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La empresa española en el mundo multipolar
Retos y oportunidades ante el nuevo escenario
Contenidos1. Introducción
2. Situación de partida de la economía y la empresa española
3. Los retos de la empresa española en el mundo multipolarFlujos de capitalCaptación de talentoInnovaciónBatalla por los recursosNuevos consumidores
4. Desafíos del sector públicoNuevos escenarios, nuevas necesidadesLa respuesta pública ante la empresa multipolar
5. De los retos a las acciones
3
La entrada con fuerza de los países
emergentes en el contexto global está
dando origen a un nuevo mundo, que
llamamos «multipolar», en el que los
países desarrollados que
tradicionalmente han controlado el
poder económico, social y político
mundial se ven obligados a ceder
parte de su hegemonía a otras zonas
del planeta en vías de desarrollo.
Desde finales de los años cincuenta,
el poder económico ha sido
controlado por Estados Unidos, Japón
y algunos países europeos, como
Alemania, Gran Bretaña o Francia. Sin
embargo, durante la década de los
noventa comenzaron a emerger con
fuerza nuevas economías, y hoy
países como China, la India, Rusia y
Brasil son miembros del club de las
diez economías más importantes del
planeta y el producto interior bruto
(PIB) de los países emergentes
alcanza el 49 % del PIB global.
Además, el desarrollo de nuevas
energías, como los biocombustibles,
es liderado por países como Brasil y
la lista de las 500 empresas más
importantes del mundo, la Fortune
Global 500, cuenta ya con 70
organizaciones con sede en estos
nuevos mercados.
Este desarrollo se ha visto beneficiado
por el período de auge económico
global vivido hasta el segundo
trimestre del 2007, durante el cual las
organizaciones se vieron beneficiadas
por la existencia de capital abundante y
asequible, así como por unas políticas
nacionales que apostaban por la
liberalización.
El nuevo contexto económico
internacional supone nuevas
oportunidades de negocio para
empresas de todos los tamaños, nuevos
mercados y una mayor capacidad de
hacer llegar productos y servicios
innovadores a un número de
consumidores impensable hace poco
tiempo. Asimismo, permite desarrollar
nuevos modelos de negocio globales
con sinergias y beneficios relevantes.
Sin embargo, este escenario genera
también amenazas. Supone más
competencia para nuestras empresas,
una mayor batalla por atraer y retener
el talento, y la necesidad de dotarse de
mayor flexibilidad y de unas
capacidades que permitan adaptarse a
los nuevos consumidores y a sus
legislaciones. Aparecen cada vez más
multinacionales con origen en los
países emergentes, con valores
diferentes, gran flexibilidad y
ambiciosas estrategias de crecimiento.
Destacan por su gran respeto por la
cultura local, su escasa burocracia y su
capacidad para sortear obstáculos a la
hora de invertir en otros países en vías
de desarrollo.
Todo ello implica que las empresas
españolas que quieran mantener y
ampliar su cuota de mercado en el
ámbito global tendrán que adaptar sus
líneas estratégicas para gestionar este
crecimiento y los nuevos retos que
lleva asociados, sin olvidar que en el
mercado local tendrán también que
afrontar la entrada, con cada vez más
fuerza, de las empresas de estos
mercados emergentes.
En este entorno, nos pareció
necesario complementar los estudios
que hemos publicado sobre estos
5
1. IntroducciónHacia un nuevo modelo económico
cambios, con un análisis más
específico de la empresa española.
Adicionalmente, creemos que la
situación actual de nuestra economía
hace más importante, si cabe, analizar
este contexto y las oportunidades y
amenazas que genera. Ante la fuerte
desaceleración de la demanda interna,
una respuesta factible para mantener
los ingresos es reforzar la presencia
global, lo que obliga a reflexionar
sobre los retos que implica moverse
en este escenario.
Competir en este mundo multipolar
exige replantearse muchos de los
fundamentos de las empresas; sobre
todo, aquellos relacionados con el
capital, el talento, la innovación, los
recursos y, cómo no, los nuevos
consumidores:
• El flujo de capital. El 17 % del total
mundial de la inversión directa
extranjera (IDE) proviene de los
países emergentes. Además, la
rentabilidad de las inversiones
realizadas en los nuevos mercados es
más prometedora, lo que hace
atractivo tener una visión más allá
de la tradicional, centrada en Estados
Unidos y en Europa.
• La captación de talento. El talento
se ha convertido en un «producto»
global por el que luchan todos los
competidores. La escasez y el
envejecimiento de la población
occidental, unidos a la expansión en
los países emergentes del número de
profesionales cualificados, aconsejan
acudir allí para proveerse del talento
necesario.
• El nuevo mapa de la innovación.La innovación está íntimamente
relacionada con la disponibilidad
del talento necesario para
generarla. La visión tradicional de
asociar la innovación casi
exclusivamente a capacidades
tecnológicas avanzadas debe
complementarse con la concepción
más evolucionada de innovación en
nuevos modelos de negocio y
operativos. Así, las empresas deben
ser capaces de reinventarse a sí
mismas para optimizar sus cadenas
de valor en el mundo global en el
que operan.
6
La empresa española en el mundo multipolar
Figura 1
Composición de la ‘Fortune Global 500’
500
450
400
350
300
250
200
150
100
50
0
20 47 61 70
1995 2005 2006 2007
Mercados emergentes Mercados desarrollados
Fuente: Fortune Global 500, 2007.
El nuevo contextoeconómicointernacional suponenuevas oportunidadesde negocio paraempresas de todos los tamaños, nuevosmercados y una mayorcapacidad de hacerllegar productos y servicios innovadoresa un número de consumidoresimpensable hace poco tiempo.
• La batalla por los recursos. Desde
el año 2000, las economías
emergentes son responsables del
85 % del incremento de la demanda
mundial de energía y absorberán la
mayor parte de la demanda prevista
hasta el 2030. En consecuencia, el
suministro de recursos está bajo
presión y en fuerte competencia, lo
que está elevando los precios de las
materias primas. Al reto de obtener
los recursos requeridos para crecer
se une el de hacerlo en un equilibrio
adecuado con la sostenibilidad.
• Los nuevos consumidores. Las
economías emergentes supondrán
más de la mitad del consumo
mundial en el 2025 en términos de
paridad de poder adquisitivo (PPA).
Solo China y la India supondrán un
mercado potencial de más de 2.500
millones de consumidores. El reto de
las empresas es aparecer ante estos
múltiples segmentos de mercado
como flexibles, sencillas y cercanas a
sus necesidades, pero siendo al
mismo tiempo sólidas y sofisticadas
a efectos internos para conseguir las
necesarias economías de escala.
Para presentar las conclusiones de
nuestro estudio, Accenture organizó a
finales de abril un encuentro junto con
el IE Business School y la
Confederación Española de
Organizaciones Empresariales (CEOE).
Por un lado, se presentaron las
experiencias y las reflexiones sobre
estos retos globales de empresas
españolas relevantes, como Gamesa,
Iberdrola, FCC y Santander. Por otro,
Rodrigo Rato nos resumió su
perspectiva sobre los retos globales en
el nuevo entorno de cambio de ciclo al
que nos enfrentamos.
Hay una visión compartida de que la
economía y las empresas españolas
tienen que avanzar hacia un nuevo
modelo global, más multicultural y con
más presencia en los mercados de
mayor crecimiento futuro.
Ese modelo debe utilizar como
palancas de tracción la innovación y el
incremento de la inversión en
investigación y desarrollo (I+D) y en
tecnologías de la información, junto
con una importante mejora de la
productividad.
Hemos resumido en este documento
las conclusiones y las reflexiones
fundamentales del estudio, así como
las consideraciones clave que realizaron
las empresas. Las experiencias de
empresas como las mencionadas
constituyen ejemplos de alto
rendimiento. No obstante, la
composición del tejido empresarial
español es muy variada y las amenazas
y los retos de cada empresa son
diferentes en función de su
posicionamiento y del sector en el que
desarrolle su actividad. El camino no es
sencillo. Sin embargo, las empresas
españolas han demostrado un gran
espíritu emprendedor, una cultura y un
liderazgo orientados a los resultados y
una gran flexibilidad para adaptarse a
los cambios que ayudarán a dar el salto
necesario para ser líderes en un
mercado global.
7
Figura 2
Los retos del mundo multipolar
Nuevo mapa de la innovación
Captación
de talento
Flujo de capital
Nuevos
consumidores
Batalla por
los recursos
Retos del mundomultipolar
La economía españolaDurante los últimos años, la economía
española se ha mostrado fuerte, con un
crecimiento continuado por encima del
de la mayoría de las economías de los
países que conforman la Unión
Europea. Así, en la última década, el PIB
español experimentó un crecimiento
del 3,7 %, muy por encima del
crecimiento en la Eurozona.
Este crecimiento de la economía
española se ha fundamentado
principalmente en el continuo
incremento de la demanda interna (con
un crecimiento del 40 % en el período
transcurrido entre los años 2002 y
2006), desarrollo que ha sido posible
gracias a una coyuntura económica
favorable, con unos tipos de interés
muy bajos que han favorecido el
endeudamiento, tanto familiar como
empresarial. En el caso de los hogares,
el porcentaje de endeudamiento ha
aumentado del 49 % al 83 % (en el
período del 2002 al 2007), mientras que
el apalancamiento de las empresas ha
sido aún mayor, al verse prácticamente
duplicado desde el 67 % al 133 % en el
mismo período.
Un nuevo modelo de crecimientoTal como se puede apreciar en la figura
3, el crecimiento experimentado por la
economía española no ha venido
fundamentado en un incremento de la
productividad; por el contrario, el
crecimiento de la productividad de la
economía española apenas sobrepasó
el 0,55 % en el período 2005-2007,
muy por debajo de los principales
países que conforman la Organización
para la Cooperación y el Desarrollo
Económico (OCDE), en los que se puede
apreciar una mayor correlación entre el
crecimiento y la productividad.
En este contexto, se ha comprobado en
los últimos meses la vulnerabilidad del
modelo de crecimiento desarrollado por
la economía española en los últimos
años y cuán necesaria se hace una
mayor focalización de las políticas
económicas y de las estrategias
empresariales en el incremento de la
productividad y en el desarrollo de la
innovación como motores del
crecimiento futuro.
Asimismo, es necesario definir cuáles
han de ser los sectores económicos
estratégicos sobre los que sustentar el
crecimiento futuro de nuestra
economía. De este modo, se deberán
proteger aquellos sectores más
expuestos a la amenaza de los nuevos
competidores emergentes (véase la
figura 4) y apoyar los sectores con un
mayor potencial de crecimiento y una
mayor contribución al valor añadido
bruto nacional (véase la figura 5), y
aquellos en los que España ocupa o
puede alcanzar una posición diferencial
y aporta un mayor valor añadido.
Cambio de ciclo económicoNo obstante, desde el segundo trimestre
del año 2007 se produce un cambio de
ciclo económico, que se ha agravado
por la crisis financiera y crediticia global
y por la fuerte caída de la actividad en
el sector de la construcción en España,
con una reducción del crecimiento del
PIB, un incremento acelerado de la tasa
de desempleo y un fuerte incremento
de los tipos de interés acompañado de
importantes alzas en los índices de
precios al consumo y de los costes de
producción –con especial influencia en
los precios de los alimentos y en los
costes de las materias primas y de la
9
2. Situación de partida de la economía y la empresa española
Al espíritu emprendedor, a la flexibilidad y alliderazgo orientado a los resultados de los queviene haciendo gala la empresa española debenunirse nuevas capacidades que permitan hacerfrente a los nuevos retos.
10
La empresa española en el mundo multipolar
Participación de España en el PIB mundial (2005)
Porc
enta
je s
obre
el
tota
l (2
005)
Figura 4
Cuota española de las exportaciones mundiales
5 %
4 %
3 %
2 %
1 %
0 %
3,9 % 3,7 %
1,9 %
4,7 %
2,2 %2,0 % 2,0 %
1,6 %
0,6 %
Agrí
cola
s
Ser
vici
os
Man
ufa
ctu
ras
Au
tom
oci
ón
Hie
rro y
ace
ro
Bie
nes
de
equ
ipo
Qu
ímic
as
Text
il
Com
bu
stib
les
Figura 3
Crecimiento y productividad
3,5 %
3,0 %
2,5 %
2,0 %
1,5 %
1,0 %
0,5 %
0,0 %
1,0 % 1,5 % 2,0 % 2,5 % 3,0 % 3,5 % 4,0 %
CAGR: crecimiento medio anual ponderado.
Fuente: OCDE Statistics.
Cre
cim
ien
to d
el P
IB p
or
hora
tra
baj
ada
Crecimiento del PIB
CAGR PIB frente a CAGR PIB por hora trabajada (1995-2005)
Japón
AlemaniaFrancia
Italia
BélgicaDinamarca
Holanda
Portugal
España
Suecia
Estados Unidos
Reino Unido
Finlandia
Grecia Irlanda
(7,4 %,
4,2 %)
Media
Media
energía– y una significativa caída de las
exportaciones, especialmente en el
primer semestre del 2008. Todo ello,
unido al fortalecimiento de las
economías de los países emergentes y
de la competencia de sus
multinacionales, obliga a las empresas
españolas a acelerar sus planes de
internacionalización y a aprovechar las
oportunidades que ofrece el mundo
multipolar.
La empresa española
Alto rendimientoDe acuerdo con los estudios sectoriales
realizados de forma continua por el
Accenture Institute for High
Performance Business con relación a las
variables que caracterizan a las
empresas de alto rendimiento
–crecimiento de los ingresos,
consistencia, rentabilidad (spread),
retorno para el accionista y valor
futuro–, las grandes empresas
españolas han presentado un
rendimiento superior al de sus
competidores globales en todas las
variables consideradas, excepto en
spread (véase la figura 6), aspecto que
se ha visto penalizado por el
apalancamiento derivado de los
importantes procesos de adquisiciones
transnacionales protagonizados por
empresas españolas en los últimos años.
Este buen comportamiento
experimentado en los últimos años por
las grandes corporaciones españolas
puede hacerse extensivo al conjunto del
tejido empresarial español, que,
analizado sectorialmente, ha mostrado
elevadas ratios de retorno para el
accionista, muy superiores a las de los
principales índices de los mercados
bursátiles internacionales (Dow Jones,
DAX 30, CAC 40...).
En este sentido, es necesario tener en
cuenta la caracterización del tejido
empresarial español, con un mayor
peso de la microempresa en el conjunto
de la economía y una contribución
sensiblemente inferior de las grandes
organizaciones al conjunto de la
facturación frente a la media europea
(véase la figura 7). Esta realidad no
facilita la competitividad de la
economía española en este nuevo
contexto económico y multipolar, sino
que requiere políticas y estrategias
11
empresariales favorables al desarrollo
de alianzas y clusters que otorguen el
tamaño crítico requerido para
responder a las amenazas del cambio
de ciclo económico, competir en el
mundo multipolar frente a las
empresas emergentes de escala muy
superior y favorecer el efecto tractor
de estas sobre el conjunto de la
economía nacional.
En relación con el grado de
internacionalización de la empresa
española, esta ha dado un salto
importante en su globalización y
España se ha situado como uno de los
países que más han avanzado en su
camino hacia el exterior tanto desde el
punto de vista comercial como desde el
punto de vista de las operaciones.
En este sentido, las empresas españolas
han incrementado su presencia
internacional en los últimos años
(véanse las figuras 8 y 9) y han llegado
a duplicar en el año 2006 su cuota de
facturación en el mercado exterior con
respecto a la del 2002. Igualmente, de
acuerdo con el estudio Global C-Suite
Survey, realizado por Accenture, el
Figura 5
Valor añadido bruto por sector
Sector público, social, sanitario...
Agricultura y pesca
Manufacturas y minería
Construcción
Inmobiliaria, renting y business activities
Transporte y comunicaciones
Energía y agua
Intermediación financiera
Comercio mayorista y minorista
Hoteles y restaurantes
20,8 %
3,3 %
15,8 %
11,6 %
16,4 %
7,1 %
1,9 %
4,6 %
10,8 %
7,7 %
Fuente: Círculo de Empresarios, Eurostat y análisis de Accenture.
12
La empresa española en el mundo multipolar
Figura 6
‘High Performance Business Score’ para cada variable analizada
Crecimiento de los ingresos
Spread (ROIC – WACC)
Valor futuroRetorno para el accionista (TRS)
Consistencia
Empresas incluidas en el estudio: Acciona, ACS, Banco Popular, Banco Sabadell, BancoSantander, Bankinter, BBVA, Endesa, FCC, Ferrovial, Gas Natural, Iberdrola, Inditex, Repsol YPF,Telefónica y Unión Fenosa.
ROIC: rentabilidad sobre el capital invertido.WACC: coste medio ponderado del capital.
Fuente: estudio de Accenture.
Empresas españolas Competidores globales
Figura 7
Facturación por tamaño de empresa
Cuota de la facturación total por tamaño de empresa (2005)
Microempresa (1-9 empleados)
Pequeña empresa (10-49 empleados)
Mediana empresa (50-249 empleados)
Gran empresa (más de 250 empleados)
Fuente: Eurostat.
Nota: no incluidos el sector público y la intermediación financiera.
31,2 %
21,4 %
17,6 %
29,8 %
18,8 %
19,2 %
19,5 %
42,5 %
España Unión Europea
56 % de los directivos españoles
consideran que sus empresas son más
globales (tanto en el ámbito comercial
como en el de las operaciones) en la
actualidad que hace cinco años, una
cifra diez puntos superior a la media
del resto de los países considerados en
el estudio.
Capacidades distintivas de las organizaciones españolasEl alto rendimiento alcanzado por las
empresas españolas se ha apoyado en
sus capacidades distintivas. Así, el
tejido empresarial español se
caracteriza por un fuerte espíritu
emprendedor, que se traduce en su
capacidad de crear nuevos negocios,
identificando nuevas oportunidades de
expansión; una cultura y un liderazgo
orientados claramente a la obtención
de resultados; y una gran flexibilidad de
las organizaciones para adaptarse de
forma continua a los requerimientos
del mercado y a unos entornos cada
vez más exigentes y complejos.
Estos atributos de las empresas
españolas se combinan con una
innovación fragmentada, que requiere
un incremento de la masa crítica y una
visión más estructural en las
organizaciones con una perspectiva
más a largo plazo; una reducida
productividad con modelos centrados
en la utilización de un coste unitario
reducido, pero que difícilmente servirá
para competir frente a las economías
emergentes; y una buena gestión de las
personas, aunque con una visión local
que requiere nuevos parámetros para
competir en este nuevo contexto del
mundo multipolar.
13
Figura 9
¿Es su empresa más o menos global que hace cinco años?
Más global Igual Menos global No sabe
Fuente: Global C-Suite Survey de Accenture.Fuente: CNMV.
España 56 % 41 % 2 % 1 %
Reino Unido 52,5 % 39,6 % 7,9 %
Alemania 51,5 % 37,6 % 5 % 5,9 %
Francia 50 % 43,1 % 5,9 % 1 %
Media 45,8 % 44,7 % 6,2 % 3,3 %
Estados Unidos 42,5 % 49,8 % 3,9 % 3,9 %
Canadá 42,5 % 48,8 % 6,3 % 2,5 %
China 42 % 52 % 6 %
Japón 40 % 37,3 % 22,7 %
Italia 35 % 50,5 % 2,9 % 11,7 %
Figura 8
Facturación de las empresas españolas
cotizadas (2002-2006)
Facturación internacional
Facturación doméstica
CAGR: crecimiento medio anual ponderado.
32 %
43 %
57 %68 %
CAGR:
20 %
CAGR:
7 %
2002 2006
La necesidad de crearorganizaciones demayor tamaño pararesponder al retocompetitivo crea un espacio para lareflexión sobre el tipode relaciones y alianzasnecesarias parafavorecer el futuro del tejido industrialespañol.
3. Los retos de la empresa española en el mundo multipolar
Flujos de capitalLos flujos de capital en el nuevo
contexto multipolar son cada vez más
multidireccionales, con el incremento
de la inversión directa extranjera con
origen y destino en los países
emergentes, el aumento de las
adquisiciones transfronterizas, la
creación de nuevos mercados de
capital, el incremento de la
competencia y la cartera de destino de
las inversiones. En este sentido cabe
destacar, por ejemplo, que el flujo de
entrada y el de salida de capital en las
regiones emergentes han crecido,
respectivamente, un 14,6 % y un
40,7 % anual.
En este movimiento, España se ha
situado en los últimos años como uno
de los principales países inversores en
el exterior (véase la figura 10), hasta
alcanzar el quinto puesto en el
período comprendido entre los años
2002 y 2006. Según una encuesta
realizada por Accenture y The
Economist, el 56 % de las últimas
adquisiciones realizadas por empresas
españolas se ha efectuado en el
extranjero, frente al resto que
representan las llevadas a cabo en el
interior (véase la figura 11). En este
mismo período, por ejemplo, tan solo
el 2 % de las compras realizadas por
China tuvo lugar fuera de sus
fronteras; en Japón, el volumen de
adquisiciones transfronterizas se situó
en el 16 %; y la media de los países
europeos y de Estados Unidos
asciendió hasta el 42 %.
El destino de las principales
inversiones españolas se ha
concentrado en Europa Occidental
(véase la figura 12), lo que supone una
elevada concentración del riesgo de
las empresas y de la economía
española en su conjunto en la
evolución de la economía europea, sin
que hayan mostrado un claro interés o
capacidad por llegar a otras regiones
desarrolladas con un mayor potencial
de crecimiento (especialmente en
Norteamérica).
En cuanto a la inversión en países
emergentes, cabe destacar la
continuidad de la apuesta por
Latinoamérica –con cuyos países
España mantiene lazos culturales y
lingüísticos–, que comenzó en los
años noventa con las estrategias de
internacionalización desarrolladas
principalmente por las empresas
españolas del sector financiero y
energético, y la ausencia de una
presencia significativa en Asia,
principal polo de crecimiento futuro.
A pesar del comportamiento inversor
desarrollado hasta el momento por las
empresas españolas y de acuerdo con
el estudio desarrollado por Accenture
y The Economist, la agenda de los
máximos responsables del mundo
empresarial español, en lo referente al
destino de la inversión en un futuro
próximo, centra su interés en Estados
Unidos (el 42 % de los consultados) y
los mercados emergentes. Para más
del 30 % de los directivos consultados,
China y Brasil son, en este orden, los
principales países en los que tienen
previsto realizar sus próximas
adquisiciones.
Para la consecución de este reto, el
nivel actual de endeudamiento de las
empresas españolas representa un
factor importante que debe tenerse en
15
Las empresas españolas que han alcanzado el altorendimiento se han apoyado en capacidadesdiferenciales en torno a los retos de la captaciónde capital y talento, la innovación y la batalla por los recursos y los consumidores.
Figura 12
Inversión en el exterior
Inversión global en el exterior
frente a incremento del PIB
Inversión española
frente a incremento del PIB
Europa Occidental Europa Occidental
NorteaméricaNorteamérica
APACAPAC
LatinoaméricaLatinoamérica
Europa
del Este Europa
del Este
Fuente: World Investment Prospects (The Economist Intelligence Unit), UNCTAD,
Ministerio de Industria, Turismo y Comercio, y análisis de Accenture.
Entrada de IED global
(2001-2006)
Distribución del
incremento del PIB
mundial (2008-2011e)
Salida de IED española
(2001-2006)
Figura 10
Inversión extranjera directa: España (1980-2006)
Fuente: FDI Statistics (UNCTAD).
100
75
50
25
0
1982
1986
1990
1994
1998
2002
2006
Quinto inversor mundial en el exterior
(2002-2006)
Mile
s de
mill
on
es d
e dóla
res
89,7
20
IED española en el exterior IED exterior en España
Figura 11
Fusiones y adquisiciones domésticas
frente a transfronterizas
Fuente: encuesta realizada por The Economist y Accenture.
Nota: las columnas no suman 100 % debido al redondeo.
2 %
China Japón Europa España Alemania
y Estados
Unidos
98 %
84 %
58 %
44 %
16 %
42 %
56 %
66 %
33 %
TransfronterizaDoméstica
¿De qué naturaleza ha sido su adquisición más reciente?
16
La empresa española en el mundo multipolar
En el proceso de internacionalización de la empresaespañola, la banca ha constituido un sector pionero.Desarrollado en dos etapas, la primera de ellas se hadirigido hacia los países latinoamericanos, donde lascompañías españolas han contado con una serie deventajas competitivas, mientras que la segunda hapresentado una mayor diversificación geográfica, y lasempresas se han extendido principalmente hacia paíseseuropeos, además de hacia Estados Unidos y algunasregiones de Asia.
Este proceso se ha visto favorecido por la confluencia de,al menos, tres factores, como son la fuerte competenciay rápida maduración del mercado doméstico, el procesode consolidación tras la entrada del euro y el cambiotanto político como económico de las economíasemergentes.
En este contexto, el Grupo Santander ha pasado de ser–en 1985– un banco local, cuyo objetivo no era tenergrandes dimensiones, sino ser rentable, y que ocupaba elsexto puesto en España y el número 152 en el mundo, aser actualmente un banco global, número dos europeo,séptimo del mundo y líder en Iberoamérica.
La estrategia seguida para lograr estos resultados se habasado en la búsqueda de nuevas palancas decrecimiento y en la diversificación cuando el mercadodoméstico ya estaba maduro, en la consecución deequilibrios entre los mercados maduros y emergentes (la
expansión debe estar respaldada por la fortaleza delmercado doméstico) y en el conocimiento previo de losmercados en los que se va a invertir y en los que sedispone de suficiente masa crítica.
En este desempeño, el Grupo Santander centra suestrategia para el desarrollo del negocio global en trespilares fundamentales: la disponibilidad de unaplataforma tecnológica compartida, el intercambio de lasmejores prácticas y la importancia de contratar aprofesionales locales.
En definitiva, el Grupo Santander ha creado un modelode banca exportable fundamentado en una masa críticaadecuada en sus mercados centrales, diversificando suoferta con el foco situado en la banca comercial, conuna mejora continua de la eficiencia, la fortaleza delbalance y una gestión activa de la cartera de negocios.Con todo ello, la meta no es ser más grandes, sino sermejores.
Grupo Santander: un modelo de banca exportable
Matías Rodríguez Inciarte, vicepresidente del Banco Santander:
«El éxito de la globalización no depende de dónde se lleva a cabo el negocio, sino de cómo
se ejecuta, lo que hace necesario el desarrollo de estructuras y de gestión para que el total
sea mayor que la suma de las partes».
17
18
La empresa española en el mundo multipolar
cuenta. Así, la posición competitiva
española para abordar estos mercados
muestra una desventaja en términos
de endeudamiento bruto, que en las
empresas cotizadas españolas se ha
acercado en el 2006 a los 270.000
millones de euros, el doble que cinco
años antes (véase la figura 13). Esta
situación se diferencia de la de otros
países europeos, como Italia, Alemania,
Francia o Suiza, en los que la
tendencia con respecto a la solicitud
de créditos ha sido a la baja en los
últimos años y por ello presentan un
mejor posicionamiento con vistas a
afrontar los retos del mundo
multipolar.
Por tanto, de acuerdo con sus grados
de apalancamiento y con la situación
actual de falta de liquidez de los
mercados financieros, y con el objetivo
de afrontar el reto del nuevo
posicionamiento internacional en el
contexto multipolar, es clave que la
empresa española incluya en su agenda
de futuro la consideración de
estrategias de desinversión en los
mercados y negocios no estratégicos y
con menos potencial de crecimiento.
Captación de talentoLa capacidad de atraer y retener el
talento diferencial se ha convertido en
un elemento clave para garantizar la
competitividad en el mundo multipolar.
El mercado laboral está cambiando,
influido por múltiples factores. Al
envejecimiento progresivo de la
población y al descenso de la oferta de
mano de obra cualificada en los países
occidentales se suman elementos como
la necesidad de mayor formación de los
profesionales, el ingreso de los países
emergentes en el mapa del talento o el
cambio en las expectativas de carrera
de las personas.
En España, la demanda de talento es
cada vez mayor. El empleo en sectores
intensivos en conocimiento ha
aumentado un 70 % en la última
década, frente al 42 % de incremento
en otros sectores (véase la figura 14).
Sin embargo, la oferta interna de
profesionales con una alta formación
se está reduciendo. Las perspectivas en
los próximos años apuntan, incluso, a
un decrecimiento de un 4 % anual de
la oferta de nuevos candidatos
cualificados en España, mientras que en
el conjunto europeo se prevé un ritmo
de crecimiento muy lento. En estas
circunstancias, las organizaciones se
van a ver obligadas a buscar fuentes de
talento fuera de su ámbito de
actuación tradicional.
La inmigración con alta formación
constituye, por tanto, uno de los
factores de gestión clave para
mantener y aumentar la competitividad
de nuestra economía. En la actualidad,
solo el 2 % de la población inmigrante
española tiene una alta cualificación,
frente al 50 % de la de Estados Unidos
y Japón, y al 40 % de la de Irlanda, el
Reino Unido, Suecia o Australia.
Para salvar esta brecha entre oferta y
demanda, España tiene que hacer un
esfuerzo en dos frentes: en primer
lugar, debe aumentar la inversión para
incrementar el número de profesionales
preparados para responder a los nuevos
requerimientos del mercado; en
segundo lugar, las empresas españolas
deben posicionarse para ser capaces de
atraer el talento diferencial
independientemente de dónde se
encuentre (véase la figura 15).
2004 2005 2006
Figura 13
Apalancamiento de las empresas españolas
Ratio deuda/capital (2004-2006)
2,0
1,5
1,0
0,5
0,0IBEX-35 MIB 30 DAX 30 CAC 40 SMI 25
España Italia Alemania Francia Suiza
Fuente: Anuario de la Internacionalización de la empresa española, Wharton School, University
of Pennsylvania.
19
Var
iaci
ón
ocu
pac
ion
al
(porc
enta
je)
Figura 14
Reparto del talento por sectores
80 %
50 %
20 %
–10 %
Espa
ña
Ital
ia
Ale
man
ia
Rei
no U
nid
o
Fran
cia
Su
ecia
UE-
15
Resto de los sectoresSectores basados en el conocimiento
Índic
e de
gen
erac
ión
de
tale
nto
Figura 15
Inversión en talento frente a generación de talento
Alemania
Reino UnidoFrancia
1,5
0,5
–0,5
–1,5
Austria
Suecia
Dinamarca
Grecia
EspañaItalia
Luxemburgo
Holanda
Portugal
Bélgica
FinlandiaIrlanda
Fuente: Skills for the future, Accenture, 2007.
–1,5 –0,5 0,5 1,5
Índice de inversión en talento
Gamesa Corporación Tecnológica mantiene una firmeapuesta por hacer evolucionar el actual escenario deproducción de la energía más allá de la vigentedependencia de los combustibles fósiles mediante elestablecimiento de una estructura basada en fuentesalternativas. Con esa perspectiva, centra su esfuerzo en lainnovación tecnológica para posicionarse en el mercadocon vocación creciente de liderazgo sobre la base de dosprincipios en materia de gestión de la energía: laeficiencia y la sostenibilidad.
El área principal en la que desarrolla su negocio es laenergía eólica, un sector global por la ubicuidad que locaracteriza, en cuanto a su materia prima –el viento– y alconocimiento y la tecnología precisos para su explotación,aspectos estos que constituyen para Gamesa un retoconstante.
El crecimiento del sector en un 6 % y la previsión de unademanda energética cada vez mayor exigen a Gamesa unaconstante innovación en el diseño de respuestas, para loque la compañía ha definido una cultura corporativa entorno a la «energicultura», con su eje central en lasostenibilidad económica y medioambiental. En esemercado creciente, Gamesa ha alcanzado una participacióndel 15,4 % en el sector de la energía eólica, dimensiónque la sitúa en el tercer puesto en el ámbito internacionaly le permite tener una previsión de liderazgo para el 2010.
Para alcanzar esa posición de privilegio, Gamesa se hacentrado en la búsqueda constante por alcanzar la
máxima calidad en sus productos, servicios y tecnología yen hacerlo, además, siempre más rápidamente que suscompetidores. Esto se ha traducido en una apuesta por lainnovación en sentido amplio, más allá de la específica enI+D o en procesos, hasta materializarla en relación con losproveedores, los clientes, los recursos humanos, laorganización y el capital. Innovar y permanecer envanguardia, adelantándose al futuro, constituye la esenciade esta empresa como respuesta a la exigencia de laglobalización y del mundo multipolar.
La sostenibilidad económica del proyecto viene avaladapor su visibilidad contractual, la mayor del sector, y porsu implantación en los mercados clave de Europa, EstadosUnidos y China con clientes estratégicos. Esto es posibleporque Gamesa ha hecho del coste y los plazos de entregados componentes básicos de su estrategia de crecimiento.En consecuencia, sigue el criterio de instalarse donde seencuentren sus clientes, no solo trasladando sus procesos,sino también incorporando profesionales locales ydesarrollando acuerdos con proveedores.
La visión multipolar de Gamesa se plasma de este modoen la creación de plataformas locales de servicio convocación mundial. En esto desempeña un papelfundamental la cultura corporativa, que considera lamulticulturalidad como un activo que integra a todas laspersonas en la visión de empresa y los valores deliderazgo, sostenibilidad, calidad y tecnología. Es elcamino para conseguir que el talento de las personasaflore y alimente lo mejor de esa diversidad cultural.
Gamesa: innovación y velocidad para una visión multipolar
Guillermo Ulacia Arnaiz, presidente y consejero delegado de Gamesa:
«Las empresas estamos obligadas a trabajar en la mejora de la calidad de nuestros productos,
el servicio que ofrecemos y la tecnología, pero, sobre todo, tenemos que hacerlo antes que
los demás. Y eso significa innovar, tanto desde el punto de vista de los clientes, de los procesos
y de los proveedores como de lo que significa la innovación en sí misma».
20
La empresa española en el mundo multipolar
21
Por último, el crecimiento en el mundo
multipolar precisa una «gestión global
del talento», que tiene por delante
importantes desafíos, como los
siguientes:
• El mantenimiento de una cultura
corporativa que permita establecer un
mínimo común denominador entre los
profesionales que integran la empresa.
Esta cultura común debe facilitar el
intercambio de experiencias, la
movilidad y la implantación de
cambios a escala global.
• El desarrollo de estrategias
corporativas de recursos humanos que
se implementen por medio de unos
principios comunes en todas las
unidades de negocio y que incluyan
políticas de movilidad y expatriación
(solo el 1,85 % de los profesionales
españoles espera cambiar de país de
residencia). Estas estrategias deben ser
compatibles con una respuesta flexible
a las necesidades de los distintos
mercados en los que opera la empresa.
• La creación de una estructura
eficiente de provisión de servicios al
grupo que saque partido de la
dimensión global de la empresa y
que considere el desarrollo de hubs
de talento.
• El desarrollo de nuevas capacidades
para responder a los requerimientos
de un mercado que se transforma a
más velocidad que en épocas
anteriores.
• La adopción de una política
multiidioma que tenga en cuenta el
papel dominante del inglés,
especialmente en el ámbito de la
gestión empresarial internacional
(únicamente el 27 % de la población
española habla inglés, muy lejos de
otros países, como Suecia y Holanda).
InnovaciónUno de los desafíos más importantes a
los que se enfrenta la economía
española es el de aumentar la
productividad de sus empresas. La
capacidad para generar ventajas
competitivas mediante la reducción de
los costes unitarios de producción
parece haber tocado fondo. Es
necesario impulsar la competitividad
del tejido empresarial por medio de una
innovación que ha de traducirse en
resultados de negocio que puedan
repercutir en la sociedad en términos
de empleo y bienestar.
Este diagnóstico es compartido en
prácticamente todos los ámbitos de la
sociedad. Políticos, empresarios,
académicos... hacen suyo este análisis.
Sin embargo, aún queda un largo
camino por recorrer, ya que, si se
toman en consideración los principales
indicadores de innovación, España está
aún lejos del pelotón de cabeza con
relación a los países de su entorno
económico (véase la figura 16).
Esta situación puede venir explicada en
parte por la escasez de empresas
españolas de importancia en sectores
intensivos en investigación y desarrollo
(I+D). La concentración de la inversión
en I+D en algunos ámbitos de actividad
se pone de manifiesto en que las cinco
mayores empresas europeas (en sus
respectivos sectores) son responsables
del 95 % del gasto en I+D en Europa en
el sector del equipamiento de
telecomunicaciones, del 75 % en el
Figura 16
Innovación frente a crecimiento de la innovación
0,75
0,50
0,25
0,00
Índic
e de
inn
ova
ción
(2006)
–3,5 –1,5 0,5 2,5 4,5
Líderes
Seguidores
A la cola
Suecia
Finlandia Suiza
JapónAlemania
Estados Unidos Reino UnidoHolanda Islandia
Bélgica Irlanda Austria
ItaliaEstonia
ChequiaEslovenia
LituaniaPortugal
Bulgaria Polonia Letonia
Noruega
Turquía
Chipre
Rumanía
Luxemburgo
Recuperadores
España MaltaHungría
CroaciaEslovaquia
Francia
Dinamarca
Crecimiento del índice de innovación (2002-2006)
22
La empresa española en el mundo multipolar
sector farmacéutico y del 70 % en el
sector de la automoción. Si tomamos
como referencia los principales índices
bursátiles, en España, los sectores
intensivos en I+D apenas superan el
5,71 % de las empresas cotizadas en el
IBEX-35, mientras que en el DAX 30
alemán representan el 46,67 %. Sin
embargo, el 62,86 % de las empresas del
índice español son intensivas en capital,
frente al 23,33 % de las incluidas en el
índice alemán (véase la figura 17).
No obstante, estos datos pueden
generar la falsa percepción de que no
es necesario invertir en sectores
intensivos en I+D porque la economía
española se sustenta en sectores
intensivos en capital. A este respecto,
se debe considerar que, si se amplía el
marco de análisis, se percibirá que
España presenta un importante déficit
inversor en términos de I+D y TICs. Así,
por ejemplo, en todos los sectores de la
economía española, el porcentaje de
gasto dedicado a I+D sobre el total de
ventas es menor que la media de los
países europeos (véase la figura 18).
Si se tiene en cuenta el porcentaje del
PIB dedicado a las TICs, el dato
obtenido no es mucho mejor. En el año
2006, mientras que el gasto medio de
la Unión Europea se situaba en el 2,7 %
del PIB, en España era del 1,4 % (véase
la figura 19).
Tras examinar estos datos, cabe
preguntarse cómo se puede impulsar
la innovación en los distintos sectores
de actividad. En primer lugar, se debe
tener en cuenta que, para extraer el
máximo de la capacidad de innovación
de la organización, el proceso de
creación e implantación de ideas ha de
ser entendido en sentido amplio. La
innovación no es responsabilidad
única de los departamentos de I+D,
sino que implica a toda la empresa (y
más allá). En la mayoría de las
ocasiones, las mejores ideas surgen al
poner en común el conocimiento y
establecer vínculos entre distintas
áreas de la compañía. En este sentido,
los retos más importantes a los que
deben hacer frente las empresas
españolas en el campo de la
innovación se pueden resumir en los
siguientes puntos:
• La entrada en nuevos negocios y la
diversificación de las áreas de
actividad para disminuir los riesgos
inherentes a los ciclos económicos
sectoriales.
• El desarrollo de nuevos productos
que permitan establecer una ventaja
significativa frente a la feroz
competencia internacional.
• La mejora del servicio al cliente para
atender sus nuevas demandas y
preferencias.
• La implantación de nuevos modelos
de gestión y de operaciones que
permitan reducir los gastos de
explotación.
• El establecimiento de alianzas para
favorecer el proceso de creación con
otras empresas, clientes y
proveedores.
• La adaptación de los canales de
distribución, para anticiparse a las
necesidades de los clientes.
• La dotación de una estructura
financiera que permita abordar
planes de negocio en el medio y
largo plazo.
Figura 17
Grandes empresas por sector
Resto de los sectores
Sectores intensivos en I+D (I+D sobre ventas > 3 %)
Sectores intensivos en capital (depreciación sobre ventas > 3,2 % e I+D < 3 %)
Fuente: The Value Added Innovation Scoreboard y análisis de Accenture.
Porcentaje de empresas sobre el total
46,67 %
35,90 %
10,00 % 5,71 %
23,33 %
30,77 %
53,33 % 62,86 %
30,00 %33,33 % 36,67 % 31,43 %
Alemania Francia Reino Unido EspañaDAX 30 CAC 40 FTSE (30) IBEX-35
23
Europa
España
Figura 18
Gasto en I+D sobre el total de ventas
Media sectorial del gasto en I+D sobre el total de ventas
España frente a Europa
12 %
8 %
4 %
0 %
Sec
tor
farm
acéu
tico
Elec
trón
ica
Au
tom
oci
ón
Bie
nes
de
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ipo
Tele
com
un
icac
ion
es
Alim
enta
ción
Ban
ca
Uti
litie
s
Petr
óle
o y
gas
Fuente: The Value Added Innovation Scoreboard, INE, Eurostat y análisis de Accenture.
Sectores no intensivos en innovación
Figura 19
Inversión en tecnologías de la información y la comunicación
Suecia
Suiza
Reino Unido
Japón
Estados Unidos
Holanda
Finlandia
Dinamarca
Francia
Alemania
Austria
Bélgica
UE-15
UE-27
Portugal
Italia
España
1 % 2 % 3 % 4 %
1,4 %
2,7 %
2,7 %
Fuente: Eurostat.
24 24
Con su estrategia centrada hasta finales del 2006 en elcrecimiento orgánico dentro del ámbito nacional, elGrupo Iberdrola ocupa hoy una posición de liderazgo enel sector energético mundial. Es en el año 2007 cuandola línea estratégica marcada por la compañía cambiapara, además de reforzar su liderazgo en España, ampliarsus objetivos hacia la expansión internacional.
Este modelo de internacionalización se ha realizado apartir de una profunda reflexión sobre los diversosfactores macroeconómicos, sectoriales y financieros. Así,desde el punto de vista macroeconómico, el Grupo haintentado concentrarse en mercados con alto potencialde crecimiento; desde la perspectiva sectorial, su objetivoes tener una presencia relevante en países liberalizadoscon marcos regulatorios estables, invirtiendo en negociosintegrados; y, desde el punto de vista financiero, elobjetivo es obtener un impacto positivo en la cuenta deresultados y el mantenimiento de una solidez financieraque permita financiar todas sus inversiones. En definitiva,se trata de una estrategia de presencia local relevante debajo riesgo y con perspectivas de crecimiento sostenible.
Su expansión se ha centrado en el área atlántica, conuna gran fuerza en el Reino Unido, donde es la primeraproductora de energía eólica, y en Estados Unidos, dondedestaca en los mercados gasístico y eólico. En AméricaLatina, es la primera productora privada de energía enMéxico y la primera distribuidora en Brasil.
Con respecto al futuro, la compañía tiene previstoconcentrar el 35 % de la inversión en Estados Unidos yCanadá, mientras que en España la cifra llegará al 30% yen el Reino Unido al 24%. Por sectores, renovables sellevará casi la mitad de la inversión.
Una clara muestra de la apuesta internacional del GrupoIberdrola se refleja en su previsión de que, para el año2010, el beneficio operativo en España represente solo latercera parte del negocio.
Su nuevo plan estratégico pretende consolidar esemodelo de internacionalización, centrado en el áreaatlántica, invirtiendo en el desarrollo de energías limpiaspara dar así respuesta a las preocupacionesmedioambientales, en la mejora de la seguridad y lacalidad del suministro y en la mejora de la eficiencia,para suministrar energía a un coste competitivo.
Su firme compromiso se sitúa en consolidar un modelode crecimiento rentable y ofrecer una respuesta de valora las exigencias de los clientes, de la sociedad y de losaccionistas.
Iberdrola: estrategia de presencia local relevantey crecimiento sostenible
José Luis del Valle, director de estrategia y desarrollo de Iberdrola:
«Para seguir siendo competitivos y dar respuestas eficientes, tenemos que mirar atentamente
a todo lo relacionado con los costes y la tecnología. Hay que consolidar unos modelos
de crecimiento rentables, dando respuestas a las exigencias de nuestros clientes, de la sociedad
y de los accionistas».
La empresa española en el mundo multipolar
24
25
En definitiva, las empresas españolas
necesitan ampliar sus capacidades y su
competitividad para sostener el
crecimiento que han experimentado en
los últimos años. En el mundo
multipolar es difícil hacer realidad este
objetivo sin una clara apuesta por la
innovación.
Batalla por los recursosEl incremento de la demanda de
recursos básicos por encima del
crecimiento de la oferta ha
caracterizado el escenario de desarrollo
del mundo multipolar. Este
crecimiento, en buena medida, se ha
derivado del desarrollo de economías
emergentes como la china, que, por
ejemplo, según datos del año 2005, es
responsable del consumo del 19 % del
aluminio producido a escala mundial,
del 20 % del cobre, del 31 % del
carbón, del 47 % del cemento y del
27 % del acero.
Algunos de estos recursos proceden de
zonas geopolíticamente inestables.
Además, la producción de materias
primas se convierte, en algunos casos,
en un instrumento de negociación para
los países productores, lo cual
introduce un factor de incertidumbre
en los mercados y dificulta la operación
de las empresas en determinadas
regiones. Todos estos factores suponen
un riesgo añadido a la hora de
garantizar la estabilidad del suministro.
La batalla por los recursos es
especialmente significativa en el campo
de la energía. En este sentido, España
se sitúa como un país con alta
dependencia y alta vulnerabilidad
(véase la figura 20). Para mejorar esta
situación, España se enfrenta a dos
retos clave:
• La revisión del portfolio de
generación de energía para lograr un
mix óptimo en la producción (véase
la figura 21).
• La necesidad de contener el
crecimiento de la demanda por
medio de un consumo más eficiente
(véase la figura 22).
Un activo con el que España cuenta
para avanzar en el desarrollo de un
modelo energético sostenible es el de
los avances conseguidos en el campo de
La batalla por losrecursos esespecialmentesignificativa en elcampo de la energía,en el que España sesitúa como un país con alta dependencia y alta vulnerabilidad.
26
La empresa española en el mundo multipolar
Fuente: World Energy Outlook 2007.
Figura 20
Índice de vulnerabilidad y dependencia para los países desarrollados
100
90
80
70
60
50
40
30
20
10
0
Índic
e de
vuln
erab
ilidad
Australia
Irlanda
Holanda
España
República Checa
Francia
Polonia
Suecia
Grecia
BélgicaHungría
Turquía
Portugal
Italia
Bulgaria
EslovaquiaAustria
Finlandia
Suiza
Dinamarca
Reino Unido
Japón
Estados Unidos
Nueva Zelanda
0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100
Índice de dependencia
Carbón Petróleo Gas Otras energías renovables BiomasaEnergía hidráulicaEnergía nuclear
Figura 21
Demanda global de energía primaria (1980-2030e)
Mile
s de
mill
on
es d
e to
nel
adas
equ
ival
ente
s de
pet
róle
o
16
12
8
4
1980 1990 2000 2010e 2020e 2030e
las energías renovables. España es hoy
el tercer país en el mundo en
producción de energía eólica (el 16 %
del total de la potencia instalada), solo
por detrás de Alemania (24 %) y Estados
Unidos (18 %). Además, al igual que el
resto de los países de la Unión Europea,
se ha comprometido a que en el año
2020 el 20 % de la energía primaria sea
producido por fuentes renovables.
Nuevos consumidoresEl nuevo contexto internacional implica
el crecimiento de la demanda de
consumo en los países emergentes. Se
estima que, en el año 2025, el consumo
total de los seis países que integran el
club de los Big Six (China, la India,
Brasil, Rusia, México y Corea del Sur)
supere el consumo de los hasta hoy
seis países más desarrollados del
mundo (Estados Unidos, Japón,
Alemania, el Reino Unido, Francia e
Italia) (véase la figura 23).
Si bien hasta hace relativamente poco
tiempo el consumo de los países en
desarrollo se veía limitado por el escaso
nivel de renta de la mayor parte de la
población, en los próximos años, el
panorama cambiará de forma
significativa. Por ejemplo, las
previsiones para China en el 2017
indican que las familias con rentas más
altas se multiplicarán por cinco, las de
rentas medias lo harán por 2,5 y las
familias con menores rentas se
reducirán un 33 %. Estos cambios
ofrecen grandes oportunidades a las
empresas multinacionales de los países
desarrollados, pero también
importantes desafíos.
El primer reto para las empresas es
adaptarse a un consumidor que en
muchos casos no responde a los mismos
patrones de comportamiento que el
consumidor occidental. Ello obliga, por
ejemplo, a rediseñar los productos en
función de las necesidades del mercado
en el que se intenta penetrar, a realizar
una nueva segmentación de los clientes
objetivo, a establecer nuevas estrategias
de márketing y comunicación o a
adaptar la marca para atraer a los
nuevos consumidores.
Además, será necesario dar respuesta a
los requerimientos de las legislaciones
locales, en ocasiones poco conocidas,
27
Figura 22
Demanda energética
250
240
230
220
210
200
190
180
1991
1992
1993
1994
1995
1996
1997
1998
1999
2000
2001
2002
2003
2004
2005
2006
Intensidad energética
Miles de toneladas equivalentes de petróleo / miles de euros constantes del 1995
Dependencia energética del exterior: 80 %
Fuente: ICE y Oficina Económica del Presidente del Gobierno.
España
UE-25
UE-15
FCC desarrolla un nuevo planteamiento estratégico. Sucrecimiento, principalmente de carácter inorgánico, secentra en la compra de compañías, entre las que seencuentran la empresa líder de reciclaje en Inglaterra,otras dos en Centroeuropa con actividad en eltratamiento de aguas y de residuos, y la segundacompañía de construcción en Austria. La creación,también, de una joint-venture con la Caja de Ahorros deMadrid, le está permitiendo incrementar su presencia enmateria de concesiones e infraestructuras.
Esta actuación expansiva ha permitido ampliar lapresencia internacional de FCC hasta el 36 % de suactividad, con una previsión de crecimiento hasta el50 % en los próximos años.
La integración de las culturas de cada unos de los paísesen los que ahora actúa ha sido uno de los principalesobstáculos a la hora de unificar su forma de hacernegocios. El paso de una cultura local a otra de carácterglobal y la asunción del reto que supone el paso aconstituir una organización internacional son dosobjetivos clave de FCC.
Junto a estos, la disponibilidad del talento necesario seerige como otro ámbito de actuación clave, con unaimportante falta de disponibilidad de directivos conexperiencia internacional y conocimiento de idiomas.Esto ha llevado a FCC a diseñar un plan deinternacionalización de su nivel directivo, por el que
promueve un programa de intercambio entre lasempresas del Grupo en todo el mundo y potencia lacontratación y creación de becas para profesionalesextranjeros.
FCC tiene claramente focalizado su futuro en consolidarsu presencia en la Europa oriental y central, en realizarun esfuerzo de diversificación de sus diferentes servicios(medioambientales, urbanos y de infraestructuras) y enconseguir un equipo de directivos que participen en unacompañía internacional.
FCC: cultura y talento como palancas de internacionalización y diversificación
Baldomero Falcones, consejero delegado de FCC:
«La empresa española ha hecho una demostración de cómo internacionalizarse y ha llevado a
cabo una estrategia agresiva de presencia en otros mercados. No obstante, para seguir siendo
competitivos en este mundo multipolar debemos atender al talento, un recurso escaso, y hacer
un esfuerzo para formar profesionales jóvenes que desarrollen su actividad fuera de España».
La empresa española en el mundo multipolar
28
que pueden imponer condiciones tales
como la necesidad de contar con un
socio local. Entre los aspectos jurídicos
que pueden tener un mayor impacto
cabe destacar la necesidad de proteger
adecuadamente los derechos de
propiedad intelectual, la cual puede
verse en peligro por una legislación
poco desarrollada.
Algunas empresas españolas han
llevado a cabo una labor pionera al
abrir un camino que otras habrán de
seguir: Inditex, Alsa o Santander son
algunos de los ejemplos más conocidos,
pero hay muchos más.
Es necesario también señalar que las
empresas que quieran establecerse en
los mercados de las economías
emergentes tendrán que competir con
empresas originarias de esas regiones
que han demostrado una gran
capacidad de adaptación y
flexibilidad. En este sentido, hay que
destacar que las multinacionales de
los países en desarrollo están llevando
a cabo una estrategia de expansión
internacional y están tomando
posiciones en los países occidentales,
al tiempo que dan respuesta a las
necesidades de sus mercados de
origen.
A modo de ejemplo de esta estrategia
se puede citar al gigante indio TATA,
que en el mundo de la automoción es
capaz de crear un vehículo que
responde a las necesidades del
consumidor emergente por 1.800 euros
y de comprar Jaguar y Land Rover en el
Reino Unido para ofrecer productos de
categoría alta en los mercados más
maduros.
Tener en cuenta las necesidades y
peculiaridades de los nuevos mercados
al tiempo que se compite con las
multinacionales locales es el gran
desafío al que se enfrentan las
empresas españolas en la actual
coyuntura internacional.
29
Figura 23
Consumo del B6 y del G6
7.529
24.799
CAGR: 2,3 %CAGR: 6,1 %
13.106
20.565
2005 2025e 2005 2025e
Economías del grupo B6 Economías del grupo G6
EspañaCAGR 2005-2025e: 2,7 %
B6 (Big Six): Brasil, China, la India, México, Rusia y Corea del Sur.G6: Francia, Alemania, Italia, Japón, el Reino Unido y Estados Unidos.CAGR: crecimiento medio anual ponderado.PPA: paridad del poder adquisitivo.
Fuente: Accenture.
Miles de millones de euros en términos de PPA
31
La modernización del sector público
constituye una más de las numerosas
manifestaciones que ponen de relieve el
profundo cambio que está
experimentando la sociedad española
en los últimos años. Desde la llegada de
la democracia, el sector público ha
evolucionado de un modelo
centralizado y con amplia presencia en
sectores afectos a la actividad privada y
empresarial a otro descentralizado y
focalizado en las actividades propias de
su carácter público.
Del mismo modo, las Administraciones
Públicas han llevado a cabo un esfuerzo
de adaptación de sus modelos de
gestión a las exigencias de la Sociedad
de la Información en términos de
dotación y utilización de medios
tecnológicos.
En este contexto, la irrupción del
mundo multipolar en la realidad
económica y empresarial española se
está traduciendo en la aparición de
nuevos retos que la gestión pública
debe abordar, puesto que lleva consigo
nuevas necesidades por parte de
empresas y trabajadores con relación a
la tipología, las características y el
modelo de provisión de los servicios
públicos demandados.
Nuevos escenarios, nuevas necesidades¿Qué perfiles profesionales,
conocimientos y habilidades demandan
las empresas españolas que operan a
escala internacional? ¿Cómo se
establece la relación entre la
investigación en ciencia básica y el
desarrollo de los sectores estratégicos
de la economía intensivos en
investigación, desarrollo e innovación?
¿Qué canal de prestación de servicios
será el preferido por la «generación Y»
para cumplir sus obligaciones
tributarias? ¿Qué implicaciones en
términos de seguridad tiene el libre
movimiento de capitales y personas?
¿Qué políticas y actuaciones públicas
deberán ponerse en marcha para
impulsar la insoslayable agenda de la
sostenibilidad?
El escenario competitivo en el que se
desenvuelve la actividad económica y
empresarial ha cambiado, así como sus
necesidades en términos de servicios
públicos. En este contexto, las empresas
y los ciudadanos demandan una
Administración Pública más ágil y
flexible, que minimice la carga
administrativa que exige el
cumplimiento de la normativa y preste
servicios de valor añadido que
contribuyan a mejorar la productividad
de la economía española y la posición
competitiva de sus empresas. Una
Administración, en definitiva, que
gestione estratégicamente los recursos
del conjunto del Estado.
La respuesta pública ante la empresa multipolarLa adaptación al nuevo escenario global
requiere nuevas estrategias de gestión
pública, que pasan por el
enriquecimiento del modelo de
prestación de determinados servicios
públicos. Así, en breve serán modelos
de gestión frecuentes en el espacio
público nacional la personalización del
servicio fundamentada en el
conocimiento profundo de las
necesidades de los diferentes agentes,
de tal modo que se haga frente a la
creciente diversidad de clientes; la
evaluación de los resultados de las
4. Desafíos del sector público
La irrupción del mundo multipolar en la realidadeconómica y empresarial española se estátraduciendo en la aparición de nuevos retos que la gestión pública debe abordar.
32
La empresa española en el mundo multipolar
políticas y programas, trascendiendo la
consideración de la ejecución
presupuestaria como indicador básico
de la actividad pública; y el despliegue
de clusters de servicios públicos en
torno a los sectores económicos
estratégicos.
En ese sentido, determinados ámbitos
de gestión adquirirán, debido a su
criticidad para la plena incorporación
de España a una economía globalizada
del conocimiento, una mayor
importancia en la absorción de los
mencionados modelos:
• En primer lugar, las Administraciones
Públicas deberán intensificar sus
esfuerzos para incrementar la
dotación de capital humano del país
en términos tanto cuantitativos
como cualitativos; es decir, deberán
promover la incorporación e
integración efectiva de un mayor
número de profesionales con una
alta formación en el mercado de
trabajo globalizado de la economía
del conocimiento con independencia
de su origen nacional y facilitar la
actualización sistemática de los
conocimientos y habilidades
demandados por el mercado en los
planes curriculares de los diferentes
sistemas educativos existentes y la
ampliación de la posibilidad de
participar en actividades formativas
durante toda su vida profesional a la
mayor parte de la población. En este
sentido, cabe mencionar que la
evolución del gasto público en
educación con respecto al PIB
español continúa muy lejos de la
media europea, con un diferencial de
casi un punto porcentual (véase la
figura 24).
• En segundo lugar, si bien la
inversión en investigación,
desarrollo e innovación (I+D+i) del
sector público con respecto al PIB
ha mostrado una tendencia alcista
en los últimos años –pero todavía
lejos de la media europea– (véase la
figura 25), será necesario encauzar
dicho esfuerzo en I+D+i mediante la
potenciación de tres pilares
fundamentales: la generación de
personas con talento, la creación de
redes de investigación que
contribuyan al incremento de la
Figura 24
Evolución de la inversión del sector público en educación con respecto al PIB (2001-2004)
5,2 %
5,0 %
4,8 %
4,6 %
4,4 %
4,2 %
4,0 %
Fuente: Eurostat.
España
UE-27
UE-15
2001 2002 2003 2004
33
permeabilidad entre el mundo
académico y la industria, y la
comunicación de manera eficiente al
mercado de los resultados de las
investigaciones (mediante patentes,
joint-ventures y/o spin-offs). En este
sentido, la OCDE destaca el
importante papel que los centros
tecnológicos españoles desarrollan
como instrumento para acercar las
nuevas tecnologías a las pymes y
aconseja su promoción como forma
exitosa de fomentar una cultura de
innovación. Según datos de la
Federación Española de Centros
Tecnológicos (Fedit), en el 2007, sus
ingresos aumentaron un 18,7 % y
superaron los 515 millones de euros.
Este crecimiento se ha producido
tanto en su productividad como en
el número de clientes y ha colocado
a la financiación privada por encima
de la pública: en este momento, la
financiación privada alcanza un
57 % del total (un crecimiento del
22,9 % frente a un crecimiento del
13,8 % de la financiación pública).
• En tercer lugar, las instancias
públicas deben continuar impulsando
el gasto en capital y mejorar y
expandir las infraestructuras públicas
como elemento dinamizador de la
economía y atractivo para la
inversión productiva procedente del
resto del mundo.
• Por último, la sostenibilidad, como
modelo de negocio de creciente
relevancia, solo podrá hacerse realidad
en un marco público que incentive la
eficiencia y la diversificación
energéticas, al tiempo que promueva
la ciudadanía corporativa de las
empresas españolas. El porcentaje de
cambio en emisiones de dióxido de
carbono entre los años 2005 y 1990
(año de referencia del Protocolo de
Kioto) entre España, la Europa de los
27, Estados Unidos y la OCDE en su
totalidad hace vislumbrar que España
en general y, en el caso que nos
ocupa, el sector público en particular
deben tomar decisiones clave en
materia de sostenibilidad (véase la
figura 26). En esta línea, el gobierno
lanzó a comienzos del 2008 el Plan de
contratación pública verde de la
Administración General del Estado y
sus organismos públicos, y las
Figura 25
Evolución de la inversión del sector público en I+D+i con respecto al PIB (2000-2005)
0,70 %
0,65 %
0,60 %
0,55 %
0,50 %
0,45 %
0,40 %
0,35 %
0,30 %
Fuente: Eurostat.
España
UE-27
UE-15
2000 2001 2002 2003 2004 2005
El sector públicoafronta un doble reto:preparar su propiaorganización paracubrir las necesidadesde sus nuevos clientesmultipolares y ayudara las empresas en suposicionamientocompetitivo en estenuevo contexto.
34
La empresa española en el mundo multipolar
entidades gestoras de la Seguridad
Social, que implica que, aparte de
reducir el coste de compras,
consumos y servicios –que, según los
cálculos del Ministerio de Medio
Ambiente, ascienden al 18 % del PIB,
es decir, casi 150.000 millones de
euros–, cualquier organización que
opte a un concurso de suministro
público deberá cumplir una serie de
requisitos de solvencia y de eficiencia
medioambiental que hasta ahora no
se exigían.
En definitiva, el sector público afronta
un doble reto: por un lado, preparar su
propia organización para cubrir las
necesidades de sus nuevos clientes
multipolares y, por otro, ayudar a las
empresas en su posicionamiento
competitivo en este nuevo contexto.
Para hacer frente a estos desafíos del
mundo multipolar, el sector público
deberá adoptar las siguientes medidas:
• Orientar la organización hacia sus
clientes, cada vez más diversos,
exigentes y demandantes de nuevas
formas de comunicación (multicanal,
márketing orientado a la nueva
diversidad cultural...).
• Contribuir a la creación de una cultura
de innovación, para lo cual deberá
actuar de forma activa en la educación
en todas sus etapas, facilitando la
estimulación de la competencia y la
investigación a edades tempranas.
Asimismo, debe establecer planes
educativos más prácticos y
multidisciplinarios, que promuevan la
investigación y la experimentación,
dotar al sistema educativo de las
infraestructuras tecnológicas
necesarias e implantar las políticas
adecuadas para establecer el marco
legal y administrativo preciso.
• Crear un marco adecuado que
favorezca la entrada de inversión
extranjera, estableciendo medidas
como la eliminación de barreras
administrativas.
• Por último, definir medidas fiscales
que incentiven a las empresas
dedicadas a los sectores estratégicos
clave, aquellos que puedan ser más
competitivos. En este sentido, se
trata de desarrollar programas
gubernamentales o regionales para
la creación de incubadoras de
start-ups en sectores estratégicos,
promover su asociación a
universidades e invitar al sector
privado a tomar parte de manera
activa proporcionándole incentivos
fiscales por la participación en el
riesgo.
Figura 26
Emisiones de dióxido de carbono (CO2) en el año 2005
Emisiones de CO2 Porcentaje de cambio CO2 per cápita
(millones de toneladas) 2005-1990*
España 341,8 64,80 % 7,87
UE-27 3.884,9 –1,30 % 7,90
Estados Unidos 5.817,0 19,90 % 19,61
OCDE 12.909,7 16,40 % 11,02
* Los compromisos asumidos por España en el Protocolo de Kioto suponen la obligación
de no superar en más del 15 % el volumen de emisiones de 1990.
Fuente: OCDE, 2007.
35
El análisis de los capítulos anteriores resume losretos clave que las corporaciones tienen ante sí.Unos retos ante los que es necesario definir una estrategia clara y formal. El liderazgo real se demuestra especialmente en tiempos de incertidumbre y de crisis. Las empresasganadoras realizan movimientos inteligentesdurante las recesiones y las ventajas competitivasque adquieren son relevantes y duraderas.
36
La empresa española en el mundo multipolar
37
El empeoramiento de la situación económica en los últimos meses y las restriccionescrediticias están frenando y haciendo máscomplejo el desarrollo de las empresas. Sin embargo, quedarse quieto esperando las consecuencias de la crisis no es una opción.
Para salir de esta crisis no tenemos
unas palancas evidentes como país.
Hay que ponerse a trabajar en mejorar
la competitividad de nuestras empresas,
mientras se acelera la expansión
internacional para amortiguar el
impacto de la crisis en el mercado local.
Es una de las razones por las que
hemos pensado que era oportuno
resumir la perspectiva y los retos de las
empresas españolas en su expansión
internacional.
Retos corporativosEn los capítulos anteriores hemos
resumido unas reflexiones sobre los
ejes principales en los que se producen
las batallas en el mundo multipolar:
capital, talento, innovación, recursos y
consumidores. En este capítulo vamos a
intentar complementar estas
reflexiones con unos temas
corporativos que creemos que la
mayoría de las empresas deberían
desarrollar de manera más formal de lo
que normalmente se suele hacer.
Más opciones estratégicasEn primer lugar, es fundamental
gestionar de manera más formal y
continuada la agenda estratégica. La
figura del director de desarrollo
corporativo toma una mayor relevancia
para moverse por el mundo multipolar
y más en el entorno en el que nos
movemos actualmente.
Por un lado, puede ser el momento de
desinvertir en negocios o mercados no
estratégicos; de afrontar adquisiciones
adicionales en mercados de mayor
potencial de crecimiento si la situación
financiera individual lo permite; y de
analizar si la ubicación de los activos
empresariales es la mejor con
perspectiva global. También es
importante profesionalizar en mayor
medida la gestión del riesgo, entendido
con perspectiva amplia. En definitiva, el
número de opciones estratégicas ha
aumentado y los riesgos son también
mayores. Gestionar la agenda
estratégica de manera más formal
adquiere una mayor importancia, y hay
que dotar a esta función de recursos.
Agenda de innovaciónEn relación con esta agenda de
desarrollo estratégico hay que destacar
la urgencia de acelerar las dinámicas de
innovación en las empresas, en busca
de nuevas fuentes de ingresos, nuevas
propuestas de valor a los clientes,
nuevos modelos de negocio... Hay que
realizar esto con una perspectiva
global, pero considerando las
particularidades y necesidades
diferentes de cada mercado,
involucrando a la organización de
manera organizada y formal, y
generando un sentido de movilización
positiva, para afrontar la crisis como
una oportunidad y no solo como una
amenaza. Las recesiones son agentes de
transformación, y hay que aprovechar
esta doble cara que toda crisis trae
consigo.
Visión bifocal de las operacionesPor otro lado, teniendo en cuenta el
entorno económico, es el momento de
afrontar programas de mejora de las
operaciones, de acelerar la obtención
de sinergias latentes en la organización,
acciones que en momentos de mayor
abundancia normalmente quedan para
más adelante. Estos programas de
mejora, de gestión estratégica de
costes, se deben abordar con una visión
«bifocal»: ir consiguiendo ahorros a
5. De los retos a las acciones
38
La empresa española en el mundo multipolar
corto plazo mientras se prepara la
organización para ser una empresa
excelente en las operaciones, con unos
procesos sólidos y eficaces para
gestionar el crecimiento futuro a escala
global.
Modelos globalesPodemos resaltar como cierre la
necesidad de desarrollar organizaciones
y modelos operativos más globales. Los
modelos que han sido exitosos para
moverse en un entorno más local no
son válidos para una etapa de
globalización avanzada. La
organización, los procesos, las
herramientas de gestión y las personas
que han permitido llegar hasta un
punto no son, en muchas ocasiones, los
necesarios para mover la empresa a la
siguiente etapa de globalización. Es
necesario evolucionar de modelos
basados en «una suma de empresas que
consolidan» a un grupo global
interrelacionado, con una cultura
común, simple por dentro y
diferenciado hacia el exterior; con
capacidad de adaptarse a las
necesidades locales, pero compartiendo
lenguajes, un modelo de gestión, y con
una elevada eficacia en los procesos.
Hay que desarrollar una mentalidad de
multinacional global, multicultural, con
una mayor mezcla del talento de las
diferentes partes del mundo en el que
se opera.
Estrategia de juegoLas multinacionales españolas tienen
un camino por delante en el desarrollo
de estos modelos globales de grupo,
aunque muchas de ellas están
abordando procesos de cambio en esta
dirección: en unos casos, con más
énfasis en el talento y las personas; en
otros, con desarrollo de modelos de
gestión comunes, cambios
organizativos, integraciones en
procesos de negocio concretos... Un
tema corporativo relevante, en
cualquier caso, con muchos ejemplos y
lecciones aprendidas sobre las que
reflexionar.
En definitiva, a pesar de las
convulsiones en las que nos
encontramos, de las tentaciones
proteccionistas de algunos países y del
impacto que tendrá en la economía la
transformación inevitable del sector
financiero, la globalización es
imparable. Por tanto, mejor prepararse
cuanto antes para jugar en el terreno
global. Las oportunidades futuras están
en los mercados emergentes y las
amenazas también vendrán cada vez
más de las empresas de esos mercados.
¿Tenemos una perspectiva clara de
cómo vamos a jugar este partido?
39
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Accenture es una compañía global de
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tecnológicos y outsourcing.
Comprometida con el desarrollo de la
innovación, Accenture colabora con
sus clientes para ayudarles a convertir
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rendimiento. Con un profundo
conocimiento de los diferentes
sectores y procesos, unos amplios
recursos globales y un constante
seguimiento de resultados, Accenture
dispone de los mejores profesionales,
capacidades y tecnologías para ayudar
a sus clientes a mejorar su
rendimiento. Con aproximadamente
186.000 personas trabajando en 49
países, la compañía obtuvo una
facturación de 23.390 millones de
dólares durante el año fiscal finalizado
el pasado 31 de agosto del 2008. Las
direcciones de Accenture en Internet
son www.accenture.es y
www.accenture.com.
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Luis Céniga
Socio director de Management
Consulting para España, Portugal,
África e Israel.
El Centro de Alto Rendimiento (CAR)
tiene entre sus objetivos investigar y
divulgar un conocimiento útil para
alcanzar un mayor desarrollo
empresarial y bienestar social.