kulturella differeser126708/fulltext01.pdf · 2009. 2. 24. · suddas ut allt mer. geert hofstede...
TRANSCRIPT
UPPSALA U�IVERSITET 2008-10-28
Företagsekonomiska institutionen
Kandidatuppsats HT 2008
Handledare: Elving Gunnarsson
KULTURELLA DIFFERE�SER En komparativ analys av Sverige och Italiens kulturella förväntningar på
ledarskap
FÖRFATTARE: MARIA BACKLUND 830829-7160
2
SAMMA�FATT�I�G
Som privatpersoner ser vi världen och framförallt Europa krympa framför våra ögon i och
med dagens globalisering och samtidigt vidgas vyerna för världens företag. Möjligheten att
för företagen kunna anställa personal från alla världens hörn gynnar både den som söker jobb
och den som söker ny personal. Att söka sig till en ny kultur kan verka lockande och allt fler
tar tillfället i akt att genom arbetslivet upptäcka nya delar av Europa men är det verkligen så
enkelt? I Italien som är Sveriges 10:e viktigaste handelspartner finns en rad svenska företag
representerade, en kommunikation mellan länderna är därför naturlig. Kompliceras denna
relation av det faktum att två kulturer möts eller är vår bild av att italienska och svenska
ledare är två helt olika ledartyper endast en förlegad föreställning som för var dag som går
suddas ut allt mer. Geert Hofstede framställde under slutet av 1960 och början av 1970 talet
en teori som beskriver kultur utifrån fyra olika dimensioner som möjliggör jämförelser mellan
olika kulturer. Hofstedes teori ligger till grund för den enkätundersökning som är basen i
denna uppsats och som utformades för att visa den svenska och italienska kulturens
uppfattning av dagens ledarroll. Enkätundersökningen genomfördes i två omgångar och i två
urvalsgrupper, en italiensk och en svensk. Resultatet visar att kulturella skillnader finns
mellan den svenska och italienska kulturen, ledarrollen har inte europeiserats men i jämförelse
med Hofstedes studie är skillnaderna små. Skillnaderna syns främst i två av Hofstedes
kulturella dimensioner, maktdistans och osäkerhetsundvikande där Italien både har större grad
av maktdistans och högre grad av osäkerhetsundvikande.
3
I��EHÅLLSFÖRTECK�I�G
1. I�LED�I�G 5 1.1 Bakgrund 5
1.2 Problemformulering 6
1.3 Syfte 6
1.4 Avgränsningar 7
2. METOD 9 2.1 Litteraturstudier 9
2.2 Enkätundersökning 9
2.3 Urvalsgrupp 10
2.4 Validitet och reliabilitet 11
3. TEORI 13 3.1 Kultur, en definition 13
3.1.1 Organisationskultur 15
3.2 Ledarskap, en definition 16
3.2.1 Ledarskap ur ett kulturellt perspektiv 16
3.3 Geert Hofstedes fyra dimensioner av kultur 17
3.3.1 Maktdistans 18
3.3.2 Osäkerhetsundvikande 19
3.3.3 Maskulinitet/Femininitet 19
3.3.4 Individualism/Kollektivism 20
3.3.5 Geert Hofstedes teori applicerat på Sverige och Italien 20
4. OBSERVATIO� 22
4.1 Gott ledarskap 22
4.2 Vem accepterar vad? 23
4.2.1 Vem accepterar vad i Italien? 23
4.2.2 Vem accepterar vad i Sverige? 25
4.3 Situationer med oviss utgång 26
4.3.1 Hanteringen av osäkra situationer i Italien 27
4.3.2 Hanteringen av osäkra situationer i Sverige 27
4.4 Dominans av feminina eller maskulina värderingar 28
4.4.1 Feminina och maskulina värderingar i Italien 28
4.4.2 Feminina och maskulina värderingar i Sverige? 30
4.5 Gruppen eller individen 31
4.5.1 Gruppen eller individen, vilka värderingar dominerar Italien? 31
4.5.2 Gruppen eller individen, vilka värderingar dominerar Sverige? 32
4
5. A�ALYS 33 5.1 Ledarskap ur ett maktdistansperspektiv 33
5.2 Ledarskap ur ett osäkerhetsundvikandeperspektiv 35
5.3 Ledarskap ur ett maskulint/feminint perspektiv 36
5.4 Ledarskap ur ett kollektivistiskt/individualistisktperspektiv 37
6. SLUTSATS 39 6.1 Vidare forskning 39
REFERE�SER 41
FIGURFÖRTECK�I�G
FIGUR 1, Tre nivåer av mental programmering 14
FIGUR 2, Geert Hofstedes fyra kulturella dimensioner 17
FIGUR 3, Förstahandsval, gott ledarskap, Italien 24
FIGUR 4, Förstahandsval, gott ledarskap, Sverige 24
FIGUR 5, Fjärdehandsval, gott ledarskap, Italien 25
FIGUR 6, Fjärdehandsval, gott ledarskap, Sverige 25
FIGUR 7, Huruvida en ledare bör besitta, som minimum, samma kunskapsnivå som sina anställda? 26
FIGUR 8, Karriärmöjligheter 29
FIGUR 9, Möjlighet att tjäna pengar 39
FIGUR 10, Arbeta tillsammans med samarbetsvilliga personer 30
FIGUR 11, Möjlighet att kunna stanna kvar länge inom samma företag 30
BILAGA 1: Enkätundersökning, svenska
BILAGA 2: Enkätundersökning, italienska
BILAGA 3: Svensk och italiensk kultur enligt Geert Hofstede
BILAGA 4: Resultat fråga 3 enkätundersökning
5
1. I�LED�I�G
1.1 Bakgrund
Enligt Sveriges ambassad i Rom är Italien Sveriges 10:e viktigaste handelspartner med en
svensk export till landet som 2007 uppgick till 35,5 miljarder kronor, motsvarande import
uppgick till cirka 34 miljarder. Sverige finns representerade i främst Italiens nordligare delar
av en rad svenska dotter bolag såsom bland annat ABB, Alfa Laval, IKEA, Sandvik, Ericsson
och Volvo. Italien är ett av världens främsta turistmål och intresset från svenskarnas sida har
alltjämt varit stabilt, under 2007 uppgick antalet svenska övernattningar i Italien till 1,8
miljoner. Italienarnas fascination för Sverige är inte lika stor men intresset ökar, antalet
italienska övernattningar i Sverige ökade från att 2006 ha varit 243 000 till 260 000 under
2007, det vill säga en ökning med nästan 7 procent (Sveriges ambassad, 2008).
Italien och Sverige är i mångt och mycket två motpoler, Sydeuropeisk hetta mot den
Skandinaviska kylan. Göran Hägg skriver i sin bok Mussolini, En studie i makt (2008:8)
bland annat om det sätt som Mussolini och hans regim från andra världskriget blivit
framställd på. De filmer och parodier som gjorts på diktatorn visar tydligt att det enligt den
anglosaxiska kulturen alltid legat något komiskt över Mussolinis maktspel och hans sätt att
tala och gestikulera. Enligt Hägg bottnar dessa uppfattningar i värsta fall på okunskap och
fördomar mot den italienska kulturen, han menar att Mussolini handlade mycket skickligt
inom en kulturell ram som är totalt annorlunda mot de nordeuropeiska ledarnormerna. (Hägg,
2008: 8)
Sedan Geert Hofstede i slutet av 60-talet och början av 70-talet genomförde sin undersökning
på företaget IBM i syfte att finna kulturella divergenser mellan olika länder har världen
förändrats radikalt. Vi lever idag i ett globaliserat samhälle där varor, tjänster och personer
fraktas och transporteras över gränser på ett sådant sätt som för några år sedan var en
omöjlighet. I Europa kan det här fenomenet till stor del förklaras med den Europeiska
Unionen och införandet av en gemensam valuta. Som aldrig förr intresserar vi oss för andra
kulturer och nya världar, både privat och inom arbetslivet. Europa har blivit allt mindre vilket
märks bland annat i konsumenternas intresse för nya smakupplevelser och fascinerande
resemål men det syns likaväl inom arbetslivet. Privatpersoner tar steget att bo i ett annat land,
hitta nya arbetstillfällen utanför det egna landets gränser och lära sig ett nytt språk och
uppleva något nytt. Världen och framförallt Europa har öppnat sig för oss som enskilda
6
individer, vi finner dagligen erbjudanden om att prova på andra kulturers utbud både i
mataffären och på televisionen samtidigt har den krympt ur ett företagsperspektiv. Företagen
kan i dagsläget rekrytera personal från världens alla länder, knyta affärskontakter på andra
sidan jordklotet och lägga ut processer på externa företag i länder tusentals mil från företagets
huvudkontor. Framförallt Europa rör sig mot en horisont där vi som unionens befolkning
slutligen kommer att gå under namnet Européer och landsgränserna suddas ut. Innebörden blir
att vi inom arbetslivet har ett större utbud av potentiella arbetsgivare och arbetsplatser
samtidigt som företagen kan välja och vraka i sina rekryteringsprocesser.
1.2 Problemformulering
I och med den globalisering som jag nämner ovan och i och med ett allt mer enat Europa med
stort utbyte av både varor och tjänster, hur mycket finns det då egentligen kvar av de enskilda
kulturernas partikulära drag och egenheter? Som nyinflyttad i ett främmande land möts man
dagligen av nya intryck och situationer. Som anställd på ett företag i en främmande kultur
kan det betyda att man ställs inför situationer man ej konfronterat tidigare. Relationen mellan
anställd och chef är redan ett komplext förhållande som från den anställdes synvinkel ofta är
en balansgång mellan respekt och förundran. När relationen försvåras av kulturella
divergenser kan problem lätt uppstå och kompliceras ytterligare. Men är dessa kulturella
skillnader verkligen så märkbara i dagens allt mer sammanslutna Europa eller är Hofstedes
bild av att Italien och Sverige skulle ha två helt kulturellt skilda ledarkulturer endast en
förlegad uppfattning som förändrats i och med vår tids globalisering?
1.3 Syfte
Syftet med denna uppsats är att utifrån Hofstedes teori om kulturella dimensioner och
ledarskapsstuderande studenter undersöka huruvida det föreligger kulturella skillnader i synen
på ledarskap mellan Sverige och Italien.
7
1.4 Avgränsningar
Uppsatsen kommer endast att behandla synen på ledarskap. Hofstedes teori och den
undersökning, Hermes, som ligger till grund för uppsatsen behandlade en betydligt större del
av den organisatoriska processen samt arbetsmiljön på företaget IBM där undersökningen
genomfördes (Bollinger & Hofstede, 1989; förord). Då mina resurser i form av tid har varit
knappa och eftersom undersökningen tagit plats på två ställen i Europa (Milano, Italien och
Uppsala, Sverige) samtidigt har dessa resurser i stor utsträckning lagts på den administrativa
processen och därav också undersökningens omfattning. Det hade varit intressant att
genomföra Hofstedes Hermes undersökning i sin helhet men då undersökningen dels är
utformats på ett sådant sätt att den riktar sig till personer som redan befinner sig inom en
organisation dels dess storlek så har det ej varit genomförbart.
Länderna Italien och Sverige har valts ut på grund av ett personligt intresse men
förhoppningen är att de kommer att kunna ge en bild av huruvida kulturella divergenser
verkligen existerar mellan europeiska länder. Min undersökning stannar därför vid att bli en
jämförelse endast mellan dessa två länder men är menat att väcka intressen även för kulturella
skillnader mellan andra länder.
Urvalsgrupperna i vilka undersökningen gjorts har valts ut på grund av deras gemensamma
nämnare och likhet. Gruppernas storlek hindrar denna uppsats från att rent statistiskt korrekt
visa hur synen på ledarskap skiljer sig mellan Italien och Sverige men min förhoppning är att
ett intresse väcks som eventuellt kan leda till en mer omfattande undersökning gällande
kulturella skillnader. Urvalsgruppernas storlek och ursprung i form av studerande gör att
resultatet av uppsatsen ej är generaliserbart för en hel kultur. Individerna är för lika och
resultatet bör därför endast ses som generaliserbart för studenter och främst
ledarskapsstuderande. Det är dock värt att påpeka att resultatet ändå är intressant då de kan ge
en förnimmelse om kulturernas skillnader i deras förväntade syn på ledarskap. En
kontrollgrupp i ytterligare en universitetskurs hade gjort resultatet mer generaliserbart men
brist på tid har gjort att det ej varit möjligt.
Uppsatsen kommer ej att behandla Hofstedes 5:e kulturella dimension, långsiktig/kortsiktig
orientering. Aspekten refererar till den grad en kultur värdesätter långt tillbakagående
traditioner och värderingar i motsats till mer moderna och nyformulerade sedvänjor.
Långsiktig/kortsiktig orientering är den 5:e aspekten som Hofstede lade till sina 4 kulturella
dimensioner 1990 efter att ha insett att asiatiska kulturer handlade annorlunda än
8
västerländska nationer (Geert Hofstede official homepage, 2008). Eftersom dimensionen är
fokuserad på divergenser mellan västvärlden och asiatiska länder har jag valt att inte ta med
den i undersökningen eftersom denna uppsats endast behandlar skillnader mellan den svenska
och italienska synen på ledarskap.
9
2. METOD
2.1 Litteraturstudier
Som grund till uppsatsen och undersökningen har jag använt mig av skriftligt material som
jag främst hittat genom sökning på Uppsala Universitets databaser samt Università
Commerciale Luigi Bocconis bibliotekskatalog. I inledningsfasen sökte jag fritt med hjälp av
sökmotorer på Internet för att få grepp om begreppen. När jag väl bestämt mig för att använda
Hofstedes teori, som trots några år på nacken fortfarande dominerar debatten om kulturella
divergenser, sökte jag fritt i bibliotekskataloger och databaser. Efter att noggrant läst in mig
på Hofstedes teori utgick jag sedan ifrån den dels i formuleringen av enkätundersökningen
samt som grundterminologi för mina fria sökningar. Jag har främst använt mig av sökord som
”Hofstede”, ”kultur”, ”ledarskap” och ”Organisationskultur” och utifrån de resultat jag fått
där gått vidare till att mer noggrant läsa litteratur inom ämnena ledarskap, organisationsarbete
och företagskultur.
Jag har även inspirerats av andra uppsatser skrivna inom samma ämne samt skriftliga verks
referenslitteratur varifrån jag fått en idé om vilken litteratur som är relevant för mitt valda
ämne. Till stor del har litteraturen varit skriven på engelska men då det ibland är svårt att
finna engelsk litteratur i Italien har ett och annat verk varit skriven på italienska.
2.2 Enkätundersökning
Enkätundersökningen som använts för att få en grund till jämförelsen mellan Italien och
Sverige har utformats utifrån Hofstedes teori och den undersökning han genomförde i slutet
av 1960 och början av 1970 talet som gick under namnet Hermes (Bollinger & Hofstede,
1989; bilaga). Enkätundersökningen behandlade precis som Hofstedes teori fyra dimensioner
av kultur, låg/hög grad av maktdistans, låg/hög grad av osäkerhetsundvikande,
maskulinitet/femininitet och individualism/kollektivism. En del av frågorna har när det passat
in i sammanhanget tagits rakt av Hofstedes Hermes undersökning medan andra är
formulerade utifrån litteraturstudier gällande dimensionen som varit av intresse.
Fördelen med att använda sig av frågor med bundna svar är enligt Bryman & Bell (2007: 260)
att svaren är lättare att bearbeta och jämföra med varandra samt att det är lättare att
kategorisera svarande i olika grupper. Ytterligare kan frågor med bundna svar vara lättare att
10
förstå än frågor med öppna svar (Bryman & Bell, 2007:260). Frågorna skrevs till en början på
svenska och översattes sedan till italienska, där det behövdes har jag tagit hjälp av Nordstedts
Italienska ordbok (1998). Ordet ledarskap existerar inte på samma sätt i det italienska språket
som i det svenska därför har det engelska ordet leadership använts i utformningen av frågor
där denna term ingått. Emedan Hofstedes undersökning främst inte utfördes med ledarskap
som utgångspunkt så har enkätundersökningen som ligger till grund för denna uppsats ej
kunnat baseras helt på Hofstedes undersökning. Istället har den utformats så att den ger svar
på de frågor som kretsar kring skillnaderna mellan ledarskapssynen mellan Italien och
Sverige. Frågorna 3-6 behandlar maktdistans, frågorna 7-10 behandlar osäkerhetsundvikande,
11-14 behandlar femininitet/maskulinitet och frågorna 15-18 behandlar slutligen
individualism/kollektivism.
Undersökningen vid Uppsala Universitet genomfördes den 1 oktober 2008 på D-kursen
Ledarskap. Ifyllda formulär skickades sedan via post till mig i Milano, Italien för granskning
och sammanställning. Motsvarande undersökning vid Università Commerciale Luigi Bocconi
genomfördes knappt en vecka senare, den 7 oktober 2008 på kursen Comportamento
organizzativo e leadership1. Undersökningen på Università Commerciale Luigi Bocconi
genomförde jag själv med assistans av kursansvarig Vincenzo Perrone.
2.3 Urvalsgrupp
De två urvalsgrupper som legat till grund för undersökningen har valts ut med tanke på att
personerna i urvalsgrupperna för Sverige respektive Italien bör vara någorlunda lika när det
gäller ålder, könsfördelning och intressen. I det här fallet valdes ekonomistuderande vid
Universitá commerciale Luigi Bocconi samt vid Uppsala Universitet ut. Undersökningen
genomfördes på D-kurs nivå vid Uppsala Universitet samt på Master nivå på Università
Commerciale Luigi Bocconi, vilka rent utbildningsmässigt är likvärdiga. Alla studenter som
deltog vid undersökningen läste vid undersökningstillfället ledarskapsinriktade studier på
magister respektive master nivå. Studenterna vid Uppsala Universitet läste kursen Leadership
och studenterna vid Università Commerciale Luigi Bocconi läste kursen Comportamento
organizzativo e leadership. Valet att använda en kvantitativ undersökningsform med stängda
frågor grundas främst på det faktum att resultatet från de båda undersökningar är mycket
1 Organisationsbeteende och ledarskap
11
lättare att tolka och jämföra de båda länderna emellan. De valda urvalsgrupperna representerar
varken det svenska eller italienska samhället. De är studenter som är väl insatta i ämnet
ledarskap och har god kunskap i vad som är rådande normer och regler när det gäller
ledarskap i dagens globaliserade värld. Den kulturella bilden av ledarskap precis som en
kulturs gemensamma bild av andra koncept ligger djupare än individens personlighet och är
lika för alla medlemmar i en kultur. Det måste dock läggas på minnet att eftersom denna bild
eventuellt har påverkats av studenternas studier så är det är viktigt att ha i åtanke att resultatet
förmodligen endast kan ses som generaliserbart för studerande. Ett ytterligare problem med
att endast göra undersökningen bland studenter är att det, som jag tidigare nämnt, endast är
urvalsgruppernas förväntade bild på ledarskap som mäts.
Om man ser undersökningen i jämförelse med den analys och undersökning Hofstede gjort
kommer urvalsgrupperna att kunna visa och ge svar på om kulturella divergenser ligger
djupare än vad inlärd kunskap kan sudda ut.
2.4 Validitet och reliabilitet
Reliabilitet; pålitligheten och tillförlitligheten, syftar enligt Bryman & Bell (2007) huruvida
ett forskningsresultat är stabilt ur ett tidsperspektiv (Bryman & Bell, 2007: 163). För
uppsatsen och för den undersökning som genomförts dels i Italien och dels i Sverige anser jag
att resultatet är relativt stabilt. Kulturella normer, åsikter och värderingar förändras inte från
en dag till en annan och även om kulturella förändringar ständigt sker så är det över en
mycket lång tid. Den andra aspekten av reliabilitet som är av intresse för den här uppsatsen är
den interna reliabiliteten, vilket handlar om att omständigheter inte får påverka resultatet. I det
här fallet då en enkätundersökning genomförts handlar det främst om att skalan i
svarsformuläret ska vara konstant, det vill säga att svarsalternativen inte misstolkas och
betyder olika saker för olika svaranden. Den interna reliabiliteten för undersökningen är låg,
svarsskalan är inte tillförlitlig och frågorna borde ha utformats på ett annat sätt för att bättre
visa på studenternas uppfattning. Istället för att vara enskilda frågor borde urvalsgruppen
angett sina svar som en rangordning för att dels lättare kunna utläsa mönster men också för att
undvika misstolkningar för de svarande. Vad gäller validitet skiljer Bryman & Bell (2007) på
koncepten intern och extern validitet där intern validitet handlar om hur väl vald indikator
mäter det valda begreppet (Bryman & Bell, 2007: 165). I uppsatsens fall berör detta huruvida
enkätundersökningen och dess formuleringar mäter den kulturella uppfattningen av italienskt
12
respektive svenskt ledarskap. Jag finner att den interna validiteten är relativt hög, uppsatsens
frågor är väl utformade med hjälp av Hofstedes teori, somliga frågor är direkt tagna från
Hofstedes teori och det finns klara kopplingar till var och en av de kulturella dimensionerna.
Den externa validiteten mäter istället hur väl resultatet av undersökningen är generaliserbart,
hur väl det går att säga något generaliserande utifrån gjord studie (Bryman & Bell, 2007:
169). Undersökningen är inte gjord på ett slumpmässigt urval utan på en väl vald urvalsgrupp
som dock är utvald med tanke på att kunna ge en tydlig bild av det italienska respektive det
svenska ledarskapsidealet. Dock är det svårt att säga huruvida den bild som jag framställer
utifrån studenternas åsikter går att generalisera för en hel befolkning. Troligtvis inte, resultatet
är förmodligen inte exakt men kan förhoppningsvis ge en bild av de kulturella divergenser
som föreligger mellan italiensk och svensk syn på ledarskap. Den bild som uppsatsen ger är
alltså en förväntad bild av ledarskap, det är dock viktigt att påpeka att de studenter som deltar
i undersökningen precis som du och jag är delar och har alltid varit delar av organisationer av
olika slag. Därför har de också erfarenhet av ledarrollen även om det är på ett mindre
professionellt sätt.
13
3. TEORI
3.1 Kultur, en definition
Kultur kan betyda en rad olika saker, ordets ursprung kommer ifrån latinet där betydelsen var
åkerbruk. I de flesta av västvärldens kulturer står ordet för ”civilisation” eller ”förfinande av
sinnet” och det talas ofta om finkultur i form av konst, teater och litteratur. Hofstede
benämner denna typ av kultur som ”kultur ett”, det vill säga en smalare betydelse av ordet.
”Kultur två” är istället det som socialantropologiska studier fokuserar på där ordet är ett
samlingsbegrepp för de känslo-, tanke- och handlingsmönster som skiljer sig mellan grupper
av människor världen över. Det handlar också om de vardagliga sakerna i livet, sättet vi
hälsar, äter, visar eller inte visar känslor på, hur vi förhåller oss till våra medmänniskor och
hur vi sköter vår hygien. När det talas om kultur är det alltid frågan om ett gruppfenomen.
Kultur är alltid helt eller delvis delat med andra människor. Kulturen sammanfaller hos de
personer som människan ifråga delar eller har delat social miljö med och därmed också där
det kulturella beteendet blev inlärt. (Hofstede, 1991:4)
Kultur är ett svårdefinierbart koncept då det ofta används för att täcka allt och som en
konsekvens egentligen inte behandlar någonting. Ofta beskrivs och används ”kultur” som
endast en ytterlighet av ett socialt mönster, något som skrapar på ytan av ett fenomen snarare
än att se till grunderna bakom fenomenet. (Alvesson, 2002:1) Begreppet har en mängd
nyanser och det är svårt att hitta en tydlig beskrivning eller en generell, delad uppfattning om
vad kultur egentligen är (Ortner citerad i Alvesson 1993:1). Som term har kultur en lång
historia samt en mängd olika betydelser. Av kulturantropologer har det använts för att
beskriva hur ritualer och beteende i samhällen förändras över en tidsperiod. I dag talar vi ofta
om företagskultur och begreppet används ofta inom organisationsteorin för att tala om det
klimat som råder på ett företag och hur ledare utvecklar praxis för sina anställda. Trots att
kultur ofta är svårt att skåda på ytan så har det vid en närmare granskning av en grupps
beteende ett mycket stort inflytande på hur gruppens medlemmar interagerar med varandra.
Vi kan se det beteende som kultur resulterar i som en följd av gruppens kultur men att
identifiera de krafter som ger det resultatet är mycket svårare att bestämma. Eftersom det inte
syns på ytan och inte är något som gruppens medlemmar kommunicerar betyder det att kultur
till stor grad är osynligt och även ett av gruppen omedvetet beteende. På så sätt är konceptet
kultur för en grupp, det som personlighet är för en enskild individ och på samma sätt som vår
personlighet och karaktär begränsar oss som enskilda individer begränsar också gruppens
14
rådande kultur sina medlemmar, genom de normer och traditioner som karakteriserar
kulturen. (Schein, 2004:7)
Kultur är därmed något som den mänskliga varelsen själv skapar samt att det är något som vi
delar med en större grupp av människor. Vi har det gemensamt med personer inom gruppen
men vi skiljer oss på en eller flera punkter i jämförelse med andra grupper. Kultur skapas när
människor interagerar med andra individer och kan endast existera i en grupp, det finns
därmed ingen kultur som bara omfattar en person.
Kultur är något inlärt och härstammar från den sociala miljö vi växer upp i, det handlar alltså
inte om ärvda beteenden och ritualer. Hofstede benämner kultur som ”människans mentala
mjukvara”, källan till dessa mentala program uppkallade efter det sätt som datorer
programmeras på. Denna mjukvara finns att hitta i den miljö inom vilken en människa växer
upp samt i den sociala struktur där denne samlar på sig sin livserfarenhet. Kultur måste
särskiljas från mänskligt beteende å ena sidan samt från personlighet å den andra sidan.
Figuren nedan visar de tre nivåer av mänsklig mental programmering. Att skilja kultur från
personlighet och kultur ifrån mänskligt beteende och exakt visa var gränserna går är svårt och
något som ständigt är uppe för diskussion inom socialstudier. (Hofstede, 1991:4)
Det som i modellen kallas
för den mänskliga naturen är
det som alla världens
mänskliga invånare oavsett
härkomst, ålder, kön eller
utbildningsnivå har
gemensamt. Det är ärvt och
förs vidare från generation
till generation genom de
mänskliga generna. Det är
människans förmåga att
känna rädsla, ilska, kärlek,
lycka och sorg samt vår
förmåga att observera världen runt omkring oss och att kommunicera med andra människor.
Hur vi väljer att uttrycka dessa känslor samt hur vi kommunicerar påverkas dock av den
kultur inom vilken vi växt upp. (Hofstede, 1991:5)
15
Personlighet å andra sidan av kultur är istället det som för varje individ är individuellt.
Personligheten hos en mänsklig varelse är helt specifik för varje människa och något som
delvis är inlärt och delvis ärvt. Med inlärt menas något som är modifierat av den kollektiva
planeringen det vill säga något som påverkats av den kultur i vilken personen är uppväxt. Men
inlärning handlar också om de personliga erfarenheter en person upplever och som också
formar denne. (Hofstede, 1991:6)
3.1.1 Organisationskultur
När vi talar om ledarskap i kulturella sammanhang är det omöjligt att inte komma in på
företagskultur och organisationskultur som två begrepp med liknande betydelse. För att
kopplingen mellan ledarskap och kultur ska bli mer lättförstådd följer en kort förklaring av
begreppet organisationskultur.
När det talas om företagskultur och organisationskultur är det lätt att förvirra och trassla in sig
redan i terminologin. Det som bör klargöras är att när det talas om kultur för en specifik
organisation eller för ett specifikt företag så är det kulturen för en grupp av människor som
har en historia bakom sig. Enligt Schein har alla grupper av människor som har en gemensam
historia också en gemensam kultur därmed gällande även för organisationer och anställda
inom företag. Precis som kultur kan också organisationskultur definieras på en mängd olika
sätt, vad de flesta definitioner behandlar är det allmänna perspektivet i begreppets mening, det
vill säga att organisationskultur är något organisationens medlemmar delar och har
gemensamt (Schein, 2004:14).
Ett företags organisationskultur kan ses som företagets DNA, det är ett mönster av delade
antagande, värderingar och åsikter som inom den specifika organisationen anses vara det rätta
sättet att tänka och agera. En organisations specifika kultur lyser igenom och kan bli synlig i
de anställdas sätt att tala till varandra och till sina över/underordnade, i företagets historia, i
dess traditioner och ceremonier samt i det sätt företaget väljer att framställa sig till exempel
genom utformningen av sina kontor (MsShane, S. & Von Glinow,M-A., 2005:476).
16
3.2 Ledarskap, en definition
Enligt Yukl (1989) har alla olika ledarskapsdefinitioner som formulerats över åren inte
mycket mer gemensamt än att de alla behandlar någon form av inflytelseprocess. Hans
definition av ledarskap är att det behandlar en process som påverkar andra att förstå och att
komma överens om vad det är som behöver göras samt en plan för hur detta ska genomförs
mest effektivt. Det är den process som underlättar för enskilda och grupper att nå delade mål
(Yukl, 1989:7). Ledarskap handlar inte bara om en ledare som dirigerar och en grupp av
människor som mekaniskt följer minsta vink. Ledarskap är en komplex, social process som
behandlar förståelse och tolkningar av vad som sägs och görs och som är mycket mer
avancerad och svårförstådd än vad ordets dagliga betydelse vittnar om (Alvesson, 2002:94).
Termen ledarskap bör därför skiljas från det närliggande ordet chefskap2, som inte handlar om
att leda och som inte bygger på drömmar och önskemål utan snarare på nödvändighet. Det är
upp till en chef att se till att de vardagliga processerna och aktiviteterna inom gruppen
fungerar. En chef är i korta ordalag en problemlösare med ett mål i sikte vilket är att
ombesörja att personalen fortsätter att göra sitt bästa för organisationen så att organisationen
på så sätt får bästa tänkbara utgång. Ledarskap till skillnad från chefskap är att med hjälp av
makt påverka och influera tankegång och handlingssätt hos andra personer (Zaleznik,
2007:72).
Den betydelsen av konceptet ledarskap som ligger till grund för den här uppsatsen är den som
vi i vardagligt språk talar om, det vill säga som den av en person styrd process som rör en
grupp eller flera grupper i någon riktning till största del genom ej tvingande medel. När det
talas om gott ledarskap är innebörden av gott det som för en grupp av människor i en riktning
som i ett längre tidsperspektiv innebär något positivt för dem. Kotter (1988) menar att man
därför måste skilja på gott ledarskap och starkt ledarskap som kan men inte nödvändigtvis
behöver sammanfalla. Med det menar han att till exempel Adolf Hitler under sin tid använde
sig av ett starkt ledarskap men uppenbarligen inte ett av gott ledarskap (Kotter, 1988:16).
3.2.1 Ledarskap ur ett kulturellt perspektiv
Enligt Edgar H. Schein (2004) handlar kultur och ledarskap egentligen om två sidor av samma
mynt, inget av koncepten kan förklaras utan stöd av det andra. På myntets ena sida; en given
2 Fri översättning av den engelska facktermen management
17
kultur som definierar hur en organisation eller en nation ser på ledarskap. På den andra sidan
av myntet ledarskap som i grund och botten handlar om att skapa och forma kultur. Det som
gör en ledare unik är dennes förmåga att bättre än någon annan förstå sig på den kultur inom
vilken denne arbetar samt förmågan att kunna utveckla och leda den kulturen framåt. Det
ultimata ledarskapet är att kunna se när en kultur inte fungerar och förinta den för att sedan
starta om från nytt. (Schein, 2004: 11)
Kultur är som nämnt tidigare resultatet av en komplex inlärningsprocess som grundar i den
mänskliga varelsens interaktion med sina medmänniskor och endast delvis influerat av
ledarskap. I de fall en företags- eller organisationskultur inte fungerar som den ska är det dock
upp till ledaren på alla nivåer inom organisationen att känna igen problemet och förändra
situationen på något sätt. På så sätt är ledarskap och kultur sammanflätade med varandra.
(Schein, 2004:17)
3.3 Geert Hofstedes fyra dimensioner av kultur
Geert Hofstedes teori har använts för att jämföra skillnader i kulturella aspekter mellan olika
nationer. Hofstede genomförde under slutet av 60-talet och under början av 70-talet en
undersökning och en sammanställning av de anställdas inställning och värderingar kring deras
arbetsplats. Genom att samla in data från över 100.000 anställda på företaget IBM där han
arbetade som psykolog kunde han urskilja fyra kulturella dimensioner vid vilka de olika
länderna särskiljde
sig. Fyrtio av
världens nationer
klassificerades och
fick vart och ett en
placering utmed fyra
olika kontinuum så
att de sedan lättare kunde jämföras och deras kulturella differenser lättare kunde utforskas
(Hill, Charles W.L., 2007). De fyra aspekter Hofstedes teori omfattar är låg/hög grad av
maktdistans, individualism/kollektivism, maskulinitet/femininitet samt låg/hög grad av
osäkerhetsundvikande. Beroende på de aspekter som dominerar i en nation visar de oss
invånarnas olika förväntningar och föreställningar om hur saker och ting bör fungera på till
exempel en arbetsplats eller i andra organisatoriska sammanhang. Tack vare att Hofstede
18
gjorde sina undersökningar endast bland anställda på företaget IBM kunde han lätt utläsa
mönster hos de olika nationerna och på så sätt ge dem särskilda kulturella attribut som
särskiljer dem från varandra. (Hill, Charles W. L, 2007:111).
3.3.1 Maktdistans
Denna dimension behandlar hur väl en kultur accepterar att makt är ojämnt fördelad, det
handlar alltså om den grad av ojämlikhet som existerar inom en organisation eller nation och
hur väl den accepteras av människor med hög grad respektive låg grad av makt. En hög grad
av maktdistans indikerar att personerna inom kulturen finner sig i att makt är ojämlikt
fördelad, i och med det accepterar de också sin egen roll och position i samhället eller
organisationen (Hofstede, 2001:83). Dessa typer av kulturer är ofta hierarkiskt uppbyggda och
ledarrollen ses ofta som något eftersträvansvärt och beundransvärt. En lägre grad innebär att
makten är jämnare fördelad och att organisationens medlemmar ser på varandra som jämlikar.
Det finns en koppling mellan platta organisationer och en låg grad av maktdistans som
karakteriseras av att makten är decentraliserad. Den hierarkiska uppbyggnaden tjänstgör
endast som ett sätt för att organisationens medlemmar ska kunna kontrollera varandra och sin
egen roll inom organisationen (Hofstede, 1991:34). På arbetsplatser i kulturer med högre grad
av maktdistans ses den hierarkiska organisationstypen som ett resultat av människans
existentiella ojämlikhet. Lönegap är vanligt mellan hierarkins topp och botten och ofta finns
ett behov hos överordnande att kontrollera organisationens anställda. En ledare inom denna
typ av kultur är en statusperson och någon som bör bemötas med respekt. I denna typ av
kulturer är det faktum att den egna chefen kör en dyrare bil än grannens chef något som det
generellt sett stoltseras med. Motsatsen är kulturer med låg grad av maktdistans där rollerna
över och underordnad är utsuddade, alla har samma tillgång till företagets faciliteter såsom
kafeteria, toaletter och parkeringsplatser. Det görs ingen skillnad på människor och
människor. I beslutsprocessen blir ofta så många anställda som möjligt tillfrågade. Konsensus
bland de underordnade i dessa fall är eftersträvansvärt även om det i slutändan är upp till
överordnad att fatta beslut, något som respekteras och accepteras av de anställda. (Hofstede,
1991:35-36)
19
3.3.2 Osäkerhetsundvikande
Osäkerhetsundvikande relaterar till hur stor ångest och oro en av kulturen medlem känner
inför osäkra och okända situationer (Hofstede, 2001:29). En hög osäkerhetsundvikande poäng
kännetecknar en kultur där medlemmarna till yttersta punkt försöker undvika osäkra
situationer. De är styrda av regler från högre nivå och de söker en kollektiv sanning. I kulturer
med låg grad av osäkerhetsundvikande är medlemmarna inte rädda för osäkra situationer utan
tvärtom nyfikna på det osäkra och de uppskattar dessutom det som är annorlunda. Kulturen
präglas av få regler och medlemmarna uppmuntras till att hitta sin egen sanning (Hofstede,
2001:146). På en arbetsplats i en osäkerhetsundvikande kultur kontrolleras de anställdas
rättigheter och plikter samt till en viss del också arbetsprocessen av en rad formella och/eller
informella regler. Det här menar Hofstede är ett behov hos personer uppväxta i
osäkerhetsundvikande kulturer. Människor som växer upp i välstrukturerade miljöer där så
lite som möjligt lämnas åt slumpen känner sig också tryggare när deras arbete och vardag
struktureras med hjälp av regler och lagar. I motsats ser vi kulturer med låg grad av
osäkerhetsundvikande där människorna snarare skräms av blotta tanken på ovanstående typ av
struktur. I de fallen lagar och regler existerar, är det på grund av att de är absolut nödvändiga.
(Hofstede, 1991:120-121)
3.3.3 Maskulinitet/Femininitet
Denna aspekt kopplas samman med hur mycket en kultur håller fast vid traditionella manliga
och kvinnliga roller. Höga maskulina poäng finner man i kulturer där män har en hårdare,
tuffare roll och där männen också förväntas vara familjeförsörjare. I de fall kvinnor arbetar
utanför hemmet i dessa kulturer har de separata arbetsplatser och arbetar alltså inte
tillsammans med männen. Låga maskulina poäng betyder inte att kvinnan i dessa kulturer är
familjens försörjare utan att gränserna mellan vad som är traditionellt manligt och kvinnligt är
utsuddade. Kvinnor och män kan ha samma befattning, män kan vara känsliga och en kvinna
kan vara den som försörjer familjen (Geert Hofstede official homepage, 2008). Maskulina och
Feminina kulturer skapar olika typer av ledartypsideal. Inom en maskulin kultur dominerar
bilden av en ledare som en solitär, bestämd och aggressiv person och det är endast inom
maskulina kulturer som denna bild är något positivt och eftersträvansvärt. Ledaren är någon
som ensam fattar beslut utan att innan lyssna till gruppens generella uppfattning och det
skadar inte om ledarens image är någorlunda macho. Det förväntas att ledaren är bestämd och
20
självsäker. Inom feminina kulturer råder ett annat ideal, bilden av en bra ledare är en ganska
osynlig person som går mer på intuition än på övertygelse. Denne lyssnar till mångt och
mycket till gruppens önskemål och uppfattning och söker helst gruppens konsensus innan ett
beslut tas. Uppstår problem löses dessa helst genom kompromiss eller förhandlingar. En lite
förenklad och skämtsam bild av arbetslivet i en maskulin kultur är ”lev för att kunna arbeta”
medan det i feminina kulturer heter ”arbeta för att kunna leva” (Hofstede, 1991:93-94) Det
finns ingen positiv korrelation mellan procentandelen kvinnor i arbetslivet och graden av
femininitet (Hofstede, 1991: 95).
3.3.4 Individualism/Kollektivism
Den här dimensionen kan vara relativt svår att mäta då företag i vissa fall och till viss del
frångår kulturen i den nationen det verkar och skapar sin egen företagskultur. Dimensionen
mäter huruvida individens eller gruppens intresse dominerar och hur starka de
interorganisatoriska banden är. En hög individualistisk poäng visar på att medlemmarna har
lösare band till varandra, i dessa kulturer saknas interpersonliga kopplingar och bristen av
ansvarsdelning är stor utanför den närmsta vänskapskretsen och familjen. Kulturer med en låg
individualistisk poäng karaktäriserar å andra sidan en kultur med en hög nivå av gruppkänsla
där medlemmarna hyser en hög grad av respekt och lojalitet gentemot varandra. Grupperna i
dessa kulturer är större och medlemmarna tar ett högre ansvar för varandras välmående
(Hofstede, 1991:60). På en arbetsplats inom en individualistisk kultur förväntas de anställda
att agera utifrån sitt eget intresse. Arbetsuppgifterna på en arbetsplats inom denna typ av
kultur anpassas så att den anställdes personliga intresse sammanfaller med arbetsgivarens
intressen. På en arbetsplats inom en kollektivistisk kultur rekryteras de anställda istället som
en del av något större, inte på grund av deras karakteristika som enskilda individer utan som
en del av en större grupp. Individen arbetar alltid med gruppens mål i sikte även om de inte
alltid sammanfaller med dennes egna personliga intressen. (Hofstede, 1991:63)
3.3.5 Hofstedes teori applicerat på Sverige och Italien
En tydligare bild av Hofstedes teori applicerat på Sverige och Italien ges i bilaga 3. Här ses
tydligt att enligt Hofstedes teori är graden av maktdistans betydligt högre i Italien än i
Sverige. Den individualistiska graden obetydligt högre i Italien och generellt sett är den för de
21
båda kulturerna hög. Enligt Hofstedes undersökning är Sverige världens mest feminina land
emedan Italien räknas som en av de mer maskulina kulturerna. Vidare ses Italien som en
kultur med högre grad av osäkerhetsundvikande än Sverige som räknas ha en låg grad av
osäkerhetsundvikande. Glappet mellan de två kulturerna är som tydligast när det gäller
maktdistans, maskulinitet och osäkerhetsundvikande. När det gäller individualistiskt tänkande
står kulturerna varandra mycket nära (Bollinger & Hofstede, 1989:133).
22
4. OBSERVATIO�
Under denna del kommer resultatet av de enkätundersökningar som genomförts vid Uppsala
Universitet samt vid Università Commerciale Luigi Bocconi att presenteras. Resultatet
kommer att presenteras separat kultur för kultur och även delas upp enligt Hofstedes fyra
kulturella dimensioner för att lättare ge en grund till kommande jämförelse av kulturerna.
Totalt tillfrågades 31 studenter vid Università Commerciale Luigi Bocconi och 27 studenter
vid Uppsala Universitet. 42 procent, 13 personer i urvalsgruppen i Italien var män och 58
procent, 18 personer var kvinnor. I den svenska urvalsgruppen var motsvarande siffra
44procent, 12 personer män och 56 procent, 15 personer kvinnor.
4.1 Gott ledarskap
Università Commerciale Luigi Bocconi är beläget i Milano i nord Italien och är ansett att
kunna erbjuda en av landets främsta utbildningar inom ekonomi och juridik. Universitetet
grundades 1902 och blev med ekonomisk hjälp av affärsmannen Ferdinando Bocconi Italiens
första institut för högre utbildning inom ekonomi. Idag är Università Commerciale Luigi
Bocconi ett internationellt sett välkänt universitet som på bekostnad av nationella och
internationella organisationer driver en rad forskningsprojekt (Università commerciale Luigi
Bocconi, 2008). Kursen Comportamento organizzativo e leadership3 ges på mastersnivå, år 1
och har som mål att ge studenterna en djupare bild av ledarskap och de processer som
kännetecknar en ledares arbete. Ytterligare ger kursen ett perspektiv av psykologiska kontrakt
mellan anställd och organisation och söker fördjupa den kunskap studenterna redan har inom
motivation och organisationsarbete (Università commerciale Luigi Bocconi, 2008).
Uppsala Universitet är Nordens äldsta universitet grundat 1477, med i dagsläget cirka 40 000
aktiva studenter. Universitetet erbjuder utbildningar och kurser från grundnivå till avancerade
kurser vid någon av dess 9 fakulteter (Uppsala Universitet, 2008). Uppsala Universitet är ett
internationellt sett välkänt forskningsuniversitet och forskning bedrivs vid alla universitetets
fakulteter (Uppsala Universitet, 2008). Institutionen för företagsekonomi erbjuder kursen i
ledarskap till studenter på D-nivå. Syftet med kursen är att ge en bild av ledarskap och
chefskap ur ett organisationsperspektiv med särskilt fokus på praktisk applicering av
ledarskapsteori (Uppsala Universitet, Företagsekonomiska institutionen, 2008).
3 Organisationsbeteende och ledarskap
23
4.2 Vem accepterar vad?
De fyra inledande frågorna i enkätundersökningen behandlade dimensionen maktdistans. Den
inledande frågan beskrev fyra olika ledartyper, det var sedan upp till var och en i
urvalsgrupperna att rangordna dessa efter personliga preferenser. Nummer ett skulle
representera den ledare som personen tyckte bäst representerade gott ledarskap och nummer
fyra den ledartyp de sämst tyckte representerade gott ledarskap.
De fyra typerna som beskrevs var följande:
Ledartyp A Är en ledare som vanligtvis tar snabba beslut, denne meddelar sina anställda raka
och tydliga besked. Ledaren vill att dess anställda följer denne troget utan att ifrågasätta.
Ledartyp B är också en typ av ledare som tar snabba beslut men innan de handlar diskuterar
de gärna besluten med sina medarbetare. De förklarar anledningarna till sitt beslut och svarar
utförligt på de frågor som eventuellt uppstår.
Ledartyp C är en försiktigare ledartyp och tar vanligtvis inga beslut innan denne diskuterat
saken med sina medarbetare. De lyssnar på deras förslag och råd. Först efter att de har
utvärderat förslagen fattar de ett beslut. När ett beslut väl är taget förväntar sig ledaren att
beslutet skall följas av medarbetarna även om de inte återspeglar de förslag medarbetarna
själva kom med.
Ledartyp D visar på problemet för gruppen och försöker få gruppen att gemensamt komma
fram till ett beslut. Om gruppen är överrens genomför de beslutet snabbt. Om konsensus är
omöjligt fattar ledaren själv ett beslut.
4.2.1 Vem accepterar vad i Italien
Figurerna 3-6 visar resultatet för undersökningen, vi ser resultatet för studenternas första och
fjärdehandsval för de svenska respektive för de italienska studenterna. Förstahandsvalet
representerar den ledare som studenterna bäst anser återspegla bilden av gott ledarskap och
fjärdehandsvalet visar den ledartyp de sämst anser representera denna bild. Vid bestämmandet
av den ledartyp som sämst representerar gott ledarskap delade sig urvalsgruppen i två, 51
procent av de tillfrågade ansåg att ledartyp D står för sämst ledarskap medan nästan lika
många 42 procent tycker att D typens motsats A innehar den sämsta ledarstilen. Ingen av de
tillfrågade ansåg att B stod för dåligt ledarskap och endast 7 procent ansåg att ledartyp C
sämst personifierade gott ledarskap.
7%
35%
7%
Figur 3: Förstahandsval,
gott ledarskap - Italien.
Ledartyp A Ledartyp B
Ledartyp C Ledartyp D
Den ledartyp som ansågs representera gott ledarskap av de italienska studenterna och alltså
fick högst svarsfrekvens var ledartyp B, över
men är noga med att förklara sitt val och svara på eventuella
ideal ledare. Även ledartyp C, den något mer försiktige ledartypen som gärna tar hjälp av sina
medarbetare i beslutsprocessen var av de italienska studenterna en populär ledare, 36
av de tillfrågade ansåg att denna
auktoritära ledartypen A var typen som stod för gott ledarskap och det samma gällde för den
mer försiktiga ledartypen D som inte fattar något
sina anställda för en gemensam diskussion.
Över 70 procent av de tillfrågade tror att det är vanligt att underordnade är rädda för att
uttrycka sitt misstycke och att konfrontera sina överordnade, tillsammans med den del av
svarande som anser att en sådan situation är mycket vanlig g
italienska studenterna på 87 procent
sällan eller mycket sällan uppstår utan att det alltså är en betydligt mer realistisk tes.
Samtidigt finner 97 procent i urvalsgruppen att det är mer rätt än fel e
som inte har förmågan att sätta sig i respekt hos sina anställda är en dålig ledare. Endast en
svarande ansåg att påståendet varken var rätt eller fel. Ingen av de tillfrågade ansåg att en
ledare som inte sätter sig i respekt
24
51%
Figur 3: Förstahandsval,
Italien.
Ledartyp B
Ledartyp D
0%
59%
Figur 4: Förstahandsval,
gott ledarskap -
Ledartyp A
Ledartyp C
n ledartyp som ansågs representera gott ledarskap av de italienska studenterna och alltså
frekvens var ledartyp B, över hälften ansåg att en person som tar snabba beslut
men är noga med att förklara sitt val och svara på eventuella frågor från sina anställda är en
ideal ledare. Även ledartyp C, den något mer försiktige ledartypen som gärna tar hjälp av sina
medarbetare i beslutsprocessen var av de italienska studenterna en populär ledare, 36
av de tillfrågade ansåg att denna typ var den bästa ledaren. Endast 7 procent
auktoritära ledartypen A var typen som stod för gott ledarskap och det samma gällde för den
mer försiktiga ledartypen D som inte fattar något beslut utan att först lagt fram problemet för
ällda för en gemensam diskussion.
av de tillfrågade tror att det är vanligt att underordnade är rädda för att
uttrycka sitt misstycke och att konfrontera sina överordnade, tillsammans med den del av
svarande som anser att en sådan situation är mycket vanlig gav det en procentandel av de
procent. ingen av de tillfrågade tror att en
sällan eller mycket sällan uppstår utan att det alltså är en betydligt mer realistisk tes.
i urvalsgruppen att det är mer rätt än fel eller helt rätt att en ledare
som inte har förmågan att sätta sig i respekt hos sina anställda är en dålig ledare. Endast en
svarande ansåg att påståendet varken var rätt eller fel. Ingen av de tillfrågade ansåg att en
ledare som inte sätter sig i respekt hos sina anställda har förmågan att vara en god ledare.
19%
22%
Figur 4: Förstahandsval,
- Sverige
Ledartyp B
Ledartyp D
n ledartyp som ansågs representera gott ledarskap av de italienska studenterna och alltså
ansåg att en person som tar snabba beslut
frågor från sina anställda är en
ideal ledare. Även ledartyp C, den något mer försiktige ledartypen som gärna tar hjälp av sina
medarbetare i beslutsprocessen var av de italienska studenterna en populär ledare, 36 procent
procent ansåg att den
auktoritära ledartypen A var typen som stod för gott ledarskap och det samma gällde för den
beslut utan att först lagt fram problemet för
av de tillfrågade tror att det är vanligt att underordnade är rädda för att
uttrycka sitt misstycke och att konfrontera sina överordnade, tillsammans med den del av
det en procentandel av de
liknande situation
sällan eller mycket sällan uppstår utan att det alltså är en betydligt mer realistisk tes.
ller helt rätt att en ledare
som inte har förmågan att sätta sig i respekt hos sina anställda är en dålig ledare. Endast en
svarande ansåg att påståendet varken var rätt eller fel. Ingen av de tillfrågade ansåg att en
hos sina anställda har förmågan att vara en god ledare.
0%7%
51%
Figur 5: Fjärdehandsval ,
gott ledarskap - Italien
Ledartyp A Ledartyp B
Ledartyp C Ledartyp D
Den sista frågan inom den kulturella dimensionen maktdistans hade att göra med den
kunskapsnivå en ledare bör besitta för att
skiljer sig svaren mer än vid de övriga påståendena, det mest frekventa svaret, 35
dock att det är helt rätt att en ledare
anställda för att effektivt kunna leda sin grupp av underordnade.
urvalsgruppen som ansåg att påståendet var mer rätt än fel. Hela 39
anser att det varken är rätt eller fel, mer fel än rätt och helt fel och
som alltså ej måste inne ha den k
sin arbetsgrupp.
4.2.2 Vem accepterar vad i
Precis som i den italienska urvalsgruppen var studenterna vid Uppsala Universitet överens om
vilken ledartyp de ansåg var den som personifierade gott ledarskap. Det svar med högst
frekevens samt klar majoritet var ledartyp D, hela 59
att den försiktigt framgående ledaren som ej fattar några beslut innan denne först försöka
komma till konsenus inom sin arbetsgrupp var den bästa ledaren.
splittrade mellan ledare B, 16
svenska urvalsgruppen ansåg att den mer
synes bilaga 4 svarade Uppsala studenterna i alla fall utom i 3:e handsvalet i klar
för val. I fjärdehandsvalet och allts
typen av ledarskap av de fyra typerna fann hela 56
44 procent var fördelade mellan ledartyp C och ledartyp D m
25
42%
Figur 5: Fjärdehandsval ,
Italien
Ledartyp B
Ledartyp D
0%
22%
22%
Figur 6: Fjärdehandsval,
gott ledarskap -
Ledartyp A Ledartyp B
Ledartyp C Ledartyp D
Den sista frågan inom den kulturella dimensionen maktdistans hade att göra med den
kunskapsnivå en ledare bör besitta för att bäst personifiera gott ledarskap, på den här frågan
mer än vid de övriga påståendena, det mest frekventa svaret, 35
dock att det är helt rätt att en ledare besitter som minimum samma kompetens
anställda för att effektivt kunna leda sin grupp av underordnade. Tätt följt av 26
urvalsgruppen som ansåg att påståendet var mer rätt än fel. Hela 39 procent
att det varken är rätt eller fel, mer fel än rätt och helt fel och vilket ger bilden av ledare
som alltså ej måste inne ha den kunskapsnivå som sina anställda för att effektivt kunna leda
Vem accepterar vad i Sverige?
Precis som i den italienska urvalsgruppen var studenterna vid Uppsala Universitet överens om
vilken ledartyp de ansåg var den som personifierade gott ledarskap. Det svar med högst
frekevens samt klar majoritet var ledartyp D, hela 59 procent av de svenska
att den försiktigt framgående ledaren som ej fattar några beslut innan denne först försöka
komma till konsenus inom sin arbetsgrupp var den bästa ledaren. Övriga svaranden var
splittrade mellan ledare B, 16 procent och ledare C, 22 procent. Ingen av de svarande i den
svenska urvalsgruppen ansåg att den mer hårdföre ledartypen A stod för gott ledarskap. Som
svarade Uppsala studenterna i alla fall utom i 3:e handsvalet i klar
handsvalet och alltså den ledare som studenterna fann stod för
av de fyra typerna fann hela 56 procent att det var ledartyp A. Resterande
var fördelade mellan ledartyp C och ledartyp D med 22 procent
56%
Figur 6: Fjärdehandsval,
Sverige
Ledartyp B
Ledartyp D
Den sista frågan inom den kulturella dimensionen maktdistans hade att göra med den
personifiera gott ledarskap, på den här frågan
mer än vid de övriga påståendena, det mest frekventa svaret, 35 procent, var
besitter som minimum samma kompetensnivå som sina
Tätt följt av 26 procent av
procent av de tillfrågade
ger bilden av ledare
anställda för att effektivt kunna leda
Precis som i den italienska urvalsgruppen var studenterna vid Uppsala Universitet överens om
vilken ledartyp de ansåg var den som personifierade gott ledarskap. Det svar med högst
av de svenska studenterna fann
att den försiktigt framgående ledaren som ej fattar några beslut innan denne först försöka
Övriga svaranden var
. Ingen av de svarande i den
ledartypen A stod för gott ledarskap. Som
svarade Uppsala studenterna i alla fall utom i 3:e handsvalet i klar majoritet val
å den ledare som studenterna fann stod för den sämsta
att det var ledartyp A. Resterande
procent för vardera
Helt rättMer rätt än fel
11% 22%
35%
Figur 7: Resultat för påståendet om huruvida en ledare bör besitta, som
minimum, samma kunskapsnivå som sina anställda?
alternativ. Ingen av de svarande fann att ledartyp B sämst återspeglade bilden av gott
ledarskap.
41 procent av de svenska studenterna
konfrontera sin chef förekommer men inte är särskild vanlig. 56
och endast en svarande tror att det är mycket vanligt. Kopplingen till frågan huruvida en
ledare bör sätta sig i respekt hos sina anställda för att vara en bra ledare är klar, här svarar 41
procent att det är mer sant än falskt och
jämt fördelade mellan varken rätt eller fel, mer fel än rätt och helt fel.
När det gäller den kunskapsnivå en ledare bör inneha för att kunna leda sin arbetsgrupp eller
sitt företag i den riktning denne önskar samt i den riktning som är i organisationens bästa är de
svenska studenterna mycket spli
procent som anser att påståendet ger en helt korrekt bild av verkligheten anser att den ger en
helt fel bild av sanningen. Högst frekvens, men endast 34
svarsalternativet att påståendet varken var fel eller rätt. Andelen som ansåg att det är mer rätt
än fel att ledare besitter minst samma kunskapsnivå som sina anställda var lika hög, 22
procent som de som ansåg att det var mer fel än rätt.
4.3 Situationer med oviss utgång
De efterföljande fyra frågorna/påståendena, nummer 7
nivån av osäkerhetsundvikande i respektive kultur. Studenterna fick ange till vilken grad de
ansåg att nämnda påståenden var sanningsenliga, det vill säga stämde överens med
verkligheten. Svaret ”varken rätt eller fel” tolkas här som att informationen
att det är svårt att avgöra utan kunskap om ytterligare omständigheter.
26
Mer rätt än felVarken rätt
eller fel Mer fel än rättHelt fel
22%34%
22%
11%
26%19%
13%7%
Figur 7: Resultat för påståendet om huruvida en ledare bör besitta, som
minimum, samma kunskapsnivå som sina anställda?
Sverige Italien
e svarande fann att ledartyp B sämst återspeglade bilden av gott
av de svenska studenterna fann att en situation i vilken en anställd är rädd för att
ntera sin chef förekommer men inte är särskild vanlig. 56 procent tror att det är vanligt
och endast en svarande tror att det är mycket vanligt. Kopplingen till frågan huruvida en
ledare bör sätta sig i respekt hos sina anställda för att vara en bra ledare är klar, här svarar 41
att det är mer sant än falskt och 18 procent att det är helt sant. Övriga 41
jämt fördelade mellan varken rätt eller fel, mer fel än rätt och helt fel.
När det gäller den kunskapsnivå en ledare bör inneha för att kunna leda sin arbetsgrupp eller
nne önskar samt i den riktning som är i organisationens bästa är de
svenska studenterna mycket splittrade. Resultatet kan beskådas i figur 7.
som anser att påståendet ger en helt korrekt bild av verkligheten anser att den ger en
fel bild av sanningen. Högst frekvens, men endast 34 procent av de svarande, fick
svarsalternativet att påståendet varken var fel eller rätt. Andelen som ansåg att det är mer rätt
fel att ledare besitter minst samma kunskapsnivå som sina anställda var lika hög, 22
som de som ansåg att det var mer fel än rätt.
Situationer med oviss utgång
De efterföljande fyra frågorna/påståendena, nummer 7 – 10 formulerades
nivån av osäkerhetsundvikande i respektive kultur. Studenterna fick ange till vilken grad de
ansåg att nämnda påståenden var sanningsenliga, det vill säga stämde överens med
verkligheten. Svaret ”varken rätt eller fel” tolkas här som att informationen
att det är svårt att avgöra utan kunskap om ytterligare omständigheter.
Figur 7: Resultat för påståendet om huruvida en ledare bör besitta, som
e svarande fann att ledartyp B sämst återspeglade bilden av gott
anställd är rädd för att
tror att det är vanligt
och endast en svarande tror att det är mycket vanligt. Kopplingen till frågan huruvida en
ledare bör sätta sig i respekt hos sina anställda för att vara en bra ledare är klar, här svarar 41
att det är helt sant. Övriga 41 procent är
När det gäller den kunskapsnivå en ledare bör inneha för att kunna leda sin arbetsgrupp eller
nne önskar samt i den riktning som är i organisationens bästa är de
7. Lika många, 11
som anser att påståendet ger en helt korrekt bild av verkligheten anser att den ger en
av de svarande, fick
svarsalternativet att påståendet varken var fel eller rätt. Andelen som ansåg att det är mer rätt
fel att ledare besitter minst samma kunskapsnivå som sina anställda var lika hög, 22
med syfte att visa
nivån av osäkerhetsundvikande i respektive kultur. Studenterna fick ange till vilken grad de
ansåg att nämnda påståenden var sanningsenliga, det vill säga stämde överens med
verkligheten. Svaret ”varken rätt eller fel” tolkas här som att informationen är bristfällig och
27
4.3.1 Hanteringen av osäkra situationer i Italien
Här var svaren svårare att tyda då spridningen var större. Som svar på påståendet om en ledare
bör undvika att hitta nya lösningar på problem och pröva på nya tillvägagångssätt om denne är
rädd för att tappa ansiktet och kontrollen inför sina anställda svarar 39 procent av de
tillfrågade att det varken är rätt eller fel. Lika många som svarar att det är mer rätt än fel
svarar att det är mer fel än rätt, 23 procent vardera. Endast en person, 3 procent anger att det
är helt rätt att undvika denna typ situation och 4 personer, 12 procent anger att det är helt fel
att undvika sådana situationer.
Spridningen på svaren var lika stor på efterföljande fråga, huruvida en ledare bör undvika att
bryta mot de interna regler och normer som finns inom företaget även om de i slutändan bär
gott med sig för företaget. Mest frekvent svar, 35 procent, var att det är mer rätt än fel av en
ledare att avstå från denna typ av frestelse men hela 29 procent av de tillfrågade anser att det
är mer fel än rätt eller helt fel att avstå från en sådan möjlighet. 26 procent tycker inte att det
går att bedöma utan att det varken är fel eller rätt utan att det är situationsbetingat och 10
procent anser att det är helt rätt av en ledare att avstå från att bryta mot företagets stadgar även
om det i slutändan resulterar i något positivt för organisationen.
90 procent av de tillfrågade tycker att det är helt rätt eller mer rätt än fel att gott ledarskap
innebär både att en ledare är redo att riskera och ta nya initiativ samt att de har förmågan att
utmana och uppmuntra sina anställda. De tillfrågade anser att en ledare utan den typen av
kvaliteter är att betrakta som en dålig ledare. Resterande 10 procent av de tillfrågade tycker att
påståendet varken är rätt eller fel. Ingen av de tillfrågade anser att en ledare kan vara en bra
ledare om de saknar förmågan att dels uppmuntra och utmana sina anställda men ej heller om
denne ej vågar ta nya initiativ i de fall då utgången är osäker.
4.3.2 Hanteringen av osäkra situationer i Sverige
Till skillnad mot de italienska studenterna var svaren hos de svenska studenterna på frågan
om en ledare som är rädd för att tappa kontrollen och sitt ansikte inför sina anställda bör
undvika att pröva nya vägar där risk finns för misslyckande lättare att tyda. Nästan halva
urvalsgruppen 48 procent av dem anser att påståendet är mer fel än rätt, ytterligare 30 procent
anser att påståendet är helt fel vilket ger att nästan 80 procent av de svarande anser att det är
rätt att en ledare vågar gå nya vägar även om det kan innebära att de fallerar. En svarande
anser att det är helt rätt att undvika en dylik situation, 11 procent att det är mer rätt än fel och
28
övriga 7 procent att det är varken rätt eller fel och här tolkas det svaret som att det är
situationsbetingat.
När det gäller att bryta interna regler och normer inom en organisation anser 44 procent att det
är mer fel än rätt även om det i slutändan gör företaget gott. 30 procent av de svarande anser
att det varken är rätt eller fel och då antas att det även i detta fall är situationsbetingat och att
var ledare bör granskas utifrån den situation denne befinner sig i samt utifrån de regler denne
styrs av. 2 svarande, 7 procent ansåg att det är helt rätt att bryta mot reglerna om det är för
organisationens vinning och 19 procent att det är mer rätt än fel.
Precis som de italienska studenterna var de svenska studenterna överens om att ett tecken på
bra ledarskap är att vara redo att ta nya initiativ och våga riskera, 93 procent av de svarande
anser att det är ett påstående som är helt rätt eller mer rätt än fel. En annan kvalitet
urvalsgruppen var tillfrågade att ta ställning till var förmågan att kunna uppmuntra och
utmana sina anställda. 88 procent ansåg att det är helt rätt eller mer rätt än fel att det är en
förmåga som en bra ledare bör besitta. Ingen av de svarande ansåg att dessa två kvaliteter kan
uteslutas när man talar om gott ledarskap utan att det är en fundamental egenskap för dagens
ledare.
4.4 Dominans av feminina eller maskulina värderingar?
Under denna dimension har jag med enkätundersökningen försökt mäta hur drivande och hur
stor betydelse studenterna tror att olika faktorer har på ledarskap. Frågorna är alla utformade
för att kunna ge en bild av huruvida kulturen är dominerat av maskulina eller feminina
värderingar. Fyra olika typer av motiverande attribut presenterades. Det var sedan upp till de
tillfrågade att ange till vilken grad de ansåg att faktorerna fungerade som motivationsmotorer
eller ej.
4.4.1 Feminina och maskulina värderingar i Italien
Hos de italienska studenterna fick karriärmöjligheter för ledaren störst utslag, hela 78 procent
ansåg att möjligheten att klättra på karriärstegen var mycket motiverande. 19 procent tyckte
att karriärmöjligheter var motiverande. Endast en tillfrågad finner att det är motiverande men
att det även beror på andra faktorer. Tätt efter karriärmöjligheter följer möjligheten att jobba
0%10%20%30%40%50%60%70%80%
Mycket drivande
Drivande
Beroende faktor
Inte särskilt drivande
Inte alls drivande
Pro
cen
tan
de
l a
v t
illf
råg
ad
e
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
Mycket drivande
Drivande
Beroende faktor
Inte särskilt drivande
Inte alls drivande
Pro
cen
tan
de
l a
v t
illf
råg
ad
e
Figur 9: Möjlighet att tjäna pengar
med samarbetsvilliga personer vilket var en fakto
drivande eller mycket drivande, 13
faktor är motiverande eller ej. Endast en av de svarande tror att samarbetsmöjligheterna med
kollegorna inte är särskilt motiverande. Även möjligheten att tjäna pengar fungerar som
drivande eller en mycket drivande faktor enligt 90
ansåg att möjligheten att tjäna pengar inte alls är drivande, 7
drivande och endast en tillfrågad tror att det även beror på andra attribut. 13
möjlighet att stanna kvar inom samma organisation under en längre tid är en mycket drivande
faktor, 55 procent att det är drivande, 22
10 procent att det inte är särskilt drivande.
29
Italien Sverige
78% 33%
19% 60%
3% 7%
0% 0%
0% 0%
Figur 8: Karriärmöjligheter
Italien Sverige
29% 7%
58% 52%
3% 22%
7% 19%
3% 0%
Figur 9: Möjlighet att tjäna pengar
med samarbetsvilliga personer vilket var en faktor som 94 procent av de tillfrågade ansåg vara
drivande eller mycket drivande, 13 procent tror att det beror på andra faktorer om denna
faktor är motiverande eller ej. Endast en av de svarande tror att samarbetsmöjligheterna med
motiverande. Även möjligheten att tjäna pengar fungerar som
drivande eller en mycket drivande faktor enligt 90 procent av de svarande. Endast en person
ansåg att möjligheten att tjäna pengar inte alls är drivande, 7 procent att det inte är särskilt
e och endast en tillfrågad tror att det även beror på andra attribut. 13
möjlighet att stanna kvar inom samma organisation under en längre tid är en mycket drivande
att det är drivande, 22 procent att det beror på andra egenskaper och endast
att det inte är särskilt drivande.
av de tillfrågade ansåg vara
tror att det beror på andra faktorer om denna
faktor är motiverande eller ej. Endast en av de svarande tror att samarbetsmöjligheterna med
motiverande. Även möjligheten att tjäna pengar fungerar som
av de svarande. Endast en person
att det inte är särskilt
e och endast en tillfrågad tror att det även beror på andra attribut. 13 procent tror att
möjlighet att stanna kvar inom samma organisation under en längre tid är en mycket drivande
egenskaper och endast
0%10%20%30%40%50%60%70%
Mycket drivande
Drivande
Beroende faktor
Inte särskilt drivande
Inte alls drivande
Pro
cen
tan
de
l a
v t
illf
råg
ad
e
Figur 10: Arbeta tillsammans med samarbetsvilliga personer
0%10%20%30%40%50%60%
Mycket drivande
Drivande
Beroende faktor
Inte särskilt drivande
Inte alls drivande
Pro
cen
tan
de
l a
v t
illf
råg
ad
e
Figur 11: Möjlighet att kunna stanna länge inom samma organisation
4.4.2 Feminina och
Även i den svenska undersökningen fick karriärmöjlighet störst utslag, 93
svarande ansåg att möjligheten att kunna göra karriär är en mycket drivande eller drivande
faktor för en ledare. Övriga 7 procent
kunna avgöra huruvida karriärmöjlighet är ett drivande element eller ej. 82
tillfrågade fann att möjligheten att arbeta tillsammans med samarbetsvilliga personer
mycket drivande eller drivande, 7
faktorer och 11 procent av de svarande tyckte att det inte
svarande anser att möjligheten att stanna kvar länge inom samma organisation inte är en
drivande faktor alls medan majoriteten anser att det är svårbedömt utan att se även p
faktorer. Det sista elementet är den ekonomiska sidan
30
Italien Sverige
36% 19%
48% 63%
13% 7%
3% 11%
0% 0%
Figur 10: Arbeta tillsammans med samarbetsvilliga personer
Italien Sverige
13% 7%
55% 30%
22% 52%
10% 7%
0% 4%
Figur 11: Möjlighet att kunna stanna länge inom samma organisation
och maskulina värderingar i Sverige
Även i den svenska undersökningen fick karriärmöjlighet störst utslag, 93
svarande ansåg att möjligheten att kunna göra karriär är en mycket drivande eller drivande
procent tror att det krävs en granskning av andra faktorer
karriärmöjlighet är ett drivande element eller ej. 82
tillfrågade fann att möjligheten att arbeta tillsammans med samarbetsvilliga personer
mycket drivande eller drivande, 7 procent ansåg att det är en faktor som berodde på andra
av de svarande tyckte att det inte är särskilt drivande. Endast en
svarande anser att möjligheten att stanna kvar länge inom samma organisation inte är en
drivande faktor alls medan majoriteten anser att det är svårbedömt utan att se även p
faktorer. Det sista elementet är den ekonomiska sidan, något som majoriteten, 52
Figur 10: Arbeta tillsammans med samarbetsvilliga personer
Figur 11: Möjlighet att kunna stanna länge inom samma organisation
Även i den svenska undersökningen fick karriärmöjlighet störst utslag, 93 procent av de
svarande ansåg att möjligheten att kunna göra karriär är en mycket drivande eller drivande
av andra faktorer för att
karriärmöjlighet är ett drivande element eller ej. 82 procent av de
tillfrågade fann att möjligheten att arbeta tillsammans med samarbetsvilliga personer är
en faktor som berodde på andra
särskilt drivande. Endast en
svarande anser att möjligheten att stanna kvar länge inom samma organisation inte är en
drivande faktor alls medan majoriteten anser att det är svårbedömt utan att se även på andra
något som majoriteten, 52 procent
31
anser är drivande. Endast 7 procent i den svenska urvalsgruppen anser att möjligheten att tjäna
mycket pengar är mycket drivande och 19 procent anser att det inte är särskilt drivande.
Resterande 22 procent fann att det är beroende av andra faktorer huruvida den ekonomiska
aspekten är en drivande motor för en ledare eller ej.
4.5 Gruppen eller individen?
De fyra sista frågorna i enkätundersökningen berör den kulturella dimensionen
individualism/kollektivism. Precis som i föregående ämnesgrupp av frågor var det även här
upp till studenterna att ange till vilken grad de ansåg att olika faktorer var motiverande och
drivande för en ledares arbete.
4.5.1 Gruppen eller individen, vilka värderingar dominerar Italien?
Dessa faktorer var rent generellt sett mindre värdesatta av de italienska studenterna än de
faktorerna som föregående ämnesgrupp relaterade till. Både när det gällde faktorer som att
arbeta i en familjär miljö samt att ha mycket fritid utanför arbetstiderna var svaret med högst
frekvens, 45 procent respektive 39 procent att det även är beroende av andra faktorer. 7
procent ansåg att den familjära stämningen är mycket drivande, 32 procent att den är drivande
samtidigt som 16 procent fann att den typen av trivsel inom företaget inte var särskilt
betydelsefull för en ledare och därmed inte drivande. Alla tillfrågade fann att den tidsmängd
som ledaren personligen fick disponera över efter arbetstiden är en drivande faktor till en nivå
eller annan, ingen av de svarande ansåg alltså att det var helt oviktigt. 19 procent av de
tillfrågade hävdade att det är mycket drivande. 32 procent ansåg att det var drivande och 10
procent av de svarande att det inte var särkskilt drivande.
Efterföljande fråga handlade om till vilken grad studenterna fann att det var drivande att för
en ledare känna sig som en del av gruppen, 84 procent av de svarande ansåg att det var
drivande eller mycket drivande. Övriga 16 procent hävdade att de även berodde på andra
omständigheter. Det sista påståendet där studenterna var tvungna att ange till vilken grad en
faktor var drivande gällde möjligheten för ledaren att utveckla sin egen karaktär inom den
organisation där denne arbetar. Drivande och mycket drivande ansåg 84 procent av de
32
svarande, 13 procent ansåg att det även beror på andra faktorer och endast en svarande att
möjligheterna till att göra karriär inte är en särskilt drivande faktor.
4.2.1 Gruppen eller individen, vilka värderingar dominerar Sverige?
42 procent av de svenska studenterna fann att arbetsmiljön för en ledare och därmed den
familjära stämningen på kontoret inte enbart räcker till som drivkraft, 26 procent att det inte är
en särskilt drivande faktor alls och lika många att det är en drivande faktor. Två svarande
delade upp sig mellan att den familjära stämningen är mycket respektive inte alls drivande.
När det gäller aspekten fritid och den personliga tid som ledaren själv får disponera över fann
44 procent av de svarande att det var ett attribut som inte är särskilt drivande, 11 procent
sträckte sig så långt att säga att det inte är drivande alls medan resterande 45 procent är jämt
fördelade mellan att det är drivande och att det inte är bedömbart utan att se till andra faktorer.
Ingen av de svarande ansåg att organisationens familjära stämning har någon som helst
drivkraft på ledarens arbete.
Mest frekvent svar, 49 procent, vid frågan om hur viktigt det är att som ledare känna sig som
en del av gruppen var att det är svårt att bedöma utan att se till andra faktorer. 37 procent
ansåg att det var drivande, 7 procent att det var mycket drivande och resterande 7 procent att
det inte är särkskilt drivande. Ingen i urvalsgruppen fann att faktorn inte är drivande alls. Sista
frågan handlade om självförverkelse och den möjlighet som ledaren finner inom
organisationen att kunna utveckla sin egen karaktär. Majoriteten av de svenska studenterna
fann att det är en drivande faktor. Tillsammans med de 22 procent som hävdar att det är en
mycket drivande del ger det att 85 procent av de svarande anser att det är en viktig del för en
ledare att kunna jobba på sin personliga utveckling. Övriga 15 procent fann att det är
svårbedömt enbart utifrån den faktorn.
33
5. A�ALYS
Under detta avsnitt kommer Hofstedes teori om fyra kulturella dimensioner att appliceras på
det resultat jag fått fram genom enkätundersökningar på Uppsala Universitet och Università
Commerciale Luigi Bocconi. Varje Kulturell dimension presenteras var för sig och visar på de
divergenser som finns mellan de två kulturerna. I bilaga 5 har jag skapat fyra kontinuum, ett
för var och en av de kulturella dimensionerna. Detta för att visa var jag, efter att ha studerat
enkätundersökningarnas resultat, finner att Sverige och Italien befinner sig. Det är inte samma
kontinuum som Hofstede använde sig av i sina efterforskningar, den här uppsatsen behandlar
endast ett ledarskaps aspekt och kontinuumen är skapade endast för att kunna visa de
skillnader som genomförd enkätundersökning visat på samt för att illustrera påföljande
jämförelse. Kontinuumen är ej skalenliga utan fungerar endast som en referenspunkt för
följande analys och för att lättare illustrera divergenserna mellan Italien och Sverige. Jag vill
innan analysen börjar påpeka att läsaren bör sätta in den kulturella differensen som
presenteras här i ett bredare perspektiv. Skillnaderna mellan Sverige och Italien som den här
uppsatsen visar på kan ses som små men vi måste ha i åtanke att vi talar om två europeiska
länder som fysiskt, religiöst och till viss del också historiskt befinner sig nära varandra,
betydligt mer nära varandra än många andra av världens länder. Det kan i analysen av
skillnaderna verka som att de kulturella divergenserna är stora. Jag vill därför peka på att
skillnaderna är små, men ej så små att de går att bortse ifrån och analysen utgörs till en viss
del av ett försök att förklara dessa skillnader.
5.1 Ur ett maktdistansperspektiv
När vi tänker på Italienskt ledarskap får vi förmodligen bilden av Benito Mussolini eller
kanske Don Corleone4 i våra huvuden. En tuff ledartyp som hela tiden går sin egen väg,
lyssnar inte på någon och befinner sig i toppen på en hierarkisk organisation. Svenskt
ledarskap å andra sidan, en försiktigare person som ständigt försöker vara alla till lags.
Hofstedes teori visade i början av 70-talet att det låg en viss sanning i dessa teser. Italien har
enligt Hofstedes undersökning en betydligt högre grad av maktdistans än Sverige och även
min enkätundersökning visar att det finns en betydlig skillnad i maktdistans när det gäller
synen på ledarskap de både kulturerna emellan. Inledningsfrågan är den mest talande och
4 Ledaren i den fiktiva maffiafamiljen Corleone som förekommer i Mario Puzos bok "Gudfadern" (1969)
34
visar tydligt att de svenska och italienska studenterna har olika preferenser i frågan om
ledarens beslutsprocess. Den ledartyp som majoriteten av de svenska studenterna föredrar är
ledartyp D, en ledare som gärna söker konsensus i sin arbetsgrupp innan de fattar några
beslut. En sådan ledare vill att alla i gruppen ska uttrycka sin åsikt och att gruppen som helhet
ska komma fram till problemets lösning. Den ledartypen rangordnar majoriteten av de
italienska studenterna som sitt fjärdehandsval vilket ger bilden av den italienska kulturen som
sökande efter ett mer handfast ledarskap. De svenska studenterna väljer i sitt fjärdehandsval
ledartyp A, motsatsen till ledartyp D, topparna i hierarkiska organisationer som helt själva
fattar alla beslut utan att rådfråga någon. Bilden av att italienarna söker en mer bestämd ledare
bekräftas vid en närmare titt på deras förstahandsval; ledartyp B är en mer rak och bestämd
ledare som gärna diskuterar problemen och informerar sina medarbetare men som i slutskedet
fattar beslut på egen hand. Det är i enkätundersökningens första fråga som de kulturella
differenserna verkligen är synbara, de kanske plumpa beskrivningarna av svenskt och
italienskt ledarskap som jag inledningsvis nämnde verkar stämma. Fortsättningsvis ser en
betydligt större del, 28 procentandelar, av italienarna än svenskarna att för att vara en bra
ledare måste de sätta sig i respekt hos sina anställda. Har man det i åtanke vid jämförelse av
nästföljande fråga där medarbetarnas rädsla tas upp så är bilden av Italien som en kultur med
högre maktdistans än Sverige klar. 87 procent av de italienska studenterna tror att det är
vanligt eller till och med mycket vanligt att en anställd är rädd för att uttrycka sina
meningsskiljaktigheter framför sin chef, samma andel av de svenska studenterna är 59
procent.
Även om skillnaderna inte är enorma så ligger hela tiden Italien kulturellt sett mer åt en hög
grad av maktdistans. Så även på sista frågan där den kompetensnivå en ledare bör besitta
diskuteras. 33 procent av de svenska studenterna ansåg att en ledare minst bör ha samma
kompetensnivå som sina anställda, samma siffra för Italien är 61 procent. Sammanfattningsvis
kan man säga att när det gäller ledarskap och maktdistans så ger studenternas svar på enkäten
bilden av ett Italien som är baserat mer på hierarkisk uppbyggnad där ledaren ses som en
auktoritet och någon som bör respekteras. Medarbetarna sätter, självvalt eller tvingat, sin
ledare på en piedestal och det utgör också grunden för relationen. Det i samspel med att rädsla
verkar ses som något mycket vanligt i den italienska organisationskulturen ger en bild av det
italienska ledarskapet som en form av diktatorisk arena där ledaren själv är centrum för
beundran och förmodligen också baktalning då ingen öppet vågar uttrycka sina åsikter.
35
Undersökningen i den svenska urvalsgruppen visar på att det svenska idealet av en ledare är
någon som befinner sig mitt i gruppen och tar sina medarbetare till hjälp för att nå sina mål.
Respekt ses som viktigt men förmodligen anger det något som kommer med ledarrollen och
inte något som ska övervinnas. Att de svenska studenterna inte är övertygade om att en ledare
bör inneha samma kompetens som sina anställda kan förklaras i att de förmodligen ser
ledarrollen som någon som har kompetens inom andra områden, att de inte har samma
funktion inom organisationen utan fungerar mer som en koordinator. Det tillsammans med
den respekt som ledarfunktionen har ger förmodligen det resultat som diskuterades ovan, det
vill säga att 33 procent av studenterna tror att fenomenet att anställda av rädsla undviker att
uttrycka sina åsikter framför sin överordnad. Slutsatsen blir att Sverige och Italien skiljer sig
när det gäller den kulturella dimensionen maktdistans, Sverige har en lägre grad av
maktdistans och avståndet ledare till anställd är därför kortare, Italien har en högre grad av
maktdistans och anställda ser upp till sina chefer med beundran och respekt vilket ger bilden
av italienskt ledarskap som mer hierarkiskt.
5.2 Ur ett osäkerhetsundvikandeperspektiv
De båda urvalsgruppernas svar i denna del av enkäten är slående lika, alla studenter är
överrens om att gott ledarskap till mångt och mycket handlar om att utmana, uppmuntra och
riskera för att i slutändan också vinna. Något fler av de svenska studenterna var dock mer
övertygade om denna slutsats än de italienska som ändå med en klar majoritet ansåg att det
var mer rätt än fel. Ytterligare två frågor berörde dimensionen osäkerhetsundvikande, ett
påstående behandlade om det är rätt att som ledare begränsa sig till att inte bryta mot
organisationens interna regler även om det sker med företagets väl i åtanke. Det andra
påståendet tog upp hur rätt det är att en ledare undviker att riskera och pröva något nytt om
denne är rädd för att göra bort sig inför sina anställda. Här var det tydligt att de italienska
studenterna såg ledarrollen som mer försiktig och styrd av organisationens regler än de
svenska studenternas ledarideal. Mest frekventa svar i den svenska urvalsgruppen till den
italienska urvalsgruppens motsats fann att det var fel att undvika den typen av situationer. De
italienska studenternas mest frekventa svar å andra sidan var att det var mer rätt än fel. Här
skiljer sig bilderna av de båda kulturerna åt trots att de har relativt liknande uppfattning på två
av påståendena så går det inte att förneka de två vitt skilda svaren på de övriga frågorna.
36
En förklaring till den italienska bilden av ledarskap är det faktum att Italien är känt för att vara
ett byråkratiskt land med en rad invecklade administrativa regler och formalia. Denna
dimension kan ses som en påbyggnad av föregående dimension, en hierarkisk uppbyggd
organisation kräver sina regler och formella normer för att effektivt kunna fungera. Alla vet
klart och tydligt sin plats och respekterar också denna. Sverige har istället en lägre grad av
osäkerhetsundvikande, en ledare styrs nödvändigtvis inte av regler och kontakten mellan över
och underordnade sker förmodligen utan större krav på formalitet. I Italien är det en tradition,
inte minst i arbetslivet att alltid tilltala inte bara äldre och överordnade, utan alla du inte är
bekant med det italienska tilltalsnamnet ”Lei5”, ett begrepp som i Sverige i de flesta kretsar
sedan länge är utdött. En annan iakttagelse är det krav som finns i Italien på uniform, vare sig
du har en lägre befattning på ett kontor eller arbetar som kassörska i mataffären så finns det
formella krav på hur du ska klä dig. Även detta är något som inte är särskilt vanligt i Sverige
även om en del företag inför klädkoder för sina anställda. Att inte ha flextid är också en
vardag för många italienska arbetande något som i Sverige är mer regel än undantag.
Alla dessa regler och normer gör att en ledare i Italien förmodligen känner sig tryggare på sin
egen post och med sina anställda, då dessa typer av restriktioner kan hjälpa honom att nå sina
mål. I Sverige skulle förmodligen dylika regler skapa uppståndelse, om klädkoder eller
bestämda arbetstider plötsligt infördes skulle troligtvis många uppröras och sparka bakut. En
Italiensk ledare ser en trygghet och något denne kan förlita sig på i det en svensk ledare ser
som ett hinder för fritt tänkande och mer avslappnad stämning.
5.3 Ur ett maskulint/feminint perspektiv
Trots de skillnader Hofstedes undersökning visade på när det gäller Sverige och Italiens
maskulinitet respektive femininitet så visade min enkätundersökning inga större differenser
mellan kulturerna. De enda skillnaderna som inte visar på att Italien varken är mer feminint
eller maskulint men som ändå är en intressant iakttagelse är att de italienska studenterna tror
att dels lönenivå samt anställningslängd är viktiga och drivande faktorer för en ledare. Dessa
svar bottnar förmodligen i Italiens politiska läge där lönenivån i jämförelse med
levnadskostnaderna är mycket låg och där långtidskontrakt är ovanliga särskilt för unga och
nyutexaminerade.
5 Svenska språkets ”Ni”
37
Undersökningens resultat sammanställdes kultur för kultur och summan av de maskulina och
feminina värdena lades ihop var för sig och subtraherades sedan för att se vilka värden som
vägde tyngst för respektive kultur. Differensen var en knapp fördel för de maskulina värdena
både för Italien och för Sverige. Avståndet var mindre för Sverige än för Italien men
differensen mellan länderna är obetydlig vilket ger en bild av kulturernas ledarideal som
relativt lika när det gäller denna dimension. Resultatet påverkas förmodligen av att
urvalsgrupperna läser vid ansedda universitet där konkurrensen präglar studenternas val och
karriärval. Ledarbilden inom denna dimension sammanfaller mycket med dimensionen
maktdistans där en ledare inom en feminin kultur är någon som ständigt söker konsensus i sin
arbetsgrupp och jobbar mer på intuition än på att använda sig av sin position och sin makt. En
ledare inom en maskulin kultur är en mer hårdför ledare och inom en sådan kultur accepteras
ofta att ledaren har en image om sig att vara macho. Enligt enkätundersökningen faller
Sverige och Italien, om vi ser dimensionen som ett kontinuum, någonstans på mitten, aningen
åt att vara en värdemässigt maskulint dominerande kultur. Den typ av ledare som kulturernas
gemensamma position ger bilden av är någonting som befinner sig mellan de två extremer jag
beskrev ovan. Ledare som förmodligen vet sin plats i organisationen utnyttjar inte platsen för
maktspel men är noga med att deras position respekteras. De ser sina medarbetare som sina
högra händer och om det behövs är de personer som kan rådfrågas för att lösa problem.
Ledaren använder inte silkesvantar i konfrontation med sina anställda och vill inte heller ses
som en del av gruppen. Ledaren har sin position och den platsen ska respekteras. Förmodligen
försöker ledaren vara alla till lags när det uppstår problem men lägger inte större vikt och tid
på att se till att det bli så. Det viktigaste är att problemet blir löst och i slutändan handlar det
om att nå resultat.
5.4 Ur ett kollektivistiskt/individualistiskt perspektiv
Inte heller här visade sig skillnaderna mellan Sverige och Italien vara markant, endast på två
av de fyra påståendena skiljer sig det alternativ som urvalsgrupperna funnit som mest snarlikt
sin egen bild av verkligheten. De svenska studenterna fann att drivkraften i att få känna sig
som en del av gruppen inte har lika stor relevans som de italienska studenterna anser. Båda
urvalsgrupperna fann att att arbeta i en miljö med familjär stämningen är svårbedömbar som
drivande faktor när övriga omständigheter inte är klara. Det svaret är lite förvånande från den
italienska gruppens sida då Italien är allmänt känt som ett land med många små, medelstora
38
och familjeägda företag men förklaras förmodligen av den tidigare nämnda politiska situation
där allt större vikt läggs vid att hitta fasta kontrakt och välbetalda jobb. Det påstående som
fick störst utslag som drivande faktor bland samtliga studenter i enkätundersökning är
möjligheten att kunna utveckla sin karaktär. Den utveckling som varit märkbar i Sverige där
det ständigt talas om att utveckla sin karaktär och leva för sig själv är detta ett föga
förvånande resultat. Allt mer i samhället, såväl i Italien som i Sverige är inriktat på att leva för
sitt eget välbefinnande och då är det också naturligt att även arbeta för sin egen vinning i alla
syften. Det andra påståendet där svaren skiljer sig åt mellan kulturerna är huruvida vikten av
att som ledare ha mycket fritid att disponera över är en för dennes arbete drivande faktor.
Majoriteten av de svenska studenterna säger att det inte är särskilt drivande medan italienarna
har svårt att bestämma sig. Mest frekvent svar är att det är svårbedömt, tätt följt av att det är
en drivande faktor.
Undersökningens resultat sammanställdes, precis som för föregående dimension, kultur för
kultur och summan av de individualistiska och kollektivistiska värdena lades sedan ihop var
för sig och subtraherades sedan för att se vilka värden som vägde tyngst för respektive kultur.
Utfallet blev att båda kulturerna lägger aningen mer tyngdvikt vid de individualistiska
värdena än vid de kollektivistiska vilket betyder att studenternas bild av ledarskap
förmodligen innefattar en ledare som i grund och botten har sitt eget intresse som mål för sin
karriär och sitt arbetsliv men som är beredd att slita för att organisationen ska nå sina mål.
Ledaren trivs med att arbeta med sin grupp av underordnade och även i arbetet tillsammans
med sina kollegor men är mån om att hela tiden bevara sin personlighet i interaktionen med
övriga på arbetsplatsen. Ledaren är mån om att skilja på arbete och privatliv och för denne är
det viktigt att det arbete som läggs ned uppmärksammas och värdesätts.
39
6. SLUTSATS
Kultur är det sätt som världen influerar människan på och ledarskap är sättet människan
influera världen på (Personneltoday, 2008). Men är det sätt som vi som människor influeras av
världen alltid detsamma och är det sätt vi väljer att influera världen på genom vårt ledarskap
likadant var vi än kommer?
Resultatet av enkätundersökningen och för den här uppsatsen är inte slående tydligt men det
är klart att den kulturella uppfattningen skiljer sig åt på några punkter när det gäller synen på
ledarskap. Sverige och Italien har olika syn på ledarskap främst vid noggrann undersökning
av två av Hofstedes fyra kulturella dimensioner, maktdistans och osäkerhetsundvikande.
Italien har en högre grad av maktdistans och ett längre avstånd mellan under och överordnad
än vad Sverige har. Samtidigt har Italien också en högre grad av osäkerhetsundvikande än vad
Sverige har vilken förmodligen bottnar i en lång tradition av formella och informella
relationsregler och byråkratiskt tänkande. Skillnaderna är inte stora men då vi i mångt och
mycket befinner oss relativt nära varandra som länder, både geografiskt, religiöst och till viss
del också historiskt är det ändå viktigt att uppmärksamma och försöka förstå dessa skillnader.
När det gäller de två kvarstående dimensionerna maskulinitet/femininitet och
individualism/kollektivism är skillnaderna mellan kulturerna för små för att kunna dra några
generella slutsatser.
Slutsatsen blir därför att Italien och Sverige ur vissa aspekter befinner sig mycket nära
varandra och att möjligheterna för ett arbetskraftsutbyte mellan länderna är mycket goda. Det
bör dock läggas på minnet att vi inte är identiska, kulturerna skiljer sig åt på vissa punkter och
det är viktigt att ha det i åtanke vid interaktion mellan länderna. Ibland kan ett beteende eller
en gest tolkas på ett annat sätt än vad tanken var fastän vi på ytan verkar befinna oss så nära
varandra.
6.1 Vidare forskning
Då denna uppsats endast behandlat en förväntad syn på ledarskap skulle en intressant aspekt
och grund för framtida forskning vara en mer djupgående granskning av italiensk respektive
svensk kulturs uppfattning av ledarskap. Ett steg längre skulle denna också kunna behandla
organisationsarbete i stort och interpersonliga relationer inom dessa organisationer. När det
40
gäller kulturella differenser finns det en mängd aspekter och förhållningsvinklar att undersöka
och se närmare på. Italien och Sverige är bara två slumpmässigt valda länder och de skillnader
som min undersökning visade på representerar endast dessa kulturer. Att göra liknande
undersökningar mellan andra länder är lika intressant idag som det var när Hofstede kartlade
världens kulturer i början av 1970-talet.
Organisationsarbete och ledarskap innefattar komplext arbete och processer som skiljer sig
från situation till situation och det är också därför som det är ett högst intressant ämne. Att
mer djupgående granska anledningarna till varför dessa kulturella divergenser en gång
uppstått är en krävande men mycket intressant frågeställning där historiska, sociala och
ekonomiska aspekter närmare kan ge svar. Mina funderingar i uppsatsen analys är bara en
skrapning på ytan till den skilda synen på ledarskap och analysen skulle kunna ha gjorts
betydligt djupare.
Relationer mellan länder förenklas av att dagens företag utvecklar sina handelsnät och att
världen blir allt mer globaliserad. Dock kvarstår de kulturella differenserna och en närmare
granskning av de komplexa situationer som kan uppstå mellan företag, i produktions- och
leverantörsled är en annan intressant aspekt och fördjupning av ämnet. Listan kan göras i
princip hur lång som helst och infallsvinklarna är oändliga, så länge vi ser oss själva som
tillhörande en viss kultur kommer förmodligen också differenserna att kvarstå.
41
REFERE�SER
BÖCKER
Alvesson, M. 2002. Understanding organizational Culture, London, Sage Publications Ltd
Alvesson, M. 1993. Cultural Perspectives on organizations, Cambridge, Press Syndicate of
the University of Cambridge.
Bollinger, D & Hofstede, G. 1989. Internazionalità, Le differenze culturali nel management,
Milano, Angelo Guerini e Associati SpA
Bryman, A & Bell, E. 2007. Business research methods, second edition, New York, Oxford
University Press
Hill, Charles W.L, 2007. International Business, Competing in the global Marketplace, sixth
edition. Mc Graw-Hill Book Company
Hofstede, G. 1991. Cultures and Organizations, software of the mind, London, McGraw –Hill
Book Company
Hofstede, G. 2001. Culture’s Consequences, Second Edition, Thousand Oaks, California,
Sage Publications Ltd
Hägg, G. 2008. Mussolini En studie i makt, Stockholm, Nordstedts förlagsgrupp AB
Kotter, J, P. 1988. The leadership factor, London, The free press
MsShane, S., Von Glinow,M-A., 2005, Organizational Behavior-Emerging Realities for the
Workplace Revolution, third edition, New York, Mc Graw-Hill
Schein, E H. 2004. Organizational culture and leadership, third edition, San Francisco, John
Wiley & Sons, Inc
Tomba, T & Johansson, S, 1998. Cordstedts italienska ordbok, andra upplagan, Gjövik,
Nordstedts Ordbok, P.A. Nordstedt & Söner AB
Yukl, G. 2002. Leadership in organizations, New Jersey, Prentice Hall. Inc.
Zaleznik, A. 2007. “Manager e leader, sono vocazioni diverse?” Harvard Business Review on
Leadership, Milano, Strategiqs edizioni
I�TER�ET REFERE�SER
Adshead, A. 2004. Follow your leader, hämtad 13 oktober 2008, från
http://www.personneltoday.com/articles/2004/10/19/26108/follow-your-leader.html
42
Itim International, Geert Hofstede Cultural Dimensions, Italy, hämtad 13 oktober 2008, från
http://www.geert-hofstede.com/hofstede_italy.shtml
Itim International, Geert Hofstede Cultural Dimensions, Sweden, hämtad 13 oktober 2008,
från http://www.geert-hofstede.com/hofstede_sweden.shtml
Geert Hofstede official homepage, A summary of my ideas about national culture differences,
hämtad 15 oktober 2008, från http://feweb.uvt.nl/center/hofstede/page3.htm
Sveriges ambassad, Sverige och Italien: handel, investeringar, turism, hämtad 15 oktober
2008, från http://www.swedenabroad.com/Page____12215.aspx
Università commerciale Luigi Bocconi, History and Mission, hämtad 13 oktober 2008, från
http://www.unibocconi.it/index.php?proc_id=62&nav_level1=6&nav_level2=0&nav_level3=
0&documento=0&procedura=0&sub_action=0&sub_param=&sub_function_title= :
Università commerciale Luigi Bocconi, 8397 - Comportamento organizzativo e leadership,
hämtad 15 oktober 2008, från
http://didattica.unibocconi.eu/ts/tsn_anteprima2006.php?backform=tsn_ric_alf&cod_ins=839
7&anno=2009&ts_arg=leadership&ric_semestre=&ric_ordinamento=&ric_tipologia=&ric_cd
l=&lingua_ins=&IdPag=5066
Uppsala Universitet, Historik, hämtad 13 oktober 2008, från http://www.uu.se/node97
Uppsala Universitet, Om Uppsala Universitet, hämtad 13 oktober 2008, från
http://www.uu.se/node47
Uppsala Universitet, Leadership, avancerad kurs D, 7.5 högskolepoäng, hämtad 13 oktober
2008, från
http://www.selma.uu.se/publik/main?AF=0200&funktion=kplan&kurs=2FE602&startv=2007
36
Personnel Today, Adshead, A, Follow your leader, hämtad 13 oktober 2008, från
http://www.personneltoday.com/articles/2004/10/19/26108/follow-your-leader.html
43
BILAGA 1. Enkätundersökning, svenska
Kryssa för det du tycker stämmer bäst överens med dina åsikter om gott ledarskap, undersökningen görs i syfte av att få en bild av den ledarskapsprofil svenska studenter har i en kulturell jämförelse med Italien. Svara utifrån dina egna tankar om gott ledarskap och den bild du har av rådande ledare i Sverige.
1. Jag är Man / Kvinna
2. Jag är Svensk Student / Utbytesstudent (är du utbytesstudent behöver du ej svara på några ytterligare frågor)
Här följer beskrivningar av 4 olika typer av ledare, läs dem noga och svara sedan på frågan nedan.
A. Vanligtvis tar han/hon snabba beslut och meddelar sina anställda med raka och tydliga besked. Han/hon vill att dennes anställda följer honom/henne troget utan att ifrågasätta.
B. Vanligtvis tar han/hon snabba beslut men innan han/hon handlar diskuterar han gärna besluten med sina medarbetare. Han/hon förklarar anledningarna till sitt beslut och svarar utförligt på de frågor som eventuellt uppstår.
C. Vanligtvis tar han/hon inga beslut innan han/hon diskuterat saken med sina medarbetare. Han/hon lyssnar på deras förslag och råd. Först efter att han/hon utvärderat förslagen fattar han ett beslut. När ett beslut väl är taget förväntar han/hon sig att beslutet skall följas av medarbetarna även om de inte återspeglar de förslag medarbetarna själva kom med.
D. Visar på problemet för gruppen och försöker få gruppen att gemensamt komma fram till ett beslut. Om gruppen är överens genomför han/hon beslutet snabbt. Om konsensus är omöjligt fattar han/hon själv ett beslut.
3. Rangordna ovanstående ledarskapsprofiler, nummer 1 den som du bäst representerar gott ledarskap och nummer 4 sämst. Fyll i bokstaven för ovanstående profiler, A, B, C och D.
1. Profil ….. 2. Profil ….. 3. Profil ….. 4.Profil …..
Hur väl tycker du att dessa påståenden stämmer överens med din bild av ledarskap?
4. Hur vanligt tror du att det är att en anställd inte vågar uttrycka sina åsikter på grund av rädsla för sin ledare?
Mycket vanligt – Vanligt – Förekommande – Ovanligt – Mycket ovanligt
5. En ledare måste ha som lägst samma grad av kunskap som hans/hennes anställda besitter?
Helt rätt – Mer rätt än fel – Varken rätt eller fel – Mer fel än rätt – Helt fel
6. En ledare som inte sätter sig i respekt hos sina anställda är en dålig ledare?
Helt rätt – Mer rätt än fel – Varken rätt eller fel – Mer fel än rätt – Helt fel
Hur väl tycker du att dessa påståenden stämmer överens med din bild av gott ledarskap
7. En ledare ska undvika att gå nya vägar om han/hon är rädd för att misslyckas och tappa ansiktet inför sina medarbetare?
Helt rätt – Mer rätt än fel – Varken rätt eller fel – Mer fel än rätt – Helt fel
8. En ledare skall aldrig bryta mot de regler som finns inom organisationen även om han gör det med företagets bästa i åtanke
44
Helt rätt – Mer rätt än fel – Varken rätt eller fel – Mer fel än rätt – Helt fel
9. En ledare måste ta nya initiativ och våga riskera för att vara en bra ledare?
Helt rätt – Mer rätt än fel – Varken rätt eller fel – Mer fel än rätt – Helt fel
10. En ledare som inte utmanar och uppmuntrar sina anställda till att ta egna initiativ är en dålig ledare?
Helt rätt – Mer rätt än fel – Varken rätt eller fel – Mer fel än rätt – Helt fel
Ange till vilken grad du anser att dess faktorer är drivande för en ledare?
11. Möjlighet att tjäna mycket pengar
Mycket drivande – Drivande – Varken eller – Inte särskilt drivande – Inte drivande alls
12. Arbeta med samarbetsvilliga personer
Mycket drivande – Drivande – Varken eller – Inte särskilt drivande – Inte drivande alls
13. Vetskapen om att han/hon får stanna länge inom företaget
Mycket drivande – Drivande – Varken eller – Inte särskilt drivande – Inte drivande alls
14. Karriärmöjlighet
Mycket drivande – Drivande – Varken eller – Inte särskilt drivande – Inte drivande alls
Ange till vilken grad du anser att följande faktorer är drivande för en ledare?
15. Arbeta i en personlig miljö med familjär stämning
Mycket drivande – Drivande – Varken eller – Inte särskilt drivande – Inte drivande alls
16. Arbeta på en arbetsplats som ger ledaren mycket fritid att disponera över
Mycket drivande – Drivande – Varken eller – Inte särskilt drivande – Inte drivande alls
17. Att få känna sig som en del av gruppen
Mycket drivande – Drivande – Varken eller – Inte särskilt drivande – Inte drivande alls
18. Att självständigt få utveckla sin karaktär
Mycket drivande – Drivande – Varken eller – Inte särskilt drivande – Inte drivande alls
Kontrollera att du svarat på alla frågor. Tack för hjälpen!
45
BILAGA 2. Enkätundersökning, italienska
1. Maschio / Femmina
2. Italiano/a / Straniero/a
Le descrizioni che seguono si riferiscono a quattro diversi tipi di capo. La preghiamo di leggerle e
poi rispondere alla domanda.
A. Solitamente prende decisioni con prontezza e le comunica ai collaboratori, con chiarezza e
fermezza. Vuole che essi le eseguano con lealtà e senza sollevare obiezioni.
B. Solitamente prende decisioni con prontezza, ma prima di agire cerca di spiegarle
dettagliamente ai collaboratori. Spiega le ragioni delle decisoni prese e risponde
adeguatamente a qualsiasi domanda venga proposta.
C. Solitamente non prende decisioni prima di essersi consultato con i collaboratori. Ascolta iloro
consigli, li esamina e quindi prende la sua decisionde aspettandosi che sia eseguita lealmente
anche se la decisione presa non rispecchia i consigli forniti.
D. Sottopone il al problema al gruppo e cerca di ottenere l’assenso; se c’è unaminità, si adegua al
punto di vista espresso. Se il consenso è impossibile, prende di solito la decisione.
3.Quale di questi tipi di capo mostra secondo lei buon leadership. Metteli in ordine crescente dal numero 1, migliore leader, fino al numero 4, peggiore leader.
1. Tipo ….. 2. Tipo ….. 3. Tipo….. 4.Tipo …..
In quale misura trova le seguenti affermazioni vere o false
4.Quanto spesso crede che i collaboratori abbiano timore di esprimere il proprio disaccordo con il loro capo?
Molto frequentemente – Frequentemente – Qualche volta – Raramente – Molto raramente
5.Un leader deve avere almeno lo stesso livello di competenze dei suoi collaboratori?
Del tutto vero – Più vero che falso – Nè vero nè falso – Più falso che vero – Del tutto falso
6.Un leader che non si fa rispettare dai suoi collaboratori non è un buon leader?
Del tutto vero – Più vero che falso – Nè vero nè falso – Più falso che vero – Del tutto falso
Quanto trova che le seguenti affermazioni assomigliano all’ immagine di buon leader
7.Un leader dovrebbe evitare di cercare e trovare nuove soluzioni se abbia paura di perdere il controllo e farlo davanti ai propri collaboratori?
Del tutto vero – Più vero che falso – Nè vero nè falso – Più falso che vero – Del tutto falso
8.Un leader non deve mai andare oltre le regole stabilite all’interno dell’organizzazione anche se alla fine fa il bene all’azienda?
46
Del tutto vero – Più vero che falso – Nè vero nè falso – Più falso che vero – Del tutto falso
9.Un leader deve prendere nuove iniziative ed essere pronto a rischiare, se no non è un buon leader?
Del tutto vero – Più vero che falso – Nè vero nè falso – Più falso che vero – Del tutto falso
10.Un leader che non sa incoraggiare e sfidare i suoi collaboratori a prendere iniziative propri non è un buon leader?
Del tutto vero – Più vero che falso – Nè vero nè falso – Più falso che vero – Del tutto falso
In quale misura trova le seguenti affermazioni motivanti per un leader?
11.La possibilità di guadagnare
Molto motivante – Motivante – Dipende –Poco motivante – Non motivante per niente
12.Lavorare insieme a persone disposte a collaborare
Molto motivante – Motivante – Dipende – Poco motivante – Non motivante per niente
13.La sicurezza di poter rimanere a lungo nell’azienda
Molto motivante – Motivante – Dipende – Poco motivante – Non motivante per niente
14.La possibilità di fare carriera
Molto motivante – Motivante – Dipende – Poco motivante – Non motivante per niente
In quale misura trova le seguenti affermazioni motivante per un leader?
15.Lavorare in un ambiente familiare
Molto motivante – Motivante – Dipende – Poco motivante – Non motivante per niente
16.Avere una posizione che permetta di avere tanto tempo libero per sé al di fuori dell’orario lavorativo
Molto motivante – Motivante – Dipende – Poco motivante – Non motivante per niente
17.Sentirsi parte del gruppo
Molto motivante – Motivante – Dipende – Poco motivante – Non motivante per niente
18.Poter sviluppare il suo carattere personale
Molto motivante – Motivante – Dipende – Poco motivante – Non motivante per niente
La prego di controllare le sue risposte. Grazie per l’aiuto!
BILAGA 3: Svensk och italiensk kultur enligt Geer
(Itim International, 2008)
(Itim International, 2008)
47
BILAGA 3: Svensk och italiensk kultur enligt Geert Hofstede
Figurförklaring
PDI – Grad av maktdistans
IDV – Individualism
MAS – Maskulinitet
UAI - Osäkerhetsundvikande
LTD – Långsiktig orientering
Figurförklaring
PDI – Grad av maktdistans
IDV – Individualism
MAS – Maskulinitet
UAI - Osäkerhetsundvikande
LTD – Långsiktig orientering
t Hofstede
Grad av maktdistans
Individualism
Maskulinitet
Osäkerhetsundvikande
Långsiktig orientering
Grad av maktdistans
Individualism
Maskulinitet
Osäkerhetsundvikande
Långsiktig orientering
18%
33%
16%
2:a handsval,
gott ledarskap - Italien
Ledartyp A Ledartyp B
Ledartyp C Ledartyp D
16%
26%
25%
3:e handsval,
gott ledarskap - Italien
Ledartyp A Ledartyp B
Ledartyp C Ledartyp D
BILAGA 4: Resultat fråga 3 enkätundersökning
Urvalsgruppernas andra och tredjehandsval på enkätundersökningens fråga nummer 3
48
18%
33%
2:a handsval,
Italien
Ledartyp B
Ledartyp D
11%
19%
14%
2:a handsval,
gott ledarskap -
Ledartyp A Ledartyp B
Ledartyp C Ledartyp D
33%
16%
3:e handsval,
Italien
Ledartyp B
Ledartyp D
37%
4%
3:e handsval,
gott ledarskap -
Ledartyp A Ledartyp B
Ledartyp C Ledartyp D
råga 3 enkätundersökning
Urvalsgruppernas andra och tredjehandsval på enkätundersökningens fråga nummer 3
56%
2:a handsval,
Sverige
Ledartyp B
Ledartyp D
33%
26%
3:e handsval,
Sverige
Ledartyp B
Ledartyp D
Urvalsgruppernas andra och tredjehandsval på enkätundersökningens fråga nummer 3
49
BILAGA 5: ILLUSTRERI�G AV RESULTAT FRÅ� E�KÄTU�DERSÖK�I�G
Bilderna illustrerar Italien respektive Sveriges placering längs med de kontinuum som skapats
för att ge en tydligare bild av de resultat som framkommit vid enkätundersökningen.
Resultatet är ej skalenligt utan skall endast illustrera Italien och Sveriges skilda kulturella
ståndpunkter. Vid dimensionerna individualism/kollektivism och maskulinitet/femininitet kan
länderna ej placeras ut baserat på de svarssnitt urvalsgruppernas svar gett. Detta eftersom
kulturernas uppfattningar återges i två värden, ett för maskulinitet och ett för femininitet samt
ett för kollektivism och ett för individualism. Placeringen på de kontinuumen blir istället att
avvägt värde där de värden som urvalsgrupperna funnit mer relevanta också blir återspeglas i
kontinuumet. Då grupperna fann värdena snarlikt relevanta blir därför placeringen längs med
kontinuumet någonstans mitt mellan värdena.