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7/23/2019 La ClaLa clave es empezar a facturar.pdfve Es Empezar a Facturar

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Los perdedores se retiran cuando fallan,

los ganadores fallan hasta que tienen xito

.


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2011 Balseiro MarketingTodos los derechos reservados.

Esta edicin digital no puede ser reproducida, en todo ni en parte, niregistrada en o transmitida por un sistema de recuperacin deinformacin, en ninguna forma ni por ningn medio, sea mecnico,fotoqumico, electrnico, magntico, electroptico, por fotocopia, ocualquier otro, sin el permiso previo por escrito de BalseiroMarketing.


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INDICE

Prlogo 5

Qu es ser emprendedor? 10

Encontrar el camino 14

La estrategia personal 20

Cmo saber s es negocio 27

Desarrolla una estrategia de capital relacional 38

Al principio es todo cuestin de horas/hombre 43

La gestin comercial sin clientes 47

Ms Excel y menos Power Point 53

Haz que el boca a boca trabaje para t 59

Trabaja tu marketing personal 68

Adquisicin de habilidades 75

Creatividad y perfil comercial: combinacin explosiva 80

La clave es empezar a facturar 86

Sobre Balseiro Marketing 87

Sobre el autor 88


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Prlogo

Ponerse a escribir implica la combinacin de muchos condimentos.

Quiz el ms importante de ellos sea el menos racional de todos, apesar de la inmediata asociacin de un libro con el mundo racional.

Con mucho de pasin, algo de conocimiento y bastante de recorrer

boliches, se pueden compartir las experiencias adquiridas.

All por 2002 comenz el bichito de escribir, aunque mi primera

experiencia provena desde la poca liceal, donde aprovechaba cada

espacio estudiantil para escribir algo. All por 2003 tuve mi primera

experiencia oficial en el Semanario Crnicas, ms precisamente en

el suplemento Empresas & Negocios. Durante casi 4 aos

escribimos cada viernes una columna de opinin sobre distintos

tpicos de marketing.

En el 2005 empec a recopilar un montn de informacin que tena

sobre el boca a boca. All la consultora llevaba 2 aos de vida y

pudimos plasmar en algunos clientes algunas de las tcnicas

aprendidas all. El boca a boca lleg a fascinarme, incluso desde

antes que trminos como buzz, social media y otros empezaran a ser

familiares.

En marzo de 2008 lanzamos nuestro primer libro Cmo multiplicar

las ventas a travs del boca a boca. Ms de 6.000 descargas, 22


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conferencias in company, 4 seminarios (1 de ellos en Mendoza,

Argentina) fueron un enorme aliciente.

El boca a boca se convirti en palabra de todos los das. Las Agencias

de Publicidad incorporaron muchos de los aspectos vinculados a esta

disciplina. Las redes sociales mostraron en vivo y en directo las

formas en que se podas generar contactos. Los blogs se convirtieron

en referentes y algunos sitios como YouTube lanzaron a la fama a

ms de una persona/personaje.

En estos aos en la consultora y en otros emprendimientos que

hemos iniciado (ya les contar ms adelante) hemos trabajado muy

de cerca con emprendimientos y emprendedores. En los hechos, la

construccin de la consultora y otros negocios tambin nos sita en

esa categora. Por eso, ms all de haberlo estudiado, ledo u odo,

conocemos el universo emprendedor desde la cocina.

En este segundo libro vamos a centrarnos en compartir nuestra

experiencia como consultores, pero fundamentalmente transmitir

algunas verdades que hemos aprendido al trabajar con unos

cuantos proyectos. Hemos visto nacer proyectos inviables y morir

grandes candidatos a la gloria. Conocimos emprendedores quearrancaron en 5ta y sucumbieron ante los primeros datos de la

realidad y a emprendedores con pasos de beb que han salido

adelante.


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Al salir este segundo libro tambin estaremos iniciando la primera

carrera para emprendedores en Uruguay. En efecto, la Escuela de

Negocios de BIOS ha lanzado el Programa de Desarrollo para

Emprendedores cuyo cometido es justamente, que los

emprendedores puedan tener herramientas y habilidades para llevar

sus negocios a una etapa superior.

El desarrollo de la carrera tuvo un enorme desafo: como hacer una

carrera sumamente prctica, donde cada emprendedor pueda

trabajar sobre su proyecto. Bueno, quiz sea prematuro, pero hemos

trabajado en eso y como digo siempre...camino se hace al andar.

Pero como el foco es uno de los factores clave de xito de cualquier

emprendimiento (este libro es uno de ellos), vamos a centrarnos

principalmente en algunos de los aspectos del negocio del

emprendedor: estrategia y marketing. Cuando hablamos de

marketing mucha gente tiende a confundir trminos y alcance.Supongo que el estimado lector estar familiarizado con el tema,

pero nunca est dems delimitar el alcance y definir conceptos.

Una aclaracin, estas acciones que trabajaremos no es una lista

taxativa de todo lo que puede hacer un emprendedor para llevar

adelante su negocio. Simplemente es una visin sobre estrategias yexperiencias comprobables que potencian emprendimientos.

El marketing, desde nuestra perspectiva, es una actividad que

engloba a toda una organizacin y no es, necesariamente, un rea


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funcional dentro de ella. En otras palabras, una empresa de xito

debe manejar conceptos y ejecutar herramientas de marketing. El

marketing ser mejor o peor, pero toda la organizacin debe estar

impregnada de esta filosofa. Un emprendedor de xito puede carecer

de muchas cosas, pero no de conocimiento de marketing. El mundo

est plagado de demostraciones a favor de esta afirmacin. Saber de

marketing es saber de negocios.

Ahonemos un poco ms. Marketing es una actividad ntimamente

ligada con la rentabilidad de la empresa. El marketing no es ungasto, es lo que hace que en la empresa ingrese dinero. Y un buen

marketing no solo har que ingrese dinero (facturacin) sino que ese

dinero se convierta en ganancia (rentabilidad). Por qu? Porque el

marketing es el vnculo con el consumidor y el consumidor es quien

define, en primera y ltima instancia, el xito de una empresa.

Marketing no es ventas, aunque estn muy vinculados. Marketing no

es publicidad, aunque comparten muchos conceptos. Cuando

iniciamos las clases en las instituciones donde dictamos cursos

solemos remarcar estas diferencias e inmediatamente, marcamos los

vnculos que los unen y que potencian un negocio.

Permtanme hacerles un breve comentario sobre algo que viv el ao

pasado y me permiti reconocer de primera mano que sucede con el

marketing y los emprendedores. En 2010 hicimos un breve ciclo

orientado a emprendedores financiados por ANII a travs de la


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Cmara de Industrias. En nuestro rol de consultores, armamos una

serie de talleres mayormente vinculados a la gestin comercial.

Principalmente nuestra idea era que trabajaran sobre su negocio,

premisa que siempre manejamos en cualquiera de nuestros

seminarios. Todo lo que uno escucha en un seminario debera

ser llevado a la prctica de inmediato, si no es mera literatura.

Al iniciar la primera sesin, orientada a la Planificacin Comercial,

preguntamos a los asistentes por qu estaban all. Mi sorpresa fue

mayscula cuando era voz unnime palabras como para ver algo deesta rea, ver si aporta, conocer el rea comercial. Decid

reenfocar el inicio del taller para referirme a esta visin. Vale

destacar que todas las personas que estaban respondan a jvenes

emprendimientos en sus etapas iniciales. En las empresas no todas

las reas tienen la misma importancia. Esa visin democrtica en las

empresas no aplica. Hay reas donde uno puede tercerizar. Porejemplo, en los casos de uds. la parte web ha sido tercerizada,

porque no es el core de su negocio pero hay otras que no son

opcionales. Sus emprendimientos tendrn xito o fracaso ms en

funcin de sus habilidades que de otros componentes. Y una de las

habilidades que no se pueden dejar de lado es la habilidad

comercial. Tenemos que saber vender y hacerlo. Los nicos quedefinen el xito o el fracaso de un negocio son los clientes. Es muy

bueno el apoyo de las distintas organizaciones que estn en el

ecosistema emprendedor. Eso antes no exista y sin duda han hecho

un aporte relevante a todo esto. Pero durante centenas de aos no


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existan estas organizaciones pero los emprendedores y

emprendimientos s Qu diferenciaba a un negocio exitoso frente a

uno que no lo era? La capacidad comercial de sus emprendedores.

Entonces, a modo de conclusin, lo que uds. vayan a ver en este y

en los talleres sucesivos no es opcional, no son materias adicionales

o de relleno, es el corazn de un negocio exitoso

Creo que en estas palabras est un poco la visin que tengo con este

libro. Seguramente no aparezcan recetas mgicas, tampoco nos

quedaremos con vagos conceptos tericos. Este es un libro paraaplicar, para leer un captulo y reflexionar s estamos en buen

camino. Pero sobre todas las cosas este libro apunta a la pasin que

tenemos por emprender, parafraseando al libro de Andy Freire. Hay

un bichito interior, que no es para nada racional, que se enciende en

el momento en que apenas estamos pensando en nuestro negocio. S

cumplimos con esta premisa inicial, descuento que el camino delemprendedor ya est iniciado.

Qu es ser emprendedor?

Confieso que la primera vez que escuch la palabra emprendedor confuerza (ms all de su significado) fue cuando Endeavor vino a

Uruguay en el 2000. Hasta ese momento tena la nocin de

diccionario pero nunca haba pensado profundamente en su

significado. Endeavor fue el puntapi inicial para una nueva etapa en


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nuestro pas. Hoy en da, finales de 2011, hay decenas de

organizaciones que de alguna u otra manera apoyan emprendedores.

Algunos desde una perspectiva motivacional, mientras que otros lo

hacen desde una visin ms prctica, apoyando emprendedores en

distintas etapas de su desarrollo.

En 2003, cuando la consultora llevaba apenas unas semanas, recib

un llamado de Endeavor para una entrevista. Fui hasta las Torres del

Puerto (all estaban en ese momento) y tuve una agradable

entrevista con Sebastin que me prest mucha atencin. Tena pocanocin del negocio que estaba construyendo y tampoco tena claro en

ese momento cual era el apoyo que poda recibir de Endeavor.

Cuando hurgu un poco ms, me di cuenta que razonablemente no

tena el nivel de desarrollo suficiente para aprovechar los beneficios

de esta organizacin. Algunos aos despus, se fueron multiplicando

las organizaciones que apoyan emprendedores. Hoy en da es comnque los emprendedores se presenten a concursos de ideas, de planes

de negocios, de elevator pitch, para recibir mentoras, etc.

Cuando inici mis actividades en 2003 nunca pens que pudiera

prestarle servicios a emprendedores y, mucho menos, que

emprendedores estuvieran dispuestos a financiar de su propio bolsillo

trabajos de consultora. Sin embargo esto pas una y otra vez,siendo hoy una relevante unidad de negocios de la consultora.

En el ao 2000 empec a estudiar Gerencia y Administracin en la

Universidad ORT con la idea no muy clara de lo que quera hacer. En


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ese momento la carrera tena un nfasis muy fuerte en Marketing y

decid que esa fuera la disciplina a la cual me iba a dedicar, pero

nada se hablaba de emprendedurismo en esa poca. Luego la

Universidad incorpor una concepcin ms orientada a la posibilidad

de emprender y lo reflej en cambios en su plan de estudios e

introduciendo una unidad de apoyo a los emprendedores dentro de la

estructura de la Universidad.

Les comentaba con anterioridad que tuve una entrevista inicial en

Endeavor, lo que llev a que empezara a participar de las distintascharlas y seminarios que ellos organizaban. En esa poca conoc en

las charlas a emprendedores como Gabriel Colla de Infocorp, Roni

Lieberman de Memory o Pablo Milburn de Urunet. All comenc a

tener una idea ms tangible de lo que era emprender. Pero a lgo no

cuadraba: para Endeavor, el responsable de que se hiciese conocido

el trmino, ser emprendedor era llevar una empresa a facturaralgunos millones de dlares. En las sucesivas conferencias

internacionales not lo mismo. Senta profunda identificacin con los

primeros pasos que haban dado los emprendedores, pero me senta

muy alejado de los mismos cuando comenzaban a hablar de millones

de dlares. En ese momento Endeavor slo tena el Programa

Internacional, quiz esta fue una de las razones por las cualesabrieron el abanico.

Otras organizaciones fueron surgiendo tratando de seguir el espritu,

pero con otras herramientas y objetivos. El Fondo Emprender se


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orient a prestar asistencia financiera a emprendedores dinmicos,

es decir, con alto potencial de crecimiento. Esto hizo que muchas

empresas tecnolgicas fueran apoyadas con capital y con la

posibilidad de llevar al emprendimiento a una etapa superior. En

2008 surge la Agencia Nacional de Innovacin e Investigacin (ANII)

con oportunidades de financiamiento (sin reembolso, en algunos

casos) para emprendedores innovadores. Y as otras organizaciones

con distinto foco han logrado armar un verdadero ecosistema

emprendedor con resultados interesantes en la mayora de los casos.

En definitiva, como deca un slogan de Endeavor de hace unos aos,una sociedad de emprendedores es una sociedad que crece. Sin ser

peyorativo con otras opciones de vida, los emprendedores son fuente

generadora de ingresos para el pas, son dinamizadores de la

economa y fuertes generadores de empleo.

Como dice nuestro colega Guillermo Sicardi en su prdica a favor delDa del Emprendedor: existe da del patrimonio, de la secretaria

pero no del emprendedor

Pero algo que empec a sentir en los ltimos tiempos es que la

palabra emprendedor estaba muy acotada. Que los emprendedores

no slo son los vinculados a la tecnologa, que tampoco unemprendedor tiene que llegar al milln de dlares de facturacin y

que la innovacin no es una variable excluyente para ser considerado

como tal. Tampoco un emprendedor es alguien que logra acceder a

capital semilla o a capital de riesgo. Cada una de estas


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organizaciones (o inversores individuales) tienen un razonable

inters en hacer foco (como en todo negocio), pero ser emprendedor

tiene una acepcin mucho ms amplia.

Un emprendedor s es un individuo que lleva adelante un negocio por

su cuenta, frente a quienes optan por otras maneras de obtener

ingresos. Un emprendedor puede generarse por vocacin o por

necesidad. Para los primeros, la necesidad de emprender no es una

opcin sino la nica posibilidad, y as lo sienten. Para los segundos,

quiz una mala experiencia en otras reas de la vida hayan llevado aque tengamos que dedicarnos a desarrollar un negocio por nuestra

cuenta. En definitiva, nadie puede quitarle el mote de emprendedor a

esta segunda tipologa.

Este libro no tiene una caracterstica definida a priori de

emprendedor, es decir, no hace foco en un tipo de emprendedor enparticular. Lo que s tratar de resumir en estas pginas, son algunos

de los procesos por los cuales pasa un emprendedor y que deberan

ser sorteados con xito para que el negocio pueda desarrollarse.

Encontrar el camino

Algunos por un entorno familiar favorable, otros porque la llamainterior se encendi temprano y otros porque el azar toc su puerta.

Encontrar el camino no result fcil para m. En primer lugar, porque

la posibilidad de emprender no estaba en ninguno de los manuales

de vida que me haban enseado. La idea era estudiar para poder


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conseguir un trabajo y luego ascender en el mismo. No haba Plan B.

Adems, quienes somos hijos de padres divorciados sabemos que por

una u otra razn, las posibilidades se acotan.

Ya lo comentamos en el primer captulo, hubo una serie de hechos

bastante aislados que nos llevaron a poder concretar la idea de la

consultora primero y otros negocios despus. Pero antes de llegar a

ese momento, no puedo dejar de lado la enorme influencia que tuvo

en mi vida lo que yo denomino las 28 entrevistas. No fueron las

nicas entrevistas laborales que tuve en mi vida, pero s las msrepresentativas por una caracterstica particular: se dieron en tan

slo 90 das corridos. Si sacamos sbados y domingos, donde

usualmente no se realizan entrevistas laborales, vern que pas un

trimestre prcticamente en algn proceso de seleccin. En los

hechos, no hubo ningn da de esos tres meses que no haya estado

en algn proceso y hubo unos cuantos donde estaba en 2 o 3procesos distintos.


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Las 28 entrevistas tenan otra caracterstica particular, casi todos los

cargos eran bastante interesantes para una persona con poco ms de

27 aos. Entre otros: Jefe de Producto, muchos de Encargado de

Marketing, Ejecutivo de Cuentas de una agencia para Coca Cola, etc.

Las 28 entrevistas no fueron todas en empresas distintas, hubo

procesos de seleccin en 11 empresas. Seguramente se estn

preguntando por qu tanto clculo, cunta obsesin con las

entrevistas. La razn es simple: en ninguno de esos empleos qued.

Esto produjo una ansiedad y prdida de autoestima importante y enlas ltimas ya iba bastante derrotado eso se notaba rpidamente. En

5 de esas 11 empresas estuve entre los finalistas del proceso y en

ninguna qued eliminado en la primera entrevista. Esos 3 meses mi

capacidad analtica estuvo expuesta al mximo, puesto que no tena

clientes en la consultora y necesitaba trabajar. Al principio pensaba

que era razonablequedaren alguno de esos llamados, pero cuandose sumaron los NO uno arriba del otro ese optimismo fue

desapareciendo. Necesitaba trabajar y ni la consultora ni yo an

estbamos maduros como para poder subsistir de ello. Todo lo que

pas en esa etapa admitira otro libro, pero quiero llegar al punto

donde me di cuenta que algo no estaba bien.

Por esas fechas, anotaba todo en una agenda en papel (costumbre

que he abandonado en los ltimos aos gracias a la tecnologa). La

agenda muchas veces cumpla el papel de un diario ntimo.


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Cuando los NO se empezaron a acumular empec a analizar la

situacin con otros ojos, algo estaba pasando. Como cuando

construyo un modelo de negocios en Excel, separ el todo en partes,

para visualizar mejor donde poda estar la falla. Lo primero que

analic fue en curriculum. Cuando un CV est muy mal no deberan

ni siquiera llamarte-pens. Y realmente ese CV tena una tasa de

aceptacin inicial bastante importante (me llamaban del 40% de los

lugares donde enviaba). As que al menos, en las empresas o

consultoras queran conocerme. Un dato adicional: todos los

procesos llevaban unas cuantas entrevistas y eran altamenteformales.

Primera conclusin: quiz el CV no era tan malo. Sigamos adelante.

Lo segundo que observ fue como me haba ido en la primera

entrevista. No hay una segunda oportunidad para una primera

buena impresin, reza un dicho popular. En los 11 casos habapasado la primera entrevista, as que no haba razones para pensar

que hubiera algo negativo y relevante que hubiera afectado el

proceso. Eso al menos era mi pensamiento en ese momento.

En la segunda entrevista, usualmente un test psicotcnico, cuesta

ms analizar. Normalmente esas etapas no suelen ser eliminatorias,salvo casos extremos. Los test se combinan con la informacin de las

entrevistas y all se sacan conclusiones ms completas. Pero tampoco

haba algn elemento claro que yo pudiera identificar en los test


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como para ver que estaba pasando. Adems, tampoco tena

elementos como para evaluar mi desempeo en tales pruebas.

Luego analic las entrevistas finales, que fueron 5 y donde en todos

los casos compet con otros 2 finalistas. En algunos casos creo que

estuve muy cerca, pero no qued. Las razones para no quedar en

esos 5 procesos fueron muy generales y tampoco me permitan sacar

conclusiones definitivas. Pens en mandar CV a lugares donde poda

conseguir trabajo con mayor facilidad, en lugar de apuntar a lugares

donde yo crea que era mi perfil. Pero lo que yo tena claro es que enalgn momento iba a quedar.

Al final no qued en ninguno de esos lugares y en los que no era mi

perfil ni siquiera me llamaron (obviamente). Decid preguntarles a

otras personas que era lo que ellos vean. Descubr que seguramente

algo no estaba detectando, como cuando a uno lo tapa la ola y nosabe a cuanta distancia est de la superficie. Muchos de los

comentarios eran muy generales y en algunos casos muy duros. Mi

autoestima no estaba como para seguir recibiendo palos. Hasta que

pens en preguntarle a una persona que haba estudiado conmigo,

que adems era psicloga y con experiencia en procesos de seleccin

de personal. Adicionalmente, me conoca a m.

Su respuesta inicial fue la menos esperada: y para qu buscs

trabajo?. La situacin era desesperante a nivel econmico y eso

repercuta negativamente en todos los otros aspectos de la vida.


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Luego del impacto inicial, empez a preguntarme cual era mi idea,

dnde me gustara trabajar, de qu, bajo qu condiciones y, adems,

me pidi que tratara de darle las mismas respuestas que les haba

dado a mis ocasionales evaluadores en las entrevistas de seleccin.

Tambin hice algunos psicotcnicos, que trat de replicar casi a la

perfeccin.

Nunca te van a contratar fue su lapidaria conclusin.

De inmediato me dijo porque SOS un emprendedor y las empresasno contratan emprendedores. Conociendo el significado de la

palabra, confieso que la odie al menos por unos instantes.

-Vos no tens una consultora? me pregunt.

-S, pero no tengo clientes

-

Nunca los vas a tener s segus buscando por el lado equivocado.Dedicate 6 meses sin mandar CV a ningn lado y vas a ver como tu

negocio empieza a marchar

La energa que puse en el siguiente semestre fue inigualable. A pesar

de las dificultades por las que pasaba, recuerdo a veces con

aoranza y perodo donde con muy poco para perder logr encauzarlo que luego sera mi sustento de vida.


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La estrategia personal

Cuando la consultora era slo una idea, all por el feriado bancario

de 2002, tena un libro amarillo de tapa dura donde anotaba todo lo

que se me iba ocurriendo. En ese momento tena 26 aos y 9

trabajando en una librera. Un lugar fantstico para aprender, con

gente muy diversa e interesante, pero no tena claro si era el lugar

para mi.

Haba un gran problema: era una empresa familiar (de unos amigos)

y all ganaba lo que quera en el horario que quera y bajo las

condiciones que yo sugera. Como paralelamente estaba estudiando,

primero el liceo despus la Universidad, as transcurr esos 9 aos.

Un da lleg un compaero nuevo y me dijo ests quemado. Le ped

una definicin ms precisa de su comentario y me dijo que me vea

apagado, sin motivacin, sin fuerzas. Qu alentador-pens para

mis adentros.

Su comentario era bastante certero. Estaba transitando la mitad de

la carrera de Gerencia, tena 26 aos, trabajaba con un excelente

contrato, pero... tena definido qu quera de mi vida? La respuestafue no. Alguien que estaba cerca de mi, muy sabio, me dijo que

trabajar all no era bueno para mi crecimiento, literalmente me dijo

se te est fritando el cerebro. Puntualmente, haca referencia a que


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no estaba exigindome como poda y que eso generaba cierta

frustracin en m.

Imaginen (o recuerden) por un momento la situacin del pas,

inmerso en la peor crisis de la historia que recuerde el Uruguay

contemporneo. Nada alentador era el entorno.

Aprovech esos das para leer mucho y me encontr con algunos

artculos haciendo referencia al ttulo de este captulo: la estrategia

personal. Mucho haba ledo de estrategia, orientada a las empresas

sobre todo. Nada saba de estrategia personal pero entend deinmediato que algo estaba fallando.

Paralelamente a todo esto, comenc a enviar CVs (curriculum vitae)

a todos los lugares que buscaran o no empleados. Como la formacin

de un estudiante de Licenciatura en Gerencia es muy amplia, no

haba llamado de administracin, marketing, finanzas, contabilidad,recursos humanos, comercio exterior que se resistiera. De ms est

decir que la tasa de conversin de los envos en entrevistas era

extremadamente baja.

Volvamos a lo anterior, me segua intrigando aquello de estrategia

personal. Me encontr con muchas frases del tipo pods ser lo que

quers ser, vamos que tu puedes, imagnalo y se har realidad,

medita 8 minutos por da y se te dar y una larga lista de frases

inspiracionales. Haba slo un pequeo problema previo: qu es lo


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que deba hacerse realidad? A dnde voy si no s que estoy

buscando?

En fin, me encontr con muchas verdades que no hacan ms que

aumentar mi confusin.

Un da lleg a mis manos un libro de un autor hawaiano llamado

Robert Kiyosaki. Llam mi atencin el ttulo de sus obras por

parecerse demasiado a los 8 libros de autoayuda que haba ledo

anteriormente. Las palabras xito, dinero, riqueza, entre otras,abarcaban el libro desde la primer pgina hasta la ltima. Desde

luego, lo compr y lo forr con papel para que no se divisara a lo

lejos que era lo que estaba leyendo. Me daba vergenza,

ciertamente.

El libro, ms all de muchas cosas muy discutibles y otras de difcilaplicacin en estas latitudes, explicaba como razonaban los ricos y

como no razonaban lospobres. En fin, ms all de una lectura gil

y novedosa el libro no me atrajo salvo por un detalle: hablaba de la

ya clebre (para mi) estrategia personal.

Kiyosaki refiere que hay cuatro cuadrantes que nos indican de lasfuentes de ingreso de las personas. A grandes rasgos, esos

cuadrantes son: empleado, auto empleado, dueo o inversionista.


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Vamos a delimitar brevemente el alcance de cada una de estas

definiciones. El empleado no necesita mayor presentacin, es quin

desempea una labor para otros y recibe una remuneracin como

contraparte. Muchas veces se han presentado en nuestra consultora

personas que no tienen claro que hacer, si ser empleado o

emprendedor. Esa duda contiene la respuesta. El emprendedor

definitivamente no quiere ser empleado.

Desde luego que en una sociedad existen distintos roles y no

necesariamente uno es mejor que otro. En mi caso particular heestado en 3 de esos roles y en todos he aprendido algo y en todos

tuve momentos muy cmodos y momentos de enorme

incertidumbre.

Puede suceder que simultneamente ocupemos uno o ms

cuadrantes, incluso todos. Creo que va ms all de la suerte o lasoportunidades estar en uno u otro cuadrante. El pesimista quiz

piense que uno le toca estar en un cuadrante por obra del destino, el

optimista elige su cuadrante.

La segunda categora a la que refiere Kiyosaki es la de

autoempleado. La persona que se sita dentro de este cuadrante esduea de su tiempo, vende esencialmente sus horas y ha construido

un ingreso a lo largo del tiempo. Estos son los tpicos casos de los

profesionales y tcnicos que venden sus servicios por su cuenta. El

lmite de estas personas es su propio tiempo.


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En estos casos hay mucho de marketing personal y la experiencia (y

los contactos!) son atributos ms que relevantes al momento de

tener xito. Todos los profesionales o tcnicos arrancan vendiendo

por debajo de su valor sus servicios para posicionarse en el

mercado y luego van subiendo lentamente sus honorarios hasta

situarse en un nivel mximo. En ese momento, el recurso finito

llamado horas y el honorario en su nivel mximo hacen que su

facturacin y/o rentabilidad llegue a su techo. Cada vez que refiero a

este cuadrante recuerdo con cierta amargura a mi electricista, que ensu momento tena 15 aos cuando empez a trabajar con

nosotros...y hoy no resulta viable a mis bolsillos contratarlo !!

El tercer rol que uno puede desempear es el de dueo. Ac hay un

negocio que funciona independientemente de las horas presenciales

del emprendedor. Para diferenciarlo claramente del autoempleado,en estos casos se obtienen ingresos por ser dueo de un sistema y

en el otro se obtiene exclusivamente por las horas dedicadas.

Veamos un ejemplo que contemple ambas alternativas en un mismo

ciclo de vida. Yo puedo recibirme de abogado y empezar a trabajar

de forma independiente. Si tengo trabajo cobro y si no, no. Pero si

formo un estudio de abogados, tengo un sistema funcionando ycobrar por lo que los dems produzcan, independientemente de mis

horas dedicadas. Aqu podemos referirnos a las horas de gerencia,

pero evidentemente que podemos generar ingresos sin dedicarnos

exclusivamente al plano operativo de los negocios.


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En este cuadrante no hay lmites, ya que tus horas no son una

barrera de crecimiento.

El cuarto cuadrante siempre me result lejano (al menos por ahora)

y es quien invierte dinero exclusivamente (sin trabajar) y recibe una

contraprestacin por ello. En este terreno podemos colocar a un

inversor en bienes races, alguien que invierte en acciones, o que

pone dinero en algn negocio sin involucrarse directamente en la

operativa y esperando dividendos. Sin duda que, desde unaperspectiva financiera exclusivamente, quienes estn en este

cuadrante son quienes ms chances tienen de hacer dinero y de ser

financieramente libres.

Referido a todo lo anterior, mi primera sorpresa fue: nunca pens,

a los 26 aos, que pudiera existir remotamente unaposibilidad para m por fuera de ser empleado. Aunque a

muchos les parezca increble, son centenas de miles los

latinoamericanos que pensamos as.

Esa definicin de estrategia personal me impact en su momento,

logr visualizar, como s de un ejercicio de pensamiento lateral se

tratara, de que haba otras posibilidades.

Una vez conocida esta perspectiva me cost mucho encontrar cual

era mi camino. Eso quiz sea historia para otro libro.


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Lo que deseo recalcar es que debemos identificar claramente cual es

la va, aunque evidentemente es conveniente explorar varias para

conocer cual es la adecuada. Cuando decimos adecuada no

hacemos referencia exclusiva al dinero, sino a que nos sintamos

cmodos con el rol que hemos decidido asumir.

S nos gusta la tranquilidad, las certezas y un sueldo los 10 de cada

mes, el camino de emprender quiz te resulte un poco tortuoso. S

tenemos una baja aversin al riesgo, nos sentimos como pez en el

agua a la intemperie y tenemos alta tolerancia ante laincertidumbre, seguramente el paso de emprendedor estar

asegurado. La historia se construye con fracasos, no con xitos.

Quiz est de moda decirlo, pero resulta muy constructivo el

aprendizaje cuando algunas cosas no han salido como las pensamos.

De hecho, nos da una amplitud mental que nos permite tomar

decisiones con mayor libertad, posteriormente.


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Cmo saber s es negocio

No quiero centrarme en este apartado sobre las causas o el origen de

los negocios. Supongo que debe haber tantas respuestas como

emprendedores, as que dejar ese enfoque a profesionales con

mayor conocimiento sociolgico. En lo que si quiero poner nfasis en

cmo se dan cuenta los emprendedores s la idea que tienen entre

ceja y ceja se convertir en negocio, es decir, si ser rentable.

Rentabilidad implica que se den simultneamente dos conceptos enforma paralela: que sea vendible y que el precio que terminemos

fijando cierre adecuadamente la ecuacin financiera, es decir, sean

los suficientes para cubrir costos y dejar utilidad.

Cmo hacen los emprendedores para saber si su negocio ser

rentable? Lo principal que hay que decir ante esta pregunta es que

muchas veces no lo hacen. Sin disponer de una medicin confiable alrespecto, me animo a decir que la mayora no estima la progresin

que tendr su negocio. Me he encontrado con muchos planes de

negocios donde no figura siquiera una cifra (al margen del nmero de

pgina). Algunos creen que redactar un plan de negocios es una

formalidad que puede hacerse en un par de fines de semana.

Como paso inicial para saber s estamos frente a un negocio o no es

estimar el mercado mximo potencial. Todos sabemos que salvo

contadas excepciones (cada vez ms contadas), todos los productos

o servicios apuntan a un grupo de consumidores determinado, lo que


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en la jerga se llama target o pblico objetivo o mercado meta. A

priori, debemos definir clara y exhaustivamente como es ese grupo.

A qu hora se levantan? Cuntos perros tienen? Qu revistan

leen? Son algunas de las preguntas que provocan una sonrisa en

nuestra oficina cuando definimos este concepto. Y ms an cuando

se los pregunto y la definicin de su target apenas llega a cubrir los

caracteres de Twitter. Esto es fantstico para un elevador pitch o

para una presentacin ante inversores, pero nosotros, nuestro

proyecto, debe definir hasta el hueso quin y qu caractersticas

tiene nuestro pblico objetivo.

Con ese punto de partida pasamos a cuantificar. Salvo que nuestro

pblico sea las mujeres a secas, donde los datos pueden ser

encontrados fcilmente en el Instituto Nacional de Estadstica (INE),

en la mayora de los casos hay que construir esa informacin. No

podemos tener un negocio sin definir su alcance. Es como iniciar unacarrera sin saber donde est el destino o cuantos kilmetros vamos a

recorrer.

Antes de seguir quiero contarles una pequea ancdota que viene a

colacin del tema que estamos tratando. Hace un par de aos se

presenta en la oficina una chica solicitando que le diera una manocon su proyecto. Ella estaba en esos momentos empleada y deseaba

terminar esa etapa de la vida y emprender su propio negocio (en el

mismo rubro). Haba aprendido lo suficiente y el bichito interior le

indicaba que era el momento. En estos casos el rol del consultor se


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parece mucho al de un psiclogo de empresas, como leern a

continuacin.

Paso inicial, le pregunt cuanto pensaba que poda ganar. Me dijo Lo

mximo posible. Saludable intencin, pero en el mundo de los

negocios hay que ser ms precisos. Tanto los emprendedores como

los empleados suelen saber en qu rango de ingresos potenciales se

encuentran, salvo obvias excepciones que terminan siendo

referentes, sobre todo en el universo emprendedor. Cuando le ped

precisin me dijo 80.000 pesos. Y en cunto tiempo pensar alcanzar

esa cifra-pregunt. La necesitara en 5 meses-sentenci.

De inmediato le propuse empezar a trabajar en un Excel para hacer

un modelo de negocios. La idea era pensar inicialmente en ingresos y

egresos previstos para cada mes durante el primer ao. Ella no tena

una elaboracin de cada concepto a priori, por lo que trabaj con ella

para que los datos fuesen lo ms fidedignos posible. Una de lasclaves en estos casos es dividir cada tem en una parte ms pequea,

as disminuimos el margen de error. Por ejemplo, si nuestras ventas

dependen de la cantidad de llamadas que hagamos y de la campaa

de marketing directo, podemos establecer porcentajes de xito de

cada tem y luego sumarlos. As nos aproximamos a datos ms

certeros.


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Cuando terminamos el modelo (sin mostrarle el flujo de fondos) le

pregunt si le parecan adecuados los supuestos que habamos

utilizado y me dijo que s. Lo malo fue cuando le comuniqu que con

ese modelo, en la mejor de las hiptesis, ella tendra una utilidad

bruta mensual de $ 25.000.

Luego trabajamos al revs, es decir, desde los resultados que ella

esperaba hacia atrs. No haba forma de que los nmeros dieran,

bajo ninguna circunstancia y bajo ningn supuesto. Conclusin: notena dimensionado su negocio y probablemente en esas condiciones

el negocio no alcanzara los resultados deseados.

Confieso que es una tarea difcil atravesar por estos senderos, pero

es necesario recorrerlos. Una de las claves de la tica de los

consultores es poder dar respuesta profesionales a losrequerimientos que se les hacen.

La volv a ver un tiempo despus, me agradeci por la respuesta.

Si tenemos buen manejo de planillas electrnicas nos ser de mucha

ayuda para modelar nuestro negocio. Cmo comentamos, sdividimos cada componente en pequeas partes podemos hacer

muchos supuestos, relacionarlos y ver que resultados no da.


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A continuacin comparto con uds. un excelente artculo de Santiago

Bilinkis, el emprendedor argentino que co fund Officenet. All nos

explica como hicieron el modelado de negocios para su empresa.

Veamos Antes de siquiera tener un empleado,proyectar cmo

iba a resultar Officenet mes a mes en los primeros 24 meses

pareca ms un ejercicio de adivinacin propio de Horangel

que de un emprendedor. Por ejemplo, las ventas Qu se yo

cuanto bamos a vender!!! Pero de lo que se trata aqu no es de

proyectar variables tan grandes e incontrolables como la

venta sino descomponerlas en sus componentes ms

pequeos.

Pensemos: de qu depende la venta de Officenet? Bueno, la venta

total es la cantidad de clientes que compran en un mes dado,

multiplicado por el consumo promedio de un cliente.

Y cuntos clientes compran en un mes dado? Eso depende de la

cantidad de clientes que tengo al comenzar el mes (el primer mes es

cero pero despus ya no), la cantidad de nuevos que consigo y la

cantidad de viejos que pierdo.

Y de qu depende la cantidad de nuevos que consigo? Dado que,simplificando un poco, la bsqueda de clientes de Officenet es por

marketing directo (envo de piezas por correo), depende del

porcentaje de personas que responden abriendo su cuenta al recibir

el catlogo que les mando, multiplicado por la cantidad de piezas que


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enve. Esta ltima variable ya es un buen comienzo porque la

decisin de cuntas piezas mandar era una decisin nuestra. Si

queramos mandbamos 10, si queramos 10.000.

Entonces, la cartera de clientes del primer mes es la cantidad depiezas que mando (que la conozco con certeza porque la decido yo

de acuerdo al post anterior, es de color verde) multiplicada por la

tasa de efectividad de esa pieza (dato que no conozco pero que,

basado en experiencias de campaas de marketing directo, es mucho

ms simple de estimar con cierta precisin que algo tan general

como la venta misma variable amarilla). No pierdo ninguno porque

no tena ninguno de antes. Multiplicando esa cantidad por el consumo

promedio (que desconozco y estimo medio a lo bestia variable roja)

tengo la venta del primer mes. La del segundo sale de manera

parecida. Tomo la cantidad de clientes del mes anterior, ahora s le

saco un porcentaje de prdida (otra variable estimada sin mucha

exactitud roja), le sumo los nuevos segn la cantidad de envos

que hago y a esa cantidad la multiplico por el consumo. Y as

sucesivamente.

Este mismo criterio de descomposicin de una variable

grande como la venta en muchas pequeas, algunas ms

conocidas que otras, debe aplicarse para descomponer cada

una de las variables del negocio (mrgenes, estructura de las

reas operativas, etc).


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Cuntos pedidos voy a tener en cada mes? Eso saldr de dividir la

venta total por el monto promedio de un pedido (otra variable nueva

roja), que no es lo mismo que el consumo porque algunos clientes

compran ms de una vez al mes. Teniendo el nmero de pedidos que

tengo que armar y que entregar puedo empezar a modelar las reas

operativas.

Cuntas personas voy a necesitar en el depsito? Cuntas

camionetas para realizar las entregas? Es sencillo estimarlo. Partimos

de pensar cuntos pedidos arma una persona por hora (amarilla) y

cuntas horas voy a hacer que mis empleados trabajen por mes

(verde). Sabiendo cuntos pedidos voy a tener y cunto produce

cada persona, llego fcil a dimensionar cunto personal necesito.

Calculando aproximadamente cuntas entregas hace una camioneta

por hora hago lo mismo para el nmero de camionetas. Lo mismo

tiene que hacerse para calcular el tamao de todas las dems reas

operativas.

Pero, ojo! No todas dependen del nmero de pedidos! Algunas

pueden depender de cosas como la venta, la cantidad de clientes (el

nmero de Ejecutivos de Cuenta), del total de empleados (personal

de mesa de ayuda de IT) o no depender de nada (cantidad de

personas en el rea de Compras).

Dimensionadas las reas operativas, podemos pasar a estimar

la estructura de costos.Basta agregar a la lista de supuestos

cunto creemos que deberemos pagarle a las personas realizando


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cada tarea. El monto puede ser fijo o incluir algna comisin que

dependa de alguna de las variables anteriores.

La siguiente variable es el margen bruto porcentual(la

diferencia entre el precio que me van a pagar por cada producto y elque me cuesta a m). En una empresa con miles de productos

diferentes, cada uno con un precio y un costo distinto, es quiz la

variable ms difcil, porque estimarla bien requerira saber cuntas

unidades voy a vender de cada cosa. Como no tengo idea, qu

puedo hacer? Miro el balance de empresas como Staples, Office

Depot y OfficeMax, que cotizan en bolsa y cuyos balances son

informacin pblica y asumo que mi margen ser igual (o x% menor)

que el de ellos. Es buena esta estimacin? No, pero es lo nico que

tengo en esta instancia as que me quedo con eso y la pinto de rojo.

Nos falta solamente aplicar este mismo principio a las

variables monetarias (tpicamente el capital de trabajo) paratener completa nuestra primera foto.Para calcular, por ejemplo,

la evolucin mensual de las cuentas a pagar, a cobrar y el inventario

de mercadera que voy a necesitar en el depsito. Para eso basta con

estimar a qu plazo promedio voy a vender (amarilla porque

desconozco cunta morosidad va a existir) y multiplicarlo por el

incremento mensual de las ventas. Lo mismo aplica a las otras dos.

En esta etapa, no se olviden de meter los impuestos!!!Es un

error super comn modelar y olvidarse de cosas como el IVA o el

Impuesto a las Ganancias


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Hecho esto, tenemos todos los elementos para armar la

planilla.Primero, creamos una pestaa llamada Supuestos

donde irn todas las variables de las que depende el modelo,

pintadas con sus colores respectivos. Luego vamos armando otras

pestaas para modelar Ventas, Margen, Estructura operacional,

Estado de Resultados, Flujo de Caja y eventualmente Balance.

Es fundamental que todas las pestaas salvo la de supuestos

slo contengan frmulas. Todo parmetro que requiera ser

ingresado a mano tiene que ser parte de los

Supuestos.Siempre que una frmula necesite como dato, por

ejemplo, el monto promedio de un pedido, debe leerlo de ah. Si los

supuestos cambian con el tiempo la hoja de supuestos puede no

tener slo dos columnas (el nombre del supuesto y su valor) sino

tantas columnas como meses para permitirnos variar en el tiempo los

valores.

Terminado el armado, deberamos poder modificar el valor de

cualquier supuesto y que ese cambio repercuta

automticamente en todo el modelo.Ejemplo: si aumento la

cantidad de piezas de marketing directo que envo cada mes, la

cartera crece a un ritmo ms acelerado y la venta sube ms rpido,

contrato antes ms gente y camionetas, necesito ms inventario ycuentas a cobrar, etc.


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Si el modelo funciona bien, nos quedan por hacer dos cosas.

Una es empezar a trabajar para eliminar los rojos y

amarillos. Otra es hacer anlisis de sensibilidad.

Esta segunda tarea es fundamental, porque a veces hay variablesque tenemos en rojo porque las estimamos muy al voleo, pero

cuando jugamos un poco subiendo o bajndo el valor nos damos

cuenta que tiene un impacto muy chico en los resultados del modelo.

Si eso es as, por ms que la variable est roja no vale la pena

destinar mucho tiempo a refinar la estimacin para dejarla verde.

Otras variables veremos que tienen un impacto enorme(por

ejemplo la tasa de respuesta a la campaa de marketing directo, el

margen, el consumo promedio por cliente, la tasa de prdida

mensual de clientes, etc.). Esas son las que deben concentrar el

grueso de la preparacin. Pulir la estimacin puede ameritar viajar a

otros pases a visitar compaas similares (para el margen, elconsumo promedio o la tasa de prdida) o hasta realizar pequeos

tests en escala (mandar de verdad 1000 piezas a clientes potenciales

a ver qu respuesta tienen, an cuando en realidad no tenemos

realmente una empresa para dar el servicio que estamos ofreciendo).

No podemos llegar al final del proceso ni a presentarle a un inversor

sin tener realmente estudiados a fondo estos puntos neurlgicos denuestro negocio.

Si son muy muy bananas, pueden jugar un poco con un soft

especfico haciendo simulaciones de Montecarlo. Algunos
http://es.wikipedia.org/wiki/M%C3%A9todo_de_Monte_Carlohttp://es.wikipedia.org/wiki/M%C3%A9todo_de_Monte_Carlohttp://es.wikipedia.org/wiki/M%C3%A9todo_de_Monte_Carlo


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ejemplosaqu.Yo usaba uno que se llamaba@Risk pero parece que

hay uno gratis hecho en Argentinaac (aclaro que no lo prob).

Cuando el modelo armado realmente es sofisticado y refleja

bien lo que la empresa debe ser y cuando la mayora de los

supuestos (incluyendo todos los muy sensibles) estn verdes,

estamos listos para pasar a la siguiente etapa: el armado de

un manual de procesos.

Una aclaracin final. No todos los proyectos tienen el mismo

nivel de complejidad para modelarse.Me imagino que muchos de

ustedes que estn en proceso de emprender ser con proyectos de

tecnologa, por lo que muchas de las cuestiones complejas de

modelar Officenet (camionetas, inventario, etc) no sern relevantes a

su negocio. Tal vez existan otras que ac no cubr. Lo importante es

armar el modelo que simule lo mejor posible el negocio detrs de

nuestra idea.
http://economia-excel.blogspot.com/search/label/MonteCarlohttp://www.palisade-lta.com/risk/http://simularsoft.com.ar/http://simularsoft.com.ar/http://www.palisade-lta.com/risk/http://economia-excel.blogspot.com/search/label/MonteCarlo


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Desarrolla una estrategia de capital relacional

Cuando estamos proyectando nuestro negocio las dudas superan a

las certezas. Para ser ms exactos, 100% son dudas. Sin embargo,

es mejor la peor de las planificaciones que no disponer de nada. En

los procesos de planificacin hacemos hincapi en que es un ejercicio

muy valioso para entender en qu negocio estamos, cul va a ser

nuestra cartera de productos, qu objetivo estratgico le daremos acada uno de ellos (esto lo veremos ms adelante), cul ser el

camino hasta alcanzar el grado operativo y otras muchas preguntas.

Hay algunos detalles que no figuran en los planes de negocios

tradicionales pero que constituyen el principal indicador de xito de

un novel negocio. Uno de ellos, nada menor, es que necesitamos unared de contactos para iniciar nuestro negocio. Hoy, en el siglo XXI

dominado por las redes sociales de Internet, quiz parezca una

obviedad hablar de esto, pero esta etapa de la estrategia existe

desde que las empresas se denominan como tales.

Hablar de una red de contactos no es necesariamente una base de

prospectos (aunque la incluye). Hablamos de contactos que nos

puedan vincular con organizaciones que apoyan emprendedores, con

inversores, con consultores, con capacitadores, con empresarios


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experientes, con otros emprendedores, etc. Hay que ser, parecer y

pertenecer.

Recuerdo que hace unos aos trabaj para un reconocido consultor

del medio. Puntualmente, yo colaboraba con l en el rea de

marketing. Curiosamente, a pesar de que no era un consultor en

Recursos Humanos, uno de los mayores aprendizajes lo tuve en esta

rea. l realizaba personalmente los procesos de seleccin de

personal. Apenas solicitaba la colaboracin de un psiclogo cuando

tena definido el candidato. Slo yo puedo saber quien es elcandidatos ms adecuado-sola argumentar con mucha autoridad.

Un da, estbamos en plena ronda de entrevistas para seleccionar un

encargado de local. Pasaron unos cuantos candidatos sin que

despertara demasiado entusiasmo en nuestras expectativas. Hasta

que lleg una chica con una personalidad avasallante. Llamaba laatencin su lenguaje gestual desde que cruz la puerta de la sala de

reuniones de la consultora. La chica demostr de inmediato su

aptitud y actitud para llevar adelante la tarea. Mi inexperiencia hizo

notar de inmediato mi aceptacin a la contratacin, pero

llamativamente mi colega consultor no daba seales afirmativas

(aunque tampoco negativas).

Minutos despus lleg el momento de hablar de la remuneracin y

all mi sorpresa fue mayscula: le ofreci un 70% del sueldo inicial

que habamos planificado y el resto variable por resultados


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obtenidos. La chica acepto. El aprendizaje: el experiente consultor

supo captar de inmediato la personalidad del entrevistado y le ofreci

algo que sin duda iba a seducirla ms. A los 6 meses el local en

cuestin haba aumentado su facturacin 20% y la chica, recin en

ese momento, pas a cobrar lo planificado oportunamente. Siempre

hay aprendizaje, si disponemos de un importante capital relacional.

Generar relaciones nos dar mucho potencial. Yo colaboro con

proyectos con los cuales no tengo relacin comercial. La diferencia

radica en que algunos se animan a acercarse y otros no. Losprimeros sacan ventajas frente a los segundos.

Suelo preguntar a los emprendedores que se acercan cuantas

tarjetas personales de terceros tienen. Debera tener el dato del

promedio de respuestas, pero creo que no superan las 5 por

emprendedor. Esta es una de las claves del capital relacional.Imposible desarrollar un negocio partiendo de ese punto y sobre todo

si no tiene diseada una estrategia para multiplicar ese nmero, n

veces. Esta persona no slo va a tener dificultades para encontrar a

clientes, sino que va a tener dificultades para acceder al proceso de

aprendizaje de ser empresario.

Algunos tienen la suerte (y esto se nota rpidamente) de poder tener

aprendizaje empresarial en su propia familia, otros tienen que

aprenderlo en otras empresas, otros (por suerte!), pueden estudiar

administracin de empresas y avanzar bastante en algunos


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conceptos. Pero si no te encontrs en ninguno de estos grupos, el

camino estar realmente dificultoso.

Cuando empec a visualizar que quera tener una consultora, empec

a coleccionar tarjetas personales y/o direcciones de correo

electrnico. Todo era bienvenido, todo sumaba. Quiz era un camino

de hormiga pero de eso trata la actividad empresaria. Ha veces

volamos en jet otras veces caminamos y trabajamos como hormigas.

Si pensamos en el mercado laboral, sabemos (o intuimos al menos),que la mayor cantidad de las bsquedas laborales relevantes en las

empresas se realizan a travs de los vnculos, de los conocidos. Esto

es real y pensemos por un instante si a nosotros nos toca seleccionar

a una persona importante dentro de nuestra empresa, casi

seguramente iniciaremos nuestra bsqueda en nuestra red de

contactos.

Como comentamos, ese capital relacional inicial debe estar enfocado

a generar contactos para aprender. He visto muchos emprendedores

talentosos dormirse en los laureles del proyecto y otros llegar ms

lejos por su capacidad para generar contactos y aprender. Debemos

tratar de acercarnos a las personas que pueden agregarnos valor.Hoy en da, esta tarea est sumamente facilitada por la proliferacin

de redes sociales a travs de Internet. Es muy simple llegar casi a

cualquier persona que nos imaginemos.


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Hay una teora muy difundida ahora por el poder de las redes que es

la de los seis grados de separacin. El concepto data del ao 1929

pero se ha hecho ms popular en los ltimos aos. Qu dice la

teora?. Que todas las personas del mundo estn unidas por una

cadena que no tiene ms de 5 intermediarios. Es realmente

fantstico poder pensar que hoy esto est al alcance de la mano. En

Uruguay, seguramente sean menos grados, habr que preguntarle a

algn Socilogo que pueda realizar la versin local de esta teora.

Cuando trabajamos con emprendedores nuestra primera pregunta esa quin tenemos que vincularnos. All pensamos quien puede agregar

valor para el negocio y tratamos de acercarlo al proyecto. Hay una

creencia errnea y generalizada de que el empresario es egosta y

que no comparte conocimiento ni experiencias. Sinceramente, son

los menos los que piensan as. Mi primer cliente lo tuve,

sorpresivamente, de un colega. Y esto me ha pasado repetidamentedesde que empec a trabajar en esto. Mi principal fuente de

referencias, despus de los clientes satisfechos, son mis propios

colegas consultores.

Desde luego, el capital relacional no es slo vnculos para aprender.

Tenemos que empezar a generar una potente red de contactos queluego nos permitan vender. Sobre esto ampliaremos en nuestro

captulo la gestin comercial sin clientes.


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Al principio es todo cuestin de horas/hombre

Esta es una de las dificultades principales de todos los

emprendedores en sus comienzos. Quiz tengan la enorme suerte de

tener claro que quieren ser empresarios y la decisin la tomen

cuando todava estn viviendo con sus padres. No son muchos estos

casos, normalmente hay un apoyo e impulso familiar importante en

estos casos.

En el resto, la decisin viene cuando todava trabajan para otros, en

condicin de empleados o cuando entramos en las crueles redes del

desempleo.

Muchas veces los emprendedores creen que con una idea brillante,

que satisface una necesidad de mejor manera que otra solucinexistente, alcanza para tener xito. No quiero entrar en la frase

hecha de que el xito depende de un 1% de inspiracin y un 99% de

transpiracin. No estoy convencido de ello, pero si creo que lo

segundo debe superar a lo primero por mucho. Y la variable ms

relevante que compone la ecuacin de la transpiracin es el tiempo.

Cuando la consultora era, en los hechos, slo un sitio web. Dedicaba

horas y horas a mejorar el sitio y actualizar contenidos. Mi primera

web la lanc el 21 de abril de 2003. Vale contar la ancdota porque

fue de las cosas ms arriesgadas que hice en mi vida. Desde el 2002


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estaba muy angustiado tratando de encontrar la vuelta de tuerca a

mi vida laboral (eso ya lo vimos), pero en el mes de marzo de 2003

decid que tener un sitio web era una excelente manera de arrancar.

Un domingo de noche, ya entrados en abril de ese ao, decid entrar

en Montevideo COMM y fijarme cuanto sala tener una web. All me

encontr con un lenguaje totalmente incomprensible para mi escaso

conocimiento informtico. Sin embargo, decid hacer clic en

Contratar. Al otro da me llaman muy temprano en la maana, me

agarraron dormido y les pas mis datos para que armaran el

contrato.

Quedamos que a las 15hs pasaba a firmar. All me dieron un

hermoso sobre satinado y firm los 2 contratos: el del hosting y el

del dominio. Registr en ese momento balseiromkt.com y contrat un

hosting de 10mb con espacio para correo incluido (daba para ms de

lo que parece a ojos de hoy). Cuando llegu a casa me puse a leer elhermoso contrato que haba firmado, me anot algunas dudas y

llam para evacuarlas.

Qu es hosting? Qu es cliente FTP? Cmo configuro una casilla?

etc., etc., etc.. Del otro lado del telfono el silencio reinaba hasta

que pregunt quin me iba a disear la web. Yo- respond convalenta. Todo dicho.

Sinceramente no tena ni idea qu hacer, as que us el FrontPage

que estaba en mi notebook y me puse a disear mi web. Hay algo


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que tengo que agradecer en el tiempo: los comentarios tan amables

que recib sobre mi primer sitio. Realmente amables para lo que

era aquello.

El tema de este captulo es el de las horas/hombre. No puedo dejar

de mencionar este hecho al contar todas las horas que invert en

desarrollar la consultora. Ese es el principal activo de un

emprendedor, las horas que tiene para dedicar al proyecto. Al

principio, todo es cuestin de horas/hombre. Si no hay dedicacin

difcilmente lleguemos a acceder al grado operativo. Aquel consultorque nombr se dedicaba a las franquicias. Esto no debe ser un

negocio financiero-sola decir. Y los resultados no lo dejaban mal

parado: los franquiciados con dedicacin horaria tienen mejores

resultados que quienes lo dejan a la deriva.

Cuando estaba con la web relativamente arreglada, dedicabamuchas horas a su contenido. Muchas madrugadas de lunes me

vieron frente al teclado escribiendo artculos e informacin de

marketing para luego poder enviarlas en un boletn de noticias. Quiz

muchos no puedan entender tu dedicacin, pero tu dedicacin al

proyecto se compensar con creces en su momento.

Quienes nacimos en un entorno donde el emprender no era una

opcin, sabemos que este nado contra la corriente puede dejar un

tendal de problemas en el camino. No quiero ponerme mstico ni citar

a Matrix, pero muchos emprendedores saben de qu hablo. Si


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tenemos ese bichito emprendedor que nos dice adelante,

aconsejo seguirlo sin pausa.

Algunos emprendedores buscan apoyo para su proyecto y

desarrollan su capital relacional acertadamente. Dedican tiempo a

esa construccin que, como tal, es ladrillo a ladrillo. Pero muchas

veces me pasa que debo citar 3 o 4 veces a un emprendedor para

una entrevista porque ste no puede. Tiene partido de ftbol 5, tiene

novia/o, tiene otro trabajo y un largo etctera son las excusas

habituales. Nada de esto es recomendable si creemos en el proyecto.Es una muy mala seal para quien desee colaborar con uds. pero,

mucho peor, es una mala seal porque no estamos aplicando la

premisa de este captulo: al principio es todo cuestin de

horas/hombre. Tarde o temprano, esas ausencias cuentan.


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La gestin comercial sin clientes

Vaya paradoja, pensarn algunos de este ttulo. Pero realizar gestincomercial debe ser la norma de cualquier negocio, en cualquier fase.

S estamos trabajando hace un tiempo y tenemos una cartera de

clientes relativamente estable, seguramente la gestin,

mantenimiento y rentabilizacin de esa cartera sea nuestro norte.

Si tenemos una cartera que flucta en su composicin, pero estamosen un mercado con competidores slidos, seguramente estemos en

desventaja. Pero debemos cuidar como si fueran nuestros hijos a

esos clientes que han confiado en nosotros. Quiz en este caso,

dedicaremos un 80% del tiempo a nuestros clientes actuales y un

20% a captacin de nuevos clientes (perdn Paretto por usar tu

caballito de batalla).

Pero cuando estamos arrancando la situacin es casi a la inversa,

debemos dedicar mucho tiempo a generar vnculos comerciales. En

una primera instancia, nos conformaremos con generar alguna

transaccin que alimente nuestro ego y nuestras alicadas arcas, pero

luego debemos inmediatamente cambiar el foco. Seguramente, ante

las primeras transacciones con un cliente, se generen mltiples

dificultades y debemos estar preparados para transitar ese camino.


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Los primeros clientes deben tener un grado de tolerancia superior a

la media, saber que recin estamos arrancando y que podemos errar.

Los clientes asumen que las empresas son como los seres humanos y

que pueden cometer errores, lo que no admiten es que esos errores

no sean solucionados adecuadamente. Cuando decimos

adecuadamente, debemos considerar no slo la variable solucin

del error, sino tambin el tiempo y la gratificacin.

Hablamos de tiempo, ya que el cliente no esperar demasiado por

algo que debi haber estado bien desde el principio. Bajaremossustancialmente el grado de molestia s adems de solucionar el

problema, lo hacemos rpidamente. Pero tambin debemos

considerar que el error se gener de nuestro lado, y de alguna

manera debemos recomponer ese error, dando una gratificacin.

Gratificar no necesariamente es regalar algn otro producto. Algn

cliente alguna vez me manifest que debido al precio de susproductos, era inviable pensar en regalar algo. La gratificacin debe

estar orientada a la eliminacin de la molestia. Puede ser una cena,

un servicio complementario, o productos que no necesariamente

sean de la compaa (productos de terceros).

No es recomendable generar beneficios a futuro, es decir, undescuento en la prxima compra. La gratificacin debe darse en el

momento y estar relacionada con el problema en cuestin. Generar

un descuento para una prxima instancia es ms una herramienta de

promocin de ventas que una gratificacin por un error nuestro.


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En los primeros pasos con clientes (o sin ellos), la clave es que vivan

la experiencia. En el mundo ya no existe la clsica diferencia entre

productos y servicios. Cada vez los primeros tienen ms

componentes de los segundos. En clase me resulta muy difcil

encontrar productos puros, es decir, sin ningn componente de

servicio. Por tal razn, al haberse eliminado la fronteras que los

delimitaban, es preciso que hablemos de experiencia. Los clientes y

no clientes deben vivir la experiencia de trabajar con nosotros. Esto

aplica a cualquier tipo de bien. Cada vez es ms difcil alcanzar la tanansiada diferenciacin poniendo nfasis en las caractersticas fsicas

de los productos o servicios, entonces debemos concentrarnos

siempre en el componente de servicios que todos los bienes tienen.

Eso marcar la diferencia. Si logramos hacerle vivir la experiencia de

antemano a nuestros clientes potenciales, sacaremos ventajas frente

a nuestros competidores.

Usualmente los servicios estn relacionados a personas. Por qu no

demostrar nuestra capacidad de brindar servicios an antes de que

paguen por ellos? En el mundo de Internet esto es muy usual. Los

modelos de negocios actuales siempre incluyen alguna modalidad

gratis, para luego ofrecer un modelo pago a futuro. La clave es quevivan la experiencia. Y no con la clsica trampa de te corto el

servicio si no empezs a pagar . No, la idea es que viva toda la

experiencia de trabajar con nosotros. Lo que ya comentamos, en un


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mundo donde los productos son cada vez menos diferenciables, las

personas marcan la diferencia (justamente!).

A pesar de todo lo anterior, los aspectos comerciales deben ser

diseados desde el preciso momento en que nuestra cartera de

clientes es igual a cero. Hablamos en algn captulo anterior que los

contactos deben ser gestionados desde el inicio, pues bien, esos

contactos deben tener alguna utilidad a futuro. Pueden llegar a ser

clientes en algn momento o, mucho ms relevante, pueden ser una

excelente fuente de referencias a futuro.

En mi caso particular como consultor, no recuerdo ni un solo colega o

docente que no me haya recomendado un cliente. Ellos formaron

parte de mi lista de contactos, en muy pocos casos se convirtieron en

clientes directos, pero luego terminaron siendo referentes de nuevos

clientes. Y refirindome puntualmente a algunos clientes conproyectos nuevos, cuesta mucho que puedan visualizar y aplicar

conceptos de planificacin comercial cuando todava no hay clientes o

muy pocos. Pero debemos confiar que, en este caso, un pequeo

porcentaje de planificacin va a resultar mucho ms relevante que la

mera intuicin. Quiz la intuicin adquiera dimensiones relevantes en

el momento de desarrollar nuestro modelo de negocios, pero en elrea comercial debemos utilizar algn otro tipo de mecanismo.


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Ms adelante hablaremos del Excel como herramienta de control de

gestin, pero mucho antes de controlar tenemos que empezar a

completar la informacin. Lo primero y principal, es ir armando una

base de datos bsica, con nombres y datos de contacto....de todas

las personas que se nos crucen en el camino !

Despus veremos que hacemos con cada registro, pero no debemos

descartar a nadie de antemano al desconocer de qu manera nos

puede ayudar. La base de datos tendr 2 componentes:

La informacin de contacto, indispensable en toda base

Y la generacin de informacin relacional

Este es un aspecto esencial de nuestra construccin: debemos ir

completando la informacin que vayamos generando a travs de las

comunicaciones y de las transacciones que realicemos con ellos.

Todos los mails relevantes, deben figurar en nuestra base de datos.Las fechas de contacto, tambin. Las propuestas que les hayamos

realizado, los montos que hayan manejado, los comentarios, quejas

o sugerencias que hayan hecho; todo debe figurar en nuestra base

de datos. De aqu en ms nos referiremos a base de datos a aquella

que contempla los obvios datos de contacto ms la informacin

relacional. Una base de datos sin datos relacionales es una mera listasin valor.

Recordemos que cuantos ms datos individualizados tengamos, ms

precisa ser nuestra propuesta, al margen que nos dediquemos o no

al consumo masivo. S podemos hacer una propuesta uno a uno,


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nuestras probabilidades de tener xito sern mucho mayores que si

hacemos una propuesta masiva. La apuesta a las redes sociales

como herramienta publicitaria es una excelente demostracin que

an en el consumo masivo, s se puede segmentar la oferta mucho

mejores resultados se darn. Es por aquella clsica distincin entre

eficacia y eficiencia.


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Ms Excel y menos Power Point

Soy un marketinero y como tal me encanta el Power Point. Desde

que arranqu, tanto en la consultora como en la docencia, hacer

presentaciones efectivas fueron el foco de mis pensamientos. He

asistido a decenas de seminarios (adems de ver muchos en You

Tube, hbito que incorpor recientemente para alimentar el proceso

de aprendizaje) y pude visualizar realmente los secretos del xito de

cada una.

Las presentaciones ms efectivas dependen en mayor medida de la

capacidad del orador que de los efectos generados por una

plataforma para presentaciones. Esto es una regla que he

descubierto a travs de mltiples presentaciones vividas, de los ms

diversos temas.

Pero quiz les resulte llamativo el ttulo de este captulo. Quiz

piensen que debemos presentarnos con un Excel y no con un Power

Point. Tamaa creatividad tendramos que tener para lograr eso. La

premisa bsica del ttulo apunta a otra cosa: a poder generar

mecanismos de informacin que nos permitan saber en tiempo realdnde estamos y hacia dnde vamos.

Y el Excel lo debemos construir desde el preciso momento que

iniciamos nuestro negocio. Es importante que aprendamos del


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proceso y que podamos detectar en el camino que informacin

pasar a ser relevante. En mi caso, en la consultora, empec con

datos muy bsicos de cada contacto. Cada persona que me peda un

presupuesto la inclua en la base de datos. Al principio, figuraba el

ao, el mes, el nmero de presupuesto, el nombre de la empresa y el

nombre de contacto. La columna adicional deca simplemente Si o

No, en funcin de que el presupuesto haya sido aceptado o no. Con

el correr del tiempo, a esa base le comenc a agregar columnas y

mejorar as los mecanismos de informacin. La siguiente columna fue

la de productos, ya que al principio no tena demasiado claro comodelimitarlos. En efecto, muchas veces un trabajo que podramos

incluir dentro de consultora, termina utilizando herramientas de

otras unidades de negocio, como capacitacin o investigacin de

mercado. Al comienzo esa divisin en productos me complicaba, ya

que tena casi tantos productos como presupuestos presentados. El

nfasis que pona en individualizar cada propuesta y poner la realidaden el Excel me llev a que los datos fueran poco operativos. Es como

cuando en una encuesta hay decenas de respuestas que no suman

ms de 2%, lo ideal es agruparlas bajo el otros.

Tiempo despus logr consolidar la informacin bajo 3 unidades de

negocio: consultora, capacitacin e investigacin de mercado. En loscasos que se presentaran dudas, opt por poner la que tuviera mayor

relevancia o la que en trminos temporales, se haya dado primero.

Otra columna que agregu casi en los comienzos fue la de


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procedencia de la solicitud. Esto me ayudaba a hacer foco en

segmentos puntuales de prospectos.

Vale sealar que al principio uno no tiene cabal idea de hasta donde

nos puede llevar la informacin y qu columnas sern relevantes en

el futuro, pero debemos al menos incluir datos bsicos de la

operativa comercial. En mi caso, los presupuestos presentados, el

origen de los mismos y el resultado fue informacin donde pude

sacar el jugo y mejorar la toma de decisiones.

Con el tiempo pude tener tendencias. A modo de ejemplo, hoy en da

conozco medianamente cuantos presupuestos mensuales presento,

cuantos son afirmativos, cuales son los canales ms efectivos para

obtener presupuestos, los productos que mejor se comercializan por

canal, etc.

Una pequea ancdota resume cmo siempre puede aparecer

informacin nueva y relevante para tu negocio. Cabe acotar que mi

ingreso a la consultora fue claramente con todas las caractersticas

de un emprendimiento. No lo hice como alternativa al desempleo

mientras estaba buscando trabajo, tampoco al culminar una carrera

corporativa en una gran empresa ni para posponer la jubilacin. Fueuna decisin arriesgada frente a la lgica de un negocio como estos,

donde la experiencia y los ttulos acadmicos pesan. Yo tengo en la

web una muy importante fuente de nuevos clientes. S

positivamente que mis colegas obtienen resultados residuales de su


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estrategia online y as se refleja en sus sitios web. En mi caso, era

habitual presentar presupuestos sin mediar una reunin previa. En

algunos casos por la distancia, en otros porque la necesidad de

contar con un presupuesto urgente, pero en muchos casos se dio esa

situacin. Entonces, tal como hacen muchos quienes trabajan a

distancia, dise un formulario que me permitiera ajustar la mira y

poder ofrecer una propuesta potente, a pesar de la desventaja de la

ausencia de contacto personal. En definitiva, todas las herramientas

tecnolgicas de hoy poda suplir esa ausencia.

Pero a fines del ao 2009, en el clsico resumen que hacemos de

toda la actividad del ao, un colaborador me sugiri por qu no

evitaba presentar presupuestos sin mediar una reunin personal

previa. Le dije que eso era inviable, ya que muchos de nuestros

clientes actuales haban ingresado por ese mecanismo. Me pregunt

s yo tena informacin en el Excel al respecto, como para podertener mediciones certeras. Contest negativamente, pero le dije que

no era difcil llegar a colocar una columna ms donde apareciese esa

distincin: si el presupuesto haba sido presentado con reunin

previa o no.

Nos tomamos unos das y, pese a algunas dudas provenientes de lacarencia de documentos, pudimos completar esa nueva columna en

la base de datos con el ttulo de Reunin. Los resultados dieron,

grosso modo, que un 65% de los presupuestos haban sido

presentado con reunin previa frente a un 35% que no. De inmediato


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lo compar con los presupuestos presentados a travs de la web y

me di cuenta que ese nmero era superior, lo que implicaba que

presupuestos que no provenan de la web tambin se haban

efectivizado sin reunin previa. Seguidamente medimos la eficiencia

de cada una de esas modalidades. Les adelanto que estaba muy

asustado por la magnitud de presupuestos sin reunin previa, al

enterarme que en empresas colegas eso tenda a cero. Cuando pude

ver lo nmeros finales se dio lo esperado: un indicador menor al 20%

cuando no se generaron reuniones previas.

Quiz para muchos esto sea sentido comn, pero en un

emprendimiento ese concepto no existe. No hay un manual de

buenas prcticas detrs, no hay acumulacin de conocimiento

corporativo al que se puede recurrir. Cuando estamos en las etapas

iniciales de un emprendimiento todo es prueba y error. Y los errores,

hablando de indicadores, se llevan un porcentaje importante de cadaintento. No me preocup demasiado, aunque de inmediato cambi la

metodologa. Curiosamente en 2010 no se registr ni un solo caso de

presupuesto presentado sin reunin, salvo en los casos donde la

solicitud se realizaba a distancia.

Otro ejemplo interesante lo viv con unos emprendedores que apoyoa travs de la Cmara de Industrias. Despus de muchos meses de

actividades, logr convencerlos de la importancia de registrar toda la

informacin. Al principio les resultaba difcil, puesto que los datos no

dan justamente, ningn dato relevante para el negocio. Pero


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acumulados s empiezan a dar. A los muchos meses nos presentaron

un informe en Excel con las actividades que ellos realizaban en

Uruguay y en Chile en donde contaban con un distribuidor.

Los datos eran llamativos. Es claro que si midiramos la efectividad

de los presupuestos presentados frente a los aprobados, el indicador

debera ser superior en la casa matriz que en la subsidiaria.

Experiencia y know how son dos elementos que apoyan esta

hiptesis, comprobada empricamente en decenas de casos que

hemos conocido. Lo llamativo no era ese indicador que cumpla conla lgica de la efectividad, sino el de presupuestos presentados

mensuales. En Chile, el distribuidor presentaba 4 o 5 veces ms

presupuestos que en Uruguay. Y las empresas eran conocidas

multinacionales de los ms diversos rubros. Evidentemente no se

concretaban negocios en el mismo nivel que en Uruguay, pero era

realmente llamativa la magnitud de los presupuestos presentados.

De inmediato les consult sobre las caractersticas del socio. Las

condiciones contractuales no hacan que el socio se dedicara en

exclusividad a nuestro rubro, por lo que el distribuidor reparta sus

tareas con otros 8 rubros. Evidentemente tena un acceso bastante

fuerte a tomadores de decisin relevantes en las empresas, pero sugrado de dedicacin a nuestro producto era mnimo. volantea

presupuestos fue mi comentario en ese momento. Lo dicho, los

datos acumulados suelen dar importante informacin para la toma de

decisiones.


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Haz que el boca a boca trabaje para t

Sabemos que el boca a boca es la herramienta ms poderosa que

existe y la que impacta directamente en las ventas. Cuando

escribimos Cmo multiplicar las ventas a travs del boca a boca

an se crea que el boca a boca era algo ajeno a las empresas, algo

que se daba por generacin espontnea. Las variables que

controlaban los marketineros no tenan en cuenta que el boca a boca

poda ser medido, estudiado, diseado e implementado por lasempresas. Luego surgi Facebook en espaol lo que dispar un

montn de agencias digitales con estrategias de marketing viral,

pues as se llama al boca a boca en Internet.

Comenzamos a dictar el seminario de Marketing boca a boca unos

meses antes de lanzar el libro (noviembre 2007) y el ltimo lodictamos en la Cmara Comercial de Maldonado en octubre de 2010.

En el medio hubo otros 20 seminarios, algunos abiertos y muchos

dictados in company en empresas. El contenido del seminario sin

duda fue cambiando. Si releyramos el libro nos daramos cuenta

que hay un pequeo captulo a Internet, cuando hoy debera haber

unos cuantos.

Por qu este pequeo racconto? El boca a boca existe desde

tiempos remotos, no es un invento de los ltimos aos. Hoy en da

las empresas tienden a pensar que el boca a boca es una campaa


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de marketing viral. En el ltimo ao y medio se han multiplicado las

veces que las empresas, proactivamente, nos sugieren hacer una

campaa viral, cuando antes la propuesta parta justamente de

nosotros. El cambio proviene sin duda, de la masificacin que ha

adquirido el concepto. Pero deseo destacar un matiz. As como

muchos confunden tctica con estrategia o marketing con publicidad,

algunos creen que boca a boca es hacer una campaa viral. Y la

diferencia es justamente la misma.

El boca a boca es una disciplina dentro del marketing, tieneelementos sociolgicos relevantes que se asemejan mucho ms al

marketing que a la publicidad. La publicidad es tan slo uno de los

aspectos del marketing, as como una campaa viral es una pequea

parte de algo mucho ms general y abarcativo. El boca a boca tiene

una premisa estratgica, mientras que una campaa viral es

esencialmente tctica. El boca a boca tiene un gran componenteanaltico y de pensar en un conjunto de interrelaciones probables a

futuro. El boca a boca mira el bosque, una campaa viral es tan solo

un rbol. Por eso en este captulo, que vamos a hablar del poder del

boca a boca para los emprendedores, debemos tener claro que antes

de ejecutar debemos disear la estrategia.

Cuando definimos que productos son ms proclives al boca a boca

nos encontramos que aquellos que tienen mayor componente de

experiencia personal sacan ventajas frente a los commodities. Es

ms probable que una laptop genere boca a boca antes que el arroz,


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para citar un ejemplo clsico. Pero dividiendo el mercado entre

productos y servicios (si an vale esa divisin), nos encontramos con

que los servicios estn claramente estimulados por el boca a boca

frente a los productos. Aquellos productos que tengan un mayor

componente de servicio sacar ventajas frente a los que no. S

hilamos an ms fino, notamos que el boca a boca es una

herramienta bsica para el emprendedor.

El emprendedor necesita captar clientes, unos pocos al inicio, que

sean tolerantes ante nuestros errores y fieles. Esos mismos clientessern nuestros mejores promotores. A modo de ejemplo, podemos

pensar en iniciar una campaa de referidos al principio. Esto es, que

nuestros clientes nos recomienden a otros y obtengan de esta

manera un beneficio. Puede ser una posibilidad, pero cuando recin

arrancamos tenemos una enorme ventaja: conocemos a nuestros

clientes al milmetro y podemos hacer acciones 1 a 1. Con unacampaa de marketing directo tambin podemos trabajar el 1 a 1

pero en los inicios el escenario es an mejor. Nuestro contacto con

cada cliente es muy superior en los comienzos y eso debemos

aprovecharlo.

Una campaa de boca a boca para emprendedores deberacomprender la solicitud de una recomendacin por cada cosa buena

que hacemos. S logramos llamar la atencin de nuestro cliente a

travs de alguna accin, debemos recordarle que eso amerita ser

recomendado. Esa es la manera en los comienzos.


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Recordemos que el boca a boca depende, esencialmente, de que se

conjuguen fuertemente algunos de estos 4 elementos:

- Un producto o servicio superior

- Clientes especiales

- Una ideavirus

- Un contexto favorable

Quienes quieran profundizar en estos aspectos pueden ir al libro,

pero podemos darles el titular aqu. El boca a boca se promueve s yslo s se dan algunos condicionantes. Hay muchos elementos de

carcter sociolgico que deben ser estudiados para poder disparar

una campaa de boca a boca. Los cuatro elementos citados

constituyen un buen puntapi inicial para que la campaa

funcione...sola, como sucede en el boca a boca. Los servicios son,

por definicin, ms proclives al boca a boca que los productos.Cuesta pensar en algn carpintero, electricista, abogado o escribano

que no haya iniciado s

la clala clave es empezar a facturar.pdfve es empezar a facturar

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