnen uitdragen. Dit is

vooral van belang voor de accountmanagers als zij 2Build4 moeten

voorstellen aan nieuwe klanten.

- Zowel het management als de medewerkers vinden dat de onderneming

een cultuur heeft die bijdraagt aan het realiseren van de strategische

doelen van de onderneming.

- Het management zou graag een meer gedeelde verantwoordelijkheid zien

binnen het bedrijf.

Dit alles leidt tot de conclusie dat de volgende management theorieën voor

2Build4 van groot belang zijn om snel toe te passen:

- analyse van de organisatie op basis van de theorie van Henry Mintzberg.

Dit geeft een typologie van de organisatie en welke

besturingsmechanismen er gewenst zijn in een dergelijk type organisatie;

- Business Process Reengineering, een theorie die je terugvoert naar de

basis en op die manier je processen opnieuw definieert. Je geeft in feite

antwoord op de vraag: “Als ik het bedrijf volledig opnieuw zou beginnen

welke dingen zou ik dan anders doen?”

Mintzberg

Mintzberg (Mintzberg, 2006; Brooks, 2006; Tiggelaar a, 2006) typeert

organisaties in verschillende typen op basis van de volgende onderdelen:

- de vijf coördinatiemechanismen:

a. onderlinge aanpassing

b. direct toezicht

c. standaardisatie van werkprocessen

d. standaardisatie van output;

e. standaardisatie van werknemers

- de vijf onderdelen van een organisatie:

a. uitvoerende kern

b. strategische top

c. middenkader

d. technostructuur

e. ondersteunende diensten.

Dit leidt tot een volgende indeling

Structurele configuratie

Primair coördinatie mechanisme

Voornaamste deel in de organisatie

Eenvoudige structuur Direct toezicht Strategische top

Machinebureaucratie Standaardisatie van

werkprocessen

Technostructuur


Business Strategie

Pagina 27 van 125

Professionele bureaucratie Standaardisatie van

vaardigheden

Uitvoerende kern

Divisie structuur Standaardisatie van

output

Middenkader

Adhocratie Onderlinge aanpassing Ondersteunende

diensten/Uitvoerende kern

2Build4 heeft op dit moment een eenvoudige structuur maar door de groei is deze

structuur niet meer te handhaven. Er is onvoldoende direct toezicht mogelijk door

de twee oprichters om deze situatie werkbaar te houden. Dit komt naar voren in

de klacht van verscheidene medewerkers.

Het meest logische is om te groeien naar een machinebureaucratie waarin de

processen helder zijn vastgelegd en de mensen weten wat er van ze verwacht

wordt. Uiteindelijk betekent dit dus dat de huidige processen en de organisatie

radicaal gewijzigd moeten worden en daarmee wordt de theorie van Michael

Hammer interessant omdat deze theorie juist helpt in het wijzigingen van een

organisatie.

Business Process Reengeneering

Uit alle analyses blijkt dat de organisatie een radicale wijziging nodig heeft. Een

van de leiders op het gebied van “Business Process Reengineering” is Micheal

Hammer (Tiggelaar b, 2006) . Hammer (Hammer, 2004) stelt dat een bedrijf bij

reengineering terug moet gaan naar zijn roots:

1. Het doel van bedrijven is het creëren van waarde voor klanten;

2. Waarde voor klanten komt tot stand door middel van processen;

3. Zakelijk succes draait om het ontwikkelen van uitmuntende processen;

4. En uitmuntende processen bereik je door: een uitstekend procesontwerp,

de juiste mensen en het juiste arbeidsmilieu.

De typische kenmerken van ‘Business Process Reengineering’ zijn de volgende

(Tiggelaar b, 2006):

− Meerdere banen worden gecombineerd tot 1 baan.

− Bij 2Build4 is de organisatie erg taakgericht.

Om tot een betere efficiency te komen kunnen de volgende banen worden

gecombineerd:

− project manager en service manager

− project manager en consultant

− planner en project manager.

− Medewerkers gaan zelf beslissingen nemen.

Dit is een groot probleem op dit moment. Medewerkers zijn zo gewend aan

het feit dat de oprichters alle beslissingen nemen, dat zij niet zelf de

verantwoordelijkheid nemen. Aan de andere kant geldt dat je pas

verantwoordelijkheid kan nemen als je weet op welke basis de beslissingen

genomen moeten worden. Dit is nu niet helder.

Om dit te wijzigen zullen de oprichters de medewerkers meer

verantwoordelijkheid moeten geven. Maar dit kan alleen maar als ze weten

wat hun rol is en wat er van hen verwacht wordt. Dus is de eerste stap dat

het management van 2Build4 de processen en de bijbehorende producten

helder en inzichtelijk voor de medewerkers maakt.

− De natuurlijke volgorde van dingen telt, niet de lineaire.

Een projectplan wordt pas geschreven als de order binnen is, en pas

daarna wordt het project gepland. Als men meer grip krijgt op de klant en

weet dat de order komt, dan kan het plan eerder geschreven worden en de

planning ook beter verlopen.

Er moet een betere controle komen over klanten, zodat het duidelijker

wordt welke orders zeker gaan vallen. Op die manier kan er eerder aan de


Business Strategie

Pagina 28 van 125

volgende stappen van de order gewerkt worden. Daarnaast moet er vanuit

de inkoop een seintje gaan naar de project organisatie dat de order

besteld is en dat er aan het plan en de planning gewerkt kan worden.

En door het inzetten van project management en sjablonen door de

project manager kost het maken van een projectplan minder tijd waardoor

het een minder groot risico wordt om dit eerder in de salescycle te doen.

− Er komen meerdere versies van processen.

2Build4 heeft op dit moment maar 1 versie van het verkoopproces, terwijl

er wel meerdere nodig zijn. De verkoop van consultancy en daaraan

gekoppelde diensten, is anders dan de verkoop van hardware en de

installatie hiervan.

Er moeten minimaal 2 processen komen voor verkoop. Eén verkoopproces

dat basaal gaat om de verkoop van standaard diensten en producten. En

één verkoopproces dat uitgaat van consultancy en dan de verkoop van een

oplossing.

− Werk wordt op de meest logische plek gedaan.

Op dit moment wordt al het werk on site gedaan bij een klant. Dit is zeker

niet altijd de meest logische plaats.

Door het juist inzetten van de techniek kan bovendien een groot gedeelte

van het werk op afstand gedaan worden. Dit is logischer want dit scheelt

reistijd. Daarnaast moet de technische infrastructuur van 2Build4 van

overal te benaderen zijn zodat mensen ook vanuit huis kunnen werken, of

bij een klant omdat dit soms wel de meest logische plaats is.

− Werk met minder checks en controles

Wat er op dit moment gebeurt om het tij te keren is dat er allerlei extra

controles worden ingebouwd. Dit heeft tot gevolg dat eigenlijk de twee

oprichters zich weer met alles bemoeien. Dit heeft vaak een vertraging van

de afhandeling van orders tot gevolg.

De invoering van balanced scorecards (Kaplan & Norton, 2006) op de

belangrijke processen kan ervoor zorgen dat iedereen wel helder heeft wat

de status is van het bedrijf, maar moet voorkomen dat er allerlei

oneigenlijke checks ontstaan, zoals hierboven beschreven.

− Minder overleg

Op dit moment zijn er de volgende overlegstructuren binnen 2Build4:

salesoverleg: elke maandag, waarin accountmanagement, salesmanager

en servicemanager de forecast voor de komende maand doornemen. Dit

kost vaak de hele maandag, waardoor er minder tijd aan klanten kan

worden besteed.

− customer service overleg: eens in de maand worden de actuele

punten met de back office besproken

− management overleg, eens in de maand worden de actuele zaken

binnen het management besproken.

− service desk, elke vrijdag worden de actuele calls besproken.

− kwartaalmeeting, elke kwartaal wordt voor de gehele organisatie de

lopende zaken besproken.

Dit zijn mijns inziens niet te veel overlegvormen maar ze kunnen wel

efficiënter uitgevoerd worden. Een goede voorbereiding en een strakke

agenda zullen helpen om het verkoopoverleg te verkorten. Ook het

invullen van de juiste controles zullen helpen de vergaderingen in te

korten. Wat er mist is een vorm van overleg waarin men elkaar kan

aanspreken op wat er van iedereen verwacht wordt en hoe we nu verder

gaan. Dit overleg wordt in het leven geroepen als ‘pizzasessie’.

− Case Manager

Op dit moment is de case manager binnen 2Build4 de account manager.

Dit is ook de juiste actie. Hij is echter door een gebrek aan informatie, als

gevolg van een gebrekkige informatievoorziening en onduidelijke

afspraken, niet in staat deze taak naar behoren uit te voeren. Het is niet


Business Strategie

Pagina 29 van 125

duidelijk welke contracten een klant nu heeft, wat daarvan gebruikt is en

dergelijke. Bovendien kan een accountmanager bijvoorbeeld niet in de call

registratie van klanten kijken.

3.7 ConclusiesTarcey en Wiersma beschrijven drie basis strategieën (Achterberg & Torremans,

2006; Boterenbrood, Wijnand Hoek & Kurk, 2006):

− Operational excellence. Het draait hierbij om de volgende punten:

o Efficiëntie;

o Betrouwbaarheid;

o Lage prijs;

o Geminimaliseerde overhead;

o Gestroomlijnde processen.

− Customer intimacy. Het draait hierbij om de volgende punten:

o Gericht op relatiebeheer;

o Invullen van een unieke behoefte van de klant;

o Klantenservice;

o Snelheid van antwoorden;

o Diepe kennis van de klant.

− Productleader. Het draait hierbij om de volgende punten:

o Continue productinnovatie;

o Omarmen van nieuwe ideeën en nieuwe oplossingen voor

problemen;

o Snel vercommercialiseren van nieuwe producten en diensten.

Kijkend naar 2Build4 blijkt dat zij in haar strategie van elk van deze

basisstrategieën een element bevat en daarmee komt in het probleem dat Porter

(Porter, 1998) beschrijft als ‘stuck in the middle’. Dit houdt in dat je van alle

strategieën slechts een onderdeel hebt en daarmee op geen één van de gebieden

echt succesvol bent. Het advies aan het management van 2Build4 is dus om één

basisstrategie te kiezen en deze dan ook uit te voeren.

De klanten van 2Build4 zijn in te delen in het IT strategische raster van Mc

Farlan, Mc Kenney en anderen (Boterenbrood, Wijnand Hoek & Kurk, 2006). Dit

raster deelt de ICT behoefte in op basis van 2 onderdelen:

1. Strategische betekenis van het scala van te ontwikkelen mogelijke

toepassingen;

2. Strategische betekenis van bestaande toepassingen.


Business Strategie

Pagina 30 van 125

Figuur 3.5: Strategic grid van Mc. Farlan

Kijkend naar het huidige klantenbestand van 2Build4 dan is voor de meeste

klanten de ICT te zien als ondersteuning van het bedrijfsproces. Er is slechts een

zeer beperkt aantal dat ICT ziet als strategisch.

Dit leidt tot de conclusie dat het management van 2Build4, als men de huidige

klanten wil bedienen, operational excellence als strategie moet kiezen.

Dit betekent dat de strategie zoals die nu bekend is binnen 2Build4 moet worden

losgelaten. En men dus alles moet richten op operational excellence. Als het

management besluit om toch te kiezen voor de huidige strategie dan moet

2Build4 afscheid nemen van een aantal klanten omdat die ICT niet als strategisch

zien.

Mijns inziens zou de strategie zoals 2Build4 die nu beschrijft, moeten worden

meegenomen naar een nieuw bedrijf of nieuwe unit, die zich dan inricht op basis

van customer intimacy.

Dit houdt in dat de volgende stap moet worden genomen:

− Splits 2Build4 in een organisatie die de huidige klanten gaat bedienen op basis

van operational excellence en een organisatie die nieuwe klanten gaat werven

in het strategische kwadrant van Mc. Farlan op basis van customer intimacy.

De unit die zich gaat richten op operational excellence moet de volgende stappen

ondernemen:

OE 1 Kies de producten en diensten die de unit wil leveren en aan welke klanten

men deze wil leveren.

OE 2 Beschrijf de processen om deze producten en diensten te leveren duidelijk

en helder. En zorg dat het werk herhaalbaar is.

OE 3 Maak standaarden voor de diensten en producten die je levert, zodat je

snel en betrouwbaar kunt leveren.

OE 4 Stroomlijn de processen op efficiency, zodat de unit in staat is om te

concurreren op prijs.


Business Strategie

Pagina 31 van 125

De unit die zich gaat richten op customer intimacy moet de volgende stappen

ondernemen:

CI 1 Kies een duidelijke strategie op basis waarvan je de klanten die zich in het

strategische kwadrant bevinden gaat bedienen.

CI 2 Kies de klanten die deze unit gaat bedienen erg zorgvuldig.

CI 3 Zorg voor een goede vastlegging van de informatie over de

bedrijfsprocessen van klanten.

CI 4 Investeer in een goede klantenservice.


Pagina 32 van 125


Pagina 33 van 125

4. Beleidsuitgangspunten

Beleidsuitgangspunten zijn nodig om de volgende hoofdstukken in te kaderen,

maar ook om te kijken of de huidige situatie zoals die bij 2Build4 bestaat nog

voldoet.

Het gaat hierbij om het startpunt voor het huidige beleid vast te leggen. Aan deze

principes kan dan vervolgens ook de toekomst getoetst worden zodat er een

consistent beleid ontstaat. Om een heldere en duidelijke structuur neer te leggen

zullen we de beleidsuitgangspunten onderverdelen in de volgende groepen:

- beleidsuitgangspunten voor producten en diensten;

- beleidsuitgangspunten voor processen;

- beleidsuitgangspunten voor informatiesystemen;

- beleidsuitgangspunten voor de technische infrastructuur.

De uitgangspunten zijn gebaseerd op gesprekken met de algemeen directeur en

de sales manager, deze mensen zijn tevens de oprichters van het bedrijf.

Daarnaast is voor deze scriptie gebruik gemaakt van het bedrijfsplan (Burgel,

2006).

4.1 Beleidsuitgangspunten voor producten en diensten

Kijkende naar de organisatie die 2Build4 is dan kan men de volgende

uitgangspunten voor producten en diensten hanteren voor de unit in operational

excellence:

PD 1 Op de verkoop van producten moet een marge gemaakt worden van

minimaal 15%.

In de doelstellingen staat dat 2Build4 break even wil draaien in dit jaar.

Om de kosten van de operaties te kunnen dekken is dus een marge nodig.

Een marge van 15% op de producten is hiervoor noodzakelijk;

PD 2 Op de verkoop van diensten moet een marge gemaakt worden van

minimaal 50%. In de doelstellingen staat dat 2Build4 break even wil

draaien in dit jaar. Om de kosten van de operatie te kunnen dekken is dus

een marge nodig. Een marge van 50% op de diensten is hiervoor

noodzakelijk;

PD 3 Klanten voor wie IT niet strategisch is, moeten bediend worden op remote

basis. Dit komt de marge ten goede en is van groot belang voor de unit die

acteert in operational excellence.

PD 4 Als klanten een contract afsluiten moet in minimaal 98% van de gevallen

glashelder zijn wat de verplichtingen van de klant en 2Build4 zijn.

Op dit moment is dit vaak onduidelijk. Dit leidt tot het verrichten van extra

werkzaamheden en dat kan niet voor een organisatie in operational

excellence. Deze extra werkzaamheden worden dan vaak niet betaald. Op

die manier verliest 2Build4 geld en daarmee marge.

PD 5 In elke verkoop van producten moet minimaal 30% van de waarde

vertegenwoordigd worden door producten van strategische leveranciers.

Er is in de strategie gekozen voor een portfolio en binnen dit portfolio voor

een aantal strategische leveranciers. 2Build4 kan alleen uiting geven aan

het partnership door producten van de leverancier te verkopen. Van deze

strategische partners is voorraad te houden en dat bevordert de snelheid

van levering.

PD 6 In elke verkoop van diensten moet minimaal 80% van de waarde

vertegenwoordigd worden door diensten op producten van strategische

leveranciers.


Beleidsuitgangspunten

Pagina 34 van 125

Er is in de strategie gekozen voor een portfolio en binnen dit portfolio voor

een aantal strategische leveranciers. Voor de engineers geldt dat zij meer

getraind worden in producten van strategische leveranciers. De engineers

zullen zich dus ook prettiger voelen bij de implementatie van voor hen

bekende producten. Dit bevordert de betrouwbaarheid van levering.

Kijkend naar de organisatie die 2Build4 is kan men de volgende uitgangspunten

voor producten en diensten hanteren voor de unit in customer intimacy:

PD 7 Op de verkoop van producten moet een marge gemaakt worden van

minimaal 15%.

In de doelstellingen staat dat 2Build4 break even wil draaien in dit jaar.

Om de kosten van de operaties te kunnen dekken is dus een marge nodig.

Een marge van 15% op de producten is hiervoor noodzakelijk.

PD 8 Op de verkoop van diensten moet een marge gemaakt worden van

minimaal 50%. In de doelstellingen staat dat 2Build4 break even wil

draaien in dit jaar. Om de kosten van de operatie te kunnen dekken is dus

een marge nodig. Een marge van 50% op de diensten is hiervoor

noodzakelijk.

PD 9 Voor de klanten die bediend worden door een accountmanager is de

accountmanager het aanspreekpunt. Voor alle andere klanten is dit

customer service.

Op deze manier wordt er uiting gegeven aan een wens van de

medewerkers om duidelijkheid te scheppen over hun rol en

verantwoordelijkheden. Daarnaast geeft dit uiting aan het feit dat klanten

een goede service krijgen.

4.2 Beleidsuitgangspunten voor processen


voor de processen hanteren voor de unit in operational excellence:

PR 1 Voor de invoering van service management en remote beheer wordt

gebruik gemaakt van best practices zoals ITIL en ASL.

2Build4 maakt gebruik van standaarden omdat deze snel in te voeren zijn.

Daarnaast geven de standaarden ook houvast voor iedere medewerker bij

2Build4. De processen en procedures zijn beschreven, maar ook de rollen

en verantwoordelijkheden. En het gebruik maken van

industriestandaarden bevordert de betrouwbaarheid en efficiency.

PR 2 Het verkoopproces is voor iedereen helder en wordt door iedereen gevolgd.

Ook hiervoor geldt dat dit duidelijkheid biedt. Maar ook maakt een proces

de acties repliceerbaar. Dit verhoogt de effectiviteit van de organisatie en

maakt de organisatie betrouwbaarder.

PR 3 Project management is ingericht volgens Prince2 en levert informatie aan

de verkoop.




en verantwoordelijkheden. En het gebruik maken van

industriestandaarden bevordert de betrouwbaarheid en efficiency,

PR 4 De invoering van de nieuwe processen heeft geen nadelige invloed op de

factuurabele uren van de engineers.

Dit is de belangrijkste inkomstenbron van 2Build4. En de doelstelling is om

dit jaar break even te draaien.

PR 5 Er is minimaal 1 maal per drie maanden overleg met het gehele bedrijf

over de stand van zaken vooral met betrekking tot de omvorming van de

organisatie.



Pagina 35 van 125

Op deze manier maakt het management helder waar 2Build4 staat en

waar 2Build4 naartoe. Ook dit geeft duidelijkheid aan medewerkers over

hun rol en verantwoordelijkheid. En juist die gedeelde

verantwoordelijkheid is iets wat het management wil;

Kijkend naar 2Build4 kan men de volgende uitgangspunten voor de processen

hanteren voor de unit in customer intimacy:

PR 6 Er is minimaal 1 maal per drie maanden overleg met het gehele bedrijf

over de stand van zaken vooral met betrekking tot de omvorming van de

organisatie.

Op deze manier maakt het management helder waar 2Build4 staat en

waar 2Build4 naartoe wil. Ook dit geeft duidelijkheid aan medewerkers

over hun rol en verantwoordelijkheid. En juist die gedeelde

verantwoordelijkheid is iets wat het management wil.

PR 7 Project management is ingericht volgens Prince2 en levert informatie aan

de verkoop.




en verantwoordelijkheden. Daarnaast dwingt Prince2 (OGC, 2005)

(Hedeman, Vis van Heemst & Fredriksz, 2004) tot het documenteren.

4.3 Beleidsuitgangspunten voor informatiesystemen


voor de informatie systemen hanteren voor de unit in operational excellence:

IS 1 Voor de service management processen van remote beheer, telefonische

support en remote support wordt gebruik gemaakt van het product van de

strategische leverancier FrontRange.

Op deze manier geeft 2Build4 uiting aan het strategische partnership met

FrontRange. De implementatie van FrontRange is al gedaan en daarmee

scheelt dit kosten.

IS 2 Als er een goed product op de markt is dat in onze behoefte voorziet, dan

zullen we dit gebruiken.

Het bouwen en coderen van eigen geschreven oplossing is niet de core

business van 2Build4. Dit zal 2Build4 dus veel tijd kosten. Een van de

grote geconstateerde problemen binnen 2Build4 is de effectiviteit van de

organisatie. In het geval van 2Build4 is het kopen van een pakket en het

implementeren ervan effectiever dan het zelf te schrijven.

IS 3 Voor de financiële administratie en customer relationship management is

het pakket Axapta gekozen.

Dit pakket is al in gebruik en daarmee is het kosteneffectiever om dit

gebruik voort te zetten dan een nieuw pakket te kiezen en dit te

implementeren;

IS 4 De informatie over klanten moet via het web benaderbaar zijn. Hierdoor

kunnen accountmanagers sneller informatie over hun klanten vinden. Op

deze manier verhogen we de effectiviteit van accountmanagers.

IS 5 Klantgegevens worden maar op een plaats opgeslagen.

Op deze manier zorgen we ervoor dat de juiste gegevens door het gehele

proces gebruikt worden. Op deze manier hoeft er maar op één plaats, in

geval van een wijziging, een wijziging doorgevoerd te worden. Ook dit

verhoogt de effectiviteit van de organisatie.

IS 6 Systemen hebben óf een Windows ‘look-and-feel’ interface óf een

webinterface, en zijn zo gemakkelijk in het gebruik.



Pagina 36 van 125

Aangezien 2Build4 gebruik maakt van Windows XP als client operating

system is de leercurve bij een dergelijke ‘look-and-feel’ lager dan bij een

ander type interface. Ook dit verhoogt de effectiviteit van de organisatie.

IS 7 Het service management systeem ondersteunt ITIL.

Dit is een algemene standaard die 2Build4 gebruikt in de verkoop aan zijn

klanten. Om er vertrouwd mee te raken is het dus goed om óók intern dit

te gebruiken. Daarnaast geeft een internationale standaard duidelijkheid

over rollen en verantwoordelijkheden. En het gebruik van een

internationale standaard bevordert de betrouwbaarheid en effectiviteit.

IS 8 Alle systemen ondersteunen als operating systeem Windows server.

Windows is een strategische keuze van 2Build4. Daarnaast kan men dan

het inrichten van een nieuwe server of client gebruiken als leertraject.

IS 9 De klantgegevens worden bijgehouden in Axapta, dit houdt in dat alle

andere systemen deze informatie uit Axapta kopiëren.

Deze kopie vindt minimaal 1 keer per dag plaats. De gegevens moeten up

to date blijven om de mensen efficiënt te laten werken.


voor de informatie systemen hanteren voor de unit in customer intimacy:

IS 10 De klantgegevens worden bijgehouden in Axapta, dit houdt in dat alle

andere systemen deze informatie uit Axapta kopiëren.

Deze kopie vindt minimaal 3 keer per dag plaats. De gegevens moeten up

to date blijven om ervoor te zorgen dat de juiste informatie over de klant

overal beschikbaar is.

IS 11 Klantgegevens worden maar op een plaats opgeslagen.

Op deze manier zorgen we ervoor dat de juiste gegevens door het gehele

proces gebruikt worden. Op deze manier hoeft er maar op één plaats, in

geval van een wijziging, een wijziging doorgevoerd te worden. Dit

vermindert de kans op fouten en daarmee wordt het risico op het

beschadigen van de relatie verkleind.

4.4 Beleidsuitgangspunten voor ICT-infrastructuurKijkend naar de organisatie die 2Build4 is kan men de volgende uitgangspunten

voor de ICT-infrastructuur hanteren voor de unit in operational excellence:

IA 1 Om van buiten op het netwerk te komen moet gebruik gemaakt worden van

tokens, om zo een 2-laags beveiliging mogelijk te maken.

Beveiliging op basis van iets dat je weet (PIN-code) en iets dat je hebt

(een token). 2Build4 geeft hiermee uiting aan een strategisch partnership

met Cryptocard. Ook kan men dit dan gebruiken als demo voor klanten.

Op die manier kan 2Build4 haar eigen netwerk inzetten als demo. Dit

verhoogt de effectiviteit want er hoeven niet steeds demo installaties te

worden gedaan. Daarnaast verhoogt dit dus de inzetbaarheid van

engineers op factuurabele uren, want die hoeven zich niet te bekommeren

om demo installaties.

IA 2 In eigen infrastructuur maakt 2Build4 zoveel mogelijk, minimaal 80%,

gebruik van haar strategische leveranciers.

Op deze manier doen de engineers ervaring op met het gebruik voordat ze

het een klant adviseren. Ook kan men dit dan gebruiken als demo voor

klanten. Op die manier kan 2Build4 haar eigen netwerk inzetten als demo.

Dit verhoogt de effectiviteit want er hoeven niet steeds demo installaties

te worden gedaan. Daarnaast verhoogt dit de inzetbaarheid van engineers

op factuurabele uren, want die hoeven zich niet te bekommeren om demo

installaties.

IA 3 Minimaal 80% van alle interface moeten webenabled zijn.



Pagina 37 van 125

Aangezien 2Build4 convergentie omschrijft als: “Het maakt niet uit waar je

bent, je moet bij je eigen data kunnen”, moet dit ook toegepast worden op

de eigen omgeving. Dit geeft uiting aan onze visie over convergentie,

maar opnieuw kan ons eigen netwerk dan als demo gebruikt worden. En

dit heeft een positief effect op de effectiviteit van de organisatie.

IA 4 De toekomstige ICT-omgeving moet de huidige bekende bedrijfsprocessen

minimaal 2 jaar kunnen ondersteunen.

Men wil dit jaar break even draaien om dan in de volgende jaren ernstig in

omzet te groeien. Daarom moet in de komende maanden de IT

infrastructuur neergezet worden voor de komende jaren, zodat er dan niet

erg veel tijd in de interne applicaties gaat zitten.


voor de ICT-infrastructuur hanteren voor de unit in customer intimacy:

IA 5 Om van buiten op het netwerk te komen moet gebruik gemaakt worden van

tokens, om zo een 2-laags beveiliging mogelijk te maken.

Informatie over klanten is de kritische asset van deze unit. Deze

informatie moet wel beschikbaar zijn, maar zeer goed beveiligd.

IA 6 Minimaal 80% van alle interfaces zijn web-enabled.

Snelheid van antwoorden voor deze klanten is van belang. Dus moeten

mensen snel bij de informatie kunnen die op het interne netwerk staat.


Pagina 38 van 125


Pagina 39 van 125

5. Producten en diensten

Dit hoofdstuk valt uiteen in twee grote delen:

- wat zijn de diensten die 2Build4 op dit moment levert;

- wat zijn de diensten die 2Build4 in de toekomst wil leveren.

5.1 Huidige producten- en dienstenportfolioKijkend naar de organisatie 2Build4 en de producten en diensten die zij levert valt

dit uiteen in de volgende delen:

- hardware;

- software;

- telefonische support;

- remote support;

- flexuren

Hardware

Aan klanten wordt op basis van specificaties de benodigde hardware geleverd. Dit

gaat van muizen en keyboards tot het leveren van complete netwerken. Dit alles

gebeurt op basis van de strategische leveranciers:

- Hewlett Packard;

- Cryptocard;

- Nortel.

Daarnaast worden de volgende complementaire oplossingen verkocht:

- UPS van APC;

- Netwerkapparatuur van 3Com en Cisco;

- Thin clients van Wyse.

Software

In de specificatie die de klant opstelt, is ook vaak software opgenomen. Deze

wordt dan ook door 2Build4 geleverd. De software kan gaan van een operating

system tot een applicatie of een database. In eerste instantie zal ook hier

getracht worden om een strategische leverancier aan te bieden. Mocht dit echter

niet de wens van de klant zijn dan worden ook andere leveranciers aangeboden.

In het geval van de verkoop van hardware en software is 2Build4 een

handelshuis. Dit houdt in dat het geen eigen voorraad heeft noch een eigen

productie, maar dat het op verzoek de juiste producten inkoopt en dan direct

verkoopt aan de klant. De toegevoegde waarde van 2Build4 zit in de volgende

drie aspecten die zij op dit moment levert

Telefonische support

Telefonische support houdt in dat een klant tussen 8:30 en 17:30 kan bellen met

de helpdesk van 2Build4. Deze is dan bemand door een customer support

medewerker. Dit is iemand met globaal verstand van alle ICT-oplossingen. De

medewerker zal dan in samenspraak met de klant het incident telefonisch

proberen te verhelpen. Het ondersteunen van een klant gedurende 1 call zal niet

meer dan 30 minuten in beslag nemen.

Remote support

Remote support houdt in dat de klant tussen 8:30 en 17:30 kan bellen met de

helpdesk van 2Build4. Deze is dan bemand door een customer support

medewerker. Dit is iemand met globaal verstand van ICT-oplossingen. De

medewerker is nu in staat om verbinding te maken met de omgeving van de klant

zodat hij direct een analyse kan doen van het incident. Daarnaast heeft hij


Producten en diensten

Pagina 40 van 125

voldoende rechten om direct in de omgeving van de klant wijzigingen aan te

brengen die het incident verhelpen.

Flexuren

Dit is een contract waarbij de klant op voorhand aangeeft een aantal uren

diensten bij 2Build4 af te willen nemen. Voor deze uren geldt een vast tarief dat

afhankelijk is van de responsetijd. Dit is de tijd waarbinnen er een afspraak moet

zijn dat er een engineer bij de klant on site komt. De gedachte achter dit idee is

dat je dan pas naar een klant gaat en er kosten gemaakt worden als een klant dit

wenst. Dit contract is een reactie op de kritiek op een standaard

onderhoudscontract. Bij een onderhoudscontract komt iemand op gezette tijden

om onderhoud te doen. Alleen de klant, vaak iemand zonder kennis van ICT,

begreep niet wat de engineer kwam doen. De klant krijgt op die manier het

gevoel voor iets te betalen wat hij helemaal niet nodig heeft. Daarom is een

contract ontwikkeld waarbij je wel een vast tarief hebt, maar zelf als klant bepaalt

wanneer je iemand wilt zien. In de flexuren worden de volgende diensten

aangeboden:

- installatie;

- beheer;

- support op locatie.

Deze flexibiliteit die in dit contract zit, zoals uit de naam blijkt, maakt het erg

moeilijk om het product rendabel in de markt te zetten.

5.2 Toekomstige producten- en dienstenportfolioZoals blijkt uit de conclusie van de strategie zal 2Build4 zich moeten splitsen in

twee units, met een eigen profit en loss om de klanten op een juiste wijze te

bedienen.

2Build4 wil in elk van deze markten een specifiek dienstenportfolio inzetten. De

verkoop van hardware en software zoals zij dit nu doet voor de gehele markt wil

2Build4 gewoon blijven voortzetten.

Unit op basis van operational excellence

Op basis van operational excellence wil 2Build4 de volgende diensten leveren:

- consultancy;

De consultancy is er in dit geval op gericht om een transitieplan te maken

naar de juiste oplossing zoals 2Build4 die aanbiedt. 2Build4 wil er namelijk

ervoor zorgen dat de dienst die 2Build4 aanbiedt onopgemerkt voor de

eindgebruiker in de bestaande situatie gepast wordt. Er moet onderzocht

worden op basis van het MoSCoW-principe (Stapleton, 1999) of de

producten en diensten zoals de unit die levert een toegevoegde waarde

leveren aan de klant.


Dit zal hetzelfde zijn als in de huidige situatie.

- remote support;

Dit zal hetzelfde zijn als in de huidige situatie.

De laatste twee diensten zijn reactief van aard. Daarnaast zullen de

volgende proactieve diensten aangeboden worden:

- remote beheer;

Op basis van een verbinding met de klant worden de kritische systemen

van de klant op regelmatige basis gecontroleerd. Het uitgangspunt bij de

monitoring is de beschrijving van David Spuler (1999). Daarnaast wordt er

preventief onderhoud op de systemen van de klant gedaan. Dit alles



Pagina 41 van 125

gebeurt door een engineer die vanuit eender welke plek op een veilige

manier de systemen van de klant weet te bereiken.

- on site beheer;

Er wordt een afspraak gemaakt dat minimaal 1 dagdeel per maand een

engineer on site komt om het noodzakelijke onderhoud aan de systemen

te doen. Daarnaast wordt op die dag het systeem gecontroleerd op

eventuele fouten.

Klanten die bediend worden op basis van customer intimacy

Deze unit is eigenlijk de unit die de huidige strategie het beste benadert. Bij deze

klanten wil 2Build4 gezien worden als de strategische partner die waarde

toevoegt op basis van hun visie en hun strategisch leveranciersportfolio. Dit leidt

tot het volgende producten en diensten portfolio:

- consultancy;

Om een oplossing te kunnen verkopen moet eerst onderzocht worden wat

het probleem van de klant is. Consultancy wordt ingezet om juist het

probleem voor de klant helder te maken. Op die manier kan samen met de

klant naar een oplossing gezocht worden die vervolgens in verschillende

projecten geleverd kan worden. Daarnaast kan consultancy gebruikt

worden om de nieuwe procedures te beschrijven.

- uitvoeren van projecten;

Als de oplossing door de klant geaccepteerd wordt, dan moet de oplossing

ook in de organisatie geïmplementeerd worden. Dit gebeurt vaak door het

uitvoeren van meerdere projecten. Het uitvoeren van het project, dus

feitelijk de mensen leveren die het werk doen tot en met de besturing, is

iets dat 2Build4 graag in dit deel van de markt wil doen.

- educatie.

Een oplossing wordt pas geaccepteerd door mensen als ze ook weten hoe

ze deze moeten gebruiken. Een van de cruciale onderdelen in de

acceptatie van een oplossing is dus het trainen van de gebruikers. Ook dit

wil 2Build4 leveren in dit deel van de markt.

5.3 AnalyseOm de producten en diensten die 2Build4 aanbiedt te analyseren kun je gebruik

maken van een matrix die de Boston Consulting Group heeft ontwikkeld. Deze

matrix verdeelt het portfolio in vier groepen (Beijen, Broos & Lucas, 2005):

1. Stars: een star is een marktleider in een snel groeiende markt.

2. Question Marks: dit zijn producten die zich bevinden in een markt met

veel groei maar een relatief klein marktaandeel.

3. Cash cows: dit product genereert veel geld voor de onderneming.

4. Dogs: deze heeft een relatief laag marktaandeel en bevindt zich in een

markt waar weinig groei meer inzit.

Een opvallend punt is dat alle klanten in de markt op dit moment hetzelfde

bediend worden. Dat wil zeggen dat er geen onderscheid is tussen klanten op

basis van hun positie in het strategisch kwadrant van Mc. Farlan. Dit leidt ertoe

dat alle klanten kiezen voor flexuren. De klanten die IT zien als ondersteuning

gebruiken deze uren dan als een vorm van verzekering. Dit betekent dat zij de

uren enkel gebruiken in het geval van een calamiteit. Dit betekent dat men de

flexuren veelal gebruikt in het correctief onderhoud, zoals beschreven door

Looijen (2001). En dit maakt het plannen van andere diensten erg lastig.

Daarnaast is de stelregel bij flexuren dat je ook alleen die uren betaalt die de



Pagina 42 van 125

engineer heeft gewerkt. Dit kan betekenen dat een engineer voor 1 uur werk 3

uur in de auto doorbrengt. Dit legt een groot beslag op het aantal factuurabele

uren dat een engineer kan maken.

In een reactie hierop is het flexuren contract in de laatste maanden toch

geworden tot het contract waar men juist met het flexuren contract afstand van

wou nemen, namelijk een normaal onderhoudscontract. En het contract is niet

het probleem, maar de uitleg. Wat heb je gedaan en waarom: “ Preventief

onderhoud is namelijk gericht op het voorkomen van problemen”. (Looijen, 2001)

En iedereen begrijpt dat voorkomen beter is dan genezen, ook in de ICT.

Een ander aandachtspunt is dat het voor veel klanten op dit moment niet helder

is wat voor type contract ze nu hebben. En daarbij komt dat het vaak ook niet

helder is wat ze nu hebben gekocht. Ook bij de medewerkers van 2Build4 is dit

vaak niet duidelijk.

De toepassing van de Boston Consulting Group matrix (BCG-matrix) op het

huidige portfolio van 2Build4 levert de volgende indeling op:

Stars

Cash Cows

Question marks

Dogs

hardware

software


Remote support

Flexuren

Figuur 5.1: BCG-matrix IST

De reden voor deze indeling is als volgt:

1. Met de verkoop van hardware en software worden marges gehaald. Dit is

waar het bedrijf veel winst mee maakt op het ogenblik;

2. De flexuren zijn zoals hierboven als beschreven verlieslatend. En het

management van 2Build4 wil afscheid nemen van dit type contract.

3. Telefonische support kan best rendabel in de markt gezet worden, maar is

dit op dit moment niet. De oorzaak is dat op dit moment telefonische

support niet helder verkocht wordt aan klanten. Hierdoor is telefonische

support verworden tot remote support.

4. Remote support. Hiervoor is zeker een markt, en je ziet bij het verplaatsen

van servers naar hosting de behoefte ontstaan aan

gebruikersondersteuning. Deze ondersteuning zou heel goed remote

kunnen. Op dit moment wordt dit echter door 2Build4 niet juist in de

markt gezet. En daarmee worden de investeringen niet terugverdiend.



Pagina 43 van 125

Kijkend naar het producten en dienstenportfolio van de toekomst is een verdeling

naar de verschillende units logisch.

Voor de unit die klanten bedient op basis van operational excellence geldt de

volgende indeling:

Figuur 5.2: BCG-matrix voor de unit die werkt op basis van operational excellence

De aanleiding om de volgende producten te zien als cash cows is als volgt:

- Uiteraard blijft de verkoop van hardware en software nog steeds mogelijk

en kan de winstgevendheid op termijn omhoog. Dit komt voort uit het feit

dat de interne processen beter onder controle zijn en daarmee ook de

kosten.

De stars in deze markt moeten de volgende diensten zijn:

- telefonische support, op basis van een goede registratie en een goede

kwaliteit is het mogelijk om hier een uitermate winstgevende business van

te maken. Je zult dan in eerste instantie wel veel moeten investeren in het

opbouwen van een kennisdatabase;

- remote support, mocht je er met een klant niet telefonisch uitkomen dan

moet het mogelijk zijn om de klanten te ondersteunen door hun scherm

over te nemen;

- remote beheer, als je een klant ervan kan overtuigen dat je proactief

dingen kunt oppakken, zodat het issue al is opgelost voordat hij er last

van krijgt bij de uitvoering van zijn bedrijfsproces, dan is een wereld te

winnen.

De reden om deze diensten als stars te positioneren is gelegen in het feit dat

deze diensten nu on site geboden worden. Dit is de markt waarin 2Build4 op het

ogenblik actief is. Op het moment dat je een goede rapportage inregelt en de

dienst tegen een vast tarief kan aanbieden, kunnen zowel 2Build4 als de huidige

klanten hier baat bij hebben. De klant omdat zijn kosten voorspelbaar zijn,

2Build4 omdat de marge op deze uren hoger is. Ook is dit een dienst die gezien

het internet niet gebonden is aan geografische beperkingen, zoals dit wel is bij

het on site beheer.

Het grote vraagteken is de volgende dienst:



Pagina 44 van 125

- Educatie kan waarde toevoegen in deze klantenkring. Maar dit is vooral

training op het gebied van Office applicaties en er zijn al veel spelers in

deze markt.

De reden voor de dogs zijn als volgt:

− Consultancy, de doelstelling van de consultancy in deze markt is het

opstellen van een transitieplan. De meeste klanten in dit segment zien ICT

niet als strategisch en zijn daarom niet bereid om veel te investeren in

consultancy;

− On site beheer, dit is wat 2Build4 op dit moment al levert en wat gezien

het uurtarief dat geldt in de markt eigenlijk niet rendabel is.

Voor de dogs geldt dat men met het opzetten van remote beheer en remote

support ook aangeeft om afscheid te willen nemen van het on site beheer bij een

klant. De consultancy in deze markt is wel van belang omdat deze er juist voor

zorgt dat de stars ook werkelijk kunnen schitteren.

Voor de unit die klanten bedient op basis van customer intimacy geldt de

volgende matrix:

Figuur 5.3: BCG-matrix voor de unit die werkt op basis van customer intimacy

De aanleiding om de volgende producten te zien als cash cows is als volgt:

- Consultancy, een van de markten waarin 2Build4 wil acteren is de

gezondheidszorg. In deze markt is nu het eerste advies geschreven

aangaande een fusie van twee instellingen. Het tweede traject is gestart.

Als je dan kijkt naar voorspellingen van mensen, dan blijkt dat men

verwacht dat er de komende jaren er een fusiegolf zal ontstaan. Dit in

combinatie met de al twee gestarte trajecten betekent dat 2Build4 de

potentie heeft om marktleidend te worden in een groeiende markt.

- Projecten, in deze markt zal uiteindelijk alleen maar verkocht kunnen

worden op basis van een project. De kennis om projecten te leiden is snel

uit de markt te verkrijgen.

De grote vraagtekens zijn de volgende diensten:

- Educatie, dit kan een doorslaand succes worden en daarmee marge aan

2Build4 toevoegen. Maar het is een onderdeel dat 2Build4 op dit moment

nog niet uitvoert. Daarnaast is de marge sterk afhankelijk van de mate

waarin de klassen gevuld worden. Als de klassen niet goed gevuld raken



Pagina 45 van 125

staat de marge erg snel onder druk. Kortom: er zijn grote risico’s

verbonden aan het starten met deze vorm van dienstverlening. Bovendien

zijn er al veel gespecialiseerde aanbieders op deze markt.

De reden om de hardware en software te zien als dogs in deze unit is dat als men

kiest voor het verkopen van producten de strategie opnieuw onduidelijk wordt.

Het advies is dus om dit juist niet te doen vanuit deze unit.

Een andere techniek om de producten van een bedrijf te analyseren is gebruik te

maken van de marketing mix volgens Kotler. Kotler maakt gebruik van de 4 C’s

(Beijen, Broos & Lucas, 2005):

− cost to the user: de inspanning die een potentiële afnemer moet plegen

om het product of dienst af te nemen;

− convenience: het gebruiksgemak van het product of dienst;

− customers needs en wants: wat vindt de gebruiker dat hij nodig heeft;

− communication: de communicatie tussen leverancier en afnemer om het

product of de dienst steeds beter af te stemmen op de wensen van de

afnemer.

In eerdere versies heeft Kotler gesproken over de 4 P’s (Kotler, 2006; Tiggelaar

d, 2006);

- prijs;

- product;

- promotie;

- plaats.

Kijkend naar deze methodiek en het huidige producten en diensten portfolio is het

logisch om het hele portfolio bij elkaar te nemen in deze analyse.

Cost to user:

− Elke klant heeft een vaste accountmanager, die eindverantwoordelijk blijft

voor de klant vanuit 2Build4. Dus een vraag stellen of een offerte

opvragen is erg gemakkelijk voor een klant.

− Als een klant niet echt helder heeft wat het probleem precies is, kan hij

gebruik maken van een consultant die hem op weg helpt om het probleem

helder te krijgen.

− De kostprijs van de producten is vaak hoger, maar nog wel marktconform.

− De uurprijs van de diensten is in de laatste jaren doordat 2Build4 de

prijzen niet verhoogd heeft, in de lagere regionen beland.

Convenience:

− Het flexuren contract maakt de inzet van engineers op verschillende

momenten voor verschillende trajecten mogelijk. Je kunt hierbij denken

aan de inzet van beheerswerkzaamheden, maar ook aan het uitvoeren van

projectwerkzaamheden. Dit kan allemaal op hetzelfde contract uit dezelfde

pool van uren. De klant hoeft hiervoor alleen maar contact op te nemen

met de afdeling planning of de accountmanager.

− Een ander voordeel dat 2Build4 biedt is dat klanten 2Build4 ook de

garanties kunnen laten afhandelen. Hierdoor heb je ook bij garanties maar

één aanspreekpunt die het dan bij de juiste leverancier aanmeldt.

Customers needs en wants:

− Hoewel 2Build4 een flexuren contract aanbiedt, waarin flexibiliteit

opgesloten zit, is dit wel de enige manier waarop 2Build4 op dit moment

de markt bestookt. En zoals uit de kritiek op de strategie blijkt, is mijn

advies om de markt in twee delen te splitsen en die verschillend te

benaderen.



Pagina 46 van 125

− Het staat niet duidelijk op papier in het contract, maar de feedback van

klanten van 2Build4 is dat engineers hun uiterste best doen om alle

wensen van klanten in te willigen.

− Er wordt vanuit 2Build4 op dit moment weinig aandacht besteed aan de

functionele specificaties van de klant. En ieder geval worden ze niet op

schrift gesteld aan het begin van een traject, wat invloed heeft op de

perceptie van de geleverde kwaliteit.

Communication:

− Het laatste punt van de customers needs en wants is ook hier van belang.

2Build4 verzuimt nogal eens om de doelen van een traject helder en

begrijpelijk voor een klant op papier te zetten zodat de klant en 2Build4

een gezamenlijke visie hebben op een geslaagd traject.

− Het grootste gedeelte van de communicatie in een traject vindt aan de

voorkant plaats. Als een contract is getekend, dan is er geen duidelijk

communicatieprotocol waarin beschreven is wat 2Build4 nu per contract

moet rapporteren. Intern is soms zelfs niet eens duidelijk welk contract

een klant heeft.

− Proactief met een klant in contact treden om te praten over de

dienstverlening is niet iets dat standaard wordt gedaan.

Op basis van deze techniek kijkend naar het toekomstige portfolio is dit de

analyse voor de unit op basis van operational excellence:

Cost to user:

− Door een goede inzet van standaardisatie is het mogelijk om de klanten

een betrouwbaardere service aan te bieden tegen een lagere prijs.

− Met behulp van een duidelijk service catalogus is het snel duidelijk te

maken wat een klant kan verwachten voor welke prijs.

− De kostprijs van de producten is vaak lager door een bulkinkoop.

Convenience:

− Klanten kunnen op termijn hun calls en bestellingen via het web doen en

krijgen gelijk antwoord.

− Een ander voordeel dat 2Build4 biedt is dat klanten 2Build4 ook de

garanties kunnen laten afhandelen. Hierdoor heb je ook bij garanties maar

één aanspreekpunt die het dan bij de juiste leverancier aanmeldt.


− 2Build4 heeft nu een helder beleid voor de deze klanten. Klanten worden

namelijk bediend op basis van een standaard en kunnen kiezen voor

2Build4 op basis van prijs en betrouwbaarheid.

Communication:

− Op basis van een duidelijke dienst, waarin ook afspraken gemaakt worden

over wat wanneer gecommuniceerd wordt, zal de communicatie efficiënter

verlopen.

Op basis van deze techniek kijkend naar het toekomstige portfolio is dit de

analyse voor de unit op basis van customer intimacy:

Cost to user:

− Op basis van een goede kennis van de klant zullen de oplossingen beter

aansluiten bij de eisen en wensen van de klant. Op deze manier zullen de

diensten echt toegevoegde waarde bieden en daarmee een hogere prijs

rechtvaardigen.



Pagina 47 van 125

− Door een goed project management is de duivelsdriehoek tussen tijd, geld

en kwaliteit (Boeten & Noorman, 2003) te bewaken, zodat de Business

Case (OGC, 2005) voor de klant positief blijft.

Convenience:

− Klanten kunnen hun vragen op één plaats kwijt en krijgen op korte termijn

een antwoord op basis van kennis.


− De klant kan nu zijn eisen en wensen kenbaar maken en 2Build4 stelt zich

op als partner. Op die manier kunnen de bedrijfsprocessen bij deze

klanten ook beter ondersteund worden door ICT.

Communication:

− Op basis van de projectmanagement standaard Prince2 (OGC, 2005) zal

op regelmatige basis gedurende het project overleg plaatsvinden met de

klant.

Roelofs, La Haye en Schotgerrits (1999) beschrijven vier typen IT projecten:

- IT als hulpmiddel;

- IT als beheersinstrument;

- IT als verbeterinstrument;

- IT als strategisch wapen.

Deze indeling is ook te maken voor de projecten die 2Build4 op dit moment

uitvoert. Op dit moment heeft 2Build4 projecten in het portfolio die niet verder

gaan dan het niveau van IT als beheersinstrument. Dit zijn bij uitstek de

projecten die goed opgepakt kunnen worden door de unit die klanten wil bedienen

op basis van operational excellence.

De projecten op dit niveau zijn namelijk vaak projecten waarbij juist het budget

een grote rol speelt. Dit zijn projecten bij klanten die ICT zien als ondersteunend.

Of zoals in de visie van de directeur van 2Build4: “Klanten die ICT zien als een

‘noodzakelijk kwaad’.” Voor deze klanten geldt dat prijs en betrouwbaarheid de

belangrijkste factoren zijn om voor een leverancier te kiezen.

In de toekomst zullen de volgende typen projecten:


- IT als strategisch wapen

uitgevoerd worden door de unit die werkt op basis van customer intimacy. Voor

deze projecten geldt namelijk dat 2Build4 een goede kennis moet hebben van de

bedrijfsprocessen van de klant.

5.4 ConclusieVoor de unit die gaat werken op basis van operational excellence zullen dus de

volgende stappen moeten worden genomen om tot een goede set van producten

en diensten te komen:

1. De producten en diensten moeten worden gekozen.

Er is gekozen om te werken met de volgende diensten:


- remote support;

- remote beheer.

De reden achter deze diensten is dat dit diensten zijn die de meeste van

de huidige klanten ook afnemen. En deze diensten zijn snel als een

standaard in te zetten. Bovendien geeft remote beheer ook invulling aan

het feit dat de dienst efficiënter kan dan het huidige contract. De unit kan



Pagina 48 van 125

op basis van deze diensten een rendabele unit worden die waarde

toevoegt aan de holding.

De diensten zijn gericht op het uitvoeren van het ICT beheer bij klanten.

ICT beheer bij klanten valt volgens Looijen (2001) uiteen in de volgende

vormen van beheer:

− functioneel beheer, dit kan ondersteund worden op basis

van Business Information Service Library (Pols, Donatz &

Outvorst, 2005);

− applicatiebeheer, dit kan ondersteund worden op basis van

Application Services Library (Pols, 2004);

− technisch beheer, dit kan ondersteund worden op basis

van Information Technology Infrastructure Library (Bon,

2004).

Deze unit zal zich voornamelijk richten op het uitvoeren van technisch

beheer.

Dit geeft invulling aan de volgende beleidsuitgangspunten:

- Op de verkoop van producten moet een marge gemaakt worden

van minimaal 15%.(PD1)

- Op de verkoop van diensten moet een marge gemaakt worden van

minimaal 50%.(PD2)

- Klanten voor wie IT niet strategisch is, moeten bediend worden op

remote basis. (PD3)

2. De producten en diensten moeten worden beschreven.

Om efficiënt en betrouwbaar te zijn in de dienstverlening moet duidelijk

zijn wat er met welke dienst gekocht wordt. Bij producten is dit

makkelijker omdat deze tastbaar zijn.


- Als klanten een contract afsluiten moet in minimaal 98% van de

gevallen glashelder zijn wat de verplichtingen van de klant en

2Build4 zijn. (PD4)

- In elke verkoop van diensten moet minimaal 80% van de waarde

vertegenwoordigd worden door diensten op producten van

strategische leveranciers. (PD6)

3. De organisatie moet de producten en diensten snel, betrouwbaar, efficiënt

en kosteneffectief leveren.

De processen en procedures voor het leveren van de dienst of het product

moeten helder zijn. Dit heeft juist in deze markt waarin men concurreert

op prijs en beschikbaarheid een belangrijke waarde. Van belang hierbij is

ook de inzet van een goed projectmanagement. De producten zullen met

een simpele configuratie of installatie geleverd moeten kunnen worden.

Om de projecten effectief aan te sturen zal gebruik gemaakt worden van

Prince2 (OGC, 2005).



van minimaal 15%. (PD1)


minimaal 50%.(PD2)

- In elke verkoop van producten moet minimaal 30% van de waarde

vertegenwoordigd worden door producten van strategische

leveranciers.(PD5)

Voor de unit die gaat werken op basis van customer intimacy geldt dat zij nieuwe

projecten bij waarschijnlijk nieuwe klanten moet gaan zoeken. Deze klanten

zullen de volgende typen projecten hebben:


- IT als strategisch wapen.



Pagina 49 van 125

Om dit mogelijk te maken zullen de volgende stappen moeten worden

ondernomen om tot een goede set van diensten te komen:

1. Kies voor het leveren van alleen de dienst en niet meer van het product.

Op die manier wordt de rol van de unit helder. Dan is het ook voor klanten

duidelijk wat men kan verwachten.

Dit geeft invulling aan de volgende conclusies:

- Kies een duidelijke strategie op basis waarvan je de klanten die

zich in het strategische kwadrant bevinden gaat bedienen. (CI1)

- Kies de klanten die deze unit gaat bedienen erg zorgvuldig.(CI2)

2. Neem als uitgangspunt voor de analyse van het bedrijfsproces Business

Service Management (BSM) (BMC, 2006)

Dit zal vooral effect hebben bij klanten die projecten willen waarbij ICT

wordt ingezet als verbeterinstrument.

Dit geeft invulling aan de volgende conclusies:

- Kies een duidelijke strategie op basis waarvan je de klanten die

zich in het strategische kwadrant bevinden gaat bedienen.(CI1)

- Zorg voor een goede vastlegging van de informatie over de

bedrijfsprocessen van klanten.(CI3)

3. Zet voor deze klanten een account manager in die thuis is in de

bedrijfsprocessen van de klant.

De klanten zien ICT als strategisch en verwachten van de leverancier het

vermogen om zich in te leven in de problemen van de klant.

Dit geeft invulling aan de volgende conclusie:

- Investeer in een goede klantenservice.(CI4)

In de strategie spreekt 2Build4 ook nog over het leveren van

implementatiediensten als onderaannemer. Het advies is deze dienst niet voort te

zetten, omdat dit de boodschap naar de markt verstoort.


Pagina 50 van 125


Pagina 51 van 125

6. Processen

In dit hoofdstuk worden de bedrijfsprocessen zoals die bij 2Build4 aanwezig zijn

beschreven. Daarnaast zullen de processen zoals 2Build4 die in de toekomst wil

gaan voeren worden beschreven. De processen zullen de producten en diensten

die 2Build4 aanbiedt moeten ondersteunen.

Voor de analyse van de bedrijfsprocessen zullen in dit hoofdstuk de volgende

technieken worden gebruikt:

1. de waardeketen volgens Porter;

2. IPO procesanalyse

6.1 Huidige processenHet management van 2Build4 geeft aan de volgende processen als primaire

processen te zien:

1. Verkoop

Dit is de verkoop van de volgende producten en diensten:

− hardware

− software

− flexuren

− remote support

− telefonische support

2. Inkoop

Dit is de inkoop van producten omdat 2Build4 voor de verkoop van

software en hardware dienst doet als handelshuis.

3. Projecten

Een project wordt als volgt omschreven:” Een project is een tijdelijke

organisatie die is opgezet met als doel een of meer bedrijfsproducten op te

leveren volgens een gespecificeerde Business case”, door Hedeman, Vis

Van Heemst en Fredriksz (2004). Voor 2Build4 geldt dat projecten op dit

moment eigenlijk bestaan uit de verkoop van hardware, software en een

aantal uren van een engineer. Mijns inziens verkoopt 2Build4 op dit

moment dus geen projecten, want er wordt geen Business Case gemaakt,

noch wordt er op dit moment helder gemaakt wat de inzet van het product

en de engineer nu moet opleveren. Maar de engineer moet wel gepland

worden; daarom heet dit proces planning.

4. Service Management

ITIL (OGC, 2002) definieert Service Management als een samenspel van

de volgende processen en één functie:

− Service Desk;

− Incident Management;

− Problem Management;

− Configuration Management;

− Change Management;

− Release Management;

− Service Level Management;

− Availability Management;

− Capacity Management;

− Financial Management for IT Services;

− IT Service Continuity management.

Een groot aantal van deze processen zijn voor 2Build4 op dit moment

zeker nog niet van belang omdat men nog niet het juiste niveau van


Processen

Pagina 52 van 125

maturiteit heeft. Maar op dit moment worden de volgende ITIL processen

in meer of mindere mate door 2Build4 geleverd:

− Service desk, er is bij 2Build4 een service desk waar gebruikers

hun calls kunnen loggen;

− Incident management, bij telefonische support en remote beheer,

worden calls snel opgelost door een work around aan te bieden;

− Problem management, bij flexuren en remote support worden

sommige incidenten structureel opgelost door de oorzaak weg te

nemen;

− Change management, gebeurt rudimentair bij 2Build4 er worden

wijzigingen gemaakt, maar aangezien er geen duidelijke CMDB is,

kan change management zijn werk niet naar behoren uitvoeren;

− Service level management, er is een contract waarin aangegeven

staat op welke termijn men een consultant mag verwachten na

aanmelding van een call.

Alle andere processen worden op dit moment niet ingevuld voor diensten

van 2Build4, hoewel dit voor het goed functioneren van de diensten wel

zou moeten.

Naast de primaire processen worden de volgende secundaire processen bij

2Build4 uitgevoerd:

- financiële administratie en facturatie;

2Build4 levert producten en diensten tegen betaling. Uiteraard moet de

rekening worden verstuurd en betaald. Ook moet er gecontroleerd worden

of de klant de rekening heeft betaald. Ook koopt 2Build4 producten en

diensten in bij derden en zal dus ook inkooporders moeten verwerking en

betalen. Dit alles valt onder de verantwoordelijkheid van de financiële

administratie.

- management van menselijk kapitaal;

Zoals gezegd in de business strategie investeert 2Build4 in de opleiding

van mensen en het aantrekken van de juiste mensen voor de deelgebieden

waarin 2Build4 actief wil zijn.

- infrastructuur;

Er wordt binnen 2Build4 gebruik gemaakt van een aantal ICT oplossingen.

Deze behoren tot de infrastructuur.

- verwerving.

Naast dat de inkoopfactuur geboekt en betaald moet worden, zal ook het

juiste product of de juiste dienst ingekocht moeten worden. Dit valt onder

de verantwoordelijkheid van het proces verwerving.

6.2 Toekomstige processenZoals uit de vorige hoofdstukken blijkt zullen er in de toekomst eigenlijk twee

units binnen 2Build4 ontstaan. Deze units zullen dezelfde secundaire processen

hebben, maar zullen nadrukkelijk verschillen in de primaire processen, omdat ze

een ander productportfolio hebben.

De secundaire processen zullen niet verschillen van de huidige secundaire

processen. Het primaire proces dat ook voor beide units zal bestaan is het proces

verkoop. Dit is in naam wel hetzelfde maar zal wel degelijk anders zijn in de

uitvoering van de beide units, daarom nu een splitsing van de processen per unit.


Processen

Pagina 53 van 125

Processen voor de unit die klanten bedient op basis van operational excellence

De primaire processen die voor deze unit erkend worden zijn de volgende:

- verkoop;

Dit is het proces waarin met de klant wordt afgesproken wat er wordt

geleverd tegen welke prijs. Hierin worden dus feitelijk de contracten met

de klant afgesloten.

- transitie consultancy;

Om een klant remote beheer, remote support of telefonische support te

kunnen bieden zullen er aan de zijde van 2Build4, maar ook aan de zijde

van de klant acties moeten worden uitgevoerd. Deze acties zullen in eerste

instantie in kaart moeten worden gebracht, maar vervolgens zullen zij ook

gepland moeten worden, teneinde gecontroleerd en gestructureerd

uitgevoerd te kunnen worden.

- service management;

De processen zoals ITIL (OGC, 2002) beschrijft, zijn voor een gedeelte al

ingevoerd bij 2Build4. Maar om de klant echt goed van dienst te kunnen

zijn, zullen de volgende processen ook geïmplementeerd moeten worden:

− Change management;

− Configuration Management;

− Release Management;

− Service Level Management;

− Availability Management;

− Capacity Management;

− IT Service Continuity Management.

Een belangrijk punt uit de service management processen is de service

catalogus. In deze catalogus staan alle diensten die de ICT-leverancier

biedt. Dit is van belang voor deze groep van klanten want hierin kan

2Build4 aangeven welke diensten er zijn en wat de eventuele kosten voor

een dergelijke dienst zijn.

- marketing.

Omdat dit productportfolio voor 2Build4 niet een nieuw portfolio is, maar

nu wel de aandacht krijgt van een specifieke unit, is het verstandig om dit

proces ook bij de eigen unit te houden.

Processen voor de unit die werkt op basis van customer intimacy

De primaire processen die voor deze unit erkend worden zijn de volgende:

- consultancy;

Deze unit van 2Build4 zal oplossingen gaan verkopen. Dit houdt in dat op

basis van een probleem van de klant een oplossing beschreven moet

worden. Er worden dus functionele requirements van de oplossing

gemaakt, dit is de taak van de consultant. Ook zullen de consultants

samen met de engineers verantwoordelijk zijn voor de architectuur van de

oplossing, zodat er al een grove schatting is van de kosten die hiermee

gemoeid zijn.

- verkoop;

De producten en diensten van deze unit moeten verkocht worden aan

klanten.

- project management;

Er worden oplossingen verkocht die geïmplementeerd moeten worden bij

een klant. Dus er moet een Business Case komen en een tijdelijke

organisatie die de implementatie voor zijn rekening neemt en ook

verantwoording aflegt over de uitgevoerde werkzaamheden. In dit proces

wordt de architectuur omgezet in een plan van aanpak, een planning en

uiteindelijk in een implementatie van de oplossing.

- marketing.


Processen

Pagina 54 van 125

Dit productportfolio is nieuw voor 2Build4 en klanten geven aan dat men

dit onderdeel van 2Build4 niet kent. Dus om deze unit rendabel te laten

zijn zal er ruchtbaarheid aan gegeven moeten worden. Daarnaast is de

marketing en de verkoop van oplossingen zo verschillend van de diensten

die aangeboden worden in de andere unit dat dit met een eigen budget en

proces moet.

6.3 Analyse

De waardeketen volgens Porter

De waardeketen volgens Porter wordt op Wikipedia (Wikipedia, 2006) als volgt

uitgelegd: ”In 1985 introduceert Michael Porter de waardeketen als een

management tool (gereedschap voor het management) voor het systematisch

onderzoeken van activiteiten en interacties met derden van een bedrijf, om

zodanig tot een analyse te komen van bronnen voor concurrentievoordeel

(competitive advantage).

Hij stelt dat concurrentievoordeel niet begrepen kan worden door een bedrijf als

geheel te zien. Het is noodzakelijk om op een systematische manier alle

activiteiten die een organisatie uitvoert te onderzoeken om de bronnen van

concurrentievoordeel te analyseren.

De waardeketen deelt een bedrijf op in zijn strategisch relevante activiteiten om

inzicht te krijgen in het kostengedrag en de bestaande en potentiële bronnen van

differentiatie. Een bedrijf verwerft concurrentievoordeel door deze strategisch

belangrijke activiteiten goedkoper of beter uit te voeren dan zijn concurrenten.

Figuur 6.1: Waardeketen

De waardeketen toont de primaire activiteiten, de ondersteunende activiteiten en

de marge van de organisatie. De marge is het verschil tussen de totale waarde

van de organisatie en de totale kosten die gemaakt worden voor de primaire en

ondersteunende activiteiten.

Primaire activiteiten− Ingaande logistiek; het ontvangen, opslaan en verspreiden van

grondstoffen

− Operaties; omzetten van grondstoffen in eindproduct

− Uitgaande logistiek; het ontvangen, opslaan en verspreiden van het

eindproduct

− Marketing en verkoop; reclame, prijsstelling, ...


Processen

Pagina 55 van 125

− Service; installatie, reparatie, training, ...

Secundaire activiteiten− Verwerving; de inkoopfunctie

− Technologieontwikkeling; procedures, knowhow, procestechnologie...

− Management van menselijk kapitaal (HRM); werving, selectie, training, ...

− Infrastructuur; algemeen management, planning, financieel beheer,

boekhouding, ... “

De huidige processen van 2Build4 kunnen als volgt worden weergegeven:

Figuur 6.2: Waardeketen IST

Hierbij moet wel worden aangetekend dat dit beeld bij weinig medewerkers van

2Build4 bekend is. Kijkende naar de volgende analyse techniek, namelijk inputà

proces à output, dan kan de volgende figuur voor de huidige situatie gemaakt

worden:


Processen

Pagina 56 van 125

Figuur 6.3: IPO IST

Bij deze weergave kan worden opgemerkt dat het proces niet helder is bij het

personeel dat werkzaam is in de uitvoering. Dit is direct het gevolg van de

extreme groei die de organisatie is het afgelopen jaar heeft doorgemaakt.

Kijkend naar de unit die klanten gaat bedienen op basis van operational

excellence en de processen zoals hierboven beschreven, is dit een juiste

weergave van de processen:


Processen

Pagina 57 van 125

Figuur 6.4: Waardeketen voor unit die werkt op basis van operational excellence

Een andere manier om te analyseren is via input-proces-output. Voor de primaire

processen van de unit die klanten gaat bedienen op basis van operational

excellence:

Service Catalogus

Wens van de klant

Transitie

consultancy

Functionele specificaties van de klant

Maken offerte


Kostenanalyse

Offerte

Offerte Verkoop Order

Order


Service Catalogus

Transitie

consultancy

Plan van aanpak om dienst te

implementeren

Plan van aanpak om dienst te

implementeren

Transitie

consultancy

Dienst geïmplementeerd bij de klant

Dienst geïmplementeerd bij de klant


Service catalogus

Order

Service

Management

Rapportage over de dienstverlening naar

de klant

Factuur naar de klant voor geleverde

diensten

Figuur 6.5: IPO voor unit die werkt op basis van operational excellence


Processen

Pagina 58 van 125

Uit deze analyse komen twee dingen naar voren:

- het gaat in de verkoop aan deze klanten om de verkoop van vooraf

gedefinieerde diensten. Deze diensten zijn op dit moment nog niet helder

gedefinieerd binnen 2Build4.

- transitie consultancy is voor het welslagen van deze processen van groot

belang.

De service management processen zoals die gebruikt zullen worden binnen

2Build4 zullen gebaseerd zijn op ITIL. Voor de standaard procesflows van de

processen die binnen Service Management vallen verwijs ik naar de boeken

Service Support en Service Delivery van het OGC in de literatuurlijst.

Kijkend naar de unit die werkt op basis van customer intimacy dan is dit een

logische weergave van de waardeketen.

Figuur 6.6: Waardeketen voor unit die werkt op basis van customer intimacy

Een diepere analyse op basis van input-proces-ouput levert een volgend beeld

op:


Processen

Pagina 59 van 125

Probleem van de klant consultancy


Oplossingsrichting

Maken offerte


Kostenanalyse

Oplossingsrichting

Offerte

Offerte Verkoop Order

Order


Oplossingsrichting

Project

management

Plan van aanpak om de oplossing te

implementeren

Plan van aanpak om de oplossing te

implementeren

Project

management

Oplossing geïnstalleerd bij de klant

Oplossing geïnstalleerd bij de klant

Trainingskalender

Onderhoudscontract

Service

Management

Educatie

Rapportage over de dienstverlening naar

de klant

Factuur naar de klant voor geleverde

diensten

Figuur 6.7: IPO voor unit die werkt op basis van customer intimacy

Uit deze analyse komt het volgende naar voren:

- het project management gaat een belangrijke rol spelen in deze unit. Dit

proces is op dit moment erg slecht ontwikkeld binnen 2Build4. Om dit op

niveau te krijgen zal er op korte termijn gestart moeten worden om ook de

al bestaande projecten onder project management te brengen. Dit dient

twee doelen. Allereerst doet 2Build4 zo ervaring op met projectmatig

werken. Daarnaast levert dit een extra kwaliteitsverbetering op voor de

huidige projecten. Dit maakt sturing op basis van Geld, Organisatie,

Kwaliteit, Informatie en Tijd (GOKIT) mogelijk (Grootte, 2002).

6.4 Conclusie

Kijkende naar de IST en de SOLL blijkt dat de processen niet heel erg veel

verschillen. Uiteindelijk gaat het om het maken van een offerte waarin de

functionele eisen van de klant worden vastgelegd en worden ingevuld door een

oplossing. Het grote verschil in beide units is dat de ene unit uitgaat van het

bedrijfsproces van de klant en de andere unit uitgaat van de eigen producten.

Basaal is het verschil tussen beide units: koop je een maatpak of koop je een

confectiepak.


Processen

Pagina 60 van 125

Voor de unit die klanten bedient op basis van operational excellence zijn de

volgende stappen van belang:

- Inrichten van project management.

Project management heeft een positief effect op de betrouwbaarheid, want

er is duidelijkheid over wat deze unit wanneer levert. Om het project

management snel op een juist niveau te krijgen is het gebruik van een

internationale standaard als Prince2 noodzakelijk.

Dit geeft invulling aan de volgende uitgangspunten:



- Op de verkoop van diensten moet een marge gemaakt worden




2Build4 zijn. (PD4)

- Project management is ingericht volgens Prince2 en levert

informatie aan de verkoop. (PR3)

- De producten en diensten moeten helder beschreven worden en de

mensen moeten getraind worden om deze te leveren.

Vooral de beschrijving van de diensten is hierin van belang. Om de

betrouwbaarheid en de effectiviteit zo hoog mogelijk te houden, maakt

2Build4 gebruik van de internationale standaards ITIL en ASL.


- Voor de invoering van service management en remote beheer

wordt gebruik gemaakt van best practices zoals ITIL en ASL.

(PR1)



2Build4 zijn. (PD2)

De training van de mensen kan ook gebruikt worden om met de mensen te

spreken over de stand van zaken en waar we naartoe willen gaan. Omdat

dit een unit is die sterk op de kosten moet letten is een training ’s avonds

erg voordelig. De training valt dan buiten kantooruren. Een eigen

medewerker kan dan deze training geven en om de mensen tegemoet te

komen zorgt 2Build4 voor het diner. Deze trainingen heten in de mond van

de mensen dan ook ‘pizzasessies’.


- Er is minimaal 1 maal per drie maanden overleg met het gehele

bedrijf over de stand van zaken vooral met betrekking tot de

omvorming van de organisatie. (PR5)

- De organisatie moet procesmatig gaan werken.

Dit betekent dat de processen helder en duidelijk zijn en vervolgens ook

door iedereen worden gebruikt. Dit maakt namelijk de uitkomst

voorspelbaar en daarmee wordt deze unit betrouwbaar. Daarnaast zal een

juist volgen van processen de efficiency ten goede komen.


- Het verkoopproces is voor iedereen helder en wordt door

iedereen gevolgd.(PR2)







2Build4 zijn.(PD4)

- De invoering van de nieuwe processen heeft geen nadelige

invloed op de factuurabele uren van de engineers.(PR4)


Processen

Pagina 61 van 125

- Om de processen onder controle te krijgen moeten de juiste Key

Performance Indicators worden vastgesteld en gemeten (Kaplan & Norton,

2006; Brooks, 2006).

Op deze manier is het mogelijk om te zien of de invoering van de

processen ook werkelijk een positief effect heeft op de organisatie.

Dit geeft invulling aan de volgende uitgangpunten:







2Build4 zijn. (PD3)

- In elke verkoop van producten moet minimaal 30% van de

waarde vertegenwoordigd worden door producten van

strategische leveranciers. (PD5)

- In elke verkoop van diensten moet minimaal 80% van de

waarde vertegenwoordigd worden door diensten op producten

van strategische leveranciers. (PD6)


invloed op de factuurabele uren van de engineers.(PR4)

Voor de unit die gaat werken op basis van customer intimacy zijn de volgende

stappen van belang:

- Inrichten van project management.

In deze unit zal alleen maar op basis van een project verkocht worden. Er

zijn geen standaard producten in deze unit. Om toch een goede kwaliteit

te kunnen leveren en de klanten naar behoren te bedienen is project

management van belang. Deze projecten zijn projecten die vaak ook een

gedragsverandering bij de klant tot gevolg hebben. Dit zijn de moeilijkste

projecten om te leiden aldus Grootte (2002) en Roelofs (1999).

Om dit goed en effectief te kunnen zal men kiezen voor een internationale

standaard Prince2 (OGC, 2005).




- Project management is ingericht volgens Prince2 en levert

informatie aan de verkoop. (PR7)

- Procedures om kennis van het bedrijfsproces van de klant vast te leggen.

Dit levert de informatie om ook een customer intimacy mogelijk te maken.

Aangezien er ook voor deze unit grote wijzigingen zullen zijn ten opzichte van de

werkwijze van vandaag zullen hier ‘pizzasessies’ worden ingevoerd.


Pagina 62 van 125


Pagina 63 van 125

7. Blauwdruk informatiesystemen

In dit hoofdstuk zal op basis van de processen zoals die beschreven zijn in het

voorliggende hoofdstuk duidelijk gemaakt moeten worden welke

informatiesystemen noodzakelijk zijn om aan de informatiebehoefte van de

processen te voldoen.

Kijkende naar 2Build4 in de huidige situatie dan valt het bedrijf uiteen in de

volgende grote onderdelen die bij elkaar komen in de facturatie:

- verkopen van hardware en software aan klanten;

- inkopen van hardware en software bij leveranciers;

- het implementeren van de hardware en software bij klanten, of het

uitvoeren van projecten bij klanten;

- het onderhouden van de bestaande situatie bij klanten, of het oplossen

van problemen die klanten ervaren met hun bestaande ICT-infrastructuur

7.1 Huidige InformatiesystemenOp basis van de grote onderdelen zullen de volgende gegevens van belang zijn in

de huidige situatie:

- klantgegevens:

- NAW-gegevens;

- Kredietlimiet;

- Type contract.

- Leveranciersgegevens:

- NAW gegevens;

- Welke producten/diensten kan de leverancier leveren;

- Type leverancier (strategisch/complementair).

- Verkoopordergegevens:

- NAW-gegevens;

- Gewenste producten;

- Gewenste diensten;

- Verkooprijs.

- Inkoopordergegevens:

- NAW-gegevens;

- Gewenste hardware;

- Gewenste software;

- Inkoopprijs.

- Projectgegevens:

- NAW gegevens;

- Welke competenties zijn noodzakelijk?

- Wanneer zijn de producten beschikbaar?

- Wanneer is de klant klaar voor het project?

- Wanneer zijn welke competenties noodzakelijk?

- Hoeveel tijd mag het project kosten?

- Wat is de tijd besteed aan het project?

- Service Management gegevens:

- NAW gegevens;

- Heeft de klant een contract?

- Wat voor contract heeft de klant?

- Wat is het probleem?

- Wat is de urgentie?

- Wanneer komt er iemand on site om beheer te doen?

- Facturatiegegevens:

- NAW-gegevens;

- Verkooprijs van producten;

- Verkoopprijs van de diensten;


Blauwdruk informatiesystemen

Pagina 64 van 125

- Bestede tijd aan de diensten;

Een grafische voorstelling van de samenhang van deze gegevens is als volgt:

Figuur 7.1: Gegevens bundeling IST

Mede gezien het feit dat de organisatie behoefte heeft aan duidelijkheid over de

verantwoordelijkheden, is de techniek om gegevens te clusteren en aan te geven

wie een gebruiker is van de gegevens en wie de beheerder van die gegevens,

gebruikt. Dit is een techniek die wordt beschreven door Broos, Beijen en Lucas

(2005) en Boterenbrood, Wijnand Hoek en Kurk (2005) . In Bijlage III is deze

techniek toegepast op alle gegevens.

Om de informatie op te slaan in de huidige situatie worden de volgende

oplossingen gebruikt:

- Axapta, voor het opslaan van klantgegevens, klantbezoeken, uren van

engineers, inkooporders, verkooporders en facturen;

- Een sheet met de planning van de engineers;

- HEAT, voor het opslaan van incidenten.

Om ervoor te zorgen dat de klantgegevens in HEAT en Axapta hetzelfde zijn

worden de klantgegevens van Axapta gekopieerd in HEAT.

De toekomstige situatie van het bedrijf, waarin zij zich wil richten op de volgende

klanten:

- klanten, die ICT als een kostenpost zien;

- klanten die ICT als een strategische enabler zien.

7.2 Unit die klanten bedient op basis van operational excellenceVoor klanten die ICT als een kostenpost zien wil 2Build4 zich onderscheiden door

het leveren van standaard producten die erg kosteneffectief zijn om op die manier

de klant in zijn wens te ondersteunen.

Voor deze klanten gelden de volgende belangrijke gegevens:

- Product gegevens

- Wat levert 2Build4?



Pagina 65 van 125

- Wat is de prijs van deze dienst?

- Wat is de prijs van het product?

- klantgegevens:

- NAW-gegevens;

- Kredietlimiet;

- Type contract.


- NAW gegevens;



- Service Management gegevens:

- NAW gegevens;

- Heeft de klant een contract?

- Wat voor contract heeft de klant?

- Wat is het probleem?

- Wat is de urgentie?


- NAW-gegevens;

- Verkoopprijs van de diensten;

Een grafische voorstelling van deze gegevens is als volgt:

Figuur 7.2: Gegevensbundeling voor de unit die werkt op basis van operational excellence

Kijkende naar de informatiebehoefte in dit onderdeel van 2Build4 dan valt op dat

het staat of valt met een goede beschrijving van de diensten. De beschrijving van

deze diensten is op dit moment niet voorhanden. Daarnaast is het verstandig om

er rekening mee te houden dat deze klant ook gewoon nog hardware en software

wil kopen.

De informatiesystemen die juist deze dienst zullen moeten ondersteunen zijn de

volgende:

- een systeem dat een service catalogus ondersteunt, dit zou kunnen met

de oplossing van de strategische leverancier FrontRange namelijk ITSM;

- een systeem dat de verschillende typen calls van klanten kan opslaan en

hierover rapporteren, dit kan een oplossing zijn van de strategische

leverancier FrontRange namelijk ITSM;



Pagina 66 van 125

- voor de remote beheer oplossing zal een tool moeten komen die

monitoring mogelijk maakt zodat 2Build4 eerder wordt gealarmeerd dan

de klant en zo pro-actief kan worden. Deze oplossing zal gekozen moeten

worden in een project.

- De monitoring tool moet in staat zijn om ook trendrapportage te doen. Op

die manier kan 2Build4 ook een de eerste stap zetten in Capacity Planning

(OGC, 2005), namelijk het doen van Trend Analyse.

- Voor remote support en remote beheer zal de service desk in staat moeten

zijn om veilig remote in te loggen bij een klant.

Hieruit blijkt dat de huidige informatiesystemen een mooie opstap bieden voor

deze unit maar zeker nog niet voldoende zijn. Om deze unit dus goed op gang te

brengen zijn investeringen in de huidige informatiesystemen noodzakelijk.

7.3 Unit die werkt op basis van customer intimacyVoor de klanten die ICT als een strategische enabler zien zijn de volgende

onderdelen van gegevens van belang:

- klantgegevens:

- NAW-gegevens;

- Kredietlimiet;

- Type contract.


- NAW gegevens;



- Projectgegevens:

- NAW gegevens;

- Welke competenties zijn noodzakelijk?

- Wanneer zijn de producten beschikbaar?

- Wanneer is de klant klaar voor het project?

- Wanneer zijn welke competenties noodzakelijk?

- Hoeveel tijd mag het project kosten?

- Wat is de tijd besteed aan het project?

- Verkoopordergegevens:

- NAW-gegevens;

- Gewenste producten;

- Gewenste diensten;

- Verkooprijs.

- Inkoopordergegevens:

- NAW-gegevens;

- Gewenste hardware;

- Gewenste software;

- Inkoopprijs.


- NAW-gegevens;

- Verkooprijs van producten;

- Verkoopprijs van de projecturen;

- Bestede projecturen.

In een grafische voorstelling ziet dit er als volgt uit:



Pagina 67 van 125

Figuur 7.3: Gegevensbundeling voor de unit die werkt op basis van customer intimacy

Kijkend naar dit onderdeel valt op dat de processen en de output erg lijken op de

huidige situatie. Wel is de conclusie van een van de voorliggende hoofdstukken

dat project management juist heel veel toevoegt aan de effectiviteit van 2Build4.

Een goede registratie van projecten is dus wel noodzakelijk.

Om een juiste registratie van projecten te doen en te kijken naar hoe effectief de

organisatie is in het uitvoeren van projecten is registratie in Axapta mogelijk. Een

van de actiepunten moet dus ook zijn om het projectendeel van Axapta, dat nu

enkel gebruikt wordt voor het registreren van de uren, meer in gebruik wordt

genomen.

Daarnaast zullen in dit onderdeel veel standaard documenten worden

uitgewisseld; hierbij valt te denken aan projectenplannen, RFC-formulieren,

decharge formulieren en documentatie. Het is verstandig om er zorg voor te

dragen dat op één plaats de juiste versie te vinden is en dat dit via het web

benaderbaar is. Dit is op te lossen door het inzetten van de Microsoft SharePoint

server.

7.4 ConclusieZoals eerder gemeld benadert 2Build4 op dit moment elke klant alsof deze ICT als

strategisch ziet. Dit heeft tot gevolg dat de huidige dienstverlening niet rendabel

is. Om dit te doorbreken is het advies aan het management om 2Build4 te

splitsen in twee bedrijven.

In Business Process Reengineering van Hammer (2004) stelt deze dat er van elk

proces meerdere versies zijn. Dit heeft uiteraard consequenties voor de

informatiesystemen, deze moeten dus ook meerdere versies van dit proces

aankunnen. De stelling dat het verkopen van projecten en standaarddiensten

gewoon twee versies zijn van eenzelfde proces binnen één bedrijf is mijns inziens

is dit niet verstandig, aangezien de strategie van beide bedrijven verschillend is.

Wel is deze standaard te gebruiken om ervoor te zorgen dat beide bedrijven

gebruik maken van dezelfde informatiesystemen. Dit heeft namelijk een

kostenverlagend effect.

Voor de unit die klanten gaat bedienen op basis van operational excellence zijn de

volgende stappen van belang:

- Installatie van FrontRange ITSM.

De diensten telefonische support, remote support en remote beheer

moeten snel en simpel een duidelijk overzicht kunnen geven van de Kern

Prestatie indicatoren van ITIL, zoals deze beschreven worden door Brooks



Pagina 68 van 125

(2005). Bovendien moet om de effectiviteit van de dienstverlening aan

klanten te verhogen het systeem waarin calls worden opgeslagen ook in

staat zijn om de kennis te delen. Dit voorkomt dubbel werk.


- Voor de service management processen van remote beheer,

telefonische support en remote support wordt gebruik gemaakt

van het product van de strategische leverancier FrontRange.

(IS1)

- Als er een goed product op de markt is dat in onze behoefte

voorziet, dan zullen we dit gebruiken. (IS2)

- Systemen hebben óf een Windows ‘look-and-feel’ interface óf

een webinterface, en zijn zo gemakkelijk in het gebruik. (IS6)

- Het service management systeem ondersteunt ITIL. (IS7)




invloed op de factuurabele uren van de engineers. (PR4)

- Bij het inzetten van remote beheer moet gebruik gemaakt worden van een

monitoring tool, die ook Capacity Management gegevens kan rapporteren

(OGC, 2005).

De huidige methodiek dat engineers bij een klant on site gaan om hun

werk uit te voeren is niet rendabel. En zoals uit de analyse op basis van

Business Process Redesign blijkt, zal 2Build4 ervoor moeten zorgen dat het

werk op de meest logische plaats gedaan wordt. Bovendien kan een

engineer op basis van monitoring meerdere klanten tegelijk bedienen en

dit komt de marge ten goede.





invloed op de factuurabele uren van de engineers. (PR4)

- Klanten voor wie IT niet strategisch is, moeten bediend worden

op remote basis. (PD3)



- De huidige installatie van Axapta zal worden gebruikt voor de

ondersteuning van het verkoopproces.

Dit onderdeel is bekend bij de organisatie en levert voldoende

functionaliteit voor deze organisatie. Omdat deze installatie bekend is zal

er weinig tot geen negatief effect zijn op de verkoop.




- Voor de financiële administratie en customer relationship

management is gekozen voor het pakket Axapta. (IS3)

- Klantgegevens worden maar op één plaats opgeslagen. (IS5)

Voor de unit die klanten gaat werken volgens customer intimacy zijn de volgende

stappen van belang:

- Installatie van SharePoint

Deze unit zal veel documenten moeten gaan delen. En de consultant en

projectmanagers zullen veel van hun werkzaamheden thuis of bij de klant

uitvoeren. Dus de informatie moet vanaf thuis en bij de klant beschikbaar

zijn. Lokale versies van documenten zijn met het oog op versiebeheer niet



Pagina 69 van 125

wenselijk, dus moet er een systeem komen dat informatiedeling mogelijk

maakt en er toch voor zorgt dat alle informatie op één plek bewaard blijft.



een webinterface, en zijn zo gemakkelijk in het gebruik.(IS6)


- Als er een goed product op de markt is dat in onze behoefte

voorziet, dan zullen we dit gebruiken. (IS2)

- De huidige installatie van Axapta zal worden hergebruikt voor de

ondersteuning van het verkoopproces.

Dit onderdeel is bekend bij de organisatie en levert voldoende

functionaliteit voor deze organisatie. Omdat deze installatie bekend is zal

er weinig tot geen negatief effect zijn op de verkoop.




- Voor de financiële administratie en customer relationship

management is gekozen voor het pakket Axapta. (IS3)



Pagina 70 van 125


Pagina 71 van 125

8. Blauwdruk informatie architectuur

In dit hoofdstuk zal op basis van de processen zoals die beschreven zijn in één

van de voorgaande hoofdstukken en op basis van de informatiesystemen, een

beeld moeten worden gegeven van de architectuur die nodig is om deze

systemen te laten functioneren. Het eerste deel van dit hoofdstuk beschrijft de

huidige situatie. Het volgende deel beschrijft de ideale situatie.

In de huidige situatie gebruikt 2Build4 de volgende applicaties:

- Axapta, voor registratie van de klantgegevens, projectgegevens, inkoop-

en verkooporders;

- Exchange, voor het versturen van mail;

- HEAT, voor de registratie van incidenten van zowel interne als externe

klanten;

- Symantec Anti-virus, als bescherming tegen virusaanvallen;

- Safeword, voor de authentificatie van mobiele gebruikers;

- Foritgate 200A, voor een veilige verbinding tussen het interne netwerk en

het internet;

- Business Communications Manager (BCM), voor telefonie via IP;

- MS SQL Server, voor de opslag van data uit Axapta en HEAT

Er zijn twee typen clients in gebruik binnen 2Build4:

- thin clients, die aanloggen op een terminal server;

- fat clients, die, naast dat ze de mogelijkheid hebben om via de terminal

server te werken, ook lokaal dingen kunnen uitvoeren. Op de fat clients

zijn de volgende applicaties geïnstalleerd:

- HEAT client;

- Axapta client;

- Office Professional;

- In sommige gevallen Visio.

2Build4 heeft dus in haar infrastructuur gekozen om gebruik te maken van een 3-

laags architectuur model:

Representatie

Applicatie

Data

2Build4 heeft gekozen om de representatie op de volgende wijze te kunnen laten

plaatsvinden:

- Windows GUI, dit kan op basis van terminal server of op basis van een fat

cliënt.

- Webbased. Dit verdient de voorkeur omdat het de mogelijkheid biedt om

cliënt onafhankelijk te werken.

De applicaties die op dit moment in gebruik zijn bij 2Build4 zijn:

- Axapta, als ERP systeem.

- HEAT, als call registratiesysteem.

De data opslag is gestandaardiseerd op MS SQL.

Ligthart en Vis (2002) geven een volgende indeling van architectuur:

- technische (infrastructuur) architectuur. Deze beschrijft de gewenste

inrichting van technische infrastructurele voorziening binnen de

informatievoorziening.


Blauwdruk informatie architectuur

Pagina 72 van 125

- Data-architectuur. Deze legt het specifieke beleid ten aanzien van

databases, tabellen en documenten vast.

- Applicatiearchitectuur. Deze beschrijft de fundamentele aspecten van de

gewenste inrichting van een applicatie.

Figuur 8.1: verschillende architecturen

Dit model in combinatie met de beleidsuitgangspunten levert het volgende beeld:

- Technische infrastructuur:

o Er wordt gestandaardiseerd op de volgende leveranciers:

§ Servers van Hewlett Packard, evenals de printers;

§ Netwerkcomponenten van Nortel;

§ Het Operating System komt van Microsoft;

§ Telefonie gaat op basis van IP en de leverancier is Nortel.

- Data-architectuur:

o Om uitwisseling van gegevens eenvoudig te houden wordt er

gestandaardiseerd op Microsoft SQL server.

o Data wordt zoveel mogelijk op een plaats opgeslagen en bewerkt

en via database koppelingen naar andere applicaties gekopieerd.

- Applicatiearchitectuur:

o Er is gekozen voor een combinatie van een ERP en CRM pakket,

namelijk Navision Axapta om zoveel mogelijk data te kunnen

hergebruiken.

o Voor de registratie van call is gekozen van HEAT van FrontRange

Solutions.

In andere analysemogelijkheid voor het netwerk is gebruik te maken van het

DUneT-Management Model. Dit model is beschreven door Van Daalen en anderen

(1995).

Dit model deelt een dienst aan de klant op in zes lagen.

Figuur 8.2: Het DUneT-Management Model



Pagina 73 van 125

De huidige diensten die het interne netwerk van 2Build4 aanbiedt zijn de

volgende:

- Registratie inkoop en verkoop;

- Financiële administratie;

- Registratie van gewerkte uren;

- Verlenen van toegang tot het netwerk;

- Registratie van de calls;

- Telefonie.

In het DUneT-Management model leveren deze diensten het volgende beeld op:

Figuur 8.3: DUneT-Management model voor de IST.



Pagina 74 van 125

In een grafische voorstelling ziet de huidige netwerk infrastructuur er als volgt

uit:

Figuur 8.4: Huidige ICT infrastructuur

8.1 Unit die klanten bedient op basis van operational excellenceIn de toekomstige situatie zullen beide organisaties gebruik maken van dezelfde

IT infrastructuur. Voor de unit die klanten gaat bedienen op basis van operational

excellence zullen de volgende diensten geleverd moeten worden door het

netwerk:



- Registratie van gewerkte uren;


- Registratie van de calls;

- Telefonie.



Pagina 75 van 125

Figuur 8.4: DUneT-Management model voor de unit die werkt op basis van operational

excellence.

8.2 Unit die klanten bedient op basis van customer intimacy

Voor de unit die gaat werken op basis van customer intimacy zijn de volgende

diensten van belang:



- Registratie van projecten;


- Delen van documenten;

- Telefonie.



Pagina 76 van 125

Figuur 8.5: DUneT-Management model voor de unit die werkt op basis van customer

intimacy.

Zoals gezegd zullen de beide units op gebruik maken van dezelfde infrastructuur.

Op basis van deze informatie en de beschrijving van de verschillende

architecturen door Ligthart en Vis (2000) is de volgende indeling te maken:

- Technische infrastructuur:

o Er wordt gestandaardiseerd op de volgende leveranciers:

§ Servers van Hewlett Packard, evenals de printers;

§ Netwerkcomponenten van Nortel;

§ Het Operating System komt van Microsoft;

§ Telefonie gaat op basis van IP en de leverancier is Nortel.

- Data-architectuur:

o Om uitwisseling van gegevens eenvoudig te houden wordt er

gestandaardiseerd op Microsoft SQL server.

o Data wordt zoveel mogelijk op een plaats opgeslagen en bewerkt

en via database koppelingen naar andere applicaties gekopieerd.

- Applicatiearchitectuur:

o Er is gekozen voor een combinatie van een ERP en CRM pakket,

namelijk Navision Axapta om zoveel mogelijk data te kunnen

hergebruiken.

o Voor de registratie van calls is gekozen van HEAT van FrontRange

Solutions.

o Voor het delen van documenten is SharePoint ingericht.

Dit levert de volgende grafische voorstelling van het netwerk op.



Pagina 77 van 125

Figuur 8.6: Toekomstige ICT infrastructuur

8.3 Conclusie De huidige manier van werken bij 2Build4 is erg arbeidsintensief en weinig

geautomatiseerd. Er moet dus in de komende maanden geïnvesteerd worden in

de eigen automatisering. Dit is vooral van belang voor de unit die klanten bedient

op basis van operational excellence. Deze unit gaat voor betrouwbaarheid en zal

dus ook vast willen houden aan het feit dat men gebruik maakt van bewezen

technologie.

De unit die werkt op basis van customer intimacy zal vooral waarde hechten aan

het feit dat de data slechts één keer wordt opgeslagen, zodat de data makkelijker

integer te houden is.

Deze twee uitgangspunten moeten worden meegnomen in de architectuur en

daarom is het model dat 2Build4 op het ogenblik hanteert niet onverstandig. Men

moet vasthouden aan het werken met het 3-laags model en het gebruik van

terminal servers stimuleren.

De stappen die moeten worden genomen voor de unit die klanten bedient op

basis van operational excellence zijn de volgende:

- implementatie van de Axapta webshop.

De reden hierachter is dat klanten op deze manier een groot gedeelte van

hun orders zelf al kunnen ingeven. Dit betekent minder fouten en lagere

kosten voor 2Build4. Bovendien is het mogelijk om op die manier klanten

direct te laten zien of het product nog op voorraad is en wat de kosten

zijn.


− Minimaal 80% van alle interface moeten webenabled zijn. (IA3)

− In de eigen infrastructuur maakt 2Build4 zoveel mogelijk, minimaal

80%, gebruik van haar strategische leveranciers. (IA2)

− De toekomstige ICT-omgeving moet de huidige bekende

bedrijfsprocessen minimaal 2 jaar kunnen ondersteunen. (IA4)

− Op de verkoop van producten moet een marge gemaakt worden




Pagina 78 van 125

− Systemen hebben óf een Windows ‘look-and-feel’ interface óf een

webinterface, en zijn zo gemakkelijk in het gebruik. (IS6)

− Alle systemen ondersteunen als operating systeem Windows server.

(IS8)

- implementatie van HEAT Self Service

Klanten kunnen op deze wijze zelf hun call aanmaken in de call registratie.

Dit betekent minder fouten in de registratie. Bovendien kan de eerste lijn

zich dan richten op het oplossen van incidenten in plaats van het

registreren van incidenten.







− Op de verkoop van diensten moet een marge gemaakt worden van

minimaal 50%. (PD2)

− Voor de invoering van service management en remote beheer

wordt gebruik gemaakt van best practices zoals ITIL en ASL. (PR1)

− Voor de service management processen van remote beheer,

telefonische support en remote support wordt gebruik gemaakt van

het product van de strategische leverancier FrontRange. (IS1)




(IS8)

- implementatie van HEAT Knowledge Management

De oplossingen van calls kunnen worden gepubliceerd in een

kennismanagement systeem. Op deze wijze kan de eerste lijn een incident

matchen aan een ander incident. En de workaround uit dit incident

aanbieden (OGC, 2005). Dit zal een verkorting van de downtijd bij een

klant tot gevolg hebben. 2Build4 kan er zelfs voor kiezen om, als men de

call via self service aanmeldt, direct een oplossing aan te bieden.


− Minimaal 80% van alle interface moeten webenabled zijn.(IA3)





− Op de verkoop van diensten moet een marge gemaakt worden van

minimaal 50%. (PD2)

− Voor de invoering van service management en remote beheer

wordt gebruik gemaakt van best practices zoals ITIL en ASL.(PR1)

− Voor de service management processen van remote beheer,

telefonische support en remote support wordt gebruik gemaakt van

het product van de strategische leverancier FrontRange. (IS1)




(IS8)

- implementatie van monitoring en alerting intern

De reden hiervoor is tweeledig:

- allereerst doen de engineers ervaring op met het product voordat

ze het bij de klant installeren;



Pagina 79 van 125

- daarnaast wordt de eigen technische infrastructuur nu serieus

bedrijfskritisch. En aangezien voor de infrastructuur het uitstralen

van betrouwbaarheid van belang is en de infrastructuur nu ook

opengesteld wordt voor klanten, is een goede bewaking vereist.



− In de eigen infrastructuur maakt 2Build4 zoveel mogelijk,

minimaal 80%, gebruik van haar strategische leveranciers. (IA2)




(IS8)



De unit die werkt op basis van customer intimacy is een unit die het moet

hebben van het delen van kennis en er zorg voor moet dragen dat de

informatie beschikbaar en correct is. Om dit mogelijk te maken moeten de

volgende stappen worden ondernomen:

− implementatie van SharePoint Server.

Dit biedt de mogelijkheid om documenten te delen en zorgt ervoor dat er

een eenduidige versie is die van overal via het web te benaderen is.








(IS8)



− Klantgegevens worden maar op één plaats opgeslagen. (IS10)

- implementatie van Cryptocard.

Aangezien de informatie die deze unit heeft het meest waardevolle bezit is

van deze unit zal men deze data goed moeten beveiligen. Cryptocard biedt

de mogelijkheid om een 2-laags authentificatie af te dwingen.







(IS8)



− Om van buiten op het netwerk te komen moet gebruik gemaakt

worden van tokens, om zo een 2-laags beveiliging mogelijk te

maken. (IA5)


Pagina 80 van 125


Pagina 81 van 125

9. Projectenportfolio

In dit hoofdstuk worden de projecten voor de verschillende organisaties

beschreven. Zoals uit de conclusies van het hoofdstuk strategie blijkt zal 2Build4

op termijn uiteenvallen in twee bedrijven. Een bedrijf dat zich in de strategie richt

op operational excellence en een bedrijf dat de strategie van customer intimacy

hanteert

Aldus Vreven en Schiltmans (2004) zijn dit dan de vereisten voor die bedrijven:

Operational Excellence Customer intimacy

value proposition Best total cost Best total solution

golden rule Variety kills efficiency

Solve the client's

broader problem

core processen

End-to-end product

delivery Customer

Service Cycle

Client acquisition &

development

Solution

development

improvement

levels

Proces redesign

Continous

Improvement

Problem expertise

Service

customization

Deze basisstrategieën hebben ook een ander type bedrijf in de typologie van

Mintzberg (2006).

De unit op basis van operational excellence zal moeten groeien vanuit een

eenvoudige structuur via een machinale bureaucratie naar een professionele

bureaucratie. Het belangrijkste in dit proces is dus standaardisatie om op die

manier efficiency te bereiken. Op het moment dat dit is bereikt kan de

technostructuur afgebroken worden om kosten te sparen.

De unit op basis van customer intimacy zal moeten groeien van een eenvoudige

structuur naar een professionele bureaucratie. Het moeilijke punt in deze groei is

de indoctrinatie van de uitvoerende kern.

In de wijzigingen die 2Build4 ondergaat is het verstandig om gebruik te maken

van een ontwikkeling gebaseerd op ontwikkelplateaus. Deze techniek houdt in dat

men een aantal projecten uitvoert om op een bepaald niveau te komen. Dan

bouwt men een periode van rust in om vervolgens vanuit dit plateau naar een

volgend niveau te groeien. Het bekendste model dat dit beschrijft is het CMM

model. (Paulk, 2002; Zahran, 1997; Vreven & Schiltmans, 2004; Vliet, 2000;

Sommervile, 2001; Hedeman & Vis van Heemst, 2005).

Een voorbeeld van een dergelijk plateau is overgenomen uit het artikel van

Machteld Meijer: ASL, Software CMM en IT Service CMM (2001).


Projectenportfolio

Pagina 82 van 125

Figuur 9.1: Volwassenheidsniveaus van CMM

Deze plateaus zijn ook van belang voor 2Build4 vooral voor de unit die klanten

gaat bedienen op basis van operational excellence.

Voor de unit die klanten gaat bedienen op basis van customer intimacy is dit van

belang, niet zozeer voor eigen gebruik, maar men moet dit model begrijpen en

kunnen toepassen bij een klant om deze van advies te voorzien.

Op basis van het feit dat de ontwikkelplateaus van belang zijn voor de eerste unit

en deze unit op termijn de technostructuur moet afbouwen om kosten te

besparen, en het feit dat het voor de andere unit van belang is om deze materie

goed te begrijpen, wil ik het volgende aanbevelen: in plaats van de organisatie nu

radicaal te splitsen in twee verschillende organisaties, zou ik de mensen van wie

men verwacht dat zij gaan werken in de unit customer intimacy plaatsen in de

technostructuur van de eerste unit. Zo kunnen deze mensen werken met het

model en waarde toevoegen aan de unit die klanten bedient op basis van


Op het moment dat de processen beschreven zijn en worden gemeten is het tijd

om de technostructuur af te splitsen als eigen bedrijf.

Elk project wordt beoordeeld volgens het model van Parker (Hedeman & Vis van

Heemst, 2005). Een uitgebreide beschrijving van de projecten en de business

case is te vinden in bijlage IV.

return on investment

de mate waarin een project rendement

oplevert voor de organisatie

kosten

De kosten van het project in hardware,

software en uren

baten

De verwachte opbrengsten van het

project per jaar


Projectenportfolio

Pagina 83 van 125

terugverdientijd

De tijd die het kost om de investeringen

terug te verdienen.

strategische fit

de mate waarin het project aansluit op

de business plannen en de business

strategieën van de organisatie

concurrentievoordelen

de mate waarin het project een bijdrage

levert aan de concurrentiepositie van

een bedrijfsonderdeel

concurrentiedruk

de mate van belang om een project uit

te voeren uit concurrentieoverwegingen

managementinformatie

de mate waarin het project het

management ondersteunt in het sturen

op operationele, tactische en

strategische doelen

project en

organisatorische

risico's

de mate waarin het succes van het

project afhangt van wijzigingen in de

organisatie

infrastructurele fit

de mate waarin het project past binnen

de toekomstige infrastructuur

onduidelijkheid van de

uitkomst

de mate van onzekerheid omtrent hoe

een bepaald eindproduct eruit moet

gaan zien

technische risico's

de mate waarin voldoende technische

kennis en kunde aanwezig zijn om het

project te realiseren

operationele risico's

de mate van onzekerheid ten aanzien

van het onderhoud en het beheer van

de op te leveren producten

In de kostenstructuur voor de projecten ben ik uitgegaan van de verkoopprijs van

de engineers, consultants en projectmanagers om een eventuele discussie tussen

interne en externe projecten te voorkomen.

9.1 Projecten

De projecten vallen dus uiteen in projecten voor de twee verschillende units,

waarbij de nadruk in eerste instantie zal liggen op de projecten voor de unit die

klanten bedient op basis van operational excellence.

9.2 Projecten voor de unit die klanten gaat bedienen op basis van operational excellence

Op basis van het bovenstaande model en de informatie uit de vorige

hoofdstukken zijn de volgende projecten van belang voor deze unit:

− wijziging van de organisatie;

− invoering project management;

− definiëren van de primaire processen;

− vervanging dienstenportfolio

o invoering HEAT Remote Support;

o invoering monitoring tool;

− verbetering operationeel proces;

o implementatie van Axapta webshop:

o invoering HEAT Self Service;

o invoering ITSM;


Projectenportfolio

Pagina 84 van 125

Wijziging van de organisatie

Dit project geeft invulling aan de constatering in de conclusies van de strategie,

dat de huidige strategie van 2Build4 niet de juiste is.

Het project is de basis om invulling te geven aan de volgende

beleidsuitgangspunten:

- Op de verkoop van producten moet een marge gemaakt worden van

minimaal 15%. (PD1)


minimaal 50%. (PD2)

- Als klanten een contract afsluiten moet in minimaal 98% van de gevallen

glashelder zijn wat de verplichtingen van de klant en 2Build4 zijn. (PD3)

Daarnaast geeft dit project invulling aan de algemene conclusie uit de strategie:

- Splits 2Build4 in een organisatie die de huidige klanten gaat bedienen op

basis van operational excellence en een organisatie die nieuwe klanten

gaat werven in het strategische kwadrant van Mc. Farlan op basis van

customer intimacy.

return on investment

Aangezien 2Build4 een strategie heeft die

in de literatuur wordt genoemd als ‘stuck

in the middle’ is het goed om de strategie

aan te passen. Op die manier is het voor

iedereen duidelijk wat 2Build4 wil gaan

doen. Dit levert op de korte termijn geen

extra baten op. Maar als het management

van 2Build4 geen koers bepaalt zal

2Build4 nooit succesvol worden en dus op

de langere termijn geen winst gaan

maken en dus failliet gaan.

kosten € 0

baten € 0

terugverdientijd 0 maanden

strategische fit

Er is een goede fit met de strategie.

Zonder dit project zal de nieuwe strategie

uitvoeren erg moeilijk worden.


Op dit moment maakt 2Build4 verlies.

Door standaardisatie en de verbetering

van efficiency, ingezet door deze groep,

moet 2Build4 weer winst gaan maken.

concurrentiedruk

Op dit moment maakt 2Build4 verlies.

Door standaardisatie en de verbetering

van efficiency ingezet door deze groep

moet 2Build4 weer winst gaan maken.


Deze unit moet naast de beschrijvingen

van de processen er ook voor zorg dragen

dat de kern prestatie indicatoren

opgesteld worden. Op deze wijze

ondersteunt het project het management.


Projectenportfolio

Pagina 85 van 125

project en

organisatorische

risico's

Het grote risico van dit project is dat deze

wijziging aanleiding is voor mensen om

2Build4 te verlaten.


Er is geen probleem met de fit voor de

technische infrastructuur. Op de langere

termijn zou de bedrijfskundige

infrastructuur een probleem zijn.


uitkomst

De toekomst voor de technostructuur is

onduidelijk op dit moment.

technische risico's

Er is bij het management voldoende

kennis. Bij het personeel kan dit een

probleem zijn.


Er is een risico dat bij het afsplitsen van

de technostructuur de processen ook niet

meer onderhouden worden.

Invoering project management

Dit project geeft invulling aan de klacht die mensen hebben geuit dat het voor

velen niet helder is wat er van hen verwacht wordt. Met een helder plan moet dit

tot het verleden behoren. Daarnaast geeft het project invulling aan de volgende



minimaal 15%. (PD1)


minimaal 50%. (PD2)


glashelder zijn wat de verplichtingen van de klant en 2Build4 zijn.

- Project management is ingericht volgens Prince2 en levert informatie aan

de verkoop. (PD4)

- De invoering van de nieuwe processen heeft geen nadelige invloed op de

factuurabele uren van de engineers. (PR4)

Bovendien wordt er met dit project invulling gegeven aan de volgende conclusies

uit het hoofdstuk van de strategie:

- Beschrijf de processen om deze producten en diensten te leveren duidelijk

en helder. En zorg dat het werk herhaalbaar is. (OE2)

- Maak standaarden voor de diensten en producten die je levert, zodat je

snel en betrouwbaar kunt leveren. (OE3)

return on investment € 20.840

kosten € 24.760

baten € 45.600

terugverdientijd 6 à 7 maanden

strategische fit

Er is een goede fit met de strategie omdat

dit de betrouwbaarheid van de levering

vergroot.


Een goed project management leidt tot

een goede perceptie van de kwaliteit. Dit

levert direct voordeel op bij bestaande

klanten.


Projectenportfolio

Pagina 86 van 125

concurrentiedruk

Het efficiënt inzetten van engineers is van

groot belang om 2Build4 uit de rode

cijfers te halen.


Een goed projectplan leidt tot efficiënter

plannen van mensen. Bovendien geeft een

projectplan ook inzicht in wat er nog aan

uren geleverd moet worden en wat er dus

nog gefactureerd kan worden.

project en

organisatorische

risico's

Het risico is dat engineers zich beknot

voelen in hun vrijheid en dus 2Build4

gaan verlaten. De kennis van project

management is op dit moment

geconcentreerd in één persoon.


Er is geen probleem met de infrastructuur,

aangezien er weinig nieuwe dingen in de

infrastructuur gevraagd worden.


uitkomst

De uitkomst is erg helder. Maar de

templates zullen wel gemaakt moeten

worden.

technische risico's Er is voldoende kennis binnen 2Build4.

operationele risico's Er zijn geen grote operationele risico's.

Dit project heeft als doelstelling dat de projecten zoals die bij 2Build4 gestart

worden, in ieder geval worden voorzien van de volgende documenten:

− een projectplan. In dit plan staan de volgende dingen beschreven:

o wat zijn de gewenste functionaliteiten van de klant;

o hoe worden deze functionaliteiten getest voordat het project wordt

opgeleverd;

o wat is de benodigde hardware en software om deze oplossing te

maken;

o wat wordt er verwacht van de klant;

o welke competenties zijn wanneer noodzakelijk in het project;

− een RFC formulier. Dit RFC formulier wordt gebruikt om wijzigingen op het

projectplan gedurende het project aan te vragen.

− Een decharge formulier. Dit formulier wordt gebruikt om aan het einde van

een project aan de klant te vragen of het project heeft geleverd wat we

hebben afgesproken. Als dit het geval is zal de klant dit ondertekenen en

daarmee wordt het projectteam ontbonden.

Op dit moment heeft deze unit het eerste stadium uit het overzicht nog niet

bereikt, want de belangrijkste taken van deze unit, namelijk de diensten die men

aanbiedt, zijn nog niet herhaalbaar. Dit gebeurt pas in het volgende project.

Vervanging dienstenportfolio

Dit project kan ervoor zorgen dat 2Build4 bij de bestaande klanten een

winstgevende basis krijgt. Dit project geeft invulling aan de volgende



minimaal 50%. (PD2)

- Klanten voor wie ICT niet strategisch is, moeten worden bediend op

remote basis. (PD3)


glashelder zijn wat de verplichtingen zijn van de klant en 2Build4. (PD4)


Projectenportfolio

Pagina 87 van 125

- Voor de invoering van service management en remote beheer wordt

gebruik gemaakt van best practices zoals ITIL en ASL. (PR1)


factuurabele uren van de enigeneers. (PR4)

- Voor de service management processen van remote beheer, telefonische


strategische leverancier FrontRange. (IS1)

- Systemen hebben óf een Windows ‘look and feel’ interface óf een

webinterface, en zijn zo gemakkelijk in gebruik. (IS6)


- Alle systemen ondersteunen als operating system Windows server. (IS8)

- In de eigen infrastructuur maakt 2Build4 zoveel mogelijk, minimaal 80%,

gebruik van haar strategische leveranciers. (IA2)

Bovendien is dit project een uiting van de volgende conclusies uit het hoofdstuk

van de strategie:

- Kies de producten en diensten die de unit wil leveren en aan welke klanten

men deze wil leveren. (OE1)





- Stroomlijn de processen op efficiency, zodat de unit in staat is om te

concurreren op prijs. (OE4)


kosten € 78.450

baten € 169.200


strategische fit

Er is een goede fit omdat dit juist de

productiviteit van deze unit vergroot.


Het levert een groot concurrentievoordeel

op aangezien 2Build4 nu niet meer

gebonden is aan een geografische regio.

Daarnaast bedient 2Build4 op deze manier

haar klanten op een wijze die ze wensen

op basis van hun positie in het strategisch

grid van Mc. Farlan.

concurrentiedruk

Er zijn al andere partijen in de markt die

dit aanbieden en daarmee op prijs met

2Build4 concurreren.


Dit ondersteunt het initiatief naar

operational excellence. Als het beheer op

afstand faalt dan valt de strategie in

duigen.

project en

organisatorische

risico's

Er is een risico dat de huidige engineers

juist het beheer niet vanuit het eigen

kantoor willen doen. Een aantal zal vooral

projecten willen doen. Dit is een groot

risico voor het project.


Er is een natuurlijke fit met de huidige

situatie.


Projectenportfolio

Pagina 88 van 125


uitkomst

De uitkomst is heel erg helder.

technische risico's

Er is erg weinig kennis over de producten

die men wil gebruiken binnen 2Build4. Dit

is een groot risico voor het project. 2Build4

heeft een goed contact met de leverancier

van het product. En kan engineers van de

leverancier inhuren. Dit heeft alleen een

kostenverhogend effect.


Aangezien er geen kennis is van de

ingezette producten is ook het onderhoud

een probleem.

In dit project wordt het bestaande dienstenportfolio vervangen door de volgende

diensten:

− Telefonische support. Hiermee wordt bedoeld dat een klant die belt, voor

maximaal een half uur wordt ondersteund. Dit is een al bestaande dienst.

− Remote support. Hiermee wordt bedoeld dat een gebruiker zich meldt bij

de service desk met een probleem. Op dat moment wordt het systeem van

de gebruiker overgenomen en wordt het probleem voor hem opgelost. Dit

is een dienst die op dit moment in zeer beperkte mate bestaat. Het is wel

duidelijk dat de huidige infrastructuur hier niet voor geschikt is.

− Remote beheer. Hiermee wordt bedoeld dat de systemen van de klant

bewaakt worden en dat eventuele problemen al opgelost worden voordat

de gebruiker er hinder van ondervindt.

− On site beheer. Hiermee wordt bedoeld dat een klant ervoor kan kiezen

om naast beheer op afstand ook nog de mogelijkheid te hebben om in een

vaste frequentie een engineer op locatie te hebben. Dit is de vervanging

van het bestaande flexuren contract.

Trainen van de mensen in procesgericht werken

Dit project geeft invulling aan de wens van mensen om helder te krijgen wat er

van hen verwacht wordt. Daarnaast kan deze training ook gebruikt worden om de

efficiency van de unit te verbeteren. Dit project geeft invulling aan de volgende


- Het verkoopproces is voor iedereen helder en wordt door iedereen

gevolgd. (PR2)


minimaal 50%. (PD2)


minimaal 15%. (PD1)





Dit project geeft invulling aan de volgende conclusies uit het hoofdstuk over de

strategie:




concurreren op prijs.(OE4)



Projectenportfolio

Pagina 89 van 125

kosten € 6.300

baten € 45.000


strategische fit

Er is een goede fit omdat dit de productiviteit

vergroot. Ook maakt dit het mogelijk om de

stappen herhaalbaar te maken. Op die manier

komt men op het eerste niveau.


Het grote voordeel is dat omdat de processen

helder zijn, de organisatie ook gestuurd kan

worden. Ook kan door het goed inzetten van

processen de kostprijs omlaag omdat men

minder fouten maakt. Dit kan een

prijsverlagend effect hebben.

concurrentiedruk

2Build4 staat op de rand van de afgrond. Dit

komt ook omdat mensen geen

verantwoordelijkheid kunnen nemen. Men

weet niet wat hun rol in de organisatie is en

dit is juist van belang om

verantwoordelijkheid te nemen.


Als mensen weten wat hun rol is en wat er

van hun verwacht wordt, kunnen ze hun taak

naar behoren uitvoeren. Op die manier wordt

de uitkomst voorspelbaar. Dit is van belang in

het groeien naar operational excellence.

project en

organisatorische

risico's

Er is een groot risico dat door het vastleggen

van processen en procedures mensen zich

beknot voelen in hun vrijheid. Het risico is dat

mensen hierom 2Build4 verlaten.


Er is een natuurlijke fit met de huidige

situatie.


uitkomst

De uitkomst moet zijn dat mensen weten wat

er van hen verwacht wordt.

technische risico's

De kennis is in huis maar slechts bij het

managementteam. De andere mensen binnen

2Build4 denken vooral taakgericht. Dit is een

risico.


Omdat dit sterk afhankelijk is van het

management is onderhoud een risico.

Invoeren Axapta webshop

Dit project is bedoeld om de efficiency van de binnendienst vergroten. Op deze

manier kunnen er kosten bespaard worden en geeft 2Build4 in deze unit meer

invulling aan het acteren op basis van operational excellence. Dit project geeft

invulling aan de volgende beleidsuitgangspunten:

- Minimaal 80% van alle interfaces moeten webenabled zijn. (IA3)


minimaal 15%. (PD1)


remote basis. (PD3)



Projectenportfolio

Pagina 90 van 125

Zoals het bovenstaande blijkt geeft dit project invulling aan de volgende conclusie

uit het hoofdstuk over de strategie:




kosten € 15.330

baten € 16.640


strategische fit

Er is een goede fit, omdat dit niet alleen de

effectiviteit, maar ook de betrouwbaarheid

van de verkoop van producten vergroot.


De webshop biedt geen concurrentievoordelen

meer aangezien al veel leveranciers dit

hebben. Het enige voordeel is dat de klant

direct kan zien wanneer zijn order geleverd

wordt.

concurrentiedruk

Er zijn al veel concurrenten van 2Build4 die zo

werken. En in een markt waar men

concurreert op basis van prijs en

beschikbaarheid is het laten zien dat je een

product beschikbaar hebt van belang.


Als orders sneller in het ERP systeem komen

zijn ze beter te volgen voor het management.

Op die manier wordt de kwaliteit van

informatie voor het management beter.

project en

organisatorische

risico's

De eigen infrastructuur wordt nu cruciaal voor

het leveren van producten. Daarnaast is het

beveiligen van de informatie van groot

belang.


Aangezien het product naadloos aansluit op

het huidige ERP systeem is er een goede

infrastructurele fit.


uitkomst

De uitkomst is een webshop waarin klanten

producten kunnen bestellen. Dus erg helder.

technische risico's

Er is weinig kennis van Axapta binnen 2Build4

en de holding. Dit is dus een groot risico.


Aangezien er weinig kennis is van Axapta is

het onderhoud van deze module een extra

belasting en een extra risico.

Migratie HEAT naar ITSM

Dit project ondersteunt de unit in het groeien naar een betere dienstverlening

voor de bestaande klanten. Daarnaast levert dit project een kans op om nog meer

beheer te verlenen op basis van ITIL en ASL. Dit project geeft invulling aan de

volgende beleidsuitgangspunten:


minimaal 50%. (PD2)


Projectenportfolio

Pagina 91 van 125


remote basis. (PD3)






factuurabele uren van de enigeneers. (PR4)










- De toekomstige ICT-omgeving moet de huidige bekende bedrijfsprocessen

minimaal 2 jaar ondersteunen. (IA4)

- Minimaal 80% van alle interfaces zijn webenabled. (IA3)


strategie:





return on investment € 12.200-

kosten € 41.770

baten € 29.500


strategische fit

Er is een goede fit omdat dit project oplevert

dat de engineers effectiever worden. Dit heeft

tot gevolg dat na 2 jaar er wel een valide

Business case is. Bovendien maakt deze

installatie de werkzaamheden

betrouwbaarder.


Er is een groot concurrentievoordeel te

behalen in de markt waarin 2Build4 werkt op

basis van deze techniek. De klant kan zelf een

call registreren, maar ook direct een antwoord

krijgen op basis van de kennis die 2Build4

heeft opgebouwd.

concurrentiedruk

Er zijn weinig concurrenten die dit hebben. Er

is dus geen druk uit de markt om dit te doen.


De informatie in dit systeem geeft het

management informatie over hoe de

organisatie bezig is om de

standaardproducten te verkopen.

project en

organisatorische

risico's

Er is informatie die je wenst te verkopen via

het web. Dit betekent dat beveiliging een

cruciaal punt is.


Projectenportfolio

Pagina 92 van 125


Het product voldoet volledig aan de eisen en

wensen in de beleidsuitgangspunten.


uitkomst

De uitkomst van het project is helder en goed

te testen.

technische risico's

Er is geen kennis van het product binnen

2Build4 en dit is een groot risico.


Aangezien er geen kennis is van het product

is het onderhouden een groot risico.

Optimalisatie van de processen

Dit project kan een volgende fase voor deze unit inluiden. Op basis van de

installatie van ITSM kan de unit nu inzicht geven in hoe de bedrijfsprocessen

worden ondersteund door de ICT-infrastructuur. Dit kan erg interessant zijn voor

klanten. Op deze manier kunnen klanten, maar ook 2Build4, op basis van een

juiste analyse investeringen doen in hun ICT-infrastructuur. Dit project geeft

invulling aan de volgende beleidsuitgangspunten:


minimaal 50%. (PD2)


remote basis. (PD3)
















Daarnaast geeft dit project invulling aan de volgende conclusie uit het hoofdstuk

over de strategie:




kosten € 18.000

baten Moeilijk te kwantificeren, dus € 0

terugverdientijd

Aangezien de baten niet zijn te specificeren is

de terugverdientijd niet te berekenen

strategische fit

Er is een goede fit omdat dit project echt

sturing mogelijk maakt van de standaard

diensten.


Projectenportfolio

Pagina 93 van 125


Er is een groot concurrentievoordeel te halen,

want 2Build4 is nu in staat om klanten inzicht

te geven in hoe de ICT infrastructuur hun

bedrijfsproces ondersteunt. De vraag is echter

of er mensen in deze markt zijn die dit

wensen.

concurrentiedruk

Er zijn weinig concurrenten die dit hebben. Er

is dus geen druk uit de markt om dit te doen.


Zoals hierboven vermeld is, is er nu echt

sturing mogelijk van de standaard diensten.

project en

organisatorische

risico's

Het product is erg nieuw in de markt. Dit is

een risico. Daarnaast is het denken in

processen op dit moment slecht ontwikkeld

binnen 2Build4 en dit is van groot belang om

het tot een succes te maken.


Het product voldoet volledig aan de eisen en

wensen in de beleidsuitgangspunten.


uitkomst

De uitkomst van het project is helder en goed

te testen.

technische risico's

Er is geen kennis van het product binnen

2Build4 en dit is een groot risico.


Aangezien er geen kennis is van het product

is het onderhouden een groot risico.

Voordat de unit verder gaat met het ontwikkelen van stappen om naar het vierde

stadium te groeien is het verstandig om een onderzoek te doen naar de behoefte

onder klanten of deze dit stadium wel willen bereiken. Aangezien klanten een

dienst afnemen van 2Build4 zullen ze nu de volgende rapportages hebben:

− aantal calls geopend per periode;

− aantal calls gesloten per periode;

− aantal changes gevraagd per periode;

− aantal changes uitgevoerd per periode;

− rapportage over de verschillende componenten, beschikbaarheid en

capaciteit;

− hoe verhoudt zich dit tot het contract.

Feitelijk zijn hiermee de belangrijkste acties van het vierde stadium al uitgevoerd.

Het enige wat hierin nog mist is een controle of het business proces nog

functioneert door middel van een end-to-end transactie. De vraag is of deze

investering voor klanten die ICT zien als kostenpost wel rendabel is.

Afsplitsen consultancy tak

Dit project maakt de strategie voor deze unit rond. De procesconsultants zijn in

eerste instantie ingezet als technostructuur voor deze unit. Om de kosten voor

deze unit te drukken zullen de consultants nu deze unit verlaten en in een eigen

unit gaan functioneren. Bovendien geeft deze opzet het management de tijd om

de procesconsultants te indoctrineren met de gewenste werkwijze. Op die manier

kan de consultancy tak snel groeien naar een professionele bureaucratie.

Dit project is de ultieme uitvoering van de algemene conclusie uit het hoofdstuk

over de strategie:

- Splits 2Build4 in een organisatie die de huidige klanten gaat bedienen op

basis van operational excellence en een organisatie die nieuwe klanten


Projectenportfolio

Pagina 94 van 125

gaat werven in het strategische kwadrant van Mc. Farlan op basis van

customer intimacy.

return on investment € 0

kosten € 0

baten € 0

terugverdientijd 0 maanden

strategische fit

Op basis van de nieuwe strategie voor 2Build4

is er geen strategische fit voor consultancy op

basis van bedrijfsprocessen. Het afsplitsen

van de unit en voor deze unit een nieuwe

strategie maken is de enige logische actie.


Op deze wijze komt de winst en

verliesrekening van de huidige unit die

opereert op basis van operational excellence

niet onder druk. Ook kan deze unit zich echt

richten op consultancy en dit heeft een groot

voordeel ten opzichte van andere bedrijven.

concurrentiedruk

2Build4 staat op de rand van de afgrond. Dit

komt ook doordat de strategie van 2Build4 op

dit moment niet helder is. 2Build4 maakt

geen keuze tussen operational excellence of

customer intimacy. Dit heeft tot gevolg dat

beide strategieën niet goed uitgevoerd

worden.


Door een unit te creëren die als basisstrategie

customer intimacy heeft en deze af te splitsen

wordt het voor dit management ook

eenvoudiger om de juiste indicatoren vast te

stellen.

project en

organisatorische

risico's

Er is een groot risico dat er mensen binnen de

organisatie hun groeikansen zien verdwijnen.

Dit kan tot gevolg hebben dat mensen

besluiten 2Build4 te verlaten.

infrastructurele fit Er is geen goede fit met de huidige situatie.


uitkomst

De uitkomst van de splitsing is helder. De

uitkomst van de nieuwe unit niet. Dit kan

mensen onzeker maken.

technische risico's

Er zijn weinig technische risico’s aangezien de

eisen en wensen voor deze splitsing niet zo

groot zijn.


Er is een erg groot risico binnen deze unit op

verloop aangezien ze wordt afgesplitst van de

bestaande organisatie. En dit is bij uitstek de

kennisintensieve organisatie, dus het

vertrekken van mensen is zeer pijnlijk, zeker

in de beginfase.

9.3 Projecten voor de unit die klanten gaat bedienen op basis van customer intimacy

Deze unit richt zich dus op het missie statement van de directeur:”2Build4 wil

zich graag onderscheiden in de markt van ICT dienstverleners, door het bieden

van hoogwaardige diensten en oplossingen. Deze moeten bijdragen aan een meer


Projectenportfolio

Pagina 95 van 125

efficiënte inzet van ICT middelen. Een inzet die leidt tot een werkelijke bijdrage in

groei van productiviteit, betere klanten service of reductie van kosten. ICT is dus

niet langer een ‘noodzakelijk kwaad’, maar een cruciaal productiemiddel.”

(Burgel, 2006)

De projecten voor deze unit zijn mijns inziens als volgt:

- vaststellen portfolio;

− wat wil deze unit doen, enkel consultancy en educatie, of ook

installaties.

- inrichten infrastructuur voor kennisdeling;

− implementatie van SharePoint;

− sessies met kennisoverdracht.

- marketing;

− genereren naamsbekendheid;

− scoren van de eerste orders.

- personele acties;

− werven nieuw personeel;

− trainen huidig personeel.

Vaststellen van het portfolio

Een focus op een bepaald gebied levert een sneller en beter resultaat. Het is dus

verstandig om te bedenken welke vorm van consultancy je wel en niet levert. Ook

voor de consultancy tak moet gelden:”We doen iets goed of we doen het niet”.


strategie:

- Kies een duidelijke strategie op basis waarvan je de klanten die zich in het

strategische kwadrant bevinden gaat bedienen. (CI1)

- Investeer in een goede klantenservice. (CI4)


kosten € 6.000

baten € 0

terugverdientijd



strategische fit

Hierin wordt invulling gegeven aan de

strategie dus dit project moet zorgen voor de

strategische fit van alle andere projecten.


Het portfolio vormt de basis om

concurrentievoordelen te behalen.

concurrentiedruk

Er zijn veel spelers in deze markt en juist

door een goed portfolio en portfolio

management is er onder de druk uit te

komen.


De strategie en het portfolio vormen de input

voor het opstellen van management

informatie.

project en

organisatorische

risico's

Er is een groot risico dat op basis van het

portfolio mensen toch nog besluiten te

vertrekken. Daarnaast is het risico om op

basis van tegenvallende resultaten een te

grote focus te nemen.

infrastructurele fit Er is geen goede fit met de huidige situatie.


Projectenportfolio

Pagina 96 van 125


uitkomst

De uitkomst van dit project is niet helder te

definiëren.

technische risico's Er zijn geen technische risico’s.


Het onderhoud van het portfolio is van groot

belang. Maar zoals gemeld, is het risico dat op

basis van tegenvallende resultaten men de

focus gaat verruimen. Op die manier verliest

de unit aan kwaliteit. Daarnaast is er een

risico voor de unit die gaat werken op basis

van customer intimacy binnen een holding,

die is ingericht op operational excellence, dat

haar manier van werken niet wordt begrepen.

In het vaststellen van het portfolio moet worden meegenomen dat deze unit

eigenlijk een nieuw bedrijf is binnen de holding. Dit betekent dat deze unit de

eerste jaren verlieslatend zal zijn.

Inrichten infrastructuur voor kennisdeling

Deze unit heeft als belangrijkste asset de kennis die het bezit, daarnaast wordt de

kwaliteit van het werk beter als de kennis snel en simpel gedeeld kan worden.

Dit project geeft invulling aan de volgende beleidsuitgangspunten:


minimaal 50%. (PD2)






- De toekomstige ICT-omgeving moet de huidige bekende bedrijfsprocessen

minimaal 2 jaar ondersteunen. (IA4)

- Minimaal 80% van alle interfaces zijn web-enabled.(IA3)


strategie:

- Zorg voor een goede vastlegging van de informatie over de

bedrijfsprocessen van klanten. (CI3)

- Investeer in een goede klantenservice. (CI4)


kosten € 12.140

baten

Moeilijk in te schatten omdat dit voor 2Build4

nieuw is.

terugverdientijd



strategische fit

Dit valt binnen de strategie van deze unit.

Deze is unit gebaseerd op kennis. En dus is

het delen van kennis van het grootste belang.


Door het goed delen van kennis kan deze unit

meer projecten aan. En bovendien wordt de

kwaliteit van de verschillende projecten beter.

concurrentiedruk

Er zijn veel gerenommeerde spelers in deze

markt. Dus moet deze unit snel de juiste

kwaliteit leveren.


Projectenportfolio

Pagina 97 van 125


Dit project geeft niet veel extra

managementinformatie.

project en

organisatorische

risico's

De kennis van dit product is niet aanwezig

binnen 2Build4. Daarnaast is de strategie van

deze unit op dit moment nog niet helder.


Het is een product gemaakt door Microsoft en

2Build4 heeft zich gestandaardiseerd op

Microsoft producten.


uitkomst

De uitkomst van dit project is, gezien het feit

dat het voor een nieuwe unit is, erg moeilijk

te definiëren.

technische risico's

De technische risico’s zitten vooral in het

opzetten van een goede beveiliging. In deze

applicatie zit alle kennis van deze unit. Deze

kennis moet wel beschikbaar zijn voor

consultants maar niet voor concurrenten.


Er is binnen 2Build4 geen kennis van dit

product. Dit maakt het onderhoud ervan tot

een risico.

Marketing

Om deze unit goed in de markt te zetten zal 2Build4 moeten investeren in het

vermarkten van deze unit.


kosten € 56.200

baten € 10.000


strategische fit

Er is een prima strategische fit voor dit

project.


Een goede marketing levert zeker

concurrentievoordelen op. Ook het inzetten

van de simulatie is uniek in Nederland.

concurrentiedruk

Er zijn veel consultancy bedrijven. Daarnaast

is deze unit een nieuwkomer in de markt en

moet dus werken aan haar naamsbekendheid.



managementinformatie, maar dit project moet

strak bewaakt worden op basis van het aantal

leads dat dit oplevert.

project en

organisatorische

risico's

Er is op dit moment maar één persoon die in

staat is om de simulatie te begeleiden.

Hiermee wordt het project erg afhankelijk van

deze persoon. Daarnaast is de grote vraag of

de investering ooit zijn geld opbrengt.


Er is geen wijziging op de technische

infrastructuur nodig.


uitkomst

De uitkomst van dit project is, gezien het feit

dat het voor een nieuwe unit is erg moeilijk te


Projectenportfolio

Pagina 98 van 125

definiëren.

technische risico's Er zijn geen technische risico’s.


Er is maar één persoon die de simulatie kan

geven, als deze vertrekt valt het plan in

duigen of lopen de kosten nog verder op.

Personele acties

Afhankelijk van de keuze van het portfolio zullen er acties moeten worden

ondernomen om het huidige personeel op het niveau van consultant te krijgen.

Dit project geeft invulling aan de volgende beleidsuitgangspunten:


minimaal 50%. (PD8)


kosten € 120.000

baten € 0

terugverdientijd



strategische fit

Omdat dit een unit is die werkt op basis van

kennis is er een strategische fit. Zonder de

een juiste kennis zal de consultant niet

factuurabel kunnen zijn.


Een juiste kennis van een consultant levert

zeker concurrentievoordelen. Deze unit werkt

op basis van vertrouwen en dit is vaak alleen

te verkrijgen door externe certificering.

concurrentiedruk

2Build4 is een nieuwkomer in deze markt en

zal zich dus moeten bewijzen door het hebben

van de juiste kennis.



managementinformatie.

project en

organisatorische

risico's

Het grote risico is dat mensen na het volgen

van een opleiding bij een ander bedrijf meer

geld kunnen verdienen en 2Build4 verlaten.

infrastructurele fit n.v.t.


uitkomst

De uitkomst van dit project is per individuele

medewerker erg helder te maken.

technische risico's n.v.t.


Het grote risico van dit project is dat je op

termijn, als de mensen rendabel worden, met

hun kennis naar een concurrent gaan.

9.4 Analyse van de projecten

Om een juiste sturing voor de projecten op te kunnen stellen is het verstandig om

eerst te kijken naar welke projecten 2Build4 uitvoert en welke niet.


Projectenportfolio

Pagina 99 van 125

Een analyse van de projecten is mogelijk op basis van het THEFD-model

(Hedeman & Vis van Heemst, 2005):

- Tempo; welk resultaat levert het snelst een bijdrage aan het doel.

- Haalbaarheid; welk resultaat heeft de grootste haalbaarheid (technisch,

financieel of maatschappelijk).

- Efficiëntie; welk resultaat wordt gerealiseerd met het meest efficiënte

gebruik van de beschikbare middelen.

- Flexibiliteit; het realiseren van welke resultaten is het makkelijkst te

stoppen, te veranderen of te versnellen.

- Doelgerichtheid; welke resultaten dragen het meest bij aan het bereiken

van de doelen.

projecten

tem

po

haalbaarheid

efficiëntie

flexibiliteit

doelgerichtheid

wijziging organisatie 1 2 1 1 3

invoering projectmanagement 1 1 1 2 1

vervanging dienstenportfolio 1 4 1 5 1

trainen van mensen in procesmatig

werken 1 1 1 1 1

invoeren Axapta webshop 1 3 2 4 1

migratie HEAT naar ITSM 3 4 3 5 4

optimalisatie van de processen 3 4 3 5 4

afsplitsen consultancy tak 2 2 1 1 2

vaststellen van het portfolio 1 4 4 1 1

inrichten infrastructuur voor kennisdeling 4 4 4 3 4

marketing 4 4 4 1 1

personele acties 2 5 4 5 1

legenda1: uitstekend

2: goed

3: voldoende

4: matig

5: slecht

Een andere analyse werkt op basis van de volgende twee onderdelen (Beijen,

Broos & Lucas, 2005):

- de waarde: de bijdrage aan de missie, doelen en de strategie van de

organisatie;

- het risico: de relatieve complexiteit en omvang van het project.

Op basis hiervan kunnen projecten worden ingedeeld in de volgende groepen:

- groep A: relatief grote waarde, relatief weinig risico;

- groep B: relatief grote waarde, relatief groot risico;

- groep C: relatief geringe waarde, relatief gering risico;

- groep D: relatief geringe waarde, relatief groot risico.

Op basis van deze indeling kun je de volgende figuur maken.


Projectenportfolio

Pagina 100 van 125

A

direct

uitvoeren

B

uitvoeren met

risico beperking

C

uitvoeren

mits capaciteit

D

ijskast

Figuur 9.2: Mogelijke analyse projecten

Deze techniek toegepast op het projectenportfolio zoals hierboven beschreven

levert de volgende figuur op.

Figuur 9.3: Analyse projecten

Uit het voorgaande blijkt dat de volgende projecten van belang zijn om uit te

voeren:

− Wijziging van de organisatie;

− Invoering projectmanagement;

− Trainen van mensen in procesmatig werken;

− Vervanging dienstenportfolio;

− Invoeren Axapta webshop.

Op deze manier ontstaat een organisatie die kan functioneren op het tweede

niveau van het CMM model zoals beschreven door M. Meijer (2001).

Zoals Gabor en Vis van Heemst (2005) al schrijven is het programma allemaal

begonnen om de baten. Dit betekent dat de projecten vooral bewaakt moeten

worden op basis van hun Business Case (OGC, 2005). De baten zijn vaak

verbonden met het op te leveren product en dus is het verstandig om uit Prince2

ook de techniek van productbased planning (OGC, 2005) te gebruiken.

Daarnaast is er een logische lijn in de projecten, omdat de baten uit het ene

projecten de baten uit de andere versterken. Daarom is de volgende volgorde in

de projecten van belang:


Projectenportfolio

Pagina 101 van 125

− Invoering projectmanagement;

− Vervanging dienstenportfolio;

− Invoeren Axapta webshop.

De wijziging van de organisatie staat niet los van de projecten maar zal wel in

een eigen dynamiek plaats vinden. Er is een keuze voor het management

wanneer dit bekend te maken. De logische plek voor dit is of vlak voor het

vervangen van het dienstenportfolio en de mensen duidelijk maken dat ze als

technostructuur toegevoegde waarde hebben. Maar het risico is dat mensen dan

juist 2Build4 verlaten, terwijl zij van groot belang zijn om de wijziging mogelijk te

maken. Dus is een logischer punt om dit te doen nadat het dienstenportfolio

vervangen is.

Het trainen van mensen in procesmatig werken en daarmee de effectiviteit van de

organisatie te vergroten is een training die los van alle andere projecten gevolgd

kan worden. Het is wel verstandig om een einddatum voor de training vast te

stellen.

Het gebruik van Prince2 dwingt om een product te maken in het project. Het is

verstandig om hier direct kwaliteitscriteria bij op te stellen, zodat het testen en

afsluiten van het project ook mogelijk is.

Project Eindproduct Test

Invoering

projectmanagement

Templates voor:

Functionele analyse;

Plan van aanpak;

Projectplan;

Projectdecharge;

Request for Change.

In minimaal 98% van de

projecten in 1 kwartaal

worden de templates

gebruikt.

Vervanging

dienstenportfolio

Beschrijving van de

volgende diensten:

Telefonische support;

Remote support;

Remote beheer.

Er zijn minimaal 2

bestaande klanten die dit

product afnemen.

Invoeren Axapta

webshop

Axapta webshop is

beschikbaar.

De grootste klant maakt

gebruik van de webshop

om zijn bestellingen te

doen.

Trainen van mensen in

procesmatig werken

Medewerkers zijn

getraind in procesmatig

werken.

Minimaal 90%van het

personeel is in het bezit

van het certificaat ITIL

foundation

Wijziging in de

organisatie

Twee organisaties

waarvan de één werkt op

basis van operational

excellence en de ander

op basis van customer

intimacy.

De strategie van beide

units is helder

geformuleerd en bekend

bij minimaal 90% van de

medewerkers van de

desbetreffende unit.

Op basis van deze informatie en de informatie in bijlage IV is de volgende tijdslijn

op te stellen:


Projectenportfolio

Pagina 102 van 125

Figuur 9.4: Projectenkalender


Pagina 103 van 125

10. Conclusies en aanbevelingen

De conclusie die volgt uit het hoofdstuk van de strategie is dat 2Build4 op dit

moment eigenlijk een strategie heeft die in de literatuur wordt beschreven als

‘stuck in the middle’. Dit heeft tot gevolg dat de boodschap die het management

van 2Build4 uitdraagt zowel voor de medewerkers als voor de klanten diffuus is.

Dit heeft twee grote gevolgen:

- de medewerkers worden onzeker omdat niet duidelijk is wat van hen

verwacht wordt;

- klanten worden niet op de juiste manier bediend, met als gevolg dat ze

geen klant bij 2Build4 blijven.

Om dit proces te keren moet het management van 2Build4 kiezen voor een

duidelijke strategie. En op basis van het huidige klantenbestand ligt een strategie

op basis van operational excellence het meest voor de hand.

Mijn advies is dus ook om deze strategie voor 2Build4 te kiezen.

Daarnaast blijkt uit een analyse van de projecten van het afgelopen jaar dat

Service Management binnen 2Build4 geen winst heeft gemaakt. Er is slechts een

omzet van € 50.000 in dit segment gedaan. De kosten voor dit onderdeel in het

afgelopen jaar zijn ongeveer € 350.000 geweest. Bovendien blijkt uit een analyse

van de pipeline dat er geen projecten te verwachten zijn in dit segment. Op basis

van deze gegevens is het advies om dit segment af te stoten. Mede gezien het

feit dat Service Management ook een grote mate van kennis van de klant

veronderstelt en erg moeilijk is in te passen in een organisatie op basis van


De organisatie zal zich dus op basis van operational excellence richten op de

volgende deelgebieden:

- Server Infra;

- Convergence;

- Security.

Het management van de holding moet onderzoeken of 2Build4 als zelfstandige

entiteit moet blijven bestaan. Een van de andere bedrijven in de holding heeft

dringend behoefte aan engineers die simpele configuraties kunnen uitvoeren. In

de nieuwe situatie is dit de specialisatie van 2Build4. Er zouden dan dus grote

synergievoordelen te behalen zijn om deze twee bedrijven samen te voegen. Er

kan dan namelijk bezuinigd worden op overhead.

Om dit mogelijk te maken zullen de volgende stappen moeten worden

ondernomen:

- samenvoegen van de beide organisaties;

- project matig werken in voeren;

- vervanging dienstenportfolio;

- trainen van de mensen in procesmatig werken;

- invoeren Axapta webshop.

Dit zijn feitelijk de projecten zoals die al voor 2Build4 worden voorgesteld om

2Build4 rendabel te maken. De reden om beide bedrijven samen te voegen is dat

de holding anders twee concurrerende bedrijven heeft. En op dit moment 2Build4

nauwelijks verkopers in dienst heeft en 2Source4 geen engineers in dienst heeft.

Er is dus weinig overlap in de bedrijven anders dan in management.

De tijdslijn en de kosten zoals die in het programma beschreven zijn zullen niet

veranderen door de samenvoeging van de beide bedrijven.


Pagina 104 van 125


Pagina 105 van 125

Bijlage I: Producten van partners per segment

Hieronder volgt een kort overzicht van de functionaliteiten die 2Build4 van de

fabrikanten gebruikt:

Beveiliging

- Fortinet, levert een security gateway. Deze is bedoeld om ongewenste

gebruikers en aanvallen buiten de deur te houden. Men zou dit kunnen

vertalen naar beveiliging van de ‘randen’ van het interne netwerk;

- Mc Afee, levert een Anti-Virus software, maar vooral een leverancier van

beveiliging op het interne netwerk. Mc Afee dwingt deze beveiliging af

door het gebruik van policies;

- Real Enterprise Solutions (RES), software die een beheerder in staat stelt

om gebruikers op basis van profielen rechten te geven. Deze profielen

worden gebaseerd op de rol van de gebruiker in de administratieve

organisatie. Daarnaast biedt het ook de mogelijkheid om snel patches uit

te rollen naar alle systemen;

- Microsoft, deze firma begint met het uitbrengen van zijn eigen anti-virus

software. Daarnaast levert Microsoft ook een techniek tot het zetten van

policies, waardoor gebruikers rechten krijgen. En uiteraard levert Microsoft

ook de mogelijkheid tot het uitgeven van certificaten. Gezien de positie

van Microsoft in de markt kan 2Build4 hier niet omheen;

- Cryptocard, software die de mogelijkheid biedt om op basis van tokens en

een pincode authentificatie mogelijk te maken;

- Symantec, levert een oplossing waarin de functionaliteiten van Fortinet en

Mc Afee gecombineerd worden;

Convergentie

- Nortel, een leverancier van netwerkapparatuur. Deze fabrikant maakt het

ook mogelijk om telefoon en data over hetzelfde netwerk plaats te laten

vinden;

- Microsoft, in deze optiek wordt het gezien als de leverancier van

oplossingen op het gebied van communicatie zoals instant messaging, mail

en collaboration;

- FrontRange, een leverancier die een integratie biedt tussen telefonie en

andere bedrijfsprocessen;

- Cisco, levert vergelijkbare oplossingen als Nortel;

- 3com, levert vergelijkbare oplossingen als Nortel;

Server Infra

- Hewlett Packard, de leverancier van de hardware;

- Microsoft, in deze optiek wordt zij gezien als de leverancier van het

Operating System en de applicatie die server based computing mogelijk

maakt;

- RES, een oplossing om het beheer server based computing te

vergemakkelijken;

- Novell, de leverancier van een Netwerk Operating System;

- APC, een leverancier van Uninterrupted Power Supplies;

- Citrix, een leverancier die server based computing mogelijk maakt;

ICT Service Management

- FrontRange, een leverancier van een oplossing op het gebied van Service

Management welke vooral de service support processen van ITIL

ondersteunt;

- RES, een oplossing die hier gebruikt wordt in het proces van ITIL

configuration management om de informatie van de verschillende assets

op een centrale plaats te bewaren;


Bijlage I

Pagina 106 van 125

- Monitoring, hier is nog een vacature. Maar om van reactief naar proactief

beheer te gaan zul je de systemen moeten bewaken. Dit wil 2Build4 graag

automatiseren.


Pagina 107 van 125

Bijlage II: INK Model

Het INK model kent negen aandachtsgebieden, zij staan hieronder weergegeven.

Deze negen aandachtsgebieden worden in verband gebracht met de PDCA

management cyclus van Deming. Deze staat kort gezegd voor:

Plan: bepaal de richting en stel de doelen.

Do: wijs middelen en medewerkers toe.

Check: meet of de doelstellingen zijn gerealiseerd.

Act: analyseer de metingen en breng de verbeteringen aan.

De negen aandachtsgebieden zijn te verdelen over de PDCA cyclus en wel als

volgt:

Plan: aandachtsgebieden (1) Leiderschap en (2) Strategie en Beleid.

Do: aandachtsgebieden (3) Management van medewerkers (4) Management

van middelen en (5) Management van processen.

Check: aandachtsgebieden (6) Klanten en leveranciers (7) Medewerkers, (8)

Maatschappij en (9) Bestuur en financiers.

Act: aandachtsgebied Verbeteren en vernieuwen

Hieronder is dit verband schematisch weergegeven.


Bijlage II

Pagina 108 van 125

De positiebepaling houdt in dat voor de eerste 5 aandachtsgebieden (de

organisatiegebieden) een score wordt samengesteld die weergeeft in welke fase

van volwassenheid een organisatie zich bevindt. Voor de overige 4 gebieden (de

resultaatgebieden) wordt gemeten of de inspanningen tot resultaat hebben

geleid.

Deze scores worden met elkaar in verband gebracht en verder met het MT

geanalyseerd. De resultaten en acties worden samengevoegd op de

tijdsdimensie; in een korte termijn plan (6-12 maanden) en een lange termijn

plan (komende drie jaar). Twee keer per jaar wordt een korte termijnplan

opgesteld en/of bijgesteld.

Uitkomsten INK-analyse van 2Build4.


Bijlage II

Pagina 109 van 125


Pagina 110 van 125


Pagina 111 van 125

Bijlage III: Clustering van gegevens

Rol in de

organisatie

gegevensgroep

subgroep

van

gegevens

Custom

er service

Account M

anager

Consultant

Product M

anager

Custom

er support

Project M

anager

Engineer

Managem

ent

Klantgegevens

NAW

gegevens c u u u u u u u

Kredietlimiet c u u u u u u u

Type

contract u c u u u u u u

Leveranciersgegevens

NAW

gegevens c - - - - - - u

Welke

producten

kan deze

leverancier

leveren c u u u u u u u

Type

leverancier u u u u u u u c

Verkoopordergegevens

NAW


zijn de

klantgegevens

Gekochte

producten c c u u u u u u

Gekochte

diensten c c u u u u u u

Verkoopprijs c c u u u u u c

Inkoopordergegevens

NAW


zijn de

leveranciersgegevens

Gewenste

hardware c c c u u u c u

Gewenste

software c c c u u u c u

Inkoopprijs u u u u u u u u

Wordt bepaald door

de leveranciers

Projectgegevens

NAW


zijn de

klantgegevens

Welke

competenties

zijn

noodzakelijk - u c u u c u u

Wanneer zijn

de producten

beschikbaar c u u u u u u u

Wanneer is

de klant

klaar voor

het project u c u u u c u u

Wordt bepaald door

de klant


Bijlage III

Pagina 112 van 125

Wanneer zijn

welke

competenties

noodzakelijk u u u u u c u u

Hoeveel tijd

mag het

project

kosten u c u u u u u u

Wat is de tijd

besteed aan

het project u u u u u u c u

NAW


zijn de

klantgegevens

Service Management

gegevens

Heeft de

klant een

contract c c u u u u u u

Wat voor

type contract

heeft de

klant c c u u u u u u

Wat is het

probleem u u u u c u u u

Wat is de

urgentie u u u u c u u u

Wanneer

komt er

iemand on

site u u u u u c u u

Facturatiegegevens

NAW


zijn de

klantgegevens

Verkooprijs

producten c c u u u u u u

Verkoopprijs

diensten c c u u u u u u

Geleverde

diensten u u u u u u c u

c: beheerder van de gegevens

u: gebruiker van de gegevens


Pagina 113 van 125

Bijlage IV: Uitwerking Projecten

Invoeren projectmanagement

De stappen in het project ‘invoering van project management’ zijn de volgende:

− het maken van de sjablonen voor deze documenten. Dit kost aan tijd

ongeveer 40 uur.

− Het trainen van de mensen in het gebruik van deze methodiek. Dit kost

aan tijd 2 dagen, en moet aan de volgende groepen;

o Account Management;

o Consultants;

o Engineers;

o Project Management.

Er zijn geen licentiekosten aan dit project verbonden omdat het maken van de

sjablonen in eerste instantie gewoon in Excel en Word kan plaatsvinden. Op latere

termijn kunnen er voor de projectmanagers licentiekosten zijn voor het gebruik

van Microsoft Project.

Er zijn geen hardware kosten voor dit project, aangezien dit alles met de

bestaande middelen uitgevoerd kan worden.

De kosten zijn kosten in tijd en deze zijn dus als volgt:

− 40 uur à € 150 voor het maken van de sjablonen door een

projectmanager;

− 2* 2 dagen à € 2750 per dag training van de mensen door een ervaren

project manager.

− Gederfde inkomsten door het niet kunnen inzetten van engineers

gedurende de training 2 * 8 * € 860

Dit maakt de totale kosten voor dit project € 24760.

Daarnaast zijn er kosten elke keer als men een projectplan schrijft. Deze extra

uren kunnen worden doorberekend aan de klant.

De baten van dit project zijn afkomstig van twee verbeteringen. Door het plannen

van het project kan een engineer ook efficiënter ingezet worden en hierdoor zal

de bezetting van een engineer met 5% toenemen. De huidige bezettingsgraad is

35%. Deze zal dus oplopen naar 40%. Uitgaande van de marktstandaard dat er

1600 werkzame uren in een jaar zitten en een uurprijs van € 95 per engineer

levert dit op jaarbasis het volgende bedrag op: € 45600.

Daarnaast is het project management te verkopen aan een klant voor een hogere

prijs dan consultancy. Aangezien er op dit moment niet helder is hoeveel

projecten er gedaan worden, noch voor hoeveel projecten er project management

verkocht kan worden is dit bedrag nog niet in geld uit te drukken.

Vervanging dienstenportfolio


Voor telefonische support hoeft op dit moment niets te gebeuren; dit is reeds

ingeregeld.


Bijlage IV

Pagina 114 van 125

Remote support

Voor remote support moeten de volgende zaken gedaan worden:

− er moet een aanpassing komen in de ICT infrastructuur, er moet namelijk

een DMZ worden gemaakt;

− er moet een server komen voor HEAT Remote support;

− er moeten licenties komen voor HEAT Remote support;

− er moet een aanpassing komen in het registratie proces van calls. Er

moet een differentiatie komen in de registratie van de calls op basis van

de manier waarop zij behandeld worden;

− de technische infrastructuur zal getest moeten worden;

− customer support zal getraind moeten worden in het nieuwe proces en in

het gebruik van HEAT Remote Support;

De tijd die met deze stappen is gemoeid, is als volgt:

− vaststellen nieuwe infrastructuur zal voor de interne systeembeheerder 30

uur kosten tegen een tarief van €95;

− projectmanagement van dit project zal ongeveer 80 uur bedragen tegen

een tarief van € 120;

− aanpassen van de processen en beschrijven zal een consultant ongeveer

40 uur kosten tegen een tarief van €120;

− implementatie van de nieuwe producten en maken van de aanpassingen in

de call registratie zal zijn 320 uur kosten tegen een tarief van €95.

De hardware en software kosten voor dit project zijn:

− aanschaffen extra firewall € 1200;

− aanschaf nieuwe server € 2000;

− aanschaf licenties HEAT Remote Support € 5000.

Dit maakt de totaalkosten voor dit project:

Uren: € 47650

Hardware en software: € 8200

Totaal € 55850

Nu moet gezegd worden dat het aanpassen van de technische infrastructuur ook

van belang is voor het project van de Axapta webshop, dus dat de kosten van de

uren en de firewall wel over beide projecten verdeeld zouden moeten worden als

je beide projecten uitvoert.

De baten van dit project zijn afkomstig uit twee grote delen. Namelijk een

verbetering van de kwaliteit van dienstverlening voor de klanten. Hierdoor

verkrijgt 2Build4 een grotere loyaliteit van klanten. Dit is niet in geld uit te

drukken, maar wel van belang.

Het tweede punt is wel direct in geld uit te drukken, namelijk een betere

bezetting van de engineers, doordat ze op 1 locatie meerdere klanten kunnen

bedienen. Dit levert een betere bezetting van de engineers op en ook minder

kosten voor 2Build4 omdat de engineers geen reistijd naar een klant meer

hebben. Uitgaande van het feit dat een gemiddelde engineer 5 uur per week

onbetaald onderweg is naar een klant en dat een engineer 40 weken per jaar

factuurabel kan zijn bij een klant, levert dit het volgende bedrag op aan

besparing: € 22800.

Daarnaast zal de bezetting van de engineers hierdoor omhoog kunnen gaan met

3%. Dit levert een bedrag op van: € 27360

Dit maakt de totaalopbrengsten voor dit project in het eerste jaar:

Besparing reistijd: € 22800


Bijlage IV

Pagina 115 van 125

Betere bezetting: € 27360

Totaal € 50160

Daarnaast kunnen er extra opbrengsten verwacht worden als door deze nieuwe

dienst ook klanten buiten de regio geworven kunnen worden. Deze extra

opbrengsten zijn op dit moment slecht in te schatten.

Remote Beheer

Voor remote beheer moet remote support functioneren want anders kan het

remote beheer zichzelf geen toegang verschaffen tot de infrastructuur van de

klant.

Voor remote beheer moeten de volgende zaken gedaan worden:

− er moet een keuze gemaakt worden met welke monitoring tool 2Build4 wil

gaan werken;

− de monitoring tool moet intern worden getest;

− er moet een goede beschrijving komen van de dienst;

− er moet een goede prijscalculatie komen voor de dienst;

− aanpassing in HEAT voor registratie van de calls.

voor elke klant:

− er moet een goed transitieplan worden geschreven voor de klant die van

flexuren naar remote support gaat;

− installatie van de monitoring tool.

De tijd die met deze stappen is gemoeid, is als volgt:

− keuze van een monitoring tool zal 40 uur kosten van de servicemanager

tegen een tarief van € 150 en 40 uur van een engineer tegen een tarief

van € 95;

− testen van de monitoring tool zal 40 uur kosten van een engineer tegen

een tarief van € 95;

− beschrijven van de dienst zal 20 uur kosten van een consultant tegen een

tarief van € 120;

− bepalen van de prijs voor de dienst zal de salesmanager en de service

manager gezamenlijk 20 uur kosten tegen een tarief van € 150;

− het project management zal 30 uur kosten tegen een tarief van € 120.

De monitoring tool zelf zal volledig voor rekening komen van de klant en wordt

dus niet in de kosten voor dit project opgenomen. Ook de kosten voor het

transitieplan en de installatie van de monitoring tool zullen middels een startup

fee voor rekening van de klant komen.

Dit maakt de totaalkosten voor dit project € 22600.

De opbrengsten zullen in eerste instantie moeten komen uit de verbeterde

uitvoering van de bestaande flexuren contracten. Doordat 2Build4 een betere

dienstverlening heeft voor een lagere prijs zullen klanten geneigd zijn om juist dit

te accepteren.

De huidige flexuren contracten vertegenwoordigen een waarde van € 25000 per

maand. En de kosten om deze contracten goed te onderhouden is op dit moment

de inzet van 5 engineers. Hetgeen een kost met zich meebrengt van € 25136 per

maand.

Door het inzetten van de tool en de mogelijkheid om veel meer remote te doen is

de verwachting dat 2Build4 nog maar 3 engineers nodig heeft om deze klanten te

bedienen. Dit komt neer op een kost van € 15080 per maand.


Bijlage IV

Pagina 116 van 125

Bovendient zal er door een strengere bewaking van de hardware bij klanten

sneller duidelijk worden wanneer iets aan vervanging toe is, en dus zal dit de

verkoop stimuleren. Deze dienst biedt de mogelijkheid om ook klanten buiten de

regio Utrecht goed te bedienen.

Door gebruik te maken van een monitoring tool komt 2Build4 in contact met een

nieuwe leverancier die mogelijk ook weer nieuwe klanten bij 2Build4 brengt.

Deze projecten hebben een grote impact op de huidige organisatie. Mijns inziens

is dit een apart programma, dat op zeer korte termijn door 2Build4 moet worden

uitgevoerd. De flexuren contracten zijn voor het merendeel verliesgevend. Op

deze manier kan de huidige klantbasis op een winstgevende manier bediend

worden.

Trainen van mensen in procesmatig werken

Een van de problemen die de mensen in gesprekken aangeven is dat men zich

verloren voelt en niet goed weet wat er van hen verwacht wordt. Daarnaast blijkt

uit de cijfers dat de marge op producten, zowel hardware als software in het

lopende jaar is afgenomen met 5%.

Om dit tij te keren is besloten tot het invoeren van ‘pizzasessies’. In deze sessie

wordt op basis van ITIL stil gestaan bij het interne proces van 2Build4 en wat er

van iedereen verwacht wordt. De doelstelling van deze sessies is dat iedereen

zich bewust wordt van zijn rol in de organisatie en dat de marge op de producten,

doordat iedereen weet wat er van hem verwacht wordt weer omhoog gaat naar

de situatie van vorig jaar.

Aangezien 2Build4 een trainer in huis heeft en de trainingen na kantooruren zijn,

is men in staat om de kosten tot de pizza’s en het eventuele examen te

beperken.

De kosten voor dit project zijn als volgt:

Pizza’s: € 1200

Voorbereiding docent: € 3500

Examen ITILF: € 1600

Totaal: € 6300

2Build4 gaat uit van een maandelijkse marge op hardware en software van €

75000. Als deze wordt verhoogd met de gewenste 5% dan levert dit project een

bedrag op van € 3750 per maand.

Daarnaast is deze training ook een iteratie van mensen te trainen in projectmatig

werken en op die manier draagt het ook bij aan de winst die gemaakt wordt in

het eerste project.

Bovendien is uit intern onderzoek gebleken dat in de afgelopen 6 maanden

slechts 50% van de uren van engineers geboekt zijn in Axapta, terwijl op basis

van de registraties in Axapta juist gefactureerd wordt. Zo wordt er omzet gemist.

Aangezien klanten bij engineers moeten tekenen voor hun gewerkte uren on site

zal het percentage factuurabele uren wel lager zijn. Maar laten we uitgaan van

een percentage van 20% factuurabel van de 50 % die niet geregistreerd is dan

komt dit neer op een bedrag van € 65000 aan omzet wat gemist is in de eerste 6

maanden van dit jaar. Als 2Build4 dit kan ombuigen in de tweede helft van het

jaar door duidelijk een proces af te spreken voor het registreren van uren dan

leidt dit tot zeer veel extra marge.

Op dit moment is het eerste ontwikkelplateau voor de organisatie bereikt.


Bijlage IV

Pagina 117 van 125

Invoeren Axapta webshop

Een van de grote klanten van 2Build4 bestelt op dit moment al standaard al zijn

hardware bij 2Build4. Omdat dit op dit moment een manueel proces is, betekent

dit dat er één persoon van customer service 50% van haar tijd besteed aan deze

klant. Als de klant in staat is om zijn eigen configuratie van hardware te maken

via het web dan scheelt dit heel veel handelingen, en waarschijnlijk ook een

aantal fouten. Kortom: de klant krijgt een betere kwaliteit tegen voor 2Build4

lagere kosten.

Dit zou kunnen door het invoeren van Axapta webshop want alle andere

gegevens zitten reeds in Axapta. Daarnaast is de infrastructuur al aangepast om

klanten toegang te geven tot een DMZ voor remote support zodat die kosten

hoeven niet meer gemaakt te worden.

De stappen in dit project zijn als volgt:

− beschrijven verkoopproces zoals dit voortkomt uit de pizzasessies;

− installeren Axapta webshop en de Axapta portal;

− eventuele aanpassingen in Axapta webshop en de Axapta portal maken;

− testen van de portal;

− live gaan met Axapta webshop.

Het invoeren heeft ook effect op één van de andere bedrijven in de holding

namelijk 2Source4, welke vooral de verkoop van hardware in Nederland doet. De

kosten voor dit project zullen dan ook door deze twee bedrijven gedeeld moeten

worden, vandaar dat de kosten in de beschrijving van dit project gehalveerd

zullen worden.

De kosten voor uren van dit project zijn als volgt;

− 80 uur van een consultant tegen een tarief van € 120 om de

procesbeschrijving van het verkoopproces te doen aan de hand van de

pizzasessies;

− 40 uur van een engineer tegen een tarief van € 95 om de installatie van

de webshop en de portal te doen;

− € 10000 voor de aanpassingen in Axapta, webshop en de portal door een

extern bedrijf;

− 20 uur van een engineer tegen een tarief van € 95 om de oplossing te

testen;

− Het project management zal 28 uur kosten tegen een tarief van € 120

De kosten aan hardware en software zijn als volgt:

− aanschaf hardware € 2000;

De andere licenties zijn reeds aangekocht.


Uren: € 28660


Totaal € 30660

Aangezien dit een project is wat voor twee bedrijven binnen de holding geldt zal

de helft van de kosten voor rekening van 2Build4 komen. Dit komt neer op een

bedrag van € 15330.

De besparingen voor dit project zijn gebaseerd op een klant die 50% van de tijd

van een medewerker van customer service gebruikt. Deze tijd zal teruggebracht

worden door deze oplossing naar 10%. Er komt dus een besparing van 40% van

haar tijd. Een medewerker heeft een interne kostprijs van € 20. Dit levert dus een

bedrag op van € 16640.


Bijlage IV

Pagina 118 van 125

Daarnaast levert de invoering van de portal de volgende voordelen op:

− een klant kan snel de status van zijn order opvragen;

− engineers kunnen hun uren overal invoeren;

− de accountmanager kan overal de informatie van zijn klant vinden.

Migratie HEAT naar ISTM

In dit project zullen de producten geïnstalleerd worden:

− FrontRange ITSM als vervanging van HEAT, omdat dit product ITIL

compliant is. Dit is een beleidsuitgangspunt. Maar ook omdat het huidige

product niet in staat is om mee te groeien met deze unit voor de komende

twee jaar. Dit is ook een beleidsuitgangspunt.

− Knowledge Base voor ITSM, dit levert een nieuwe dienst op aan klanten en

kan de eigen effectiviteit verbeteren. Hierdoor kan 2Build4 meer klanten

bedienen met minder mensen.

De stappen in dit project zijn als volgt:

− opnieuw beschrijven van het Incident Management en het Problem

Management in samenhang met Knowledge Management;

− installatie van HEAT ITSM en de Knowledge Base in een development

omgeving, deze omgeving kan blijven bestaan voor de ontwikkelingen van

de volgende stadia;

− maken van de aanpassingen in de workflow op basis van de

beschrijvingen;

− installeren van HEAT ITSM en de Knowledge Base in een testomgeving,

deze omgeving kan blijven bestaan voor de tests van de volgende stadia;

− testen van de nieuwe software en procedures;

− installatie in productie.

De uren die met dit project zijn gemoeid zijn als volgt:

− 80 uur van een proces consultant tegen een tarief van € 120 om de

processen te beschrijven;

− 80 uur van een engineer tegen een tarief van € 95 voor het doen van de

installaties;

− 40 uur van een engineer tegen een tarief van € 120 voor het maken van

de aanpassingen in de verschillende producten en deze overbrengen in de

verschillende omgevingen;

− 30 uur van de remote engineers tegen een tarief van € 75 voor het testen;

− Het project management zal 46 uur kosten tegen een tarief van € 120.

De kosten aan hardware en software zijn als volgt:

− aanschaf hardware € 12000;

De licenties zijn reeds aangekocht.


Uren: € 29770


Totaal € 41770

De opbrengsten voor dit project zitten in de volgende dingen:


Bijlage IV

Pagina 119 van 125

− er is een nieuwe dienst te verkopen aan klanten, men kan namelijk zelf

een call registeren en daar direct een workaround of een oplossing bij

krijgen;

− klanten die bellen met een probleem krijgen sneller een oplossing van een

remote engineer, waardoor deze meer klanten kan bedienen;

− de kwaliteit van de dienstverlening neemt toe, waardoor er meer klanten

geholpen kunnen worden, maar ook de prijs per call kan omhoog.

Op dit moment is het gerechtvaardigd om de prijs per call met € 10 te verhogen.

De bestaande hoeveelheid calls per jaar is 2000 op basis van het huidige

klantenbestand.

Daarnaast verwachten we op basis van de verkoop van de nieuwe dienst een

groei van 10% in het aantal calls per jaar.

Dit maakt de opbrengst van dit project in het eerste jaar € 29500. Hetgeen

betekent dat deze investering zich binnen twee jaar terugverdient.

Optimalisatie van de bedrijfsprocessen

De stappen in dit project zijn de volgende:

− definieer de rapportage behoefte van de klanten;

− beschrijf de volgende processen:

o change management;

o release management;

o configuration management.

− test de export en import van de assets;

− implementeer de processen in de development omgeving;

− beschrijf de dienst, of update de beschrijving zoals die is gedaan in de

eerdere dienstenbeschrijving;

− test de processen in de testomgeving;

− neem de nieuwe dienst in productie.

De uren die met dit project zijn gemoeid, zijn als volgt:

− 80 uur van een proces consultant tegen een tarief van € 120 om de

processen en de dienst te beschrijven;

− 40 uur van een engineer tegen een tarief van € 120 voor het maken van

de aanpassingen in de verschillende producten en deze overbrengen in de

verschillende omgevingen;

− 30 uur van de remote engineers tegen een tarief van € 75 voor het testen;

− Het project management zal 26 uur kosten tegen een tarief van € 120.

Er zijn met dit project geen kosten op het gebied van hardware en software

gemoeid.


Uren: € 18000


Totaal € 18000

De opbrengsten van dit project zijn als volgt:

− de kwaliteit van de dienstverlening is toegenomen, met name klanten van

de remote beheersdienst zullen merken dat er een betere prioriteitstelling

aan calls word gegeven;

− er is een duidelijker inzicht in wat de dienst beheer inhoudt aangezien de

rapportage nu mogelijk is;


Bijlage IV

Pagina 120 van 125

− door een constante bewaking kan men nu sneller inspelen op de noodzaak

tot vervanging wat de vraag naar hardware zal stimuleren.

Helaas zijn deze opbrengsten, evenals het effect op het winnen van nieuwe

klanten, moeilijk te kwantificeren.

Afsplitsen consultancy tak

Op dit moment is het organigram van 2Build4 als volgt:

Mijn voorstel is om de organisatie te splitsen op de volgende wijze:


Bijlage IV

Pagina 121 van 125

Vaststellen van het portfolio

Om het verlies van de unit te beperken kan er gekozen worden om juist wel

installaties te doen voor een bepaalde periode, ook omdat dit een welkome

aanvulling is op het portfolio van de andere bedrijven en de andere unit.

Het vaststellen van het portfolio voor deze unit zal ongeveer 40 uur van de

directeur kosten tegen een bedrag van € 6000.

Dit project moet afgerond zijn voordat alle andere projecten kunnen starten.

Inrichten structuur voor kennisdeling

Derhalve zal een volgende structuur worden opgesteld om kennis te delen:

- technisch gezien zullen alle documenten geplaatst worden op de

Sharepoint server van Microsoft;

- er zullen sessies gehouden worden waarin kennis gedeeld wordt. Hierin

treedt het management van de unit faciliterend op.

De kosten voor het inrichten van Sharepoint zijn als volgt:

Uren van consultant voor het vastleggen van de functionele eisen:

o 40 uur tegen een tarief van € 120;

Installatie van de toepassing door een engineer:


Project management


Hardware kosten € 2000;

De licenties zijn reeds in het bezit van 2Build4.

Dit maakt de totale kosten van dit project: € 10140

De sessies met kennisoverdracht kunnen op dezelfde wijze worden opgezet als de

pizzasessies en hoeven derhalve het eerste jaar niet meer te kosten dan € 2000.

De baten van dit project zijn moeilijk in te schatten voor deze unit aangezien het

een voor 2Build4 nieuwe tak van sport is.

Marketing

De volgende stappen moeten worden genomen om dit goed te doen:

- Maak bij de huidige klanten een afspraak om in kaart te brengen waar

ICT staat en waar de bottleneck zit. Zorg dat dit op een

gestandaardiseerde wijze gebeurt zodat je bedrijven met elkaar kunt

vergelijken. Presenteer de bevindingen aan het management van de

huidige klanten.

- Maak gebruik van de kennis van G2G3 en organiseer een seminar voor

de belangrijke klanten die ICT als strategisch zien en speel de simulatie

POLAR STAR, om duidelijk te maken hoe processen kunnen bijdragen

aan een winstverbetering.

- Zorg dat je als unit op verschillende beurzen komt te staan, zodat je

bekend wordt in de markt.

De kosten voor deze acties zijn als volgt:

− in kaart brengen bedrijfsproces bestaande klanten:

o 160 uur van een proces consultant.

o 80 uur van de directeur om de rapportage op directie niveau bij de

klanten te doen.

− Opstarten POLAR STAR met G2G3:


Bijlage IV

Pagina 122 van 125

o € 10000 voor de licentie en er is al iemand getraind op het spel.

− Houd een budget aan van € 15000 om op verschillende beurzen te gaan

staan.

Dit maakt de totale kosten van dit project: € 56200.

Kijkend naar de eerste consultancy opdracht die 2Build4 heeft gedaan voor een

bedrag van € 20000, met een marge van 10%, betekent dit dat er minimaal 30

opdrachten uit dit traject moeten volgen.

Nu moet gezegd worden dat het spelen van de simulatie kan met een marge van

25% voor twaalf tot zestien deelnemers. Dit kost dan € 8000. Dit is een marge

van € 2000 per dag. Het is goed mogelijk om uit de eerste sessie 5 vervolgsessies

te halen. Maar het blijft een risicovolle onderneming.

Personele acties

Dit houdt in dat een gedeelte van de consultants en engineers naast de

pizzasessies extra training moet krijgen in processen en projectmatig werken.

Daarnaast zal iedereen minimaal de volgende certificering moeten halen:

− ITIL Foundation;

− ISO 20000;

− Prince2 Foundation.

Verder zal iedereen op zijn specialiteit een aanvullende certificering moeten

hebben. Hierbij valt te denken aan:

− ITIL Service Manager;

− Prince2 Practioner;

− CISSP.

Dit betekent simpelweg dat er een opleidingsbudget per consultant of engineer

moet komen van € 20.000 per jaar voor de eerste twee jaar. Daarnaast moeten

de vacatures alleen ingevuld worden door reeds gecertificeerde mensen.

De kosten hiervoor bedragen: € 120.000.

De opbrengst van dit project is dat deze unit op deze manier snel een

geloofwaardige partij in de markt wordt en de tarieven van de medewerkers

omhoog kunnen.

Helaas is de opbrengst op dit moment nog niet kwantitatief te maken.


Pagina 123 van 125

Literatuurlijst

Boeken

Achterberg, K. & Torremans, H. (2004). Bedrijfsprocessen onder architectuur.

Den Haag: ten Hagen Stam.

Beijen M., Broos E. & Lucas E. (2005). Strategische Inzet van ICT. Deventer:

Kluwer.

Bon, J. Van (Red.) (2004). IT Service Management, een introductie. Zaltbommel:

Van Haren Publishing.

Boeters, A. & Noorman B. (2003). Kwaliteit op maat. Den Haag: Ten Hagen Stam

Brooks, P. (2006). Metrics for IT Service Management. Zaltbommel: Van Haren

Publishing.

Clerk, V. & Niessink F. (2004). IT Service CMM. A Pocket guide. Zaltbommel: Van

Haren Publishing.

Goldratt, E. (2005) Het doel. Utrecht: Het Spectrum B.V.

Goldratt, E. (2006) Het is geen toeval. Utrecht: Het Spectrum B.V.

Hammer, M. & Champy, J. (2004). Reengineering the corporation. London: Niclas

Brealey Publishing.

Hedeman, B., Vis van Heemst, G. & Fredriksz, H. (2004). Projectmanagement

een introductie op basis van Prince2. Zaltbommel: van Haren Publishing.

Hedeman, B., Vis van Heemst, G. (2005). Programmamanagement op basis van

MSP een introductie. Zaltbommel: Van Haren Publishing

Kaplan, R. & Norton, D. (2006). Op kop met de balanced scorecard. Amsterdam:

uitgeverij Business Contact.

Kotler, P. (2006). Principes van marketing. Amsterdam: Pearson Education

Benelux.

Ligthart, A. (red) & Vis, J. (red) (2002). Applicatieontwikkeling onder

architectuur. Den Haag: ten Hagen Stam uitgevers.

Looijen, M. (2001). Beheer van informatiesystemen. Den Haag; ten Hagen &

Stam uitgevers

Mintzberg, H. (2006). Organisatiestructuren. Amsterdam: Pearson Education

Benelux.

OGC (2002). Planning to implement service management. Norwich: The

stationery office.

OGC (2000). Service Support. Norwich: The stationery office.

OGC (2000). Service Delivery. Norwich: The stationery office


Literatuurlijst

Pagina 124 van 125

OGC (2005). Managing successful projects with Prince2. Norwich: The stationery

office.

Onbekend (2005). Handleiding positiebepaling ondernemingen. Zaltbommel: INK.

Onna, M. van & Koning, A. (2003). De kleine Prince 2. Den Haag:ten Hagen

Stam.

Gartner (2004). The Gartner Glossary of Information Technology Acronyms and

Terms. Gartner Inc.

Grootte, G., Hugenholtz-Sasse, C. & Slikker, P. (2002). Projecten leiden. Utrecht:

Het Spectrum B.V.

Pollaert, W. & Ruigrok, K. (2002). Informatieanalyse. Zaltbommel: ISES.

Pols, R. van der (2004). ASL, a framework for application management.

Zaltbommel: Van Haren.

Porter, M. (1998). Competitve Strategy. New York: The Free Press.

Roelofs, J., Haye, M. La & Schotgerrits, T. (1999). Complexe IT-projecten

managen. Den Haag: Ten Hagen Stam

Scheffel, P. (red) (2004). Het doel, de weg en de rugzak. Zaltbommel: Van Haren

Publishing.

Sommerville, I. (2001). Software Engineering 6

th

Edition. Harlow: Addison-

Wesley.

Spuler, D. (1999). Enterprise Application management with Patrol. New York:

Prentice Hall

Stapleton, J. (1999). DSDM. De methode in de praktijk. Schoonhoven: Academic

Service.

Sturm, R. & Bumpus, W. (1999). Foundations of application management. New

York: Wiley.

Tiggelaar a, B. (2006). De ideeën van Henry Mintzberg over management.

Amsterdam: Mainpress B.V.

Tiggelaar b, B. (2006). De ideeën van Michael Hammer over reorganiseren.

Amsterdam: Mainpress B.V.

Tiggelaar c, B. (2006). De ideeën van Michael Porter over strategie en

concurrentie. Amsterdam: Mainpress B.V.

Tiggelaar d, B. (2006). De ideeën van Philip Kotler over marketing. Amsterdam:

Mainpress B.V.

Vliet, H. van (2000). Software engineering principles and practice. Chichester:

Wiley.

Vreven, G. & Schiltmans-Bakker, H. (2004). Kwaliteitsmanagement van de ICT

met CMM. Den Haag: Academic Service


Literatuurlijst

Pagina 125 van 125

Wijnen, G., Renes, W. & Storm, P. (2002): Projectmatig werken. Utrecht: Het

Spectrum B.V.

Wijsman, M. (2000). De esssentie van CMM. Den Haag; Ten Hagen Stam.

Zahran, S. (1997). Software Process Improvement. Harlow: Addison-Wesley.

Artikelen

Napel, B.: Een portie strategie aub.

http://www.icsb.nl/data/content/193_een%20portie%20strategie.pdf

Meijer, M. (2001): ASL, Software CMM en IT Service CMM.

http://www.aslfoundation.org

Daalen, P. e.a. (1995): Het DUneT-Management Model.

Bedrijfsartikelen

Burgel, P. van (2006) Personeelsgids 2Build4.

Burgel, P. van (2006) 2Build4 Business Plan APL

Plancius, A. (2006) Pizzasessie 12-07-2006

Plancius, A. (2006) Pizzasessie 26-07-2006

Websites

Syntens (2006).

http://www.syntens.nl/SYNTENS/oversyntens/Ons+aanbod/Projecten/MEK-

loep/Zonder+mensen+geen+innovatie.htm (18 juni 2006).

The Art of Management (2006). Strategie.

http://www.the-

art.nl/0/010_strategie/a120_strategie_01_missie_visie_strategie.html. (18 juni

2006).

Wikipedia (2006). Waardeketen. http://nl.wikipedia.org/wiki/Waardeketen (18

juni 2006).

Business Service Management (2006)

http://www.bmc.com/BMC/Products/CDA/hou_Products_Index/0,2830,19052_23

826882,00.html (18 augustus 2006)

ks0601utra anne plancius sc bip 2build4

Documents