kvalitetsdrevet ledelse – kvalitetsstyrte...

Utvalgte figurer fra

Asbjørn Aune

Kvalitetsdrevet ledelse– kvalitetsstyrte bedrifter

ISBN 82-417-1123-9

© Asbjørn Aune/Gyldendal Akademisk 2000Asbjørn Aune: Kvalitetsdrevet ledelse – kvalitetsstyrte bedrifter3. utgave 2000 • ISBN 82-417-1123-9

Brukere LeverandørerProdusent

Klarleggingav behov

1)

1) Anvendbarhet, funksjon, utseende o.a.2) Dimensjon, materiale, montasje o.a.3) Teknisk og merkantil

2)

3)

Behovs-spesifikasjon

UtviklingPlanlagtkvalitet

Funksjons-spesifikasjon

KonstruksjonKonstruertkvalitet

Tilvirketkvalitet

Produkt-kvalitet

Produkt-spesifikasjon

Tilvirking ogmontasje

Tilvirket produkt

Salg ogservice

Tilvirkings- og innkjøps-forberedelse

Tilvirkings-spesifikasjon

Innkjøptkvalitet

Tilvirking

Innkjøps-spesifikasjon

Solgtprodukt

Produsertkvalitet

Produkt-egen-skaper

Behov

Materialerog deler

Figur 1.3 Kvalitetskrets


c

Lav

ab

b

ac

Elsker produktet

Avskyr produktet

Høy

AttraksjonerIkke erkjenteUuttalteTrendfølsommeKundespesielle

TilfredsstillereUttalteMålbareTekniske

SelvfølgeligheterUnderforståtteSelvsagteGlemte

Grad av kunde-tilfredsstillelse

Grad av oppfyllelse

StatusTil stedeMangler

Attraksjoner

–

Tilfredstillere Selvfølgeligheter–

Figur 1.4 Kano-modellen med ulike egenskapsklasser og kundereaksjoner


Bedre

Kontinuerlig forbedring (Kaizen)

Fornying, gjennombrudd (Kairyo)

Vedlikehold

Vedlikehold

Forbedring

Vedlikehold

Vedlikehold

Vedlikehold

ForbedringForbedring

Tid

Bedre

Tid

P: PlanleggeU: UtføreV: VurdereI: IverksetteS: Standard(se kapittel 5.1)

Bedre

Start

Kaizen: Forbedringer ved bruk av kjernen – «uten» pengerKairyo: Forbedringer ved bruk av penger

Kaos,ustyrtprosess

Tid

I SV U

I PV U

I SV U

Figur 1.6 TKLs tre hovedoppgaver


P

U

I

V

StatusStandardi-

serer

Utfører

MålReflekterer

PlanleggerIverksetter

a

b

Iverk-setter(Act)

Vurderer(Study)

Plan-legger(Plan)

Utfører(Do)

Skolerer,kommuniserer

Tildelerressurser

Registrererresultat

Vurdereroverens-

stemmelse

Figur 1.8 Deming-sirkelen – PUVI og ledelseshjulet


123456789

1011

121314

Langsiktig forpliktelse og fokusering på kontinuerlig forbedring av varer og tjenester.Ny kultur – godta aldri feil.Eliminer avhengigheten av utstrakt godkjennings- og sluttkontroll.Kjøp ikke varer/tjenester på pris alene. Forlang statistiske bevis for kvalitet fra leverandørene.Gjennomfør kontinuerlig forbedring av framstillingssystemene.Innfør obligatorisk faglig trening.Led – ikke overvåk.Eliminer usikkerhet og frykt.Bryt ned barrierene mellom funksjoner og avdelinger.Eliminer kvantitative mål, slagord og formaninger påtrykt ovenfra.Eliminer kvantitative individuelle kvoter (akkorder), iverksett kontinuerlige forbedringer av kvalitet og produktivitet.Bryt ned barrierene for yrkesstolthet (dårlig ledelse, utstyr og råmaterialer).Iverksett et bedriftsomfattende program for opplæring og nyskolering.Gjennomfør forandringene ledet fra toppen, men med deltakelse fra alle.

Figur 1.9 Demings 14 punkter


Eksternt

BedrePRODUKTKVALITET

(Bedre kundeforståelse for økte inntekter)

Høyere pris

Lønnsomhet

Færre klager,reklamasjoner

o.l.

Laverepris

Korteresyklustider

Laverekostnader

Mindresikkerhetslagre

Størrekundelojalitet

Mindre bundetkapital

Meregjenkjøp

Størremarkedsandel

Færreomarbeidingerkassasjoner o.l.

Internt

BedrePRODUSERT KVALITET

(Bedre prosessforståelse for mindrevariasjoner og reduserte kostnader)

Figur 1.10 Sammenhengen mellom kvalitetsforbedring, høyere produktivitet og økt lønnsomhet (etter Bergman etal. 1991)


UnderleverandørerRåvare-

leverandør

Kjøperens miljøBrukere

KjøperKomponent-

tilvirker

Underleverandørav delsystemer

Godkjennings-institusjon

Offentlig instansfor lover/forskrifter

Distribusjon av varer og tjenester

Produktansvar kan rettes mot(omfatter ikke regressmulighetene)

SalgsleddHoved-leverandør

Konsulent

1 2 n

Figur 1.13 Partene i en produktansvarssak. Skadelidte kan rette sitt krav mot alle ledd i omsetningskjeden.Regressmulighetene disse imellom vil i stor grad avhenge av avtaleforholdet mellom dem (Jersin 1986)


Tilførsel

UtstyrVarer/tjenesterPersonellInformasjonTeknologi

EnergiPengerAnnet

Organisasjon

Virkso

mheten

Leveranser

Behov og forventninger

TillitVarer/tjenester

Risikoer og effekter påmenneske og miljø

Forurensning, utslipp

Finansielle virksomheterVirkninger på menneskerInformasjonAnnet

Interessenter

Kunder, samfunn, eiereDirekte og indirekte kunder

Kunder, eiere

Samfunn, kunder, eiere

Eiere, ansatte, leverandørerAnsatte, eiereKunder, samfunn, eiere

ISO9001-fokus

Figur 2.4 Fokus for «Quality Management Systems» i forhold til andre «management systems». Etter ISO/CD29000 Draft, februar 1999


IverksettKorrigerende

tiltak

Planlegg Utfør Vurder

IverksettForebyggende

tiltak

Korreksjonssløyfe 2

Korreksjonssløyfe 1

Forbedringssløyfe

Vedlikeholdssløyfe

OK

IkkeOK

IverksettVedlikehold

IverksettForbedre

Oppfølging

Bedre

Utfør: Omfatter både prosess og resultat5M: Menneske, materiale, maskin, metode, miljø

RaskereBilligereLettereSikrereEnklere

Ideer

NårHvorfor

HvordanHvor

Hva 5H 1N/5MHvem

Figur 2.5 Kontroll-/styringssløyfer (etter I. Myauchi)


Nivå 1

Kvalitetssystembeskrivelse Kvalitets(system)håndbok– Kvalitetsvisjon, -policy– Organisasjon, ledelse– Referanser til prosedyrer

Nivå 2

Spesielleprosedyrer

Generelle prosedyrer

Faseuavhengige*

Faseavhengige*

Operativ håndbok med prosedyrer

– Avviksbehandling– Korrigerende tiltak– Systemrevisjon– Styrende dokumenter– Ikke kvalitetskostnader––

– Kontraktsgjennomgang– Konstruksjonsgjennomgåelse– Statusrapportering– Leverandørbedømmelse– Ansettelser––

Nivå 3

Kvalitetsplaner– Produkt-/prosjekt-/kontraktsrettede– (kvalitets)systembeskrivelser

* Fase refererer til faser i framstillingsprosessen

Figur 2.7 Dokumentasjon av et kvalitetssystem


Utvikling og konstruksjon Tilvirking

A EU-erklæring om overensstemmelse

Produkt: FørstepartK-System: Ikke krav

B Typeprøving C Typegodkjenning

Produkt: TredjepartK-System: Ikke krav

Produkt: FørstepartK-System: Ikke krav

D Typegodkjenning EN 29002

Produkt: FørstepartK-System: Tredjepart

E Typegodkjenning EN 29003


F Verifikasjon


G Enhetsverifikasjon


H Erklæring om overensstemmelse (EN 29001)


Figur 2.9 Modulene i EUs «globale metode for godkjenning av direktivpålagte produkter», 1999


__________________s totale kvalitetsprosess

KVALITETSSKOLERINGMål:Å skape engasjement for kvalitet og forandring

KVALITETSUTVIKLINGMål:Å gjøre forbedringsprosessen til et ele-ment i ______s kultur

KVALITETSVEDLIKEHOLDMål:Å sikre at ______ blir en foretrukket leverandør

Grunnleggende KL-skolering:

Kvalitetsforbedringsprogrammer: Kvalitetssystem:

Problemløsningsgrupper– Kvalitetsgrupper (ledere, stab)

--------------------------------------------------

– Kvalitetssirkler (operatører, saksbehandlere)

–––––––––––––––––––––––––––––––

(Basert på problemløsnings-prosessen

Kvalitetsforbedringsprosjekter– Prosessforbedringer– Produktforbedringer– Systemforbedringer

–––––––––––––––––––––––––––––––

Kvalitetsfornying

Kvalitets-– sikring– styring– revisjon

Dokumenterte systemer

(Div. bedrift) kvalitetsskoleringsstyre (Div. bedrift, avd.)styringsgruppe KFPG

(Bedrift) kvalitetssystemkomité

(Konsern)kvalitets- og produktivitetssenter

(Konsern- og divisjon)kvalitetsråd

Figur 2.11 Kvalitetsprosessens organisasjon


Hovedaktiviteter Enkeltaktiviteter

1 Forpliktelse 1.1 Forståelse og engasjement

1.2 Visjon, forretningsidé, verdier, mål, retningslinjer

1.3 Kommunikasjon med nøkkelpersonell

2 Statusanalyse og selvevaluering

2.1 Kundekrav.Dokumentert K-System, sertifikater.Løpende program

2.2 Kompetanse.Holdninger.Forandringsklima.Gruppearbeid

2.3 BenchmarkingLeverandørsamarbeidKvalitetsimage

3 Skolering 3.1 Styret, toppledere, nøkkelpersonell og instruktører

3.2 Ledere, spesialister, andre

3.3 Læring i og av fellesskapet

4 Prosessforståelse 4.1 Prosesseierskap 4.2 Arbeidsenhetsanalyse 4.3 Personlig kvalitet 9S

5 Kvalitetsmåling 5.1 Prestasjonsmåling 5.2 Kvalitetsmåling 5.3 Avvikskostnader og -analyser

6 Forbedrings-prosjekter

6.1 Utarbeidelse og prioritering av forslag

6.2 Organisering av prosjekter

6.3 Gjennomføring, opp-følging og rapportering

7 Kvalitetsforståelse, -bevissthet

7.1 Kvalitetsårvåkenhet 7.2 Motivasjon og insentiver

7.3 Etikk, moral

Figur 3.2 Aktiviteter i en kvalitetsforbedringsprosess


Oppførsel

Verdier

– Ritualer– Rett/galt– Symboler– Helter

Figur 3.4 Jo «tyngre» verdier, jo mer stabil organisasjon


3Med-

arbeidere

Virkemidler

Innovasjon og læring

Resultater

90

4Partnerskapog ressurser

90

150

80 2Politikk

og strategi1 Le

ders

kap

7Medarbeider-

resultater

90

8Samfunns-resultater

60

140

200 6Kunde-

resultater5 Pr

oses

ser

150

9 N

økke

lresu

ltate

r

Figur 3.9 Den norske kvalitetsprisen (EFQM Excellence Model 1999)


Avd. A Avd. B Avd. C Avd. D Avd. A Avd. B Avd. C Avd. D

a) Opprinnelig prosess b) Forbedret prosess

Figur 3.12 Prosessanalyse og -forenkling


Rammebetingelser

Leverandør Input

Krav Krav

Output

Arbeidsenhet

Kunde

Figur 3.15 En arbeidsenhet


Leveran-dører

Prosess

Aktiviteter

Standardarbeidsprosessog -beskrivelse

Makroflyt – Arbeidsenheter

Mikroflyt – Arbeidsplasser/maskiner

Output

Måles med de 6 total-kvalitetsparametrene

(Interne og eksterneleverandører og kunder)

– Hva– Hvorfor– Når– Hvor– Hvem– Hvordan

– Menneske– Metode– Maskin– Materiale– Målestørrelser– Miljø

KunderInput

Figur 3.16 Utarbeidelse av standard arbeidsprosesser og -beskrivelser


Prosesser

Leverandører

K1–K5: Målepunkter for kvalitet

Input Output KunderVerdiskaping

ProduktivitetEffektivitetDugelighet

Fortjeneste/Budsjettoverholdelse

K1 K2 K3 K4 K5

Figur 3.20 Input–output-analyse for prestasjonsmål


Kostnader

Feilprosent0

Feilkostnader

Totale ko

stnader

Kontrollko

stnader

Fore

bygg

ende

kostn

ader

Figur 3.25 Opprinnelig modell for kostnadsoptimale totale ikke-kvalitetskostnader. Forventet kostnadsutvikling erstiplet


Kostnader pga. svekket renommé

Kostnader pga. misnøye hos kunde/bruker

Prisen vi betaler for å sikre at tingene kan gjøresriktig første gang og hver gang, samt for å

forbedre oss (ikke kostnader, men investeringer)

Kontroller-bare

kostnader

Feil-kostnader

Direkte ikke-

kvalitets-kostnader

Totaleikke-

kvalitets-kostnader

Indirekteikke-

kvalitets-kostnader

Brukers ikke-kvalitetskostnader:Følgekostnader når produktet ikke tilfredsstiller

kundens/brukerens krav

Konsekvenskostnader for kunde/bruker

Prisen vi betaler når kunden oppdager at viikke har gjort tingene riktig

Eksterne feilkostnader

Prisen vi betaler når vi oppdager at vi ikke har gjort tingene riktig

Interne feilkostnader

Investeringer i utstyr for å kunne kontrollereprodukter og overvåke prosesser

Kontrollutstyrskostnader

Kontrollkostnader

Prisen vi betaler for å undersøke om vi har gjorttingene riktig og for å overvåke at prosessene –

tekniske og administrative – forløper som planlagt

Forebyggende og forbedrende kostnader

Figur 3.26 Ikke-kvalitetskostnader (resultatavvik). Ny modell


Tid

Sporadisk avvik fra standard

Tap pga. manglende kontroll

Tap pga. manglende forbedring

Gammel standard

Kronisk midlere avvik

Ny standard

KONTROLL

Erfaring

KONTROLLFOR-BEDRING

Normalt kroniskvariasjonsområde

God

Yte

lse

Plan

legg

ing

Dår

lig

Kontrollsekvens Forbedringssekvens

1 Holdningsendring («noe må gjøres»)2 Innledende analyse3 Ny viten og diagnostisering4 Gjennombrudd5 Kontroll på nytt nivå

1 Registrering av avvik2 Identifikasjon av årsaker3 Gjennomføring av korrektive tiltak

Figur 3.29 Jurans trilogi: Kvalitetsplanlegging, -kontroll og -forbedring (etter Juran 1988)


Problemidentifisering– Sirkelmedlemmer– Ledere– Andre avdelinger

Problemvalg– Sirkelmedlemmer

Opplysninger fra– Ressurspersoner– Egen datainnsamling

Løsningsforslag– Sirkelmedlemmer

Vurdering av løsninger– Ledelsen

Beslutning– Ledelsen

Tilbakemelding– Sirkelmedlemmer

Problemanalyse– Sirkelmedlemmer– Spesialister bidrar etter oppfordring

Figur 3.32 Kvalitetssirkelens virkemåte (etter Aune 1985)


Tilstander

Eksisterende produkt og prosess Identifiser og klassifiser

mulige kunderOversikt over mulige kunder Kartlegg kundebehov,

-forventninger og -kravKundebehov m.m.uttrykt i kundespråk

OversettelseKundebehov m.m.

uttrykt i produsentspråk Produktutvikling,fastsettelse av ytelserFunksjonelle

produktegenskaper

Produktbeskrivelse: form,størrelse, materialer

Produktutforming,detaljspesifisering

Prosessbeskrivelse,prosessegenskaper

Prosessutvikling,valg av prosesser

Arbeids- ogkontrollbeskrivelser

Operasjons- ogkontrollplanlegging

Produkttilvirking

Aktiviteter

Figur 4.1 Kvalitetsplanleggingsprosessen (etter Juran 1988)


Tar vi hensyn til sammenhenger mellom hvordan-er?

Hvordan preferansene skal oppfylles

Hva versus hvordan

Tar vi hensyn til sammenhenger?

* Ut fra «80–20»-regelen bestemmes de vesentlige få faktorene vi skal analysere videre

Hvordan vi går videre?*

Hva: Hvilke preferanser?

Produkt-karakteristika

1 Produktutvikling

2 Produktutforming

Kund

epre

fera

nser

Hva

Hvordan

Komponent-karakteristika

Prod

ukt-

kara

kter

istik

a

3 Prosessplanlegging

4 Operasjons-(aktivitets)planlegging

Framstillings-prosess

Kom

pone

nt-

kara

kter

istik

a

Framstillings-underlag

Fram

stilli

ngs-

pros

ess

Figur 4.2 TKPs hovedtrinn og -matriser


v

vx v

xv

v

v sterkt positiv

x sterkt negativ

: :

:

:

Teknisk vanskelighetsgrad (1–5)

Servicehistorie

Relativ viktighet (1–10)

+ + – – + + + +

4 5 1 1 3 1 3 3 5

Ønsket utvikling

� � �

�

� ��

� �

��

�

� �

� �

�

�

�

�

7

5

8

6

3

2

Kx

xx

x

x

v

x

v

x

v

x

Påvirkninger

v middels positivx middels negativ

Ener

gi fo

r å

lukk

e dø

r

Nød

vend

ig k

raft

på h

oriso

ntal

mar

k

Nød

vend

ig k

raft

i 10˚

stig

ning

Ener

gi fo

r å

åpne

dør

Stør

st lu

kkek

raft

Pakn

ings

mot

stan

d

Støy

gjen

nom

gang

vin

du

Vei

støy

redu

ksjo

n

Van

ntet

thet

Prod

uktk

arak

teris

tika

F

E

Sammenheng:

sterkmiddelssvak

Spes

ielle

krav

God

e fu

nksjo

nelle

egen

skap

er

Lett

å å

pne

oglu

kke

dør

Isola

sjon

Lett å lukke fra utsiden

1 2 3

Nivå

Kundepreferanser

Forblir åpen i motbakke

Lett å åpne fra utsiden

Spretter ikke tilbake

Lekker ikke i regn

Ingen veistøy

Måleenheter

Vår dør (måleverdier)

As dør

Bs dør

Ønsket

Tillagt viktighet**

Estimerte kostnader**

Myndigheter

Leverandører

Samfunnet

Vei-

ing

Obj

ektiv

em

ål

:

C

L

G

H

I

(J)

J

N

H

N kp kp N kp * dB dB psi

48 5,4 44 8,0 10 9 70

39 5,4 40 6,2 10 5 60

42 5,0 49 7,0 10 6 60

33 4,0 33 5,4 10 9 70

10 6 4 9 1 6 2 4 3

5 2 2 9 5 6 6 9 2

2,7 4,5

2,7 3,0

3,0 3,0

2,7 4,5

Tetting – isoleringÅpne–lukke-anstrengelser

Vår bilAs bilBs bil

2* kg/cm** Totalt = 100 %

M

A

B

Kundenes inntrykk

1 2 3 4

D

Figur 4.3 Produktutviklingsmatrise (kvalitetshuset) (etter Clausing og Hauser 1988)


Preferanse til stede a Hvis så og så, hvordan vil du like det? (Spørsmål om tilfredshet)

12345

Jeg foretrekker det slikDet må være slikJeg er nøytralJeg kan akseptere detJeg misliker det

Preferanse mangler b Hvis ikke så og så, hvordan vil du like det? (Spørsmål om utilfredshet)

12345

Jeg foretrekker det slikDet må være slikJeg er nøytralJeg kan akseptere detJeg misliker det

Figur 4.4 Spørsmål og svar for å avsløre type preferanse (etter Shiba et al. 1991)


Tabell 4.1 Klassifisering av kundepreferanser (etter Shiba et al. 1991)

b Preferanse mangler

1Foretrekker

2Kan være

3Nøytral

4Aksepterer

5Misliker

b P

refe

rans

eti

l ste

de

1 Foretrekker U A A A T

2 Kan være M L L L S

3 Nøytral M L L L S

4 Aksepterer M L L L S

5 Misliker M M M M U


Ytelse Ytelse

Parameterverdi Parameterverdi

a) b)

b

a

b

a

Figur 4.7 Verdien av presisjon


NTG ØTG

Tap, 10 kronerved ØTG

m = Nominell verdi. Ønsket av konstruktør og kundeMålt verdi

A

TapT(x)

–3sm–∆

+3sm+∆

x

x

Samlet tap ca. 10 % dvs. 1 krone (ST(x)f(x)dx)

Samlet tap ca. 1 % dvs. 10 øre

m

Tap

Figur 4.9 Virkeligheten med hensyn til toleranser og tap ved avvik fra nominell verdi


Brann –ingen alarm

BrannAlarm reagerer

ikke påbrann

Ingen funksjoni alarm Svikt i

detektor

Svikt idetektor-

linjer

Svikt ialarm

Ikke strømtil alarm

eller

eller

eller – port

og – port

Start med å spesifisereen uønsket tilstand

Inngangs-hendelseOppstått pga.unormale forhold

Tilstandsbeskrivelse

Inngangs-hendelseOppståttundernormaledrifts-forhold

Svikt itilførsels-

kabel

Svikt istrøm-

forsyning

Prinsippskisse av brannvarslingsanlegg

Branndetektor

Alarm

220 V

Figur 4.12 Feiltre for hendelsen brann, men ingen alarm


Beskrivelse av enhet/utstyr

Iden

tifik

asjo

n

Funk

sjon

Ope

rasjo

nell

tilst

and

Feilm

odus

Feil

årsa

k-m

ekan

isme

Avs

lørin

g av

feil

And

re e

nhet

eri s

yste

met

På p

rimæ

r-fu

nksjo

ner

Resu

ltere

nde

oper

asjo

nell

tilst

and

Feile

ffekt

grad

erin

g

Feilr

edus

eren

de t

iltak

Prio

riter

ing

Bem

erkn

inge

r

Beskrivelse av feil Effekt av feil

System/utstyr : Utført av: Side: Av:Ref. diameter/tegn. nr.: Dato:

Feilmodi og feileffektanalyse – FMEA

Figur 4.13 Skjema for bruk i FME(C)A-analyser


Konsekvenser

Produkt Prosess

Krav- og feilklasse

Person-skade

Driftsstans Nedsatt ytelse

Ekstra vedlikehold Nedsatt levetid

For-styrrelser i prosessen

Relativ viktighet

Betegnelse og krav-symboler

I Sannsynligvis Ja. Kan ikke repareres på stedet

Ja – Store x Kritisk***

II – Ja. Kan repareres

Ja Sikkert Mindre x/2 Vesentlig**

III – Kanskje Kanskje Kanskje Kanskje mindre

x/10 Mindre*

IV – Nei Nei Nei Nei x/100 Ubetydelig

Figur 4.14 Krav- og feilklassifisering for funksjonsfeil


Frekvens

Lengde

Bedrift

Vinkel Spenning

Bedriftens instrumenter og måleutstyr

Bruksnormaler(Working standards)

Laboratorienormaler(Secondary standards)

Overføringsnormaler(Transfer standards)

Internasjonale normaler(Primary standards)

Godkjent nasjonaltlaboratorium

Nasjonal normal

Verdensnormal

Resistans Kapasitans

Trykk Temperatur Induktans

Figur 4.22 Sporbarhetskjede


Misfornøydekunder

Kommer ikke tilbake,men tier stille

Kommer ikke tilbake,og forteller til andre

ForventningerKrav

Fornøyde kunder,kommer tilbake, og

(noen) forteller til andre

ForventningerKrav

Virkelighet

Virkelighet

Reklamerer

Misfornøyd medreklamasjons-behandlingen

Fornøyd medreklamasjons-behandlingen

≤

Figur 4.24 Hendelsesforløp ved reklamasjoner


Før produktet går inn på eget ferdigvarelager V V V V

Uttak fra eget FV-lager V

R R R R R R RUttak fra selgers lager

R R R R R R R RNår kunden tar produktet i bruk

R R R R R R R R R R REtter en viss tids bruk

R R R R R R R R R R R RNår produktet utrangeres, kasseres

V V V V V

V = Kvalitetsvurdering R = Produktrevisjon

Uhe

ldig

utv

iklin

g i k

valit

et

Eff

ekt

av e

ndri

nger

i ut

føre

lse

Mo

nter

ings

- o

g br

uksa

nvis

ning

er

Inst

alla

sjo

n o

g fø

rste

gang

s br

uk

Pak

king

, tra

nspo

rt t

il eg

et la

ger

Lag

ring

, eks

pedi

sjo

n

Tra

nspo

r ti

l sel

ger,

lagr

ing

Tra

nspo

rt t

il br

uker

, em

bala

sje

Bru

k/o

mta

le i

rekl

amem

ater

iale

Ser

vice

Slit

asje

, bru

kers

dri

ftsk

ost

nade

r

Liv

slen

gde,

des

truk

sjo

n

Mulig å bedømme effekt av

Tidspunkt for undersøkelse av produktet

Figur 4.26 Alternative tidspunkter for å ta ut representative produkter for kvalitetsvurdering og kvalitetsrevisjon


Periferitjeneste

Utførende del;handlingen,betjeningen

Kjernetjeneste

Teknisk del;kunnskap og/eller

materiell entitet

Kunde

Organisasjon

Logistikk

Normer

Prosedyrer

STØTTESYSTEMET

TJENESTEN

Figur 4.28 Tjenesteleveransesystemet


Nyplan

Nystandard

Kontrollsløyfen

Utfører

Plan-legger

Iverk-setter

Vurderer

12

3

4

5

6 7

8

9

10

Iverk-setter

Standard

Vurderer Utfører

I

V

P

U

ISO 9000

Kontinuerlig

forbedring

PUVI (eng.: Plan, Do, Study, Act)

SUVI (eng.: Standard, Do, Study, Act)

Forbedringssløyfen

Figur 5.1 Forbedrings- og kontrollsirkelen (Deming-sirkelen) (etter Shiba et al. 1991). Tallene i PUVI-sirkelenrefererer til trinnene i figur 5.2 Se også figur 1.6


10 Tenk ogsammenlign

9 Standardiserog kontroller

2 Samle fakta

6 Gjennomfør løsning

8 Etterprøvløsning

7 Registrerresultater

4 Analyser årsaker

(Prosess)kontroll

Kontinuerlig forbedring og reagerende problemløsing

Innovativ forbedring og problemforebyggelse

Faktainnsamling

5 Finn løsning

Problem kjent

Nytt problem Avvik frastandard

00 Utnytt muligheter og forutse problemer

1 Registrerproblem

3 Formulerproblem

0 Samleinformasjon

4.1 Finnårsaker

4.3 Analyserdata

4.2 Samledata

Kreativ og analytisk tenkning

(Verbal) (Numerisk)

Figur 5.2 En problemløsingsmodell (V4-modellen) (etter Shiba et al.)


Individuellutfoldelse

Kollektivenormer

Prosess

Inngått avtale omfelles spilleregler

Figur 5.6 «Nordmenn følger bare de regler de har vedtatt selv, men da følger de dem.»(B. Berg Wig 1995)


Koding Symbol Symbol Avkoding

Avkoding Symbol

Forstyrrelser

Overføring

Overføring

Symbol Koding

IdéA1

IdéA3

IdéA2

IdéA2

Figur 5.7 Kommunikasjonsprosessen: A1 = A3?


Noter de virkningene som skal analyseres

1

Noter viktigste årsakskategorier

2

Maskin

Menneske Materiale

Noter alle tenkbare årsaker

3

Maskin

Menneske Materiale

Metode

Vann i bensinen

Miljø

Glemt åfylle bensin

Høy luft-fuktighet Glemt lyset

Tenning

Plugg

erPlu

gger

Kond

ensa

tor

Stift

er

Forgasser

Bensinpumpe

Filter

Chokefeil

Gasspedalfeil

Bilenstarterikke

Bilenstarterikke

Bilenstarterikke

a Første opptegning

Maskin

Menneske Materiale

Metode

Vann i bensinen

5 Glemtå slukkelyset

3 Glemt å fylle bensin

Tenningsfeil

Kond

ensa

tor

Stift

er Bensinfeil4 Filter

6 Feilbruk av choke

1 Feil brukav gass-pedal

Bilenstarterikke

b Rentegning og analyse

4 Tennplugger Pumpe

2 For-gassere

Miljø

Miljø

Organisatorisk Teknisk

Høyluftfuktighet

Metode

Figur 5.11 Konstruksjon av et årsak/virkning-diagram (etter Aune 1985)


Avvikskostnader ogtapte muligheter

dokumenteres ikke

Bedriften går godt nok somdet er

Brannslokking belønnes

Virkning Årsak Hovedårsak

Organisasjoneneer negative

Usikre på personligekonsekvenser

Ser ikke behovfor forandringer

Mellomledere visermotvilje mot

TKL-konseptet

Presses til å nåkortsiktige mål

Ledelsen senderuklare signaler

Prosess

Savner insitamenter forTKL-satsing

Figur 5.14 Et relasjonsdiagram


Materiale

Miljø MenneskeKvalitet

Metode Maskin

Type

Tilstand

Nøyaktighet

Type

Tilstand

Nøyaktighet

Prosessutstyr

Måle- og regulerings-utstyr

Individ

Delparti

Parti

Materiale

GruppeTemp.

Lys

Fukt.

Støy

Kommu-nikasjonGruppe-

klimaTeknikk

Prosessdata

Figur 5.18 Variasjonsårsaker i en prosess


a b

10,25

10,30

10,35ØTG(10,36 mm)

Nominelt mål(10,27 mm)

NTG(10,17 mm)

mm

10,20

Figur 5.19 Diameteren på 100 aksler tilvirket på to skift


A B C D E F G H I J

Feilkost. 1000 kroner Prosent feilkost.

865 100

50432

0

De trivielle mange

Devitale

få

Feil-type

ABCDEFGHIJ

Feil-kost

1000 kr

30024013045453520201010

%

3529165542211

Sum%

356480859094969899100

0

Figur 5.22 Et Pareto-diagram


Menneske

Variasjonsårsaker :

NKG

Ja

Nei

ØKG

Maskin

MetodeMiljø

Materialer

Prosess-analyse

Kvalitets-karakteristikker

Stabiltilstand

Innenforkontroll-grensene?

Standard

Forebyggendehandling

Identifikasjonav feilårsak

Observertustabilitet

100 %inspeksjon

Aksept

Figur 5.25 Prosesskontroll


Utenforkontroll- og prosessgrensene

0,135 %

Middel-verdi

Enkelt-verdier

0,135 %

15,86 % 2,775 %

84,13 % 15,86 %

3sx

–x=x

3sx

–x=x

3sx

–x=x

NPGx NGKx=x ØKGx ØPGx

3sx

±3sx ±3sx

3sx

3sx

3sx

Figur 5.27 Følsomhet, og -grenser3sx 3sx


2

Parti 1

Avv

ik

Parti 2 Parti 3

1–2

–1

0

1

NKGx = –1,5

X = –0,1

ØKGx = 1,3

2

3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

2

Var

iasjo

nsvi

dde

10

1

2

3

NKGR = 0

R = 1,4

ØKGR = 3,74

3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

Figur 5.31 Nominell XR-diagram (n = 3)


AB

CD

10

8

6

4

2

0

10

8

6

4

2

0

1 2

osv.

BD

B

D

B

D

AC

osv.

3

6

Under-gruppe

Karakteri-stikk

Del

1

6,5A 6,7 6,6 0,21

5,2B 6,2 5,7 1,01

6,7C 6,3 6,5 0,41

5,6D 7,8 6,7 2,21

6,0A 7,6 6,8 1,62

9,0B 3,3 6,1 5,72

4,6C 5,3 4,9 0,72

5,0D 2,8 3,9 2,22

3

3

2X R

Figur 5.32 Gruppekontrolldiagram


Nøkkel-karakteristikk

• høyde• dybde• tykkelse• radius• finish

Relevanteprosesser

• fresing• varmebehandling• sliping• sammenhefting

Prosess-parametre

• hastighet• mating• temperatur• skivestørrelse• herdetid

Parameter-innstillinger

• 5000 omdreininger pr. min• 8" pr. min• 450 grader• 4,00±0,55• 1 time

C

A

B Nøkkel-karakteristikk

D E

Årsak Virkning

Nøkkelprosessparametre

Figur 5.34 Nøkkelkarakteristikk og -prosessparametere (etter Boeing)


Punkter utenfor kontrollgrensene indikerer en spesiell og identifiserbar årsak.

Plutselig nivåendring indikerer en spesiell årsak, for eksempel ny operatør, nytt materiale.

En trend indikerer at prosessen forandre seg (6–7 eller flere resultater etter hverandre i samme retning).*

Villskudd – enkeltstående resultater som det kan være vanskelig å finne årsaken til. Ikke nødvendigvis alarmerende hvis de forekommer sjelden.**

Sykler – kan indikere rotasjon av operatører, temperaturvariasjoner over dagen, forskjellige skift, sesongvariasjoner o.l.

Ustabilitet – prosess ute av kontroll. Kan forårsakes av forskjellige materialer, overstyring o.l.

Blandinger – nesten ingen observasjoner nær midtlinjen. Kan skyldes to forskjellige materialer eller operatører, overstyring o.l.

Naturlig forløp – bare tilfeldige variasjoner.

Serier – 7, 10 av 11, 12 av 14, 14 av 17 etter hverandre på samme side av midtlinjen indikerer systematisk variasjon.

1

2

3

4

5

6

7

8

9

* Slitasje, dårlig vedlikehold, tetthet, gradvis bedre ferdigheter o.a.** Måle-/plottefeil, avglemt operasjon, skade, feilberegning o.a.

Figur 5.35 Analyse av kontrolldiagrammer


–x

ØKG–x

–R

ØKGR

='x

ØKGR

–‘‘R

ØKG'–xHIG

NKG'–x

R

mm

10,30

10,25

10,20

mm

0,12

0,10

0,06

0,02

x=''

NKGR

NKG–x

1. skift 2. skift

ØKG–x

NKG'–x

ØKG'R

'

Figur 5.36 - og R-diagrammer for toskiftproduksjonx


Feil pr. dag

a) En operatør, felles grenser

b) «Problemoperatør», egne grenser

c) Problemoperatør, egne grenser etter forandringer av arbeidsoppgavene

ØPG = 10

np = 4

NGP = 0

ØPG = 19

np = 14

NGP = 9

ØPG = 16

np = 10

NGP = 4

Figur 5.38 Prosessdiagrammer for «problemoperatør»


NTG = 20 40 = ØTG 20 40 20 40

– 2σ + 2σN

20–––30

Cp = = 0,67 20–––20

Cp = = 1,0 20–––15

Cp = = 1,33

20–––12

Cp = = 1,66 20–––10

Cp = = 2,0 20–––2,5

Cp = = 8,0

N N– 3σ + 3σ – 4σ + 4σ

20 40 20 40 20 40

– 5σ + 5σ – 6σ + 6σ – 24σ + 24σNNN

Figur 5.39 Forskjellige Cp. N = nominelt (ønsket) mål


NTG ØTG

10 158 20 22

10 20

10 20

10 20

15

15

15

14

14

1412

16

1711

N = x = nominell verdi

Nx

Nx

N = x

Cp = Cpk = 0,71

Cp = 2,5Cpk = 1,0

Liten Cpk til tross for stor Cp pga. dårlig sentrering

Cp = 1,67Cpk = 1,33

Akseptabel Cpk til tross for relativt stor spredning pga. bra sentrering

Cp = Cpk = 5Ekstraordinært flott

Oppsummering:Minimum: Cpk 1,33Ønsket: Cpk 2,0

=>

=>

Figur 5.40 Cpk som kapabilitetsindeks


x

x

Klokken

mm

0900 1000 1100 1200

Posisjonell(Ekstrem variasjoninnen hver enhet)

0900 1000 1100 1200

Syklisk(Ekstrem variasjonfra enhet til enhet)

0900 1000 1100 1200

Tidsavhengig(Ekstrem variasjon

med tiden)

Øvre toleransegrense

Nominell verdi

Nedre toleransegrense

a b c

Figur 5.43 Multivariasjonsdiagram som viser forskjellige variasjonstyper (etter Jersin)


0730 0830 0930 1030 1130 1230

ØTG

NTG Maksimum

MinimumHøyreVenstre

Figur 5.44 Multivariasjonsdiagram. Drivakslinger (etter Bhote 1988)


Pa %

Leverandør-risiko (PG)

Mottaker-risiko (PD)

GodkvalitetAQL

DårligkvalitetLTPD

0,00,490,951,260,860,400,150,05

AOQ =Pa P %

0

20B

40

60

80

100

1 2 3 4 5 6 7 8 9 P

00,51,02,04,06,08,0

10,012,0

np

0,00,250,51,02,03,04,05,06,0

p %

100,0100,099,694,762,928,510,02,90,8

Pa %

Fra Poisson-fordelingen1 2 3 4 5 6 7P %0

1,0

2,0

3,0

AOQL = 1,26 %

b

Inngående kvalitet

Gje

nnom

snitt

et a

v ut

gåen

dekv

alite

t (A

OQ

) %

Figur 5.45 Operasjonskarakteristikken for planen: N = 1500, n = 200 og c = 4


1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11

50

100

150

200

225

250

00G

jenn

omsn

ittlig

ant

all i

nspi

sert

e en

hete

r A

SN

Inngående vrakprosent

Enkelt plan

Dobbelt plan

Multippel plan

AQL 3,2–4,4 % AOQL = 3,5–5,0 %

225

150450

50100150200250300350400

n

14 15

923

2424

137

1013161924

69

131619222529

Ac RcType plan

Enkel

Dobbel

Multippel

Figur 5.46 Kontrollomfang ved forskjellige stikkprøver


Hvis antall vrak i prøven:

Ikke er større en c1

GODKJENN PARTIET

Er større enn c1men mindre enn eller lik c2

Undersøk n2 nyeenheter

Hvis antall vrak i 1. og 2.prøve til sammen

Ikke er større enn c2 Er større enn c2

Er større enn c2

AVVIS PARTIET

Undersøk n1 enheter

Figur 5.47 Framgangsmåte ved dobbel stikkprøvetaking


7 14

8 25

9 36

Sam

arbe

ids-

klim

a

Deltakelse,medvirkning

Autoritærkontroll

Null FullKriseforståelse

LitenBehovstilfredsstillelseetter Maslow

– Selvrealisering:jobbinnhold

– Respekt:beslutningsmakt

– Sosialt:gruppetilhørighet

– Sikkerhet:tilleggsytelser

– Fysikalske:grunnlønn

Individuelle holdningertil endringer

StorAutoritetInnflytelse

Oppdagere

Supportere

Følgere

Skeptikere

Motstandere

Figur 6.2 Holdninger til endringer


Områdetssaksansvar

– men børforbedres

Korrigerendetiltak

Funksjonellmakro- ogmikroflyt

SAB(Standard arbeids-

beskrivelse)

Vedlikehold

Arbeids-utførelse

Ja NeiEr kundens kravtilfredsstilt?

Visjon/oppgaveStrategier Langsiktige,middels og

kortsiktige mål

Kvaliteten ersikret

Figur 6.3 Daglig drift (DD). Funksjonsintern styring


Fortid Nåtid

Pres

tasjo

n

Framtid

Tre-generasjonsrapportKontrollstørrelse:Problem:

________________________________________________________________

Planlagte tiltak

1 _________2 _________3 _________4 _________5 _________

Resultater

Benchmark = 95,7

Mål = 7070

%

50

25

92 93 E F M A M J

Gjennomførte tiltak1 _________2 _________3 _________4 _________5 _________6 _________

Problem-punkter1 _________2 _________3 _________

Løsnings-forslag1 _________2 _________

Område:Ansvarlig:Dato:

______________________________________________

__________________________

Figur 6.5 Tre-generasjonsrapport


Område: Oppgave:

Kontrollstørrelser

Styre-størrelser

Tre-generasjonsrapport

Kvalitet

xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx

xxxx

Kvalitetsberetninger

Kostnad Levering Sikkerhet Moral/etikk Miljø

KontrollstørrelseKvalitet Kostnad Levering Sikkerhet Moral/etikk Miljø

Kontroll-punkt

Figur 6.6 Visuell styringstavle


Langsiktigvisjon og plan

* Hoshin: Mål og midler** Vurder: Månedlig, kvartalvis, halvårlig, årlig evaluering av resultater for å vurdere om arbeidet

blir gjennomført som planlagt*** Iverksett: Om nødvendig: Omdefiner mål og metoder

Virvar-formulering

Det ideellesystem

Planlegg fraframtiden

Bedriftens plan påmiddels lang sikt

ÅrligHoshin*

Hoshin* og detaljertplan for målinger

av framdrift

Endringeri omverden

Utførelse ogoppfølging

Iverksett*** Vurder**

Toppsjefensdiagnose

A

AForebyggende

Planlegg Utfør

Kontrollerende

Reagerende

Figur 6.8 Hoshin Kanri. Forebyggende (proaktive) reagerende og kontrollerende aktiviteter (etter Shiba et al.)


Reduserkostnadene med5 % = X mill. kr

1 Prosess-forenkling

2 Førtids-pensjonering

3

Øke verdiskap-ingen av min delav prosessene A og B med 10 %

MålMål

Midler

Midler

Midler

1 Arbeidsen-hetsanalyser

2 Reduksjon avturnover

3

Gjennomføre5 arbeids-

enhetsanalyser

Direktør

Avdelingssjef

Formann

Mål

1 Skolér alleoperatører

2 Sosiale sam-menkomster

3

Figur 6.10 Fordelings- og tilpasningsprosess


AD

TKL-råd

KoordineringStandardisering

TFKoordinering 5

4

21

3

KoordineringDaglig drift

TFKostnadskomité

TFKvalitetskomité

Kvalitetssjef

Temporærarbeidsgruppe

TFLeveringskomité

Etikk

Linje/avdelingssjefersom komité-ledere

1 Prosjektforslag

2 Planforslag

3 Godkjenning

4 Plan

5 Resultater

Produksjon

SalgUtvikling

Sikkerhet

Miljø

Annet

Figur 6.12 Infrastruktur for tverrfunksjonell styring


TKL

Hvorfor NårHva Hvordan Hvem Hvor

STAND. ARB.B

D.D

TF S

5 S

M A M J J

Figur 6.17 Prinsipiell oppbygging av hovedplan for innfasing av TKL

kvalitetsdrevet ledelse – kvalitetsstyrte...

Documents