Kvalitetsstyring som

ledelsesværktøj

Hvordan har interessen for kvalitetsstyring (ISO 9000)

udviklet sig?

1990 2000

Strategisk betydning,Ledelsens ægte interesse

Kundekrav / kundeforventningertil leverancen

Oplevetleverance

Kvalitet & Kvalitetsstyring

Kundebegrebet skal forstås meget bredt:• Købere af virksomhedens ydelser/produkter• Virksomhedens medarbejdere• Virksomhedens ejere• Myndighederne

Kvalitetsstyring giver først værdi når ligningen X=Y passerpå alle kundetyper/stakeholdere og virksomheden tjener penge

PDCA blev udarbejdet af Walter Shewart(1891- 1967) i 1930' erne, senere blev modellen videreudviklet af Dr. W. Edwards Deming (1900-1993, amerikansk statistiker). 

PDCA-cirkelen

Modellen betragtes i dag af Japanerne som et væsentligt værktøj i genetableringen af japansk industri efter 2. verdens krig

Modellen er en simpel og struktureret tilgang til at lykkes med detman har sat sig for.

Modellen omtales også som ledelseshjulet / forbedrings hjulet.

Plan:Lav en strategi, plan, budget fordet I ønsker at opnå.

Do:Identificer kritiske processer/aktiviteter, fastlæg krav til gennemførelse og fastlæg ansvar for gennemførelse.

Check:Identificer de data (KPI’er) der fortæller Jer om I lykkes med Jeres Plan.Fastlæg hvad et tilfredsstillende resultat skal være og hvem der er ansvarlig for at følge op på og rapportere/analysere på disse KPI’er.

Act:Med udgangspunkt i Check resultatet - vurder og implementer nødvendigeændringer for at komme tilbage på planen.

Ledelsens udfordringer

• Strategi, udvikling og opfølgning• Budget• Økonomi og resultater• Produktudvikling• Videndeling• Implementering af nye produkter • Reklamationer• Medarbejdere• Direktion/bestyrelse

Do

Check

Act

Plan

Ledelseshjulet

• Strategiudvikling• Budget

• Implementering • Videndeling• Produktudvikling• Medarbejdere

• Strategiopfølgning• Økonomi & resultater• KPI

• Fornyelse• Udvikling

Ledelseshjulet og ledelsens udfordringer

Do

Check

Act

Plan

Ledelseshjulet ogstandarderne

• Mål & politikker• Organisation og ledelse

• Data• Processer• Medarbejdere

• Intern audit• Ledelsens evaluering

• Forbedringer• Korr. handl.• Forb. Handl.

Ledelseshjulet og ISO 9001

Do

Check

Act

Plan

Ledelseshjulet

• Strategiudvikling• Budget

• Implementering • Videndeling• Produktudvikling• Medarbejdere

• Strategiopfølgning• Økonomi & resultater• KPI

• Fornyelse• Udvikling

Det integrerede ledelseshjul

• Mål & politikker• Organisation og ledelse

Skal understøttes af:

Skal understøttes af:

• Forbedringer• Korr. handl.• Forb. Handl.

Skal understøttes af: • Intern audit• Ledelsens evaluering

Skal understøttes af:

• Data• Processer• Medarbejdere

Implementeret

Effektivt

Integreret

Kvalitet som ledelsesværktøj

Hvor skal fokus ligge ?

Hvordan bidrager et effektivt ledelsesværktøj

Mission

Vision

Strategi

Økonomi

Kunder

Processer

Medarbejdere

Vision

Vækst

Kundetilfredshed

Konkurrenter

Hvilken virksomhed ønsker vi at efterlade

Mission

Hvorfor er vi her

Hvilken værdi ønsker vi at skabe

Værdi for kunder, medarbejdere og samfund

Daglig drift

Implementeret og effektivt

Integreret

Vækst Medarbejderomsætning Kundetil-/afgang Image

Mål+

Strategi model

Ambitionsniveau

Tid

MålStrategier

Handlinger

Vision

Strategiområde

Indsats i strategiområde

Mission

Mål

• Omsætning skal vokse til ???

Ovenstående økonomiske mål kræver:

- Nuværende kunder fastholdes - X nye kunder skal tiltrækkes - Nye services skal udvikles - Markedets bedste medarbejdere skal tiltrækkes

For hvert af de mål der opstilles, identificeres de indsatser der skal til for at målet kan realiseres

Hvordan kan et integreret kvalitetsstyringssystem bidrage ?

• Gennem systemet skal tilvejebringes data (KPI’er), der fortæller noget om, hvorvidt man nærmer sig visionen og realiserer strategien

• Udviklingen af kundetilfredshed (tilfredshed, loyalitet, mersalg, etc.)

• Udvikling i nøgletal vedrørende effektivitet (omsætning pr. lønkrone, omsætning pr. kapacitetsomkostning, hastigheden på lageromsætning, etc)

• Medarbejdertilfredshed (kulturmålinger, ledelsesmålinger, medarbejderomsætning, etc.)

• Leverandørmålinger (prisudvikling, tidsfrister, fejlleveringer etc.)

• ”Højdelæggeren” på KPI’erne skal fastlægges

• I systemet skal fastlægges de krav til virksomhedens processer, der forklarer hvordan målene for de enkelte KPI’er realiseres

• Interne audits benyttes som et aktivt ledelsesværktøj

Fra tænkning i funktioner …

K

U

N

D

E

N

… til tænkning i processer

K

U

N

D

E

N

Procestankegangen

Kunderne tilfredsstilles af resultatet af processer- ikke af afdelinger eller funktioner

Kerneprocesser, ledelses processer og støtte processer

Kerneprocesser:• Enkelte overordnede

definerede processer der tilsammen opfylder organisationens strategi og forretningsgrundlag.

Ledelsesprocesser:• De processer der omfatter

check, act (PDCA)

Støtteprocesser:• Er ikke direkte indblandet i

arbejdet med at opfylde strategi og forretningsgrundlag.

• Giver kerneprocesserne den nødvendige støtte

• Bør altid betragtes ud fra kerneprocessernes behov.

KUNDEBEHOV

KUNDETILFREDSHED

Proceslandkort Dansk Standard

Certificering

Standardisering

Videnformidling

Støtteprocesser:ITHRØkonomiKommunikation

Ledelses processer:Ledelsens evalueringIntern auditKorrigerende handlinger

Hvad er interessant at se på

• Antal skift• Problemer i forbindelse med skift• Gennemløbs tider

Virksomhedens Kvalitets-/miljøstyringssystem

SKAL VÆREVirksomhedens Ledelsessystem