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La experiencia del trabajoEl papel de la tecnología en la productividad y el compromiso

1La experiencia del trabajo

El papel de la tecnología en la productividad y el compromiso

© The Economist Intelligence Unit Limited 2019

Contenido2 Acerca del informe

3 Resumen ejecutivo

5 1. Comprender la experiencia del empleado

10 2. La dimensión digital

15 3. Un esfuerzo multifuncional

18 Conclusión

2La experiencia del trabajoEl papel de la tecnología en la productividad y el compromiso


Acerca del informe

La experiencia del trabajo: el papel de la tecnología en la productividad y el compromiso es un informe de The Economist Intelligence Unit, patrocinado por Citrix, que investiga cómo las empresas administran la experiencia del empleado y el papel que desempeña la tecnología en su diseño.

El análisis del informe se basa en una encuesta realizada entre marzo y abril de 2019 a 1145 ejecutivos de distintas empresas. Los encuestados proceden de ocho países (EE. UU., Reino Unido, Alemania, Australia, Nueva Zelanda, Japón, China y Brasil) y trabajan en seis sectores (industria automotriz, energía/petróleo y gas, servicios financieros, asistencia médica, industria manufacturera y venta al por menor). Tienen cargos de alto nivel en sus organizaciones; un poco menos de la mitad (49 %) son ejecutivos de alto nivel y el resto son directores, jefes de unidades de negocio o departamentos y gerentes senior. La gran mayoría de ellos (81 %) trabaja en empresas que emplean a más de 500 personas; casi la mitad (48 %) trabaja en empresas que emplean a más de 5000 personas.

Además, se obtuvieron perspectivas adicionales mediante entrevistas en profundidad realizadas a altos directivos de RR. HH. y TI en las organizaciones. Agradecemos el apoyo de las siguientes personas:

• Mukta Arya, directora de recursos humanos, Sudeste Asiático, y directora de desarrollo personal y del talento, Asia-Pacífico, Société Générale

• David Gill, vicepresidente adjunto, experiencia del empleado, Northwell Health

• José Antonio Güereque, director de innovación y CIO de Arca Continental

• Valerie Hughes-D'Aeth, directora de recursos humanos, BBC

• Art Mazor, socio principal y líder de prácticas globales de transformación de RR. HH., Deloitte Consulting

• Elina Petrillo, vicepresidenta adjunta, tecnología de recursos humanos, Northwell Health

• Florian Wies, líder regional, integración de países, Merck

• Jerry Zhang, CIO, Coca-Cola, China y Corea

Este informe fue escrito por Denis McCauley y editado por Pete Swabey. Para obtener más información sobre tecnología y experiencia del empleado, visite theexperienceofwork.economist.com.




Resumen ejecutivo

Según investigaciones previas, cuanto más comprometidos estén los empleados en su trabajo, mayor será la probabilidad de que contribuyan al éxito de una organización. Serán más productivos que los colegas menos comprometidos, así como más innovadores y tendrán una mayor iniciativa. Estos atributos son fundamentales cuando los modelos de negocios y los entornos competitivos están cambiando rápidamente.1 Ahora bien, ¿qué fomenta específicamente tales atributos? En los últimos años, se ha llegado a un consenso en torno a la idea de que, en lugar de uno o dos factores individuales, es la totalidad del involucramiento de un empleado en la organización (la “experiencia del empleado”) lo que en última instancia influye en su contribución al éxito.

Hoy en día, la experiencia del empleado ocupa un lugar importante en la agenda de los altos directivos de la gran mayoría de las empresas, a juzgar por los resultados de una encuesta realizada por The Economist Intelligence Unit. La investigación también deja claro que nada influye más en la experiencia del empleado que la calidad del liderazgo de la organización. Pero la tecnología también contribuye de manera significativa según los encuestados. Especialmente en empresas cuyos empleados están más comprometidos y son más productivos que sus rivales (denominadas “de alto rendimiento” en este informe). Lo mismo ocurre con las organizaciones que están más avanzadas que otras en su transformación digital (denominadas “digitalmente más maduras”). La mejora percibida en la experiencia del empleado también ha sido mayor en estos grupos que en el resto de la muestra.

La conclusión más evidente es que los líderes empresariales tienen varias herramientas

tecnológicas útiles para iluminar el camino de sus empleados en la organización, desde el momento en que son contratados y hasta su partida, o incluso más tarde. Los retos a los que se enfrentan para lograrlo son numerosos, sobre todo conseguir que TI y RR. HH. colaboren eficazmente con este fin. De todas maneras, las empresas incluidas en este informe están encontrando métodos para conseguirlo.

Otros hallazgos clave de la investigación son:

La responsabilidad de mejorar la experiencia del empleado no suele estar clara. El diseño de la experiencia del empleado tiende a ser una responsabilidad compartida entre múltiples ejecutivos de alto nivel. No obstante, esto también puede evidenciar una falta de claridad en el liderazgo y diluir las responsabilidades. Este riesgo se hizo evidente en la encuesta, pues poco más de un tercio de los ejecutivos de alto nivel encuestados afirma estar totalmente de acuerdo en que ellos asumen toda la responsabilidad al respecto en toda la organización. Solo algunos más dicen que ellos asumen toda la responsabilidad al respecto, incluso dentro de sus propios equipos. A medida que las empresas maduran digitalmente, los ejecutivos de alto nivel, incluidos los CIO, asumen más un papel de liderazgo en esta área.

El acceso a la información genera compromiso y empoderamiento. Tener acceso inmediato a la información y los datos que los empleados necesitan para trabajar, dondequiera que se encuentren, influye más que otros factores tecnológicos en el compromiso y la productividad del empleado y, en última instancia, en su experiencia general. Para muchas empresas, esto

1 Ver, por ejemplo, Hay Group, Engaging Hearts and Minds: Preparing for a Changing World, 2015, http://info.haygroupupdate.com/rs/494-VUC-482/images/Hay_Group_Engaging_Hearts_and_Minds_Report.pdf?aliId=105813088; Susan Sorensen (Gallup), “How Employee Engagement Drives Growth”, 20 de junio de 2013, https://www.gallup.com/workplace/236927/employee-engagement-drives-growth.aspx y V Kumar y P Wilton (Chartered Management Institute), “Briefing note for the MacLeod Review”, 2008, citado en David MacLeod y Nita Clarke, Engaging for success: enhancing performance through employee engagement, 2009, https://dera.ioe.ac.uk/1810/1/file52215.pdf



se traduce en políticas que priorizan la tecnología móvil y esfuerzos para perfeccionar el uso de las herramientas de colaboración, la digitalización de las incorporaciones, las capacitaciones y las demás actividades de desarrollo de los empleados y, además, el intento de recrear en la medida de lo posible la experiencia tecnológica del consumidor en el trabajo.

Los departamentos de TI y RR. HH. no suelen ser socios naturales, pero se están construyendo puentes. En la encuesta, estas dos áreas evidencian tener un interés conjunto en mejorar la experiencia del empleado. Por ejemplo, una cantidad similar de encuestados de TI y de RR. HH. afirma sentirse personalmente responsable de este tema, ya sea en su equipo o en un entorno más amplio. En organizaciones de alto rendimiento y digitalmente más maduras, una buena parte de los ejecutivos de TI y de RR. HH. afirma que este objetivo es parte de la estrategia

de su departamento. Para superar la falta de comprensión que dificulta la colaboración, muchas empresas están adoptando medidas prácticas como por ejemplo, la contratación de especialistas con conocimientos de ambas disciplinas y el desarrollo de métricas comunes.

Las empresas se esfuerzan por lograr mejoras en la experiencia del empleado. Si bien prácticamente todas las empresas que participaron en la encuesta miden el compromiso y la productividad de sus empleados, y la mayoría se esfuerza por diseñar métricas adecuadas para captar las mejoras en la experiencia del empleado, no son muchas las que han podido registrar algún logro todavía. Menos de un tercio, por ejemplo, confirma “totalmente” que puede cuantificar tales mejoras en términos financieros. Sin embargo, una mayor proporción de organizaciones de alto rendimiento sí pueden hacerlo.




de la organización y más allá.

Desde entonces, la experiencia del empleado ha ocupado un lugar central en el radar de la administración en las grandes empresas. Así sigue siendo hoy en día en la mayoría de los sectores, según lo afirman ejecutivos entrevistados para este estudio, siendo un tema de discusión de la alta dirección en la gran mayoría (81 %) de las empresas representadas en nuestra encuesta (aunque no en el mismo grado en todas partes del mundo: por ejemplo, el debate del tema es “amplio” en más de la mitad de las empresas de EE. UU., pero mucho menos en Alemania y Japón). Varias organizaciones entrevistadas para esta investigación han establecido roles de administración con responsabilidades explícitas en esta área (e incluyendo el término exacto en el nombre del cargo).3

En 2011, la consultora especializada en encuestas Gallup publicó una investigación con un resultado asombroso: el 89 % de los empleados de todo el mundo no está comprometido con su trabajo. Esto significa, según la consultora, que la mayoría de los empleados está “emocionalmente distanciada y, además es probable que no haga más que lo necesario para mantener sus puestos de trabajo”.2 Fue precisamente en esa época en la que el concepto de experiencia del empleado empezó a atraer la atención de los altos directivos de RR. HH. y de otros gerentes. Querían entender qué herramientas podían utilizar para aumentar la motivación y el compromiso del empleado. Sin embargo, este concepto les dio algo más: ellos comprendieron que la contribución del empleado al éxito de la organización está influenciada por su experiencia subjetiva al interactuar con ella, desde los primeros pasos de la contratación, pasando por su experiencia diaria en el trabajo, hasta su partida

1. Comprender la experiencia del empleado

Figura 1: En la agendaEn qué lugares la experiencia del empleado es un tema de discusión de la alta dirección(% de los encuestados)

Fuente: The Economist Intelligence Unit.

Todos los encuestados

Un poco

Ampliamente

39

42

Australis/Nueva Zelanda

53

37

Brasil

23

59

China

22

45

Alemania

51

26

Japón

46

31

Reino Unido

43

46

EE.UU.

34

51

2 Gallup, State of the Global Workplace 2011, https://www.gallup.com/services/177083/state-global-workplace-2011.aspx3 Ver también “HR Jobs of the Future: Chief Employee Experience Officer”, HR Tech News, 24 de agosto de 2018, https://www.hrtechnologynews.com/news/workforce-management/hr-jobs-of-the-future-chief-employee-experience-officer/109668; y “The Workplace As An Experience: Three New HR Roles Emerge”, Forbes, 13 de mayo de 2016, https://www.forbes.com/sites/jeannemeister/2016/05/13/the-workplace-as-an-experience-three-new-hr-roles-emerge/#6ff758c728ca



Nuestro análisis reveló que dos grupos de organizaciones encuestadas parecen priorizar la mejora de la experiencia del empleado más que otras organizaciones encuestadas y, además, que administran sus esfuerzos de manera distinta:

• Las organizaciones con alto rendimiento en el compromiso y la productividad del empleado son aquellas cuyos encuestados consideran que sus empleados están más comprometidos y son más productivos en su trabajo que sus pares del mismo sector. Los encuestados de organizaciones de alto rendimiento están “totalmente” de acuerdo en que ambos aspectos son mejores en sus empresas; aquellos provenientes de organizaciones de rendimiento medio están “totalmente” o “parcialmente” de acuerdo en que ambos aspectos son mejores en sus

empresas; y, por último, los provenientes de organizaciones de bajo rendimiento no se identifican con esta afirmación. Las organizaciones de alto rendimiento representan el 13 % de la muestra total de la encuesta y las de bajo rendimiento, el 14 % de un total de 1145 encuestados.

• Las organizaciones con mayor madurez digital son aquellas que han estado implementando una estrategia de transformación digital durante más de dos años. Se comparan con las organizaciones “con menor madurez digital”, es decir aquellas en las que aún no se ha desarrollado una estrategia. Ambos grupos constituyen el 23 % de la muestra de la encuesta.

En el análisis que sigue destacaremos las áreas en las que estos grupos se destacan más notablemente.

Destacarse entre la multitud

Los resultados de negocios que las empresas buscan al mejorar la experiencia del empleado suelen incluir una mayor productividad y compromiso de los empleados. Algunos, sin embargo, tienen metas más grandes en mente. Según Art Mazor, socio principal y líder de la práctica global de transformación de RR. HH. en Deloitte, una consultora, “muchos creen ahora que el objetivo final [de mejorar la experiencia del empleado] es la creación de nuevo valor en el mercado, mejorando así la experiencia del cliente y creando nuevas oportunidades de crecimiento”. La investigación realizada por el Sloan Center del MIT, publicada en 2017, apoya esta opinión. Allí se comprobó que las empresas con “gran experiencia del empleado” tenían niveles más altos de satisfacción del cliente que otras y, además, que también eran más innovadoras y rentables.4

En nuestra encuesta, más de un tercio de las empresas encuestadas está viendo, o espera ver, una mejor experiencia y satisfacción del cliente como resultado de sus esfuerzos para mejorar la experiencia del empleado. (Los encuestados de las industrias de servicios, como venta al por menor, servicios financieros y asistencia médica, tienen una probabilidad mayor de citar este resultado). El treinta y uno por ciento está obteniendo niveles más altos de rentabilidad.

Las organizaciones se esfuerzan por encontrar formas de medir la experiencia del empleado, una dificultad confirmada por varios de los ejecutivos de RR. HH. y TI entrevistados. Los métodos actuales se basan típicamente en encuestas de compromiso existentes y en otras medidas. “Pero estamos empezando a pensar en qué otros

4 MIT Center for Information Systems Research, Building Business Value with Employee Experience, 6 de junio de 2017, https://cisr.mit.edu/blog/documents/2017/06/15/2017_0601_employeeexperience_derysebastian.pdf/. Para los autores, una “gran experiencia del empleado” consiste en una baja complejidad de trabajo (a los empleados les resulta fácil realizar su trabajo) y "fuertes normas de comportamiento orientadas a la colaboración, la creatividad y el empoderamiento”.




Figura 2: Los beneficios de la experienciaResultados empresariales obtenidos o esperados de una mejora en la experiencia del empleado(% de los encuestados)


0 10 20 30 40 50

Mejora de la productividad del empleado

Mayor compromiso del empleado

Mejora en la experiencia y la satisfacción del cliente

Mejora en la rentabilidad

Mejora en la retención de talentos

Mejora de la innovación/creatividad

Transformación digital acelerada

Mejora en la incorporación de talentos

Mejora de la imagen de la marca

43

41

36

31

30

28

23

21

16

factores influyen en una visión más holística de la experiencia, tales como la movilidad profesional”, dice David Gill, vicepresidente adjunto de experiencia del empleado de Northwell Health, una empresa prestadora de servicios de salud con sede en Estados Unidos.

Casi todas las organizaciones encuestadas miden el compromiso y la productividad de los empleados. Sin embargo, menos de un tercio (29 %) afirma estar “totalmente” de acuerdo cuando se le pregunta si tiene métodos para cuantificar las mejoras de la experiencia del empleado en términos financieros. La excepción son las empresas de alto rendimiento, en las que se considera que los niveles de compromiso y productividad son superiores a los de los competidores: el 44 % confirma que sí puede cuantificar las mejoras, más del triple que el porcentaje observado entre las de bajo rendimiento (12 %).

Las relaciones exactas entre experiencia, compromiso y productividad no están uniformemente claras; ahora bien, los resultados

de la encuesta indican que existe un correlato: más de la mitad de los empleados de empresas de alto rendimiento (52 %) menciona que ha habido una clara mejora en la experiencia del empleado en los últimos dos años, mientras que solo uno de cada diez empleados de las empresas de bajo rendimiento puede decir lo mismo. Las empresas digitalmente más maduras, es decir aquellas que implementan una estrategia de transformación digital desde hace más de dos años, también son más propensas que las empresas menos maduras a comunicar dicha mejora.

¿Quién está a cargo?La experiencia del empleado, por su naturaleza holística, atraviesa todas las facetas de una organización. Esto puede explicar por qué el diseño de la experiencia del empleado es más a menudo una responsabilidad compartida entre varios altos ejecutivos y no tanto la labor de uno solo. Cuando se da este último caso, es más probable que sea el director de recursos humanos (CHRO) quien tome la iniciativa, en vez de otros colegas del mismo nivel de jerarquía en la organización. Cabe señalar, sin



embargo, que a medida que las empresas maduran digitalmente, otros ejecutivos de alto nivel, incluido el CIO, asumen un mayor liderazgo en esta área. El CIO asume la responsabilidad en el 20 % de las empresas digitalmente más maduras, mientras que, en las menos maduras, solo el 15 %. De manera análoga, estos porcentajes alcanzan el 29 % y 25 % para el CEO respectivamente; el 29 % y el 17 % para el COO; el 23 % y el 16 % para el CFO; y, por último, el 22 % y 13 % para el CDO (chief digital officer o director de estrategia digital).

Sin embargo, la responsabilidad compartida puede terminar diluyéndose. Este riesgo se hace evidente cuando se pregunta a los ejecutivos sobre el alcance de su responsabilidad. Poco más de un tercio (34 %) de los ejecutivos encuestados de alto nivel afirma que ellos asumen toda

Figura 3: ¿Quién está a cargo?Roles de la alta dirección en el diseño de la experiencia del empleado(% de los encuestados)


0 20 40 60 80 100

CHRO

CEO

COO

CFO

CDO

CIO

114635

233330

233724

223519

302718

253217

Papel de liderazgo Responsabilidad compartida Importante papel de apoyo

la responsabilidad de este asunto en toda la organización. Solo unos pocos más (39 %) dicen que ellos asumen toda la responsabilidad, incluso dentro de sus propios equipos. (Los encuestados de empresas de alto rendimiento tienen una mayor probabilidad que otros de afirmar que ellos asumen una responsabilidad para la organización en su conjunto.)

“Todos los altos ejecutivos y sus equipos deben unirse y aceptar el reto de mejorar la experiencia del empleado”, afirma el Sr. Mazor. “El problema es que no se puede tener una iniciativa liderada por todos. Alguien tiene que ser, si no el líder, al menos el orquestador o curador”.

Figura 4: ¿Quién se siente responsable?Responsabilidad personal por la experiencia del empleado(% de los encuestados)


Todos los encuestadosAsumo personalmente la responsabilidad de la experiencia del empleado en toda la

organización.Asumo personalmente la responsabilidad de

la experiencia del empleado en mi equipo.

27

46

Nivel C

34

39

Asumo personalmente cierta responsabilidad por aquellos elementos de la experiencia del

empleado que son relevantes para mi función.24 23




La construcción de una mejor experiencia

No se puede dejar de recalcar el papel que desempeña un liderazgo fuerte en los resultados asociados con una mejora en la experiencia del empleado. Entre los factores contribuyentes, el liderazgo y la administración superan con creces a otros en importancia, incluida la remuneración.

La tecnología disponible para los empleados también es considerada por los encuestados como un factor importante, con la misma importancia que el propósito y la cultura de la organización. Hay algunas diferencias regionales en este aspecto: en China, por ejemplo, la tecnología es un factor de vital importancia para los empleados, según sostiene Jerry Zhang, director de información de Coca-Cola en China y Corea. “El aprovechamiento de las tecnologías digitales es un arma competitiva fundamental para nuestra empresa a la hora de atraer y retener el talento y para mejorar la experiencia de nuestros empleados”, afirma.

José Antonio Güereque, CIO de Arca Continental, una empresa productora de bebidas con sede en México, dice que la tecnología digital es vital para retener a los empleados: “Después de su contratación, si los empleados se sienten incómodos con las herramientas que usan para hacer el trabajo, es muy posible que se vayan”. (En la encuesta, el 30 % de los encuestados afirma que los mayores niveles de retención de empleados son un resultado observado —o esperado— de una mejora en la experiencia del empleado.)

Aquellos encuestados provenientes de empresas de alto rendimiento y con mayor madurez digital asignan un valor mayor a la contribución de la tecnología a la experiencia del empleado, en comparación con el resto. Entonces, teniendo en cuenta esta mejora previamente mencionada en la experiencia del empleado registrada por este grupo en los últimos dos años, los empleados de empresas de alto rendimiento simplemente han hecho mucho para satisfacer las expectativas tecnológicas de sus empleados. En la siguiente parte de nuestro análisis, examinamos cómo algunas empresas lo están haciendo.

Figura 5: La carga del liderazgoFactores percibidos como determinantes para mejorar la experiencia del empleado(% de encuestados que clasifican cada factor como 1ero, 2do o 3ero)



Liderazgo y gestión

Remuneración/condiciones del contrato

Prácticas y políticas de salud/bienestar

Políticas flexibles de trabajo

Propósito organizacional/cultura

La tecnología a disposición de los empleados

Relaciones sociales dentro de la organización

Diseño del lugar de trabajo

De alto rendimiento De bajo rendimiento Con mayor madurezCon menor madurez

63

41

36

33

33

40

30

21

58

47

34

40

36

28

26

21

56

44

29

34

41

31

27

26

59

43

36

36

34

33

31

22

59

37

38

32

32

41

36

22

Compromiso y productividad Madurez digital



Esta información también debe estar disponible para los empleados, dondequiera que se encuentren. Para los encuestados, la posibilidad de trabajar desde cualquier lugar es casi tan importante para el compromiso con su trabajo como el acceso fácil a la información, y es lo más importante para las organizaciones de alto rendimiento. “La información debe ser accesible a través del dispositivo móvil, la computadora portátil o la PC, dondequiera que uno se encuentre”, concuerda el Sr. Gill.

La BBC, cadena nacional de televisión del Reino Unido, sigue el principio de “primero móvil” para sus empleados, según afirma Valerie Hughes-D'Aeth, su CHRO. “La tecnología móvil es parte integral de nuestros esfuerzos para animar a más empleados a adoptar el trabajo flexible”, dice. Como parte de esto, los empleados de la BBC pueden ingresar y hacer un seguimiento de sus gastos en una aplicación para teléfonos inteligentes, por ejemplo, y pueden utilizar otros sistemas de autoservicio en línea (muchos de ellos también accesibles a través de dispositivos móviles) para ver y cambiar la información relacionada con recursos humanos. Esto incluye permitir que los empleados vean su

“Si se desea tener una experiencia positiva del empleado, es necesario eliminar la fricción en el trabajo”, afirma el Sr. Mazor, “y la tecnología digital tiene un gran papel para desempeñar al respecto. ¿Puedo colaborar más rápido con otras personas? ¿Puedo acceder a la información más rápidamente? ¿Puedo comprometerme en el trabajo a mi cargo y hacerlo más rápido?”

Según la opinión de los encuestados, la tecnología puede ayudar de dos maneras. Una de ellas es facilitar el acceso de los empleados a la información necesaria para realizar su trabajo. Esta información puede tratarse de datos internos previamente almacenados en compartimentos que las API (interfaces de programación de aplicaciones) ponen a disposición de los miembros de diferentes equipos. También puede ser información sobre clientes existentes, por ejemplo, proveniente de herramientas de análisis avanzadas. También puede tratarse de predicciones generadas por algoritmos de inteligencia artificial (AI) sobre, por ejemplo, el comportamiento de los clientes, el rendimiento de los proveedores o los requisitos de mantenimiento de los equipos de producción, que cada vez se tornan más preponderantes.

2. La dimensión digital

Figura 6: Contribución de la tecnologíaLa tecnología de punta permite un mayor compromiso del empleado(% de los encuestados)


0 10 20 30 40 50Facilidad de acceso a la información necesaria para realizar el trabajoCapacidad de trabajar desde cualquier lugar

Facilidad de uso

Experiencia de usuario similar a la del consumidor

Elección de los dispositivos

Costo-efectividad

Elección de las aplicaciones

47

43

39

33

32

30

25

“Es necesario eliminar la fricción del trabajo para alcanzar una experiencia positiva del empleado”.

Arthur Mazor, socio, estrategia de RR. HH., Deloitte




historial salarial y comparen en términos generales su remuneración con la de sus compañeros de otros lugares que desempeñan la misma función.

En China, como lo afirma el Sr. Zhang, “todo tiene que ser móvil”. No obstante, en su opinión, la movilidad solo favorece a los empleados si mejora la colaboración y el intercambio de información. Las herramientas de colaboración son, por lo tanto, un conjunto vital de tecnologías en el contexto del compromiso y la productividad del empleado y, por eso mismo, de su experiencia. Por esta razón, su equipo en Coca-Cola se ha esforzado por unificar las diversas herramientas de colaboración que ha venido admitiendo y, paralelamente, trasladar a los

empleados a una o dos herramientas que integren video, chat e intercambio de datos, entre otras funcionalidades, y que además puedan ser utilizadas dentro y fuera de la empresa.

Las tecnologías clave para mejorar la participación varían de un país a otro. Los encuestados del Reino Unido, por ejemplo, citan la facilidad de uso con más frecuencia que otros factores; en Japón y Brasil, lo más importante es la capacidad de trabajar en cualquier lugar. Los ejecutivos de China y Brasil, por su parte, ponen mucho más énfasis en la rentabilidad de la tecnología (37 % en ambos países) que sus homólogos de otros países (menos del 30 % en todos los demás países).

Se necesita mucho más que una experiencia de contratación e incorporación acogedora y eficiente para garantizar que los empleados estén comprometidos y sean productivos durante su permanencia en una empresa. Sin embargo, una mala experiencia puede amargar la perspectiva de un nuevo empleado, al generar una primera impresión negativa que puede resultar difícil de revertir. “Las personas recién contratadas necesitan sentir que tomaron la decisión correcta al unirse a la empresa”, dice Florian Wies, líder regional para la integración de países en Merck, empresa de ciencia y tecnología. El objetivo de la empresa es dar una grata sorpresa a sus nuevos empleados con un proceso de incorporación altamente digitalizado que facilite su ingreso y les proporcione una iniciación sólida. Para lograrlo, la tecnología fue una parte clave de una iniciativa de dos años llamada “From now to WOW”, que fue diseñada para optimizar todo el proceso de incorporación. (Se completó en 2018.)

Parte de este trabajo incluyó la creación de un centro virtual de bienvenida donde, unas semanas antes de empezar, los nuevos

empleados pueden acceder a los documentos de RR. HH. y a información sobre sus nuevas funciones, departamentos, y sobre sus futuros colegas y gerentes. Paralelamente, el equipo de TI pone el hardware y el software en funcionamiento para el nuevo empleado antes de su llegada, un proceso que lleva una semana o más para completarse en algunas empresas. “Ahora comenzamos ese proceso con mucha antelación a la fecha de inicio”, dice el Sr. Wies, “de modo que ellos puedan estar listos para comenzar el proceso de incorporación tan pronto lleguen”.

Ahora bien, este proceso no puede iniciarse si no se ha firmado antes un contrato. En el pasado, dice el señor Wies, el papeleo solía durar unos siete días. La solución de su equipo fue digitalizar todo el proceso de contratación, incluida la firma. “Ahora no lleva más de medio día”, cuenta.

Todo esto forma parte de un esfuerzo más amplio para digitalizar los procesos de la empresa y simplificar la vida de los empleados, dice el Sr. Wies. “Necesitamos que se concentren en las áreas en las que pueden añadir más valor al negocio”.

Crear una bienvenida digital cálida



Figura 7: Aplicaciones y dispositivosPerspectivas sobre su contribución a la experiencia del empleado(% de todos los encuestados)


0 20 40 60 80 100Las aplicaciones y dispositivos que proporciona mi organización contribuyen positivamente a la

experiencia laboral de nuestros empleados.

Permitir al empleado elegir las aplicaciones y dispositivos que utiliza ayuda a mejorar la

experiencia del empleado

461241 37

451541 33

1

1

Totalmente en desacuerdo Parcialmente en desacuerdo Ni de acuerdo ni en desacuerdoParcialmente de acuerdo Totalmente de acuerdo No sabe

Consumidores en el trabajo

La mayoría de los ejecutivos encuestados están de acuerdo (el 46 % de las organizaciones de alto rendimiento y el 41 % de las organizaciones digitalmente más maduras están totalmente de acuerdo) en que las aplicaciones y dispositivos que proporciona su organización contribuyen positivamente a la experiencia laboral de sus empleados. Esta es una opinión muy extendida entre los encuestados de Brasil y China.

En muchas organizaciones se cree que permitir a los empleados elegir sus aplicaciones y dispositivos ayudará a lograr una mejor experiencia. (Este sentimiento es considerablemente más fuerte en China que en los mercados más desarrollados, como el Reino Unido y los Estados Unidos, lo que quizá refleje la gran adopción y uso de los teléfonos inteligentes en el país5). En algunas empresas, incluidas las entrevistadas para este estudio, el objetivo más amplio es intentar reproducir la experiencia del consumidor en el trabajo.

Una de esas empresas es Merck. Florian Wies explica la lógica de este enfoque: “Los empleados son, después de todo, consumidores. Si creamos nuestras herramientas digitales de una manera intuitiva y familiar para ellos, su experiencia mejorará. Además, esto también nos ayudará a ahorrar en las necesidades de capacitación y asistencia técnica. Necesitamos ver lo que hay en el

mercado de usuarios finales y reflejarlo en nuestras aplicaciones empresariales”.

Para el Sr. Wies, este enfoque forma parte de un esfuerzo más amplio de su empresa y de otras de aplicar los preceptos del pensamiento de diseño —un abordaje del diseño de productos orientado al usuario— a los usuarios internos de tecnología, así como a los clientes. “En el pasado, TI desarrollaba soluciones que se ajustaban a su propia comprensión de las necesidades, pero prestando poca atención a la facilidad de uso real o a la experiencia del usuario. Hoy en día se da prioridad a estas últimas”, dice, basándose en una investigación más profunda de las necesidades de los usuarios y en una interacción más estrecha con RR. HH. y otros departamentos.

“Es imposible hacer que la tecnología sea menos compleja para los empleados sin la ayuda de profesionales en la experiencia del usuario”, afirma el Sr. Güereque. Su empresa emplea a estos especialistas en TI con este objetivo en mente. Según el Sr. Zhang, Coca-Cola planea hacer lo mismo, pues busca crear para sus empleados una experiencia tecnológica similar a la del consumidor.

La capacitación es precisamente un área en la que las empresas están utilizando la tecnología para crear nuevas experiencias con el objetivo de mejorar el proceso de aprendizaje. Un ejemplo puede encontrarse en EE. UU., donde Walmart,

5 https://www2.deloitte.com/content/dam/Deloitte/cn/Documents/technology-media-telecommunications/deloitte-cn-2018-mobile-consumer-survey-en-190121.pdf

“Es imposible hacer que la tecnología sea menos compleja para los empleados sin la ayuda de profesionales en la experiencia del usuario”.

José Antonio Güereque, director de innovación y CIO de Arca Continental




6 “Walmart is putting 17,000 VR headsets in its US stores for training”, The Verge, 20 de septiembre de 2018, https://www.theverge.com/2018/9/20/17882504/walmart-strivr-vr-oculus-go-headset-training-shipments

establecimiento de venta al por menor, está capacitando a sus empleados nuevos y existentes en sus tiendas de EE. UU. con la ayuda de dispositivos de realidad virtual (RV). La capacitación asistida por RV está especialmente dirigida a mejorar las habilidades de interacción de los empleados con los clientes.6

La forma correcta de hacerlo

Por supuesto, las iniciativas tecnológicas mal concebidas o administradas pueden socavar los mejores esfuerzos de una organización para mejorar la experiencia del empleado. Esta opinión está respaldada por la mayoría de los encuestados, especialmente por los de Brasil y Alemania. En

opinión del Sr. Zhang, esto suele deberse a que no se presta la atención necesaria a la administración del cambio en el lugar de trabajo.

En algunos casos, los empleados perciben las iniciativas tecnológicas impuestas de arriba hacia abajo como esfuerzos para monitorearlos o controlarlos desde cerca. Cuatro de cada diez encuestados (41 %) están totalmente de acuerdo (otro 44 % está de acuerdo parcialmente) en que el propósito de los sistemas en el lugar de trabajo debe cambiar, pasando de controlar a los empleados a empoderarlos.

En otros casos, los empleados pueden sentir que el cambio de las interacciones cara a cara hacia

Figura 8: Gestión del impacto negativoPerspectivas sobre el potencial de la tecnología para deteriorar, a partir de la experiencia del empleado(% de los encuestados)


0 20 40 60 80 100Una tecnología mal elegida o implementada en el lugar de trabajo

puede tener un impacto negativo en la experiencia del empleado.

El propósito de los sistemas en el lugar de trabajo debe cambiar: en vez de controlar a los empleados,

debe empoderarlos.

401131 44

441121 41

1

1


Figura 9: La experiencia del empleado en la agenda de TIPerspectivas de TI sobre la experiencia del empleado(% de los encuestados de TI que "están totalmente de acuerdo")



Nuestro departamento de TI tiene la autoridad para diseñar y seleccionar

sistemas que optimicen la experiencia del empleado

Mejorar la experiencia del empleado es un objetivo explícito de nuestra

estrategia de TILa experiencia del empleado debe ser

una consideración clave en todos los proyectos de TI

De alto rendimiento

Compromiso y productividad Madurez digitalDe bajo rendimiento

Con mayor madurez

Con menor madurez

45

48

44

38

32

31

27

14

30

43

41

39

68

55

56



procesos totalmente digitalizados está ocurriendo demasiado rápido. “Podemos automatizar muchas cosas, claro, ¿pero realmente vale la pena hacerlo siempre?” pregunta Mukta Arya, directora de recursos humanos para el sudeste asiático y responsable de desarrollo personal y del talento en Société Générale, empresa de servicios financieros, región Asia y el Pacífico. “Mantener una calidad humana en los procesos de automatización implica un delicado equilibrio que debemos garantizar para todos los empleados a lo largo de sus trayectorias en la organización”.

Por todas estas razones, la mejora de la experiencia del empleado no puede ser una función accesoria para el departamento de TI. En opinión del Sr. Zhang, debería ser una parte explícita de la estrategia de TI. Esta opinión es compartida por la mayoría de los encuestados, en particular por aquellos pertenecientes a organizaciones de alto rendimiento y con mayor madurez digital. Entre ellos, la mitad, o más afirman que esto ya se está implementando en sus empresas.




3. Un esfuerzo multifuncional

Figura 10: La necesidad de una base comúnLas barreras más difíciles para una colaboración eficaz entre RRHH y TI(% de los encuestados)


0 10 20 30 40

Falta de comprensión mutua

Falta de objetivos comunes/indicadores clave de rendimiento

Falta de presupuesto

Otras prioridades prevalecen

Falta de tiempo

Falta de interés entre parte y parte

Distancia geográfica entre sí

34

32

28

28

23

19

16

“Los departamentos de TI y RR. HH. pueden tener funciones y responsabilidades diferentes, pero tienen un interés conjunto en ofrecer una experiencia del empleado de alta calidad”, dice Valerie Hughes-D'Aeth, de la BBC. Los ejecutivos de TI y RR. HH. encuestados parecen compartir esta opinión, ya que un porcentaje prácticamente idéntico en cada grupo (74 % y 75 %, respectivamente) se siente personalmente responsable de esta mejora, ya sea en su propio equipo o en general.

Ahora bien, la estrategia de TI no es la única que debe dar prioridad a la experiencia del empleado. Las dimensiones tecnológicas de su mejora también deben incluirse en las estrategias del departamento de RR. HH., ya que la mayoría de estas iniciativas implicarán, de una manera u otra, el uso de tecnología digital. Este es otro atributo que separa a los grupos de alto rendimiento y digitalmente más maduros del resto de la muestra: si observamos los resultados totales, notamos que un poco menos de un tercio de los encuestados de

RR. HH. afirma que este es el caso en sus empresas; ahora bien, si nos fijamos en los grupos más avanzados, alrededor de un 40 % afirma lo mismo.

Sin embargo, más allá de reconocer la importancia de esta estrategia, lograr una colaboración estrecha entre TI y RR. HH. no es tarea fácil. Se interponen obstáculos considerables y, entre ellos, un obstáculo crucial y conocido en algunas grandes organizaciones compartimentadas: la falta de comprensión mutua y la ausencia de objetivos comunes.

Derribando barreras

Estas barreras no son fáciles de superar, pero muchas organizaciones están encontrando formas de construir puentes. Ayuda mucho cuando los CIO y CHRO ven la transformación digital como un proyecto compartido, como lo hace claramente el 45 % de los encuestados pertenecientes a organizaciones de alto rendimiento y el 38 % perteneciente a organizaciones digitalmente



maduras. (Este punto de vista es más común en China y Brasil —a diferencia de los EE. UU. o el Reino Unido—, lo que sugiere que en los lugares con enfoques tradicionales de administración de TI menos arraigados, el enfoque colaborativo se da con mayor comodidad). Pero también se necesitan medidas prácticas.

Para fomentar la colaboración en la BBC, dice la Sra. Hughes-D'Aeth, un pequeño equipo de especialistas en datos y sistemas de RR. HH. con un sólido conocimiento de los objetivos estratégicos de su departamento trabaja en estrecha colaboración con el equipo de diseño e ingeniería, el cual incluye al departamento de TI de la BBC.

En Northwell Health, los profesionales de TI están integrados en el departamento de RR. HH., donde trabajan en estrecha colaboración con el equipo responsable de la experiencia del empleado (ver “Cómo cerrar la brecha entre TI y RR. HH.”).

Varias de las organizaciones encuestadas están implementando enfoques similares. Por ejemplo, el 40 % de los encuestados de empresas de alto rendimiento y el 33 % proveniente de empresas digitalmente más maduras afirman estar totalmente de acuerdo cuando se les pregunta si están desarrollando especialistas con experiencia combinada en RR. HH. y TI para reducir las barreras entre ambos departamentos.

Las organizaciones encuestadas que emplean a expertos con experiencia en RR. HH. y TI para tender puentes entre ambos departamentos probablemente tienen a alguien como Elina Petrillo en su equipo. Ella es vicepresidenta adjunta de tecnología de recursos humanos en Northwell Health. En buena medida, su papel consiste en crear un enlace entre los departamentos de RR. HH. y TI, si bien ella se desempeña directamente en el primero. “En última instancia, mi jefe es el CHRO”, cuenta la Sra. Petrillo. “Él determina la estrategia de RR. HH. Tengo que decirle lo que es posible desde una perspectiva tecnológica y proporcionarle soluciones”.

Modernizar las plataformas tecnológicas del equipo de RR. HH. es una de las facetas de la actividad de la Sra. Petrillo. También apoya el trabajo de David Gill, vicepresidente adjunto para la experiencia del empleado. Ambos conjuntos de actividades se superponen en gran medida. Esto ha implicado la digitalización de varios procesos de contratación e incorporación, tales como permitir a los postulantes presentar sus solicitudes utilizando un teléfono inteligente y, además, permitir el acceso a la información mediante portales de autoservicio a los nuevos empleados.

Una mayor facilidad en el uso de la tecnología mejora la experiencia del empleado, dice la Sra. Petrillo. Su equipo utiliza videos de YouTube para ayudar al personal de RR. HH. y de otros departamentos a familiarizarse con las nuevas tecnologías o procesos desarrollados por la empresa. “Notamos que los miembros del equipo quieren aprender en su propio tiempo”, dice, “y quieren usar el canal de YouTube para hacerlo en casa”.

Los videos también tienen otro propósito: monitorear qué tan cómodos se sienten los empleados con este modo de aprendizaje y con la tecnología o proceso que se está enseñando a usar. “Hacemos un seguimiento de cuántas personas están viendo los videos y determinamos si los están viendo en su totalidad o en parte, y si regresan a ellos. Así podemos entender cómo la gente usa la tecnología y cuantificar la respuesta a cualquier iniciativa”. Este seguimiento es parte de un esfuerzo más amplio para desarrollar variables específicas para medir la experiencia del empleado, más allá de las encuestas sobre el compromiso. Se trata de un trabajo en curso, dice la Sra. Petrillo, pero espera dar a conocer los resultados en otoño de 2019.

Cómo cerrar la brecha entre TI y RR. HH.




Figura 11: Cruzando la línea divisoriaAdopción de estrategias de colaboración entre RRHH y TI(% de encuestados de TI y RRHH que "están totalmente de acuerdo")


Todos los encuestadosEmpleamos a expertos con experiencia tanto en RRHH como en TI

para así tender un puente entre los dos departamentos.

Hemos establecido indicadores clave de rendimiento para medir la

experiencia del empleado utilizada por los departamentos de RRHH y TI.

30

33

De alto rendimiento

40

46

De bajo rendimiento

14

22

Con mayor madurez digital

33

36

Con menor madurez digital

20

27

Otro método práctico para alcanzar una comprensión mutua es desarrollar indicadores clave de rendimiento que puedan ser utilizados tanto por el departamento de TI como por el de RR. HH. para medir aspectos de la experiencia del empleado. Como ya se ha mencionado, el desarrollo de métricas para la experiencia del empleado ha sido difícil para la mayoría, pero el 43 % de las organizaciones de alto rendimiento (36 % de las organizaciones digitalmente maduras) afirma categóricamente que ha logrado desarrollar indicadores utilizados conjuntamente. (En este caso, también, esta respuesta se da con mayor frecuencia en China.)

Florian Wies, de Merck, cree que estas y otras medidas están funcionando y, además, que la compresión mutua de los dos departamentos es mucho mejor que antes. “Esto se debe, por un lado, a que el personal de TI está hoy más centrado en el negocio que antes y, por el otro, a que el personal de RR. HH. y de otros departamentos está más consciente de qué es posible desde una perspectiva tecnológica”, afirma.

Figura 12: La tecnología en la agenda de RRHH(% de los encuestados de RRHH que "están totalmente de acuerdo")



Gestionar el impacto de la tecnología en la experiencia del empleado es un objetivo explícito de nuestra estrategia de RRHH.Nuestro departamento de RRHH tiene la

capacidad de asesorar al departamento de TI sobre el impacto de la tecnología en la

experiencia del empleado.

31

28

De alto rendimiento

41

30

De bajo rendimiento

27

26

Con mayor madurez digital

40

35

Con menor madurez digital

33

24



Las empresas apenas están arañando la superficie cuando se trata de comprender qué es lo que realmente motiva a sus empleados a comprometerse con el trabajo. El concepto de experiencia del empleado es un paso adelante, ya que incita a los empleadores a considerar el impacto holístico de las diversas formas en que la organización interactúa con los trabajadores.

Este estudio ha demostrado que la tecnología que los empleadores proporcionan a su personal es un factor importante para mejorar esa experiencia. Pero a una escala más amplia, la tecnología tiene el potencial de poner patas arriba la relación empleador-trabajador: ¿cómo se relacionarán, por ejemplo, los empleados con los cambios que la IA aporta a la naturaleza del trabajo? ¿La automatización enriquecerá la vida de los trabajadores liberándolos de la monotonía o, por el contrario, los empobrecerá al tornar superfluas sus funciones? ¿La mayor movilidad laboral y el crecimiento de la “gig economy” (economía basada en los trabajos independientes) están convirtiendo a la lealtad de los empleados a lo largo de los años en una reliquia del pasado?

Dada la importancia de estos interrogantes, es muy probable que se observe una evolución en los roles y las responsabilidades organizacionales relacionados con la experiencia del empleado. En particular, los encuestados coinciden en que los factores humanos y tecnológicos no pueden considerarse de forma aislada. La idea, por ejemplo, de que los CHRO del mañana y otros líderes de RR. HH. necesitarán tener conocimiento de temas tecnológicos (como la IA y los distintos métodos de análisis) es ampliamente aceptada por nuestros encuestados. También lo es la creencia de que los futuros CIO y otros líderes de TI tendrán que ser expertos en factores humanos, como el compromiso y el bienestar.

La comprensión mutua y los esfuerzos colectivos serán necesarios para garantizar que la tecnología digital utilizada por la organización sirva para empoderar a los empleados, en lugar de limitarlos. Después de todo, las tecnologías avanzadas suelen ser espadas de doble filo: cuando se abusa de ellas o se administran mal —por ejemplo, cuando se viola la privacidad de los datos o se usan chatbots no autorizados—, son los empleados y los clientes los que sufren las consecuencias, al igual que la reputación de la organización. Por el contrario, cuando estas tecnologías eliminan la fricción, liberan y abren nuevas perspectivas, el estímulo a la motivación del empleado puede ser considerable, lo cual suele beneficiar a clientes y empleadores.

Para obtener más información sobre tecnología y experiencia del empleado, visite theexperienceofwork.economist.com.

Conclusión




Apéndice

CEO/Presidente o equivalente

CFO/Tesorero/Contralor/Jefe de finanzas o equivalente

COO/Jefe de operaciones o equivalente

CIO/CTO/Jefe de TI/tecnología o equivalente

CHRO/Director de recursos humanos/Director de talento/Jefe de RRHH/talento o equivalente

CMO/Jefe de mercadeo/marketing o equivalente

Otros ejecutivos de nivel C (sírvase especificar)

DOCTORA EN MEDICINA

EVP/SVP/VP/Vicepresidente ejecutivo/Vicepresidente o equivalente

Director

Jefe de unidad de negocio

Jefe de departamento

Gerente Senior

Gerente

Otro

No quiso responder

5

5

5

15

15

3

0

1

5

18

4

15

9

0

0

0

(% de encuestados)¿Cuál de las siguientes opciones describe mejor su cargo?

China

EE.UU.

Alemania

Japón

Reino Unido

Brasil

Australia

Nueva Zelanda

16

14

15

14

14

14

11

3

(% de encuestados)¿En qué país se encuentra personalmente?



Recursos humanos/talento

TI/tecnología

Finanzas

Operaciones/producción

Ventas

Dirección general

Marketing/Mercadeo

Estrategia/desarrollo de negocio

Otro

No quiso responder

31

31

11

9

7

5

4

3

0

0

(% de encuestados)¿Cuál es su papel principal?

Servicios financieros

Fabricación/industria

Venta al por menor

Asistencia médica

Energía/Petróleo y gas

Automotriz

Otro

22

21

19

17

16

5

0

(% de encuestados)¿A qué sector pertenece su organización?




Menos de 100

De 100 a 499

500 a 999

De 1.000 a 4.999

De 5.000 a 9.999

De 10.000 a 19.999

20,000 o más

No quiso responder

9

10

11

21

16

9

24

0

(% de encuestados)¿Cuántos empleados trabajan para su organización en todo el mundo?

Menos de 3

De 3 a 9

De 10 a 19

De 20 a 49

De 50 a 99

100 o más

0

48

43

9

0

0

(% de encuestados)¿Cuántas personas, si es que hay alguna, se reportan directamente con usted?

No estoy familiarizado

No muy familiarizado

Algo familiarizado

Muy familiarizado

0

0

41

59

(% de encuestados)¿Hasta qué punto está familiarizado con las iniciativas de experiencia del empleado en su organización?



La mayoría trabaja con sus conocimientos

Mezcla equitativa entre quienes trabajan con y sin sus conocimientos

La mayoría trabaja con sus conocimientos

53

38

8

(% de encuestados)Si se piensa en la organización en la que trabaja, ¿cómo clasificaría a la mayoría de los empleados?

Mi organización no tiene una estrategia de transformación digital

Aún en desarrollo

Aplicada en el último año

En funcionamiento entre uno y dos años

En funcionamiento entre dos y tres años

En funcionamiento desde hace más de tres años

1

21

30

25

11

12

(% de encuestados)

¿En qué fase de desarrollo o implementación se encuentra la estrategia de transformación digital de su organización?

No se necesita ninguna mejora

Se necesita poca mejora

Se necesitan algunas mejoras

Se necesita una mejora moderada

Se necesita una mejora significativa

2

15

37

33

13

(% de encuestados)

En comparación con sus pares, ¿hasta qué punto necesita su empresa mejoras en lo relativo al uso de la tecnología digital para alcanzar sus objetivos estratégicos?




(% de encuestados)¿En qué medida está de acuerdo con las siguientes afirmaciones?


La productividad de los empleados se mide en mi organización

El compromiso de los empleados se mide en mi organización

Los empleados de mi organización son más productivos en su trabajo que sus pares en la industria.

Los empleados de mi organización están más comprometidos con su trabajo que sus pares en la industria.

Mejorar el compromiso de los empleados es más importante que mejorar la productividad de los empleados de mi organización.

4357

41572

1451852

1441851

138

29

31

3119101

No se necesita ninguna mejora

Se necesita poca mejora

Se necesitan algunas mejoras

Se necesita una mejora moderada

Se necesita una mejora significativa

4

15

38

31

13

(% de encuestados)

En comparación con sus pares, ¿hasta qué punto el nivel C de su empresa necesita mejoras en los relativo a su capacidad para impulsar la transformación digital?

El bajo compromiso del empleado conduce a una baja productividad

La baja productividad conduce a un bajo nivel de compromiso del empleado

El bajo compromiso del empleado y la baja productividad se refuerzan mutuamente

No sabe

39

20

41

0

(% de encuestados)¿Cuál de las siguientes frases describe mejor la relación entre productividad y compromiso en su opinión?



En lo más mínimo

En un grado limitado

Un poco

Ampliamente

No sabe

1

18

39

42

0

(% de encuestados)

¿En qué medida la experiencia laboral que su organización proporciona a sus empleados es discutida por la alta dirección?

Asumo personalmente la responsabilidad de la experiencia del empleado en toda la organización.

Asumo personalmente la responsabilidad de la experiencia del empleado en mi equipo.

Asumo personalmente cierta responsabilidad por aquellos elementos de la experiencia del empleado que son relevantes para mi función.

La experiencia del empleado es la principal responsabilidad de otros líderes

No sabe/no aplica

27

46

24

4

0

(% de encuestados)

¿Hasta qué punto se siente personalmente responsable de mejorar la experiencia del empleado en de su organización?

(% de encuestados)

¿Qué papel desempeñan los siguientes cargos del nivel C en el diseño de la experiencia del empleado dentro de su organización?

No participa en nada Limitado papel de apoyo Importante papel de apoyoResponsabilidad compartida Papel de liderazgo No sabe

CHRO o equivalente

CIO o equivalente

CEO o equivalente

COO o equivalente

CFO o equivalente

Jefe de la oficina digital o equivalente

1

1

35461152

173225205

303323103

2

2

2

24

19

18

3723104

3522157

2730185




Mejora de la productividad del empleado

Mayor compromiso del empleado

Mejora de la innovación/creatividad

Mejora en la incorporación de talentos

Mejora en la retención de talentos

Mejora en la experiencia y satisfacción del cliente

Mejora en la rentabilidad

Transformación digital acelerada

Mejora de la imagen de la marca

Otro (por favor especifique)

Ninguna de los anteriores

43

41

28

21

30

36

31

23

16

0

1

(% de encuestados)

¿Cuáles son los resultados empresariales más significativos que su organización ha visto, o espera ver, como resultado de sus esfuerzos para mejorar la experiencia del empleado?

(% de encuestados)

¿Cuál de los siguientes factores considera usted que es el más importante para crear una experiencia de empleado que, a su vez, alcance estos resultados empresariales?

Rango 1 Rango 2 Rango 3Remuneración/condiciones del contrato

Diseño del lugar de trabajo

Propósito organizacional/cultura

Liderazgo y gestión

Relaciones sociales dentro de la organización

Prácticas y políticas de salud y bienestar

Políticas flexibles de trabajo

La tecnología a disposición de los empleados


14 13 16

7 7 8

11 11 12

28 1417

8 1112

10 1214

12 1312

10 1112

0



Facilidad de acceso a la información necesaria para realizar el trabajo

Capacidad de trabajar desde cualquier lugar

Facilidad de uso



Costo-efectividad


Ninguno de los anteriores

47

43

39

33

32

30

25

0

(% de encuestados)

¿Cuáles de las siguientes características de la tecnología en el lugar de trabajo y las políticas relacionadas contribuyen en mayor medida al compromiso del empleado?

Facilidad de acceso a la información necesaria para realizar el trabajo

Facilidad de uso

Costo-efectividad


Capacidad de trabajar desde cualquier lugar



Ninguno de los anteriores

43

41

39

32

32

30

25

0

(% de encuestados)

¿Cuáles de las siguientes características de la tecnología en el lugar de trabajo y las políticas relacionadas contribuyen en mayor medida la productividad del empleado?

(% de encuestados)¿En qué medida está de acuerdo con las siguientes afirmaciones?

Las aplicaciones y dispositivos que proporciona mi organización contribuyen positivamente a la experiencia laboral de nuestros empleados.

Una tecnología mal elegida o implementada en el lugar de trabajo puede tener un impacto negativo en la experiencia del empleado.

La experiencia del empleado debe ser una consideración clave en todos los proyectos de TI

Permitir el empleado elegir las aplicaciones y los dispositivos que utiliza ayuda a mejorar la experiencia del empleado

Mi organización monitorea y mide las dimensiones de la experiencia del empleado mediante el análisis del uso de dispositivos y aplicaciones.

1

1

1

1

1

37

29

44

39

33

121241

171784

111131

131321

151551





Formación en TI y habilidades digitales para los empleados de toda la organización.

Capacitación especializada para el personal de TI

Mejorar la experiencia del empleado

Reclutamiento de talento en TI

Gestión de datos y procesos relacionados con recursos humanos

Impulso a la transformación digital

Seleccionar, implementar y apoyar la tecnología en el lugar de trabajo

Seleccionar, implementar y apoyar las aplicaciones de RRHH

Protección de la privacidad de los empleados

Preparación para el impacto de la automatización del trabajo

Ninguna de los anteriores: IT y RRHH no trabajan juntos.

37

34

30

27

27

27

26

25

20

18

0

(% de encuestados de TI y RRHH)

¿Cuáles de las siguientes son las principales prioridades para la colaboración entre los departamentos de TI y de RRHH?

(% de encuestados de TI y RRHH)

¿En qué medida está de acuerdo con las siguientes a�rmaciones?


El CIO y el CHRO ven la transformación digital como un proyecto compartido

Los representantes de RRHH están incluidos en el diseño o la selección de la tecnología del lugar de trabajo

El departamento de TI entiende los objetivos del departamento de RRHH en lo relativo al compromiso del empleado

Somos capaces de cuantificar las mejoras en la experiencia del empleado en términos financieros

Empleamos a expertos con experiencia tanto en RRHH como en TI para así tender un puente entre los dos departamentos.

Ni el departamento de TI ni el de RH se responsabiliza de la experiencia del empleado.

1

1

343916101

1

1

36401581

334015111

29421991

304116103

2228162112



(% de encuestados de TI y/o RRHH)¿En qué medida está de acuerdo con las siguientes afirmaciones en lo que respecta a su organización?


Mejorar la experiencia del empleado es un objetivo explícito de nuestra estrategia de TI*

Nuestro departamento de TI tiene la autoridad para diseñar y seleccionar sistemas que optimicen la experiencia del empleado*

Gestionar el impacto de la tecnología en la experiencia del empleado es un objetivo explícito de nuestra estrategia de RRHH**

Nuestro departamento de RRHH tiene la capacidad de asesorar al departamento de TI sobre el impacto de la tecnología en la experiencia del empleado**

Nuestro departamento de RRHH compra tecnología de manera independiente del departamento de TI**.

Hemos establecido indicadores clave de rendimiento para medir la experiencia del empleado que utilizan los departamentos de RRHH y TI.

*Solamente encuestados de IT. *Solamente encuestados de RRHH.

141431042

43

31

28

24

33

45831

272319

351819

2822226

1691 41

Falta de comprensión mutua

Falta de objetivos comunes/indicadores clave de rendimiento

Falta de presupuesto

Otras prioridades prevalecen

Falta de tiempo

Falta de interés entre parte y parte

Distancia geográfica entre sí


No sabe

34

32

28

28

23

19

16

0

0

(% de encuestados de TI y/o RRHH)

¿Cuáles son los principales obstáculos para una colaboración más eficaz entre los departamentos de RRHH y TI de su organización?




(% de encuestados de TI y/o RRHH)¿En qué medida está de acuerdo con las siguientes afirmaciones en lo que respecta a su organización?


Las empresas tienen la responsabilidad de garantizar que las tecnologías en el lugar de trabajo y las políticas relacionadas no afecten negativamente al bienestar del empleado.

El líder de TI del mañana tendrá que ser un experto en factores humanos como el compromiso y el bienestar

El líder de RRHH del mañana tendrá que ser un experto en factores humanos como el compromiso y el bienestar

El propósito de los sistemas en el lugar de trabajo debe cambiar: en vez de controlar a los empleados, debe empoderarlos

Se necesita un puesto directivo superior con responsabilidad sobre las repercusiones de la tecnología en el ser humano

La experiencia del empleado ha mejorado en mi organización en comparación con hace dos años

Tengo ambiciones de convertirme en CEO de mi organización actual o de una similar

1

1

1

1

1

1

230

45

38

33

41

40

34

4293

44133

441651

451121

421341

451351

371787

LONDRES20 Cabot SquareLondres, E14 4QWReino UnidoTel: (44.20) 7576 8000Fax: (44.20) 7576 8500Correo electrónico: [email protected]

NUEVA YORK750 Third Avenue5th FloorNew York, NY 10017Estados UnidosTel: (1.212) 554 0600Fax: (1.212) 586 1181/2 Correo electrónico: [email protected]

HONG KONG1301, 12 Taikoo Wan RoadTaikoo ShingHong KongTel: (852) 2585 3888Fax: (852) 2802 7638 Correo electrónico: [email protected]

GINEBRARue de l’Athénée 321206 GinebraSuizaTel: (41) 22 566 2470Fax: (41) 22 346 93 47Correo electrónico: [email protected]

DUBÁIOffice 1301aAurora TowerDubai Media CityDubáiTel: (971) 4 433 4202Fax: (971) 4 438 0224Correo electrónico: [email protected]

SINGAPUR8 Cross Street#23-01 Manulife TowerSingapur 048424Tel: (65) 6534 5177Fax: (65) 6534 5077 Correo electrónico: [email protected]