EL MUNDO / AÑO VALOR / Nº VALOR / DOMINGO 9 DE OCTUBRE DE 201110 MERCADOS

>> ECONOMÍA Y EMPRESAS

Joseph Schumpeter lo lla-maba destrucción creativa,un término que tomó pres-tado de Marx. Es, simple-

mente, una forma de referirse a lainnovación en economía. Un pro-ceso en el que Steve Jobs fue unmaestro. El líder de Apple fue, más

que un Thomas Edison –es decir,un inventor–, un nuevo HenryFord: tomó una serie de productosque ya existían y los popularizó. Yasí creó nuevos sectores.

Entre los defectos de Jobs no esta-ba el antisemitismo de Ford, aunquela empresa taiwanesa Foxconn, que

fabrica la mayor parte de los produc-tos de Apple, tiene fama de violar to-das las normas laborales en China.Jobs era implacable con la compe-tencia, que pagó caro subestimarle.«¿Qué haría con Apple? Liquidarlapara devolver el dinero a sus accio-nistas», respondió Michael Dell

cuando en 1997 le preguntaron so-bre ella. Jobs le tomó la matrícula.

Paradójicamente, ese año Applesobrevivió a su peor crisis gracias aotro rival: Bill Gates. Al borde de laquiebra, Microsoft inyectó 150 millo-nes de dólares en la empresa. ¿Porqué? Para evitar el riesgo de que Mi-

crosoft fuera troceada por tener uncuasi monopolio en su sector. Eso noevitó que Jobs declarara que Gates«debería haber tomado ácido» en sujuventud para evitar tener «una vi-sión tan estrecha». Tampoco que 11años más tarde, cuando la capitaliza-ción de Apple dejó atrás a la de Dell,Jobs se burlara en público de la cla-rividencia de Michael Dell.

Jobs era implacable a nivel perso-nal. Uno de los tres fundadores deApple, Ron Wayne, dejó la empresaal poco de su fundación porque «nopodía con estos dos chavales», en re-ferencia a Jobs y al tercer socio, Ste-ve Wozniak. A otros los despidió porno soportar la presión de mejorarobjetivos y competidores que, a ojosde la mayoría, pero no de los suyos,eran insuperables.

> TECNOLOGÍA

Apple, la destrucción creativaEl éxito de Steve Jobs condenó a muchos de sus rivales a la obsolescencia. Implacable,sacó a los competidores del mercado para mandarlos al museo. Por P. Pardo y C. Urrutia

Si hay algun producto absolutamente decisi-vo para sacar a Apple de la irrelevancia fue eliPod. Para la fanfarria con la que despuésJobs lanzaría los nuevos artilugios de la em-presa, el anuncio del iPod a finales de 2001fue casi clandestino. Su mecánica era muysencilla: un reproductor de música capaz dereproducir canciones en diferentes formatosdigitales –desde el MP3 hasta el WAV– aun-que su objetivo primordial era ser conectadoa iTunes, la tienda online de Apple. Poco des-pués, en una muestra de lo que tenía la em-presa en mente, el iPod llegaba con una cá-mara de fotos, y en 2005, con vídeo.

El iPod liquidó muchas alternativas. Susti-tuyó el monopolio de las discográficas por elde iTunes. Un monopolio mejor para el con-sumidor, dado que Jobs se negó a cobrar máspor las canciones populares. Y acabó conMP3, una web que había llegado a tener 25millones de usuarios, que acabó compradapor Vivendi y cerró. También ha liquidado losesfuerzos de las discográficas de tener suspropias web de venta de música. Sólo la libre-ría on line Amazon parece capaz de compe-tir. Pero la diferencia a favor de la empresa deJobs es abismal: iTunes vende el 25% de lamúsica que se compra en EEUU.

Liquidador de alternativasMP3 vs IPOD

Pixar había sido casi un juguete de GeorgeLucas, el director de La guerra de las gala-xias. En 1986, un Jobs que acababa de serdespedido de Apple –más o menos por ser in-soportable– compraba por 10 millones de dó-lares (unos 19,6 millones de dólares de hoy o14,7 millones de euros) el estudio a Lucas.

Pixar se dedicaba a la animación, y su pro-ducto estrella era el Pixar Image Computer,un ordenador que costaría hoy en día la frio-lera de casi un cuarto de millón de euros, ycuyos clientes principales eran hospitales,agencias del Estado y los estudios Disney, de-sesperados por reforzar su dominio del mer-cado de las películas de animación.

Durante casi una década, Pixar fue una rui-na. Jobs reorientó a la compañía hacia la pu-blicidad, sin éxito. Hasta que en 1991 firmó unacuerdo comercial con Disney y en 1995 pro-dujo Toy Story, que costó 30 millones de dóla-res, frente a los 55 de Pocahontas.

Hoy, sin embargo, Toy Story lleva unosingresos de 362 millones de dólares, 15 másque Pocahontas, y se la considera una pelí-cula que ha cambiado la animación. Pero suéxito no salvó la relación entre Pixar y Dis-ney. En 2005, Jobs la vendió a Disney y seconvirtió en el mayor accionista de esa em-presa, con un 7% de su capital, que a día dehoy vale unos 3.000 millones de euros.

Si no puedes con el enemigo...DISNEY vs PIXAR

La mitología dice que Jobs visitó en diciem-bre de 1979 el Centro de Investigación deXerox en Palo Alto , junto a la sede de App-le, y allí descubrió que esa empresa teníacasi acabado un ordenador personal llama-do Alto. Jobs tomó notas mentales –sobretodo del ratón y de los iconos de la panta-lla– y se marchó decidido a hacer su propioAlto. Y así nació el Macintosh 128 (recibióel nombre de Macintosh porque la Mcin-tosh –sin ‘a’, al contrario que el ordenador,– es el tipo de manzana más popular enEEUU). En realidad, Apple ya tenía parcial-mente desarrollado un ordenador personal,el Lisa, en el que trabajaba Jobs, y que su-

fría problemas técnicos. Al ir a Xerox, Jobspudo resolver algunos de esos problemas yver por dónde iban los tiros en el sector. Co-mo ha recordado el propio Larry Tesler, unempleado de Xerox que se fue a Apple,«Apple comprendió mucho mejor que Xe-rox lo que teníamos en Palo Alto».

En 1981 Xerox puso su ordenador en lastiendas: era lento y no funcionó comercial-mente. Un año después, Jobs fue transferi-do del equipo del Lisa al del Macintosh, quesalió a la venta en 1984. Tres años después,Apple estaba a punto de comprar Xerox.Hoy la empresa de Jobs vale 36 veces másque su viejo rival.

El primer golpeXEROX vs MACINTOSH 128

MARTIN PITTENAUER

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Con esta invitación a mantener vivo eldeseo y a cuestionar lo ordinario,finalizaba Steve Jobs el discurso quepronunció para los alumnos de la

promoción de 2005 de la Universidad deStanford en el día de su graduación. Pocasautobiografías resultan tan inspiradoras ytienen la fuerza de esta intervención, que estoda una lección de liderazgo y de vida. Sehan escrito ríos de tinta sobre Jobs y añadiralgo original resulta difícil. Me entristecepensar que el hombre que mejor supoacercar la tecnología a la gente corriente novolverá a salir a escena.

Cuando has trabajado en este sectorsabes que cada vez que apuestas de forma

rotunda por un cambio tecnológicoarriesgas el futuro de tu compañía. Jobs ysu equipo acertaron casi todas las veces.Apple no inventó el ordenador personal, niel teléfono móvil, ni el MP3, ni siquierainventó el tablet pc... Sin embargo, liderahoy esos segmentos de mercado. ¿Cómo eseso posible? Por la visión y capacidad deinnovación de Jobs y su equipo, quecaptaron mejor que nadie las necesidadesde unos nuevos usuarios y excedieron susexpectativas proporcionando a través decada uno de sus productos una experienciasuperior. Además, Jobs añadió a latecnología una dimensión estética y dediseño inédita hasta entonces.

Siempre que analizo una compañía mepregunto si el mundo sería distinto en casode que no hubiera existido: Bell, Philips,IBM… Son ejemplos de que las empresaspueden moldear el mundo y hasta cambiarsu Historia... No me atrevería a incluir aApple en esa lista pero sí a decir que Jobs hacambiado el valor de la tecnología y haincrementado significativamente la cuota defelicidad per cápita del planeta.

Los iPod nos relajan con nuestra músicafavorita; puedo ver y hablar con mis hijasdesde un taxi de Londres a través deFaceTime. El iPhone nos permiteaprovechar un dispositivo de memoriaauxiliar: callejero, directorio, linterna, basede datos, álbum de fotos, navegador. ¿Quiénda más? Además Apple ha creado losúnicos dispositivos que usamos tresgeneraciones en la familia: el iPad es elúnico juguete de la abuela que codicia la

nieta. Tal vez por esos momentos de relax yfelicidad en nuestro día a día Jobs ha sidoun personaje querido por todos. El retosobre el que trabajaba ahora era dominar elocio del hogar a través de la nube (cloudcomputing) y de su último invento, Appletv. Desde allí arriba, seguro que trabaja enesa nube de entretenimiento. Una nube enforma de manzana.

Gracias Steve por tu liderazgo inspirador,por tu ejemplo de lucha, por probar que esposible reinventarse y que la segundaversión de una vida puede ser mucho mejorque la primera. Y por todos esos momentoscon mi familia, robados a una agenda desdeaeropuertos, taxis y reuniones. Gracias porunir a abuelos y nietos en torno a mi iPad.Siempre serás un amigo en casa.

Amparo Moraleda es directora internacional deIberdrola y ex presidenta de IBM.

«Keep hungry, keep foolish»AMPARO MORALEDA

«Es todo en uno». La filosofía de Apple deintegrar usos y funciones de aparatos elec-trónicos en un solo producto que, además,tenía una apariencia revolucionaria hizo deliPhone un fenómeno social. «Es demasiadogrande, demasiado caro y no deja consultarel correo a través del Outlook pero es lo me-jor que se ha inventado este año», reconocióla revista ‘Time’ para justificar por qué ha-bía concedido al teléfono de Apple el galar-dón de invento del año en noviembre de2007. Sólo cuatro meses después de su pre-sentación ya se habían vendido 1,4 millonesde unidades de un aparato que superaba enprecio a los de sus rivales. Además del dise-

ño y la pantalla táctil –que tampoco habíainventado– Apple consiguió masificar el usodel teléfono como una plataforma que ade-más de servir para hablar y enviar mensajespermitía navegar por internet, guardar ar-chivos y bajarse todo tipo de aplicaciones.Los fabricantes de móviles vieron como depronto surgía un rival que les dejaba muyatrás. El mayor de todos ellos, Nokia, pre-sentó en 2009 una demanda contra Applepor violación de patentes y hoy está en la ór-bita de Microsoft para ser comprada ante suincapacidad para hacer frente a la compe-tencia. En el primer trimestre de 2011, App-le ya vendió más teléfonos que Nokia.

Una sorpresa demoledoraNOKIA vs iPHONE

Si la todopoderosa Microsoft tiene un rivalen el terreno de los sistemas operativos esApple. Mac OS, el sistema de Apple, cuentacon una cuota de mercado muy inferior a lade Microsoft, pero está compuesta por unasólida base de clientes, tan fiel como prose-litista. Todo en el MAC OS ha sido siempremás simple, más intuitivo y, en general másagradable que en Windows. ¿Entonces? Des-de un principio, Jobs adoptó una táctica de-fensiva frente al poder de Microsoft. Levan-tó una muralla china de incompatibilidadesque blindó su sistema operativo, aislándolode socios exteriores al tiempo que encerrabaa los usuarios de Mac en la jaula Apple.

Windows quedó así por delante en precio yen posibilidades a la hora de elegir distintostipos de ‘hardware’ y aplicaciones que nopuede ofrecer Apple. El dominio de Micro-soft es abrumador: su cuota de mercado consistemas como Windows 7 y Windows XP essuperior al 80%, mientras que Mac OS Xapenas supera el 7%. Sin embargo, la com-paración con Mac OS llevó a Microsoft almayor error de su historia cuando tras seisaños de desarrollo y 6.000 millones de dóla-res de inversión puso en el mercadoWindows Vista, un sistema operativo quetrataba de emular a Apple y que fracasó es-trepitosamente en su estreno en 2007.

Directo a la mandíbulaWINDOWS vs MAC OS

Han sido las víctimas más rápidas de App-le. Acer, Fujitsu, Toshiba, Airis... se lanzaronen 2007 a la carrera de los subportátiles debajo coste, que tuvieron un éxito promete-dor pero efímero. La salida al mercado deliPad en enero de 2010 supuso el principiodel fin para estos miniordenadores que, por

cerca de 300 euros, estaban pensados pa-ra ocupar el espacio que dejaban los ca-

da vez más potentes y pesados portáti-les. Pero nuevamente Jobs se ganó laatención del mundo con su tableta,un producto que, aseguró, convertiráen antigüedades los ordenadores tal

y como hoy los concebimos. «Servirán sólopara ciertos trabajos», señaló. ¿Una profe-cía visionaria o una maniobra comercial?Con Jobs siempre cabía la duda de si su cla-rividencia acerca del futuro de la tecnologíade consumo estaba contaminada por su in-terés en imponer sus productos y barrer ala competencia. El hecho es que las tabletasson hoy, casi dos años después de la pre-sentación de Apple, una fiebre entre los fa-bricantes tecnológicos: Microsoft, Google,Sony, Samsung, Dell, HP, Amazon... tratande recortar distancias con Apple, que cuen-ta con una cuota del 80% del mercado.

La víctima más rápidaNETBOOK VS iPAD