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Industrial Consulting for Change
BCI: Industry 4.0
La fabbrica snella nell’era della quarta rivoluzione industriale
Fabbrica Futuro, Torino 21 settembre 2016
Bruno Carminati, Practice manager area operations & supply chain
Industrial Consulting for Change
BCI: Industry 4.0
Le tesi che vogliamo sostenere:
1. Le grandissime opportunità che ci fornirà l’industry 4.0 rendono drammaticamente urgente la capacità delle imprese di progettare e far funzionare i processi senza sprechi, orientati alla soddisfazione dei clienti e dei portatori di interesse.
2. L’implementazione di Industry 4.0 richiede la capacità di organizzare l’azienda per favorire il lavoro in team, la cooperazione e la capacità di impostare una solida e affidabile rete di relazioni interna ed esterna all’azienda
3. Il processo di knowledge management diventerà strategico nella quarta rivoluzione industriale
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Industrial Consulting for Change
BCI: Industry 4.0
La roadmap dell’intervento
2. Supply chain management nel mondo di internet di ogni cosa
1. Determinanti e fattori abilitanti dell’Industry 4.0
3. Lean management nella smart factory
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Integrazione orizzontale e verticale dei flussi informativi dei processiaziendali
CP Factory partner facility
Integrazione e completa digitalizzazione in tempo
reale del flusso di informazioni verticali,
combinando i vari sistemi IT nei diversi livelli gerarchici
della piramide dell’automazione
Integrazione in tempo reale di tutti i sistemi
informativi a supporto dei processi di supply chain
management
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Le determinanti dell’Industry 4.0
+ + +
Oggetto NetworkingSensori,attuatori,
intelligenzaComunicazione
Internet of things
Cyber Physical System
+
SMART Factory
Persone e macchinesupportate nell’esecuzione
dei propri compiti
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I fattori abilitanti (*) dell’Industry 4.0
Decentralizzazione
Inter-operabilità
Virtualizzazione
Tutti gli oggetti sono in comunicazione tra loro
Gli oggetti sono in grado di monitorare il processo fisico: creazione di una copia virtuale
del mondo fisico
Gli oggetti hanno le informazioni e l’intelligenza per prendere decisioni locali
Capability dei processi in tempo
reale
Dati di processo raccolti e analizzatiin tempo reale
Interfaccia tra persone-macchine, processi impianti
Facilitare la comunicazione tra persone e la realtà virtuale (tablet, pc, smart glasses,..)
ModularitàSistemi modulari che si adattano in modo
flessibile al cambiamento dei requisiti (stagionalità, configurazione di prodotto,..)
(*) liberamente ispirato a: Working Paper No. 01 / 2015 ; Design Principles for Industrie 4.0 Scenarios: A Literature Review ; Hermann, Mario Pentek, Tobias* Otto, Boris
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Integrazione tra le determinanti e i fattori abilitanti
Decentralizzazione
Inter-operabilità
Virtualizzazione
Capability dei processi in tempo
reale
Interfaccia tra persone-macchine, processi impianti
Modularità
Cyber PhysicalSystem Internet of things SMART Factory
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BCI: Industry 4.0
La roadmap dell’intervento
2. Supply chain management nel mondo di internet di ogni cosa
1. Determinanti e fattori abilitanti dell’industry 4.0
3. Lean management nella smart factory
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La sfida del supply chain management
Source Make Deliver Source Make DeliverSource Make DeliverDeliver Source
Plan
Plan Plan
ReturnReturnReturnReturnReturn Return Return Return
Fornitore del
Fornitore
Fornitore Interno o Esterno
La vostraAzienda
ClienteInterno o Esterno
Clientedel
Cliente
Integrare e pianificare tutte le risorse della
catena è la vera sfida del supply chainmanagement
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Efficacia•Qualità
•Affidabilità•Rapidità
Efficienza•Meno Costi•Produttività
Salto ParadigmaticoIl Supply-Chain Management è una
filosofia di business orientata a costruire
• Trasparenza• Fiducia• Integrazione• Velocità
lungo la filiera con lo scopo ultimo di creare valore per il cliente finale
Actual
Industry 4.0
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L’integrazione e trasparenza dei flussi fisici e informativi: la sfida tecnologica è vinta …
ClientiFornitori
GPS GPS
Azienda
Concetto di torre di controllo della supply chain che
assicura la trasparenza e l’integrazione dei dati e dei
flussi dei materiali
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… la sfida dell’eccellenza organizzativa e dei processi è tutta da giocare
ForecastingS&OP
MPS
MRP Execution
Source Make
I
Planning & Resource Management
Order & Delivery Management
Mercato 1
Mercato 2
Replenishment management IOrder & Delivery
Management IOrder & Delivery
Management I
Demand & Order management
Forecasting
Forecasting
Source commercializzati
Mercato 1
Mercato 2
FLO
W 1
FLO
W 2
Integrazione dei processi chiave
Focalizzazione di business
Flow manager
Flow manager
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La roadmap dell’intervento
2. Supply chain management nel mondo di internet di ogni cosa
1. Determinanti e fattori abilitanti dell’Industry 4.0
3. Lean management nella smart factory
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Industry 4.0 permetterà uno sviluppo più efficace dei fattori visibili rendendo ancora più importanti i fattori abilitanti l’eccellenza dei processi aziendali
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I fini, i fondamenti e i pilastri del lean management(*)….
CULTURA, COMPORTAMENTI E LEADERSHIP
FLUSSO DI VALORE
QUALITA’ NEI PROCESSI
QUALITA’, TEMPI E COSTI
Gli obiettivi del leanmanagement
Il prodotto, il servizio e le informazioni che
scorrono senza sprechi e interruzioni
Qualità alla fonte o costruito con qualità
Processi, meccanismi, leadership a supporto del lean management
(*) Taiichi Ohno: Lo spirito Toyota. Il modello giapponese della qualità totale
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… che si traducono in concetti, metodi, processi e competenze
STANDARDIZZAZIONE, MUDA, MIGLIORAMENTO CONTINUO, TPM
SMEDPULL SYSTEM
TAKT TIME
JIDOKA (AUTONOMAZIONE)
ANDONPOKA YOKE
QUALITA’, TEMPI E COSTI
(*) Taiichi Ohno: Lo spirito Toyota. Il modello giapponese della qualità totale
Introduzione di dispositivi meccanici e organizzativi che
evitano scarti e difetti di produzione
Guida e gestione simultanea di più macchine che sfocia nel doppio principio congiunto di
linearizzazione della produzione e di una concezione
dell’organizzazione del lavoro intorno a posti polivalenti
Flusso produttivo senza scosse
Il lavoratore del posto a valle si approvvigiona di pezzi dal
posto di lavoro a monte quando ne ha bisogno
Decentralizzazione di una parte delle mansioni di
programmazione e integrazioni di mansioni di
controllo qualità
… sostenuti dal principio della “direzione con gli occhi”: rendere visibile tutto il “grasso” che si
può eliminare
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I fattori abilitanti Industry 4.0 rinforzano e rendono “indispensabile” il lean management (*)
Cultura, Leadership
FlussoQ
ualità ala fonte
Miglioramento continuo
Total ProductiveMaintenance
Pull System
Takt Time
Jidoka
Poka Yoke
Inter-operabilità Virtualizzazione Decentralizzazione
Capability in tempo reale
Interfaccia uomo macchine Modularità
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(*) Anton Frison: Impact of industry 4.0 on lean method
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La rapidità e il volume delle informazioni agevolati dall’Industry 4.0 vanno sfruttati con nuove competenze, organizzazioni integrate e con un apprendimento rapido ed efficace
Cultura,
LeadershipFlusso
Qualità ala fonte
Miglioramento continuo
Total ProductiveMaintenance
Pull system
Takt time
Jidoka
Andon
• Standard• Problem solving rapido• Implementazione del miglioramento• Tool digitali
• Sviluppo delle competenze (autoapprendimento)
• Rapidità dell’apprendimento• Team intefunzionali
Opportunità Punti di attenzione
• Decentralizzazione delle informazioni e capacità locali di decisione
• Kanban elettronici e aggiornamenti dinamici
• Trasparenza e real time dei consumi a valle
• Flessibilità (plug&produce)• Isole di competenza vs linee bilanciate
• Integrazione organizzativa• Visione di supply chain allargata• Sviluppo delle competenze (Ingegneria
logistica)
• Monitoraggio della qualità in linea• Monitoraggio 3D e visualizzazione
discrepanze• Interfaccia uomo macchina
• Rapidità di reazione• Sviluppo delle competenze analitiche• PDCA rapidi e integrati
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Evoluzione del miglioramento continuo nel mondo Industry 4.0
(*) Mike Rother, «Toyota Kata», 2010
Kata del miglioramento
Kata del coaching
Plan Do Check Act
P D C A
Valorizzata la filosofia di
approccio(*)
Aumenta la rapidità del problem solving
Segnalazione
Escalation
Soluzione pilota e
simulazione
Condivisione della
soluzione
Trasparenza
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Total Productive Maintenance diventerà chiave per la smart factory
Enfatizzati i target del TPM
• Impiego ottimale delle macchine• Prevenzione dei guasti• Aumento della disponibilità delle macchine• Irrobustimento dei processi produttivi• Prevenzione degli errori• Alto livello di sicurezza• Garantire la sicurezza del funzionamento• Aumentare la vita delle macchine• Aumentare la flessibilità• Ridurre i tempi di manutenzione• Ridurre i costi di manutenzione
Evoluzione delle
competenze
Operatore evoluto
Tecnico mecatronico
Tecnico IT (elettronico)
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Grazie al fattore abilitante modularità: da linee bilanciate in funzione del mix a isole di competenza
“The production of the future is no longer structured around the
rhythm of the production line, butaround work content.”(*)
(*) Reil, Hermann: Smart Faction. In: Audi Dialog (2015)21
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Diventare “campioni” del processo di knowledge management
Condivisione delle best practice
Rete di conoscenza specializzata
Capitale di conoscenza
Condivisione della
conoscenza con i clienti
Metodologie di realizzazione del Knowledge Management
Kaizen: Competenza nell’incrementare l’efficienza nella gestione delle
attività aziendali, condividendo e utilizzando il patrimonio della
conoscenza
Incremento di valore: La generazione di profitto
attraverso il patrimonio della conoscenza;
Concentrazione di risorse:
La concentrazione organizzativa di conoscenze che attualmente
sono disperse nella struttura
Unione di risorse: Lo sforzo di rendere attivi
lavoratori e clienti all’interno e all’esterno della struttura creando
relazioni e reti;
Le aree di Knowledge Management
Modello di KM di: Ikujiro Nonaka22
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Dalla gerarchia alla rete per ridurre la complessità
↑Cooperazione = ↑ Produttività + ↑ Valore + ↓ Complessità
↓ Cooperazione = ↓ Produttività + ↓ Valore + ↑ Complessità
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L’abbondanza di risorse può annebbiare l’abilità dell’utilizzo
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Grazie per l’attenzione
Per approfondimenti: [email protected]
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