kulturer mødes og nye organisationer opstår -...
TRANSCRIPT
Kulturer mødes og nye
organisationer opstår
Afgangsprojekt i Ledelse
Niels Brock
Hold nr. k11vuled3481, Efterår 2011
Vejleder: Charlotte Pontoppidan Wise
Udarbejdet af:
Morten Grouleff
Copyri
ght -
Morten
Grou
leff
Indhold
Baggrund: ............................................................................................................................................. 4
Problemfelt ....................................................................................................................................... 5
Problemformulering ......................................................................................................................... 6
Afgrænsning ...................................................................................................................................... 6
KFUM-Spejderne i Danmarks organisation .......................................................................................... 6
Teori ..................................................................................................................................................... 8
Kultur i organisationer – funktion eller symbol ................................................................................ 9
Leavitt’s organisationsmodel .......................................................................................................... 18
Metode ............................................................................................................................................... 21
Empiri .............................................................................................................................................. 23
Indsamling af empiri .................................................................................................................... 25
Observationer og evaluering af fokusgruppeprocessen .................................................................... 30
Analyse ............................................................................................................................................... 31
Kulturanalyse .................................................................................................................................. 31
Kulturanalyse Bülow gruppe ....................................................................................................... 32
Kulturanalyse Olaf Rye gruppe .................................................................................................... 34
Kulturanalyse De Meza gruppe ................................................................................................... 37
Organisationsanalyse ...................................................................................................................... 42
Nuværende organisering ............................................................................................................. 43
Fremtidig organisering ................................................................................................................ 45
Konklusion .......................................................................................................................................... 49
Perspektivering .................................................................................................................................. 52
Litteraturliste ..................................................................................................................................... 53
Bøger ............................................................................................................................................... 53
Internet: .......................................................................................................................................... 54
Bilag 1 - Spørgeskema til spejdergrupperne ...................................................................................... 55
Copyri
ght -
Morten
Grou
leff
Bilag 2 – Spørgeskema med svar fra Bülow gruppe........................................................................... 62
Bilag 3 – Spørgeskema med svar fra Olaf Rye gruppe ....................................................................... 69
Bilag 4 – Spørgeskema med svar fra De Meza gruppe ...................................................................... 74
Bilag 5 – Sammenstilling af nøglefunktionsområder med artefaktniveauer, Bülow gruppe ............ 82
Bilag 6 – Sammenstilling af nøglefunktionsområder med artefaktniveauer, Olaf Rye gruppe ......... 84
Bilag 7 – Sammenstilling af nøglefunktionsområder med artefaktniveauer, De Meza gruppe ........ 85
Bilag 8 - Beskrivelse af værdier, Bülow gruppe.................................................................................. 87
Bilag 9 - Beskrivelse af værdier, Olaf Rye gruppe .............................................................................. 89
Bilag 10 - Beskrivelse af værdier, De Meza gruppe ........................................................................... 90
Bilag 11 – Nuværende organisation, Bülow Gruppe.......................................................................... 91
Bilag 12 - Nuværende organisation, Olaf Rye .................................................................................... 93
Bilag 13 - Nuværende organisation – De Meza ................................................................................. 94
Bilag 14 - Fremtidig organisation – Bülow gruppe ............................................................................. 95
Bilag 15 - En fremtidig organisation, Olaf Rye gruppe ....................................................................... 97
Bilag 16 - En fremtidig organisation, De Meza gruppe ...................................................................... 99
Bilag 17 - Fremtidig organisation, udarbejdet af de tre spejdergrupper......................................... 102
Bilag 18 - Noter og observationer under fokusgruppeprocessen ................................................... 104
Bilag 19 – Referat af møde om ”Nørrebroprojektet” april 2009 ..................................................... 106
Bilag 20 – Slides til præsentation af ”Nørrebromodel” ................................................................... 111
Bilag 21 – Formål for KFUM-Spejderne i Danmark .......................................................................... 115
Bilag 22 – Kommissorium for ”fleksible gruppe strukturer” ............................................................ 116
Bilag 23 - Program for fokusgruppeprocessen ................................................................................ 117
Bilag 24 - Præsentation ved fokusgruppeprocessen ....................................................................... 119
Bilag 25 - Beskrivelse af værdier: …… Gruppe: ................................................................................ 123
Bilag 26 – Arbejdsark, beskrivelse af nuværende organisation ....................................................... 124
Bilag 27 – Arbejdsark, beskrivelse af nuværende organisation ....................................................... 125
Copyri
ght -
Morten
Grou
leff
Afgangsprojekt i ledelse, Morten Grouleff ”Kulturer mødes og nye organisationer opstår” Side 4
Baggrund:
KFUM-Spejderne i Danmark er en af de største ”idébaserede” børne- og ungdomsorganisationer i
Danmark med mere end 24.000 medlemmer fordelt på omkring 550 spejdergrupper rundt i
landet. Langt de fleste medlemmer er børn og unge i alderen 6 – 15 år. KFUM-Spejderne i
Danmarks kerneprodukt er de ugentlige spejdermøder, hvor frivillige spejderledere uge for uge
planlægger spejdermøder, som understøtter organisationens formål1.
Det var Robert Baden Powel2 , der i 1907 grundlagde spejderbevægelsen ud fra idéen om at
udvikle unge mennesker til hele mennesker. De grundlæggende elementer var dengang ”learning
by doing” og ”børn leder børn” og det er det stadig. På verdensplan er der i dag mere end 30
millioner spejdere, som er en del af WOSM3. KFUM-Spejderne i Danmark er medlem af denne
verdensomspændende organisation og fejrede i 2010 100 års fødselsdag.
KFUM-Spejderne i Danmark har foruden de mange børn også ca. 6000 spejderledere som
medlemmer. Spejderlederne er den vigtigste resurse for organisationen, da det er dem, som ofte
er ildsjæle, der uge efter uge sørger for at børn og unge bliver tilbudt spejderaktiviteter. Det har
været en udfordring for KFUM-Spejderne i alle årene at tiltrække og fastholde frivillige
spejderledere. Udfordringen har de senere år fået nye sider, da en stor del af de spejderledere,
der i dag præger organisationen, er opvokset med projektarbejde i skolen og en opdragelse, hvor
lyst og personlig udbytte betyder mere end pligt og det ”at gøre noget for andre”. Mange
spejdergrupper forsøger at følge med og er gode til, overfor spejderlederne, at formulere hvad det
personlige udbytte er, men mange spejdergrupper oplever også, at deres eksistens bliver truet,
fordi de ikke får tilpasset deres organisering og håndtering af den personlige motivation.
En organisation som KFUM-Spejderne i Danmark har selvfølgelig en række love og bestemmelser,
som beskriver, hvordan såvel den lokale som nationale del af organisationen er bygget op. Love og
bestemmelser bliver tilpasset når hele organisationen holder generalforsamling (landsmøde) hvert
2. år, men de grundlæggende funktioner i spejdergruppen har ikke ændret sig siden 1936. Som det
bliver beskrevet i afsnittet om organisationens opbygning er strukturen en klassisk hierarkisk
struktur med arbejdsdeling4.
1 Bilag 21
2 http://www.denstoredanske.dk/Livsstil,_sport_og_fritid/Turisme_og_fritid/Spejderbev%C3%A6gelser/Robert_Baden-Powell
3 World organization of scout movement - http://www.scout.org/en/content/download/3896/34674/file/Fact%20sheet%20-
%20Scouting% 4 Kilde 2, Side 246
Copyri
ght -
Morten
Grou
leff
Afgangsprojekt i ledelse, Morten Grouleff ”Kulturer mødes og nye organisationer opstår” Side 5
Udfordringen er dog, at dette ikke går særlig godt i spænd med projektarbejde, spejderlederens
ønske om stor personlig tilfredsstillelse og det omgivende samfund, som på mange områder har
forladt den klassiske organisation, for at benytte nyere måder at organisere sig
Når jeg som udviklingskonsulent hos KFUM-Spejderne i Danmark møder spejdergrupper, der søger
hjælp, enten fordi de er i krise, eller ønsker at udvikle sig, giver det derfor ofte mening at udfordre
organiseringen.
Problemfelt
Inden jeg startede som udviklingskonsulent for KFUM-Spejderne Danmark, havde jeg som frivillig
spejderleder, i det distrikt der dækker bl.a. Københavns kommune, forsøgt at gennemføre et
projekt, der havde til hensigt at få tre lokale spejdergrupper til at arbejde sammen om den fælles
udfordring ”for få spejderledere”5. Projektet startede i 2009 og blev afviklet i august 2010.
Min idé var, at tre spejdergrupper, som ligger indenfor en afstand af 2 km. på hhv. Nørrebro og
Østerbro, skulle ”dele” de spejderledere, de havde på det pågældende tidspunkt.
I projektforløbet, som blev støttet af den daværende udviklingskonsulent for København, stod det
klart, at spejdergrupperne ikke ville være med, skønt to af spejdergrupperne på dette tidspunkt
var stærkt lukningstruede pga. netop for få spejderledere til børnemedlemmerne. I skrivende
stund er den ene spejdergruppe under nedlukning, mens en anden kører videre med en leder og
11 børn. Min tanke i 2009 var, at den 3. spejdergruppe, skulle være den, der sikrede projektet, da
den var forholdsvis resursestærk.
Årsagerne, til at spejdergrupperne trak sig fra projektet, blev udlagt som ”for lange afstande”,
”forvirrende for forældrene”, ”hvor skal nye børn meldes ind” og ”hvad skal vi kalde det?”. Jeg
valgte derfor at lukke projektet ned og evaluere, hvad modstanden tog afsæt i. For mig stod det
klart, at det var de forskellige kulturer, der var repræsenteret, som måske ikke kunne eller ville
forenes, samt det at deltagerne i projektet ikke kunne se den organisationsstruktur for sig, som
skulle muliggøre samarbejdet.
Vigtigt er det også at fremhæve, at spejdergrupper generelt har en meget stærk egenforståelse -
kultur, hvilket hænger sammen med, at spejdergrupperne ofte er drevet af ildsjæle, som fra tid til
anden også kan udvikle sig til ”spejdergruppe-ejere”.
Disse iagttagelser og erfaringer fører til denne opgaves problemformulering, som vil bygge videre
på de tanker, som det beskrevne projekt indeholdt.
5 Bilag 19
Copyri
ght -
Morten
Grou
leff
Afgangsprojekt i ledelse, Morten Grouleff ”Kulturer mødes og nye organisationer opstår” Side 6
En anden årsag til denne opgave er, at hovedbestyrelsen for KFUM-Spejderen i Danmark, som er
min arbejdsgiver og som jeg fungerer som stabsfunktion for, i februar 2011 initierede et projekt
som skulle afprøve nye organisationsformer6. Opgaven her kan derfor også ses som det
akademiske bidrag til dette projekt.
Problemformulering
Opgavens hovedspørgsmål er: ”Hvilken organisation kan de tre spejdergrupper have, hvis de vil
samarbejde om lederresurserne, og hvordan kan det undgås, at forskellige kulturer bliver en
hindring for samarbejdet?”
I opgaven vil jeg analysere og vurdere:
Hvordan er kulturen i de tre spejdergrupper i dag og hvilke udfordringer giver det, hvis de
skal indgå i samarbejde med de andre spejdergrupper, som er opgavens genstandsfelt?
Hvordan er de tre spejdergrupper organiseret i dag, og hvordan kan spejdergrupperne
organisere sig, hvis de vil samarbejde om lederresurserne?
Afgrænsning
De anbefalinger, opgaven kommer frem til, vil kun blive beskrevet i.f.t. det nederste lag i
organisationen, spejdergruppen. Påvirkningen af de øvre lag i organisationen og lovene for KFUM-
spejderne i Danmark er derfor ikke omfattet af denne opgave.
Selvom opgaven også kunne beskrive den forandringsproces det er, når tre spejdergrupper går fra
at være sig selv til at have samarbejdsrelationer, er dette fravalgt for at sætte fokus på de
forskellige kulturer og den organisationsstruktur, der skal være tilstede, inden denne
forandringsproces kan igangsættes.
KFUM-Spejderne i Danmarks organisation
Det følgende er en beskrivelse af organisationsstrukturen for KFUM-Spejderne i Danmark.
Organisationens fulde navn er ”KFUM-Spejderne i Danmark”, men i daglig tale er det blot
”KFUM-Spejderne”, som også er det navn for organisationen jeg vil benytte i resten af denne
opgave.
6 Bilag 22
Copyri
ght -
Morten
Grou
leff
Afgangsprojekt i ledelse, Morten Grouleff ”Kulturer mødes og nye organisationer opstår” Side 7
Selvom organisationens navn indeholder ”KFUM” har KFUM-Spejderne intet at gøre med de andre
organisationer, der hedder noget med ”KFUM” (KFUM-Soldatermission, KFUM Idræt osv.)
Organisationen er et af fem spejderkorps i Danmark og den andenstørste med 24.038 medlemmer
i 20107. KFUM-spejdernes kerneprodukt er udvikling af ”hele mennesker” med baggrund i
verdensspejderbevægelsens idégrundlag8. Der er som beskrevet omkring 550 spejdergrupper i
organisationen KFUM-Spejderne i Danmark, som alle er selvstændige organisationer med egne
bestyrelser og eget økonomiansvar. Bestyrelserne er benævnt ”Grupperåd”. Grupperådet er
gruppens øverste enhed og er sammensat af forældre, der er demokratisk valgt på det årlige
”gruppemøde”, som kan sammenlignes med en generalforsamling. Der vælges en formand for
Grupperådet. Gruppelederen er valgt blandt spejderlederne af de andre spejderledere. Juridisk set
er gruppens tegningsberettigede: Grupperådsformanden, kasseren og gruppelederen. Tilsammen
udgør disse tre spejdergruppens daglige ledelse.
Fig. 1. – Organisationsdiagram, KFUM-Spejderne i Danmark. Med fokus på ”spejdergruppen”
7 http://www.spejdernet.dk/upload/om_os/medlemsopgørelse%202010%20(gemt%20automatisk).pdf
8 http://www.scout.org/en/content/download/3896/34674/file/Fact%20sheet%20-%20Scouting%
Copyri
ght -
Morten
Grou
leff
Afgangsprojekt i ledelse, Morten Grouleff ”Kulturer mødes og nye organisationer opstår” Side 8
Afhængig af gruppens størrelse består et grupperåd af to til fem valgte forældre og en kasserer.
Foruden forældrene i grupperådet har enhedslederne også en plads i grupperådet9.
Enhedslederen er spejderleder, der har ansvaret for en enhed af børn. KFUM-Spejderne har 6
forskellige enheder: Familiespejder (3-6 år), Bæverne (0. – 2. kl.), Ulvene (3. – 5. kl.),
Spejdertroppen (5. – 7. kl.), Seniortroppen (8. - 10. kl.), KFUM-Spejdernes love beskriver også, at
der i en enhed er en enhedsleder og et antal enhedsassistenter. Praksis er dog i langt de fleste
tilfælde, at enhedsledere og assistenter er ligestillede.
Grupperne er samlet i distrikter. Et distrikt har typisk 14 grupper i sit område og KFUM-Spejderne
har 36 distrikter fordelt over hele landet.
Øverst i organisationen er en hovedbestyrelse på 11 personer. Hovedbestyrelsens opgave er at
udvikle organisationen samt sikre den daglige drift af organisationens aktiver, eksempelvis ejer
KFUM-Spejderne flere spejdercentre og har desuden et administrationscenter i København.
Personerne, der indtager funktionerne på distriktsniveau og i hovedbestyrelsen, er frivillige
spejderledere, der er demokratisk valgt til at indtage disse poster. Der er 26 ansatte i
organisationen, som beskæftiger sig med alt fra regnskab og medlemsservice, til drift af KFUM-
Spejdernes store spejdercenter ved Kolding, Houens Odde. Jeg er en af disse ansatte og har titel af
”udviklingskonsulent”. Som udviklingskonsulent er det bl.a. min opgave at medvirke til at
organisationen udvikler sig med nyt aktivitetsmateriale til børnene. Derudover er det min opgave
at hjælpe grupper og distrikter, der ønsker at udvikle sig, mangler ledere, har konflikter mellem
ledere eller andre udfordringer.
Teori
I dette afsnit vil jeg beskrive opgavens teori. Først vil jeg beskrive opgavens teorier overordnet,
hvorefter jeg vil beskrive hver teori mere detaljeret og med det fokus de vil indgå i opgaven.
Opgavens primære teori udgøres af to dele:
”Kultur i organisationer, funktion eller symbol10” af Majken Schultz vil jeg benytte som
udgangspunkt for udarbejdelse af opgavens kulturanalyser af de tre spejdergrupper. Det
funktionelle princip, som er det jeg benytter i opgaven, er forskningsteori, og har sit udgangspunkt
i antropologien og den organisationsteoretiske systemteori11.
9 http://www.spejdernet.dk/Ledere/Korpset/GG/Vedtaegter/III%20gruppen.aspx
10 Kilde 5
11 Kilde 5, side 20
Copyri
ght -
Morten
Grou
leff
Afgangsprojekt i ledelse, Morten Grouleff ”Kulturer mødes og nye organisationer opstår” Side 9
”Leavitts organisationsmodel” beskrevet i ”Anderledes tanker om Leavitt – en klassiker i ny
belysning12” af J.C. Ry Nielsen og Morten Ry, vil jeg benytte til at beskrive og analysere den
nuværende og den nye organisation, som de tre spejdergrupper kan benytte, hvis de ønsker at
samarbejde om lederresurserne. Leavitts organisationsmodel blev første gang præsenteret i juni
196213 og er siden blevet brugt af mange ledere og studerende til at beskrive organisationer og
forandringer af disse.
Kultur i organisationer – funktion eller symbol
Kultur som begreb betyder ”dyrkning”. Det kan være guder eller jorden man dyrker, men uanset
hvad er det en kulturel virksomhed14. Når man hører ordet ’kultur’, ledes tankerne først og
fremmest hen mod eksempelvis forskellige etniske grupper, religioner, stammer og sociale
kulturer15. Men siden 1980 har forskere, konsulenter og ledere også været optaget af
”organisationskultur", hvor de forsøger at forstå den meningsdannelse og livsform, der er i
organisationer16. Når kultur bringes ind i en organisatorisk kontekst, er det de grundlæggende
antagelser, som organisationsmedlemmer tager for givet i deres arbejdsliv, der er i fokus, og de
fortæller noget om mangfoldigheden, meninger og betydninger som organisationsmedlemmerne
skaber for sig selv og hinanden. Der er intet klart svar på, hvad det er, der gør, at
organisationskultur får fokus i 1980, men det er på dette tidspunkt, at specielt private
virksomheder begynder at søge svar på, om dårlige resultater og fejlslagne udviklingsaktiviteter
kan hænge sammen med deres organisationskultur17.
Perspektiverne indenfor forståelse af kultur er flere. Et perspektiv er at betragte kultur som en
variabel ud fra samme tankegang som Leavitts organisationsmodel18, hvor kulturen er en variabel
på linje med eksempelvis ”opgaver” og ”struktur”.
Et andet perspektiv er integrationsperspektivet19, som beskriver, at kulturen er det, som binder
organisationen sammen. Omvendt beskriver differentieringsperspektivet20 den manglende
sammenhæng, der kan være i organisationen.
12
Kilde 6 13
Kilde 6, Side 5 14
Kilde 5, Side 11 15
Kilde 5, Side 12 16
Kilde 5, Side 11 17
Kilde 5, side 15 18
Kilde 6 19
Kilde 5, side 17 20
Kilde 5, Side 18
Copyri
ght -
Morten
Grou
leff
Afgangsprojekt i ledelse, Morten Grouleff ”Kulturer mødes og nye organisationer opstår” Side 10
De to, meget forskellige perspektiver, kan benyttes til at stille forskellige spørgsmål i analysen af
organisationskulturen. Begge perspektiver forudsætter dog, at organisationsmedlemmerne kender
til deres kultur. Tvetydighedsperspektivet21 fremhæver den kompleksitet, som kendetegner
mange organisationer med skift i arbejdsbetingelser og turbulente omgivelser. I disse
organisationer kan det være svært for organisationsmedlemmerne at udvikle en fælles forståelse,
og perspektivet kan sammenlignes med beslutningsteorien ”skraldespandsmodellen22”, hvor
beslutninger opstår mere eller mindre tilfældigt i.f.t. løsninger, problemer og
organisationsmedlemmer.
Organisationskultur kan også anskues ud fra et organisationsteoretisk perspektiv og opdeles i
rationalisme, funktionalisme og symbolisme23.
Rationalismen har sine rødder i en organisationsforståelse om, at kulturen er et middel til at opnå
mål, mens funktionalismen opfatter ”organisationen som et kollektiv, der søger forståelse gennem
varetagelse af nødvendige funktioner24”. Endelig har symbolismen den organisationsforståelse, at
”organisationen er et system, der udtrykker komplekse mønstre af symbolske handlinger25”.
Organisationsteoretisk har rationalismen og funktionalismen altså sammenfald med de
organisations teoretiske metaforer ”maskinen26” og ”organismen27”, mens symbolismen har
sammenfald med de ”postmoderne organisationsteorier28”.
Det rationalistiske perspektiv beskriver typisk kulturen som en variabel, og kulturen er ofte
synonym med værdibegrebet29. Subkulturer opfattes som forhindringer for at nå de mål,
organisationen har sat sig, og sammenhængen til ”maskinen” er tydelig, idet perspektivet
beskriver, at kulturen er et middel til at opnå effektivitet og performance.
Funktionalismen er basseret på en naturlig organisationsforståelse, hvor organisationen opfattes
som et kollektivt system. Perspektivet forholder sig til, hvilken funktion kulturen har i
organisationen, hvordan den opstår, udvikler og ændrer sig.
Den funktionalistiske tilgang gør det muligt at analysere kulturen vha. systematisering og
kategorisering for dermed at kortlægge kulturen30.
21
Kilde 5, Side 18 22
Kilde 2, Side 372 23
Kilde 5, Side 19 24
Kilde 5, Side 19 25
Kilde 5, Side 19 26
Kilde 2, Side 220 27
Kilde 2, Side 220 28
Kilde 2, Side 46 29
Kilde 5, Side 20 30
Kilde 5, side 21
Copyri
ght -
Morten
Grou
leff
Afgangsprojekt i ledelse, Morten Grouleff ”Kulturer mødes og nye organisationer opstår” Side 11
Symbolismen er mindre færdigudviklet og opfatter organisationen som menneskelige systemer.
Kulturen skabes ud fra sociale forestillinger om, hvilken betydning den enkeltes handlinger har.
Disse forestillinger bliver derfor symboler, som det enkelte organisationsmedlem navigerer ud fra i
sit eget symbolske univers. I det symbolske perspektiv er organisationsmedlemmet ikke altid
medlem af den samme gruppe, organisationsmedlemmet kan godt i én situation være med i én
gruppe og i anden situation være medlem af en anden gruppe eller subkultur. Subkulturen er
derfor også i symbolismen accepteret som noget organisationen indeholder31.
Som beskrevet i metodeafsnittet vil jeg benytte det funktionalistiske perspektiv i opgaven, da
dette benytter kategorier, som det er muligt at sammenstille på tværs af de tre spejdergrupper.
Det symbolske perspektiv, med sin beskrivelse af traditioner og ritualer, kunne være relevant at
inddrage og det ville også være muligt at sammenstille de to perspektiver, da opgaven kun
beskæftiger sig med en empirisk virkelighed32. Dette er dog fravalgt, da symbolperspektivet
beskriver, at organisationens kultur opstår gennem et netværk af individuelle sociale handlinger33,
og selvom dette stemmer godt overens med opgavens paradigmer, som beskrevet i
metodeafsnittet, ville denne tilgang ikke sikre, at opgavens konklusioner let kunne overføres til
andre organisationer indenfor KFUM-spejderne eller andre lignende organisationer. Derfor vil jeg i
resten af dette teoriafsnit og i opgaven i øvrigt kun beskæftige mig med det funktionalistiske
perspektiv.
Edgar Schein er berømt for sine beskrivelser af organisationskultur, og i sin bog fra 1986
”Organisationskultur og ledelse” beskriver han den funktionalistiske kulturforståelse34.
Schein beskriver, at organisationskultur beskrives ud fra de funktioner, som kulturen har i
organisationen. Kultur er først og fremmest konsensusskabende og samler organisationen. Dette
har afgørende betydning for organisations evne til at overleve, men kulturen udvikles også, når
den over tid ændrer sig i.f.t. ydre omstændigheder.
I Scheins forståelse kan kulturen også forklare de mystiske og irrationelle ting, der foregår i
organisationen, ”kulturen giver indsigt i irrationelle og tilsyneladende meningsløse ting i
organisationen som har indflydelse på hvorfor mennesker tænker, føler og handler som de gør
(Schein 1986)35”.
31
Kilde 5, Side 21 32
Kilde 5, side 23 33
Kilde 5, Side 73-74 34
Kilde 5, Side 26 35
Kilde 5, Side 27
Copyri
ght -
Morten
Grou
leff
Afgangsprojekt i ledelse, Morten Grouleff ”Kulturer mødes og nye organisationer opstår” Side 12
Udgangspunktet for det funktionalistiske perspektiv er, at sociale systemer varetager en række
livsnødvendige funktioner for at overleve. Organisationens mange systemer og del-systemer kan
forklares gennem de funktioner, som systemerne udfører, eksempelvis tilpasning og
målopfyldelse. Det er funktionerne det er muligt at forsøge at forstå og analysere i en
kulturanalyse.
Schein beskriver tre analyseniveauer når organisationskulturen skal kortlægges disse er:
Grundlæggende antagelser, værdier og artefakter36. Mønstret af de grundlæggende antagelser er
selve organisationskultures kerne, men kulturen analyseres ud fra de tre nævnte analyseniveauer.
Artefakter defineres som kulturens mest synlige niveau og beskriver symptomer og
manifestationer samt det fysiske og sociale niveau37. Artefakterne skaber det umiddelbare indtryk
af kulturen og kan føre til fordomme og stereotyper. Så når artefakter analyseres, danner de ofte
en mangfoldig men også forvirrende overflade, hvorfor det er nødvendigt at benytte en vis
systematik i undersøgelsen.
Analyseniveauet ”værdier” er kendetegnet ved flere organisationsmedlemmers opfattelse af,
hvordan ting burde være i forhold til, hvordan de rent faktisk er38. Værdier er også kendetegnet
ved, at de kan diskuteres af organisationsmedlemmerne og dermed udvikles og afvikles.
Værdiniveauet er derfor også et oplagt sted for lederen at sætte ind, hvis kulturen ønskes ændret,
da organisationen ved at ændre sine værdier kan udvikle en ny kultur, eksempelvis fra ”kommunal
forvaltning” til ”borger service”, hvor tolkningen af ordrene ”forvaltning” og ”service” har vidt
forskellige tilgange til borgeren indbygget. I kortlægningen af værdier vil
organisationsmedlemmerne derfor støde på både ønskværdige og uønskværdige værdier. En
anden udfordring i udviklingen af værdier kan være, at nogle værdier måske modsiger hinanden. I
begge tilfælde er det vigtigt at give plads til diskussionen, så organisationen ikke ender med et sæt
”skueværdier”, som ikke er forankret hos det enkelte organisationsmedlem.
Det sidste analyseniveau er de grundlæggende antagelser, som er det usynlige og implicitte for
organisationsmedlemmerne. De grundlæggende antagelser styrer adfærden og fortæller
medlemmerne af organisationen, hvordan de skal opfatte, føle og forholde sig til de ting, der sker i
organisationen39.
36
Kilde 5, Side 28 37
Kilde 5, Side 28 38
Kilde 5, Side 28 39
Kilde 5, Side 28
Copyri
ght -
Morten
Grou
leff
Afgangsprojekt i ledelse, Morten Grouleff ”Kulturer mødes og nye organisationer opstår” Side 13
De tre analyseniveauer bliver ofte illustreret som et isbjerg, hvor artefakter og værdier er de
niveauer, som ligger over vandoverfladen, og som er til at få øje på i sin umiddelbare analyse af
organisationen, mens de grundlæggende antagelser ikke er umiddelbart tilgængelige, og ligger
under vandoverfladen, men udgør dog en meget vigtig del af organisationskulturen.
Fig. 2 – Kulturniveauer. Egen tilvirkning med inspiration fra:
Kultur i organisationer – Funktion eller Symbol, Majken Schultz, Handelshøjskolens forlag, 1. udg. 1990. Side 29.
Målet for en kulturanalyse er derfor at afdække det kulturelle paradigme, som er kulturens
grundlæggende antagelser. Analyseniveauerne ”artefakter” og ”værdier” udtrykker begge de
grundlæggende antagelser, men de grundlæggende antagelser skulle også gerne forklare artefakt-
og værdiniveauet40. ”De grundlæggende antagelser” er det som organisationsmedlemmerne tager
for givet, men som det kan være svært at sætte ord på. Disse bliver dog mere klare, når de bliver
set i sammenhæng med ”artefakter” og ”værdier” – så giver de pludselig mening. På samme måde
kan analyseniveauerne ”artefakter” og ”værdier” forekomme irrationelle og meningsløse, men
iagttager man dem sammen med ”de grundlæggende antagelser”, giver de mening. På den måde
fungerer Scheins analyseniveauer ved først at analysere oppefra og ned og derefter nedefra og op.
For at udarbejde en funktionel kulturanalyse er det nødvendigt benytte en vis grad af systematik,
specielt hvis det, som i denne opgave, er ideen at benytte konklusionerne i andre organisationer
end den, der er opgaves genstandsfelt.
40
Kilde 5, side 29
Copyri
ght -
Morten
Grou
leff
Afgangsprojekt i ledelse, Morten Grouleff ”Kulturer mødes og nye organisationer opstår” Side 14
Opgavens teori for udarbejdelse af kulturanalyse ”Kultur i organisationer – funktion eller symbol”
af Majken Schultz41, (herefter benævnt KIO) beskriver en model til udarbejdelse af kulturanalyse
”tragtmodellen42”, som bruges til at ordne de mange data, der opstår i en kulturanalyse.
Ideen med modellen er at analysere niveauerne ”artefakter” og ”værdier” ved at benytte en
række funktionsområder, som sammenstilles med en række artefaktniveauer for på den måde at
ordne data indenfor hvert enkelt funktionsområde. Dette danner baggrund for at finde kulturens
grundlæggende antagelser og dermed kulturens paradigme. Modellen illustrerer også, hvordan
kulturanalysen er en cirkulær proces, fordi start- og slutpunktet er artefakt- og værdiniveauet43.
Fig. 3 – ”Tragten”, en funktionalistisk analysemodel.
Kultur i organisationer – Funktion eller Symbol, Majken Schultz, Handelshøjskolens forlag, 1. udg. 1990. side 41.
For at foretage en funktionel kulturanalyse, har Schein udarbejdet en række problemområder eller
funktionsområder, som de også bliver benævnt. Funktionsområderne er grundlaget for
organisationens overlevelses- og læringsproces samt for de områder, hvor kulturen er særlig
synlig. Særligt vigtige er funktionsområderne ”mission og strategi”, ”gruppegrænser” og ”magt og
status”, da disse har direkte sammenhæng med organisationens overlevelsesevne44.
41
Kilde 5 42
Kilde 5, Side 30 43
Kilde 5, Side 37 44
Kilde 5, Side 30
Copyri
ght -
Morten
Grou
leff
Afgangsprojekt i ledelse, Morten Grouleff ”Kulturer mødes og nye organisationer opstår” Side 15
Der er fem områder indenfor ekstern tilpasning og seks funktionsområder indenfor intern
tilpasning.
Scheins eksterne funktionsområder45:
Funktionsområde Beskrivelse
Mission og strategi
Opnåelse af fælles forståelse af kernemission, primære opgaver,
manifeste og latente funktioner.
Mål Udvikling af enighed om mål afledt af kernemissionen.
Midler Udvikling af enighed om de midler, der skal anvendes for at nå
målet, såsom organisationsstruktur, arbejdsdeling,
belønningssystemer.
Måling Udvikling af enighed om de kriterier der skal anvendes til at
måle, hvor godt gruppen fuldfører sine mål, såsom
informations- og kontrolsystemer.
Korrektion Enighed om velegnede afhjælpe strategier der skal bringes i
anvendelse, hvis målet ikke nås.
Fig. 4.: Kultur i organisationer – Funktion eller Symbol, Majken Schultz, Handelshøjskolens forlag, 1. udg. 1990, side 38.
Scheins interne funktionsområder46:
Funktionsområde Beskrivelse
Fælles sprog Hvis medlemmerne ikke kan kommunikere med og forstå
hinanden, er en gruppe pr. definition en umulighed.
Gruppegrænser og kriterier
for optagelse og udelukkelse
Et af de vigtigste kulturområder: enigheden om hvem der er
inde og hvem der er ude, og ud fra hvilke kriterier man afgør
medlemskab
Magt og status Enhver organisation må udarbejde sin hakkeorden og sine
kriterier for opnåelse, vedligeholdelse og tab af magt: enighed
på dette område er afgørende for medlemmernes evne til at
styre aggressioner.
Intimitet, venskab og
kærlighed
Enhver organisation må udarbejde spilleregler for forholdet
imellem ligestillede og om forholdet imellem de to køn for på
denne måde at vise, hvordan åbenhed og intimitet skal
håndteres i forbindelse med organisationens opgaver.
Belønning og straf Enhver gruppe må vide, hvad der er god og hvad der er dårlig
adfærd; materielt såvel som status og magt; og hvad der straffes
med inddragelse af belønning og i sidste instans udstødelse.
Ideologi og religion Enhver organisation står ligesom ethvert samfund over for
uforklarlige begivenheder, som skal tillægges en mening, hvis
45
Kilde 5, Side 38 46
Kilde 5, Side 40
Copyri
ght -
Morten
Grou
leff
Afgangsprojekt i ledelse, Morten Grouleff ”Kulturer mødes og nye organisationer opstår” Side 16
Funktionsområde Beskrivelse
medlemmerne skal kunne reagere på dem og undgå den angst,
der er forbundet med det uforudsigelige.
Fig. 5.: Kultur i organisationer – Funktion eller Symbol, Majken Schultz, Handelshøjskolens forlag, 1. udg. 1990, side 40.
Funktionsområderne undersøges gennem interview med organisationsmedlemmerne. På trods af
sammenhængen mellem analyseniveauerne og funktionsområderne er det vigtigt at træffe en
række valg af funktionsområder til undersøgelsen47. Jeg har derfor til denne opgave udvalgt de
funktionsområder, benævnt nøglefunktionsområder48, som bedst besvarer min
problemformulering. De valgte nøglefunktionsområder er beskrevet i opgavens metodeafsnit.
Svarene fra funktionsområderne er mange og kan føre til fordomme og stereotyper, hvis de ikke
systematiseres. Derfor anvender jeg en række artefaktniveauer til at rubricere de mange data,
hvilket også har den effekt, at detaljer ikke kommer til at fylde i analysen49.
Artefaktniveauer50:
1. Fysiske niveauer:
o Arkitektur og designindretning
o Kontoret
o Udsmykning på gange og i mødelokaler
o Påklædning
o Tilstedeværelse
2. Sprog
o Lyde og støj
o Talemåder
o Specielle udtryk
o Slogans
3. Historier
o Små historier fra det aktuelle hverdagsliv
o Beretninger om kritiske hændelser
o Fortællinger om de gode gamle dage
47
Kilde 5, Side 30 48
Kilde 5, Side 40 49
Kilde 5, Side 32 50
Kilde 5, Side 32
Copyri
ght -
Morten
Grou
leff
Afgangsprojekt i ledelse, Morten Grouleff ”Kulturer mødes og nye organisationer opstår” Side 17
4. Teknologi
o Materialer
o Operationer
o Viden
5. Synlige traditioner
o Sociale traditioner
o Ledelsestraditioner
o Arbejdstraditioner
Artefaktniveauerne beskriver, hvordan det ser ud til, at organisationsmedlemmerne gør, og
kræver også egne observationer af handlingerne, der udføres.
Med artefaktniveauerne forholder det sig på samme måde som ved funktionsområderne, der må
træffe en række valg i analysen, og jeg har også her valgt nogle ud, som jeg mener, bedst besvarer
min problemformulering. I opgavens metodeafsnit fremgår det, hvilke artefaktniveauer jeg
benytter i mine kulturanalyser.
”Værdier”, som er Scheins andet analyseniveau, hvor organisationsmedlemmer beskriver sig selv,
indplaceres også i.f.t. artefaktniveauerne for også at sætte disse i system. Artefakt- og
værdiniveauet samles derefter i et skema, som bruges til at forklare de øverste af Scheins
analyseniveauer51.
Efter således at have fundet de ting frem i kulturen, som umiddelbart kan ses og høres, er det
muligt at udlede det kulturelle paradigme, mønstret af grundliggende antagelser. Det som
organisationsmedlemmerne rent faktisk gør52. Her er det dog ikke muligt at benytte
funktionsområderne, da de grundlæggende antagelser ikke er knyttet til disse. Schein har
formuleret fem grundlæggende antagelser, som kulturens paradigmer dannes ud fra. Men da KIO
beretter, at Schein ikke selv har benyttet de fem områder i en kulturanalyse, samt at KIO heller
ikke beskriver en metode at arbejde med de fem områder på, er dette fravalgt53. De
grundlæggende antagelser findes derfor ved at analysere data fra analysen af artefakt- og
værdiniveauet sammen med en række selvstændige spørgsmål og observationer, som er opstået i
dataindsamlingsprocessen54.
51
Kilde 5, side 45 52
Kilde 5, Side 33 53
Kilde 5, Side 34 54
Kilde 5, side 51
Copyri
ght -
Morten
Grou
leff
Afgangsprojekt i ledelse, Morten Grouleff ”Kulturer mødes og nye organisationer opstår” Side 18
De selvstændige spørgsmål til de grundlæggende antagelser i denne opgave, har sit udgangspunkt
i Scheins fem kulturparadigmer, men som det også beskrives i metodeafsnittet, har jeg tilstræbt at
det er organisationens, spejdergruppernes, egne ord der benyttes. Dette betyder, at de fundne
grundlæggende iagttagelser ikke vil kunne gøres generelle for alle spejdergrupper hos KFUM-
Spejderne, hvilket heller ikke ville understøtte opgavens paradigme, som det er beskrevet i
metodeafsnittet.
Når de grundlæggende antagelser er fundet, er det muligt at finde ud af, om de har sammenhæng
med hinanden og altså danner et ”kulturelt paradigme”. Stærke kulturer vil have høj grad af
sammenhæng i sit kulturelle paradigme, mens mindre stærke kulturer vil have mindre grad af
sammenhæng mellem de grundlæggende antagelser55. Om det er en stærk eller mindre stærk
kultur er ikke så vigtigt for selve kulturanalysen. Vigtigt er det:
”Medmindre vi har ledt efter et mønster blandt de forskellige underliggende antagelser hos en
gruppe og har forsøgt at identificere et paradigme, der bestemmer, hvordan gruppemedlemmerne
opfatter, tænker, bedømmer og føler i forhold til situationer og relationer, kan vi ikke hævde, at vi
har beskrevet eller forstået gruppens kultur (Schein 1986)56”
Når de grundlæggende antagelser, kulturens paradigme, er fundet, er det muligt efterfølgende at
vende tilbage og forklare analyseniveauerne ”artefakter” og ”værdier”, som er lette at få øje på
men ofte svære at forstå. Denne cirkulære proces med at forklare ”artefakter” og værdier” med
”de grundlæggende antagelser” og grundlæggende antagelser med ”værdier” og ”artefakter” kan
fortsætte, indtil der er opnået den forståelse af organisationskulturen, som det er ønskeligt57 i den
konkrete kontekst.
Leavitt’s organisationsmodel
I 1962 præsenterede Harold J. Leavitt sin organisationsmodel første gang på et seminar og en
konference i Pittsburg USA58. Siden er modellen blevet brugt af mange ledere og studerende, som
har haft behov for at beskrive organisationer og arbejdet med ændringer af disse.
55
Kilde 5, Side 35 56
Kilde 5, Side 35 57
Kilde 5, Side 29 58
Kilde 6, Side 5
Copyri
ght -
Morten
Grou
leff
Afgangsprojekt i ledelse, Morten Grouleff ”Kulturer mødes og nye organisationer opstår” Side 19
I ”Anderledes tanker om Leavitt – en klassiker i ny belysning59” af J.C. Ry Nielsen og Morten Ry
(2002), herefter benævnt ”ATL”, argumenterer forfatterne for det nødvendige i at puste nyt liv i
den oprindelige model ”vi må kunne vende ham i luften og finde ud af, hvor langt indholdet stadig
holder60”.
Ønsket om at ”puste nyt liv i modellen” skal også ses i lyset af, at forfatterne mener, modellen kan
anvendes bredere, end den allerede bliver.
Leavitts organisationsmodel opdeler organisationer i fire del-systemer og læner sig altså opad det
systemiske, når han beskriver, at det ikke er muligt at ændre i et del-system, uden at det påvirker
et andet. Eksempelvis er det ikke muligt at ændre i spejdergruppernes del–systems ”struktur”,
uden at dette får indflydelse på del-systemets ”opgaver”.
Leavitt beskriver de fire del-systemer således61:
- Opgaver
Referere til organisationens eksistensgrundlag i form af produktion af varer, produkter og
tjenesteydelser.
- Aktører
Her tænkes først og fremmest på de mennesker, der er i organisationen.
- Teknologi
Dette er eksempelvis alle de It-systemer, blanketter og metoder som organisationen har og
benytter.
- Struktur
Den formelle stuktur, arbejdsdelingen, men også de kommunikationssystemer
organisationen benytter sig af.
Som det fremgår, arbejder Leavitt med meget brede beskrivelser af del-systemernes indhold, og
derfor er det op til dem, der benytter organisationsmodellen, at lægge yderligere betydning i
dem62.
59
Kilde 6 60
Kilde 6, Side 3 61
Kilde 6, side 6 62
Kilde 6, Side 4
Copyri
ght -
Morten
Grou
leff
Afgangsprojekt i ledelse, Morten Grouleff ”Kulturer mødes og nye organisationer opstår” Side 20
I denne opgave har jeg således tilføjet ”midler” sammen med teknologi for at gøre dette del-
system lettere at forholde sig til under indsamlingen af empiri.
Fig. 4 – Leavitt’s organisationsmodel. Anderledes tanker om Leavitt – en klassiker i ny belysning,
J.C. Ry Nielsen & Morten Ry, Nyt fra Samfundsvidenskaberne, 2002. Side 6
Som det fremgår af figur 4, har del-systemerne et indbyrdes afhængighedsforhold med hinanden,
hvilket betyder, at det ikke er muligt at ændre i et system, uden at det har betydning for et andet.
Modellen kan som beskrevet bruges til flere formål. Mest kendt er modellen nok som model
indenfor organisationsændringer, men modellen kan også anvendes til at ordne data i en
kompliceret virkelighed63. Det sidste er den måde, jeg vil anvende modellen på i denne opgave. Jeg
vil benytte modellen til at beskrive den nuværende organisation, hvorefter jeg vil bruge den til at
beskrive den nye organisation, som de tre spejdergrupper kan anvende, hvis de vil arbejde
sammen om lederresurserne. Ideen med at benytte modellen i denne opgave er at introducere en
fælles referenceramme for de tre spejdergrupper, når de skal beskrive den nuværende og den nye
organisation. Jeg vil, efter at spejdergrupperne har udarbejdet deres beskrivelse, benytte
modellen til at udføre en systematisk analyse af fællestræk og variationer i de forskellige
organisationer64, spejdergrupperne.
Ovenstående beskriver modellens oprindelige udformning og anvendelsesområder, men
forfatterne bag ALT introducerer også deres egen model kaldet ”Leavitt-Ry-modellen65”, hvor den
anden del af denne opgaves problemformulering om kultur, inddrages i modellen.
63
Kilde 6, Side 7 64
Kilde 6, Side 7 65
Kilde 6, Side 5
Copyri
ght -
Morten
Grou
leff
Afgangsprojekt i ledelse, Morten Grouleff ”Kulturer mødes og nye organisationer opstår” Side 21
Selvom denne model ikke er direkte anvendt i denne opgave, er den et meget oplagt bud på en
model, der dækker hele opgaven, hvorfor den illustreres her.
Fig. 5 - Anderledes tanker om Leavitt – en klassiker i ny belysning,
J.C. Ry Nielsen & Morten Ry, Nyt fra Samfundsvidenskaberne, 2002. Side 21
Som det fremgår, har forfatterne af ALT medtaget organisationskultur og beskriver kort, hvordan
man ud fra modellen kan udføre en funktionel kulturanalyse. Derudover er det også let at
genkende de andre ”nye” del-systemer fra teoriafsnittet om kulturanalyse. Grunden til at
modellen ikke er direkte anvendt i opgaven, skal ses i lyset af, at forfatterne af ALT kun beskriver
kulturanalysedelen meget kort og uden noget bud på en konkret proces for dette. Der er også et
overlap mellem Scheins funktionsområder og tre af del-systemerne, hvorfor det ville være
problematisk at anvende modellen fra ALT som ”metamodel66”.
Metode
I dette afsnit vil jeg beskrive opgavens metode. Som indledning vil jeg beskrive opgavens
paradigme og undersøgelsesmetode, derefter hvordan opgavens empiri bliver indsamlet.
66
Kilde 6, Side 7
Copyri
ght -
Morten
Grou
leff
Afgangsprojekt i ledelse, Morten Grouleff ”Kulturer mødes og nye organisationer opstår” Side 22
Opgaven tager udgangspunkt i det neopositivistisk paradigme67, og da organisationen KFUM-
Spejderne og jeg som udviklingskonsulent arbejder ud fra en systemisk og anerkendende
tankegang, vil indsamlingen af empiri også have sammenhæng med det konstruktivistiske
paradigme68.
Det systemiske perspektiv og den anerkendende tankegang har vi i KFUM-Spejdernes
konsulentteam, i øvrigt i lighed med bl.a. konsulentteam hos Det Danske Spejderkorps, De Grønne
pigespejdere og KFUM & K, valgt at benytte, da dette udgangspunkt bedst understøtter arbejdet
med frivillige. Det, der kendetegner frivillige spejderledere er, at de selv har valgt at deltage i det
frivillige arbejde og derfor ofte har en meget høj motivation og engagement. I arbejdet med de
frivillige understøttes det systemiske ønske om selvskabelse og beskriver, at mennesker drives af
indre styring69. Den anerkendende tilgang, som har sammenhæng med det konstruktivistiske
paradigme, er også et bevidst valg med dets fokus på, at organisationen udgøres af levende
systemer med hver deres virkelighed, og at der altid er noget i en organisation, der fungerer70.
Det neopositivistiske paradigme er kendetegnet ved en erkendelse af, at sandhedens findes
uanset vores erkendelse af den, men også at vi som mennesker ikke nødvendigvis kan finde den
bl.a., fordi vi som mennesker alle har forskellige værdier og følelser. Der er derfor indenfor
neopositivismen tale om begrænset realisme71. Jeg vil forsøge at være så objektiv og neutral som
muligt for at komme så tæt på sandheden som muligt. I lighed med det neopositivistiske
paradigme vil jeg også forsøge at finde frem til et objektivt ideal72, for at opgavens konklusioner
kan benyttes af andre spejdergrupper, der ønsker at indgå samarbejde om lederresurserne.
Det konstruktivistiske paradigme, der som beskrevet ikke kan undgå at påvirke indsamlingen af
empiri, er kendetegnet ved, at der ikke findes en eksakt sandhed om virkeligheden. Virkeligheden
er noget, mennesker konstruerer gennem fortolkning73. Undersøgeren kan ikke undgå at påvirke
og blive påvirket af at det undersøgte74. Dette har også sammenhæng med min rolle som
undersøger og konsulent i denne opgave, da jeg ikke kan undgå at påvirke med mine spørgsmål,
og jeg selv kan ikke undgå at blive påvirket af spejdergrupperne, som er opgavens genstandsfelt.
67
Kilde 1, Side 56 68
Kilde 1, Side 57 69
Kilde 2, Side 46 70
Kilde 4, Side 24-27 71
Kilde 1, side 56 72
Kilde 1, side 56 73
Kilde 1, side 57 74
Kilde 1, Side 57
Copyri
ght -
Morten
Grou
leff
Afgangsprojekt i ledelse, Morten Grouleff ”Kulturer mødes og nye organisationer opstår” Side 23
Jeg mener dog, at de to paradigmer i opgaven, med det neopositivistiske som det dominerende,
sikrer, at der i dataindsamlingen vil blive stillet forskellige spørgsmål og indkomme forskellige
svar75, hvilket sikrer, at målet om datavaliditet76 bliver opfyldt. Dette sikrer også, at opgaven
efterfølgende, som beskrevet, kan bruges af andre spejdergrupper eller organisationer som
minder om KFUM-Spejderne.
Jeg vil opbygge opgave som et casestudie, som med sit udgangspunkt i en konkret kontekst har
det formål at bidrage med viden om mennesker og samfundet ved bl.a. at inddrage værdier,
handling og praksis77 fra den konkrete kontekst. Casestudiemetoden understøtter også ønsket om
efterfølgende at kunne generalisere opgavens konklusioner78. Casestudiet foregår indenfor
rammerne af spejdergruppernes eget liv og kræver, at undersøgeren, jeg, kommer så tæt ind på
livet af de tre spejdergrupper, som det er muligt79. I projektet vil handlinger og værdier blive
beskrevet ved hjælp af kulturanalyser, mens jeg via den kvantitative og kvalitative dataindsamling
vil komme i tæt kontakt med spejdergrupperne. Casestudiemetoden og opgavens paradigmer
understøtter også hinanden, idet analysen af magt og interesser tager udgangspunkt i en
system/strukturanalyse80, som i opgaven er Leavitts organisationsmodel81.
Empiri
Selvom det er oplagt at benytte de samme spejdergrupper i denne opgave, som de der deltog i
projektet i 2009-201082, har jeg fravalgt dette. Dette først og fremmest på grund af, at den ene
spejdergruppe, som beskrevet, er under afvikling.
Derfor har jeg udvalgt tre spejdergrupper i Munkebjerg distrikt, som bl.a. dækker Fredericia
kommune. Spejdergrupperne er kort beskrevet her og vil blive yderligere beskrevet i opgavens
kulturanalyser.
De tre spejdergrupper er: Bülow gruppe, De Meza gruppe og Olaf Rye gruppe. Spejdergrupperne
ligger inden for en radius af fem km. i Fredericia kommune.
75
Kilde 1, side 84 76
Kilde 3, Side 84 77
Kilde 1, side 82 78
Kilde 1, side 85 79
Kilde 1, side 78 80
Kilde 1, side 84 81
Kilde 6, side 6 82
Bilag 19
Copyri
ght -
Morten
Grou
leff
Afgangsprojekt i ledelse, Morten Grouleff ”Kulturer mødes og nye organisationer opstår” Side 24
Bülow gruppe har 70 medlemmer, hvoraf de 13 er spejderledere.
De Meza gruppe har 22 medlemmer, hvoraf de 5 er spejderledere.
Olaf Rye har 35 medlemmer, hvoraf de 5 er spejderledere.
Fig. 6. Kort over spejdergruppernes placering i Fredericia
Kendetegnet for de tre spejdergrupper er, at de ligger fysisk tæt på hinanden, og at en af
grupperne er mere resursestæk, end de to andre. Helt tilfældigt er valget af spejdergrupper dog
ikke, idet jeg i efteråret 2010 var i dialog med en af spejdergrupperne, som oplevede udfordringer
i.f.t. ledelse af spejdergruppen. I denne dialog indgik ideen om at benytte den resursestærke
spejdergruppes ledelse i en mentorrelation. Derfor er tankesættet bag, samarbejde om
lederresurser, ikke helt fremmed for de to af grupperne. Jeg vil dog ikke inddrage dialogen fra
efteråret 2010 under indsamlingen af empiri til denne opgave.
Det er de tre ”gruppeledere” fra spejdergrupperne, der bidrager med deres viden om
spejdergruppen, jeg vil dog opfordre de tre til at inddrage andre spejderledere fra spejdergruppen
for på den måde at sikre et mere nuanceret bidrag. Jeg har dog fravalgt at insistere på, at flere
bliver inddraget, da de menige spejderledere i forvejen lægger meget tid i spejdergruppen.
Copyri
ght -
Morten
Grou
leff
Afgangsprojekt i ledelse, Morten Grouleff ”Kulturer mødes og nye organisationer opstår” Side 25
Udvælgelsen af gruppelederne som deltagere i fokusgruppeprocessen tager udgangspunkt i en
analytisk selektion83, idet gruppelederne har været ledere i spejdergrupperne i mange år og derfor
kender kulturen og har indsigt i organisationsopbygningen. Derudover er de vant til at tegne
spejdergruppen udadtil.
Spejdergrupperne deltager under den forudsætning, at de skal forestille sig, hvordan det ville
være, hvis de skulle samarbejde om lederresurserne. Dette fordi jeg har fundet de tre
spejdergrupper, og idet de ikke selv har givet udtryk for, at de ønsker at samarbejde om
lederresurserne. Spejdergrupperne har derfor ikke forpligtet sig til at gå videre i processen med
samarbejde om lederresurserne.
Indsamling af empiri
Indsamlingen af empiri vil bestå af et kvantitativt spørgeskema samt en kvalitativ proces sammen
med de tre spejdergrupper.
Det kvantitative spørgeskema modtager spejdergrupperne i slutningen af september 2011 og vil
indeholde spørgsmål til afdækning af kulturanalysens del om artefakter og grundlæggende
antagelser.
Den kvalitative del af empiriindsamlingen vil ske 6. oktober 2011 og have sammenhæng med en
fokusgruppediskussion. Det kvalitative interview har en udforskende og søgende attitude84, da
formålet er på forholdsvis kort tid at få at adgang til deltagernes forståelse af emnet85.
Men da deltagerne ikke kun vil blive interviewet, men også blive sat til at løse opgaver alene, vil
jeg i opgaven definere denne del af empiriindsamlingen som en fokusgruppeproces.
I fokusgruppeprocessen vil bl.a. data til kulturanalysens del om værdier blive indsamlet, derudover
vil de data, som skal bruges til analyse af anden del af problemformuleringen vedrørende
nuværende og ny organisation, blive tilvejebragt i fokusgruppeprocessen.
Indsamling og behandling af empiri i seks faser:
1. Rammebeskrivelse for opgavens kulturanalyser
2. Udvælgelse af funktionsområder og artefaktniveauer til beskrivelse af artefakter i
kulturanalyserne
3. Udarbejdelse af spørgsmål til beskrivelse af grundlæggende antagelser i kulturanalyserne
4. Udarbejdelse af spørgeskema
83
Kilde 1, Side 201 84
Kilde 1, side 185 85
Kilde 1, side 200
Copyri
ght -
Morten
Grou
leff
Afgangsprojekt i ledelse, Morten Grouleff ”Kulturer mødes og nye organisationer opstår” Side 26
5. Planlægning og afvikling af fokusgruppeprocessen
6. Sammenstilling af svar og værdier fra nøglefunktionsområderne med artefaktniveauerne
1. Rammebeskrivelse for opgavens kulturanalyser
Kulturanalyserne vil blive udarbejdet efter det ”funktionelle princip”86, for at understøtte
opgavens paradigme, neopositivismen87. Dette skyldes, at det funktionalistiske princip
benytter sig af funktionsområder og artefaktniveauer, som det er muligt at sammenstille
på tværs af de tre spejdergrupper. Det symbolske princip88 kunne også være relevant at
inddrage, da spejdergrupperne i høj grad er præget af traditioner og symboler. Men da
fortolkningen af kulturen ville blive meget subjektiv, understøtter det ikke det
neopositivistiske paradigmes mål om at være så objektiv89 som mulig.
”Tragtmodellen90” som er beskrevet i opgavens teori del, vil jeg benytte til at udarbejde
kulturanalyserne.
For at udarbejde den funktionalistiske kulturanalyse vil artefakterne blive kortlagt ved at
udvælge en række interne og eksterne funktionsområder91. Nøglefunktionsområderne vil
blive udvalgt ud fra opgavens problemformulering. På samme måde vil jeg vælge en række
artefaktniveauer92, som vil blive anvendt i udarbejdelsen af kulturanalyserne.
Alle funktionsområder og artefaktniveauer er selvfølgelig relevante at undersøge, når der
udarbejdes en kulturanalyse, men pladsen i opgaven og den tid, som de deltagende
spejdergrupper kan stille til rådighed, har ført til udvælgelsen af et begrænset antal
nøglefunktionsområder og artefaktniveauer. Det er også min vurdering at ved ikke at
medtage alle funktionsområder og artefaktniveauer, bliver opgaven mere fokuseret
omkring problemformuleringen.
De værdier, som spejdergrupperne oplever som ønsket, vil også blive beskrevet sammen
med eksempler på konkrete handlinger. Endelig vil de grundlæggende antagelser af hensyn
til ønsket om sammenstilling tage udgangspunkt i fem spørgsmål, men mine egne
observationer, der rækker ud over disse spørgsmål, vil også indgå.
86
Kilde 5, Side 20 87
Kilde 1, side 56 88
Kilde 5, Side 21 89
Kilde 1, side 56 90
Kilde 5, Side 31 91
Kilde 5, Side 30 92
Kilde 5, Side 32
Copyri
ght -
Morten
Grou
leff
Afgangsprojekt i ledelse, Morten Grouleff ”Kulturer mødes og nye organisationer opstår” Side 27
2. Udvælgelse af funktionsområder og artefaktniveauer til beskrivelse af artefakter i
kulturanalyserne
Følgende interne og eksterne nøglefunktionsområder er udvalgt til opgavens
kulturanalyser: Scheins eksterne funktionsområde93 ”Mission og strategi” er
operationaliseret til to områder i opgavens kulturanalyser: ”mission” og ”omverden”
derudover er ”midler” udvalgt som eksternt nøgle funktionsområde.
De interne nøglefunktionsområder i denne opgave er: ”Fælles sprog og begrebskategorier”,
”gruppegrænser og kriterier for optagelse og udelukkelse” og ”magt og status”
Følgende artefaktniveauer er udvalgt til opgavens kulturanalyser94:
o Fysisk udtryk
Arkitektur
Udsmykning
o Tilstedeværelse
o Historier
Små historier fra det aktuelle hverdagsliv
Beretning om kritiske hændelser
Fortællinger om de gode gamle dage
o Synlige traditioner
Sociale traditioner
Ledelsestraditioner
Arbejdstraditioner
3. Udarbejdelse af spørgsmål til beskrivelse af grundlæggende antagelser i
kulturanalyserne
For at finde frem til de grundlæggende antagelse, vil jeg som beskrevet benytte fem
spørgsmål. Spørgsmålene er udarbejdet med inspiration fra Scheins fem grundlæggende
antagelser, som kulturparadigmer dannes ud fra, men jeg har, som KIO beskriver, tilstræbt
at benytte organisationens egen ord. Formålet med at benytte de samme spørgsmål til alle
spejdergrupperne er at tilgodese opgavens ønske om at sammenstille de indsamlede data
på tværs af de tre spejdergrupper.95 Dog vil jeg også benytte min egne observationer som
bidrag til de grundlæggende antagelser.
93
Kilde 5, Side 38 94
Kilde 5, Side 32 95
Kilde 5, Side 35
Copyri
ght -
Morten
Grou
leff
Afgangsprojekt i ledelse, Morten Grouleff ”Kulturer mødes og nye organisationer opstår” Side 28
De fem spørgsmål er:
Er I mest en stor samlet familie, eller er det spejderidéen, der samler jer?
Er traditioner vigtigere end udvikling (hvis det virker, skal man ikke lave det om…)?
Hvordan oplever I tilhørsforholdet til organisationen ”KFUM-Spejderne i Danmark”
Hvad er spejdergruppens vigtigste resurse; lederne, børnene, eller noget helt andet?
Er I den bedste spejdergruppe i Fredericiaområdet? Hvorfor/hvorfor ikke?
4. Udarbejdelse af spørgeskema
Efter valg af nøglefunktionsområder, artefaktniveauer og spørgsmål om grundlæggende
antagelser vil jeg udarbejde et spørgeskema, som sendes til spejdergrupperne, som
herefter har 10 dage til at besvare det. Spørgeskemaet96 har 25 spørgsmål (1-25), som
tager udgangspunkt i nøglefunktionsområderne.
Der er tre til frem spørgsmål til hvert nøglefunktionsområde. Nogle spørgsmål har en
række underspørgsmål, som deltagerne i undersøgelsen ikke skal besvare systematisk.
Underspørgsmålene er medtaget med det formål at skabe dialog med den, der svarer på
spørgeskemaet for på den måde at få dybere indsigt i spejdergruppens kultur.
Spørgeskemaets97 sidste fem spørgsmål (A-E) vedrører de grundlæggende antagelser.
5. Planlægning og afvikling af fokusgruppeprocessen
Planlægningen af fokusgruppeprocessen starter med at der i midten af september 2011
bliver indgået aftale med de tre spejdergrupper om, hvor og hvornår
fokusgruppeprocessen kan foregå. Dagen bliver d. 6. oktober 2011, og stedet bliver i en af
spejdergruppernes spejderhytter. Der er afsat tre timer en aften til fokusgruppeprocessen,
og den vil blive indledt med en præsentation af undertegnede og deltagerne, velkomst og
en kort præsentation af opgaven98, samt dennes problemformulering. Herefter vil
programmet99 for aftenen blive fordelt mellem følgende emner:
Kvalificering af spørgeskema
Jeg antager, at nogle svar i spørgeskemaet kræver en uddybning, hvorfor dette er
den naturlige start.
96
Bilag 1 97
Bilag 1 98
Bilag 24 99
Bilag 23
Copyri
ght -
Morten
Grou
leff
Afgangsprojekt i ledelse, Morten Grouleff ”Kulturer mødes og nye organisationer opstår” Side 29
Udarbejdelse af værdier
For at færdiggøre kulturanalysen skal værdiniveauet afdækkes. Dette sker ved at
deltagerne i fokusgruppeprocessen, hver for sig bliver bedt om at finde værdier,
som kendetegner den måde, de er spejdergruppe på. Når de har brainstormet på
værdier, vil jeg bede dem vælge de tre vigtigste værdier. Disse skal beskrives med
konkrete handlinger, ”når vi i spejdergruppen er troværdige, betyder det at….”.
Under brainstormingen vil gruppelederne skrive værdier på post-it sedler, mens de
konkrete handlinger vil blive beskrevet på nogle fortrykte arbejdsark100.
Beskrivelse af nuværende og fremtidig organisation
”Leavitts organisationsmodel”, som er beskrevet i opgavens teoriafsnit, vil blive
benyttet som udgangspunkt for beskrivelsen af den nuværende og fremtidige
organisation. Gruppelederne vil få en overordnet indføring i modellens fire del-
systemer, men jeg vil ikke bruge tid på at sikre, at de får et indgående kendskab til
modellen, da de ikke behøver at kende modellen for at kunne levere det
nødvendige bidrag til opgaven.
Denne del af processen har tre dele. Udgangspunktet for alle tre dele er nogle
arbejdsark101 jeg har udarbejdet, hvor de fire del-systemer fra Leavitts
organisationsmodel er illustreret. I første del vil gruppelederne sidde hver for sig og
beskrive deres egen organisation. I anden del vil de, hver for sig beskrive den
fremtidige organisation, hvis de skulle samarbejde om lederresurserne. Den sidste
del er en dialog, hvor de tre gruppeledere i fællesskab ud fra deres egne
beskrivelser af den fremtidige organisation udarbejder et fælles billede af den
fremtidige organisation. Formålet med den sidste del er også at opsamle fordele,
opmærksomhedspunkter og udfordringer, som de tre gruppeledere finder i en
fremtidig organisation, hvor de arbejder sammen om lederresurserne.
I fokusgruppeprocessen vil jeg agere moderator og således guide deltagerne gennem
programmet. Emneguiden indeholder overordnede og brede spørgsmål, som deltagerne
skal besvare hver sig eller sammen. Der vil således være en forholdsvis løs strukturering for
at appellere til konversation og spontanitet102.
100
Bilag 25 101
Bilag 26, 27 102
Kilde 1, Side 203
Copyri
ght -
Morten
Grou
leff
Afgangsprojekt i ledelse, Morten Grouleff ”Kulturer mødes og nye organisationer opstår” Side 30
Som beskrevet vil deltagerne i fokusgruppeprocessen udfylde nogle arbejdsark. Disse vil jeg
efterfølgende skrive rent, så de kan medtages som bilag. I denne renskrivning vil jeg
selvfølgelig kun tilpasse indholdet i det udarbejdede, hvis det kan skabe en bedre
forståelse for læseren af opgaven.
6. Sammenstilling af svar indenfor nøglefunktionsområderne med artefaktniveauerne
Som beskrevet i opgavens teoriafsnit bruges ”Tragtmodellen103” til at ordne artefakter og
værdier indenfor de valgte nøglefunktionsområder. Sammenstillingen vil derfor ske ved at
svarene fra spørgeskemaets nøglefunktionsområder ordnes indenfor de valgte
artefaktniveauer. På samme måde vil værdierne fra fokusgruppeprocessen blive
indplaceret i nøglefunktionsområderne. Sammenstillingsskemaet104 vil herefter være
udgangspunkt for artefakt- og værdiniveauet i opgavens kulturanalyse af de tre
spejdergrupper.
Observationer og evaluering af fokusgruppeprocessen
Under afviklingen af fokusgruppeprocessen tog jeg noter og observerede. Alle disse noter er
samlet i bilag 18. I det følgende vil jeg gennemgå de vigtigste observationer og evaluere processen
i øvrigt.
Den ene af de tre deltagere i processen var lidt forsinket, men da han var ankommet startede
processen som planlangt. Det første emne var kvalificering af nogle spørgsmål fra spørgeskemaet.
Jeg havde som forberedelse læst alle svarene og markeret der, hvor jeg gerne ville have uddybet
svaret. Der var omkring tre spørgsmål til hver deltager. De andre deltagere blandede sig ikke,
hvilket jeg ikke havde udelukket, at de kunne. I slutningen af dette emne stillede jeg er et par
spørgsmål, de alle kunne byde ind på. Her blev det slået fast, at man godt måtte være uenig med
gruppelederen i spejdergruppen, og at nye spejderledere i spejdergrupperne godt måtte blande
sig. Strukturen er ret flad, hvilket er en lille smule overraskende. Jeg spurgte også ind til
spørgsmålet om de grundlæggende antagelser om, hvem der er den bedste spejdergruppe i
Fredericia. Her var de alle meget ærlige og erkendte, at det ikke var for at underlægge sig nogen,
at de to af grupperne havde erkendt, at de ikke var den bedste. Det var simpelthen sådan det var,
berettede de.
103
Kilde 5, Side 31 104
Bilag 5, 6, 7
Copyri
ght -
Morten
Grou
leff
Afgangsprojekt i ledelse, Morten Grouleff ”Kulturer mødes og nye organisationer opstår” Side 31
Herefter satte jeg deltagerne i gang med værdiprocessen. De havde alle meget let ved at forstå,
hvad de skulle, og var alle bekendte med at finde og beskrive værdier. Da de ikke havde været
meget i dialog, sluttede jeg dette emne af med, at de kunne fortælle lidt om, hvilke værdier de
havde fundet frem til. Dette åbnede lidt mere op for de ellers lidt generte gruppeledere, hvilket
også var tanken. Da vi startede processen med organisationsbeskrivelserne, var vi i god tid, da der
ikke havde været nogen forståelsesmæssige problemer. Derfor væltede det heller ikke
programmet, at den ene gruppeleder måtte køre i 25 min. Jeg fortsatte blot programmet som
planlagt, og da han kom tilbage, var vi nået dertil, hvor de tre gruppeledere skulle i dialog om den
fremtidige organisering. Jeg forklarede ham, at jeg ville sende det ark, han ikke havde lavet, til
ham på mail, så han kunne lave det efterfølgende. Herefter gik vi i gang med den fælles
beskrivelse af den fremtidige organisering. De var meget engagerede og positive overfor idéen, og
de kom også frem til en organisering, som vil blive analyseret i analyseafsnittet. Herefter var
aftenen slut, selvom gruppelederne kunne have snakket flere timer endnu. De var meget åbne og
engagererede hele aftenen, og programmet, jeg havde forberedt, gav god mening, så der var kun
den lille beskrevne justering.
Analyse
I opgavens analyse afsnit vil jeg besvare opgavens to delspørgsmål fra problemformuleringen.
Først i afsnittet vil der være en kulturanalyse af hver af de tre spejdergrupper. I delkonklusionen
på kulturanalyserne vil der være en opsamling, en vurdering og en analyse af opgavens
delspørgsmål om kultur. I anden del af analyseafsnittet vil jeg fokusere på problemformuleringens
spørgsmål om organisationsstruktur. I denne del vil jeg først beskrive spejdergruppernes
nuværende organisation, hvorefter de enkelte spejdergruppers forslag til en fremtidig organisering
vil blive beskrevet. Til sidst, inden delkonklusionen på denne del, vil det forslag til en fremtidig
organisation, som de tre spejdergrupper udarbejdede i fællesskab, blive beskrevet.
Kulturanalyse
Som beskrevet indeholder første del af analyseafsnittet en analyse af opgavens delspørgsmål:
”Hvordan er kulturen i de tre spejdergrupper i dag, og hvilke udfordringer giver det, hvis de skal
indgå i samarbejde med de andre spejdergrupper, som er opgavens genstandsfelt?”
Spørgsmålet vil jeg besvare gennem kulturanalyser af de tre spejdergrupper.
Copyri
ght -
Morten
Grou
leff
Afgangsprojekt i ledelse, Morten Grouleff ”Kulturer mødes og nye organisationer opstår” Side 32
Kulturanalysen tager udgangspunkt i bilag 5, 6 og 7, hvor svarerne fra spørgeskemaet er indsat
under nøglefunktionsområderne hvor de vil blive sammenstillet med artefaktniveauerne.
Værdierne er ligeledes indsat under nøglefunktionsområderne og vil også indgå i analysen som det
er beskrevet i opgavens metodeafsnit.
Kulturanalyse Bülow gruppe
Artefaktniveauet ”fysisk udtryk105” beskriver, at Bülow gruppe lejer sig ind i spejderhytten, hvor de
ugentlige spejdermøder foregår. Ejeren af hytten er en selvejende institution, hvis formål det er at
stille lokaler til rådighed for Bülow gruppe. Denne konstruktion, hvor en spejdergruppe lejer sig
ind i en hytte, hvis formål det er at stille lokaler til rådighed for selvsamme spejdergruppe, viser, at
gruppen har sat sig ind lovgivningen for derigennem at sikre spejdergruppens økonomi.
Indenfor artefaktniveauet ”historier106 beskrives det, at spejdergruppen har flere traditioner nogle
ældre end andre. Ideen med traditionerne er at skabe fællesskab og at ”give historien videre107”.
Spejderlederne kan godt opleve at have et indforstået sprog, hvilket kan skyldes at flere af
spejderledere i spejdergruppen har været med længe. Der er en tilgang af spejderledere, som
kommer af sig selv, og spejdergruppen mener, det er let at komme ind i lederfælleskabet. De nye
spejderledere skal ikke arbejde sig op gennem hierarkiet men har umiddelbart lov til at sige og
mene ligeså meget, som de mere erfarne spejderledere. Spejdergruppen har prøvet at måtte
”afskedige” en spejderleder, som ikke opførte sig ansvarligt overfor børnene, og som også havde
det svært med de andre spejderledere. Når der fra tid til anden er behov for at nogen skærer
igennem og sætter retning, er det som oftest gruppelederen, der, som beskrevet i
organisationsafsnittet, tilhører den daglige ledelse, men det kan også være andre der gør det.
Under artefaktniveauet ”synlige traditioner108” fremgår det, at spejdergruppen ikke har en
nedskrevet mission, de er dog i gang med at redefinere sig selv og skabe et fælles billede af det at
være i spejdergruppen. De mener, en mission kan hjælpe spejdergruppens ledere til at få større
bevidsthed om spejderarbejdet109.
Spejdergruppen har flere kontaktflader udadtil. Samarbejdspartnerne er eksempelvis DDS
nabogruppen110, Dansk Røde Kors og nabogrupperne i øvrigt.
105
Bilag 5 106
Bilag 5 107
bilag 5 108
Bilag 5 109
Bilag 2 110
Det Danske Spejderkorps, det andet store spejderkorps i Danmark – blå spejdere.
Copyri
ght -
Morten
Grou
leff
Afgangsprojekt i ledelse, Morten Grouleff ”Kulturer mødes og nye organisationer opstår” Side 33
Kontakten til samarbejdsparterne varetages af forskellige personer i gruppen, hvilket tegner et
billede af, at der i spejdergruppen sker en delegering af arbejdsopgaver. Derudover opstår der
under ”sociale traditioner111” et billede af en spejdergruppe, der har organiseret arbejdet omkring
hvem i spejdergruppen, der har hvilke opgaver. Dette sker på et årligt planlægningsmøde, hvilket
understøttes af en tilgang på tre spejderledere i det sidste år og at otte spejderledere der har
skiftet funktion i spejdergruppen. Der er altså i denne spejdergruppe mulighed for at skifte
funktion og få nye udfordringer. Spejdergruppen benytter sig også af at belønne spejderlederne,
dette sker for det meste gennem forskellige arrangementer af udfordrende eller social karakter.
Derudover arbejdes der også bevidst med at anerkende indsatsen, som spejderlederne yder. Det
meste af den interne koordinering foretages på de månedlige ledermøder og mellem møderne kan
kommunikationen klares via SMS og mail. Spejdergruppen kender til konflikter. Nogle gamle
konflikter får lov at ligge, andre konflikter forsøger spejdergruppen at løse. Gruppelederen, må de
menige spejderledere gerne være uenige med, idet spejdergruppen oplever at have en flad
struktur.
Værdien indenfor nøglefunktionsområdet ”mission112” er ”kvalitet/ordenlighed” og forklares med,
at der skal være styr på eksempelvis fysiske rammer og økonomi, så spejderlederne kan
koncentrere sig om arbejdet med børnene. En anden konkret handling til denne værdi er
processen, hvor spejdergruppen er i gang med at redefinere sig selv113. Under det andet eksterne
nøglefunktionsområde ”omverden114” optræder værdien ”åbenhed”. Dette gælder åbenhed mod
samarbejdspartnere og mod medlemmers forældre, hvor spejdergruppen skal kunne forklare,
hvem den er. ”Mangfoldighed115” er værdien, der beskrives under nøglefunktionsområdet
”Gruppegrænser og kriterier for optagelse og udelukkelse116”. Mangfoldighed udtrykkes som
evnen til at rumme de mange forskellige personer, der er i spejdergruppen. Et andet område, hvor
værdien ”mangfoldighed” er i brug, er under ledermøder, hvor alle skal inddrages117.
De grundlæggende antagelser i spejdergruppen er, at det er spejderideen og ønsket om godt
spejderarbejde118, der samler spejdergruppen. Spejdergruppen forsøger også at ballancere
udvikling og tradition, så ikke det ene eller det andet tager overhånd. En anden grundlæggende
antagelser er, at det er spejderlederne, der er spejdergruppens vigtigste resurser.
111
Bilag 5 112
Bilag 5 113
Bilag 8 114
Bilag 5 115
Bilag 5 116
Bilag 5 117
Bilag 8 118
Bilag 2
Copyri
ght -
Morten
Grou
leff
Afgangsprojekt i ledelse, Morten Grouleff ”Kulturer mødes og nye organisationer opstår” Side 34
På spørgsmålet om ”spejdergruppen er den bedste i Fredericia området119”, svares lidt ydmygt
”kommer det ikke an på hvem man spørger…” men senere i svaret står, at det er Bülow, hvis man
spørger dem. I flere af de grundlæggende antagelser beskrives ”spejderlederen”, hvorfor det
kulturelle paradigme udtrykkes som ”spejderledere er den vigtigste resurse”.
Som sammenfatning på kulturanalysen af Bülow gruppe fremgår det, at artefakter, værdier og
grundlæggende antagelser forklarer hinanden, som det beskrives i teoriafsnittet. Eksempelvis kan
den grundlæggende antagelse om, at lederne er den vigtigste resurse, forklares med værdien
”mangfoldighed” og sammenstillingen af artefaktniveauet ”synlige traditioner” med
nøglefunktionsområdet ”midler”, hvor det som beskrevet fremgår, at spejdergruppen
”anerkender” og ”belønner” spejderledernes indsats120. Sammenstillingen af
nøglefunktionsområdet ”fælles sprog og begrebs kategorier” med artefaktniveauet ”historier”,
hvor det beskrives, at spejdergruppen har flere traditioner, bekræfter også den grundlæggende
antagelse om, at spejdergruppen forsøger at ballancere udvikling og traditioner, hvilket støttes af
værdien ”kvalitet og ordenlighed”, hvor det beskrives, at spejdergruppen forsøger nye ting121”.
Kulturanalyse Olaf Rye gruppe
Spejdergruppen har eget spejderhus, der også er en selvejende institution. Dette beskrives under
artefaktniveauet ”fysiske udtryk122”. Som det er allerede er beskrevet, stiller dette spejdergruppen
godt rent økonomisk og tegner et billede af en spejdergruppe, der har sat sig ind i lovgivningen.
Spejdergruppen lejrer også hytten ud til en anden forening, hvilket også genererer indtægter.
Indenfor artefaktniveauet ”historier123” beskrives det, at spejdergruppen ikke oplever at have et
indforstået sprog. Den nyeste spejderleder blev hvervet af en af de andre spejderledere i
spejdergruppen, og hun indgår i lederfællesskabet og har lov at sige og mene ligeså meget, som de
andre spejderledere. Spejdergruppen arbejder ikke med begrebet ”høj og lav status”. Lykkes det
ikke, det en spejderleder melder sig til at stå for, er det ikke så godt, men har man omvendt gjort
sit bedste, er det godt nok.
I spejdergruppen har de endnu ikke oplevet at måtte fyre en spejderleder, og når det kommer til
behovet for at nogen skærer igennem fra tid til anden, er dette ikke noget, der sker her. ”I en lille
gruppe som vores er det ikke nødvendigt,….da vi er afhængige af at være enige…124”.
119
Bilag 2 120
Bilag 5 121
Bilag 5 122
Bilag 6 123
Bilag 6 124
Bilag 3
Copyri
ght -
Morten
Grou
leff
Afgangsprojekt i ledelse, Morten Grouleff ”Kulturer mødes og nye organisationer opstår” Side 35
Indenfor det næste artefaktniveau ”synlige traditioner125” fremgår det, at gruppen ingen mission
har, og at spejdergruppen oplever at det ikke ville have den store værdi at have en, da gruppen er
så lille. Spejdergruppens samarbejdspartenere er samrådet126, kirken og den forening, de lejer
deres spejderhytte ud til. Den tætteste samarbejdspartner er dog distriktet, der som beskrevet i
organisationsafsnittet er en samling af 10-20 spejdergrupper i et afgrænset område. At
spejdergruppen anser distriktet som sin tætteste samarbejdspartner skal nok findes i, at børn og
voksne på denne måde får et større fællesskab end den forholdsvis lille spejdergruppe ellers ville
have. Kontakten til samarbejdsparterne varetages af forskellige personer, hvilket er et udtryk for
uddelegering og arbejdsdeling. Når spejdergruppen skal fordele de forskellige roller, giver det
mere eller mindre sig selv, da der kun er fire spejderledere til at indtage rollerne. Dette er også
forklaringen på, at kun en spejderleder har skiftet funktion indenfor det sidste år. Belønning er
ikke noget spejdergruppen arbejder meget med. Det er muligt at blive omtalt i gruppens blad og
ellers kan spejderlederne komme på alle de kurser, de har lyst til. Dog får spejderlederne en
julegave hvert år. Spejdergruppen oplever ikke at have traditioner, hvilket, efter min vurdering, er
bemærkelsesværdigt, da spejdergrupper generelt betragtet normalt har årlige eller
tilbagevendende traditioner. Ledergruppen holder et kort ledermøde efter de ugentlige
spejdermøder, derudover mødes de hver tredje måned til et længere møde. Da de fleste aftaler
indgås på de ugentlige møder benyttes SMS og mail kun i mindre grad mellem møderne. Sidst
spejdergruppen fik en ny spejderleder var for to år siden. Når en ny spejderleder skal integreres i
ledergruppen, kommer det an på, hvem og hvordan man er, i.f.t. hvor let det er at indgå i
lederfællesskabet. I spejdergruppen er der en regel om, at uenigheder ikke løses, mens der er børn
tilstede, men ”koger det over127”, mens børnene er der, prioriteres det, at børnene oplever at
konflikten løses. Derudover oplever spejdergruppen, at konflikter godt kan skabe synergi. Når det
kommer til, hvordan spejdergruppen tager beslutninger, er dette et fællesskab, det er ikke
ledelsen, der bestemmer. Dette understøttes også af, at de menige spejderledere meget gerne må
være uenige med gruppelederen.
125
Bilag 6 126
I Samrådet mødes alle ”idebasseret” børne- og ungdomsorganisationer i kommunen. Samrådet er det organ som kommunens børne- og kulturudvalg kommunikere med om relevante emner i.f.t. kommunal tilskud, regler osv. I nogle kommuner har samrådet også selvstændige børnearrangementer. Dette er tilfældet i Fredericia kommune. 127
Bilag 6
Copyri
ght -
Morten
Grou
leff
Afgangsprojekt i ledelse, Morten Grouleff ”Kulturer mødes og nye organisationer opstår” Side 36
Værdien ”åbenhed” optræder indenfor nøglefunktionsområdet ”midler128” og handler for
spejdergruppen om, at det skal være muligt at drøfte alle ting i åbenhed, og at der ikke må være
skjulte dagsordner.
”Tillidsvækkende” som værdi optræder under nøglefunktionsområdet ”fælles sprog og
begrebskategorier129” og beskriver, at der skal være sammenhæng mellem den måde det
udtrykkes at spejderarbejdet angribes på, og den måde det reelt bliver udført på. Under
nøglefunktionsområdet ”gruppegrænser og kriterier for optagelse og udelukkelse130” er værdien
”korrekt selvopfattelse” og handler om, at spejderlederne skal kende hinandens styrker og
svagheder.
De grundlæggende antagelser i spejdergruppen beretter, at det er flere forskellige ting, der driver
den enkelte spejderleder, men at det er spejderideen, der samler dem131. Lederne, samt de unge
spejdere, der tager på kursus og kommer tilbage med nye ideer, er de vigtigste resurser for
spejdergruppen132. Dette tilhører også de grundlæggende antagelser. Spejdergruppen mener ikke,
den er den bedste i Fredericiaområdet. Det er bredden i arbejdet og antallet af ledere for lille til,
hvorfor der er ”fagområder”, som mangler helt133. Den mest dominerende grundlæggende
antagelse er, at det er en lille spejdergruppe134, hvorfor dette udtrykker det kulturelle paradigme.
I sammenfatningen af kulturanalysen fremgår det, at den grundlæggende antagelse ”det er en lille
spejdergruppe135” understøttes af værdien under nøglefunktionsområdet ”gruppegrænser og
kriterier for optagelse og udelukkelse”, ”korrekt selvopfattelse”, er værdien som for
spejdergruppen handler om at ”kende hinandens styrker og svagheder136”. Den grundlæggende
antagelse om at være lille forklares også gennem sammenstillingen af artefaktniveauet ”synlige
traditioner” og nøglefunktionsområdet ”mission”, hvor spejdergruppen ikke mener, det er
nødvendigt med en mission, når spejdergruppen er så lille137. Sammenstillingen af
artefaktniveauet ”historier” med nøglefunktionsområdet ”magt og status” beretter, at der er
behov for, at alle er enige. Dette forklares også af værdien ”åbenhed”, som spejdergruppen
beskriver som, at ”alle ting kan drøftes, og at der ikke er nogen skjulte dagsordner138”.
128
Bilag 6 129
Bilag 6 130
Bilag 6 131
Bilag 3 132
Bilag 3 133
Bilag 3 134
Bilag 3, 6 & 18 135
Bilag 3, 6 & 18 136
Bilag 6 137
Bilag 6 138
Bilag 6
Copyri
ght -
Morten
Grou
leff
Afgangsprojekt i ledelse, Morten Grouleff ”Kulturer mødes og nye organisationer opstår” Side 37
At være enige understøttes også af den grundlæggende antagelse om, at spejderlederne har
forskellige årsager til at være i spejdergruppen, hvorfor det er vigtigt, at alle høres for at sikre
motivationen, hvilket igen fører til det kulturelle paradigme om at være en lille spejdergruppe.
Kulturanalyse De Meza gruppe
Artefaktniveauet ”fysisk udtryk139” beretter, at spejdergruppen har sin egen spejderhytte, som dog
er mere eller mindre forladt, da den er meget misvedligeholdt, i stedet har spejdergruppen lejet
sig ind i KFUK’s140 spejderhytte. Spejdergruppen har ingen plan om at istandsætte den gamle
spejderhytte, også selvom den lejes ud til nogle sportsfiskere.
Under artefaktniveauet ”historier141” fremgår det, at spejdergruppen ikke belønner sine
spejderledere. De kan dog komme på alle de kurser, de ønsker, men det er der ikke mange, der
gør, da de ikke oplever at have tid til det. Spejderlederne er alle ældre og har ikke behov for øget
social status. Alle er ens.
Spejdergruppen mener ikke, den har traditioner, for traditioner er noget, som har en direkte
sammenhæng med spejderarbejdet. De har tilbagevendende arrangementer såsom: fastelavn, Sct.
Hans og julekomsammen142. Spejderlederne er alle ældre personer og har fået at vide, at de kan
virke utilnærmelige, da de ofte ikke har behov for at snakke sammen for at være sikre på, de er
enige. Den nyeste spejderleder, de har, kom udefra og meldte sig selv. Han har, uden tvivl, fået lov
at mene og sige ligeså meget, som de andre spejderledere.
Spejdergruppen har ingen mission og er heller ikke overbevist om, at en mission ville gøre en
forskel, slet ikke hvis den bliver vigtigere end arbejdet med børnene143. Dette fremgår af
artefaktniveauet ”synlige traditioner144”. Det fremgår også, at den vigtigste samarbejdspartner
udenfor spejdergruppen er ledernes arbejdspladser. Dette giver ikke umiddelbart mening, hvorfor
jeg spurgte ind til det under fokusgruppeinterviewet. Her var forklaringen, at mange af
spejderlederne henter materialer og andet på deres arbejdspladser, som bliver brugt i arbejdet
med børnene145. Spejdergruppen har dog også andre eksterne samarbejdsparter, samrådet,
distriktet og korpset146.
139
Bilag 7 140
I maj 2003 Ændrede KFUK-spejderne navn til ”De Grønne Pigespejdere”. 141
Bilag 7 142
Bilag 4 143
Bilag 4 144
Bilag 7 145
Bilag 4 146
”Slang” for hoved organisationen KFUM-spejderne i Danmark og underforstået ”topledelsen”
Copyri
ght -
Morten
Grou
leff
Afgangsprojekt i ledelse, Morten Grouleff ”Kulturer mødes og nye organisationer opstår” Side 38
I spejdergruppen er det forskellige personer, der varetager kontakten til de forskellige
samarbejdspartnere, hvorfor der sker en grad af uddelegering af arbejdsopgaver. En spejderleder
har skiftet rolle indenfor det sidste år, og det volder ikke store problemer, når spejdergruppen skal
fordele rollerne mellem sig. De er så få, at det ofte giver sig selv, men samtidig er det også muligt
at indtage de roller, man har lyst til. Ledergruppen holder ledermøde hver 6. uge eller efter behov,
de er jo så få147. Koordineringen sker på ledermøderne, hvor alle opgaver får en ansvarlig person
tilknyttet, derudover kommunikeres der mellem møderne på mail og SMS. Det er let at komme ind
i lederfællesskabet, men har en ny spejderleder holdninger, der går i mod de andre spejderlederes
holdninger, er det sket, at den nye spejderleder er stoppet igen. Ud fra dette sammensatte svar, er
det min vurdering, at det er let at blive en del af lederfælleskabet, såfremt holdningerne mellem
den nye og de gamle spejderledere let kan forenes. Spejdergruppen har en gang måtte afskedige
en spejderleder, da denne ikke kunne enes med de andre spejderledere. Uenigheder løses som
regel ved at ledergruppen taler sammen, og det er normalt nok til at løse konflikter. Formelt er det
de tegningsberettigede, der tegner spejdergruppen, men i det daglige sker ledelsen meget
uformelt, og alle deltager i beslutningsprocessen. Der er ingen uformel leder i spejdergruppen, og
de menige spejderledere må gerne være uenige med gruppelederen. At alle deltager i
beslutningsprocessen understøttes også af, at der ikke er behov for, at der fra tid til anden er
nogen, der skærer igennem. Spejdergruppen har en meget flad struktur, og det er ikke muligt at
tilkæmpe sig højere social status.
Indenfor nøglefunktionsområdet ”midler148” optræder værdien ”udvikling”, som beskrives med
det at arbejde med udvikling både fagligt og socialt af alle i spejdergruppen. ”For alle” er værdien,
der er beskrevet under nøglefunktionsområdet ”gruppegrænser og kriterier for optagelse og
udelukkelse149”. Værdien beskriver, at alle børn og voksne kan indgå i gruppen, og at alle har ret til
hjælp ”enhver form for hjælp er ligeværdig150”. Indenfor samme nøglefunktionsområde er
værdien ”samarbejde” beskrevet som, at alle trækker i samme retning, og at der ikke må opstå
kliker151.
Under de grundlæggende antagelser beskrives det, at spejderideen samler spejderlederne. En
anden grundlæggende antagelse er, at tradition ikke er vigtigere end udvikling.
147
Bilag 4 148
Bilag 7 149
Bilag 7 150
Bilag 10 151
Bilag 7
Copyri
ght -
Morten
Grou
leff
Afgangsprojekt i ledelse, Morten Grouleff ”Kulturer mødes og nye organisationer opstår” Side 39
Den vigtigste resurse for spejdergruppen er børnene og de er ikke den bedste i Fredericiaområdet
pga. ledermangel. Spejdergruppen har ikke mange børn, og har svært ved at få aktiveret
forældrene til at tage et ansvar. I De Meza vurderer jeg, at der, udover de beskrevne
grundliggende antagelser, findes en grundlæggende antagelse, der kan rummes i svaret på
spørgeskemaets spørgsmål nr. 12 ”alle er ens152”. Min vurdering har afsæt i, at dette tema går igen
i mange af de andre svar, hvor der beskrives en inkluderende beslutningsproces, og at alle kan
komme til orde. Min vurdering er derfor, at det kulturelle paradigme kan rummes i denne
antagelse ”alle er ens153”.
Den grundlæggende antagelse ”at traditioner ikke er vigtigere end udvikling”, understøttes af
værdien ”udvikling”, som er beskrevet under nøglefunktionsområdet ”midler”, og forklares også af
sammenstillingen af artefaktniveauet ”historier” med nøglefunktionsområdet ”fælles sprog og
begrebs kategorier”, hvor det beskrives, at spejdergruppen ikke har traditioner, men en række
aktiviteter der har et socialt formål154. I sammenstillingen af artefaktniveauet ”synlige traditioner”
med nøglefunktionsområdet ”mission” fremgår det, at en mission ikke må tage fokus fra arbejdet
med børnene. Dette understøttes også af værdien ”for alle”, som optræder under
nøglefunktionsområdet ”gruppegrænser og kriterier for optagelse og udelukkelse”, hvor værdien
beskrives som, at der skal være plads til alle slags børn. At børnene er i fokus, understøttes også af
den grundlæggende antagelse ”uden børn ingen spejdergruppe155”.
Delkonklusion kulturanalyser
Efter at have præsenteret kulturanalyser af de tre spejdergrupper, hvoraf deres kulturelle
paradigme fremgår, og hvor det er beskrevet, hvordan grundlæggende antagelser forklarer
værdier og artefakter, samt at artefakter og værdier forklarer de grundlæggende antagelser i
spejdergrupperne. Vil jeg med baggrund i dette afslutte de enkelte kulturanlyser med den
konklusion, at jeg, som Schein beskriver, har ledt efter et mønster blandt grundlæggende
antagelser, identificeret et kulturelt paradigme og derfor forsøgt at forstå spejdergruppernes
kultur156.
I delkonklusionen på kulturanalyserne vil jeg sammenstille de tre kulturanalyser, komme med
vurderinger og give anbefalinger i.f.t. problemformuleringens spørgsmål om, hvordan kulturen kan
blive en udfordring, hvis spejdergrupperne vil samarbejde om lederresurserne.
152
Bilag 4 153
Bilag 4 154
Bilag 7 155
Bilag 4 156
Kilde 5, side 35
Copyri
ght -
Morten
Grou
leff
Afgangsprojekt i ledelse, Morten Grouleff ”Kulturer mødes og nye organisationer opstår” Side 40
De tre spejdergrupper har alle en spejderhytte, hvilket fremgår under nøglefunktionsområdet
”midler157”. To af spejdergrupperne har deres hytte i en selvejende institution og har lidt
udlejning, som hjælper økonomisk til driften af spejdergruppen. Den sidste spejdergruppe har dog
forladt sin hytte og er mere eller mindre flyttet ind i en anden, som de lejer. Det er derfor min
vurdering, at alle spejdergrupperne har styr på deres fysiske rammer, det kan dog godt på sigt
blive en udfordring for De Meza, at deres hytte forfalder og måske kommer til at belaste denne
spejdergruppes økonomi. Det er kun spejdergruppen Bülow, der beskriver, at de har traditioner
under nøglefunktionsområdet ”fælles sprog og begrebskategorier158”. De Meza beskriver, at de
tilbagevendende arrangementer, de har, ikke betegnes traditioner, da de ikke har en direkte
sammenhæng til spejderideen. Den sidste spejdergruppe Olaf Rye mener slet ikke, de har
traditioner. Det er derfor min vurdering, at der indenfor dette område er forskelle i kulturen,
hvorfor spejdergrupperne altså må i dialog på dette område. Hvis spejderlederne skal indgå i alle
tre spejdergrupper og kun det ene sted videreføre traditioner, vil der naturligvis opstå
misforståelser og forvirring. Det fælles sprog er der også forskel på blandt de tre spejdergrupper.
Bülow og De Meza beskriver, at der godt kan være et indforstået sprog, da der er mange gamle
ledere i spejdergrupperne. Olaf Rye er igen den spejdergruppe, der skiller sig ud ved ikke at mene,
de har et indforstået sprog. Der er derfor min vurdering, at der også indenfor dette område er
behov for at lære hinanden bedre at kende. Indenfor nøglefunktionsområdet ”fælles sprog og
begrebskategorier159” tegner der sig altså et billede af, at der er behov for, at spejdergrupperne får
en forståelse for hinanden, hvorfor det er min anbefaling, at de arrangerer et lederarrangement
for alle spejderlederne hvor de bruger tid på at lære mere om hinanden, både for så vidt angår det
konkrete sprog, men også hvor de får skabt en forståelse for hinandens traditioner og
arrangementer.
Indenfor nøglefunktionsområdet ”mission160” er det kun Bülow gruppe, der er i gang med noget,
der kunne ende med en nedskrevet mission. De to andre spejdergrupper synes enten ikke, det er
vigtigt, eller er bekymret for, at en mission vil tage fokus fra børnearbejdet. Det er derfor min
vurdering, at alle tre spejdergrupper er noget famlende i.f.t. at få skabt en mission. Dette kunne
være en fordel, da spejdergrupperne sammen kunne skabe en helt ny mission, der beskriver det,
der ville gælde, hvis de samarbejdede om lederresurserne.
157
Bilag 5, 6, 7 158
Bilag 5 159
Bilag 5, 6, 7 160
Bilag 5
Copyri
ght -
Morten
Grou
leff
Afgangsprojekt i ledelse, Morten Grouleff ”Kulturer mødes og nye organisationer opstår” Side 41
Dette er måske et stort skridt for spejdergrupperne at tage, men hvis der i processen tages højde
for, at missionen også skal rumme, at de er tre selvstændige spejdergrupper, kunne det give et
godt afsæt for samarbejdet. Min anbefaling er derfor som beskrevet, at de tre spejdergrupper
med hjælp fra udviklingskonsulenten, får skabt klarhed over, hvad en mission er, hvad den bruges
til, og får skabt en mission, hvor samarbejdet om lederresurserne indgår samtidig med, at det
tilgodeses, at de er tre selvstændige spejdergrupper. Når det handler om de eksterne
samarbejdspartnere, som er beskrevet indenfor nøglefunktionsområdet ”omverden161”, har
spejdergrupperne selvfølgelig et sammenfald, da de alle tre er medlem af KFUM-Spejderne,
Munkebjerg distrikt og bosiddende i Fredericia kommune. Men der er også forskelle, idet Bülow
har samarbejde med eksempelvis Dansk Røde Kors og DDS nabogruppen, mens De Meza betragter
spejderledernes arbejdspladser som vigtige samarbejdspartnere. Det er min vurdering, at
forskellene mest vil give udfordringer på det organisatoriske plan. Men da kontakterne også fører
til konkrete arrangementer, hvor de menige spejderledere indgår, er det min anbefaling, at
spejdergrupperne på den beskrevne lederarrangement også tegner et billede af sin omverden for
de andre spejdergrupper.
Værdien ”åbenhed162” optræder både hos Bülow og Olaf Rye, mens det er min vurdering, at De
Meza beskriver samme værdi med ordrene ”for alle163”. Spejdergrupperne lægger dog vægt på
noget forskelligt, når de beskriver værdien. Hos Bülow optræder værdien under
nøglefunktionsområdet ”omverden164” og beskriver, at spejdergruppen skal være åben mod
omverden. Olaf Rye beskriver værdien i.f.t. det, at spejdergruppen ønsker at kunne drøfte alle
emner åbent, hvorfor værdien optræder under nøglefunktionsområdet ”midler165”. Endelig har De
Meza sin værdi placeret under nøglefunktionsområdet ”gruppegrænser og kriterier for optagelse
og udelukkelse166” og beskriver, at spejdergruppen skal være åben for alle børn om voksne. Det er
min vurdering, at spejdergrupperne er enige om denne værdi. Bülow har som de eneste værdien
”ordentlighed/kvalitet”, som beskrives under nøglefunktionsområdet ”mission167”, og det er min
vurdering, at dette har noget med gruppens størrelse at gøre. De har så mange medlemmer, at de
har behov for at have styr på eksempelvis deres økonomi og fysiske rammer.
161
Bilag 5, 6, 7 162
Bilag 5, 6 163
Bilag 7 164
Bilag 5 165
Bilag 6 166
Bilag 7 167
Bilag 5
Copyri
ght -
Morten
Grou
leff
Afgangsprojekt i ledelse, Morten Grouleff ”Kulturer mødes og nye organisationer opstår” Side 42
Bülow gruppe beskriver også værdien ”ordentlighed/kvalitet168” med, at spejdergruppen prøver
nye ting af. Dette med at prøve nye ting af optræder også hos De Meza, hvor værdien
”udvikling169” er beskrevet under nøglefunktionsområdet ”midler170”. De Meza beskriver værdien
med, at spejdergruppen ønsker udvikling både socialt og fagligt. Det er min vurdering, at disse
værdier lægger tæt op ad hinanden, men for at sikre at spejdergrupperne forstår hinandens
værdisæt, er det min anbefaling, at spejdergrupperne med hjælp fra udviklingskonsulenten får
beskrevet et samlet værdisæt.
Der er ingen gengangere blandt de tre spejdergrupper, når det kommer til det kulturelle
paradigme. Bülows kulturelle paradigme udtrykkes som, at ”spejderlederen er den vigtigste
resurse”, mens Olaf Ryes beskriver, at ”spejdergruppen er en lille spejdergruppe”, og endelig
udtrykker De Mezas kulturelle paradigme, at spejdergruppen er ”for alle”. Det er min vurdering, at
de kulturelle paradigmer ikke er i modstrid med hinanden, men det er min anbefaling, at
spejdergrupperne med hjælp fra udviklingskonsulenten får kendskab til hinandens grundlæggende
antagelser. Interessant er det også som en del af denne proces at arbejde mere med den
grundlæggende antagelse om, hvem der er den bedste spejdergruppe i Fredericiaområdet171.
Omkring denne antagelse er der enighed blandt spejdergrupperne om, at det er Bülow gruppe,
samtidig med at der er stor respekt omkring forskelligheden, og at alle har deres berettigelse.
Organisationsanalyse
Efter at have analyseret og vurderet spejdergruppernes kultur vil jeg i dette afsnit analysere og
vurdere opgavens andet delspørgsmål ”Hvordan er de tre spejdergrupper organiseret i dag, og
hvordan kan spejdergrupperne organisere sig, hvis de vil samarbejde om lederresurserne?”
Først vil jeg beskrive spejdergruppernes nuværende organisation, hvorefter jeg vil beskrive den
organisation, de enkelte spejdergrupper foreslår, hvis de skal arbejde sammen om
lederresurserne. Herefter følger en beskrivelse af den organisation, som de tre spejdergrupper
udarbejdede i fællesskab. Afsnittet afsluttes med en delkonklusion på organisationsanalyserne.
Leawitts organisationsmodel172 vil blive benyttet i analysen, som det er beskrevet i teoriafsnittet.
168
Bilag 5 169
Bilag 7 170
Bilag 7 171
Bilag 2, 3, 4, 18 172
Kilde 6, side 6
Copyri
ght -
Morten
Grou
leff
Afgangsprojekt i ledelse, Morten Grouleff ”Kulturer mødes og nye organisationer opstår” Side 43
Nuværende organisering
I dette afsnit vil jeg beskrive spejdergruppernes nuværende organisering. Analysen tager
udgangspunkt i bilag 11, 12, og 13, som blev udarbejdet som en del af fokusgruppeprocessen.
Bülow gruppe
Spejdergruppen beskriver, at dens opgave er at lave ordentligt og kvalitetsfuldt spejderarbejde,
som fører til udvikling af spejderlederne, derudover vil spejdergruppen skabe fællesskab og
rummelighed173.
Strukturen i spejdergruppen174 er meget klassisk, som den der er beskrevet i fig. 1. Det eneste, der
adskiller sig fra den klassiske struktur er, at spejdergruppen benytter ”hjælpeledere”, som er
forældre, der er med til enhedsmøderne, men ikke har ansvar for planlægningen af
spejderaktiviteterne. Denne type ”spejderleder” findes i mange spejdergrupper og kan hedde
noget forskelligt. At spejdergruppen benytter forældre på denne måde er både af lyst og nød. Nød
fordi de ikke er spejderledere nok, men af lyst fordi forældrene på denne måde er med til at tage
ansvar. Antallet af spejderledere er 13, herudover fire hjælpeledere. Dette er efter min vurdering
et godt antal, da det ikke vil skabe panik i spejdergruppen, hvis en spejderleder må melde fra i en
kortere periode. Min vurdering er derfor, at spejdergruppen er godt stillet i forhold til antallet af
spejderledere. Aktørerne i spejdergruppen er eksempelvis spejderledere, forældre, grupperåd og
samarbejdspartnerne175, som også er beskrevet i kulturanalysen. Blandt aktørerne er det værd at
bemærke, at spejdergruppen beskriver, at den har et ”kassererteam”. Hvor der i langt de fleste
spejdergrupper blot er en kasserer, har man her to. Dette tegner ifølge min vurdering et billede af,
at spejdergruppen er god til at organisere. Listen under variablen ”teknologi/midler” beskriver
flere ting. Spejdergruppen har en række ”midler”, som samler børn og forældre, f. eks.
weekendture og forældreture176, og spejderlederne har udviklingsdage og aktiviteter, som styrker
fællesskabet177. Derudover har spejdergruppen også en del teknologiunderstøttelse, f. eks. et
regnskabsprogram, mailsystem, en blog, og et SMS system178. Det er min vurdering, at
spejdergruppen gør alt, hvad den kan for at tiltrække børn og deres forældre, samt for at gøre
administrationen og dagligdagen så enkel som muligt.
173
Bilag 11 174
Bilag 11 175
Bilag 11 176
Bilag 11 177
Bilag 11 178
Bilag 11
Copyri
ght -
Morten
Grou
leff
Afgangsprojekt i ledelse, Morten Grouleff ”Kulturer mødes og nye organisationer opstår” Side 44
Olaf Rye
Denne spejdergruppe beskriver, at dens primære opgave eksempelvis er at ”…bidrage med nogle
oplevelser til børn og unge, som de ikke får andre steder179” og bruge egen glæde ved
spejderarbejdet til at inddrage andre180. Strukturen i spejdergruppen er meget klassisk, men med
fem spejderledere, hvoraf nogen optræder flere steder i organisationsdiagrammet181, er det min
vurdering, at spejdergruppen kun har det antal spejderledere, som deres organisation kræver.
Melder en fra eller må holde pause, er det ikke til at se, hvem der kan træde til. Spejdergruppen
har også to unge hjælpeledere på 15 år, som hjælper hos de mindste.
Aktørerne i spejdergruppen er eksempelvis forældre, spejderledere, grupperådet og de eksterne
samarbejdspartnere182. Under ”teknologi/midler” beskrives bl.a. lejre, hytter og KFUM-Spejdernes
arbejdsstof. Men spejdergruppen nævner også ”patruljer/bander183”, som er den underinddeling,
spejdergrupper benytter i enhederne spejdertrop og ulveflok. Patruljer og bander tilhører
spejderarbejdets grundidé og var en af de ting, stifteren af spejderbevægelsen, Robert Baden
Powel184, lagde meget vægt på, nemlig at ”børn leder børn”. Det er min vurdering, at når
spejdergruppen beskriver dette, så betyder spejderbevægelsens grundlæggende idé meget,
hvilket kan betyde, at spejdergruppen har en høj kvalitet i deres arbejde med børnene.
De Meza
Spejdergruppen beskriver, at dens opgave eksempelvis er at ”udvikle børn og unge til at blive
gode, nyttige og engagerede medborgere185”, ”at lave rollemodeller186” samt at inddrage forældre
i fællesskabet. De Meza gruppe er den eneste spejdergruppe, der indtegner sine eksterne
samarbejdspartnere i sit organisationsdiagram187. Derudover har spejdergruppen en klassisk
opbygning. Det er min vurdering, at grunden til, at denne spejdergruppe medtager de eksterne
samarbejdspartnere, skyldes at deres spejderhytte er ejet af en ekstern samarbejdspartner.
Under punktet ”aktører” nævner spejdergruppen eksempelvis: forældre, ledere samt nogle
eksterne samarbejdspartnere Sct. Georg gilderne188 og BUS189.
179
Bilag 12 180
Bilag 12 181
Bilag 12 182
Bilag 12 183
Bilag 12 184
http://www.denstoredanske.dk/Livsstil,_sport_og_fritid/Turisme_og_fritid/Spejderbev%C3%A6gelser/Robert_Baden-Powell 185
Bilag 13 186
Bilag 13 187
Bilag 13 188
En landsdækkende organisation for tidligere spejdere, som har til formål at støtte det ”aktive” spejderarbejde. www.sct-georgs-gilderne.dk
Copyri
ght -
Morten
Grou
leff
Afgangsprojekt i ledelse, Morten Grouleff ”Kulturer mødes og nye organisationer opstår” Side 45
I beskrivelsen af teknologi/midler nævner spejdergruppen eksempelvis enhedsmøder,
ledermøder, lejre, deres hytte, men også kurser.
Fremtidig organisering
Efter at have beskrevet spejdergruppernes nuværende organisering følger i dette afsnit en
beskrivelse af den organisering, spejdergrupperne forestiller sig, hvis de skulle arbejde sammen
om lederresurserne. Først følger en beskrivelse, som spejdergrupperne udarbejdede hver for sig,
hvorefter jeg vil beskrive den organisation, som spejdergrupperne udarbejde i fællesskab.
Analysen tager udgangspunkt i bilag 14, 15, 16 og 17. Flere af de elementer, spejdergrupperne
beskriver i deres ”nuværende” organisering, går igen under beskrivelsen af den fremtidige
organisation. Disse elementer vil ikke blive beskrevet igen, med mindre de har en ny betydning i
den fremtidige organisering.
Bülow
Spejdergruppen mener, at en opgave bliver at fordele og styre resurserne samtidig med, at der
opstår stordriftsfordele. Kommunikation nævnes som en ny og selvstændig opgave. En opgave er
også at sikre fællesskabet, men stadig bevare de enkelte spejdergruppers identitet190.
Når spejdergruppen nævner ”kommunikation” som en ny selvstændig opgave, er det min
vurdering, at de med deres egne erfaringer med en stor ledergruppe er klar over, at netop
kommunikation bliver en vigtig opgave, når ledergruppen bliver endnu større.
Organisationsdiagrammet191 beskriver en struktur, hvor et fælles grupperåd er den øverste enhed,
herunder er de enkelte spejdergruppers grupperåd. Grupperådet er, som beskrevet i
organisationsafsnittet, spejdergruppens øverste myndighed. Spejdergruppen viderefører sin idé
med et kassererteam, men udvider det med andre administrative funktioner, og tilføjer dette som
en stabsfunktion til det fælles grupperåd. Lederne er samlet i en ledergruppe under
grupperådene. Som det er beskrevet i den nuværende organisation, benytter spejdergruppen
forældre som ”hjælpeledere”, hvorfor disse også er en del af den nye organisation.
189
Samrådet, I Samrådet mødes alle ”idebasseret” børne- og ungdomsorganisationer i kommunen. Samrådet er det organ som kommunens børne- og kulturudvalg kommunikere med om relevante emner i.f.t. kommunal tilskud, regler osv. I nogle kommuner har samrådet også selvstændige børnearrangementer. Dette er tilfældet i Fredericia kommune. 190
Bilag 14 191
Bilag 14
Copyri
ght -
Morten
Grou
leff
Afgangsprojekt i ledelse, Morten Grouleff ”Kulturer mødes og nye organisationer opstår” Side 46
Forældrene indgår kun i de spejdergrupper, hvor deres børn er medlemmer, hvorfor det er min
vurdering, at den foreslåede organisering vil blive udfordret, idet eksempelvis forældrene kun
optræder under den enkelte spejdergruppe. Dette styrker ikke fællesskabsidéen fra variablen
”opgaver”.
Olaf Rye
Koordinering og resursestyring er også en af de nye opgaver denne spejdergruppe beskriver, men
derudover ser de også, at der bliver behov for en HR funktion192. Det er min vurdering, at
spejdergruppen ønsker HR funktionen, idet ledergruppen bliver meget større i det nye
samarbejde. Den organisation, som denne spejdergruppe beskriver, har også et fælles grupperåd,
mens de enkelte gruppers grupperåd helt er forsvundet193. De menige spejderlederes placering i
organisationen er ikke beskrevet. Det er min vurdering, at denne struktur beskriver en
sammenlægning af de tre spejdergrupper og ikke et samarbejde omkring lederresurserne.
De Meza
Der opstår en række nye opgaver i beskrivelsen fra denne spejdergruppe eksempelvis
medlemsstyring og fordeling af ledere til aktiviteter194. Organisationsdiagrammet195 tegner et
billede af en struktur, hvor de tre eksisterende grupperåd er sidestillet øverst i organisationen,
mens der på næste niveau er et fælles grupperåd. Som stabsfunktioner beskrives en enhed for PR,
aktivitetsplanlægning og resursestyring. Men noget tyder også på, at De Meza gruppe kender
modellen fra Bülow gruppe, idet de i deres nye organisation også beskriver kassereropgaverne i en
samlet stabsfunktion. De menige spejderlederes placering i organisationen er ikke beskrevet. Det
er min vurdering, at den beskrevne struktur vil have en udfordring, når der skal træffes
beslutninger, idet de tre grupperåd som beskrevet er ligestillede. Indenfor ”teknologi/midler”
beskriver spejdergruppen en række nye tiltag f.eks. samkørsel, internet og SMS system.
Fremtidig organisation udarbejdet i fællesskab
Som en del af fokusgruppeinterviewet udarbejdede de tre spejdergrupper i fællesskab en
beskrivelse af den organisation, de forstiller sig, hvis de arbejder sammen om lederresurserne.
De opgaver, der skal løses i den nye organisation er eksempelvis: tilbyde spejderarbejde, fordele
resurser, sikre kommunikation samt sikre en fælles identitet196.
192
Bilag 15 193
Bilag 15 194
Bilag 16 195
Bilag 16 196
Bilag 17
Copyri
ght -
Morten
Grou
leff
Afgangsprojekt i ledelse, Morten Grouleff ”Kulturer mødes og nye organisationer opstår” Side 47
Strukturen viser, at der er tre selvstændige grupperåd øverst i organisationen, en
koordinationsgruppe bestående af repræsentanter fra de tre grupperåd og gruppelederne.
Gruppelederne har ansvaret i det daglige arbejde og har eksempelvis ansvar for at de to afdelinger
af stabsfunktioner. Den ene afdeling for stabsfunktioner indeholder PR, resursestyring og
forskellige udvalg, mens den anden indeholder de administrative funktioner herunder
økonomidelen. Koordinationsgruppen har også ansvar for alle de menige spejderledere, som er
samlet i en ledergruppe197. Aktørerne er ikke meget forskellige fra dem, der optræder i den
nuværende organisering. De er eksempelvis spejderledere, børnene, forældre og eksterne
samarbejdspartnere198. Under teknologi/midler beskrives ”let administration199” og at hver
spejdergruppe har sin egen økonomi.
Delkonklusion organisationsanalyse
I dette afsnit vil jeg vurdere og analysere, hvilken organisation spejdergrupperne kan benytte, hvis
de vil arbejde sammen om lederresurserne som beskrevet i problemformuleringens andet
delspørgsmål.
Indenfor de fire variabler i Leawitts organisationsmodel200 er det min vurdering, at der ikke er stor
forskel på de tre spejdergrupper i deres beskrivelse af deres nuværende organisation. Under
opgaver beskriver Bülow gruppe eksempelvis ordentligt/kvalitetsmæssigt godt spejderarbejde201,
Olaf Rye beskriver ”med baggrund i spejderidéen at bidrage med oplevelser til børn og unge, som
de ikke får andre steder202”, mens De Meza beskriver ”at udvikle børn og unge til at blive gode,
nyttige og engagerede medborgere203”. Det er min vurdering, at alle disse opgaver beskriver, at
spejderidéen er en af de primære opgaver. Det er også min vurdering, at der heller ikke er stor
forskel på de tre spejdergruppers struktur. Den eneste forskel er, at Bülow gruppe har et
kassererteam204, mens de andre spejdergrupper er mere traditionelle på dette punkt. Det er
ligeledes min vurdering, at der blandt aktørerne er store sammenfald blandt spejdergrupperne
forskellene opstår kun blandt de eksterne samarbejdspartenere, hvilket er helt naturligt, idet der
er tale om tre selvstændige spejdergrupper.
197
Bilag 17 198
Bilag 17 199
Bilag 17 200
Kilde 6, side 6 201
Bilag 11 202
Bilag 12 203
Bilag 13 204
Bilag 11
Copyri
ght -
Morten
Grou
leff
Afgangsprojekt i ledelse, Morten Grouleff ”Kulturer mødes og nye organisationer opstår” Side 48
Indenfor variablen ”teknologi/midler” er det min vurdering, at der forskel på de tre
spejdergrupper, idet Bülow gruppe skiller sig ud ved at have langt flere midler og mere teknologi
til at understøtte spejderarbejdet. Dette er måske ikke så mærkeligt, da Bülow gruppe også har
flere medlemmer, end de to andre spejdergrupper. Det er derfor min samlede vurdering, at de
nuværende organisationer ikke har væsentlige forskelle. Dog er det også min vurdering, at de i
beskrivelsen af deres opgaver italesætter opgaverne forskelligt, hvorfor min anbefaling er, at
spejdergrupperne som en del af den beskrevne proces med at udarbejde en mission også får
formuleret deres konkrete opgaver, så de får det samme billede af opgaverne.
I spejdergruppernes beskrivelse af en fremtidig organisation, hvor de samarbejder om
lederresurserne, er det min vurdering, at spejdergrupperne alle er enige om, at det vil kræve
resurseplanlægning205, hvis de skal deles om lederresurserne. Olaf Rye gruppe går så langt som til
at foreslå en HR funktion206. I spejdergruppernes beskrivelse af strukturen er det min vurdering, at
der er en del forskelle i den måde, spejdergrupperne beskriver dette på. Dette skyldes nok, at det
var svært for spejdergrupperne at gøre dette alene, hvilket de også gav udtryk for i processen207.
Dette er antageligvis grunden til, at De Meza og Olaf Rye grupper kun har beskrevet den øverste
del af organisationen i den fremtidige organisation. Det er dog min vurdering, at der også i den
øverste del af organisationen er forskelle. Bülow og Olaf Rye grupper beskriver et samlet
grupperåd som det øverste lag i organisationen208, mens De Meza gruppe beskriver de tre
eksisterende grupperåd som det øverste lag209. Aktørerne ændrer sig ikke i en fremtidig
organisation, hvorfor ingen af spejdergrupperne beskriver noget nyt indenfor denne variabel. Det
er kun De Meza gruppe, der under den sidste variabel ”teknologi/midler” har beskrevet en række
nye midler og teknologi såsom samkørsel, internet og SMS210. Indenfor spejdergruppernes egen
beskrivelse af den fremtidige organisation er min samlede vurdering derfor, at det kun er indenfor
områderne ’resurseplanlægning’ og ’struktur’, at spejdergrupperne har forskelle i deres
beskrivelser.
I det fælles udarbejdede forslag var der også enighed om, at der skal oprettes en stabsfunktion til
at tage sig af resurseplanlægning, hvorfor dette stemmer overens med den anbefaling, jeg vil
opstille indenfor variablen opgaver. I spejdergruppernes beskrivelse af strukturen beskriver de, at
det er de tre eksisterende grupperåd, der er øverst i organisationen.
205
Bilag 14, 15, 16 206
Bilag 15 207
Bilag 18 208
Bilag 14, 15 209
Bilag 16 210
Bilag 16
Copyri
ght -
Morten
Grou
leff
Afgangsprojekt i ledelse, Morten Grouleff ”Kulturer mødes og nye organisationer opstår” Side 49
En koordinationsgruppe bestående af repræsentanter fra de tre grupperåd samt gruppelederne
har ansvaret i det daglige arbejde og har eksempelvis ansvar for at de to afdelinger af
stabsfunktioner. Den ene afdeling for stabsfunktioner indeholder PR, resursestyring og forskellige
udvalg, mens den anden indeholder de administrative funktioner herunder økonomidelen.
Koordinationsgruppen har også ansvar for alle de menige spejderledere, som er samlet i en
ledergruppe211.
Det er min vurdering, at denne måde at organisere sig på vil være en udfordring, da de tre
grupperåd skal være enige, før beslutninger kan føres ud i livet. Problemet er dog, at benytter
spejdergrupperne en model, hvor det er et grupperåd, der bestemmer over de andre, vil der være
tale om en sammenlægning af de tre spejdergrupper. Min anbefaling er derfor, at
spejdergrupperne benytter den struktur, de udarbejdede i fællesskab212, da dette også er i
overensstemmelse med den demokratiske måde, foreninger styres på i Danmark. Det er dog også
min anbefaling, at der udarbejdes en forretningsorden, så beslutningskompetencerne mellem de
tre grupperåd og koordineringsgruppen er tydelig og beskrevet. Spejdergrupperne beskriver intet
nyt indenfor aktørvariablen, mens de under variablen ”teknologi/midler” beskriver, at
spejdergrupperne skal have deres egen økonomi213. Økonomien er det, som spejdergrupperne ser
som den største udfordring i samarbejdet. Specielt når det kommer til, hvor nye medlemmer skal
indmeldes, er der ingen klar løsning214. Det er dog min vurdering, at den beskrevne organisation
udarbejdet af de tre spejdergrupper i fællesskab også understøtter ønsket om, at gruppernes
økonomi er deres egen.
Konklusion
Efter således at have vurderet og analyseret opgavens to delspørgsmål vil jeg i dette afsnit besvare
opgavens hovedspørgsmål ”Hvilken organisation kan de tre spejdergrupper have, hvis de vil
samarbejde om lederresurserne, og hvordan kan det undgås, at forskellige kulturer bliver en
hindring for samarbejdet”.
I spejdergruppernes beskrivelse af den nuværende organisation er det min vurdering, at der ikke
er stor forskel på deres organisation.
211
Bilag 17 212
Bilag 17 213
Bilag 17 214
Bilag 18
Copyri
ght -
Morten
Grou
leff
Afgangsprojekt i ledelse, Morten Grouleff ”Kulturer mødes og nye organisationer opstår” Side 50
Under variablen ”opgaver” beskriver Bülow gruppe eksempelvis ordentligt/kvalitetsmæssigt godt
spejderarbejde215, Olaf Rye beskriver ”med baggrund i spejderideen at bidrage med oplevelser til
børn og unge, som de ikke får andre steder216”, mens De Meza beskriver ”at udvikle børn og unge
til at blive gode, nyttige og engagerede medborgere217”.
Det er min vurdering, at disse beskrivelser beretter at spejderidéen er en primær opgave.
Dog er det også min vurdering, at de i beskrivelsen af deres opgaver italesætter opgaverne
forskelligt. Det er derfor min anbefaling, at spejdergrupperne, så de får skabt et fælles billede.
I spejdergruppernes beskrivelse af en fremtidig organisation, er det min vurdering, at
spejdergrupperne er enige om, at det vil kræve resurseplanlægning218. Det er derfor min
anbefaling, at der oprettes en funktion, der skal stå for at koordinere spejderlederne.
I spejdergruppernes fælles beskrivelse af en fremtidig organisation219 er det min vurdering, at den
beskrevne struktur vil være en udfordring, da de tre grupperåd skal være enige, når beslutninger
skal tages. Problemet er dog, at benytter spejdergrupperne en model, hvor det er et grupperåd,
der bestemmer over de andre, vil der være tale om en sammenlægning af de tre spejdergrupper.
Min anbefaling er derfor, at spejdergrupperne benytter den beskrevne struktur220. Det er dog også
min anbefaling, at der udarbejdes en forretningsorden, så beslutningskompetencerne mellem de
tre grupperåd og koordineringsgruppen er tydelige og beskrevet.
Under variablen ”teknologi/midler” beskrives det, at spejdergrupperne skal have deres egen
økonomi221, og økonomien er da også det, som spejdergrupperne ser som den største udfordring
ved et samarbejde. Det er min vurdering, at den beskrevne organisation også understøtter ønsket
om egen økonomi og giver mulighed for, at spejdergrupperne kan samarbejde om
lederresurserne.
Efter således at have beskrevet den struktur de tre spejdergrupperne kan benytte og anbefalet, at
de opretter en funktion, der skal koordinere spejderlederne, vil jeg nu beskrive, hvordan det kan
undgås, at kulturen bliver en hindring for samarbejdet.
Det er kun spejdergruppen Bülow, der beskriver, at de har traditioner under
nøglefunktionsområdet ”fælles sprog og begrebs kategorier222”.
215
Bilag 11 216
Bilag 12 217
Bilag 13 218
Bilag 14, 15, 16 219
Bilag 17 220
Bilag 17 221
Bilag 17 222
Bilag 5
Copyri
ght -
Morten
Grou
leff
Afgangsprojekt i ledelse, Morten Grouleff ”Kulturer mødes og nye organisationer opstår” Side 51
De Meza beskriver, at de tilbagevendende arrangementer, de har, ikke betegnes traditioner, da de
ikke har en direkte sammenhæng til spejderidéen, mens Olaf Rye slet ikke mener, de har
traditioner. Det er derfor min vurdering, at der indenfor dette område er forskelle i kulturen.
Bülow og De Meza beskriver, at de kan have et indforstået sprog, mens Olaf Rye ikke mener dette.
Det er derfor min vurdering, at der også indenfor dette område er forskelle i kulturen. Indenfor
nøglefunktionsområdet ”fælles sprog og begrebskategorier223” er der behov for, at
spejdergrupperne får en større forståelse for hinanden. Ligeledes har grupperne behov for at få
skabt en forståelse for hinandens traditioner og arrangementer. Det er derfor min anbefaling, at
der arrangeres et lederarrangement for alle spejderlederne, hvor de bruger tid på dette.
Indenfor nøglefunktionsområdet ”mission224” er det kun Bülow gruppe, der er i gang med noget,
der kunne ende med en mission. De to andre spejdergrupper synes enten ikke, det er vigtigt, eller
er bekymrede for, at en mission vil tage fokus fra børnearbejdet. Min anbefaling er derfor, at de
tre spejdergrupper med hjælp fra udviklingskonsulenten får skabt klarhed over, hvad en mission
er, hvad den kan bruges til, og får skabt en fælles mission. I samme proces kunne indgå at få skabt
et fælles billede af de primære opgaver.
Spejdergrupperne beskriver en række forskellige eksterne samarbejdspartnere under
nøglefunktionsområdet ”omverden225”. Da en del af kontakten til eksterne samarbejdspartnere
fører til konkrete arrangementer, hvor de menige spejderledere indgår, er det min anbefaling, at
spejdergrupperne også tegner et billede af deres omverden for de andre spejdergrupper. Dette
kunne være endnu et punkt spejdergrupperne tog op på det beskrevne lederarrangement.
Værdien ”åbenhed226” optræder både hos Bülow og Olaf Rye, mens det er min vurdering, at De
Meza beskriver samme værdi med ordrene ”for alle227”. Spejdergrupperne lægger dog vægt på
noget forskelligt, når de beskriver værdien.
Bülow gruppe beskriver også værdien ”ordentlighed/kvalitet228” med, at spejdergruppen prøver
nye ting af, hvilket også optræder hos De Meza, hvor værdien benævnes ”udvikling229”.
Det er min vurdering, at de beskrevne værdier ligger tæt op ad hinanden, men for at sikre at
spejdergrupperne forstår hinandens værdisæt, er det min anbefaling, at spejdergrupperne får
beskrevet et samlet værdisæt, med hjælp fra udviklingskonsulenten.
223
Bilag 5, 6, 7 224
Bilag 5 225
Bilag 5, 6 og 7 226
Bilag 5, 6 227
Bilag 7 228
Bilag 5 229
Bilag 7
Copyri
ght -
Morten
Grou
leff
Afgangsprojekt i ledelse, Morten Grouleff ”Kulturer mødes og nye organisationer opstår” Side 52
Det er min vurdering, at de kulturelle paradigmer ikke er i modstrid med hinanden, men det er min
anbefaling, at spejdergrupperne får kendskab til hinandens grundlæggende antagelser, og som en
del af denne proces også arbejder mere med den grundlæggende antagelse om, hvem der er den
bedste spejdergruppe i Fredericiaområdet230. Omkring denne antagelse er der som beskrevet
enighed blandt spejdergrupperne om, at det er Bülow gruppe. Min anbefaling er at dette område
tages op i den proces som spejdergrupper har med udviklingskonsulenten.
I ovenstående har jeg anbefalet, at spejdergrupperne afholder et lederarrangement, hvor de
bruger tid på at lære hinanden at kende for så vidt angår sprog og traditioner. Jeg har også
anbefalet, at udviklingskonsulenten i samarbejde med spejdergrupperne planlægger en proces,
hvor de finder en fælles mission, får skabt et fælles billede af deres primære opgaver, får
udarbejdet et fælles værdisæt og får kendskab til hinandens grundlæggende antagelser.
Efter at have opstillet et konkret forslag til, hvilken organisering spejdergrupperne kan benytte og
opstillet anbefalinger, som kan medvirke til, at kulturen ikke bliver en hindring for samarbejdet om
lederresurserne, kan jeg konkludere, at spejdergrupperne med hjælp fra disse initiativer vil kunne
indlede et samarbejde om lederresurserne.
Perspektivering
I opgaven konkluderer jeg, at det er muligt at indlede et samarbejde om lederresurserne, hvorfor
det vil være naturligt som opfølgning på opgaven at opstille en ide og en plan for den
forandringsproces, spejdergrupperne skal igennem, hvis de indleder samarbejdet.
I slutningen af fokusgruppeprocessen var der et ønske om, at jeg formidlede opgavens
konklusioner overfor spejderlederne i de tre spejdergrupper med henblik på efterfølgende at
diskutere, om der var baggrund for at indlede et pilotforsøg. Da jeg allerede har lovet dette, vil det
være oplagt at prøve tankerne om et pilotforsøg af, som også kan tjene det formål at bygge videre
på denne opgave.
Hvis opgavens konklusion som beskrevet skal kunne benyttes andre steder hos KFUM-spejderne,
vil det være relevant at udarbejde et idekatalog, som eksempelvis kunne have titlen ”vi arbejder
sammen om lederresurserne”, for på den måde at dele den viden der er opsamlet her.
230
Bilag 2, 3, 4, 18
Copyri
ght -
Morten
Grou
leff
Afgangsprojekt i ledelse, Morten Grouleff ”Kulturer mødes og nye organisationer opstår” Side 53
Litteraturliste
Bøger
Kilde 1:
Valg der skaber viden – om samfundsvidenskabelige metoder, Hans Reitzels, 1. udg., 2006.
Side:
Kilde 2:
Organisation – Kjær, Skriver og Staunstrup, Tojka, 4. udg., 2008.
Side
Kilde 3:
Den skinbarlige virkelighed – vidensproduktion indenfor samfundsvidenskaben, Ib Andersen, forlaget Samfundslitteratur, 4. udg., 2008.
Side:
Kilde 4:
Anerkendende Ledelse, Maja Loua Haslebo og Danielle Bjerre Lyndgaard, Danske Psykologisk
forlag, 1. udg, 2009.
Side:
Kilde 5:
Kultur i organisationer – Funktion eller Symbol, Majken Schultz, Handelshøjskolens forlag, 1. udg.
1990.
Kilde 6:
Anderledes tanker om Leavitt – en klassiker i ny belysning, J.C. Ry Nielsen & Morten Ry, Nyt fra
Samfundsvidenskaberne, 2002.
Copyri
ght -
Morten
Grou
leff
Afgangsprojekt i ledelse, Morten Grouleff ”Kulturer mødes og nye organisationer opstår” Side 54
Internet:
www.denstoredanske.dk
www.scout.org
www.spejdernet.dk
Copyri
ght -
Morten
Grou
leff
Afgangsprojekt i ledelse, Morten Grouleff ”Kulturer mødes og nye organisationer opstår” Side 55
Bilag 1 - Spørgeskema til spejdergrupperne
Kære Bülow, De Meza og Olaf Rye gruppe
Tak fordi I vil deltage i denne undersøgelse.
Nedenfor er en række spørgsmål som du gerne må svare på ved at skrive svarene i ”svar-
kolonnen”. Jeg skal gerne have jeres svar tilbage senest onsdag d. 28. september. Jeg vurderer at
det vil tage en time til halvanden at svare på spørgsmålene. Mail dine svar tilbage til mig på:
Tænk ikke for meget over de enkelte spørgsmål, men svar det der først falder dig ind. Du kan svare
på spørgsmålene alene eller i selskab med andre i spejdergruppen. Tænk ikke over om der et
”rigtigt” eller ”forkert” svar – skriv det, som du oplever, vil være det naturlige svar, når du kigger
ind i din egen spejdergruppe. Dermed også sagt, - at du ikke skal tænke over hvad de andre
spejdergrupper i undersøgelsen svarer. Svar det der gælder for din spejdergruppe.
Nogle spørgsmål har underspørgsmål. Her er det ikke tanken, du slavisk skal svare på alle
underspørgsmålene, men du må meget gerne underbygge dit svar med flere ord – så jeg får
indsigt I hvordan din spejdergruppe fungerer.
Har du spørgsmål må endelig kontakte mig. Vi ses d. 6. okt. Kl. 19 hos Bülow gruppe.
Spørgsmål Svar
1. Mission
2. Har I en formuleret (nedskrevet)
”mission” for spejdergruppen
– altså nogle sætninger der beskriver
hvad I er sat i verden til.
3 Hvis I har en formuleret mission
- Hvordan lyder den? - Hvordan kom I frem til den? - Hvordan sikrer I at alle kender
den? - Hvordan sikrer I at missionen er
”fyrtårnet” i alt hvad I gør? - Hvordan sikrer I at nye
spejderledere lærer den at kende?
4 Hvis I ikke har en formuleret mission
- Ville jeres spejderarbejde blive bedre hvis I havde en nedskrevet mission?
Copyri
ght -
Morten
Grou
leff
Afgangsprojekt i ledelse, Morten Grouleff ”Kulturer mødes og nye organisationer opstår” Side 56
- Ville det påvirke jeres evne til at tiltrække ledere?
- Ville det påvirke jeres evne til at tiltrække nye medlemmer?
Omverden
5 Hvem er den tætteste
samarbejdspartner I har udenfor
spejdergruppen?
6 Nævn fem af de samarbejdspartnere
jeres spejdergruppe har (korpset,
kommunen, lokalrådet….).
- Hvilken en af de fem har I mindst kontakt med?
7 Er der en bestemt person i gruppen
der har kontakt med
samarbejdspartnerne, eller er det
fordelt på flere personer?
- Nævn nogle eksempler på hvem der har kontakt med hvem, hvis det er forskellige personer?
Copyri
ght -
Morten
Grou
leff
Afgangsprojekt i ledelse, Morten Grouleff ”Kulturer mødes og nye organisationer opstår” Side 57
Midler
8 Har I jeres eget spejderhus?, eller har
I lokaler i kirken, på skolen eller et
andet sted…
9 Deler I jeres lokaler med andre
spejdere/foreninger?
10 Hvordan kommer I frem til hvem der
skal være gruppeleder, ulveleder osv.
(ledersamtaler, dialog,
tilfældighed…)?
11 Hvor mange ledere i spejdergruppen
har skiftet funktion i løbet af det
sidste år?
12 Hvordan ”belønner” I personer i
spejdergruppen som har ydet en stor
indsats?
- Det gør vi ikke - Man kan komme på kursus eller
andet - Man får en højere social status - ……
Fælles sprog og begrebs kategorier
13 Har I nogen traditioner?
Giv nogle eksempler.
- Hvor ”gamle” er traditionerne? - Hvad er deres vigtigste funktion?
14 Hvor tit holder I ledermøde?
15 Hvilken kommunikationsform
foretrækker I mellem møderne:
telefon, mail, SMS….
- Eller aftaler I det meste på møderne, så I ikke behøver at kommunikere så meget mellem møderne.
Copyri
ght -
Morten
Grou
leff
Afgangsprojekt i ledelse, Morten Grouleff ”Kulturer mødes og nye organisationer opstår” Side 58
16 Oplever I nogen gange at I har et
meget indforstået sprog eller måde at
tale på?
- Giv et eksempel hvis I gør - Hvis I ikke oplever det, hvad tror
du så det skyldes?
Copyri
ght -
Morten
Grou
leff
Afgangsprojekt i ledelse, Morten Grouleff ”Kulturer mødes og nye organisationer opstår” Side 59
Gruppegrænser og kriterier for
optagelse og udelukkelse
17 Hvornår har I sidst fået en ny
spejderleder som ikke i forvejen var
en del af spejdergruppen?
18 Er det let at komme ind i
lederfællesskabet i jeres
spejdergruppe?
- Gør I noget for at det skal være lettere?
19 Tænk på den spejderleder i
spejdergruppen som har været
spejderleder i kortest tid.
- Er han/hun vokset op i spejdergruppen?
- Meldte han/hun sig selv som spejderleder, eller var det en i spejdergruppen der opfordrede?
- Har han/hun lov til at sige og mene noget, ligeså meget som de andre, mere erfarne spejderledere… eller må han/hun lige vente på at få mere erfaring og dermed en højere status?
- Deltager han/hun aktivt i lederfællesskabet?
20 Har I nogensinde måtte fortælle en
leder at vedkommende ikke kunne
være leder i spejdergruppen mere
- Hvad var årsagen (bare i overskrifter, ingen detaljer)
21 Hvordan håndterer I uenigheder i
ledergruppen?
- Er uenigheder/konflikter noget der skaber synergi, eller er det noget der skal undgås, for ikke at fjerne fokus fra børnearbejdet?
Copyri
ght -
Morten
Grou
leff
Afgangsprojekt i ledelse, Morten Grouleff ”Kulturer mødes og nye organisationer opstår” Side 60
Magt og Status
22 Lovene beretter at
”Grupperådsformand, Kasserer og
Gruppeleder har den formelle magt i
gruppen”
- Er det også sådan i praksis hos jer?
- Er der andre, udover de tre nævnte, som i praksis bestemmer?
- Eller er det den ene af de tre som bestemmer i praksis? (hvem?)
23 Må man godt være uenig med
gruppelederen?
- Er der andre i spejdergruppen man ikke ”bør” være uenige med?
24 Har I tit behov for at nogen
bestemmer/skærer igennem?
- Er det godt for jer når nogen bestemmer/skærer igennem og dermed træffer en beslutning?
- Skaber det tryghed eller undertrykker det?
- Hvem er det så der bestemmer/ skærer igennem?
25 Hvordan opnår man højere status som
spejderleder i jeres spejdergruppe
- Man løfter en stor opgave - Man sørger for at ingen blander
sig I det man gør - Man fremfører ofte sine meninger
på møder - Vi har en meget flad struktur,
man kan ikke kæmpe sig til en højere status på den måde
Copyri
ght -
Morten
Grou
leff
Afgangsprojekt i ledelse, Morten Grouleff ”Kulturer mødes og nye organisationer opstår” Side 61
A Er I mest en stor samlet familie, eller
er det spejderideen der samler jer?
B Er traditioner vigtigere end udvikling
(hvis det virker skal man ikke lave det
om…)?
C Hvordan oplever i tilhørsforholdet til
organisationen ”KFUM-Spejderne i
Danmark”?
D Hvad er spejdergruppens vigtigste
resurse: lederne, børnene, eller noget
helt andet?
E Er I den bedste spejdergruppe i
Fredericia området?
Hvorfor/hvorfor ikke?
Copyri
ght -
Morten
Grou
leff