APRENDIZAJE ORGANIZATIVO

Objetivos de aprendizaje

1º.-Conocer los aspectos básicos del Aprendizaje Organizativo (AO).2º.-Considerar el Aprendizaje Organizativo (AO) como un mecanismo de intervención.3º.-Utilización de un modelo de diagnóstico de los factores facilitadores y elementos de estilo del AO.4º.-Examinar la relación existente entre AO y cultura organizativa.5º.-Utilización de herramientas de la 5 disciplinas.

Desarrollo de los contenidos1.1.-Introducción.

En el mundo actual la base de la supervivencia de las organizaciones está en su capacidad de adaptación al entorno orientando su actividad de tal modo que consigan crear valor en actividades útiles para terceros. Es perceptible que las empresas están realizando modificaciones sustanciales de sus comportamientos como respuesta a los cambios del entorno y también es un hecho que ha aparecido un amplio elenco de nuevos conceptos y teorías que ayudan a describir y explicar la realidad, así como a prescribir la pauta de conducta más adecuada para conseguir unos fines. Entre estas teorías, el Aprendizaje Organizativo y su derivación tecnológica la Gestión del Conocimiento son campos del conocimiento científico que han experimentado una difusión y transformación profunda en los últimos tiempos como vía para aumentar la ventaja competitiva, la innovación, y la efectividad. En suma, la conjunción de nuevos hechos a afrontar: la naturaleza del cambio, la globalización, la competitividad, la supervivencia empresarial; junto con nuevas herramientas de actuación, posibilitan una coyuntura en la que se comienzan a otear la trama y urdimbre necesarias para atrapar las características más relevantes de una compleja realidad empresarial. De acuerdo con Tejedor y Aguirre (1998), la supervivencia y la obtención y mantenimiento de ventajas requieren de las empresas que se favorezca el aprendizaje y creatividad de sus personas y equipos. Las empresas deben incorporar el cambio proactivo y la Gestión del Conocimiento como formas de vida; se requiere pues, un modelo de aprendizaje que permita aprovechar de forma consciente el conocimiento existente en las personas y los equipos, en el entorno, en los sistemas y procesos.

De esta forma, una “Organización que Aprende” (Learning Organization) construye conscientemente estructuras y estrategias para reforzar y aumentar al máximo el Aprendizaje Organizativo2. Esta nueva idea adquiere mayor importancia cuando las

1 El presente documento es fruto de una reelaboración de lo expuesto en la Tesis Doctoral: González , F. (2001): “Caracterización de los procesos de Aprendizaje Organizativo y su relación con las Tecnologías de la Información. Aplicación al Sector Textil Hogar de la Comunidad Valenciana.”

2 Según DiBella y Nevis (1998), la distinción más evidente entre Organización Inteligente (Learning Organization) y Aprendizaje Organizativo, surge al considerar este último como un conjunto de actividades y procesos que pueden ocurrir en cualquier subsistema de la organización que aprende, y ésta

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organizaciones desean ser más “flexibles” (con mayor capacidad de adaptación a los cambios del entorno), puesto que el aprendizaje es un concepto dinámico y da énfasis a la naturaleza continuamente cambiante de las organizaciones. Detrás de todas las interpretaciones de lo que significa una organización capaz de aprender, existe una serie de factores comunes: La capacidad de generar cambios y resultados deseados

(proactivamente). Aprender no significa, únicamente, adquirir y acumular nuevo conocimiento, sino ser capaz de transformarse basándose en lo aprendido.

El desarrollo de la empresa basado en el desarrollo de personas y grupos. La Organización Inteligente requiere el desarrollo de una serie de habilidades y actitudes de todas las personas.

La necesidad de un clima favorecedor del aprendizaje.

La integración de las funciones de pensar y hacer, favoreciendo el aprendizaje a todos los niveles de la empresa.

La consideración de interacciones entre la empresa y el entorno, reconociendo la influencia en ambas direcciones.

En definitiva, puede definirse un modelo de Organización que Aprende, aglutinando los siguientes elementos:

Ilustración 1. Modelo de organización que aprende. Fuente: Elaboración propia.

La mayor parte de las organizaciones que hoy conocemos tienen cierta capacidad, no siempre satisfactoria, para captar, crear y gestionar el conocimiento y para cambiar y

como un sistema que se adapta al entorno por medio de los procesos de aprendizaje.

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adaptarse a las nuevas exigencias de los mercados. Esta capacidad posee las siguientes características:

Se trata de un aprendizaje inconsciente, que no permite la comprensión del proceso y limita así su potencial de desarrollo futuro. Se produce a un ritmo lento y con un carácter reactivo a los cambios en el entorno.

Separa las funciones de pensar y hacer, con la consiguiente lentitud en la adaptación y un elevado coste de asimilación. Permite así, el aprendizaje generativo, únicamente, en determinados niveles de la organización, condenando al resto del personal, a ejecutar lo que otros deciden o a mejorar de forma operativa, dentro de los marcos de actuación establecidos.

Además, una organización no debe perder sus habilidades de aprendizaje cuando los miembros dejan la organización. El Aprendizaje Organizativo contribuye a la memoria organizativa. Así, no sólo los sistemas que aprenden influyen en los miembros inmediatos, sino también en los miembros futuros, debido a la acumulación de historias, experiencias, normas, y anécdotas.

Como se indicó anteriormente, podría obtenerse una definición de una organización que aprende como: aquella que pretende la mejora continua de sus procesos, productos y servicios, que facilita el aprendizaje de sus miembros, tanto individualmente como en grupos, y que se transforma a si misma continuamente para lograr sus objetivos estratégicos.

2. El aprendizaje desde una perspectiva de Dinámica de Sistemas. Las Cinco Disciplinas.

En 1990, Peter Senge escribió el libro "The Fitfh Discipline: The Art and Practice of the Learning Organization", que se convirtió en una pieza fundamental para el establecimiento del Aprendizaje Organizativo como tema de estudio, y referencia obligada a cualquier persona que desee conocerlo o profundizar en él. En este libro se describen cinco disciplinas como los medios para construir las organizaciones que aprenden. También se proporcionan casos de estudio para mostrar cómo las disciplinas se han utilizado en diversas compañías. Las cinco disciplinas son: el pensamiento de sistemas, el dominio personal, los modelos mentales, la visión compartida y el aprendizaje de equipo. Las primeras tres disciplinas tienen aplicación particular para el participante individual, y las últimas dos tienen aplicación en un grupo. Senge escribe que las disciplinas podrían llamarse tanto disciplinas de liderazgo como disciplinas de aprendizaje, puesto que aquellos que aventajen en estas áreas serán los líderes naturales de las organizaciones que aprenden. El pensamiento de sistemas tiene la particularidad de ser la "quinta disciplina", ya que sirve para que los resultados de las otras disciplinas trabajen juntos para el beneficio de la organización.

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Las disciplinas o medios para construir las Organizaciones que Aprenden, deben contemplarse de forma conjunta. La figura siguiente muestra las relaciones entre ellas:

Ilustración 2. Integración de las cinco disciplinas. Fuente: Elaboración propia.

1ª Disciplina: El aprendizaje en equipo.

Siguiendo a Senge (1990, p. 236) el aprendizaje en equipo es el proceso de alinearse y desarrollar la capacidad de un equipo para crear los resultados que sus miembros realmente desean. Se construye sobre la disciplina de desarrollo de una visión compartida y la del dominio personal.

Los principios de aprendizaje en adultos apoyan dicho proceso realizado en equipo, dado que:

Los adultos aprenden mejor unos de otros.

Los adultos aprenden de la reflexión sobre como se están resolviendo problemas reales, así como de la difusión de las mejores prácticas de la organización.

Los adultos aprenden cuando son capaces de cuestionarse las premisas en que basan sus actuaciones.

Los adultos aprenden cuando consiguen un preciso contraste de otras personas y de los resultados de las acciones emprendidas para resolver problemas.

La disciplina del aprendizaje de equipo empieza con el "diálogo", es decir, la capacidad de los miembros de un equipo de eliminar los supuestos y entrar en un genuino "aprendizaje conjunto". En la disciplina de diálogo también es necesario reconocer los modelos de interacción de equipos que disminuyen el aprendizaje. Por ejemplo, las actitudes defensivas están a menudo profundamente enraizadas en la forma de trabajar del equipo.

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Si no las reconozco, disminuirán el aprendizaje. Si las reconozco y las elevo a la superficie de forma creativa, entonces pueden actuar como verdaderos aceleradores del aprendizaje.

El aprendizaje en equipo tiene 3 dimensiones claves:

1) Pensar críticamente sobre problemas complejos, aprendiendo a explotar el potencial de muchas mentes para ser más eficientes que un individuo aislado.

2) Necesidad de una acción innovadora y coordinada. Cada miembro es consciente de las actuaciones de los demás y actúa de forma complementaria.

3) El papel jugado por los miembros en otros equipos.

2ª Disciplina: La visión compartida.

La visión es una imagen ideal y única de lo que la organización debería llegar a ser, normalmente a medio o largo plazo, capaz de provocar un impulso en la forma de actuar de las personas.

Según Senge la práctica de la visión compartida involucra las habilidades para desentrañar las "imágenes del futuro" compartidas, que promuevan un compromiso genuino más que cumplimiento fingido. La visión compartida permite eliminar las desconfianzas que impiden el trabajo en equipo, aporta concentración y energía para el aprendizaje.

Todo el mundo debe comprender, compartir y contribuir para conseguir la visión de la organización, en colaboración y sintonía con sus propias visiones personales, una visión nunca se impone, de otro modo ésta no se hará realidad. La visión compartida de una organización debe ser construida a partir de las visiones individuales de sus miembros y no creada por el líder, más bien, la visión debe ser creada por medio de la interacción entre los individuos de la organización. Se denomina tensión creativa a la diferencia entre la visión compartida y la realidad actual. La tensión creativa surge de ver claro dónde queremos estar, la “visión” y decir la verdad sobre donde estamos, nuestra realidad actual. Esta distancia impulsará a la organización al logro de sus objetivos si cuenta con personal realmente motivado y comprometido.

3ª Disciplina: Los modelos mentales.

Argyris plantea que el aprendizaje ocurre únicamente al contemplar el mundo como realmente es: Los "modelos mentales" son supuestos profundamente inculcados, generalizaciones o incluso cuadros o imágenes, sobre los que tenemos poca conciencia, que influyen sobre cómo entendemos el mundo y realizamos una acción. Incluyen conocimientos tácitos y explícitos. Nuestras “teorías en uso” reflejan nuestros auténticos modelos mentales, frente a las "creencias expuestas" (lo que decimos que queremos). A todos nos gusta pensar que tenemos ciertos valores y creencias pero nuestra forma de actuar refleja unas ideas más arraigadas y profundas, verdadero eje motor de nuestro proceder.

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El primer paso crítico para construir una organización que aprende es animar a las personas a que adopten modelos mentales diferentes, que reflejen mejor la realidad competitiva del entorno y la situación del centro de trabajo.

La disciplina del trabajo con modelos mentales empieza cuando nos giramos hacia nuestro espejo interior; aprendiendo a desenterrar nuestras propias imágenes del mundo, trayéndolas a la superficie y aplicándoles un riguroso escrutinio. Hacerlos explícitos contribuye a acelerar el aprendizaje individual. También incluye la habilidad de mantener conversaciones en las que las personas exponen su propio pensamiento eficazmente y hacen que ese pensamiento se abra a la influencia de otros. Nuestros imperfectos modelos mentales son causa de errores y de adopción de acciones inapropiadas. De acuerdo con Argyris las personas pueden ser adiestradas para detectar las fallas en sus modelos mentales.

4ª Disciplina: El dominio personal.

El dominio personal es la disciplina para clarificar y profundizar continuamente nuestra visión personal, enfocar nuestras energías, desarrollar la paciencia, y ver la realidad objetivamente. Si nosotros tenemos una visión personal y también vemos objetivamente la realidad actual, disponiendo de una medida real de la proximidad al objetivo, entonces, la diferencia entre las dos, causa una "tensión creativa". Esa tensión puede usarse para acercarnos desde donde nosotros estamos (la realidad actual) a la visión. El compromiso con la verdad es la otra parte del proceso. La comprensión de la realidad actual tanto como de la visión, es necesaria para que la tensión creativa empiece a trabajar. El individuo creativo sabe que la vida implica trabajar con limitaciones y no titubear en el proceso de búsqueda de la visión. La creatividad consiste en utilizar las limitaciones en beneficio propio.

Las estrategias para gestionar el conflicto que surge en la tensión creativa son las siguientes:

El hecho de permitir el desgaste de nuestra visión.

Manipulación del conflicto generando temor al fracaso al considerar sus consecuencias.

La voluntad personal, motor para superar toda forma de resistencia al logro de las metas personales.

La utilización del subconsciente es importante en el dominio personal. Senge dice, que las personas que se comprometen a desarrollar continuamente el dominio personal practican alguna forma de "meditación". Tanto si es a través de la oración contemplativa o simplemente "tranquilizando" la mente consciente, la práctica meditativa regular puede ser sumamente útil para trabajar más productivamente con la mente subconsciente.

5ª Disciplina : El pensamiento sistémico.

El pensamiento de sistemas es un armazón conceptual, un cuerpo de conocimiento y herramientas que se ha desarrollado durante los últimos cincuenta años, a partir de la dinámica de sistemas para clarificar los patrones completos, y para ayudarnos a ver cómo

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cambiarlos eficazmente. Además, la esencia de esta disciplina de sistemas descansa sobre un cambio de mentalidad: ver las interrelaciones más que las cadenas lineales de causa-efecto, y ver los procesos de cambio en lugar de las situaciones coyunturales. La práctica del pensamiento de sistemas empieza con la comprensión de un concepto simple llamado realimentación, que muestra cómo las acciones se pueden reforzar o neutralizar (equilibrar) entre sí. Siguiendo a Senge (1990:101-102)

" De modo que la clave para ver la realidad sistémicamente consiste en ver círculos de influencia en vez de líneas rectas. Este es el primer paso para romper con el marco mental reactivo que se genera inevitablemente con el pensamiento lineal… De cualquier elemento de una situación podemos trazar flechas que representen la influencia sobre otro elemento".

Peter Senge

Para aprender se construyen tipos de "estructuras" que se repiten una y otra vez; por ejemplo, la carrera de armamento es un patrón genérico o arquetipo de una escalada. En el futuro, el pensamiento de sistemas formará un lenguaje rico para describir una inmensa serie de interrelaciones y modelos de cambio.De acuerdo con Senge, la fragmentación ha provocado que las personas utilicen instantáneas, explicación de sucesos (quién hizo qué a quien). Esto lleva a explicar la realidad basándose en los acontecimientos inmediatos. Las explicaciones que contemplen pautas de comportamiento, tales como los “análisis de tendencias”, con los que explicar fenómenos pasados o predecir un comportamiento futuro, son más difíciles de encontrar. Este es básicamente el tratamiento empleado en análisis estadístico y econométrico. Sin embargo el mundo no funciona así, los acontecimientos no determinan el comportamiento, en su lugar, ellos son el producto del comportamiento. Lo que realmente origina el comportamiento son las interacciones entre los elementos del sistema. Las explicaciones sistémicas van aún más allá de los análisis diacríticos, al preguntarse: ¿Qué causa esta pauta de comportamiento?

Las 3 perspectivas son complementarias. La explicación de sucesos limita a sus poseedores a una postura reactiva ante el cambio. La de pautas de comportamiento se centra en identificar tendencias a largo plazo y analizar sus implicaciones, al menos pueden indicar cómo responder en el tiempo a las condiciones cambiantes del entorno. La explicación estructural es la más potente, es la única que aborda las causas del comportamiento a un nivel que permite modificarlas.

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Ilustración 3. Niveles de explicación de la realidad.

Una vez que el comportamiento del sistema ha sido modelado, éste puede ser artificialmente modificado y por medio de simulación se puede comprobar si los cambios realizados permiten obtener los resultados buscados.

Las leyes de la 5ª disciplina. El pensamiento sistémico requiere de habilidades y destrezas que únicamente pueden ser desarrolladas a través del compromiso de toda una vida. Estas siguen una serie de leyes que se enumeran a continuación:

Los problemas del hoy provienen de las soluciones del ayer.

Cuanto más fuerte se empuja más fuerte retiene el sistema.

El comportamiento mejora antes de empeorar. La reacción de compensación del sistema involucra un retraso, un intervalo de tiempo entre el beneficio a corto plazo y la pérdida a largo.

El remedio puede ser peor que la enfermedad.

Lo mejor es enemigo de lo bueno.

Al partir un elefante por la mitad no se consiguen dos elefantes.

3. Factores comunes a los distintos Estilos de Aprendizaje3.

Del mismo modo que el aprendizaje individual puede ser estudiado mediante la comparación de las modificaciones observables en la ejecución y las producidas en el entorno, con el fin de identificar los factores favorables o desfavorables, así como la inferencia de los mecanismos y la naturaleza de los cambios psicológicos responsables de las modificaciones observadas. Puede afirmarse que, las organizaciones que aprenden

3 Los descripción de los bloques de aprendizaje sigue la terminología utilizada por Garvin (1993).

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Sistemas (esquemas de relaciones)

Patrones de comportamiento

Acontecimientos (instantáneas)

crean sistemas y procesos que apoyan el aprendizaje y los integran en la actividad diaria. Cinco tareas son comunes a todas ellas:

A. Resolución sistemática de problemas.B. Experimentación.C. Aprendizaje de la propia experiencia.D. Contraste de las experiencias y buenas prácticas de otros.E. Transferencia de conocimiento por toda la organización.

La creación de sistemas y procesos que soporten estas actividades y las integren en el quehacer cotidiano de las empresas permite que éstas puedan gestionar su aprendizaje de una forma más efectiva.

A. Resolución sistemática de problemas.

Esta actividad se fundamenta en la filosofía y los métodos del movimiento de Gestión Total de la Calidad (es decir, TQM, Total Quality Management), y sus ideas subyacentes son:

La práctica de confiar en el método científico vs. conjeturas para la diagnosis de problemas4. Utilización de datos (hechos) antes que suposiciones para tomar decisiones. Empleo de herramientas sencillas5 (diagramas de flujo, estadillos de tabulación para la recogida de datos, histogramas, diagramas de Pareto, gráficos estadísticos, diagramas de correlación, diagramas causa-efecto [gráficos espina de pez], y gráficos de control) para organizar los datos y obtener conclusiones.

La mayoría de los programas de formación hacen hincapié en las técnicas de resolución de problemas utilizando ejercicios y problemas prácticos. Estas herramientas son directas y fáciles de comunicar, pero el cambio de actitud necesario es más difícil de conseguir. El personal debe intentar ser más preciso en sus apreciaciones y más disciplinado, preguntándose continuamente sobre las pruebas que corroboran ciertas afirmaciones.

Se debe intentar averiguar las causas subyacentes que están al fondo de los síntomas, a menudo recogiendo pruebas cuando la costumbre nos dicta que es innecesario. El objetivo es que la organización conozca el proceso de resolución de problemas (desde la detección del problema hasta la implantación y evaluación final de la solución) y los instrumentos de apoyo.

4 Lo que los autores de Calidad Total denominan el ciclo de planificar, ejecutar, comprobar y actuar, Ciclo Deming, también denominadas técnicas de generación y prueba de hipótesis5 Algunas de estas herramientas forman parte del grupo de las 7 herramientas de control de calidad Ishikawa.

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B. Experimentación.

“Escucho y olvido, veo y entiendo, hago y aprendo”

Proverbio Chino

Entendida como búsqueda sistemática y comprobación de nuevo conocimiento. La utilización del método científico es esencial y presenta claros paralelismos con la resolución sistemática de problemas; pero, la experimentación está provocada por la búsqueda de nuevas oportunidades más que por la existencia de dificultades. Suele presentar dos modalidades:

1. Programas continuos:

Normalmente, comprenden una serie continua de pequeños experimentos diseñados para producir ganancias incrementales de conocimiento. Son el pilar fundamental de la mayoría de los programas de mejora continua, siendo muy comunes en las líneas operativas. Todos los programas continuos comparten varias características:

La generación de un flujo constante de ideas, tanto si provienen de dentro de la organización como si su origen es exterior a ella.

La aplicación de un sistema de incentivos que favorezca la adopción de riesgos. Los empleados deben sentir que los beneficios de la experimentación superan a los costes, en caso contrario no participarán. Los directivos se encuentran en el difícil equilibrio de mantener el control y la eficiencia de la experimentación sin sofocar las iniciativas de creatividad.

Se contempla la necesidad de una formación ad hoc para lograr que las personas tengan las competencias necesarias, para llevar a cabo los experimentos y evaluarlos. Éstas son raras veces intuitivas y normalmente deben ser aprendidas. Los aspectos que deben ser tratados incluyen los métodos estadísticos (diseño de experimentos, que permite comparar de forma eficiente una serie de alternativas) y las técnicas gráficas (como el análisis de procesos que se precisan para el rediseño de los procesos), además de otras diversas técnicas de creatividad (roleplaying, brainstorming, técnicas de fomento del pensamiento lateral, etc.).

2. Proyectos piloto:

Más complejos que los anteriores, introducidos en un subsistema pretenden desarrollar nuevas capacidades organizativas. Presentan las siguientes características:

Se trata de proyectos pioneros en adoptar una serie de cambios que afectarán posteriormente a toda la organización. Por esta razón muestran una cantidad considerable de esfuerzos intermedios, la mayoría de ellos de índole correctiva, más que un conjunto de logros.

Establecen directivas y reglas de decisión válidas para proyectos posteriores, por eso, los directivos deben ser conscientes de que están sentando una

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serie de precedentes que pueden convertirse en normas.

Provocan expectativas en el personal que, de verdad, quiere conocer si “las normas han cambiado”.

Se llevan a cabo por medio de equipos multifuncionales supervisados por la alta dirección. Si se trata de proyectos que atienden a las relaciones humanas, los equipos deberían ser multinivel.

Precisan de estrategias definidas de transmisión de conocimiento para tener impacto en la organización.

Todas las formas de experimentación buscan el mismo objetivo: pasar del conocimiento superficial a la comprensión profunda. Distinguir entre saber cómo están hechas las cosas y conocer por qué se hacen así. En este sentido, el cómo recoge un conocimiento parcial, basado en pautas de comportamiento, procedimientos y equipos, mientras que el porqué, captura las relaciones causa-efecto subyacentes, incluyendo las excepciones y su correspondiente tratamiento.

C. Aprendizaje tomando como base la propia experiencia.

Las empresas deben revisar sus éxitos y fracasos, evaluarlos de forma sistemática y conservar las lecciones obtenidas de forma que los empleados puedan acceder a ellas fácilmente. Este proceso se conoce como la "Revisión Santayana6".

La actitud habitual hacia este pasado es la indiferencia, cuando no la hostilidad, perdiendo la posibilidad de utilizar esta potencial mina de conocimiento. Sin duda, el conocimiento obtenido del análisis de fallos es un instrumento para lograr éxitos. De hecho, en muchas ocasiones el aprendizaje más efectivo se consigue a partir de la reflexión que surge al sopesar errores anteriores propios.

Algunas compañías han establecido procesos que permiten a sus directivos aprovechar este conocimiento: analizando lanzamientos de productos problemáticos, los fallos de iniciativas comerciales, etc. La revisión post-implantación, por medio de unidades especializadas o como práctica habitual de los directivos participantes, permite obtener valiosas lecciones que pueden ser aprovechadas por la organización. Se trata, en definitiva, de un cambio de actitud que permite aprovecharse de los fallos productivos mediante el desarrollo de casos de estudio, la realización de convenios con Universidades, el establecimiento de bases de datos, sistemas expertos o el simple cumplimiento de cuestionarios de evaluación y control.

D. Aprender de otros. "Benchmarking".

No todo el aprendizaje proviene del auto-análisis y la experiencia propia. Algunas veces se obtienen percepciones valiosas fuera de la empresa. Empresas en

6 George Santayana (1863-1952), filósofo estadounidense de origen español. Autor de la siguiente cita: “Aquellos que no pueden recordar el pasado están condenados a repetirlo”.

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sectores diferentes, incluso con problemáticas y situaciones distintas pueden ser un semillero de ideas, sirviendo como catalizadoras del pensamiento creativo.

El benchmarking es una investigación y una experiencia de aprendizaje que asegura que las mejores prácticas empresariales sean descubiertas, analizadas, adoptadas y puestas en práctica. Los mejores resultados se obtienen si el enfoque es descubrir la metodología con preferencia a los resultados obtenidos, investigando en las prácticas que hacen posible la implicación del personal de la empresa a todos los niveles en el proceso. El benchmarking no es realizar una serie de visitas turísticas ad hoc a compañías de éxito, antes bien se trata de llevar a cabo un proceso sistemático y disciplinado que comienza con un completo proceso de búsqueda de las organizaciones relevantes por sus prácticas empresariales, continúa con el análisis de las propias prácticas y la realización de visitas, analizando posteriormente la información obtenida y desarrollando un conjunto de recomendaciones, que finaliza con la adecuada evaluación e implantación de algunas de ellas.

Otra fuente valiosa de ideas son los proveedores, los clientes, los canales comerciales, los franquiciados, etc. Las conversaciones regulares con los clientes permiten estimular el aprendizaje, puesto que ellos son expertos en lo que hacen. Así, se puede obtener información actualizada de productos, comparaciones competitivas, indicaciones sobre nuevas necesidades y tendencias de cambio en las especificaciones de productos / servicios, etc. De igual forma, el servicio post-venta así como el correcto tratamiento de la información obtenida en el proceso de devoluciones puede ser muy útil. En cualquier caso, el aprendizaje solo ocurrirá en un entorno receptivo. La dirección debe tener una actitud de escucha no estando a la defensiva sino abierta a las críticas.

E. Transferencia de conocimiento por toda la organización.

El conocimiento externo captado no suele aportar competitividad sostenible a medio plazo; sin embargo, el conocimiento propio de cada organización es fuente de flexibilidad y hay que vigilar su desarrollo. Aquellas empresas que centren su atención únicamente en la adquisición de conocimiento externo pueden perder la capacidad de desarrollar el propio. Un rasgo esencial del conocimiento que proporciona competitividad es que se trate de conocimiento difícil de imitar y aprender. Para que el aprendizaje sea algo más que un asunto puntual, el conocimiento debe transferirse con rapidez por toda la organización. Existe una amplia gama de mecanismos que fomentan esta difusión e incluyen: informes escritos, orales y presentaciones, visitas, giras, programas de rotación de personal y de formación, procesos de establecimiento de normas, comunidades de experiencia y práctica, etc.; la mayoría pueden verse potenciados por el uso de las nuevas Tecnologías de la Información.

Los informes escritos, orales y presentaciones permiten realizar un sumario de los conocimientos adquiridos, suministrando una lista de control de aspectos a llevar a cabo y de prohibiciones, describiendo procesos y acontecimientos importantes. Cubren un amplio espectro que va desde los resultados obtenidos mediante benchmarking hasta las nuevas técnicas de marketing. Las giras, diseñadas con un enfoque contingente a partir de las necesidades del personal, son un medio interesante para organizaciones estructuradas en varias divisiones e implantadas en distintas sedes.

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A pesar de su popularidad, los métodos anteriores son relativamente incómodos para transferir conocimiento puesto que los detalles espinosos que subyacen tras complejos conceptos de gestión empresarial son difíciles de comunicar. Absorber cifras y datos leyéndolos o viéndolos demostrados es una cosa y experimentar con ellos es otra muy distinta. Schank y Childers mantienen que es muy difícil llegar a conocer una cosa de forma pasiva, mientras que una participación activa posee un valor más alto, que tener a nuestra disposición la descripción del proceso.

De acuerdo con esto, los programas de rotación de personal son uno de los métodos más poderosos de transmisión de conocimiento. En muchas organizaciones, la “pericia” la ha logrado un determinado profesional, que quizás posee un registro de las reglas de gestión que le permiten tomar decisiones adecuadas. Todos aquellos que están en contacto diario con estos expertos pueden beneficiarse enormemente de sus habilidades, pero lamentablemente, su ámbito de influencia es reducido. Ubicarlos en otras partes de la organización, mediante cambios multifunción y multinivel contribuye a compartir esta riqueza. Una interesante forma de compartir el conocimiento de los "expertos", son las comunidades de experiencia y práctica, que adicionalmente contribuyen al desarrollo de competencias. Convertir al personal de línea en personal de staff es otra posibilidad, al permitir difundir sus conocimientos y difundirlos por toda la organización por medio de normativas o programas de formación. Estos últimos son herramientas poderosas para la transferencia del conocimiento, pero para conseguir una máxima efectividad, no debe olvidarse una correcta implantación de lo aprendido llevándolo a la práctica. Muy frecuentemente, los formadores asumen que el nuevo conocimiento será aplicado directamente, sin adoptar los pasos necesarios para asegurar que los formados realmente lo hagan. Así, es raro contemplar que los formadores proporcionen oportunidades para practicar lo aprendido, y muy pocos programas de formación promueven la aplicación de los contenidos explicados en el puesto de trabajo a situaciones de la vida real.

En cuanto a la transferencia del conocimiento mediante técnicas basadas en las nuevas tecnologías, se tratarán posteriormente en otro apartado de este estudio. Baste decir, que los Sistemas de Información juegan un papel crucial en la Gestión del Conocimiento7: por una parte, deben ser capaces de dar soporte al proceso de apropiarse y formalizar el conocimiento externo útil y por otra a la difusión del conocimiento interno, contribuyendo al refuerzo de las actividades de Aprendizaje Organizativo. Sus principales características son: el incremento cualitativo y cuantitativo de las comunicaciones; el aumento de la calidad en las decisiones, al permitir realizarlas por consenso; el fomento de la arquitectura social; el fomento de la participación; y la virtud de poner en contacto a quién tiene y a quién necesita la información.

4. Clasificación de Estilos de Aprendizaje según las Orientaciones Organizativas.

Nevis, DiBella y Gould (1995:74), DiBella y Nevis (1998) entienden la organización como un sistema de aprendizaje y destacan que todas las organizaciones utilizan el

7 “Gestión del Conocimiento es el proceso que hace que la casualidad que propicia el conocimiento pase a propósito.” Alfred Zollar. Presidente de Lotus Development. EL PAÍS, 27/07/2000. Ciberp@is, p.9

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aprendizaje colectivo como base de su desarrollo; éste se da de forma distinta dentro de cada una de las unidades organizativas y niveles. Para estos autores, el estudio de la organización como un sistema de aprendizaje requiere contemplar las perspectivas del Aprendizaje Organizativo. Consideran una propuesta integrada para fomentar capacidades para el aprendizaje, teniendo en cuenta la perspectiva de competencias y capacidades que permite definir los elementos orientadores del aprendizaje y la perspectiva normativa que se centra en los factores que lo promueven y facilitan. Estos autores plantean las siguientes premisas: los sistemas de producción pueden ser vistos como sistemas de aprendizaje; tanto el aprendizaje adaptativo como el generativo o de cambio transformacional, son positivos para la organización; la cadena de valor de la organización se puede utilizar para analizar el Aprendizaje Organizativo. A partir de las tres fases del Aprendizaje Organizativo: adquisición, diseminación, y utilización del conocimiento adquirido, desarrollan una tipología de estilos u orientaciones de Aprendizaje Organizativo, que aunque no indican si el aprendizaje se realiza correctamente ni el valor que tiene lo aprendido, ayudan a comprender que es lo que se aprende y como se desarrollan los procesos del Aprendizaje Organizativo. Además, consideran básico que todas las organizaciones son sistemas de aprendizaje, pues poseen procesos y estructuras para la adquisición, distribución y utilización de conocimientos y habilidades; así como que, la naturaleza del aprendizaje y la forma en la que ocurre se adapta a la cultura o subcultura existente.

La primera parte del modelo, que se relaciona con la perspectiva descriptiva del Aprendizaje Organizativo, (Cf. DiBella, Nevis y Gould, 1996:372-375), presenta siete orientaciones de aprendizaje bipolares, para determinar los estilo de aprendizaje. Se trata de las siguientes:

1.- Origen de conocimiento (interno / externo): se refiere a las fuentes que la organización utiliza para el desarrollo de nuevo conocimiento. Estas pueden ser fuentes internas (innovación) o fuentes externas (imitación, adaptación, captación). Se refiere al ámbito en el que la organización desarrolla nuevos conocimientos e ideas, es decir internamente (aprendizaje individual u organizativo) o bien a raíz de las relaciones con el entorno, aprendizaje interorganizativo, utilizando recursos externos, como podrían ser los competidores, otras organizaciones, Institutos Tecnológicos, Universidades, etc. Optar por un aprendizaje interno permite a la organización desarrollar sus propias competencias básicas y comprender mejor la naturaleza de un conocimiento tácito, difícil de ser adquirido mediante un aprendizaje externo. Por otro lado, la captación de una base amplia de conocimientos a través de un aprendizaje externo incrementa la flexibilidad de la empresa, aspecto éste que es esencial en entornos dinámicos.

2.- Conocimiento centrado en producto ó servicio frente al dedicado al proceso: tiene en cuenta si la acumulación y orientación del conocimiento se centra en los productos y servicios que ofrece la empresa o en los procesos que permiten la obtención de éstos. Según DiBella, Nevis y Gould (1996), las empresas japonesas basaron su éxito en las inversiones realizadas en tecnologías de proceso, al contrario de las empresas americanas.

3.- Forma de documentación (personal, público), tipo de conocimiento (tácito, explícito): hace referencia al modo de almacenamiento del conocimiento. Se distingue entre sí el conocimiento queda almacenado en las personas individuales o forma parte de la memoria colectiva de la organización mediante elementos tangibles. Esta

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orientación estaría relacionada con la distinción entre conocimiento tácito y explícito de Nonaka (1994:16). Cuando estamos tácitamente involucrados en un proceso de aprendizaje (Ej. Aprender a nadar), actuamos sin un distanciamiento y una reflexión, aplicando una serie de reglas que son necesarias para la correcta ejecución de una actividad, pero que son desconocidas como tales tanto por un observador como por aquel que las ejecuta:

"El factor decisivo mediante el cual un nadador se mantiene a flote es la manera mediante la cual regula su respiración… sin embargo, este hecho no es generalmente conocido por los nadadores"

Polanyi, (1962:49)

El conocimiento explícito se puede especificar verbalmente, de forma escrita o mediante programas de ordenador, patentes o dibujos. Baddarocco diferencia entre conocimiento migratorio (empaquetado, articulado y móvil) y conocimiento insertado: el conocimiento migratorio puede estar contenido en los diseños, en las máquinas y en la mente de los individuos y grupos, mientras que el conocimiento insertado reside fundamentalmente en las relaciones especializadas entre individuos y grupos y en las normas concretas, actitudes y flujos de información y formas de tomar decisiones que caracterizan los contactos entre ellos. Spender plantea el significado del conocimiento colectivo diferenciándolo del individual, pudiendo ser articulado explícitamente o manifestado implícitamente; pueden considerarse cuatro tipos de conocimiento organizativo:

Individual OrganizaciónExplícito Consciente Objetivado

Tácito Automático ColectivoTabla 1 Tipos de conocimiento. Fuente: elaboración propia a partir de Spender.

Tomando como base los tipos de conocimiento propuestos se plantea que cada uno de ellos puede implicar la base de una teoría de la ventaja competitiva, lo que radica que cada uno de ellos tendría implicaciones directivas y organizativas diferentes. Si la ventaja radica en el conocimiento automático, el aspecto fundamental sería encontrar fórmulas de difundir al resto de la organización dicho conocimiento, mientras que si el conocimiento esencial es el consciente y práctico entonces el “secretismo” pasa a ser un aspecto importante. Finalmente, si el conocimiento es colectivo, no se requeriría dicho secretismo, ya que es difícil de imitar al depender del contexto. Otra posible distinción consiste en establecer diferencias entre el conocimiento cognitivo (construcciones mentales y preceptos), las habilidades y el conocimiento incorporado en productos y /o servicios.

4.- Política de divulgación y creación del aprendizaje: se refiere a los métodos utilizados para la creación y distribución del conocimiento en la organización, distinguiendo entre los métodos formales e informales. Los primeros tienen lugar a través de instrucciones o clases, mientras que los segundos se llevan a cabo a través de

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la observación y la práctica. Esta distinción tiene una clara vinculación con la clasificación establecida por Polanyi (1966) entre conocimiento tácito o explícito.

5.- Planteamiento del tipo de aprendizaje: considera si el aprendizaje está centrado en los métodos y herramientas actuales para mejorar lo que se está haciendo o más bien, en el cuestionamiento de las asunciones actuales. Esta orientación expresa la distinción hecha por Argyris y Schön, entre el aprendizaje de bucle simple (adaptador) y el de bucle doble (innovador)8. Edmonson y Moingeon proponen que el aprendizaje adaptador y el innovador son importantes, ya que cada uno es apropiado para una determinada situación cualitativa. Los autores sostienen que ambos tipos de aprendizaje son interdependientes, de tal forma que las organizaciones pueden beneficiarse de los miembros comprometidos con ambos tipos de procesos. El “aprender cómo” (aprendizaje adaptador) y “aprender porqué” pueden ser el origen de ventajas competitivas. En situaciones en las que el éxito técnico es fundamental para la competitividad, en las que los factores como el coste, la calidad y la productividad son determinantes para el éxito, la capacidad de “aprender cómo” puede ser considerada como estratégica, y como el origen de ventaja competitiva. En situaciones en las que el éxito de las relaciones es determinante para la competitividad y la eficacia organizativa, y factores como el análisis de situaciones y la construcción de relaciones resulta importante, el “aprender por qué” será el origen de ventajas competitivas9.

6.- Elección de la fase de la cadena de valor: Pretende determinar en qué lugares de la cadena de valor, se han logrado "Competencias Clave"; éstas aparecen definidas como la auténtica fuente significativa de diferenciación competitiva, que es difícil de imitar por los competidores10. Indica el grado de esfuerzo, tanto humano como de capital, que la organización da al soporte del Aprendizaje Organizativo para desarrollar conocimientos y habilidades, teniendo en cuenta si éste está más cercano al inicio de la cadena de valor de la empresa, producto y su producción, o al final de ésta: comercialización.

7.- Elección realizada sobre el desarrollo de habilidades (individual / grupal): Se refiere a si el trabajo y el aprendizaje se realiza en equipo o individualmente.

La segunda parte del modelo está formada por 10 factores que condicionan la capacidad de aprendizaje de una organización, facilitando o acelerando dicho proceso, así como los resultados esperados del aprendizaje (Nevis, DiBella y Gould, 1995:79-84):

1.- Escáner imperativo: capacidad de la empresa para comprender el entorno que le rodea. 8 Se trata sin duda de dos énfasis históricos sobre el Aprendizaje Organizativo y su tipología más importante Cf. Miner y Mezias 1966, p.889 Mientras el Aprendizaje de Bucle Simple se produce en un número significativo de organizaciones, muy pocas son las que experimentan el Aprendizaje de Doble Bucle o el Deutero-Aprendizaje. Esto se debe al hecho de que los miembros de la organización emplean tácticas defensivas de razonamiento para “evitar la vulnerabilidad, el riesgo, el desconcierto y la apariencia de incompetencia” (Argyris, 1994). Esto puede atribuirse a la diferencia que existe entre lo que las personas dicen (“la teoría expuesta”) y lo que ellos practican (“la teoría en uso”).10 Prahalad y Hamel (1991) presentan el siguiente concepto: Competencia = (tecnología * proceso de forma de gobierno* aprendizaje colectivo). Por forma de gobierno se entiende, la forma en que la organización trabaja conjunta; por aprendizaje colectivo, la creación de un entorno de aprendizaje a todos los niveles.

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2.- Gap de resultados: análisis de las diferencias entre los resultados alcanzados y los planificados.

3.- Preocupación por la medida: desarrollo y utilización de instrumentos de medida que apoyan el aprendizaje. 4.- Mentes experimentales11: soporte a los cambios en los procesos de trabajo, políticas, y estructuras.

5.- Clima de apertura: accesibilidad a la información, comunicaciones abiertas en la organización para solventar problemas, errores y soluciones.

6.- Educación continua: soporte a todos los miembros de la organización para fomentar su desarrollo y crecimiento.

7.- Variedad operacional: apreciación de la diversidad mostrada en la variedad de métodos, procedimientos y sistemas.

8.- Múltiples participantes: desarrollo de nuevas ideas y métodos por empleados de todos los niveles.

9.- Liderazgo participativo: participación de los líderes organizativos en el desarrollo de los programas educacionales. La primera condición para que se produzca un cambio es que la organización perciba su necesidad.

10.- Sistemas de perspectiva: interdependencia entre las unidades organizativas, visión de los problemas y soluciones en términos sistémicos. Este factor de alguna manera está midiendo la ausencia de miopía o tendencia presente en muchas organizaciones de concentrarse en los problemas del corto plazo ignorando las consecuencias del largo plazo.

El siguiente diagrama presenta todos los elementos citados. Los autores relacionan los elementos del modelo (orientaciones y factores facilitadores), con las etapas básicas del proceso de aprendizaje: adquisición, distribución y utilización de la información, tal y como muestra la Ilustración 4.

Tanto la fuente del conocimiento (interno o externo) como los conocimientos acerca del tipo de producto o servicio que se ofrece y del proceso de fabricación de los mismos, guardan relación con la forma que tiene la organización de adquirir sus conocimientos. Una mayor comprensión de cómo la organización desarrolla, fabrica y distribuye sus productos y servicios, una búsqueda de información respecto a las condiciones del entorno, el compartir y reconocer los errores, la utilización de indicadores cuantitativos y una actitud mental abierta a la experimentación son algunos factores que, a juicio de los autores facilitan el proceso de adquisición.

11 Está en relación con la afirmación de Peter Senge en Fulmer y Bernard (1999), relativa a la necesidad de un espíritu de juego en un contexto que ofrezca seguridad.

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Ilustración 4. Elementos de un sistema de aprendizaje organizativo. Fuente: Nevis, DiBella y Gould (1995:82).

La focalización en la cadena de valor (énfasis en las funciones de diseño y fabricación o bien en las funciones de distribución y ventas) y el tipo de aprendizaje (incremental o correctivo, o bien, radical o transformativo) plantean la relación con la utilización que se le dará al aprendizaje. Para los autores citados los factores que facilitarían el proceso de utilización de los conocimientos adquiridos serían la utilización de la mayor variedad posible de métodos, procedimientos y sistemas en donde se aprecie la diversidad y el desarrollo de nuevas ideas por parte del equipo.

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F = Factor Facilitador. i = Número de elemento.

O = Elemento Orientador. F1 = Escáner imperativo.

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6. La Cultura como un condicionante del Aprendizaje Organizativo.

Cultura12 y Aprendizaje Organizativo son conceptos íntimamente ligados. Los aspectos políticos en las organizaciones, con sus juegos en las relaciones de poder y en los procesos de influencia, son muy importantes al valorar la resistencia al cambio y por tanto al aprendizaje, puesto que constituyen una importante fuente de inercia.

La revisión de la literatura permite afirmar que una cultura flexible, y potenciadora de la delegación, facilita el proceso de aprendizaje. En esta línea, DiBella y Nevis (1998), consideran que la naturaleza del aprendizaje y la manera en que tiene lugar son determinadas, en gran medida, por la cultura de la organización13. Para Dixon el Aprendizaje Organizativo consiste en la construcción de significado colectivo, el cual se crea a través del diálogo, también Weick y Roberts corroboran la intensa relación entre Aprendizaje Organizativo y cultura, al afirmar que, para el desarrollo de la mente colectiva se requiere la estimulación de las interrelaciones de los miembros de la organización, el humor, la improvisación y las pequeñas victorias. Dichas interrelaciones son elementos básicos de la perspectiva cultural y su expresión clave reside en el concepto de diálogo. Schein (1985) plantea la cultura como consecuencia del aprendizaje del grupo. El mismo autor afirma que la conducta, la tecnología o los productos son los aspectos más visibles y reconocibles de la cultura de una organización, pudiendo ser ésta determinada por las suposiciones o los valores, creencias sobre las que un grupo u organización actúa preferentemente y que son responsables, en gran medida, del éxito de un estilo directivo, pudiendo constituirse en facilitadores u obstáculos del desarrollo de una organización que aprende. En el marco de la organización y la empresa, existen cuatro tipos de valores: los valores sociales, los valores organizativo-empresariales, los valores de los directivos y los valores de los trabajadores. Por otra parte, pueden distinguirse los valores escritos y los no escritos o “valores practicados”, éstos últimos cambian lentamente y están fuertemente influidos por los mensajes y comportamientos que provienen de la alta dirección. Los valores escritos informan sobre los valores adoptados ó pretendidos, lo que Argyris denomina las “teorías declaradas”, proporcionan una meta y son esenciales para realizar un cambio en la cultura, permitiendo adicionalmente realizar un benchmarking del comportamiento y las prácticas de la organización. Estos valores declarados deben ser visibles y disponibles para los empleados y ser referencia para los directivos de la empresa. La falta de coherencia entre las “teorías declaradas” y las “teorías practicadas” puede ser un grave obstáculo para el aprendizaje.

12 Mayo y Lank (1994) afirman que la cultura definida como: la forma de hacer las cosas en una organización, su personalidad y comportamiento, es el producto de muchas influencias: historia, situación geográfica, héroes, mitos, personalidades del momento, etc. y es también, una colección de normas escritas y no escritas.13 Se citan dos casos de empresas: Mutual Investment Corporation y Motorola. En la primera, MIC, la naturaleza emprendedora de la misma y la alta consideración de la toma de decisiones individualizada posibilita el hecho de que grandes cantidades de información estén disponibles para el uso a discreción del personal de la misma, sin estar determinados por programas diseñados a escala global. En Motorola, se premia los resultados obtenidos por los equipos de trabajo, hecho que ha sido determinante para un certero desarrollo de las tesis de calidad total.

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7. Barreras culturales que impiden el Aprendizaje Organizativo: el compromiso y la inercia.

El Aprendizaje Organizativo está muy ligado con un cambio de comportamiento de la organización14. La pregunta a considerar es si las organizaciones gozan o no de libertad para modificar su conducta en respuesta a las oportunidades y amenazas del entorno o por si al contrario, existe un abanico de causas que atenazan dicha libertad, generando una fuerte inercia al cambio. Es interesante considerar el abanico de fuerzas de diversa índole que impiden el aprendizaje, generando una importante inercia organizativa. La trayectoria seguida por la empresa en el pasado conlleva a la acumulación de un conjunto de capacidades y recursos de una parte y de pautas de comportamiento o rutinas de otra, que definen la idiosincrasia de la organización. Estos factores tienen un carácter dual, positivo en la medida en que los recursos y capacidades se adapten a las exigencias de su entorno y negativo en caso contrario15.

Toda decisión estratégica conlleva un compromiso, y el cambio de orientación puede ser inviable o altamente costoso, debido a las inversiones en factores o activos productivos, normalmente durables, especializados y difícilmente comercializables, aspectos que generan dependencia respecto de actuaciones pasadas.

La cultura basada en la información puede ser origen de vicios que perjudican a la propia organización16. La primera condición para que se produzca el cambio, que caracteriza a un auténtico Aprendizaje Organizativo, es que la organización perciba la necesidad del mismo, si esta percepción está distorsionada el cambio no se produce. Se presentan a continuación situaciones que pueden alterar dicha percepción de la realidad:

Tendencia a concentrarse en los problemas del corto plazo, ignorando las consecuencias a más largo plazo. Esta miopía puede deberse al diseño de sistemas de incentivos y control a corto plazo, o bien a una elevada rotación en los puestos directivos. En definitiva, conduce a primar proyectos con horizontes temporales cortos frente a inversiones más dilatadas. La miopía es característica de aquellas empresas con alta rotación en los puestos de trabajo o con gran precariedad en el empleo, pues los trabajadores no tienen expectativas realistas de que los resultados futuros serán atribuidos a sus esfuerzos o decisiones actuales; estos hechos se ven reforzados por sistemas de remuneración inadecuados que desaniman la colaboración y el compartir conocimiento.

En la figura siguiente se presentan las barreras organizativas que condicionan los procesos de Aprendizaje Organizativo.

14 Nicolini y Meznar (1995) han criticado la dicotomía existente entre comportamiento y cognición, presente en la mayoría de las definiciones de aprendizaje organizacional. Para estos autores, el proceso de aprendizaje organizacional incluye tanto la modificación de las estructuras cognitivas de la organización como el comportamiento de la misma.15 DiBella y Nevis (1998) comentan la ausencia de memoria organizativa como una de las barreras al Aprendizaje Organizativo. 16 Algunos de ellos aparecen citados por Quinn en su libro Becoming a Master Manager (1990).

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Ilustración 5. Barreras que impiden el Aprendizaje Organizativo. Fuente: Elaboración propia.

1. Negación de la evidencia:Se da en organizaciones que, generalmente, para mantener el statu quo, se niegan a comprender lo que les está ocurriendo. El impulso de negar la información que contradice lo que se desea o aquello que se cree que es cierto puede deberse también a un orgullo acerca de los éxitos pasados17 o al miedo. La organización puede controlar la información impidiendo la difusión de noticias desagradables o que amenacen la doctrina establecida. Deben establecerse mecanismos objetivos de prevención basados en el seguimiento de los cambios transcendentales que se producen en el entorno.

Ciertas organizaciones han institucionalizado una forma de autocensura que es defensiva y limita la verdadera comunicación. Estas empresas recibirán lo que las empresas denominan conocimiento “inválido” (Argyris) sobre su situación, lo que impide la correcta resolución de los problemas. Se fomenta que las personas digan lo que quieren oír las demás. Como el acuerdo es más importante que la verdad, este modelo puede hacer que una persona, un grupo o una organización, pierda el contacto con la realidad. Se elimina el razonamiento riguroso y productivo, fomentando y promoviendo el razonamiento defensivo. Esto resulta especialmente cierto en los casos en los que se han de abordar cuestiones embarazosas, amenazantes o difíciles; justo en aquellos casos en los que más útil sería el razonamiento productivo. El resultado es que las personas no detectan ni corrigen los errores, no llegan a ocuparse de los problemas importantes que tienen en la cabeza. El supuesto personal es que la forma de ser eficaz consiste en mantener el control18. Si se defiende algo, o si se hacen valoraciones sobre

17 El comportamiento del avestruz se produjo en la industria automovilística americana, en relación con el desempeño de su homóloga japonesa. DiBella y Nevis (1998) mencionan este hecho como una interpretación sesgada de la experiencia, una forma de superstición.18 Peter Senge en Fulmer y Bernard, 1999 cita el hecho de que cuando las personas tratan de hacerse más auténticas y más confiadas se convierten en una gran amenaza para todos los que la rodean. Empiezan a hablar de cosas sobre las que nadie ha hablado nunca y ven peligrar su situación dentro de la organización. Senge comenta la necesidad de crear una contracultura para fomentar el cambio y

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las personas o si se enjuicia lo que están haciendo, se debe hacer de tal forma que se mantenga el control, de esa forma se ganará. Esta actitud no anima a las personas a comprobar sus valoraciones, se trata en realidad de conseguir que los demás piensen como ellos, dificultando este planteamiento notablemente la innovación.

Otro tipo de organizaciones promueven y gestionan mejor su conocimiento, esforzándose por establecer una comunicación sincera y por intentar ser coherentes19

con la realidad. La creación de una cultura cooperativa, aunque lenta y llena de dificultades, permitirá a las personas sentirse seguras cuando faciliten información, lo que significa que las empresas deben transformarse en lugares en los que sea seguro decir la verdad.

2. Dominio del ego:Aparece cuando la organización tiende a "premiar" las personalidades fuertes, decididas (o, peor, dominantes), frente a las personalidades más críticas, aquellas que anteponen el pensamiento a la decisión. La verdad es que ambas situaciones son extremos no deseables: Ni es bueno decidir por la pasión ni conviene morir de "parálisis por análisis". Pero es preciso que la organización tome medidas para que el dominio del ego no domine la escena. Debe ser capaz de valorar el razonamiento crítico por encima del impulso, porque, aunque es cierto, que muchas de las mejores decisiones se toman por intuición, también puede perderse la partida por haberse dejado llevar por la pasión de quien desprecia la racionalidad mesurada.

3. Conformismo grupal: Las opiniones personales no cuentan, por muy valiosas que puedan ser, sino que domina el conformismo con una visión única, pactada o, peor aún, impuesta. Adicionalmente, los grupos humanos pueden castigar a aquellos miembros que se desvíen en exceso del pensamiento ortodoxo. Una organización que no de voz a visiones, interpretaciones u opiniones diversas, se convierte en un monolito "informacional": puede que sea sólido, pero esa misma solidez le inhabilita en un mundo fundamentalmente cambiante y dinámico. Un caso contrario se da cuando las diferencias en las creencias acerca de la naturaleza o solución de los problemas, originan que, directivos o grupos con capacidad de influencia estén en desacuerdo: no hay forma racional de combinar sus preferencias en ausencia de soluciones autoritarias, lo que también puede conducir a la inercia al paralizarse los procesos de decisión.

4. Síndrome NIH (Not Invented Here): Idea de que lo que se hace en la organización es mejor que cualquier cosa que provenga del exterior, y en particular, que la información que se genera dentro es mejor que cualquiera que se elabore fuera (Un ejemplo típico: "Yo ya sé como funciona mi mercado. Nadie me puede enseñar nada que no sepa ya"). La presencia de valores con gran arraigo en la organización, acerca del modo correcto de hacer las cosas, puede convertirse en un serio obstáculo para el cambio. A medida que más se repite o dilata en el tiempo una forma de hacer las cosas mayor es el valor que se le otorga. Una especie de etnocentrismo "informacional" en la organización que suele actuar como una barrera en el proceso de aprendizaje. En otros casos, el síndrome es justamente el contrario: únicamente se considera buena la información que procede del exterior.

desarrollar el aprendizaje.19 Este concepto de "coherencia" está relacionado con los que Argyris denomina: “teorías declaradas” y “teorías practicadas”, es decir, la diferencia entre lo que se cree y lo que realmente se hace.

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Obviamente, lo ideal es un equilibrio que valore adecuadamente tanto la información que se genera interna como externamente, a partir de criterios objetivos, sin prejuicios.

5. Hipnosis de los patrones:Tendencia a extraer "patrones" de la información disponible sin un análisis con detenimiento, cuando no es basándose únicamente en una intuición sin fundamento. Algunas organizaciones fomentan un entorno en que se llega a conclusiones demasiado rápidamente, sin bases bien establecidas eliminando las posibilidades de ver segundas explicaciones para un mismo hecho.

6. La secuencia temporal:Puede plantear problemas a la hora de inhibir el proceso de cambio, en un contexto, en que cada decisor puede preferir esperar a que otros actúen, dado el riesgo que se percibe en iniciar el proceso de forma unilateral. En estos casos se puede alcanzar una situación de equilibrio en el que nadie modifica su conducta impidiendo el proceso de cambio. Peter Senge comenta que la dinámica del proceso de cambio incluye que éste no se produce de forma simultánea en todos los subsistemas, produciéndose un desequilibrio entre “bolsas de cambio” y subsistemas más resistentes que plantea ciertas tensiones, al sentirse éstos últimos amenazados, y reaccionar de forma competitiva.Tapscott contempla la necesidad de superar estas tensiones mediante la colaboración y la definición de intereses y objetivos comunes, en el marco de un nuevo paradigma20:

“Los individuos cumplirán sin temor o deseo de recompensas materiales. Sin embargo, sólo demostrarán transformarse a si mismos y a sus organizaciones mediante el compromiso personal con base en sentir una profunda comprensión, la cual no puede lograrse únicamente al escuchar a un gran visionario. Más bien, ésta proviene de la colaboración con los demás y el aprendizaje mediante la experiencia. Surge de la lucha por comprender intereses comunes. Surge también de la confianza de que un nuevo mañana es posible y alcanzable, confianza que crece por medio de equipos de trabajo plenamente integrados y mediante el éxito logrado en la implementación de sus planes.”

Tapscott, (1995:308)

7. Carencia de motivación: La correcta percepción de la realidad puede que no sea suficiente. Todo cambio incrementa el riesgo al fracaso a corto plazo y exige modificaciones que afectan a la

20 KUHN (1962) recoge el concepto de paradigma como modelo o patrón aceptado dentro de la ciencia, que alcanza su plena caracterización cuando resuelven de modo más exitoso que sus competidores determinados problemas agudos reconocidos por el grupo de profesionales. Esta idea de paradigma le sirve al autor para entender la ciencia normal, como la ampliación del conocimiento de aquellos hechos que el paradigma muestra como particularmente reveladores, aumentando la extensión del acoplamiento entre esos hechos y las predicciones del paradigma, y por medio de la articulación ulterior del paradigma mismo.

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asignación de recursos y conlleva una gran cantidad de esfuerzo, además todo cambio puede suponer el abandono de otras actuaciones con costes de oportunidad manifiestos.

8. Falta de formación: Incluso cuando la percepción y la motivación son adecuadas, el cambio puede quedar bloqueado si la organización no sabe dónde dirigirse. Estos impedimentos pueden deberse a fallos en el análisis de la situación o en el proceso de selección de alternativas. Cuanto más compleja y dinámica sea la situación, mayores son las dificultades para comprender lo que está ocurriendo. Los directivos pueden preferir mantener la situación actual, debido a la carencia de un conocimiento profundo de los negocios, que les permita tomar una conducta acorde con los requerimientos del entorno.

9. Fatalismo: El cambio también se inhibe cuando las personas o la organización no disponen de iniciativa y van a remolque de los hechos ó cuando se acepta el curso de los acontecimientos como naturales o inevitables, pensando que los problemas son de carácter estructural y de alguna forma irresolubles.

10. Comunicación pobre: Si los directivos tienen que comprometer sus energías, tiempo y atención con un programa de cambio, debe haber confianza en que la dirección escogida es la adecuada y no se verá fácilmente modificada. En la medida que se perciba que los planes trazados pueden cambiar fácilmente se obstaculiza el compromiso efectivo de la organización. El cambio requiere la promesa de futuras inercias que lo hagan creíble y por tanto posible. En resumen, una comunicación pobre provoca una falta de confianza y compromiso con la visión estratégica.

Una cultura disfuncional puede bloquear el proceso de cambio debido a que la cultura es la resultante de expectativas mutuas alcanzadas a través de procesos conjuntos dilatados en el tiempo. Una cultura que resiste al cambio o que no se ajusta en la dirección que la empresa necesita puede convertirse en una fuente insuperable de inercia21. El cambio de cultura puede iniciarse con la acción de un líder carismático, que establezca las condiciones organizativas necesarias para superar estas barreras al aprendizaje, por medio de la potenciación de las capacidades de los individuos y un rediseño de la estructura; otra posibilidad para modificar la cultura dominante puede ser: el contacto con nuevas unidades adaptadas ya al cambio deseado, bien internamente o bien mediante una fusión con otra empresa que disponga de la cultura adecuada y lograr que la fusión trabaje en la dirección correcta.

8. Olvidar lo aprendido.

Potenciar el aprendizaje en una organización, precisa considerar que ésta olvide los

21 Bain, A. (1998) plantea una serie de “defensas sociales” (concepto original de Jaques y Menzies), que deben ser alteradas para incrementar la eficacia del Aprendizaje Organizativo. En la investigación llevada a cabo por este autor, puede constatarse, que dicho fenómeno ocurre cuando, simultáneamente, se produce una evolución entre el receptor y el contenido propiamente dicho del conocimiento.

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conocimientos aprendidos, Unlearning Organization (Concepto acuñado por Prahalad y Hamel), que significa esencialmente que la organización disponga de medios para desprenderse de parte de su pasado.

Hedberg define el olvidar lo aprendido como un proceso por medio del cual se descarta el conocimiento obsoleto y engañoso. Puede tratarse de un proceso consciente y funcional que permite rechazar ciertos comportamientos y limitaciones, conduciendo a un aumento o disminución del elenco de comportamientos potenciales. El olvidar lo aprendido puede conducir también a una inactividad temporal, especialmente en aquellas situaciones en las que el conocimiento descartado se aplicaba habitualmente. Por otra parte, ofrece espacio para la creación de nuevo conocimiento o ideas en situaciones en las que las antiguas pautas de conducta ya no están disponibles, haciendo posible los procesos de aprendizaje en las organizaciones22.

Las organizaciones se caracterizan por su forma de actuar basada en pautas preestablecidas denominadas rutinas. Desde una perspectiva puramente económica, se considera que, basta cambiar los incentivos para modificar los comportamientos; sin embargo, la realidad muestra que las pautas de trabajo establecidas tienen una gran carga de inercia que no se supera fácilmente. Lograr que una organización se desplace desde aquello que conoce, sus rutinas actuales, hacia algo desconocido, implica un proceso complejo a través del cual la organización tiene que generar algún tipo de meta-rutina que haga posible la transición. Mayo y Lank consideran que las organizaciones que entran en un sector, si bien tienen que soportar barreras de entrada, no padecen el denominado “bagaje de la historia”, manifestado en formas burocráticas, rutinas y métodos consolidados, costes, que las organizaciones ya establecidas si tienen, siendo la velocidad de aprendizaje menor en las organizaciones consolidadas que en las recién llegadas.

A menudo, antes de que se pueda aprender algo nuevo, las personas tienen que olvidar lo que piensan que saben, lo que supone que no deberían confiar más en sus actuales creencias y métodos que, aunque excelentes en la actualidad, pueden quedar obsoletos en un futuro próximo. Así, es aconsejable permanecer escéptico y en un marco mental de “no es suficientemente bueno” o “se trata tan sólo de un experimento”. Estas disposiciones contribuyen a situarse en un estado de alerta, que permite detectar nuevas oportunidades para mejorar, al buscar nuevas creencias o métodos más precisos, estando menos comprometido en el ámbito personal con los actuales.

Dado que las creencias y métodos actuales sesgan la recogida de información, las señales del entorno propio tienden a darles consistencia. Para obtener señales disonantes, uno debe ser proactivo. Así, deberían convertirse las sorpresas en interrogantes, y considerar la opinión de los colaboradores tan valiosa como la de uno mismo. Puede resultar difícil respetar las opiniones de extraños no familiarizados con los métodos y esfuerzos realizados, pero éstos pueden ver errores y oportunidades que los versados no son capaces de detectar.

22 Cf. Mcgill and Slocum, (1993); Starbuck, William H. “Unlearning Ineffective or Obsolete Technologies”, International Journal of Technology Management, 1996, 11: 725-737 y Hedberg, op.cit.

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Proposiciones sobre el “olvido de lo aprendido”.

Starbuck (1996:725) plantea un conjunto de hipótesis útiles para conocer la participación del “desaprendizaje” en los procesos de Aprendizaje Organizativo:

A – El aprendizaje no puede darse hasta después de haberse producido el olvido de lo aprendido. Se trata de un proceso que permite a las personas reconocer que no pueden confiar por más tiempo en sus actuales creencias y métodos. Dado que éstos generan las percepciones, de alguna forma también imposibilitan a las personas para percibir potenciales evidencias. Además, en la medida que éstas (creencias y métodos) producen resultados razonables, la resistencia a descartarse aumenta (Kuhn, 1962).

B- Las organizaciones provocan que el aprendizaje sea más difícil sin darse primero el olvido de lo aprendido. Las personas en las organizaciones encuentran difícil ignorar sus creencias y métodos actuales porque crean justificaciones explícitas para sus actuaciones. Integran también sus creencias y métodos en estructuras racionales coherentes cuyos elementos se apoyan entre sí. Estas estructuras tienen una rigidez que surge de su compleja interdependencia. Como resultado, las personas en las organizaciones encuentran difícil el manejo eficiente de la información que entra en conflicto con sus marcos mentales. No saben como acomodar información disonante y les resulta difícil cambiar unos cuantos elementos de sus creencias y métodos interdependientes.

C- El olvido de lo aprendido por las personas dentro de las organizaciones puede depender de cambios políticos, dado que las creencias están relacionadas con estructuras políticas. Las personas se resisten a aceptar información que amenace su statu quo. Así pues, puede ser necesario cambiar a quien está procesando información, para que ésta pueda ser procesada de una manera más efectiva.

9. Actuaciones para fomentar el "desaprendizaje".

Dado que el requisito esencial para el "desaprendizaje" es la duda, cualquier suceso o mensaje que produzca dudas sobre las creencias y métodos actuales puede convertirse en un estímulo para este proceso.

En la figura anterior se reflejan algunas ideas que pueden contribuir al fomento del Desaprendizaje. Son comentadas a continuación:

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Ilustración 6. Estímulos para el "Desaprendizaje". Fuente: Elaboración propia a partir de Starbuck (1996).

“No es suficientemente bueno.”

La insatisfacción es probablemente la causa más común para dudar de las creencias y métodos actuales; sin embargo, puede tardar mucho tiempo en producir resultados.

"Se trata únicamente de un experimento."

Este estímulo está relacionado con la elaboración de marcos mentales que le ayudan a uno a permanecer constantemente alerta para detectar oportunidades de mejora, contribuyendo a sentirse uno mismo menos comprometido con sus creencias y métodos.

Las personas que se ven a si mismos como experimentando, están deseosas de desviarse temporalmente de las prácticas que consideran óptimas para comprobar sus premisas. Así, al desviarse, crean oportunidades para sorprenderse ellos mismos evaluando más objetivamente los resultados por medio de una adecuada retroalimentación. Continúan con una mentalidad experimental, porque saben que los experimentos en escasas ocasiones tienen resultados completamente satisfactorios.

"Sorpresas que deberían ser interrogantes.”

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Los acontecimientos que violan las expectativas, y generan tanto desagradables problemas como agradables sorpresas pueden convertirse en oportunidades para el "desaprendizaje". Con demasiada frecuencia, los análisis realizados buscan únicamente las causas inmediatas de los problemas específicos. Esto no es muy útil, si se pretende que éstos incidentes afecten básicamente al "desaprendizaje", puesto que, las personas necesitan utilizarlos para detectar debilidades en sus actuales creencias y métodos, así como para estimular mejoras.

"Todas las ideas discordantes, es decir, que no concuerdan con los esquemas mentales en uso, tienen alguna utilidad23."

Es preciso mantenerse prevenido contra precipitados rechazos de malas o insólitas ideas. Como mínimo, las ideas disonantes y los avisos pueden recordar a las personas que existen diversos puntos de vista y que sus propias ideas y métodos pueden estar equivocados.

"Los colaboradores que disienten están todos en lo cierto."

Aquellas personas que carecen de experiencia dentro de la organización suelen introducir a menudo nuevas perspectivas, dado que están libres de los prejuicios aceptados en la organización y son potencialmente capaces de producir avances.

"Todas las relaciones causales tienen dos sentidos."

Las personas pueden utilizar procesos de pensamiento que permitan revelar y desafiar sus presunciones tácitas. Un útil método heurístico consiste en tener en cuenta que las relaciones causa-efecto funcionan en los dos sentidos. Es decir, en tanto uno percibe que A afecta a B, se debería también considerar maneras en que B afecta a A.

"El opuesto de toda proposición es igualmente válido."

Dicho razonamiento dialéctico es una generalización del anterior. Comenzando con una proposición, tesis, (A afecta a B), uno plantea la proposición inversa antitesis (B afecta a A), y, posteriormente, puede considerarse que ambas, la original y su inversa son válidas conjuntamente consideradas, síntesis. Es posible aplicar el razonamiento dialéctico a casi todas las situaciones y dicha aplicación contribuye a liberarse uno mismo de supuestos tácitos.

Actividades

1. Diseño de un plan de actuaciones para aprender del desempeño de un grupo de empresas de “excelencia” dentro de un sector. En grupos de clase.

23 “Las malas noticias son potencialmente más motivadoras para el cambio que las buenas.” (Cf. Hedberg, 1981.)

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2. Elaborar un cuestionario que permita diagnosticar los elementos facilitadores del Aprendizaje Organizativo, dentro de una organización. En grupos de clase.

3. Identificar los elementos del AO citados por Garvin en una empresa seleccionada por el alumno. Actividad no presencial.

4. Reflexionar sobre cómo la cultura puede influir en el Aprendizaje Organizativo. Individual.

5. ¿Cómo podría fomentarse una comunidad de experiencia y práctica dentro de un departamento universitario?

6. Elaborar un guión que permita en reuniones con miembros de la organización identificar los elementos de la cultura de ésta que no facilitan el AO. En grupos de clase.

7. Diseñar un plan para realizar un benchmarking de las empresas que han realizado una implantación de sistemas que permiten el comercio electrónico en mayor o menor medida. En grupos de clase.

Resumen del texto

Aprendizaje organizativo.Organización que aprende.Pensamiento sistémico.Modelos mentales.Benchmarking.Barreras culturales para el aprendizaje.“Desaprendizaje”Factores facilitadores.Elementos de estilo.

Prueba de autoevaluación.

1. ¿Qué relación existe entre la cultura de una organización y la calidad de su estilo de Aprendizaje?

2. ¿Qué barreras impiden el correcto aprendizaje de una organización?

3. ¿Qué es un elemento facilitador? ¿Qué es un elemento orientador en el estilo de aprendizaje?

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Bibliografía

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Preguntas de reflexión:

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1. ¿Qué utilidad puede tener el pensamiento sistémico en una organización?

2. ¿En qué consistiría el desaprendizaje en una organización concreta?

3. ¿Qué utilidad podrían tener lo modelos mentales de los miembros de una organización? ¿Podrían gestionarse?

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