LA FUNCIÓN DIRECTIVAHabilidades Directivas

Jorge Palacios Plaza

Contenido

ESTRUCTURA DIRECTIVAAdaptación de la empresa al cambioDirigir: una tarea técnica y PolíticaLógica OrganizativaNuevas estructuras organizativas para la Función Directiva

SISTEMA DE DIRECCIÓNDirigir o LiderarEstilos de DirecciónDimensiones de la Conducta DirectivaLiderazgo SituacionalFactores Higiénicos – motivacionales, expectativas y recompensasCoaching: hacia una Dirección por confianzaÉxito en la Función Directiva: “los 7 magníficos de la función Directiva”

ESTRUCTURA DIRECTIVAAdaptación de la empresa al cambioDirigir: una tarea técnica y PolíticaLógica OrganizativaNuevas estructuras organizativas para la Función Directiva

1

Las empresas que logran llevara la práctica sus ideas en forma simple,

rápida y segura, son aquellasque sobreviven a los cambios

Permanentes y a la inestabilidadde los mercados

PeterDucker

GlobalizaciónInternet, logística, marcas universales

“Cultura del nanosegundo”Rápido comienzo, rápidocambio

HypercompetenciaLos competidores son visibles y los preciostransparentes

5 características de la economía actual

2

1

3

4Asesoría externa(“Outsourcing”)Adaptabilidad, flexibilidad, eficiencia

Adecuación al clientePersonalización, segmentosde uno; MKT 1to1 5

LOS TERREMOTOS QUE SACUDEN A LAS ORGANIZACIONES EMPRESARIALES

IMPACTOTERREMOTO

1 ADAPTACIÓN ESTRATÉGICA

Administración Estratégica basada en cultura org.Nuevas estrategias.

2 NUEVAS ESTRUCTURAS

Innovación en los procesos.Búsqueda de estructuras más flexibles.

3 GESTIÓN DE CAMBIO

Cambio continuo vs discontinuo.

CAMBIO RÁPIDO EN ELCONTEXTO

IMPACTO

4 ÉNFASIS EN LOS RESULTADOS

Desempeño, Cuadro de Mando Integral, ...Comunicar resultados y logros

5 NUEVO MARKETING

“Hipercompetencia”,“posicionamiento”,“marketing total”,”micromarketing”, “Category management”, etc.Satisfacción, retención y fidelización de clientes

6LAS “MEJORES PRÁCTICAS”

Benchmarking. Productividad y Calidad Total.

TERREMOTO

GLOBALIZACIÓN Y COMPETITIVIDAD

7 COMUNICACIONES

ERP. Data Warehouse. EIS. CRM. Data Mining. Simulación.

8 INTERNET

Acceso a información. E-Mail.Extranets e Intranets.Comercio Electrónico.9 CONDUCCIÓN

De “Administradores” a líderes, empresarios,“coaches”. Empowerment.Salario variable sobre Desempeño, ...Responsabilidad Social Corp.

REVOLUCIÓN TECNOLÓGICA

PERSONAL DIFERENTE

De las Empresas Campeonas Ocultas. (H. Simon, Harvard Business School)

1. Objetivos claros y ambiciosos: Idealmente: ser el primero en el mercado.

2. Concentración: Definir el mercado (incluyendo las necesidades del cliente y tecnología). No distraerse.

3. Globalización: Combinar el mercado estrecho con una orientación mundial de marketing y ventas.

4. Cercanía al Cliente: Interacciona directamente con el cliente y presta atención a los clientes más exigentes.

5. Innovación Continua: En productos, servicios y procesos (determinados por el cliente y el avance tecnológico)

6. Ventajas competitivas: Crear claras ventajas competitvas en productos y servicios, y defenderlas ferozmente.

7. Outsourcing limitado: Tercerice solamente actividades no fundamentales. La cooperación debe ser la última y no la primera alternativa.

8. Empleados selectos y motivados: Rigurosa selección, baja rotación, comunicación directa, motivación.

9. Fuerte Liderazgo: Liderazgo autoritario en lo fundamental y participativo en los detalles. Perseverancia.

DIRIGIR

LOGICA ORGANIZATIVA

Dotar la empresa de

las estructuras

flexibles y necesarias,

con la cantidad

precisa de personas

debidamente

preparadas y

competentes, para

lograr los objetivos de

los planes aprobados.

• Guiar con

racionalidad el

proceso de decisión,

coordinación y

asignación de

recursos, basado en

planes y políticas

institucionales

escritas y divulgadas.

• Diseñar un organigrama, elaborar un manual

de descripción de cargos, normas y

procedimientos.

Seis supuestos a la base del diseño de estructuras:

- Existe para lograr objetivos y planes. Debe adecuarse

- Funciona mejor cuando prevalece la racionalidad sobre las consideraciones y preferencias personales

- La eficiencia de la organización mejora cuando se divide el trabajo

- Las formas de coordinación y control son esenciales

- El diseño debe ser adecuado al tamaño, tecnología y desafíos de la organización

- La estructura debe ser evaluada cada cierto tiempo y rediseñada cuando resulte necesario

ESTRUCTURACIÓN DE LA ORGANIZACIÓN

Funcionamiento Parámetros de Diseño

TamañoEspecializaciónPartes Fundamentales de la Organización

PlanificaciónFormalizaciónMecanismos de Coordinación

EnlacesAdoctrinamiento

Agrupación

Sistemas de Flujos

Centralización

Contexto y Entorno Configuraciones Estructurales

Simple InnovadoraEdad y Tamaño Entorno

En redPoder MaquinalSistema Técnico

MatricialProfesional

Divisional

Partes Básicas de una Organización:INGENIERÍA ORGANIZATIVA

Para conseguir la razón de ser y los objetivos finalistas de la empresa

VérticeEstratégico

Línea Media Staff de ApoyoTecnoestructura

Núcleo de Operaciones

Cultura

EFICACIA ORGANIZATIVA = Estrategia + Flexibilidad + Coordinación + Integración y Cohesión de las personas de la organización

Actividades que componen el proceso básico de gestión y producción de la empresa y que constituyen la razón de ser de la compañía.

se determina y estructura el sistema de coordinación o línea de mando.

Transformación de la estrategia en Gestión

Formalizar, desarrollar y controlar: actividad financiera, estructura humana y estructura tecnológica.

Elementos complementarios de Coordinación

Mecanismos de Coordinación Vertical

Autoridad Formal Políticas y Reglamentos

Integrar los esfuerzos de las personas y unidades, alineados con los objetivos y metas de la organización. Tomar las decisiones, resolver los conflictos, solucionar los problemas, evaluar el desempeño y resultados, recompensar

Determinar criterios, límites y padrones que ayuden a asegurar los procedimientos y modos como se realizan las tareas. Asimismo determinan el modo como se ejercen y relacionan los cargos de autoridad.

Sistemas de Planificación y Control

Planes de acción Especifican las acciones y decisiones prácticas para lograr concretar las metas. Chequean la eficacia de los mismos

Desempeño Especifican y comprueban las tareas y los procedimientos que deben realizar las personas, de acuerdo con sus conocimientos y preparación

Resultados Especifican y comprueban los resultados esperados y alcanzados por las personas y unidades de la organización.

Parámetros de Diseño

Diseño de Puestos Especialización del Cargo División Fundamental del Trabajo

Formalización de la conducta Normalización del contenido del trabajo. Sistema de fjujos regulados.

Preparación y adoctrinamiento Normalización de habilidades.

Diseño de la Superestructura

Agrupación de Unidades Supervisión directa. División administrativa del trabajo. Sistemas de autoridad formal, flujos regulados, comunicación informal y constelaciones de trabajo. Organigrama.

Tamaño de la Unidad Sistema de comunicación informal. Supervisión directa. Ambito de control.

Diseño de los Enlaces Laterales

Sistemas de Planificación y Control Normalización de los outputs. Sistema de flujos regulados.

Dispositivos de Enlace Adaptación mutua. Comunicación informal, constelaciones de trabajo, deciciones ad hoc

Diseño del sistema de toma de decisiones

Descentralización vertical División administrativa del trabajo. Autoridad formal, flujos regulados, constelaciones de trabajo y decisiones ad hoc.

Descentralización horizontal División administrativa del trabajo. Comunicación informal, constelaciones de trabajo y decisiones ad hoc.

Tipos de estructuras organizacionales

¿Cuál es la mejor forma de organizar las actividades innovadoras en la empresa?:

1. La aproximación tradicional (modelo secuencial)consiste en dividir el proceso en un conjunto de pasos secuenciales (estrategia de innovación, exploración, análisis, desarrollo, tests, comercialización) que se apoya en el diseño de una estructura burocrática

2. El "modelo de compresión" también divide el proceso de en pasos secuenciales, pero incorpora la posibilidad de que las actividades se desarrollen de forma paralela, para enfatizar la velocidad.

El elemento crucial del modelo es el énfasis en la planificación para racionalizar el proceso y eliminar retrasos y equivocaciones. Al igual que en la aproximación anterior, el diseño organizativo tiende hacia la centralización y la eficiencia.

Tipos de estructuras organizacionales

3. El enfoque orgánico y flexible parte del supuesto de que la incertidumbre del entorno es inevitable y demanda una aproximación radicalmente diferente que lo incorpore dentro del proceso innovador.

Frente a la estructura mecánica del proceso, se enfatiza un enfoque basado en equipos con capacidad de decisión que mantengan el desarrollo de nuevos productos como un proceso tan abierto como sea posible, y que desarrollen simultáneamente diferentes funciones para evitar los solapamientos.

Esta aproximación derivaría en la adopción de las nuevas formas organizativas.

Tipos de estructuras organizacionales

FUNCIONAL: divide las unidades de modo que cada una tenga un conjunto de deberes y responsabilidades

Gerencia deVentas

Gerencia deAdministración

Gerencia deProducción

Gerente General

Sugerida cuando:

• la calidad del producto o servicio es

decisiva

• el entorno es estable

• se realizan tareas especializadas y el

mercado NO demanda permanentes

cambios en los productos o servicios

No sugerida si:

• es necesaria una estrecha

colaboración entre las áreas

• el entorno demanda una

organización flexible, y los

problemas afectan a más de un

área por igual

La organización orientada al clienteEs la más adecuada cuando los clientes requieren distintos métodos de venta,

diferentes productos y/o servicios

Gerencia ComercialGrandes Cuentas

Gerencia ComercialPyMES

Gerencia ComercialNegocios Especiales

GerenciaGeneral

• Se adaptan mejor a las

necesidades de cada tipo

de cliente

• Favorece la especialización

• Optimiza el uso de los

canales de distribución

• Es necesario contar con

sistemas de producción

según cada tipo de cliente

• Requiere mayor cantidad de

especialistas

• Incrementa el

“cruce”comercial

La organización matricial

Es una combinación de la estructura funcional y por producto.Utiliza un sistema múltiple de mando.

Jefe de Productoo Cliente C

Jefe de Productoo Cliente B

Jefe de Productoo Cliente A

Funcional/Producto

Gerente deAdministración

Gerente deVentas

Gerente deProducción

GerenteGeneral

La necesidad de responder a dos presiones diferentes del

entorno:

1.- la excelencia técnica de los productos y

2.- las exigencias específicas de los clientes.

Razones para la implementación de una estructura matricial en una empresa

•La diversificación de productos-mercados requiere una aceitada comunicación

entre los individuos de los sectores, tanto funcionales como de producto.

•Las presiones por incrementar la eficiencia y reducir costos, exige mayor

aprovechamiento y flexibilidad en el uso de los recursos humanos, financieros y

físicos.

Problemas que genera la estructura matricial en una organizaciónProblemas que genera la estructura matricial en una organización

•Tener que responder a más de un superior jerárquico genera confusión en los

empleados.

•Puede generar excesivas luchas de poder

•Requiere demasiadas reuniones entre los diferentes niveles jerárquicos para la

toma de decisiones, aunque a veces los temas tratados, no involucran a todos los

participantes

Estructura matricial orientada a Proyectos

Estructura matricial orientada a Proyectos

Formas organizativas nuevas

principio de autoridad (escasa jerarquía o poder formal);

principio de sinergía (favorece el concurso activo y concertado de varios órganos para realizar la tarea);

principio de interdependencia (se integran los conocimientos de los expertos funcionales que participan en la concepción, desarrollo y comercialización de la innovación);

principio de comunicación (existe una red de comunicación interfuncional que se relaciona con la de autoridad a través de medios de enlace muy eficaces);

principio de flexibilidad (unidades muy descentralizadas formadas por equipos multidisciplinarios);

y principio de motivación (debe existir un sistema de motivación eficiente).

las características que van a definir a la empresa del nuevo siglo y que son:

• las organizaciones serán mucho más planas

• tendrán menor jerarquía para una mayor autonomía de decisión, lo que significa una mayor involucración de los empleados

•primará el trabajo en equipo

• estas organizaciones más planas, con mayor autonomía de los empleados, llevarán a una integración de los mismos en base a la cultura, la misión de la empresa, la estrategia, sus valores y sus códigos de conducta;

• las empresas utilizarán el sistema de información como elemento coordinador, como apoyo a los procesos; estos sistemas de información se transforman en la columna vertebral de la red para evitar pérdidas de control en las nuevas formas organizativas.

• Y considera las formas organizativas agrupadas en dos bloques: las formas organizativas a nivel corporativo y las nuevas formas emergentes para organizar unidades de negocio.

Modelo Trébol

El núcleo central está muy profesionalizado y lo forma un reducido número de personas, que realizan el 80% del trabajo.Las empresas subcontratadas son aquellas que prestan sus servicios a la organización principal, que recibe un trabajo de mayor calidad y a menor coste.

La fuerza de trabajo flexible la forman trabajadores a tiempo parcial y trabajadores temporales.

También se contempla una cuarta hoja, haciendo que trabaje el cliente, implicándolo en el proceso de negocio de la empresa y consiguiendo la organización, por tanto, reducciones de costes globales.

Modelo en Red

Las características de esta red dinámica son:

Desagregación vertical: Actividades que antes se realizaban dentro de una organización ahora se hacen fuera, por organizaciones independientes. Las redes pueden ser más o menos complejas y dinámicas dependiendo de las circunstancias competitivas.

Intermediarios: Los grupos de empresas se ponen de acuerdo a través de intermediarios, ya que las actividades no se hacen en una única organización.

Mecanismos de mercado: Las funciones principales son llevadas a cabo conjuntamente, empleando mecanismos de mercado más que planes y control. Los contratos y pagos por resultados se usan más que los informes de progreso o la supervisión personal.

Sistemas de información de última generación: Se emplean sistemas de información informatizados con información actualizada.

Es un modelo evolucionado de la estructura en trébol que pretende potenciar las relaciones contractuales y la cooperación con otras organizaciones creando anillos o redes derivados de las hojas de la subcontratación y el trabajo flexible.

Se configura como un conjunto de cadenas de valor relacionadas entre proveedores, clientes, competidores, otras organizaciones y la propia empresa.

Modelo Virtual

Lo que hace que una organización virtual cree valor es la reducción en tiempo, costes y riesgos, el incremento en las capacidades de servicio del producto y las relaciones que se crean cuando los participantes integran sus competencias esenciales y recursos mientras colaboran intensamente con el consumidor. Las razones de las empresas para usar el modelo de organización virtual son seis:

1.Compartición de infraestructura, I+D, riesgos y costes.

2.Unir competencias básicas complementarias.

3. Reducción del ciclo del capital circulante a través de la compartición.

4. Incremento de los equipamientos y del tamaño aparente.

5. Ganancias en acceso a mercados y compartición de mercados o lealtad del cliente.

6. Migración desde la venta de productos a la venta de soluciones.

Coordinación distintos elementos: Ejemplo

Un Centro de atención telefónica: ¿Qué implicaciones tiene una estructura en red vs una matricial vs una piramidal?

RED MATRICIAL PIRAMIDALContabilidad Analítica

Empresa independienteCuenta resultados.Precios de Transferencia

Acuerdo tasas reparto.Resp. Centro: objetivos cualitativos, resp división cta resultados

Centro de coste puro.Objetivo min coste Monopolio interno

Elemento Coordinador

El mercadoLa competencia

Subordinados compartidos

Jerárquico: ordena, supervisa,...

Políticas de empresa

Autogestión.Convenios propios: Horarios, sueldos, ...

Responsable acepta políticas corporativas y adpta el servicio

Un departamento mas

Mecanismo coordinación

Negociación y adaptación mutua

Normalización de resultados

Jerarquía

ComunicaciónFluida y en todas las direcciones

Formal y a veces contradictoria

Formal - escasa y de arriba a abajo

Ventas a Cliente interno o externo

Cliente interno y posibilidad externalizar

Monopolio interno

SISTEMA DE DIRECCIÓNDirigir o LiderarEstilos de DirecciónDimensiones de la Conducta DirectivaLiderazgo Situacional

2

Factores Higiénicos – motivacionales, expectativas y recompensasCoaching: hacia una Dirección por confianzaÉxito en la Función Directiva: “los 7 magníficos de la función Directiva”

34

Evolución de la estrategia: del dinosaurio al Delfín

Hasta los 50´s: el trabajo del líder60´s: planificación y crecimiento70´s: En busca de la cuota de mercado80´s: estructura del sector y posicionamiento90´s: desarrollo de recursos y competencias2000´s: velocidad, tecnología, capital humano,...

Conclusión: la Función Directiva debe adaptarse al entorno y al cambio. Se requieren nuevas funciones Directivas

NIVELES DE COMPLEJIDAD:

¿Dirigir ó Liderar?

DIRIGIR- Proyecto -

LIDERAR- Equipo -

PROMOVER VISIÓNSE-DUCIR / CON-DUCIR

PLANIFICARORGANIZARCONTROLAR

MotivaciónComunicaciónConstrucción de Visión

Orden y ControlProcesosReglas y Procedimientos

¿Qué pensáis?

• El Líder, ¿nace o se hace?• ¿Existe una base biológica para el Liderazgo?

EficaciaProductividad

ParticipativoConsultivoAutocráticoBurocráticoPermisivo

ESTILOS DE DIRECCIÓN

Estilo Delegador (Consulta Delegada)Expone el problema al grupo, comenta, decide e informaExpone el problema al grupo, aporta su solución y asume la decisiónIgual que el anterior, salvo que no aporta solución

Estilo Directivo ( Consulta Individual)Decide e informa luegoConsulta a algunos, decide e informaConsulta al grupo, decide e informa

Criterio de ValorSi afecta a los objetivos planteadosSi afecta a los medios

Criterio de InformaciónNo conozco el problemaConozco el problema

Criterio de TiempoUrge resolverloNo urge resolverlo

Criterio de motivaciónAfecta al equipoNo les afecta

Estilo de Mando Vs. Participación

Universidad de Michigan

Recogen 2 Dimensiones:

Orientado al empleado

Dirección que concede gran importancia a las relaciones interpersonales (productividad y satisfacción en el puesto)

Orientado a la producción

Dirección que enfatiza los aspectos técnicos o de la tarea del trabajo

Continuo de la Conducta Directiva

Dirección centradaen el jefe.

Dirección centradaen los colaboradores.

Uso de la autoridadÁrea de libertad

Gerentepresenta

unadecisión tentativasujeta acambios

Gerente permitea empleados

operar dentro de

Gerentedefine loslímites y

pide a gentetome

decisión

Gerentetoma unadecisión

y la anuncia

Gerente“vende”

la decisión

los límites definidos por un

superior

Rejilla Directiva(Robert Blake y Jane Mouton)

Inte

rés p

or la

s per

sona

s

Interés por la producción

AdministraciónClub Campestre

Administraciónen Equipo

Administraciónlaissez-faire

AutoridadObediencia

0 1 2 3 4 5 6 7 8 90

1

2

3

4

5

6

7

8

9

Hombre organización

1,1

1,9

5,59,1

9,9

Grid administrativo – Blake y Mouton

1,1: Se hace el mínimo esfuerzo1,9: Se atiende al máximo a la gente y el ritmo de trabajo se acomoda a ellos9,1: La eficacia depende de que el elemento humano interfiera lo mínimo5,5: Hay una preocupació media en el trabajo y la producción9,9: Compromiso de los miembros por los objetivos de la organización

Estilo efectivo de liderazgo

Conducta de Tarea

Conducta de Relación

Baja

Alta

Delegar:Traslada la

responsabilidad de la toma de decisiones y

su ejecución.

Participar:

Comparte ideas y ayuda en la toma de decisiones.

Persuadir:Explica decisiones y aclara dudas.

Dirigir:Da instrucciones y supervisa.

E1

E2

E4

E3

LiderazgoLiderazgo SituacionalSituacional

Alta

Liderazgo Situacional – Hersey y Blanchard

Fuerte acento en larelación y poco enla tarea

Fuerte acento entarea y relación

Poco acento entarea y relación

Fuerte acento en latarea y poco en larelación

E-3 E-2

E-4 E-1

ASESORAMIENTO

DELEGACIÓN

SUPERVISIÓN

CONTROL

ConfiarEscucharAceptarAnimar

ParticiparMotivarIntegrarInnovar

ExaminarMedirAdministrarMantener

OrganizarDirigirCompletarValorar

Se enfoca en la disposición de los seguidores.Es importante la preparación o madurez de los seguidores.

Cómo comportarme según quien

Madurez = Querer x Saber

Saber

Querer

Persuadir orientar apoyar formar

Dirigir

Supervisar

Delegar“deja hacer”Dar autonomía

Dar participación(decidir, opinar)

41

La Teoría de la Motivación – Higiene de F. Herzberg

Elemento de Motivación: Si no lo doy no pasa nada. Pero si lo doy logro motivación.

Elemento de Higiene: Si lo doy no pasa nada. Pero si no lo doy frustro o desmotivo.

FACTORES DE MOTIVACIÓN

Trabajo Estimulante: posibilidad de manifestar la propia personalidad y de desarrollarse plenamenteSentimiento de Autorrealización: la certeza de contribuir en la realización de algo de valor.Reconocimiento: La confirmación de que se ha realizado un trabajo importante.Logros y cumplimiento: La oportunidad de llevar acabo cosas interesantes.Responsabilidad Mayor: La consecución de nuevasTareas y labores que amplíen el puesto y den al individuo mayor control del mismo.

FACTORES DE MOTIVACIÓN

Trabajo Estimulante: posibilidad de manifestar la propia personalidad y de desarrollarse plenamenteSentimiento de Autorrealización: la certeza de contribuir en la realización de algo de valor.Reconocimiento: La confirmación de que se ha realizado un trabajo importante.Logros y cumplimiento: La oportunidad de llevar acabo cosas interesantes.Responsabilidad Mayor: La consecución de nuevasTareas y labores que amplíen el puesto y den al individuo mayor control del mismo.

FACTORES DE HIGIENEFactores económicos: sueldos, salarios, prestaciones.Condiciones Laborales: iluminación y temperatura adecuada, entorno físico seguro.Seguridad: privilegios, antigüedad, procedimientode quejas, reglas de trabajo justas, políticas yprocedimientos.

Factores Sociales: Oportunidades para interactuar con los demás trabajadores y convivir con loscompañeros de trabajo.

Categoría y status: Títulos de los puestos, oficinas...

FACTORES DE HIGIENEFactores económicos: sueldos, salarios, prestaciones.Condiciones Laborales: iluminación y temperatura adecuada, entorno físico seguro.Seguridad: privilegios, antigüedad, procedimientode quejas, reglas de trabajo justas, políticas yprocedimientos.

Factores Sociales: Oportunidades para interactuar con los demás trabajadores y convivir con loscompañeros de trabajo.

Categoría y status: Títulos de los puestos, oficinas...

Herztberg: Motivación - Higiene

Trabajo desafiante M

Calidad de la supervisión H

Seguridad de empleo H

Sueldos H

Participación M

Reconocimiento M

Progreso M

La Equidad de Porter y Lawler

Valor de las recompensas

Esfuerzo

Habilidad pararealizar la tarea

Percepciónde la tarea

Logro deldesempeño

RecompensasIntrin/Extrin. Satisfacción

Recompensapercibida

como equitativa

La Fijación de expectativas y metas de Vroom

La intención de alcanzar una meta es una fuente básica de motivación.Las metas difíciles incrementan el empeño contrariamente a las fáciles.La retroalimentación mejora el desempeño.Supone el compromiso del individuo con la meta.La autoeficacia es fundamental.Autoeficacia = Creencia del individuo que es capaz de realizar una tarea.Se relaciona directamente con la teoría de las expectativas:

Las personas se sentirán motivadas a desarrollar ciertas actividades para alcanzar una meta si creen en el valor de esa meta y sienten que sus acciones contribuirán a lograrla.Se basa en 3 relaciones:

Esfuerzo-Desempeño: ¿Cuánto me tengo que esforzar para lograrlo?Desempeño-Recompensa: ¿Por cuánto esfuerzo tendre la recompensa?Recompensa-Metas Personales: ¿Me interesa la recompensa?

LA FUNCIÓN DIRECTIVA EN LA ACTUALIDAD implica una Dirección por Confianza

“Coachear es desarrollar a la gente”“Coachear es desarrollar a la gente”

La transición de “Boss”“Boss” a “Coach”Coach” empieza en el propio “Manager”,propio “Manager”, cuando

conociendo y comprendiendo la importancia del paso que va a realizar, asume el

esfuerzo, trabajo y dedicación que este va a requerir, (Cambiar sus valores tradicionales, por un nuevo paradigma de desarrollo competencial, un estilo nuevo de hacer las cosas).

Liderar un equipo de alto rendimiento implica una Dirección por Confianza (DPC)

DPC = 5CDPC = 5C

CClaridadlaridad

CConsistenciaonsistencia

CCumplimientoumplimiento

CCoherenciaoherencia

CCompromisoompromiso

Comunicación fluida

Visióncomún

Retos agresivosalcanzables

Valores compartidos

Historia deconfianza

La Fuerza del Ejemplo

Madurezempatía

Competencia

Gestión de las emociones

Delegar

Impulso

Dar Sentido al Equipo

LL

Dirección por Confianza

5 Practicas de coaching y Dirección efectiva para Generar confianza en empresa y colaboradores

Clarificar al colaborador

Provocar el cambioInspirar una Visión CompartidaDejar actuar a otrosMostrar el CaminoMotivar desde el corazón

Provocar el cambio.

Buscar Oportunidades de Cambio, Innovación y Crecimiento.Experimentar, tomar riesgos, aprender de los errores.

Inspirar una Visión Compartida

Establecer la visión del futuroAlinear a otros en esa visión a través de sus valores, ideales e intereses.

Dejar actuar a otros

Generar CONFIANZA y colaboración.Dar Empowerment a la gente, darles libertad y proveerles soporte

Mostrar el Camino

Que el accionar sea consistente con los valores de los seguidores.Obtener pequeños triunfos que permitan generar compromiso y promuevan el crecimiento.Clarificar objetivos y metas, así como formalizar roles y evaluar y medir la marcha del equipo.

Motivar desde el corazón.

Reconocer logros individuales consistentes con el logro mayorCelebrar los logros del equipoAplicar la Dirección con sentido común y con Inteligencia Emocional

““Cultura y Dirección son dos caras de una Cultura y Dirección son dos caras de una misma moneda” misma moneda”

EXITO EN LA FUNCIÓN DIRECTIVA

LOS 7 MAGNÍFICOS:

1. Clarificar los objetivos y metas2. Desarrollar un Plan de trabajo: plan de acción3. Definir y clarificar roles4. Comunicación clara y fluida5. Delegar eficazmente6. Utilizar un método de solución de problemas

y Toma de Decisiones7. Evaluar la marcha, evolución y Desempeño

del equipo

1. Claridad en los objetivos y metas

“No existen motivos para huir ni hay razones para negar el objetivo porque ambos sabemos que sin un objetivo... No existiríamos.

Smith 2: Es el objetivo lo que nos ha creado. Smith 3: El objetivo nos vincula.Smith 4: El objetivo nos motiva, nos guía, nos mueve. Smith 5: Es el objetivo lo que nos define. Smith 6: El objetivo nos mantiene unidos”.

Matrix

Objetivosoperativos

MetasGlobales

M1 M2 M3 Mn O1 O2 O3 OnINICIOINICIO

DEL EQUIPODEL EQUIPO

Establecer con claridad el “Gran Designio”

“Hay jugadores capaces de hacerlo todo bien, controlar, pasar, tirar, pero no saben

adonde van...”

Mike singletary, Coach de los Osos de Chicago, A team of Eagles

Gestión del

Desempeño

¿Cómo empezar?: contemplando el resultado final, encaminando a la empresa y al equipo hacia la meta de un proyecto. ¿Cómo?:

1. Fijando metas2. Creando un consenso y una aspiración común

PIXAR: animación digital, los creadores de Toy Story, Monstruos S.A., Buscando a Nemo y Los Increíbles entre otros

FILOSOFÍA PIXARFILOSOFÍA PIXAR

• Hay que reunirse con mucho espíritu. Brío

• Hay que divertirse en el trabajo

• Llega al límite de lo que hagas

• Escucha a los demás, las buenas ideas siempre aguantan

• Actúa, grita, vive cada una de tus ideas

• Algunos datos:• Los Increíbles ha recaudado más de 630 millones de dólares en todo el mundo• Ha vendido más de 5 millones de DVD´s en un día en EEU.

• Cultura Pixar:

• No hay horarios fijos• Tienes que aceptar críticas, dar ideas e integrarte en el equipo• “Esto es como una familia donde uno se monta su espacio para crear”• Nadie crea con la mente aturdida: no se ven trajes de chaqueta, cualquier momento vale para jugar o para tomarse una copa, se mueven en patinete, crean su lugar de trabajo, etc.

2. Plan de trabajo

Crear un Plan de trabajoTener un mapa de procesos o una descipción de las fases de trabajoTener un calendario definido de ejecuciónNecesidad de conocer que recursos y entrenamientos son necesariosDeterminar las relaciones entre las actividades: estimaciones de tiempo y recursos

De lo contrario:

Incertidumbre por desconocimiento de la direcciónEstamos “perdidos en el bosque”“ir a pescar”

3. Definir y clarificar roles

Procedimiento y RecursosFormalizar rolesComprender los roles que pertenecen a cadaunoAnalizar las fortalezas y debilidades de cadamiembro del equipo (talentos)

La responsabilidad, la lealtad y el orgullo, así como la productividad del equipo, están en relación directa con la claridad, la aceptación y la intensidad de los valores y de las normas por que aquella se rige.

Ejemplos de Roles formales e informales: coordinador, completador, escriba, animador, evaluador, investigador de recursos, especialista, consultor externo, invitados.

¿Qué roles muestran?

•Son los comportamientos que deben manifestar algunos de los miembros y que forman parte de las funciones que deben desempeñar. Estas funciones suelen estar establecidas con anterioridad y conocidas por el resto de los miembros.

ROLES DE FUNCIÓNROLES DE FUNCIÓN

DIRECTOR/MODERADOR; SECRETARIO; DECISOR….

•Se trata de aquellos comportamientos que muestran los miembros del equipo y que están en relación con la propia tendencia de personalidad o la actitud que les genera una situación concreta. La tipología de roles de comportamiento es muy extensa; en algunos casos corresponde con un estereotipo. Sin embargo, es posible detectar aquellos roles que favorecen el desarrollo del equipo y aquellos que debilitan la consecución del objetivo.

ROLES DE COMPORTAMIENTOROLES DE COMPORTAMIENTO

“...Se trata de algo parecido a lo que se ve en un velero cuando la tripulación trabaja a causa de la rotura de un cordel. Son muy pocas las órdenes que se dan, si acaso se da alguna, nadie espera a ver lo que hace el otro y nadie se interpone en el camino de un compañero; entre marineros hay algo que produce la unión, algo que emerge del todo y nadie necesita dar órdenes...”

Tipología de roles de comportamiento

ROLES CONSTRUCTIVOS Ó FACILITADORES (LAS “C”)

• CONTRIBUIDOR: Su clave es la recogida de información.

• COMUNICADOR: Aporta eficacia a la toma de decisiones.

• CUESTIONADOR: Imprescindible para la

evaluación de datos y alternativas.

• COLABORADOR: Vital para concretar y conseguir el plan de acción.

Son aquellos participantes que muestran predisposición a lograr el objetivo que se pretende.

Favorecen la comunicación y la búsqueda de resultados eficaces.

Identificarlos resulta de gran utilidad para apoyarnos en ellos cuando surge una situación difícil o para neutralizar la postura de un rol destructivo.

Actúan como aliados del líder del equipo.

ROLES DEBILITADORES (LAS “D”)

• DUBITATIVO: Debilita la eficacia en la recogida de la información.

• DISPERSO: Entorpece todo el proceso de la toma de decisiones.

• DIPLOMÁTICO: Debilita, por defecto. la eficacia en la evaluación de datos y alternativas.

• DOMINANTE: Debilita, por exceso, la eficacia en la evaluación de datos y alternativas.

• DERROTISTA: Entorpece la concreción y consecución del plan

Las personas con roles debilitadores lentifican la consecución de resultados y entorpecen la toma de decisiones. Su crítica suele ser destructiva.

En algunos casos los comportamientos destructivos responden a un estereotipo o tendencia de personalidad. Sin embargo debemos indagar en el motivo de esa actitud y descubrir si es posible modificarla.

En cualquier caso es preferible que sean los miembros del equipo con roles positivos quienes neutralicen los roles debilitadores.

4. Comunicación clara y fluida

Hablar clara y directamenteSer concreto y objetivoEscuchar activamenteEvitar interrumpir cuando otros están hablandoDar y recibir feedbackCuidar las relaciones y las discusionesSer sensible a la comunicación no verbalObservar, escuchar y sentir la dinámica emocional del equipoComentar e intervenir en los problemas del equipo

Transmitir con más eficacia

Obstaculizadoras Facilitadoras

Describir

Igualdad

Apertura

Orientación a problemas

Intención positiva

Empatía

Juzgar

Superioridad

Certeza

Controlar

Manipular

Indiferencia

- Separe a las personas del problema- Sea blando con los demás y duro con el problema.- Sé descriptivo, no generalices, no juzgues, cuida el contexto, habla en primera persona, escucha a todos y todas las aportaciones, emite señales verbales y no verbales, reformula, ...

- Céntrese en los intereses, no en las posiciones- Explora los intereses.

- Invente opciones en beneficio mutuo- Desarrolle opciones múltiples entre las que escoger; decida más tarde.

FORMULAR FEEDBACK CONSTRUCTIVO

- Insista en utilizar criterios objetivos- Intente alcanzar un resultado basado en normas que sean independientes de la voluntad.- Razone y permanezca abierto a los razonamientos: ceda ante el principio, no a la presión.

FORMULAR FEEDBACK CONSTRUCTIVO

Repita de forma resumida lo que ha dicho la persona, para demostrarle que ha escuchado, y para que los demás lo vuelvan a escuchar. Sirve para confirmar comprensión, para reconducir la discusión y evitar divagaciones.

Ante discusiones negativas o bloqueos de la reunión debido a objeciones o críticas de los participantes, haga que el participante explique claramente lo que dice. Utilizando preguntas aclaratorias; ¿a qué se refiere exactamente?, ¿en qué situaciones?, ¿me podría dar un ejemplo?.,etc...

Estimule las actitudes y actuaciones positivas de los participantes. Por ejemplo: “Es una buena pregunta, me agrada que nos haya llamado la atención sobre ella”.

Para la gestión eficaz del tiempo de la reunión del equipo, para mantener el ritmo necesario y la atención e interés de los participantes en todo momento, a veces es necesario “forzar el paso”. Por ejemplo diciendo:”Veamos, en dos minutos, qué medidas podemos tomar” o, en una ronda de intervenciones “quiero conocer una sugerencia de cada uno”, etc...

1. REFORMULACIÓN O PARAFRASEO1. REFORMULACIÓN O PARAFRASEO

2. DIRIGIR LAS DISCUSIONES A LOS RESULTADOS2. DIRIGIR LAS DISCUSIONES A LOS RESULTADOS

4. AUMENTE EL RITMO4. AUMENTE EL RITMO

3. OFREZCA “FEED-BACK” POSITIVO3. OFREZCA “FEED-BACK” POSITIVO

FORMULAR FEEDBACK CONSTRUCTIVO

Discrepe, amablemente, de los comentarios de un participante. “Puede ser, pero no estoy seguro de que lo que dice sea cierto en todos los casos. ¿Alguien tiene una experiencia diferente a la de X?, por ejemplo ante críticas o actitudes negativas de forma reiterada.

Intervenga en las discusiones tensas entre participantes. “Creo que Ana y Juan no están muy distanciados, simplemente contemplan dos aspectos diferentes del tema”.

Aglutine y globalice las ideas y conceptos que pretenden exponer, mostrando las relaciones entre ellas: se comprenderán y retendrán mejor. Por ejemplo: “A partir de los comentarios de José y Emilio vemos que tenemos los recursos y la voluntad de llevar adelante el programa”.

Los contenidos y, sobre todo, los conceptos clave abordados. “Son cuatro, según la opinión del grupo, las razones por las que los directivos no delegan lo suficiente….

5. HAGA DE “ABOGADO DEL DIABLO”5. HAGA DE “ABOGADO DEL DIABLO”

6. ALIGERE LA TENSIÓN6. ALIGERE LA TENSIÓN

7. CONSOLIDE LA COMPRENSIÓN7. CONSOLIDE LA COMPRENSIÓN

9. RESUMA9. RESUMA

5. Delegar eficazmente

Verificación: ¿se están logrando las metas y objetivos del equipo de acuerdo a lo planificado?Verificación: ¿se cumplen las responsabilidades de cada cual de acuerdo a sus capacidades?

FACILITADOR

Ofrece orientación y educa sobre cómo deben llevarse a cabo las tareasDivide y estructura la tarea en pasos realizablesAclara expectativasTiene comunicación frecuente con sus equiposFacilita lo necesario para que el equipo pueda cumplir con la tareaMotiva equipo.Selecciona con cuidado el equipo dependiendo de la tarea.Monitorea con frecuenciaEnfoca en la necesidad de la organización sin olvidar las personas

SUPERVISOR TRADICIONAL

Supone que la gente sabe hacer la tareaOfrece instrucciones y espera ver resultadosSupervisa a todos por igual aunque use estilos diferentesUsa muchas veces la supervisión como un método evaluativoPueden ser autoritarios

EL USO DE LA DELEGACIÓN DE TAREAS

Estimula la participación de todosDesarrolla compromiso entre los miembros del equipo.Logra resolver las diferencias y ayuda al equipo a que lo hagan por sí mismos.Reduce el errorAumenta la comunicación entre paresReduce el conflicto entre papelesEstimula el liderazgo.

Se relaciona con la distribución de tareas

ResponsabilidadAunque delegue usted a otra persona, usted es responsable de la tarea.

AutoridadLa cantidad de autoridad depende de quien la otorgue.

Limites

Tiempo 1 Tiempo 2

Tiempo 4 Tiempo 3

• A quién nos dirigimos: identificar a una persona confiable

• Por qué• Qué objetivos

podemos alcanzar

• Exactamente, qué estoy delegando

• Quién y por qué debería intervenir según nivel de dificultad

• Qué limites de autoridad/decisión necesitará la persona para hacer su tarea

• Qué vamos a supervisar

• Cómo lo vamos hacer• Cómo y con qué

frecuencia• Cómo distinguiremos

rendimiento y proceso

• Qué medios puedo aportarle :

• De Distribución de tareas

• De Formación• De Acompañamiento

inicial• Darle autoridad

• Qué puede motivarle y qué puede ganar él

MediosSupervisión

Objetivo

T. 1

OBJETIVO T. 2LIMITES

T. 3

MEDIOST. 4

SUPERVISION

Lograr acuerdo

Parcia

l y p

edir

Feedback

LograrAcuerdo

Alcanzar

Compromiso

Explicito Tercer acuerdo

Parcial Avance

hasta Cierre

y Feedback

Pasos para delegar

6. Utilizar un método objetivo de resoluciónde problemas y Toma de Decisiones

Utilizar instrumentos y herramientas básicas para la solución de problemasComentar en el equipo como desarrollar la toma de decisionesUtilizar herramientas de toma de decisiones“Excavar causas y rutas de alternativas”Buscar soluciones de forma permanente

“Todos nos enfrentamos continuamente a una serie de grandes oportunidades, brillantemente disfrazadas en forma de problemas insolubles” (J. Gardner)

Características de los problemas¿Qué es un problema?

PROBLEMA REAL

SÍNTOMAS

EL MODELO ICEBERG: 80/20

El 80% del problema se esconde bajo el agua

La regla del iceberg le recuerda que tiene que entender el problema en su totalidad antes de correr a resolverlo. Por lo tanto, examinar, indagar, investigar, ...

CONFLICTO PROBLEMA

Vs.COSAS / PROCESOS

/OPERACIONESPERSONAS

Oposiciones yenfrentamientos delequipo generados porDiferencias y pluralidad

Diferencia entre lo"que es" y lo "que

debería ser"

SOLUCIÓN SOLUCIÓN

RELACIONES PERSONALES RELACIONES CAUSA-EFECTO

Proceso en la solución de problemas: 6 PASOS

1. IDENTIFICAR Y DEFINIR EL PROBLEMA

2. ANALIZAR LAS CAUSAS POTENCIALES

3. GENERAR POSIBLES SOLUCIONES Y ALTERNATIVAS POSIBLES

4. ELECCIÓN DE LA MEJOR ALTERNATIVA: TOMAR LA DECISIÓN

5. IMPLANTACIÓN DE LA DECISIÓN:PLAN DE ACCIÓN

6. SEGUIMIENTO DE LA DECISIÓN

Proceso en la solución de problemas

Dic

Oct

Nov

Abr

Feb

Valoracióndel

Desempeñodel Equipo

Jun

Ago

May

Mar

Jul

Ene

Seguimiento y Desarrollo de colaboradores

Potencial de la personaDesarrollo de expectativas, necesidades y motivacionesSistema formal de revisión de loscompromisos de desarrolloalcanzados

Sep

Proporciona información sobreconsecución de objetivos y valoración y desarrollo de competencias

Resumen de rendimientogeneralplanificación de acciones

7. Evaluar la marcha y evolución del equipo

Grado de adecuación persona – Puesto

Adaptación del colaborador al puesto

Conocimientodel puesto

Actitudes y estado motivacional

Orie

ntad

a

Planificada

Persona

¿Qué se espera del colaborador?

Sintonía emocional con los valores, equipo y Responsable

Proceso

Análisis de objetivos

Alcance de objetivos y metas

Mirada hacia delante

Compromisos para el próximo año

Análisis del potencial prof. de futuro

Intereses profesionales e incorporación de nuevas habilidades

… a través de una entrevista de progreso

Jorge Palacios Plaza