la boite à outils du manager

La bote outils du manager

De la prise de fonction la pratique quotidienne

Rmi JUT

2e dition

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La bote outilsdu manager

De la prise de fonction la pratique quotidienne

Rmi JUT

2e dition

Rmi JuetContact : [email protected]

Site : www.imagomanagement.fr

Dunod, Paris, 2008

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ISBN 978-2-10-053650-4

III

Remerciements

Vronique Nauzin, grce laquelle vous chapperez auxsuperlatifs superflus.

Alexis, qui aurait prfr une version sur console de jeux.

Andra, qui prfre lire Proust.

Arthur, qui trouve que 288 pages, cest bien peu.

Hugo, qui le lirait bien sil tait illustr de mangas.

Josphine, qui ne sait pas encore si elle le lira quand elle seragrande.

Toni, qui trouve que ce nest pas trs rock.

Et ma mre qui se demande si je navais pas mieux faire.

VTable des matires

Remerciements III

Introduction IX

CHAPITRE 1 Prendre ses marques 1

1 Les missions de base du manager 22 La crdibilit du manager 33 Les principes de base du management 54 La constance des rsultats 85 La prvisibilit hirarchique 106 Harmoniser la contradiction 127 Ritualiser le management 138 Lerreur et la faute 169 Les principes de base de la communication

interpersonnelle 17

10 couter le collaborateur 1911 Repres pratiques 22

CHAPITRE 2 Manager le collaborateur 25

12 Dvelopper la motivation pour le mtier 2813 Remotiver ou maintenir la motivation 34

LA BOTE OUTILS DU MANAGER

VI

14 Remettre une rcompense exceptionnelle 4215 Entretenir une relation personnelle

avec le collaborateur 46

16 Dlguer 5017 Dfinir un objectif 6018 Dfinir les missions 66

18.1 Mthodologie de formalisation de missions 7118.2 Exemple de structure pour rdiger les missions

dun collaborateur 7419 Mener un entretien annuel 82

19.1 Exemple de support dentretien annuel 9119.2 Exemple de grille dvaluation des collaborateurs 94

20 Ragir en cas derreur 10521 Piloter un collaborateur 113

21.1 La prparation de laction le briefing 11521.2 Le suivi de laction le dbriefing 121

22 Piloter la formation 128

CHAPITRE 3 Manager lquipe 133

23 Reprendre une quipe 13624 Devenir le manager de ses collgues 14225 Mobiliser sur les objectifs 146

25.1 Le lancement des objectifs 14725.2 Le bilan dactivit, daction et de rsultats 153

26 Animer une runion 16226.1 Dvelopper la crativit collective 16926.2 Prendre la parole en public 173

27 Crer un projet 18327.1 Exemple de projet dentreprise 190

28 Afficher les rsultats 19329 Annoncer le dpart dun collaborateur 19630 Manager une quipe projet 200

TABLE DES MATIRES

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CHAPITRE 4 Exercer son autorit 209

31 Dfinir des rgles de comportement 21231.1 Exemples de rgles 218

32 Recaler un collaborateur aux limites du jeu 22233 Recadrer un collaborateur 226

CHAPITRE 5 Recruter 235

34 Prsenter lentreprise et le poste 23735 Slectionner le candidat 24036 Embaucher le nouveau collaborateur 247

CHAPITRE 6 Se manager soi-mme 253

37 Organiser son temps 25538 Prendre soin de sa propre motivation 260

38.1 Quand tout va bien 26138.2 En priode difficile 265

Charte dantimanagement 269

Lgende hindoue 271

Conclusion 273

IX

Introduction

Expriment ou dbutant, le manager est toujours en devenir.

nergie et lenthousiasme de la jeunesse ne peuventsuffire mobiliser durablement une quipe. Lexprienceet la sagesse ne sont pas non plus des qualits qui elles

seules permettent demmener des collaborateurs vers lemeilleur deux-mmes. Manager dbutant ou managerchevronn, les proccupations de chacun peuvent de primeabord apparatre bien diffrentes ; pourtant, quelle que soitson antriorit, chaque manager se trouve confront auxmmes exigences, celle de motiver chaque collaborateur, cellede dvelopper leurs comptences, celle de rassembler lquipeet de faire travailler efficacement tout le monde ensemble.Nombre de managers doivent leur statut hirarchique leurscomptences techniques. Dans certains cas, la matrise de latechnique et la connaissance des particularits du mtier sontindispensables pour manager lquipe. Dans dautres cas, ellesne reprsentent pas un atout majeur. Elles peuvent mmedevenir un handicap par lexigence et limpatience quellesgnrent chez le manager, dont lexpertise peut dcouragervoire inhiber ses collaborateurs qui ne peuvent offrir que desprestations dun moindre niveau. Le manager est alors celuiqui fait le mieux et non celui qui sait faire faire. tre le pluscomptent techniquement nest pas la garantie dun manage-ment pertinent et efficace. Manager est une mission partentire qui peut sappuyer sur des comptences techniquesmais ne peut sen contenter.

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X

Diriger un collaborateur ou une quipe ncessite daborddasseoir son management sur des principes simples et solides ;sans ces principes, les dcisions du manager sont prises en ractionaux vnements. Un management uniquement ractif inscuriseet ne prpare pas lavenir. Lorsque ces principes sont identifis etmis en uvre survient une deuxime difficult qui consiste maintenir dans le temps leur application cohrente et rigoureuse.Or le nombre et la diversit des contraintes, laccumulation despressions peuvent amener le manager perdre de vue ses repres.Les collaborateurs en sont surpris, dsorients souvent, parfoisdstabiliss et les consquences ne se font gnralement pas atten-dre : les tats dme apparaissent, les nergies se dispersent, leffica-cit dcline. Les faits montrent quen matire de management,rien nest dfinitivement acquis, la motivation des quipes estfragile et les marges de manuvre du manager sont troites.

De plus, nous vivons dans un monde caractris par uneimprvisibilit qui amplifie encore la prcarit de lquilibredes relations hirarchiques.

Notre ralit daujourdhui nest plus celle dhier et celle dedemain sera certainement diffrente, do la ncessit dopposer linscurit conjoncturelle (extrieure) une scurit relationnelle(interne).

Les pressions conomiques sont plus fortes, les normes etles procdures se sont multiplies, les rgles du jeu commercialne sont plus aussi stables. Les clients en veulent toujours plus,toujours mieux et toujours plus vite ; un service jug excellentun jour peut tre considr comme mdiocre ds le lende-main, un produit indispensable peut devenir obsolte avec lamme rapidit. La fiabilit des projections cinq ans a laissplace aux aspects alatoires des prvisions trois mois. Lvolu-tion de la technologie a elle aussi transform nos modes decommunication, le tlphone portable, linternet, lintranet, lavisioconfrence sont autant de facteurs qui, sans que lonsen aperoive vraiment, transforment notre rapport au tempset notre rapport aux autres.

INTRODUCTION

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La comparaison de deux photographies prises quinze ans,dix ans ou ne serait-ce qu cinq annes dintervalle dmontreque le monde daujourdhui nest plus celui dhier.

Dans ce mouvement permanent et imprvisible, dans cettevolution nourrie de surprises qui ntonnent plus personne,parce quelles passent du stade de linimaginable au statutdvidence la vitesse de la lumire, chacun peut sengagerdans deux directions opposes : se laisser aller lexpressiondune nostalgie mouvante qui fige dans un pass perucomme meilleur, mais qui nempche pas le temps de scouleret les choses de se transformer, ou oublier et renier le pass,effacer les repres, rejeter sans appel les vrits dhier au nomdune modernit invitable, ce qui entrane une instabilitpermanente et une inscurit stressante.

Entre ces deux voies, il en existe videmment une troi-sime, plus dlicate parce quelle ncessite daccomplir lasynthse des deux autres, de prendre en chacune delle ce quipermet davancer sur des appuis stables dans un mondemouvant. la fois inscrite dans son poque et reposant surdes fondements quasi intemporels, cette voie restitue enelle-mme toute la difficult du rle de manager ; difficultqui consiste en permanence mener de front des actionsopposes, faire vivre simultanment des principes dappa-rence contradictoires. Manager qui la fois rassure ses colla-borateurs et restitue les dangers et les enjeux de la ralitextrieure, qui porte les dcisions de lentreprise et dfend lepoint de vue de ses collaborateurs, qui est exigeant danslaction et reconnaissant des progrs raliss, qui est capablede dessiner un avenir son quipe et de connatre lescontraintes de son quotidien, la fois chaleureux et intran-sigeant, comprhensif et directif, capable de sadapter auxcirconstances et de garder le mme cap. Cest parce quil saitconcilier avec cohrence ces contradictions que le managercre une dynamique relationnelle capable de dvelopperlnergie des collaborateurs.


XII

Le monde a chang et volue constamment un rythmeirrgulier. Dans cette ralit erratique, les principes qui rgis-sent les relations entre les Hommes demeurent identiques, lesprincipes de management aussi.

Ce qui a chang dans lexercice du rle hirarchique, cest larduction des marges derreur. Face ce constat, la rponseconsiste moins innover tout prix ou multiplier le nombreet la nature des actes de management parce qualors le risquede dispersion, dincohrence augmente et le sentiment davoirtout essay et que rien ne marche apparat que daccrotre laprcision des actes que lon connat dj.

Un collaborateur qui commet une erreur, un autre visible-ment dmotiv, un troisime qui se comporte comme unbaron, une runion improviser, une dlgation mettre enplace, un entretien annuel mener, un collaborateur recru-ter Autant de situations pour lesquelles il nest pas toujoursfacile de trouver une rponse approprie. Le manager doit deplus garder suffisamment dnergie pour en donner ses colla-borateurs et faire face aux vnements.

Les jours de grande forme, lintuition suffit le plus souvent,mais lorsque le manager connat une priode de moindrenergie ou de lassitude, les risques derreurs grandissent. Etcomme le montre le sport de haut niveau, celui qui gagne nestpas forcment le meilleur mais celui qui commet le moinsderreurs.

Ce que vous trouverez dans ces pages sappuie sur une exp-rience du terrain, sur la confrontation des ides la ralit : ilsagit dune approche pragmatique. Cette bote outils dumanager a pour ambition de donner des points de repres,les plus prcis, les plus concrets possible et surtout aismentapplicables.

Il est utiliser comme un instrument permettant de vousremmorer ce que vous savez dj mais que le temps a peu peu effac ou que la pression du moment vous empche deretrouver.

INTRODUCTION

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Ni dogmatique, ni thorique, il se veut un compagnon qui pourra vous permettre dadosser vos pratiques managria-les ces principes qui procurent, si ce nest une totale srnit,au moins une certaine clart dans les choix et les actions mener.

Chacun de vos collaborateurs est unique et particulier, pourautant, les rgles qui rgissent les relations que vous entretenezavec chacun deux sont identiques. Structurer son manage-ment lorsquon dbute, prendre un nouveau souffle lorsquonest en place depuis longtemps, se rapproprier ce que lonsavait dj et que lon a un peu oubli Le management estun exercice quotidien dajustement, voire de remise en ques-tion de ses pratiques, dans un environnement instable. Il estun ternel recommencement qui permet chaque jour, pourpeu que lon sen donne la peine, dapprendre et de compren-dre ce qui fait lessentiel de notre vie : la relation entre lesHommes.

1C H A P I T R E 1

Prendre ses marques

1 Les missions de base du manager

2 La crdibilit du manager

3 Les principes de base du management

4 La constance des rsultats

5 La prvisibilit hirarchique

6 Harmoniser la contradiction

7 Ritualiser le management

8 Lerreur et la faute

9 Les principes de base de la communication interpersonnelle

10 couter le collaborateur

11 Repres pratiques


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1 LES MISSIONS DE BASE DU MANAGER

On ne russit pas parce quon a du talent, on russit parce quon met en placeles conditions qui permettent au talent et aux comptences de sexprimer.

Le rle de manager revt des particularits spcifiques chaqueentreprise, chaque service, chaque mtier, cependant ce rlesorganise partir de 5 missions fondamentales :

Dvelopper les rsultats de son quipe.

Donner de lnergie chacun et fdrer lquipe.

Renforcer la confiance en soi des collaborateurs.

Dvelopper leurs comptences.

Faire faire.

Pour raliser ces missions, le manager doit sappuyer sur uneforte crdibilit et organiser son action partir de principessimples, prcis et cohrents.

Les diffrents thmes abords dans les pages de ce premierchapitre ont pour objectifs de (re)donner des repres, de(re)situer ses marques afin de pouvoir prendre les dcisions lesplus justes dans lexercice quotidien de la mission managriale.

La question de la valeur ajoute produite par les niveauxhirarchiques peut se faire jour. Lapport dun responsabledquipe ne se limite pas lunique transmission de directives, la rpercussion dinformations ou la production dordres.Lapport dun manager rside dans la dynamique de progrsquil cre dans son quipe et pour chaque collaborateur. Cettedynamique se forge dans la mise en place jour aprs jour dunerelation la fois rassurante, exigeante et cohrente.

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LA CRDIBILIT DU MANAGER

Pour tre suivi par son quipe et cout par ses collaborateurs,pour les amener relever de nouveaux dfis et plus simplementpour leur donner envie datteindre leurs objectifs et ceux delquipe, le manager doit sappuyer sur la crdibilit la plus fortepossible. Cette crdibilit nest pas inhrente tel ou tel indi-vidu, elle est le rsultat de la combinaison de plusieurs facteurs.

Il vous appartient donc de jouer sur ces leviers pour ampli-fier votre crdibilit ou corriger certains manques. Plus cesfacteurs sont levs plus votre crdibilit est forte.

La crdibilit dune ligne hirarchique se mesure la crdi-bilit de lencadrement de premier niveau.

Sa force est celle du niveau dencadrement peru comme leplus faible.

Ce qui fait sa solidit est la solidarit entre les diffrentsniveaux qui la composent.

Lexemplarit se traduit par la cohrence entre le discourset les actes, entre lexigence exprime et le comportementadopt. Lpoque du Faites ce que je dis, pas ce que je fais est rvolue, chaque cart remarqu par le collaborateur rduitla lgitimit du manager.

La comptence se manifeste, dune part, par la capacit dumanager dcider clairement dans son domaine de responsabilitet faire appliquer les dcisions prises, dautre part, par la connais-sance des contraintes et des exigences du mtier exerc par ses

La crdibilit hirarchiqueLexemplarit

que multiplie la comptenceque multiplie la capacit valoriser

que multiplie la capacit sanctionnerque multiplie la capacit informer

2 LA CRDIBILIT DU MANAGER


4

collaborateurs. Les collaborateurs ne demandent pas leur mana-ger de savoir faire leur mtier leur place mais ils lui demandentde connatre et de prendre en compte les difficults quils yrencontrent. Cette prise en compte ne consiste pas diminuer leniveau dexigence mais aider le collaborateur laborer etmettre en uvre le plan daction lui permettant de latteindre.

La capacit valoriser se manifeste par la reconnaissance ducollaborateur en tant quindividu, de ses comptences, de laqualit de son travail, des progrs effectus, des rsultats obtenuset des comportements adopts. Plus le manager montre au colla-borateur sa satisfaction pour le travail quil a ralis, plus il parlede ce qui va bien, plus le collaborateur gagne dnergie. Le fait devaloriser le collaborateur ne consiste pas verser dans un ang-lisme qui occulterait ce qui ne va pas mais prendre le temps defaire remarquer ce qui va bien. linverse, lorsque le managermontre une insatisfaction permanente et parle essentiellementde ce qui ne va pas, il dgrade la motivation du collaborateur.

La capacit sanctionner se traduit par la dfinition, ladiffusion et lexplication de rgles comportementales prciseset la dtermination les faire respecter. Laffichage dune thi-que na de valeur que si le manager manifeste une volont sansfaille de la faire appliquer.

La sanction fait partie du management. Plus le manager estprt sanctionner les comportements de hors-jeu de ses colla-borateurs, moins il est contraint de le faire.

La capacit informer se traduit par la primeur dinfor-mations concernant le quotidien des collaborateurs et la vie delentreprise. Lorsque lextrieur informe plus que linterne,lextrieur est plus crdible et donc plus cout (surtout enpriode difficile). En cas de tension ou de crise, le plus crdibleest celui qui apporte le plus dinformations ; les collaborateurssont plus enclins croire et suivre celui qui informe enpremier mme si linformation donne est fausse. Durant unetelle priode, la permanence de la prsence du manager auprsde ses collaborateurs est essentielle.

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LES PRINCIPES DE BASE DE MANAGEMENT

Le principe ne fait pas laction, mais si votre action est guidepar des principes stables et prcis, vous offrez vos collabora-teurs une cohrence et une solidit qui les confortent dans laralisation de leur mission quotidienne et les rassurent mmeen cas de dsaccord ou de fortes perturbations externes ouinternes.

Ces principes entranent des effets durables sils sinscriventdans une dmarche gagnant/gagnant.

Ils ncessitent deux pralables :

1. Le pouvoir de dcider.2. Le pouvoir dagir.

1er Pralable : Le pouvoir de dcider. Le manager, jusqulencadrement de terrain, rcompense, pilote, informe et sanc-tionne ses collaborateurs directs.

2e Pralable : Le pouvoir dagir. Le manager dcide delorganisation de son quipe et de la gestion de son personnel.

10 PRINCIPES

1 tablir des relations privilgies2 Btir des relations motivantes3 Enrichir les comptences4 Rendre les collaborateurs autonomes5 Dfinir un contrat clair6 Faire vivre une thique7 Sanctionner les comportements hors-jeu8 tre solidaire de ses collaborateurs9 Respecter les niveaux hirarchiques intermdiaires10 tre solidaire de la hirarchie

3 LES PRINCIPES DE BASE DU MANAGEMENT


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1. tablir des relations privilgiesLe manager rencontre plus souvent ses collaborateurs indivi-duellement quil ne les runit collectivement (plus dentretiensindividuels que de runions collectives).

2. Btir des relations motivantesLe manager entretient des relations hirarchiques positives,constructives et encourageantes bases sur les succs, lesprogrs et limplication de ses collaborateurs (cf. Chapitre 2 12 Dvelopper la motivation pour le mtier)

3. Enrichir les comptencesLe manager transmet son savoir-faire, dveloppe les compten-ces de ses collaborateurs et les accompagne dans la mise enapplication. Des collaborateurs qui matrisent mieux leurmtier que leur responsable hirarchique indiquent la qualitdu management mis en uvre. (cf. Chapitre 2 21 Piloterun collaborateur).

4. Rendre les collaborateurs autonomesLe manager dlgue des responsabilits et des pouvoirs de dci-sion pour que le collaborateur devienne de plus en plus acteurde sa mission et ne reste pas un simple excutant des exigenceshirarchiques (cf. Chapitre 2 15 Dlguer).

5. Dfinir un contrat clairLe manager annonce prcisment chacun de ses collabora-teurs ce quil attend de lui tant en ce qui concerne les rsultats(les objectifs), les comptences que les comportements (cf.Chapitre 2 17 Dfinir un objectif ; 18 Dfinir lesmissions ; 19 Mener un entretien annuel).

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6. Faire vivre une thiqueLe manager dfinit et fait respecter des rgles prcises et vri-fiables (ou affirme et porte les rgles de lentit) (cf. Chapi-tre 4 30 Dfinir des rgles de comportement).

7. Sanctionner les comportements hors-jeuLorsquun collaborateur ne respecte pas une rgle, le managersanctionne le comportement et prvient son propre manager.Le management des hommes doit devenir un sujet dchangepermanent entre les niveaux hirarchiques comme les rsultatsconomiques ou techniques ou la qualit. (cf. Chapitre 4 32 Recadrer un collaborateur hors-jeu).

8. tre solidaire de ses collaborateursLe manager appuie la dcision prise par son collaborateur (N-1) ;tout dsaccord sexprime hors de la prsence de N-2.

9. Respecter les niveaux hirarchiques intermdiaires chaque fois que N-2 sollicite N, celui-ci le renvoie N-1 etne rpond quen prsence de N-1. Tout traitement dunproblme par N ne se fait quen prsence de N-1.

10. tre solidaire de la hirarchieTout dsaccord sexprime auprs de celui qui est directementconcern. Le manager est solidaire de la hirarchie devant seshommes et solidaire de ses hommes devant la hirarchie.


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LA PERFORMANCE

Lors de la prcdente dition, cette partie tait intitule LaPerformance . Le changement de titre est motiv par le faitque la performance sentend communment comme latteintedun rsultat remarquable. Cette dfinition ne correspondque rarement la ralit de ce que les collaborateurs doiventapporter lentreprise. Plus que de rsultats remarquablescaractriss par leur aspect ponctuel voire exceptionnel,lentreprise a besoin dune constance et dune rgularit desactions qui produisent les rsultats. Ces rsultats correspon-dent la ralisation de la mission confie et latteinte desobjectifs fixs. Un management uniquement centr sur laperformance ne joue plus son rle de pilote de laction et apour double effet de se transformer en une relation stressantequi puise les quipes et de rejeter au second plan la matriseet lapprofondissement du mtier qui seuls peuvent garantirla prennit des rsultats.

Un management la fois exigeant et valorisant permet degnrer des rsultats durables.

Leur rptition exige la combinaison de plusieurs facteurs :

Sa comptence =

Sa connaissance technique du mtier

X Sa capacit la mettre en uvre

X Sa capacit remettre en cause et enrichir ses connaissances

X Sa capacit progresser

La constance des rsultats du collaborateurSa comptence

que multiplie sa motivationque multiplie son implication

4 LA CONSTANCE DES RSULTATS

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Sa motivation =

Lexigence du manager

X La reconnaissance par le manager de ses rsultats

X La reconnaissance par le manager de lindividu (pour cequil est), de loprateur (pour ses comptences techniques) et ducollaborateur (pour sa contribution lquipe ou lentreprise)

Son implication =

Ses perspectives dvolution dans lentreprise

X Lapport de son mtier lenvironnement (au sens large)

X Le respect et la dfense dune thique, dune vision dumtier (qui renforce la lgitimit par rapport son entourage)

X La primeur de linformation apporte en interne

X La russite de lEntreprise


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LA PRVISIBILIT HIRARCHIQUE

tre prvisible et surprenant.

Dans un monde difficilement prvisible tant du point de vueconomique, technique que commercial, dans un contexte oil faut la fois laborer des plans 3 ans et les changer tous les6 mois, vous devez offrir votre quipe la prvisibilit de vosractions, assurer une scurit relationnelle (interne) face uneinscurit conjoncturelle (externe).

Lorsque vous agissez et ragissez en fonction de votrehumeur du moment ou de vos motions face lvnement, lecollaborateur se trouve dans une situation dinscurit quipeut produire des rsultats court terme mais jamais desrsultats durables.

Tout en restant surprenant, parce que ce que vous ferezpourra prendre des formes diffrentes, vous vous devez dentre-tenir une constance daction, de raction et de dcision face un mme vnement et ce, quel que soit le collaborateur.

Le collaborateur doit savoir que lorsquil ralise un travailde qualit celui-ci sera reconnu et apprci sa juste valeur,que lorsquil commet une erreur il doit en parler, quil seraaid et jamais rprimand sil a respect les rgles dfinies, quesil rencontre des difficults il sera toujours cout jamaisconduit, que sil ne sait pas comment sy prendre, il obtiendrala formation qui lui est ncessaire. Mais il sait aussi que sil nerespecte pas les rgles dfinies, il sexpose un recadragehirarchique, voire une sanction.

Le collaborateur connat par avance la correspondanceentre ses actes et leurs consquences.

5 LA PRVISIBILIT HIRARCHIQUE

PREND

RE SES MARQ

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Dunod La photocopie non autorise est un dlit

Tableau 1.1 Les rgles du jeu et les missions dfinissent les limites du jeu

Le collaborateur ne respecte pas les rgles dfinies, que ce soit dans la lettre ou dans lesprit

LE COLLABORATEUR EST HORS-JEU

Le manager recadre immdiate-ment toute drive et sanctionne ventuellement la rptition de ces drives

Le collaborateur respecte le jeu la fois dans la lettre et dans lesprit, les rgles dfinies, et il se situe dans le cadre de ses missions, mme sil peut rencontrer des difficults atteindre les objectifs fixs

LE COLLABORATEUR EST DANS LE JEU

Le manager valorise, aide et forme le collabora-teurBien que soumis aux incertitudes conjoncturel-les, le collaborateur connat une scurit rela-tionnelle hirarchique

Le collaborateur agit hors de ses missions et des prrogati-ves qui lui sont donnes et ne ralise pas sa mission

LE COLLABORATEUR EST HORS-JEU

Le manager recadre immdia-tement toute drive et sanc-tionne ventuellement la rptition de ces drives

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HARMONISER LA CONTRADICTION

La puissance de votre management rside dans votre capacit faire vivre avec cohrence des actes en apparence contradic-toires : un acte managrial prend dautant plus de valeur pourle collaborateur si celui-ci sait que vous tes capable de lacteoppos.

Concrtement :

Vos compliments prendront une vritable valeur si vous tescapable de parler clairement, sans dtour et calmement dece qui ne va pas.

Vos compliments prendront encore du poids si vous savezsanctionner avec justesse et impartialit quand il le faut.

Votre parole sera suivie si vous vous montrez capabledcouter et de tenir compte de ce que disent vos collabora-teurs, sans pour autant changer davis pour leur faire plaisir.Une dcision ne se prend pas toujours en fonction de lavismajoritaire mais en fonction de ce qui vous semble juste.

Vos collaborateurs simpliqueront dans les projets que vousleur proposez si la promesse davenir commence dj seconcrtiser dans leur quotidien.

Votre enthousiasme se transformera en nergie efficace silest accompagn dune rigueur dans laction.

Vous communiquerez vos collaborateurs votre passionpour votre mtier si vous la prolongez par une relationpdagogique apaisante et tranquille.

la fois gratifiant et exigeant, directif et participatif,comprhensif et intransigeant.

6 HARMONISER LA CONTRADICTION

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RITUALISER LE MANAGEMENT

Moins le prvisible est prvu, plus limprvu devient imprvisible.

La ritualisation du management, cest--dire la rptitionprogramme de rencontres, dentretiens et de runions tantindividuels que collectifs, permet, dune part une meilleuregestion du temps pour le manager et pour le collaborateur,dautre part la certitude daborder de faon rcurrente les sujetsdterminants pour le collaborateur et pour lquipe. Cetteprogrammation nexclut pas les rencontres impromptues ou lesentretiens ponctuels, elle limite les drangements intempestifsqui consomment du temps et souvent relvent plus du besoinpour le collaborateur de capter lattention de son manager quedun rel besoin oprationnel.

Moins on se parle, moins on a de choses se dire.

Les activits propres au manager et au collaborateur entranentparfois insidieusement des rencontres de plus en plus espacesentre lun et lautre. Les changes peuvent alors se limiter, soitau traitement du quotidien, ce qui a pour effet dter progres-sivement sa substance au mtier la motivation du collabora-teur suse peu peu , soit un strict et unique rapport dersultats qui appauvrit la relation et favorise lpanouissementde baronnies le collaborateur trouve sa motivation ailleursque dans la relation hirarchique, il se rfugie derrire ses rsul-tats et rend ce quil fait de plus en plus opaque. Il passe delautonomie lindpendance, il change sa tranquillit sanscontrle contre des rsultats dapparence satisfaisants.

7 RITUALISER LE MANAGEMENT

LA BOTE O

UTILS D

U M

ANAG

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Tableau 1.2 La ritualisation du management

Acte de management

Frquence Dure Temps de prparation

MANAGER

LE COLLABORATEURDvelopper la motiva-tion (p. 28)

Quotidienne hebdomadaire

2 15 minutes Aucun

Remotiver (p. 34) Mensuelle trimestrielle

10 30 minutes Aucun

Entretenir une relation personnelle (p. 46)

Hebdomadaire 10 minutes Aucun

Dfinir les missions (p. 66)

Annuelle 1 2 heures 2 heures(pour la premire rdaction)

Mener un entretien annuel (p. 82)

Annuelle 30 minutes 1 heure et 1/2

30 minutes

Piloter le collaborateur (p. 113)

Hebdomadaire mensuelle

5 30 minutes 5 15 minutes

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RE SES MARQ

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Dunod La photocopie non autorise est un dlit

MANAGERLQUIPE

Lancement des objectifs (p. 147)

Hebdomadaire annuelle

3 30 minutes (selon la longueur de la squence)

5 minutes une journe

Bilan dactivit et de rsultats (p. 153)

Hebdomadaire annuelle

3 minutes 1 heure (sans compter le temps de la fte)

5 minutes une journe

Crer un projet (p. 183)

Semestrielle pluriannuelle

1 3 journes

Tableau 1.2 La ritualisation du management


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LERREUR ET LA FAUTE

La distinction entre lerreur et la faute constitue un pilier majeur sur lequelreposent en partie la solidit et la cohrence du management.

Lerreur entrane un acte pdagogique, la faute gnre uneaction dautorit.

Lerreur renvoie la comptence et le collaborateur peut nepas la matriser, la faute renvoie son comportement et lecollaborateur se doit de toujours le contrler.

Lerreur est involontaire au sens o le collaborateur na passu comment faire (agir ou ragir), la faute est volontaire ausens o le collaborateur na pas respect une rgle pralable-ment dfinie.

Lerreur devient une faute lorsque :

le collaborateur la commet volontairement ;

le collaborateur na pas respect les actions correctivesdcides avec son manager.

Une raction vive tendance agressive de la part du managersuite une erreur dtruit de fait le droit lerreur, la prisedinitiative et peut inciter le collaborateur cacher seserreurs venir (cf. Chapitre 2 20 Ragir en cas derreur).

Une raction sans fermet suite une faute disqualifie largle transgresse, dgrade la valeur qui y est rattache etcontribue discrditer le manager (cf. Chapitre 4 33 Recadrer un collaborateur).

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LES PRINCIPES DE BASE DE LA COMMUNICATION

INTERPERSONNELLE

La signification de mon message cest la rponse que jen reois Paul WATZLAWICK

Un change constructif entre le manager et le collaborateurse forge lui aussi par la mise en application de principes dansle cadre dentretiens individuels. Les outils de communica-tion se sont multiplis et sont de plus en plus performants,mais la qualit de la communication nen est pas pour autantmeilleure, elle sen trouve parfois mme dgrade. La perfor-mance des outils rside dans leur rapidit de transmissionmais ils namliorent en rien la qualit de lchange. Quelque soit le support utilis, la communication repose dabordsur la capacit se faire comprendre et sur la qualit delcoute.

1. tre totalement disponible pour le collaborateur

La qualit des changes entre le manager et le collaborateurncessite la pleine disponibilit du manager lors de chaqueentretien.

2. Prendre du plaisir dans lchange

Communiquer peut tre un effort mais ce doit tre aussi unplaisir tant pour le manager que pour le collaborateur.

1 tre totalement disponible pour le collaborateur2 Prendre du plaisir dans lchange3 couter pour tre cout4 Montrer sa volont de comprendre5 Valider la comprhension6 Raliser la synthse des changes

9LES PRINCIPES DE BASE

DE LA COMMUNICATION INTERPERSONNELLE


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3. couter pour tre coutLe collaborateur nest prt couter son manager que si celui-ci a pralablement pris le temps de lcouter.

4. Montrer sa volont de comprendrecouter ne consiste pas se taire mais comprendre la ralitde ce que vit, de ce que pense, de ce que ressent le collaborateur(son avis, sa vision, ses difficults, ses craintes, ses contrain-tes)

5. Valider la comprhensionChaque change se conclut par la reformulation de ce qui a tdit pour sassurer de la comprhension mutuelle.

6. Raliser la synthse des changesCommuniquer ne consiste pas imposer son avis au collabora-teur mais faire la synthse entre son point de vue et le pointde vue du collaborateur.

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COUTER LE COLLABORATEUR

Moins on scoute moins on a de chance de sentendre.

La mise en place dune dmarche de management constituede points de rencontres individuels rguliers exige une qualitde chacun des changes entre le manager et le collaborateurdurant ces entretiens. Cette qualit se construit sur la capacitdu manager crer les conditions qui permettent au collabora-teur de sexprimer.

La fluidit et laisance dexpression renvoient aux qualitsparticulires du collaborateur mais aussi la disposition quele manager montre concrtement lcouter. Lattention dumanager se manifeste par son attitude, ses ractions, savolont de chercher comprendre, sa volont de chercher russir avec le collaborateur plutt qu avoir raison.

Lcoute se traduit par deux types dactions fondamentales :

Les relances qui favorisent lexpression.

Le blocage des rflexes qui freinent lexpression.

Les relances qui favorisent lexpression :

La relance muette : se taire, en regardant le collaborateurdans les yeux comme sil navait pas fini de parler.

Remarque : Le silence est angoissant , le dernier qui a parl supporte toujours mieux le silence que lautre.

La question ouverte : poser une question ouverte ( Cest--dire ? ; Comment a ? ; Par exemple ? ; Vouspouvez prciser ? ). Il est noter que lusage du Pourquoi est autant que faire se peut viter parce quil ne favorise paslexpression. Face cette question, le collaborateur se trouvedans une position dfensive qui ne lamne pas approfondirsa rflexion ou chercher mieux comprendre mais loblige

10 COUTER LE COLLABORATEUR


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sexpliquer voire se justifier. Lexplication et la justificationsont consommatrices dnergie.

La relance cible : reformuler une ide importante, unpoint essentiel exprim par le collaborateur pour en vrifierla comprhension. Le passage au sujet suivant ne se fait quelorsque la comprhension du prcdent a t valide.

La reformulation : raliser la synthse de tout ce que lecollaborateur a exprim.

La formulation de toute proposition ou de toute remarquene peut se faire quaprs que le collaborateur ait approuv lasynthse qui a t faite.

Le blocage des rflexes qui freinent lexpression du collaborateur :

Lopposition : le manager cherche montrer quil a rai-son, ce qui se traduit par une opposition ce que dit lecollaborateur (argument/contre-argument, ide/contre-ide, exemple/contre-exemple), chacun cherche avoirraison et non progresser avec lautre.

Le Oui, mais : bien que moins conflictuel ou polmi-que, il transforme aussi le dialogue en opposition (autantque possible remplacer Oui, mais par Oui,et ). Lusage du oui, mais provoque galement unedrive des sujets abords, lchange se dtourne de lobjetinitial ou du sujet principal.

Couper la parole : qui dune part, marque un manque derespect de la parole du collaborateur et, dautre part, pro-cure au collaborateur la sensation quil na pas le droit deparler.

Les ractions physiques : elles peuvent laisser croire undsintrt ou un dsaccord du manager (moue dubitative,regard fuyant, etc.). En plus de ces manifestations physi-ques, il importe aussi de supprimer tout risque de dran-gement intempestif risquant de dgrader la qualit delchange (le tlphone, lintervention dun autre collabo-

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rateur, la lecture des messages lectroniques, la rdactiondun document qui ne concerne pas lentretien, etc.).

Les pressions relationnelles : la menace, la promesse, lechantage, lautoritarisme constituent autant de moyensqui peuvent permettre au manager dimposer son pointde vue immdiatement mais qui hypothquent terme sacrdibilit. Les menaces rptes et jamais excutesrduisent lautorit ltat de vellit, les promesses nontenues gnrent le sentiment de stre fait avoir et rendentsuspectes toutes les propositions venir. ( La promesse estinscrite dans le sable de celui qui la formule et dans le mar-bre de celui qui la reoit. , proverbe arabe)

Les conseils : un conseil donn sans quil ait t demandreprsente pour celui qui le reoit un reproche implicite.Un conseil nest donner que lorsquil a t explicitementdemand. Il est mme prfrable de ne rpondre unedemande de conseil que lorsque cette demande a t for-mule deux fois, la deuxime formulation permet au col-laborateur de prciser sa pense. Les faits montrentsouvent quune rponse apporte la premire questionpose ne correspond pas la vritable proccupation ducollaborateur.

Remarque (en cas de situations tendues) :

Un bon change, une bonne ngociation ncessitent une progres-sion tranquille, pas pas. Le manager ne passe un autre sujetque lorsque le premier a t compltement trait.

En cas de dsaccord, il est ncessaire, dans un premier temps,didentifier les points daccord et de remettre en perspectivelobjectif commun, dans un second temps, de traiter des pointsde dsaccord.


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REPRES PRATIQUES

1. Entamez autant que vous le pouvez un change ou unerelation avec un collaborateur par les aspects positifs, lefait daborder en premier ce qui ne va pas est consomma-teur dnergie pour le collaborateur et pour vous-mme.

2. Rythmez vos rencontres et entretiens individuels avec lescollaborateurs : 5, 10, 15, 30 :

5 minutes par jour.

10 minutes par semaine.

15 minutes par mois.

30 minutes par trimestre.

Mme si ce rythme et ces dures sont difficiles respecterscrupuleusement, ils doivent constituer des repres pour reca-ler votre relation avec chaque collaborateur. La tendance gn-rale est une survaluation du temps rellement pass avecchacun.

3. Ce nest pas parce que vous croisez vos collaborateurschaque jour que vous les connaissez vraiment. Avec letemps, la relation a parfois tendance se distendre insi-dieusement ; les sujets traits sont souvent les mmes etsont parfois abords superficiellement (on finit par parlerde tout et vraiment de rien).

4. Ne laissez jamais une motion ngative guider votre rac-tion ; lorsque vous rpondez sous le coup dune motionngative, votre raction risque dtre inapproprie. Si lesmots dpassent votre pense, votre collaborateur nentendpas ce que vous pensez mais retient ce que vous dites.

5. Le contrle de ce que fait le collaborateur nest pas unemarque de dfiance ou de mfiance, cest une obligationmanagriale ; labsence de contrle dmotive et dmobilisele collaborateur.

6. Lautorit fait partie intgrante du management, lexercernest pas un chec mais fait partie de la mission de respon-sable hirarchique. Plus vous y tes prpar moins vousavez en user.

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7. Les relations avec les collaborateurs, le management, doi-vent devenir des sujets dchange permanent avec la hi-rarchie au mme titre que les rsultats, la qualit ou lessujets techniques.

8. Lcriture est la mmoire du futur. crivez ce que vousdemandez vos collaborateurs et demandez-leur euxaussi den prendre note.

9. Traitez vos rendez-vous avec vos collaborateurs avec lemme soin et la mme attention que vos rendez-vous ext-rieurs.

10. Le management est parfois laffaire dune seconde de cou-rage qui consiste rsister la tentation de la solution laplus immdiate et la plus facile :

Faire soi-mme ce qui a t maintes reprises demand etnon ralis par le collaborateur.

Ne pas oser aller jusqu la rupture et cder la pression ducollaborateur.

Se mettre en colre alors quil faudrait rester calme et ragir froid.

11. La dtermination que vous manifestez pour latteintedun objectif, pour la rsolution dun problme, pour laralisation dun projet, pour le respect dune rgle, repr-sente plus de la moiti du rsultat final.

12. Plus lenjeu est lev, plus votre exigence doit porter surlaction. Une trop forte pression sur les rsultats diminueles capacits du collaborateur mobiliser ses comptencespour atteindre lobjectif vis.

13. Vos exigences seront dautant plus suivies deffets quevous serez le premier les appliquer.

14. Ce qui est ngatif se traite individuellement, jamais col-lectivement (sauf dans le cas de propos dsobligeants oude comportements provocants manifests en public par lecollaborateur).

15. Occupez-vous de vous, si vous ne le faites pas, personnene le fera pour vous.

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C H A P I T R E 2

Manager le collaborateur

12 Dvelopper la motivation pour le mtier

13 Remotiver ou maintenir la motivation

14 Remettre une rcompense exceptionnelle

15 Entretenir une relation personnelle avec le collaborateur

16 Dlguer

17 Dfinir un objectif

18 Dfinir les missions

18.1 Mthodologie de formalisation de missions

18.2 Exemple de structure pour rdiger les missionsdun collaborateur

19 Mener un entretien annuel

19.1 Exemple de support dentretien annuel

19.2 Exemple de grille dvaluation des collaborateurs

20 Ragir en cas derreur

21 Piloter un collaborateur

21.1 La prparation daction Le briefing

21.2 Le suivi de laction Le dbriefing

22 Piloter la formation

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Introduction

haque collaborateur est preneur dune relation indivi-duelle privilgie. Le fait de voir, de croiser chaque jour sescollaborateurs ne permet pas forcment de les connatre

vraiment et de faire vivre une relation. Les jours senchanent,les contraintes et les exigences occupent lessentiel du quotidien.Dans les faits, les changes avec les collaborateurs sont plusdclenchs par les vnements que par la volont du manager ;la relation hirarchique risque de draper vers des entretiens quiexistent surtout dans le cas de difficults ou de problmes. Larelation devient essentiellement ractive, les urgences et les prio-rits se confondent. Le temps passe et sans sen apercevoir lesrencontres entre le manager et ses collaborateurs se rarfient etleur contenu stiole. Une des consquences peut tre unecomprhension mutuelle de plus en plus difficile, une autre estque le manager rencontre surtout les collaborateurs en difficultou qui posent problme. La loi des 20/80 se vrifie alors, 20 %des collaborateurs gnrent 80 % des problmes, consomment80 % du temps et de lnergie. Et curieusement, moins lemanager est disponible, plus les collaborateurs le sollicitent.

Le temps est une des denres les plus chres du manager, unlment volatile difficilement matrisable, chaque momentdoit tre occup par lessentiel, or lessentiel napparat plustoujours aussi clairement dans les priodes de surcharge etdactivit intense, dautant plus lorsque ces priodes sont deve-nues un tat permanent. Survient alors la dsagrable sensationde ne pas avoir arrt de la journe et de navoir rien fait.

Dans cette spirale, il est difficile de trouver des momentspour rencontrer chacun frquence rgulire. Commencer parplanifier quelques rendez-vous et sy tenir (mieux vaut peu,

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bien et respect que la perfection vellitaire) sans se chargerdavantage permet denclencher la dmarche et den constaterles premiers rsultats.

Lorsque le manager parvient stabiliser et fiabiliser le plan-ning de ses rendez-vous avec ses collaborateurs il reste dfinirles sujets, le contenu, la dure et le droulement de ces entre-tiens. Certains doivent tre formaliss, dautres sont informelsbien que prvus, dautres encore doivent rpondre descirconstances particulires.

Lcoute des quipes montre la sensibilit des collaborateurs ces petites choses sans importance qui font le quotidien et surlesquelles se cristallisent les insatisfactions. En matire demanagement, tout compte, chaque rapport avec le collabora-teur a une importance. La relation est fragile, lcart entre unmanagement bien peru et un management mal vcu peut sejouer sur des dtails. Un bonjour distrait, une rflexion mala-droite, une remarque inapproprie, un agacement dispropor-tionn, un reproche au mauvais moment sont autant de petitsvnements qui peuvent directement influencer la qualit de larelation, le niveau de motivation du collaborateur pour la jour-ne, pour la semaine ou plus encore. Il ne sagit pas pour autantde verser dans une autosurveillance permanente qui auraitpour effet de supprimer toute spontanit du manager etentranerait ltonnement, linquitude et peut-tre la mfiancedes collaborateurs. Il sagit de gommer peu peu les comporte-ments, les ractions et les petites inattentions qui demandentplus defforts pour les rcuprer quils nont apport de satisfac-tion ou de soulagement linstant de leur manifestation.

En plus de ces ractions, il importe aussi de prvoir des entre-tiens qui prparent les actions venir. De llaboration dun plandaction lors dun briefing lentretien annuel pour remobiliserle collaborateur, dfinir ses axes de progrs, voire lvolution decarrire, le chapitre suivant doit vous permettre de mettre enplace des entretiens individuels portant sur les multiples sujetsqui alimentent le quotidien de la relation hirarchique.


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DVELOPPER LA MOTIVATION POUR LE MTIER

La motivation du collaborateur pour son mtierest grandement dtermine par la qualit de la relation

que son manager dveloppe avec lui.

Certains mtiers, du fait de leur technicit, sont par naturemotivants, certaines missions, du fait de leur importance et deleurs implications sont intrinsquement valorisantes, pourtantparmi ceux qui les exercent on y dcouvre parfois des collabo-rateurs dont la motivation est faible.

Dautres mtiers sont peu excitants, dautres missions sontpeu gratifiantes, pourtant, certains collaborateurs qui les rali-sent manifestent une motivation vidente.

La nature mme de lactivit a une incidence sur lenvie ducollaborateur de sy impliquer. Cependant ce qui dterminelintensit et la prennit de sa motivation pour ce quil fait,cest la qualit de la relation que son manager cre avec luidans lexercice de cette activit.

La motivation du collaborateur repose sur la qualit de larelation que son manager entretient avec lui de manire gn-rale. Sa motivation pour son mtier, pour son activit quoti-dienne repose plus prcisment sur lattention quil luimanifeste dans lexercice de ce mtier ou de cette activit.

Le collaborateur dveloppe sa motivation et russit dans lesdomaines o le manager lui envoie des messages positifs, luimontre une attention, et le valorise pour ce quil fait bien.Lorsque le manager formule surtout des reproches (mmeanodins), fait des remarques dsagrables, ne souligne que cequi est mal fait, il dgrade, voire dtruit, la motivation ducollaborateur.

Le collaborateur dveloppe dautant plus son enviedapprendre et de progresser dans les domaines qui lui valentla reconnaissance de son manager. Les capacits et les comp-

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tences sont le produit de la relation qui se cre entre le mana-ger et le collaborateur ; cest cette relation positive privilgiequi dclenche la motivation. Lactivit devient alors en tantque telle un lieu de plaisir, dexpression et dpanouissement.

Lorsque le management est reconnaissant et attentionn,lorsquil est capable de souligner la qualit du travail fait et lesrsultats obtenus, lorsquil sait accompagner le collaborateuret le faire progresser partir de ses qualits sans le renvoyer ses manques, le collaborateur dveloppe alors une confianceen soi qui lui permet la fois de se remettre en cause, de secorriger et de russir.

Les objectifs

Dvelopper la motivation de chaque collaborateur pour sonmtier.

Montrer au collaborateur la valeur de ses comptences,limportance de ses progrs et de ses rsultats.

Les principes

Le travail bien fait est normal et cest parce quil est normalquil est primordial den parler et de le souligner.

Chaque collaborateur ne sinvestit vraiment que l o il estvaloris.

Plus le travail ralis par le collaborateur demande unefaible technicit ou apporte une plus-value peu visible, plusle collaborateur a besoin de relation avec son manager.

Le succs ne peut se btir quen sappuyant sur les forces ducollaborateur, jamais en insistant sur ses faiblesses.


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Concrtement

Plus le manager valorise le collaborateur l o il est perfor-mant, plus le collaborateur devient performant mme l oil tait moins comptent.

Plus le collaborateur parle son manager de son travail, deses succs et de ses progrs, plus il gagne dnergie.

La valorisation ne consiste pas distribuer des complimentsdont la rptition finit parfois par diminuer la crdibilit dumanager mais rside dans une vritable attention porte aucollaborateur.

Plan daction

Entretien individuel avec le collaborateur

Regardez attentivement, devant le collaborateur, le travail effectu.Si cette tape nest pas ralisable, montrez au collaborateur quevous savez ce quil a fait.Remarque : Leffet nergisant de cet entretien repose sur la considra-tion et lattention relles portes ce qua ralis le collaborateur. Demandez au collaborateur comment il a fait.Remarque 1 : Lorsque lattention ne porte que sur le rsultat, les colla-borateurs privilgient le rsultat au dtriment de laction ; ces collabo-rateurs sont plus performants sur les actions courtes que sur les actionslongues et sont plus sensibles la valorisation hirarchique. Aucontraire, une forte attention laction dveloppe le plaisir pourlaction elle-mme et diminue le besoin dune valorisation hirar-chique frquente.Remarque 2 : Le fait de valoriser les comportements souhaitablespour lquipe, pour lentreprise, pour les clients ou pour le collabo-rateur lui-mme, favorise leur reproduction, contribue au renforce-ment de la culture dentreprise et donne dautant plus de lgitimitaux rgles de comportements.


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coutez attentivement le collaborateur raconter sonaction.Remarque : Cest de la qualit de lcoute que dpend lefficacit decet entretien ; si le regard est essentiel, si le compliment est impor-tant, la qualit de lcoute est fondamentale dans la relation entrele manager et le collaborateur ; ce moment ne doit pas tre troublpar le tlphone, la consultation de la messagerie lectronique, lapoursuite dun travail, un autre collaborateur

Complimentez le collaborateur pour le travail ralis,les efforts fournis, les rsultats obtenus, les progrs ralissou les comportements montrs.Remarque 1 : Le compliment formul tient compte de la difficultperue par le collaborateur. Ce qui apparat facile pour le managerpeut tre considr comme difficile par le collaborateur ; de lamme manire un compliment disproportionn par rapport cequi a t ralis peut en hypothquer la fois la pertinence et lasincrit.Remarque 2 : Si laction doit tre rcompense, cette rcompensedoit tre annonce et donne le plus tt possible aprs la fin delaction. Plus le diffr est long, plus limpact positif de la rcom-pense diminue et devient mme parfois nul et dcevant pour lemanager (cf. Chapitre 2 14 Remettre une rcompense excep-tionnelle).

O ?Idalement sur le lieu de travail du collaborateur.Dans le bureau du manager.

Quand ?

Frquence idale : au moins une fois par semaine, voire unefois par jour dans le cadre dun travail rptitif.

Aprs un succs.

Aprs un premier essai, une nouvelle mission, une nouvelledifficult technique.

Aprs un travail fort enjeu.

Lorsque le collaborateur russit l o il avait prcdemmentchou.


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Les erreurs viter

Valoriser uniquement le rsultat.

Complimenter sans avoir regard le travail ralis et/oucout le collaborateur.

Valoriser uniquement ce qui est spectaculaire . Certainscollaborateurs demeurent discrets mais sont essentiels pourle service ou lentreprise. La reconnaissance unique de cequi est spectaculaire gnre une tendance ngliger lacti-vit quotidienne sans laquelle les rsultats remarquablesnexistent pas.

Valoriser toujours les mmes collaborateurs ou les mmesservices.

Parler au lieu de faire parler.

Raconter ses propres succs.

Passer plus de temps faire parler le collaborateur de ce quil amal fait que de ce quil a bien fait (en cas de travail insuffisantou insatisfaisant ; cf. Chapitre 2 20 Ragir en cas derreur).

Donner un conseil ( la prochaine fois, tu devrais ; tuaurais d ), le conseil donn alors quil nest pasdemand est peru comme un reproche.

Lorsque le collaborateur a pris une initiative judicieuse.

Lorsque le collaborateur montre une volution positive de soncomportement.

Lorsque le collaborateur a progress.

Dure2 15 minutes, en fonction de limportance de laction ralise.


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Souvenez-vousLa motivation pour le mtier reposefondamentalement sur le plaisir que lecollaborateur prend le faire, or ce plai-sir est largement dtermin par la qua-lit des relations quil entretient avecson entourage professionnel et plus par-ticulirement avec son manager.

Les questions se poser Est-ce que je connais le dernier suc-cs de chacun de mes collaborateurs ? Ai-je pris le temps, seul avec chacun,de manifester une attention relle cequi leur a permis de russir ? Est-ce que je prends frquemment etrgulirement le temps de rencontrerindividuellement mes collaborateursdirects pour les couter parler de cequils font ? Est-ce que je valorise les progrs signi-ficatifs de mes collaborateurs ?


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REMOTIVER OU MAINTENIR LA MOTIVATION

Toutes les difficults que rencontre le collaborateur ont un impact direct surson niveau dnergie et donc sur la qualit de son travail et sur ses rsultats.

La motivation est une variable sensible. Quil sagisse duneaccumulation de petites difficults, dun vnement profes-sionnel ou personnel important tout ce que le collaborateur vitde dsagrable, tout ce quil rencontre de difficile ou suscepti-ble de le contrarier est de nature dgrader sa motivation.

Le manager ne peut matriser tous ces vnements, enrevanche sa raction, son attention au collaborateur lorsquecelui-ci les rencontre peut en partie dterminer sa capacit les surmonter mme si les faits auxquels il est confrontdemeurent.

Le manager na pas pour mission de rsoudre le problme la place du collaborateur mais de lui apporter le soutien et laprsence qui lui permettront dy faire face tout en prenantgarde ne pas sintresser plus au collaborateur lorsquil vamal que lorsquil va bien.

Sil sagit dun vnement important et videmment percep-tible, la raction peut apparatre nettement mais le plussouvent la dgradation de la motivation est progressive et ellenest pas toujours aisment reprable. En consquence, latten-tion du manager et la connaissance quil a de ses collaborateurslui permettent didentifier dautant plus facilement les modifi-cations de comportement qui fournissent un indicateur fiabledes fluctuations du niveau de motivation.

Enfin, mme si le collaborateur ne traverse pas une priodedlicate, sil va manifestement bien, le fait que le managerprenne le temps frquence rgulire de le rencontrer seulpour crer un moment dchange privilgi contribue au

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maintien, voire laugmentation de son niveau dnergie(mieux vaut prvenir que gurir).

Les objectifs

Donner au collaborateur un nouveau souffle, le remettre enphase de conqute.

Permettre au collaborateur dexprimer les difficults quilrencontre dans son activit quotidienne (tant sur le plantechnique que relationnel).

Rajuster la relation entre le manager et le collaborateur.

Affiner les rgles de fonctionnement avec le collaborateur.

Les principes

La relation hirarchique suse avec le temps et doit trenourrie pour se dvelopper et spanouir.

Au fur et mesure que le temps passe, la relation en gnralet la relation hirarchique en particulier, se dcale parrapport ses bases initiales.

Lorsque le manager prend le temps de parler, dchangeravec ses collaborateurs sans viser des rsultats immdiats surdes sujets quils soient techniques ou non, la relationretrouve une dynamique qui donne une nergie nouvelle aucollaborateur.

Chaque collaborateur a besoin de constater que les difficul-ts quil rencontre sont connues et reconnues comme rellespar son manager. Une difficult exprime est toujoursmoins perturbante que la mme difficult tue (ce qui nestpas dit gnre plus de gne, de tension et de dsagrmentque ce qui est dit).

(Mais) si le manager manifeste un intrt pour le collabora-teur uniquement lorsque ce dernier rencontre des probl-mes, ce collaborateur risque de rencontrer de nouveaux


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problmes pour retrouver ou maintenir cette relation. Lemanager pourrait alors navoir que des collaborateurs problmes puisque le fait davoir des problmes devientpratiquement le gage dune relation avec lui.

Concrtement

Lefficacit de lentretien de motivation repose sur la qualitde la reformulation par le manager des propos du collabora-teur.

Chaque comportement du collaborateur, en rupture avecson comportement habituel, peut tre lindicateur dunemotivation qui dfaille.

Aucun problme personnel ne peut autoriser une diminu-tion de lexigence professionnelle et/ou le non respect desrgles communes. Lorsque le collaborateur rencontre unproblme personnel, le manager maintient son niveaudexigence concernant lactivit professionnelle et offre aucollaborateur des possibilits (de temps par exemple) pourle rsoudre, soit avec un service interne comptent soitauprs de comptences extrieures.

Plan daction

Faites un tour dhorizon sur la faon dont le collabora-teur vit son poste, vit dans lquipe, vit dans lentreprise.Remarque : Ce premier message doit tre le plus large possible afinde laisser au collaborateur la possibilit dvoquer tous les sujets quipeuvent le proccuper et, de fait, perturber son activit.

coutez le collaborateur.Remarque 1 : Plus le collaborateur se sent cout et compris, plus leseffets de lentretien de motivation sont positifs.Remarque 2 : La confiance entre le collaborateur et le managerrepose en partie sur la capacit du manager manifester une vri-table attention au collaborateur, et ce, surtout lorsque celui-ci estconfront des difficults professionnelles ou personnelles.


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4 scnarios

Scnario 1 : Le collaborateur parle uniquement de ce qui va bien.Il sagit dun entretien prvu et le collaborateur ne manifesteaucun signe particulier de dmotivation :coutez le collaborateur et ralisez un bilan positif de ses rsultatset de son activit. Retracez tout ce que le collaborateur a fait debien depuis le dernier entretien de motivation ou le dernier entre-tien plus approfondi. Dans ce scnario, lentretien peut se conclurepar la dfinition daxes de progrs pour les semaines venir.Remarque : Dans ce scnario 1, les effets motivants de lentretienreposent sur la capacit du manager montrer son collaborateurquil sait ce quil a fait, quil connat ses rsultats et quil reconnatses efforts, ses progrs, ses succs.

Scnario 2 : Le collaborateur parle de ses difficults.

2 situations

Situation 1 : Ce que dit le collaborateur repose sur des faitsconstats.1. coutez attentivement et reformulez ce que dit le collabora-teur pour valider sa comprhension.2. Reconnaissez comme relles les difficults que rencontrevotre collaborateur mme et surtout si celles-ci peuvent appa-ratre anodines voire futiles.Remarque 1 : La quasi-totalit des difficults de nature entamerla motivation dun collaborateur est dorigine relationnelle. Lacause annonce masque parfois une cause plus profonde que le col-laborateur nose pas aborder ou parfois mme quil na pas encorecompltement identifie.Remarque 2 : Le dsir du collaborateur de se confier son managerrepose sur la capacit de celui-ci manifester un intrt rel cequi lui est dit, sans que le collaborateur nait en quoi que ce soit lesentiment dtre jug.3. Proposez au collaborateur de modifier ce qui cause sa dmo-tivation.4. Validez la proposition.5. Mettez en uvre la solution propose.


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6. Rencontrez le collaborateur pour faire le point juste aprsles premires applications.

Situation 2 : Ce que dit le collaborateur repose sur une inter-prtation inapproprie des faits constats.Il interprte une situation qui ne correspond pas vos inten-tions ou celles dun autre collaborateur de lquipe, de lentre-prise ou de la hirarchie.Important : Rien de ce que ressent le collaborateur nest discutablemme si ce quil dit peut sembler exagr ou ne pas correspondre la ralit.1. coutez attentivement et reformulez ce que dit le collabora-teur pour valider votre comprhension.2. Acceptez la perception du collaborateur (sans la valider).3. Affirmez la ralit de vos intentions et ventuellement expli-quez les raisons de la situation ou de ce qui sest pass.Remarque : Plus le collaborateur vit mal une situation, plus lemanager doit clairement et sans aucune ambigut affirmer sonintention dans cette situation.4. laborez une solution avec le collaborateur.Remarque : La pertinence et la qualit de la solution importentmoins que la qualit de lcoute du manager, cependant le collabo-rateur doit constater une volution aprs lentretien. Scnario 3 : Le collaborateur va manifestement mal mais il ne parle pas de ses difficults.Proposez de nouveau au collaborateur de sexprimer en lui mon-trant que le fait davoir des difficults, des soucis, est normal etquil ny a en cela rien de dvalorisant ou de dshonorant.

2 situations Situation 1 : Le collaborateur commence parler de ses diffi-cults (scnario 2 ou 4).

Situation 2 : Le collaborateur ne veut toujours pas parler deses difficults.1. Respectez le fait que le collaborateur ne veuille pas parler.2. Exigez que les comportements du collaborateur, montrantson malaise, disparaissent et posez ainsi les limites de ce quevous tes prt accepter.


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Remarque : Le collaborateur peut ne pas sexprimer mais le mana-ger, lquipe, les clients nont pas subir les consquences de ce quilsouhaite garder confidentiel.

2 situations

Situation 1 : Le collaborateur parle de ses difficults (scnario2 ou 4). Situation 2 : Le collaborateur ne parle pas. Lentretien esttermin et le manager devra mettre en place une dmarche derecadrage si les comportements persistent.Remarque 1 : Le manager est dautant plus crdible quil montre la fois une capacit couter, comprendre et aussi une capacit faire respecter les rgles communes. Le collaborateur doit pouvoirmesurer lcart quil y a entre jouer et ne pas jouer le jeu, respecteret ne pas respecter les rgles.Remarque 2 : Si les autres collaborateurs manifestent une compr-hension, voire une compassion en certaines circonstances, surtoutau dbut lorsquil sagit de problmes personnels graves, lexaspra-tion apparat rapidement, pour parfois laisser place lagressivitlorsque les comportements difficiles dun collaborateur persistent.

Scnario 4 : Le collaborateur parle de ses problmes personnels.1. coutez.2. Proposez une aide, soit en temps, soit par un entretien avec unepersonne dun service susceptible de trouver une solution avec lui : En temps, cest--dire que vous proposez au collaborateur deprendre le temps ncessaire pour rgler son problme person-nel lextrieur, en le lui donnant ou, au moins, en lui propo-sant des solutions qui lui facilitent son organisation. Par un entretien avec une personne dun service (ressourceshumaines, direction financire, service juridique) capable delaider trouver une solution : prenez rendez-vous aprs avoirobtenu le consentement du collaborateur.3. Redfinissez vos exigences professionnelles : prcisez au col-laborateur ce que vous attendez de lui durant cette priode deturbulences.4. Proposez au collaborateur daugmenter la frquence de vosrencontres.


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Les erreurs viter

Minimiser les difficults rencontres par le collaborateur. Croire que le temps arrangera la situation. Remettre en cause ce que le collaborateur ressent. Sintresser au collaborateur uniquement lorsquil a des

problmes. Rsoudre le problme la place du collaborateur.

NB : la frquence des rencontres doit tre proportionnelle auxdifficults rencontres.Remarque 1 : Lorsquun collaborateur est confront un problmepersonnel important, le fait de diminuer lexigence professionnellelui renvoie une image ngative de lui-mme qui amplifie sa diffi-cult affronter le problme quil rencontre. Ainsi apparat lerisque dinscrire le collaborateur dans une spirale dchec global.Remarque 2 : Lorsque le collaborateur est en difficult, mieux vautdes rencontres courtes et frquentes que des entretiens longs et rares.Remarque 3 : Le manager na pas pour mission de rsoudre lesproblmes de son collaborateur sa place mais de mettre en placeles conditions lui permettant de les rsoudre.

O ?Dans le bureau du manager ou loccasion dun dplacementprofessionnel.

Quand ?

Frquence idale : une fois par trimestre.

Ds que le collaborateur manifeste des signes vidents dedmotivation, de fatigue ou de lassitude.

Ds que le collaborateur adopte des comportements enrupture avec ses comportements habituels.

Sil na pas eu un entretien individuel et tranquille avecson manager direct depuis plus de 6 mois.

Dure15 minutes 1 h 30.


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Souvenez-vousLentretien de motivation repose fonda-mentalement sur la qualit de lcoutedu manager.

Les questions se poser Est-ce que je ragis rapidement lors-que je vois des signes de dmotivationde mes collaborateurs ? Est-ce que je rencontre rgulire-ment chacun de mes collaborateursindividuellement pour faire un tourdhorizon de leur perception de leurrle et de leur position dans lquipe ? Est-ce que je connais les proccupa-tions majeures actuelles de chacun ? Ai-je pris le temps de les couterattentivement parler de leurs difficults ?


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REMETTRE UNE RCOMPENSE EXCEPTIONNELLE

Un rsultat remarquable, une rcompense exceptionnelle,un entretien marquant.

Largent peut tre un moyen qui permet de manifester concr-tement au collaborateur la reconnaissance de la qualit de sontravail, de son niveau de rsultats, dun succs marquant, deson implication Mais largent nest pas motivant par lui-mme, son impact sur la motivation du collaborateur dpenddu contexte global dans lequel sinscrit une remise de primeexceptionnelle. Largent peut tre un turbo mais en aucun casle moteur qui fait avancer le collaborateur. Si largent devient lemoteur, le danger peut rsider dans une recherche permanentede ce qui permettra den obtenir plus tout en ngligeantlessentiel. Certains collaborateurs peuvent se transformer en chasseur de primes pour lesquels la fin justifie les moyens ;les valeurs, les rgles de lquipe ou de lentreprise ne sont plusque des souvenirs dintentions disparues.

Lorsquen priode de plein dveloppement et de forte crois-sance, les salaires voluent en cohrence avec la progression delentreprise, largent fait partie intgrante des lments moti-vants parce quil apparat comme le retour normal des rsul-tats produits par les collaborateurs. En priode de moindreprogression, de stagnation voire de rgression, bien quobte-nant moins de rsultats, les collaborateurs travaillent toujoursautant, mais les progressions des rmunrations ne sont plusproportionnelles aux efforts fournis. cette poque, les syst-mes de rmunration prsentent plus de risques de dmotiva-tion que de chances de motivation. Sous-jacente auxpolitiques salariales, apparat alors une sensibilit particulire la justesse des dcisions prises en la matire. Plus dargent negnre pas forcment plus de motivation, un sentiment

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dinjustice ou dingalit pourra entraner une forte dmotiva-tion et dmobilisation.

Largent nest pas le seul type de rcompense que le managerpeut offrir ses collaborateurs. Le fait de permettre au colla-borateur de vivre, de faire ou davoir quelque chose quilnoserait jamais se payer lui-mme peut aussi tre une dmar-che fortement gratifiante pour lui (sous rserve de bien identi-fier ce qui lui procurerait le plus de plaisir).

Les objectifs

Valoriser et mettre en exergue une contribution exceptionnelle.

Donner au collaborateur le juste retour de sa contribution.

Montrer au collaborateur que le rsultat nest pas le fruit duhasard mais lenchanement logique de laction quotidiennequil mne.

Les principes

Leffet motivant dune rcompense rside moins dans sa valeurintrinsque que dans la faon dont le manager la remet.

Un rsultat exceptionnel est rarement un accident dans leparcours dun collaborateur, cest le plus souvent la cons-quence du travail rgulier quil effectue. La remise de larcompense doit permettre au manager de montrer au colla-borateur le lien entre son action permanente et ce rsultat.

Des collaborateurs qui ne reoivent des rcompenses excep-tionnelles que sur des rsultats peuvent chercher de plus enplus ces rsultats en ngligeant dautant le travail quotidienet la solidarit avec les autres.

Concrtement

La rcompense choisie doit tre en cohrence avec la situa-tion particulire du collaborateur, son salaire, son statut, sespassions, ses attentes


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Le manager met en perspective la contribution particulireavec lensemble de laction du collaborateur.

Les erreurs viter

Remettre une rcompense exceptionnelle uniquement enfonction des rsultats. Le risque tant alors de voir appa-ratre des collaborateurs plus soucieux dacqurir la rcom-pense que daccomplir le travail assurer en permanence.

Remettre une rcompense sous forme de cadeaux (voyage,repas, objet) des collaborateurs qui, du fait de leurniveau de rmunration, auraient surtout besoin dargent.

Remettre la rcompense exceptionnelle sans prendre letemps den expliquer la raison.

Remettre la rcompense sans mettre en perspective le travailqui a t fourni auparavant.

Plan daction

Entretien individuel

Rappelez au collaborateur ce quil a fait depuis lesderniers mois.

Rappelez sa contribution exceptionnelle. Annoncez la rcompense.Remarque : Sil sagit dune prime, un chque est prfrable unvirement bancaire.

O ?Dans le bureau du manager.

Quand ?Le plus tt possible aprs les faits.


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Souvenez-vousLaspect motivant dune rcompensedpend de son adaptation la situationparticulire du collaborateur et auxmodalits que le manager met enuvre pour la remettre.

Les questions se poser Ai-je pris le temps de mettre en pers-pective lensemble de son action parrapport cette contribution exception-nelle ? La rcompense qui lui est remise est-elle cohrente avec sa situation parti-culire ? Cet entretien a-t-il permis unchange privilgi avec le collabora-teur ?


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15ENTRETENIR UNE RELATION

PERSONNELLE AVEC LE COLLABORATEUR

Chaque relation du manager avec ses collaborateursa une incidence sur leur motivation.

Le management consiste tablir et entretenir une relationvritable avec le collaborateur. Dans les relations amicales oufamiliales il apparat naturel de sintresser la vie profession-nelle de ceux que lon ctoie. De mme il est tout aussi normaldans le cadre professionnel de porter un intrt ce que vit lecollaborateur dans sa vie personnelle. Il ne sagit pas ding-rence mais simplement de connatre et de comprendre mieuxles femmes et les hommes avec lesquels le manager partage unegrande partie de son temps.

Des changes portant sur des sujets extra-professionnelspermettent parfois de dcouvrir des collaborateurs sous unjour nouveau qui change le regard que le manager porte surlui.

Par ailleurs, lvolution de la dure du temps de travail,lobsession de lefficacit immdiate et de lobtention desrsultats ont progressivement diminu voire supprim lesmoments a priori inutiles durant lesquels les collaborateursse rassemblent, changent, crent et fortifient des relationsqui ne produisent rien de visible mais renforcent les liens delquipe et transforment la relation de collaboration en soli-darit vritable. Quil sagisse du caf matinal, de la pause,dun pot de fin de journe, de semaine, de retour ou dedpart en vacances, la participation du manager cesmoments et son attention chacun de ses collaborateurscontribuent dvelopper un type de relation qui favorise lacomprhension mutuelle et enrichit la dimension humainedu management.


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Les objectifs

Reconnatre le collaborateur en tant quindividu.

Donner au collaborateur de lnergie en dbut de journe,en dbut de semaine.

Enrichir la relation avec le collaborateur.

Les principes

La premire relation de la journe, de la semaine, condi-tionne en grande partie le droulement de la journe (de lasemaine).

Avant de se remettre au travail, chaque collaborateur abesoin de r-chauffer la relation.

La relation hirarchique se construit chaque jour, y comprissur des sujets extra-professionnels.

La vie personnelle du collaborateur a des consquences sursa motivation au travail et son implication professionnelle.

Concrtement

Plus le manager manifeste un rel intrt pour ce que vitson collaborateur, plus celui-ci gagne dnergie.

Plan daction

Montrez au collaborateur votre satisfaction de le voir.Remarque : Ds lors que le manager est en contact, ne serait-ceque visuel, avec un collaborateur, il est en situation de manage-ment. Le bonjour constitue le premier acte de management de lajourne. Le manager se doit daccorder une attention particulire ce moment privilgi qui dtermine en partie la qualit et lanature de la relation.


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Les erreurs viter

Entretenir des relations de copinage avec tout ou partiede ses collaborateurs.

Dire bonjour uniquement certains collaborateurs, oudeux fois au mme.

Intressez-vous ce que fait le collaborateur en dehorsde lentreprise (posez des questions sur un vnement familial,sportif, culturel ou autre, concernant le collaborateur ; cetaspect est dautant plus important dvelopper que la pause at longue).Remarque : La pertinence de la question montre au collaborateurlintrt qui lui est port.

coutez attentivement et changez avec le collabora-teur.Remarque : Mme si vous tes plus comptent que votre collaborateur,vous devez laisser ce dernier la possibilit de sexprimer sur le sujet.

O ?Dans un lieu neutre (machine caf, vestiaire) ou sur le lieude travail du collaborateur.

Quand ?

Frquence idale : Au moins une fois par semaine au retourdu jour de repos.

larrive du collaborateur.

Aprs ses vacances.

Lorsque survient un vnement important pour le collabora-teur (naissance, passage dun examen par un enfant).

Lorsquil a exerc une activit qui le passionne ou qui lint-resse fortement lors de la soire prcdente, du week-end ou deses vacances.

Dure2 minutes au dmarrage dune journe, 5 minutes aprs unweek-end, 15 minutes aprs des vacances.


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Commencer la journe par un reproche. Parler immdiatement de travail.

Ne pas couter rellement le collaborateur (lcouter distrai-tement).

Adopter une formule qui namne pas de rponse (du type : bonjoursava ! ? ).

Privilgier cette relation quotidienne avec certains collabo-rateurs du fait des affinits, de leurs centres dintrt, de leurheure darrive ou de la proximit de leur lieu de travail.

Singrer dans la vie prive des collaborateurs.

Insister sur la vie personnelle alors que le collaborateur neveut manifestement pas en parler.

Souvenez-vousLa relation hirarchique se construitchaque jour, y compris sur des sujetsextra-professionnels.

Les questions se poser Est-ce que je connais chacune despassions ou les loisirs de chacun de mescollaborateurs ? Est-ce que je rencontre chaque colla-borateur aprs chaque absence prolon-ge (long week-end, vacances) ? Est-ce que jchange avec chaquecollaborateur sur des sujets extra-professionnels qui les intressent(mme si ces sujets ne prsentent pasdintrt particulier pour moi) ?


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DLGUER

Les motivations des collaborateurs au service de lentreprise,le dveloppement de lentreprise au service des aspirations individuelles.

La dlgation est en elle-mme la marque de la reconnaissancedes comptences du collaborateur et de la confiance que lemanager lui accorde. Dlguer prsente le double bnfice devaloriser par les faits la contribution du collaborateur, delamener tendre le champ de ses comptences et permet aumanager denrichir sa propre mission.

Une des actions du manager consiste dvelopper lescomptences de ses collaborateurs et en accrotre lespouvoirs de dcision. Les faits montrent souvent quau lieudassister une descente progressive des comptences vers lescollaborateurs on constate une remonte vers le manager destches accomplir par les collaborateurs.

Le plein accomplissement de sa mission exige dj unvolume horaire consquent, le fait de devoir en plus assumerune partie des responsabilits de ses collaborateurs fait appa-ratre la gestion du temps comme un problme insoluble.

La dlgation est un acte de management dlicat dabordparce quelle exige de celui qui la pratique daccepter de neplus faire ce quil savait bien faire tout en tant incertain de laqualit de ce qui sera fait par un autre (il se dcharge dunetche et rcupre de linquitude). Ensuite parce quelle nces-site une prparation qui court terme consomme du temps.Mme si ce temps sera largement rcupr par la suite, lemanager mesure immdiatement son investissement mais nepeut en valuer le retour que plus tard. Do la question lanci-nante : Est-ce que je ne ferais pas mieux de le faire moi-mme ? . Avec un peu de recul, la rponse est videmmentnon, mais pris dans laction et treint par la crainte des ven-tuelles consquences ngatives la rponse du manager sedessine moins nettement. Accepter de ne plus tout matriser

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(tout en maintenant, voire en accentuant le contrle)demande du courage. Dlguer ce nest pas abandonner, dl-guer cest avoir le courage de permettre aux collaborateurs derussir l o le manager est sr de son propre succs.

Lorsque le collaborateur constate que sa mission nvoluepas, quil demeure le simple excutant des ordres donns parson manager, sans quil ait davis mettre sur leur ralisation,le collaborateur se dresponsabilise des consquences de cequil fait. Ni le succs, ni lchec ne le concernent vraiment, ilfait son travail mais il nest pas impliqu dans lquipe oulentreprise.

La dmarche dveloppe ci-aprs propose une dlgationprogressive qui permet la fois au manager de prparer, decontrler et de responsabiliser le collaborateur dans sonactivit.

Les objectifs

Amener le collaborateur prendre en charge et assumer desresponsabilits de plus en plus larges.

Situer les comptences et le pouvoir de dcision l o ilssont les plus dcisifs (au plus prs du terrain).

Permettre au manager de se librer du temps afin de seconsacrer pleinement son mtier et de se concentrer sur laralisation des priorits de sa mission.

Les principes

La dlgation constitue en tant que telle la reconnaissancedes comptences que le manager attribue son collabora-teur. La dlgation reprsente un acte de management quisimultanment contribue au dveloppement de la motiva-tion et au dveloppement des comptences du collabora-teur.


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Le niveau dimplication et le sentiment de responsabilit ducollaborateur dpendent en partie du degr dautonomieaccord par le manager. Plus lautonomie est importanteplus le niveau dimplication et le sentiment de responsabi-lit sont levs.

Les difficults de gestion du temps renvoient le plus souventnon pas un manque de moyens mais une dlgation timide , un pilotage alatoire et une dfinition floue desmissions.

Concrtement

Le manager peut demeurer un acteur oprationnel ; mais ildoit passer du rle de celui qui fait celui qui fait faire.

Le manager dlgue un pouvoir de dcider.

Plus le manager dlgue, plus il contrle.

Plus la dlgation correspond la motivation du collabora-teur, plus elle a de chance de russir. Si certaines dlgationssimposent delles-mmes de par les exigences de lactivit,le manager doit sefforcer de faire correspondre le mieuxpossible les contraintes des rsultats produire avec les aspi-rations et les motivations des collaborateurs.

Moins le manager enrichit les comptences de ses collabo-rateurs plus il doit assumer les tches qui leur incombent.

Plus le manager dlgue ses collaborateurs, plus il augmenteleur niveau de comptence et plus lquipe sinscrit dans unedynamique de progrs.

Toute dlgation doit tre progressive mme si cetteprogressivit peut tre rapide.


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Plan daction Faites linventaire des objectifs, des missions et desactions que vous devez assumer personnellement et quevous ne pouvez pas dlguer.Remarque : Plus le manager possde une visibilit claire de ce quildoit absolument faire, plus ce quil peut ne plus raliser directe-ment apparat dvidence. Faites linventaire des actions que vous effectuez et quevous ne devriez plus assumer personnellement.Remarque 1 : Les faits montrent souvent que les managers onttendance assumer une partie des missions revenant normalement leurs collaborateurs. De fait, au lieu de constater une distribu-tion des comptences vers les collaborateurs, on assiste uneconcentration de tches sur le manager.Remarque 2 : Limplication sur le terrain rassure le manager enceci quelle lui permet dagir dans un domaine quil connat le plussouvent parfaitement et qui produit des effets court terme, alorsque la dlgation lentrane sur des sujets quil matrise moins,voire pas du tout, et qui ne se mesurent que plus tardivement. Identifiez pour chaque collaborateur : ce quil sait parfaitement faire aujourdhui dans les missionsqui lui sont confies ; les actions quil serait a priori capable de mener et quilneffectue pas.Remarque : Lacquisition dune nouvelle comptence est plus moti-vante que la matrise dune comptence acquise ; la totale matrisepeut mme aboutir au dsintrt et la dmotivation. Cest ainsi quelon peut parfois observer des collaborateurs rputs chevronns et com-ptents commettre des erreurs que mme un dbutant ne ferait pas. Inscrivez dans le tableau de dlgation progressive(tableau 2.1) le niveau actuel dautonomie de chaque colla-borateur pour chacune de ses missions (un tableau parcollaborateur). Inscrivez dans le mme tableau le niveau dautonomieauquel chaque collaborateur devra parvenir pour chacunedes missions une chance dfinie (idalement lanne).


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Prsentez au collaborateur la dlgation envisage : Le contexte qui incite ou justifie la dlgation, en luimontrant en quoi cette dlgation peut constituer un axe deprogrs pour lui (la relier ventuellement

la boite à outils du manager

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