la administracion de proyectos
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LA ADMINISTRACION DE PROYECTOS
En el capítulo anterior se hizo una descripción de las distintas etapas de un
proyecto de inversión, donde se determinó que en el ciclo del proyecto existen
estados sucesivos claramente diferenciados entre sí, tanto por su propio objetivo
como por la estructura de administración que requieren: el estado de idea, el de
pre inversión, el de inversión y el de operación propiamente tal, que corresponde a
la marcha del proyecto en su calidad de empresa.
En este capítulo se intenta desarrollar el tema genérico de la administración de
proyectos y su vinculación con el proceso de preparación y evaluación en el
estado de preinversión.
Etapa de idea
Objetivos● Identificar el problema a solucionar o la necesidad a
satisfacer.
● Justificar la importancia del problema o de la necesidad
descubierta
● Plantear las metas a alcanzar.
● Identificar preliminarmente alternativas básicas
Estudio en el nivel de Perfil.
Objetivos● Precisar e incorporar información adicional a las alternativas.
● Analizar preliminarmente los distintos estudios necesarios.
● Identificar las variables relevantes.
● Seleccionar las alternativas las viables.
Estudio de Prefactibilidad.
Objetivos● Precisar e incorporar información adicional a las alternativas.
● Estudiar aspectos especiales.
● Determinar el grado de bondad de las distintas alternativas.
● Seleccionar una sola alternativa.
Estudio de Factibilidad.
Objetivos● Describir y analizar la alternativa previamente seleccionada.
● Evaluarla. Realizar análisis de sensibilidad.
● Dar elementos técnicos, económicos sociales que permitan la
justificación o no de la alternativa.
La administración de proyectos en el estado de la idea y preinversión
Cualquier análisis eficiente de un proyecto debe partir buscando su optimación
desde el proceso de generación de idea. La identificación de ideas inteligentes no
es un proceso natural, sino que, por el contrario, requiere de una estructura y
sistemas de apoyo ad hoc para aprovechar al máximo las oportunidades que
´presenta un medio interno o externo a la empresa, en la búsqueda permanente
de maximizar sus beneficios al identificar nuevas oportunidades de negocios o de
solucionar un problema detectado.
En la estructura organizacional de muchas empresas se ha incorporado
formalmente lo que se ha denominado “gerencia de beneficios”, cuya misión
fundamental ha sido la de generar ideas de proyectos que tiendan a optimizar
procesos de tipo productivo, organizativo o financiero, con el fin último de
maximizar la rentabilidad del negocio.
Por una parte, los responsables de efectuar los estudios de preinversión han de
considerar los efectos de la administración del proyecto en dos áreas bien
delimitadas. Por otra parte, deben establecer el procedimiento administrativo
interno que adoptarán para la correcta realización de los estudios tendientes a
presentar el estudio de viabilidad o el anteproyecto definitivo.
Los costos inherentes a esta área se encuentran incorporados en el valor de los
estudios correspondientes, y por lo tanto no constituyen costos del proyecto
propiamente tales. Para clarificar más la importancia del componente
administrativo en la evaluación basta con señalar que la profundidad y amplitud de
un determinado estudio pueden requerir un grupo interdisciplinario numeroso y de
calidad, con claras funciones delegadas a los responsables de cada uno de los
estudios del proyecto, que demandan una permanente coordinación y supervisión.
Sin embargo, no es precisamente esta área la que, para los efectos del estudio de
viabilidad del proyecto, más debe preocupar al evaluador.
Relación costos y tiempo
Relación costos e incertidumbre
Incertidumbre: Grado de desconocimiento del proyecto o falta de información
En efecto, en el estudio de viabilidad deberán considerarse en su correcta
dimensión, las inversiones y costos de operación que originará la administración
del proyecto, tanto en su etapa de ejecución como en su operación ulterior. Para
ello, el evaluador tiene la responsabilidad de simular el funcionamiento del
proyecto, para así poder medir eficientemente los desembolsos que su gestión
generará en las etapas señaladas.
El dimensionamiento físico de oficinas y su equipamiento, para calcular las
inversiones en construcción y alhajamiento; el nivel de los cargos ejecutivos, para
calcular el costo de las remuneraciones, y los procedimientos administrativos, para
calcular el costo de los gastos indirectos, son algunas de las muchas variables que
deben determinarse para garantizar la máxima exactitud requerida de los
antecedentes que se evaluaran en el proyecto.
Sin perjuicios lo anterior, hay que tener en consideración que el objetivo de la
etapa de preinversión es determinar la viabilidad del proyecto, y, por lo tanto,
deberán cuantificarse los costos inherentes al componente administrativo. De esta
forma, se pretende asignar en su justa dimensión los desembolsos que se
requerirán tanto en las inversiones como en los gastos de operación.
Los ámbitos de la administración
“La administración es el proceso que permite diseñar y mantener un entorno en el
que, los grupos y las personas cumplan eficientemente los objetivos específicos”.
Al definir la administración como un conjunto de actividades que se interrelacionan
e interactúan y que son desarrolladas por un conjunto de personas para lograr
objetivos previamente establecidos en una organización, se está aceptando la
posibilidad de respuestas múltiples en el esfuerzo de orientar la acción en pos de
objetivos prestablecidos, el que es realizado por personas que utilizan para estos
efectos procedimientos administrativos que, a su vez, pueden también ser
opcionales.
Probablemente, la connotación humana de estructurar equipos en la organización
genera formas de proceder a través de un esfuerzo sistemático, coordinado y
cooperativo, en donde las personas y sus decisiones pasan a ser el centro
gravitacional de la administración.
Este nuevo enfoque de la administración emplea una metodología interdisciplinaria
que se caracteriza por el intercambio de información entre los especialistas y por
el grado de integración real de las diferentes profesiones en la ejecución de un
proyecto.
Tal como se señaló en el capítulo anterior, los profesionales que intervienen en el
proceso de preparación y evaluación del proyecto no son los mismos que
participan en las etapas posteriores de la inversión, vale decir, en la planificación
de la ejecución y en la ejecución propiamente tal. Por eso, la primera tarea que
asumen los responsables de la planificación de la ejecución del proyecto es
aceptar los procedimientos, métodos y técnicas que fueron utilizados en el
proceso evaluador y a hacerlos suyos, de tal forma que la viabilidad establecida en
el estudio de factibilidad debe ser no tan solo compartida, si no también
solidariamente asumida por todo el equipo ejecutor.
Lo anterior plantea un enfoque de carácter ético irrenunciable, ya que existe una
responsabilidad social ineludible: la de asignar eficientemente los recursos
escasos y de uso optativo mediante proyectos de inversión que tiendan a resolver
necesidades de la comunidad.
El comportamiento administrativo de la organización
Organización
La organización es un subsistema del sistema administrativo, la función de la
organización es coordinar los esfuerzos de los individuos que componen la
empresa de manera que se entienda y comprenda para cumplir eficaz y
eficientemente con los objetivos.
La organización es una red de líneas de autoridad y responsabilidad deberes
funcionales y comunicacionales entre personas asignados a cada uno de ellos los
recursos e instrumentos para mantener su posición.
La organización promueve la colaboración y negociación de un grupo y mejora así
la efectividad y la eficiencia de las comunicaciones en la organización.
La estructura de la organización describe el marco de la organización.
Diseño de la organización: Es cuando los administradores construyen o cambian
la estructura de una organización. El diseño ideal depende de factores como: Estrategia Estructura Tamaño Tecnología ambiente.
Tipos de sistemas de organizaciónOrganización Lineal o MilitarSe caracteriza porque la actividad decisional se concentra en una sola persona,
quien toma todas las decisiones y tiene la responsabilidad básica del mando, el
jefe superior asigna y distribuye el trabajo a los subordinados, quienes a su vez
reportarán a un sólo jefe.
Ventajas:
Mayor facilidad en la toma de decisiones y en la ejecución de las mismas.
No hay conflictos de autoridad ni fugas de responsabilidad.
Es claro y sencillo.
Útil en pequeñas empresas.
La disciplina es fácil de mantener.
Desventajas:
Es rígida e inflexible.
La organización depende de hombres clave, lo que origina trastornos.
No fomenta la especialización.
Los ejecutivos están saturados de trabajo, lo que ocasiona que no se
dediquen a sus labores directivas, sino, simplemente de operación.
Ejemplo:
Organización Funcional o de Taylor
Consiste en dividir el trabajo y establecer la especialización de manera que cada
hombre, desde el gerente hasta el obrero, ejecute el menor número posible de
funciones.
Ventajas:
Mayor especialización.
Se obtiene la más alta eficiencia de la persona.
La división del trabajo es planeada y no incidental.
El trabajo manual se separa del trabajo intelectual.
Disminuye la presión sobre un sólo jefe por el número de especialistas con
que cuenta la organización.
Desventajas:
Dificultad de localizar y fijar la responsabilidad, lo que afecta seriamente la
disciplina y moral de los trabajadores por contradicción aparente o real de
las órdenes.
Se viola el principio de la unidad de mando, lo que origina confusión y
conflictos.
La no clara definición de la autoridad da lugar a rozamientos entre jefes.
Organización staff
Este tipo de organización no disfruta de autoridad de línea o poder de imponer
decisiones, surge como consecuencia de las grandes empresas y del avance de la
tecnología, proporciona información experta y de asesoría.
Ventajas:
Logra que los conocimientos expertos influyan sobre la manera de resolver
los problemas de dirección.
Hace posible el principio de la responsabilidad y de la autoridad indivisible,
y al mismo tiempo permite la especialización del staff.
Desventajas:
Si los deberes y responsabilidades de la asesoría no se delimitan
claramente por medio de cuadros y manuales, puede producir una
confusión considerable en toda organización.
Puede ser ineficaz por falta de autoridad para realizar sus funciones o por
falta de un respaldo inteligente en la aplicación de sus recomendaciones.
Pueden existir rozamientos con los departamentos de la organización lineal.
Organización divisional
Utilizada por grandes organizaciones que han crecido diversificando sus productos
o sus mercados. Utiliza la departamentalizacion en base a productos, áreas o
clientes. Y esos departamentos se les denomina divisiones porque tienen
autonomía, tienen capacidad para tomar decisiones referentes a su producto, a su
mercado o a su área geográfica. Cuando esta descentralización existe se habla
siempre de división y no de departamentacion.
Cada división realiza todas las funciones necesarias para servir correctamente a
su producto, a su mercado o a sus áreas geográficas. Y el director de división es
un semi-director general de la empresa.
La sede central controla la actuación de todas las divisiones normalmente a través
de normalización de resultados.
Realiza además funciones de apoyo centralizadas y se suele encargar de nombrar
y sustituir a los directores de cada división.
Ventajas e inconvenientes:
Se suele señalar que presenta las siguientes ventajas respecto a la organización
lineal:
Mejora la asignación de capital, dispersa el riesgo.
Reacciona estratégicamente ante los cambios y ayuda a preparar a
directivos generales.
Ahora bien, estos mismos cuatro elementos pueden ser inconvenientes si la
comparamos con organizaciones independientes.
Puede llevar a que las divisiones maximicen sus objetivos y no los de la
organización.
Además, como se mide a cada división por los resultados que obtiene, hay una
tendencia a minusvalorar todo lo que no sean objetivos cuantificables.
La separación y autonomía de las divisiones puede crear conflictos y dificultar la
reasignación de recursos.
Suele ser más costosa en el ámbito directivo económicamente.
Organización por comités
Consiste en asignar los diversos asuntos administrativos a un cuerpo de personas
que se reúnen para discutirlos y tomar una decisión en conjunto.
Clasificación:
a. Directivo; Representa a los accionistas de una empresa.
b. Ejecutivo; Es nombrado por el comité directivo para que se ejecuten los
acuerdos que ellos toman.
c. Vigilancia; Personal de confianza que se encarga de inspeccionar la labores
de los empleados de la empresa.
d. Consultivo; Integrado por especialistas que por sus conocimientos emiten
dictámenes sobre asuntos que les son consultados.
Ventajas:
Las soluciones son más objetivas, ya que representan la conjunción de
varios criterios.
Se comparte la responsabilidad entre todos los que integran el comité, no
recayendo aquella sobre una sola persona.
Permite que las ideas se fundamenten y se critiquen.
Se aprovecha al máximo los conocimientos especializados.
Desventajas:
Las decisiones son lentas, ya que las deliberaciones son tardías.
Una vez constituido el comité, es difícil disolverlo.
En ocasiones los gerentes se desligan de su responsabilidad y se valen del
comité para que se haga responsable de sus propias actuaciones.
La teoría administrativa ha planteado métodos de distinta complejidad para definir
la estructura de una organización. Sin embargo, la apreciación del equipo
interdisciplinario responsable de la ejecución del proyecto configurará la estructura
definitiva.
La instrumentalización del componente administrativo de la organización se
sustenta en el análisis evaluativo y decisorio de los siguientes factores:
Participación de unidades externas al proyecto
Tamaño de la estructura organizativa.
Tecnología administrativa
Complejidad de las tareas administrativas
Unidades organizativas.
Recursos humanos, materiales y financieros.
Planes de trabajo
Cada uno de estos factores interactúa con los demás, existiendo una
interdependencia lógica entre ellos.
Así, entonces, los responsables de la planificación para ejecutar el proyecto
deberán establecer los procedimientos que permitan evaluar las ventajas y
desventajas que reportan las distintas alternativas de interacción de los factores
mencionados.
Participación de unidades externas al proyecto
El grado de participación de unidades externas constituye un elemento de análisis
importantísimo, tanto para las etapas de ejecución, como para la operación del
proyecto mismo. Casi todos los proyectos de inversión presentan dos tipos de
participaciones posibles de entidades externas que es preciso caracterizar y
definir.
El primer tipo es el que se refiere a decisiones internas del equipo ejecutor que
determinan la participación externa en forma de empresas contratistas de obras,
agentes financieros, empresas consultoras, y otras entidades externas que
pueden efectuar en buena medida las tareas de ejecución del proyecto.
El segundo tipo viene a estar condicionado por decisiones adaptadas en el primer
tipo de participación, y se refiere a las relaciones con empresas proveedoras y
clientes en general. En efecto, mientras mayor sea la participación de empresas
externas en la ejecución del proyecto, menor será la relación con empresas
proveedoras, ya que a encargarse a terceros la ejecución de las principales obras
del proyecto, serán estos los que asumirán en mayor grado la relación con sus
propias empresas proveedoras, mientras que a los responsables de la ejecución
del proyecto les corresponderá más bien asumir tareas de coordinación y control.
Tamaño de la estructura organizativa.
El tamaño de la estructura organizativa dependerá en gran medida de dos
consideraciones. Por una parte, dependerá del tamaño del proyecto, el que
probablemente tendrá una influencia muy importante en su diseño. Por otra,
dependerá precisamente del grado de participación de las unidades externas al
proyecto.
Algunos estudios empíricos han demostrado que el tamaño del proyecto y el grado
de participación de unidades externas están positivamente correlacionados con el
número de niveles jerárquicos y divisiones funcionales de la organización en la
ejecución del proyecto.
Por otra parte, el tamaño de la estructura, como una consecuencia de la
participación de unidades externas, puede estar asociada a la tecnología
administrativa de los procedimientos incorporados en la ejecución del proyecto.
Tecnología administrativa
La tecnología administrativa, generalmente es un complemento del estudio
organizacional, puesto que tanto el grado de participación de unidades externas
como el tamaño del proyecto constituyen las variables de mayor importancia en su
determinación.
Complejidad de las tareas administrativas
La complejidad de los procedimientos administrativos y de la organización en si
pueden, en ciertos proyectos, convertirse en factores determinantes para el diseño
de la estructura organizativa. La diversidad de tareas tiende a incrementar las
necesidades de comunicaciones verticales, exigiendo una mayor extensión de las
divisiones jerárquicas. Sin lugar a dudas, el área decisoria específica en torno a la
complejidad de las tareas administrativas dependerá no tan solo del tipo de
proyecto, sino que también será una consecuencia de otra decisión específica del
equipo ejecutor: el grado de participación de unidades externas.
Unidades organizativas.
La estructura organizativa que se diseñe para asumir las tareas de ejecución del
proyecto será una respuesta a las decisiones ya adoptadas por el equipo
interdisciplinario encargado de la ejecución del proyecto. Al definirse
opcionalmente frente a las alternativas decisorias en torno al grado de
participación externa, al tamaño de la estructura organizativa, a la tecnología
administrativa y a la complejidad de las tareas administrativas, con sus respectivas
relaciones e interdependencias, se está definiendo a su vez la estructura
organizativa que responda a estos factores en cuanto a su programación
coordinación y control.
La respuesta que se haya definido para asumir estas tareas tendrá relevancia no
sólo en términos de su adecuación para el logro de los objetos previstos, sino
también por sus repercusiones en las inversiones en el periodo de ejecución, así
como en los costos de operación posteriores, una vez que el proyecto se
encuentre en la etapa de operación.
Recursos humanos, materiales y financieros.
Una vez definida la estructura organizativa como una respuesta inteligente a la
opción administrativa adoptada de acuerdo con los mecanismos aquí planteados
se estará en condiciones de establecer los recursos humanos, financieros y
materiales que se requerirán para la correcta ejecución del proyecto. Sólo en este
instante se estará en condiciones de establecer las funciones que le
corresponderán al gerente del proyecto, puesto que se habrán adoptado las
decisiones que permitirán establecer con exactitud la alternativa de ejecución que
se haya convenido.
EI responsable de la ejecución del proyecto deberá seleccionar al equipo humano
interdisciplinario encargado de colaborar en las tareas de la ejecución, de acuerdo
con la opción adoptada, la que ha dado origen a una estructura organizativa que
se estima capaz de implementar eficazmente el proyecto.
Planes de trabajo
Una vez seleccionado el equipo humano interdisciplinario encargado de la
ejecución del proyecto, según la modalidad ejecutora adoptada, se está en
condiciones de establecer Los planes de trabajo, los cuales deben contar con la
participación de todos los profesionales y técnicos responsables de las áreas
específicas de ejecución.
Este equipo interdisciplinario deberá planificar y programar las actividades que han
de realizarse para la ejecución del proyecto. Asimismo, deberá distribuir los
recursos humanos materiales y financieros entre las diferentes actividades, a la
vez que deberá definir organizar las funciones de apoyo administrativo necesarias
para la ejecución de actividades del proyecto.
Bibliografía
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