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La cultura informatica, fattore di innovazione della PA - Gestione manageriale del
cambiamento19 Novembre 2007 II a giornata
Docente: Graziella D’Amico
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Riepilogo giornata precedente
Il quadro evolutivo dei SI nelle aziende pubbliche e private
I sistemi informativi come modello di supporto alle attività e ai processi
Come vediamo l’informatica oggi
Spunti sullo stato attuale e futuro
Funzioni, ruoli, attività delle funzioni IT e relazioni con il contesto organizzativo
Il Ruolo dell’ ICT nell’organizzazione
Modelli di gestione e Maturity Model Valutare l’adeguamento della struttura IT ai bisogni dell’Ente
La gestione dei contratti informaticiIl modello di riferimento della relazione contrattuale
Aspetti legali: Tutela del software e diritti sul software
Contratti informatici
Riferimenti per le PA nell’acquisto di soluzioni informatiche in ottica di riuso soluzioni aperte interoperabilità
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Riepilogo giornata precedente Il quadro evolutivo dei SI nelle aziende pubbliche e
private
I mezzi di utilizzo dell’informatica stanno diventando strumenti non informatici.Con le evoluzioni del Web il paradigma di utilizzo sta cambiando a grande velocità:
I punti di attenzione per il presente e futuro prossimo:• Evoluzione delle tecnologie di connettività (dati e telefono su
un unico canale, raggiungibilità di aree sempre più vaste di utenza, costi ridotti)
Web 2.0 e 3.0• Cambiano i paradigmi di comunicazione (Community e
Partecipazione)• Comunicazione biunivoca o molti molti
L’evoluzione ha aumentato le potenzialità ma anche la complessità.
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Riepilogo giornata precedente
Il ruolo dell’ICT• Un modello organizzativo per la gestione dei
Sistemi Informativi, oggi, vede una diversificazione dei ruoli e delle competenze di gestione.
• Le competenze non sono più riconducibili a un unico soggetto:
- Esternalizzazione- Diversificazione delle funzioni
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Riepilogo giornata precedente
Azienda/Ente
Consulenza e formazione
Servizi sistemistici e tecnologici
Sviluppoapplicativo
Servizi esterni
Help desk
Sviluppo Sistemi
multimediali
Servizi di office (mail, internet, storage..)
Servizi di rete e fonia
Gestione DB e piattaforme
Gestione dei posti lavoro
Man
ute
nzio
ne e
gestio
ne
Pro
vis
ion
ing
Project management
Sviluppo Applicativo
servizi interni
H. D.Demand management
Data and process modeling
Uti
lizza
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est
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Call C
en
ter
Sicurezza informatica
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Riepilogo giornata precedente
La gestione dei contratti:
Caratteristiche dei contratti di sviluppo Caratteristiche dei contratti di licenza d’uso Le licenze Open Source
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Asse portante della innovazione tecnologica è il Decreto Legislativo del 7 marzo 2005, n.82 - Codice dell‘Amministrazione Digitale.
La legislazione relativa all’ammodernamento della Pubblica Amministrazione si muove su tre assi principali:
Semplificazione, Trasparenza, Partecipazione
E come conseguenza:
Accessibilità Efficienza, efficacia, economicitàCriteri e strumenti di condivisione dell’informazione negli enti pubblici
I criteri di adozione delle soluzioni software aperte, i principi di interoperabilità e riuso si muovono in questa direzione
Riepilogo giornata precedente
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I progetti informatici
Cosa è un progetto informatico
Strumenti per affrontare il cambiamento
Il BPR il PM
Gli elementi principali:
Firma digitale CNS e PEC
La gestione documentale e il protocollo informatico Conservazione sostitutivaCome si affronta un processo di dematerializzazione
Obiettivi della giornata
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I progetti informatici
Incominciamo a sfatare un mito:
I progetti informatici non esistono
Un progetto che usa l’informatica non è mai solo un progetto informatico !
Ad esclusione
dei progetti di creazione di prodotti informatic
i
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Gestire il cambiamento
Quando un progetto viene intrapreso tutta l’organizzazione deve fare la sua parte mettendo in campo le sue competenze specifiche:
di business (inteso come specifico della
materia) legali (se esistono problematiche di
assolvimento di legge o di contrattualistica verso l’utente)
di comunicazione (lo vedremo con i portali) di organizzazione del personale ecc.
Un aspetto fondamentale per la creazione di un buon progetto è il coinvolgimento e la responsabilizzazione di tutti gli attori necessari e per il tempo (strettamente) necessario (non di più ma non di meno).
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Gestire il cambiamento
L’utilizzo delle tecnologie porta a rivedere profondamente:
Il modello “tecnico” di sviluppo. Il modello di gestione dell’Ente.
Le metodologie più utili per la gestione di un progetto sono quindi metodologie non informatiche (anche se ampiamente usate nei progetti a basi informatiche).
Il BPR Business Process Reengineering
Il PM Project Management
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Business Process Reengineering
Le metodologie di BPR aiutano a inquadrare correttamente il contesto e gli obiettivi di cambiamento e gli impatti organizzativi sull’ente
Il BPR consente infatti di coprire in modo coerente questi obiettivi:
Analisi dei processi. Individuazione dell’impatto organizzativ. Creazione di un modello strategico (in genere pluriennale)
che costituisca un quadro di riferimento.
e di pianificare:
Obiettivi raggiungibili in breve termine. Passi “autoconsistenti”.
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Sintesi del percorso evolutivo
Taylor:Misura e
standardizzazione dei processi
Inizi ‘900
Deming:Company Wide Quality ControlLa misura della
qualità per l’efficienza deei
processi
La grande guerra
Hammer:Re-engineering
Ridisegno radicale dei processi, il ruolo dei
sistemi informativi nel miglioramento
’90
Deming – Giappone:
TQM – miglioramento
Continuo
La ricostruzione
Harrington e DavenportRe-designApproccio
progressivo
‘95’80
L’adozione in occidente della qualità come approccio al superamento
della crisi
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BPR – Le basi storiche
Agli inizi degli anni ’90: Michel Hammer, professore di fama dell’MIT e considerato uno dei padri della materia, mise l’accento sulla necessità di usare le tecnologie per eliminare attività di scarso valore aggiunto invece di semplicemente riprodurle nei processi di automatizzazione:
“ è tempo di smettere di pavimentare sentieri per mucche…”
Da questo approccio radicale iniziale si sviluppano varie interpretazioni che mirano a un cambiamento meno drastico
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Business Process Redesign
Davenport: Necessità di combinare l'approccio radicale con iniziative e metodi miranti al miglioramento continuo delle prestazioni (es. TQM). I principi si rifocalizzano:
le tecnologie "fattore abilitante“ integrato con il cambiamento organizzativo,
necessità di gestire correttamente i progetti di cambiamento allo scopo di minimizzarne i rischi,
coinvolgimento dei "clienti" all'interno dei gruppi di lavoro per la reingegnerizzazione.
Approccio più strutturato e controllato che alterna momenti di reingegnerizzazione radicale con fasi di controllo e miglioramento continuo.
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Reingegnerizzazione Ridisegno MiglioramentoMiglioramento dei risultatiDrammatico (oltre 80%) Moderato (tra 10% e 50%) Incrementale (Max 10%)
AmbitoUn intero processo complesso e interfunzionale
Un processo di media complessità, con più sottoprocessi, monofunzionale
Un singolo sotto processo o un processo semplice
Tempo necessario Da 9 a 18 mesi Meno di un anno Pochi mesi
Focus
Ridefinire e ristrutturare completamente l'attuale modo di operare
Automatizzare o eliminare specifiche attività funzioni
Migliorare l'efficienza dei processi esistenti
LeadershipTop Management Direzione dell'area funzionale Responsabile degli uffici o
gruppi di qualità
Gruppo di lavoro
Team dedicato con il coinvolgimento di tutti i dirigenti delle organizzazioni coinvolte
Gruppo di lavoro con i responsabili dei SI e delle aree funzionali coinvolte
Team interno all'unità organizzativa
Rischio Alto Medio Basso BassoInvestimento Notevole Orientato all'ICT Trascurabile
Principi ispiratori
Radicale revisione del servizio e del rapporto con l'utenzaCambiamento di strutture, professionalità, SI, cultura
Mantenimento degli attuali servizi Modifiche su: Flussi, SI, attività, professionalità.
Mantenimento degli attuali processi con miglioramento di efficienza
Tipo di intervento
Esistono quindi molteplici sfumature e interpretazioni che vengono sintetizzate in uno schema di riferimento diffuso dal Governo Federale degli Stati Uniti:
Confronto tra i modelli di analisi
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BPR – I principi
Tutti gli approcci sono accomunati da questi principi:
Operare guidati da obiettivi strategici definiti e formalizzati.
Ragionare per processi e non per strutture funzionali. Mettere al centro dell'analisi il servizio fornito e le
esigenze del "cliente“. Operare sul flusso del processo e su tutte le altre
componenti. Non essere vincolati dall’esistente nel individuare il nuovo. Considerare le tecnologie dell'informazione e della
comunicazione (ICT) come "fattore abilitante". Operare in maniera integrata tra dirigenti amministrativi e
responsabili informatici. Porsi obiettivi misurabili e verificarne il raggiungimento
attraverso opportuni sistemi di misura.
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BPR – I principi
Gli elementi gli principali che entrano in gioco in un processo di BPR sono:
Strategie – Processi- Tecnologie - Persone
Ove strategie e processi sono funzionali alla corretta visione:
Nell’utilizzo delle tecnologie nel rinnovamento. Nella revisione delle attività umane.
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BPR – I principi
A prescindere dal livello di innovazione- miglioramento desiderato l’analisi include:
Strutture organizzative Definizione dei compiti Business work flow Controllo dei processi
e se necessario:
Strutture di incentivazione Revisione della cultura e filosofia aziendale
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Le fasi del BPR
A2
Analisi e diagnosi
Organizzazione aziendale
Strumenti
A1
Definizione Obiettivi e
Organizzazione
Fonti innovative
Strategie Direzione
Organizzazione aziendale
Strumenti
Aree problematiche
A3
Riprogettazione
Organizzazione aziendale
Strumenti
Progetto di reingegnierizzazioneSotto progetti (organizzazione,
ICT, Change management)
Parametri di miglioramento attesi
Organizzazione del progetto
Obiettivi intervento
Definizione ambito
Diagnosi criticità e criteri di cambiamento
Definizione ambito
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Definizioni di processo – ISO (1/2)
International Organization for Standardization: Normativa ISO 9000-1
Ogni attività è realizzata mediante un processo.
Ogni processo ha dati di ingresso.
I dati di uscita sono i risultati del processo che sono i prodotti sia tangibili che intangibili.
Lo stesso processo è, o dovrebbe essere, una trasformazione che aggiunge valore.
Ogni processo coinvolge in qualche modo persone e/o risorse
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Definizioni di processo - ISO
• = Possibilità di misurazione
Fonte: UNI EN ISO 9000-1
Normativa ISO 9000-1
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BPR – Definizione degli obiettivi
E’ la fase che si focalizza sugli obiettivi del cambiamento e sulle opportunità che innescano tale cambiamento:
Perché, Cosa si vuole migliorare Quanto si vuole Chi vuole migliorare
Le motivazioni che possono spingere a un processo di BPR possono essere molteplici e alcune volte contraddittorie.
La prima fase di progetto deve quindi stabilire in modo preciso questi fattori.
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BPR - Organizzare il progetto
Una delle prime fasi in cui entra in gioco il Project Management è proprio nella organizzazione di un progetto di BPR.
Trattare un progetto di BPR con le regole di Project Management è un fatto ovvio in teoria ma quasi mai applicato:
Chiare strutture di progetto.
Integrazione costi e tempi.
Controllo dei progressi reali.
sono spesso dei punti minori e sentiti come inutili in un progetto di BPR.
Trascurare questo aspetto può generare quei progetti che, alla fine di grandi investimenti, producono effetti inferiori all’atteso, con tempi tali da produrre abbassamento di interesse nel management.
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BPR - Analisi e diagnosi
La fase di diagnosi si scompone i tre attività principali:
Modellizzazione dei processi reali
Definizione di metriche della prestazione complessiva di processo;
Misurazione dei gap tra obiettivi strategici e situazione attuale
Lo scopo è quello di analizzare l’esistente per di individuare, attraverso l'analisi della situazione attuale e la modellizzazione dei processi da re-ingegnerizzare, le principali differenze (gap) rispetto alle esigenze dei fruitori e le priorità di intervento.
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BPR - Analisi e diagnosi
In generale questa fase identifica:
Processi a scarso valore aggiunto.
Processi ridondanti o frammentati.
Mancanza di presidio di requisiti di valore.
Processi troppo complessi.
Processi con difficoltà all'accesso o alle interfacce.
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BPR - Riprogettazione
In base all’output della fase precedente si selezionano le alternative con caratteristiche di maggior grado di attuabilità (scelte tra quelle che danno il maggior grado di efficienza e efficacia).
E’ consigliato valutare anche le alternative più radicali (bloccarsi solo se non è possibile soddisfare vincoli normativi o se i costi sono inapplicabili),
E’ qui che maggiormente entrano in gioco le opportunità tecnologiche.
La ri-progettazione deve combinare opportunamente tecnologie e organizzazione,
Nel riprogettare vanno definiti i criteri e gli strumenti di misurazioni.
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BPR - Riprogettazione
Output della fase: viene prodotta la sintesi di quanto definito nelle varie fasi.
Ambito e contesto Opportunità e vincoli Obiettivi strategici Analisi e diagnosi dell’attuale Soluzione individuata:
Mappa del processo re-ingegnerizzato Progetti ICT e di logistica Piano di intervento organizzativo
Analisi delle criticità e dei rischi di intervento Piano di finanziamento Pianificazione temporale
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La realizzazione del cambiamento
Program Management
Attuazione del progetto tecnico
Attuazione del progetto organizzativo
Attuazione del progetto di comunicazione
Attuazione del progetto di supporto (es. call center)
Fu
nzio
ni d
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un
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Il BPR non si occupa della realizzazione degli interventi nel quale invece entrano pesantemente in gioco le tecniche di Project Management.
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… e adesso che ne dite di …
Continua …
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La norma ISO 9000:2000:
“insieme di attività coordinate e tenute sotto controllo, con date di inizio e fine, intraprese per realizzare un obiettivo conforme a specifici requisiti, ivi inclusi i limiti di tempo, costi e risorse”.
Il Project Management Institute:
“la gestione di una combinazione di uomini, risorse materiali e fattori organizzativi, riuniti temporaneamente per raggiungere obiettivi unici, definiti e con vincoli di tempo, costi, qualità e con risorse limitate”.
Cosa è un progetto
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Il riferimento principale è il PMBOK (P.M. Book of Knowledge) del Project Management Institute che definisce il PM come un insieme di:
I5 processi di management
• avviamento,• pianificazione,• controllo,• esecuzione,• chiusura.
9 aree di conoscenza
• project integration, • time management, • scope management, • cost management, • quality management, • risk management, • human resources
management, • communication
management, • procurement management.
Processi di INIZIO
Processi diPIANIFICAZIONE
Processi diESECUZIONE
Processi diCONTROLLO
Processi di CHIUSURA
Project Management
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Inizio
Il Processo che consente di autorizzare l’inizio del progetto o della fase Processi
di INIZIOProcessi di
PIANIFICAZIONE
Processi diESECUZIONE
Processi diCONTROLLO
Processi di CHIUSURA
CONTENUTOInizio Ufficiale
INIZIO
Processi di Pianificazione
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Pianificazione
Sono i Processi attraverso i quali si definiscono e ridefiniscono gli obiettivi delle attività e si sceglie il miglior corso di azione per conseguirli.
Vengono definiti i Gantt e i piani di gestione e controllo di tutte le attività (cosa, come e quando).
Processi di INIZIO
Processi diPIANIFICAZIONE
Processi diESECUZIONE
Processi diCONTROLLO
Processi di CHIUSURA
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Pianificazione
CONTENUTOPianificazione del contenuto
CONTENUTODefinizione del contenuto
TEMPODefinizione delle attività
COSTIPianificazione delle risorse
TEMPOOrdine di esecuzione delle attività
TEMPOStima della durata delle attività
COSTIStima dei Costi
RISCHIO
Pianificazione della gestione del Rischio
TEMPOSviluppo della Schedulazione
COSTIAllocazione dei Costi
INTEGRAZIONESviluppo del piano di progetti
PROCESSI FONDAMENTALI
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Pianificazione
PROCESSI AUSILIARI
QUALITA'Pianificazione della Qualità
COMUNICAZIONI
Pianificazione delle Comunicazioni
RISORSE UMANEPianificazione organizzativa
RISCHIOIdentificazione del rischio
RISORSE UMANEAcquisizione del personale
RISCHIOAnalisi Qualitativa del rischio
RISCHIOAnalisi Quantitativa del rischio
APPROVV.TOPianificazione dello approvvigionamento
RISCHIOPianificazione della risposta al rischio
APPROVV.TOPianificazione dell'invito
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Esecuzione
Sono i Processi attraverso i quali si attua il coordinamento delle risorse, umane e non, al fine di portare a termine il piano di progetto.
Processi di INIZIO
Processi diPIANIFICAZIONE
Processi diESECUZIONE
Processi diCONTROLLO
Processi di CHIUSURA
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Esecuzione
Processi di ESECUZIONEINTEGRAZIONE
Esecuzione del piano di progetto
APPROVV.TOInvito
PROCESSI AUSILIARI
APPROVV.TOSelezione dei fornitori
QUALITA'Assicurazione Qualità
APPROVV.TOAmministrazione del contratto
COMUNICAZIONEDistribuzione delle informazioni
RISORSE UMANESviluppo del gruppo di progetto
DAPIANIFICAZIONE
DACONTROLLO
VERSOCONTROLLO
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Controllo
Sono i Processi che assicurano che gli obiettivi siano raggiunti monitorando e misurando regolarmente l’andamento per identificare eventuali scostamenti dal piano, in modo da poter mettere in atto, se necessario e in tempo utile, misure correttive.
Processi di INIZIO
Processi diPIANIFICAZIONE
Processi diESECUZIONE
Processi diCONTROLLO
Processi di CHIUSURA
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Controllo
INTEGRAZIONEControllo integrato delle modifiche
COMUNICAZIONERendicontazione dei risultati
CONTENUTOVerifica del contenuto
CONTENUTOControllo delle modifiche del contenuto
TEMPOControllo della schedulazione
PROCESSI AUSILIARI
COSTIControllo dei Costi
QUALITA'Controllo Qualità
RISCHIO
Monitoraggio e controllo del rischio
PROCESSI di CONTROLLO
DAESECUZIONE
VersoPIANIFICAZIONE
VersoESECUZIONE
VersoCHIUSURA
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Chiusura
Soni i Processi attraverso i quali viene formalizzata l’accettazione del progetto e se ne determina la chiusura.
Processi di INIZIO
Processi diPIANIFICAZIONE
Processi diESECUZIONE
Processi diCONTROLLO
Processi di CHIUSURA
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Chiusura
APPROVV.TOChiusura del contratto
PROCESSI di CHIUSURA
COMUNICAZIONIChiusura amministrativa
DACONTROLLO
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Il Project Manager è una figura manageriale che utilizza metodi e tecniche per la gestione delle attività con un unico scopo:
Adempiere alla realizzazione del progetto nel rispetto delle tre variabili principali.
Tempo, costo, risultato.
Il Project Management è un insieme di metodi e tecniche che costituiscono il Know How specifico della funzione.
Project Management
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Utilizzare tecniche di Project Management non assicura il risultato ma:
Aumenta le probabilità che lo si raggiunga. Aiuta a governare le attività e le complessità. Riduce i costi derivanti dalla conduzione
inadeguata.
Le tecniche di Project Management sono applicabili a tutti gli ambiti in cui una attività abbia le caratteristiche di un progetto.
La complessità è aumentata e le regole di buon senso non bastano più.
Project Management
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… e adesso che ne dite di …