la getion integrada frente al cambio del modelo productivo del sector de la construcción

I CONGRESO NACIONAL DE INVESTIGACIÓN APLICADA

A LA GESTIÓN DE EDIFICACIÓN

1330 | P á g i n a

M7 | A10

LA GESTIÓN INTEGRADA FRENTE AL CAMBIO DEL

MODELO PRODUCTIVO DEL SECTOR DE LA

CONSTRUCCIÓN, ANÁLISIS COMPARADO DEL CASO

ESPAÑOL FRENTE AL CASO DE ESTADOS UNIDOS

AUTORES: Farid Mokhtar Noriega (1), Enrique Rayón Álvarez

(2), Miguel Morales Moya (3)

AFILIACIÓN:

(1). Universidad Camilo José Cela, Escuela Superior de

Arquitectura y Tecnología, Facultad de Ciencias

Jurídicas y Económicas. [email protected]







RESUMEN

El factor más relevante y que aglutina los logros en la mejora de la

eficiencia de un sector, es la productividad. En esta ponencia,

analizaremos la evolución de este indicador para el sector de la

construcción en España, obteniendo como principal conclusión: “La

incapacidad del sector para conseguir incrementos de productividad

en un periodo largo (periodo 1985-2004) en comparación con otros

sectores”.

Presentaremos además un análisis de las causas del problema y como

principales conclusiones obtendremos: “La necesidad de una



1331 | P á g i n a

M7 | A10

profunda reestructuración de la organización del sistema productivo

de la industria de la construcción y de los sistemas constructivos que

utilizados”.

Esa necesidad de reestructuración del sistema productivo actual para

transformarlo en otro más sostenible, más viable y ecológico, exige

además del esfuerzo por innovar de todos los agentes que

intervienen, grandes dosis de creatividad para reinventar el sistema

incrementando los niveles de estandarización, de industrialización y

de prefabricación, a niveles anteriormente jamás planteados, con

gran implicación de todos los agentes que intervienen en la industria

(Productores, Decisores, Técnicos, Administraciones Públicas,

Usuarios....) apuntando herramientas que puedan soportar este

cambio en la organización de la producción y orientándolo a

incrementar la productividad en la medida que lo están haciendo

otros sectores productivos.

La productividad del sector de la construcción en España, ha tenido

una evolución que podemos considerar constante en el periodo

1985-2004 (periodo para el que disponemos de información pública

accesible). A partir de datos obtenidos del Instituto Nacional de

Estadística (INE), se elaboró un gráfico que muestra la evolución de la

productividad del sector de la construcción comparado con la

evolución del mismo indicador para la industria en el mismo periodo,

que ha obtenido mejoras que prácticamente doblan la productividad

de la mano de obra.

Resulta evidente que la productividad del sector ha permanecido

constante en este periodo, este no es un problema exclusivo de

nuestro entorno más inmediato, un análisis similar para el mismo

periodo referente al mercado americano muestra resultados

equivalentes o incluso inferiores [TEICHOLZ y PURO 2004] .

El análisis de este factor a nivel Europeo, establece las mismas

conclusiones para la mayoría de los países.

Parece que el sector de la construcción no ha conseguido incorporar

los avances en tecnología y organización de otros sectores, en parte



1332 | P á g i n a

M7 | A10

por su casuística, en parte por la escasa capacidad de absorción de

métodos complejos.

No obstante el largo periodo de incapacidad para conseguir avances

en productividad nos hace pensar que existen factores estructurales

que más allá de la incorporación de tecnología y la mejora de los

procesos, responden a la propia organización del sector.

PONENCIA

Introducción

La productividad de la industria de la construcción, es un viejo debate

que lleva años ocupando páginas de libros, revistas y trabajos de

investigación; suele aumentar de intensidad en tiempos de crisis y

disminuir en tiempos de bonanza. En la última década, el desarrollo

sostenible impulsado por el protocolo de Kioto (1997) y su principal

objetivo de reducir al máximo las emisiones de gases que provocan el

efecto invernadero, reabrió el debate sobre la eficiencia de los

procesos en la industria de la construcción y la capacidad de la

planificación previa, durante y después de la ejecución de la obra

para elaborar previsiones de muy largo plazo.

Los esfuerzos por encontrar soluciones viables, para mejorar la

calidad del producto de la industria de la construcción, fueron

creciendo a medida que los científicos de todas las disciplinas iban

aportado datos cada vez más pesimistas sobre el futuro del clima y

los recursos naturales de la tierra. Entre los innumerables enfoques

para resolver los problemas de productividad de la industria de la

construcción y su relación con la sostenibilidad del entorno

destacamos cuatro: La optimización de los procesos mediante la

dirección integrada del proyecto, la mejora del diseño mediante el

uso de sistemas avanzados de control, las energías renovables y la

gestión del ciclo de vida del edificio a través del mantenimiento

planificado y el diseño orientado a la explotación. A pesar de su

aparente complejidad e independencia, las nuevas hipótesis apuntan



1333 | P á g i n a

M7 | A10

a que los cuatro, a diferencia de otros enfoques, son

interdependientes e inseparables, de modo que deben estar

presentes en cualquier actividad de organización de procesos de la

industria de la construcción.

Toda la literatura que gira en torno a estas materias, trata estos tres

aspectos con mayor o menor intensidad dependiendo del objetivo

del discurso o la investigación. Quizás en otros discursos esta

interacción no esté muy clara, sin embargo, los trabajos de referencia

lo toman en cuenta y analizan las diferentes metodologías para

alcanzar el equilibrio. Esta transformación en el tratamiento del

problema de la productividad de la industria de la construcción es

innovador, porque se abandona la interpretación parcial y se refuerza

el análisis global y transdisciplinar.

La Productividad de la Industria de La Construcción

Uno de los trabajos más citados en toda la literatura relacionada con

la innovación en los procesos y las técnicas de la industria son el

informe de CIFE y NIST ambos publicados en el año 2004.

La productividad de la mano de obra de la industria de la

construcción

El Centro de Instalaciones Integradas (CIFE90) de la Universidad de

Stanford. Este instituto especializado en la investigación del estudio

de procesos de la industria de la construcción y el desarrollo de

propuestas para la mejora de productividad, elabora un estudio

sobre la productividad de la industria de la construcción y la compara

con la industria en general excluyendo a la industria agrícola. El

informe titulado Declive de la productividad de la mano de obra en la

industria de la construcción, Causas y Remedios91 [TEICHOLZ y PURO

2004]. El estudio compara la productividad de la industria y la

90 Center for Integrated Facility Engineering,

http://cife.stanford.edu/Publications/index.html

91 Labor Productivity Declines in the Construction Industry: Causes

and Remedies



1334 | P á g i n a

M7 | A10

construcción dividiendo los costes totales por contrato por el coste

de mano de obra en los mismos. Los costes incluyen los costes de la

edificación, las instalaciones, los materiales y su traslado a la obra. De

estos cálculos fueron excluidos los coste de compra o alquiler de la

maquinaria pesada. Por otra parte se excluye del coste de mano de

obra los salarios de los trabajadores de los talleres y las fábricas que

suministran componentes prefabricados.

Figura 4: Índices comparados de la productividad de la industria de

la construcción y la industria en general según Teicholz y Puro,

2004.

Fuente: extraído de la página web AECBYTES

http://www.aecbytes.com/viewpoint/2004/issue_4.html

Las principales conclusiones de este estudio son:



1335 | P á g i n a

M7 | A10

La productividad de la industria de la construcción ha disminuido un

10% en los últimos 40 años, mientras que la actividad industrial en

general ha duplicado su productividad.

La mejora de la calidad de numerosos procesos constructivos y el uso

de productos prefabricados ha mejorado la productividad en algunas

obras. La productividad de la mano de obra no fue acompañada por

una reducción de los costes de la construcción, esta ha subido un 5%

en los últimos 40 años.

Según Teicholz, la baja productividad de la industria de la

construcción no solo se debe a la mano de obra, la organización

deficiente de los procesos ayuda a mantener la baja productividad. La

industria de la construcción no ha adoptado con éxito técnicas de

organización de procesos industriales tales como: la automatización

de procesos, la integración de sistemas de información, la

optimización de las cadenas de distribución y las estrategias de

trabajo colaborativo para mejorar el diseño y la producción.

Las principales causas de esta situación según el informe de CIFE son:

a) El 65% de las empresas que participan en la industria de la

construcción son PYMES formadas por un máximo de 5

personas.

b) La contratación de mano de obra inmigrante barata y poco

cualificada no estimula la inversión en sistemas de mejora

de la calidad.

c) El uso de los documentos impresos, poco precisos, faltos de

definición y plagados de errores, ralentiza la ejecución de

procesos críticos.

d) La aplicación de prácticas organizativas y empresariales

diseñadas para mejorar la productividad y calidad de las

obras, ha sido muy lenta y se llevó a cabo en grandes

empresas, más potentes y sostenibles, pero no se

generalizó en todo el sector.



1336 | P á g i n a

M7 | A10

e) No existen compromisos de colaboración a largo plazo

entre los equipos que participan en el desarrollo de las

obras.

f) Las PYMES intentan evitar los procesos innovadores por

temor a las demandas y las responsabilidades legales. Las

técnicas tradicionales poco productivas, más costosas y con

mucho más riesgo, son más previsibles y menos

arriesgadas.

El caso Español:

La productividad del sector de la construcción en España, ha tenido

una evolución que podemos considerar constante en el periodo

1985-2004 (periodo para el que disponemos de información pública

accesible)

El siguiente gráfico, muestra la evolución de la productividad del

sector de la construcción; calculada en este caso como la relación

entre Valor Añadido Bruto a precio de mercado por empleado

equivalente a jornada completa (elaboración propia sobre fuente

INE); comparado con la evolución del mismo indicador para la

industria en el mismo periodo.

Resulta evidente que la productividad del sector ha permanecido

constante en este periodo, a diferencia de los incrementos de

productividad obtenidos en el sector Industrial que ha obtenido

mejoras que prácticamente doblan la productividad de la mano de

obra.

Este resultado es similar al obtenido en el estudio realizado por

Theicholz en 2004 y muestra la persistencia del problema a nivel

global más allá de cuestiones culturales, esta evidencia trasciende

fronteras y muestra la incapacidad de los procesos y organización

actuales para producir incrementos de productividad.



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M7 | A10

Figura 2: Productividad de Industria y Construcción en España 1980-

2004

Fuente: Elaboración Propia a partir de datos del INE

Analizando el mercado Europeo, obtenemos conclusiones similares

el informe European Business Facts and Figures 2009 (cap 16, pag

352) afirma:

“La productividad aparente en el sector en el 2006 fue de 36.2 miles

de € por persona empleada, por debajo de la media de los negocios

de la economía no financiera…… Los relativos bajos niveles de este

ratio en el sector son más notables si tenemos en cuenta la pequeña

proporción de trabajo a tiempo partido en el sector (el empleo a

tiempo parcial tiene el efecto de hacer estos ratios menores)”.

El Caso Europeo

Un análisis comparativo por países entre la productividad de la

industria manufacturera y la construcción para el año 2007 (Figura 3).

Muestra que la productividad en el sector de la construcción, es

inferior en prácticamente todos los casos, resultando superior en la

mayoría de países donde la productividad de la Industria

manufacturera es baja (la diferencia se explicaría por esta causa más

que por una excelencia en productividad de la construcción). En

0

1

2

3

4

5

6

7

8

9

101

98

0

19

87

19

94

20

01

VA

BP

M/C

on

trat

ado

s e

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en

tes

a jo

rnad

a co

mp

leta

Productividad construcción

Productividad Industria



1338 | P á g i n a

M7 | A10

cualquier caso hay que destacar el caso del Reino Unido donde la

productividad de la Industria de la Construcción, se sitúa a niveles

superiores a los de la Industria Manufacturera siendo uno de los

países que mantienen un mayor nivel de eficiencia productiva.

El estudio Benchmarking of use of Construction (Costs) Resources in

the Member States (Pilot Study) apunta como causa a la excelencia

en la productividad de la industria de la construcción en el Reino

Unido el alto grado de industrialización [BERNARD WILLIAMS

ASSOCIATES 2006].

Realizado el análisis transversal y temporal parece evidente: a) la

incapacidad de la industria de la construcción bajo la organización

actual para alcanzar niveles de productividad equivalentes a los

conseguidos por la industria, b) el estancamiento de la industria de la

construcción en la mejora de sus niveles de productividad.

Parece que el sector de la construcción no ha conseguido incorporar

los avances en tecnología y organización de otros sectores, en parte

por su casuística, en parte por la escasa capacidad de absorción de

métodos complejos.

No obstante, el largo periodo de incapacidad para conseguir avances

en productividad nos hace pensar que existen factores estructurales

que más allá de la incorporación de tecnología y la mejora de los

procesos, responden a la propia organización del sector en la mayoría

de los países.

Figura 3: Diferencia entre la productividad de la Industria

Manufacturera y la Industria de la Consturcción 2007 elaboración

propia a partri de datos de Eurostat.



1339 | P á g i n a

M7 | A10

Fuente: Elaboración Propia a partir de datos de Eurostat

-10,00 0,00 10,00 20,00 30,00 40,00 50,00 60,00

European Union (27 countries)

Belgium

Bulgaria

Czech Republic

Denmark

Germany (including ex-GDR from …

Estonia

Ireland

Greece

Spain

France

Italy

Cyprus

Latvia

Lithuania

Luxembourg (Grand-Duché)

Hungary

Netherlands

Austria

Poland

Portugal

Romania

Slovenia

Slovakia

Finland

Sweden

United Kingdom

Norway

Diferencia Productividad Aparente Industria Manufacturera y Construcción (miles de

€/empleado)



1340 | P á g i n a

M7 | A10

Reinventar los procesos de la industria de la construcción

Se requiere una mejora total en todos los procesos de organización

de las actividades del proyecto incluyendo todas las fases: a)

planificación (Diseño y organización inicial), b) ejecución, c)

operaciones (ciclo de vida del edificio) y desmantelamiento (derribo,

demolición y retirada) y para ello deben de descargarse los procesos

“tipo proyecto convencional”, hacia modelos de “proceso en línea”

que deberán pagar el precio/obtener el beneficio de la

estandarización [BERNARD WILLIAMS ASSOCIATES 2006]. La

necesidad de: a) Usar Tecnologías de la Información y la

Comunicación (NTICs) para planificar la construcción y ejecución de

nuevos sistemas constructivos e instalaciones eficientes, b) ajustar

costes de ejecución y c) realizar previsiones fiables de costes de

operación a largo plazo; son argumentos más que suficientes para

reforzar la tesis de los informes de productividad, la organización de

procesos es la clave de la mejora de la productividad como

demuestra el caso ocurrido en Reino Unido y ampliamente difundido

en la literatura.

El incremento de la carga legal y responsabilidades civiles asumidas

por los profesionales, el aumento de las exigencias del cliente como:

el control riguroso del coste, el cumplimiento de los plazos, el

mínimo impacto en el entorno durante todo el ciclo de vida del

edificio, la máxima calidad en la ejecución de la obra, y una constante

reducción de honorarios debido a la feroz competencia entre equipos

técnicos y profesionales conduce el colectivo de los profesionales de

los EE.UU. a plantear un cambio radical de las reglas de juego [ERIC

ALLMON et al. 2000]. La competencia feroz con bajas casi temerarias,

impide la adopción de cambios y la incorporación de innovaciones.

Durante varios siglos, el contrato social de la industria de la

construcción había establecido el sistema de Diseña-licita-construye92

fue el sistema de encargo de proyectos y ejecución de las obras. Los

concursos de precios y méritos eran la fórmula ideal para elegir el

92

Design-bid-build



1341 | P á g i n a

M7 | A10

más competente y competitivo en calidad, precio y plazo [EASTMAN

2008]. Esta fórmula actualmente vigente en todo el mundo generó

una organización eficiente hasta que la complejidad de las nuevas

exigencias técnicas (desarrollo sostenible y eficiencia energética) y

económicas (control de plazo y el coste) empezaron a amenazar la

supervivencia de la profesión[AIA y (AIA) 2007]. En un plazo muy

corto de tiempo, era necesario integrar innovaciones técnicas para el

ahorro energético y soluciones de diseño sostenible que no fueron

ensayadas en circunstancias reales y de las que se desconoce su

impacto o rendimiento a largo plazo. Con un sistema de contratación

y organización fragmentado, los profesionales que asumen cada

etapa de desarrollo del proyecto (planificación, ejecución, operación,

desmantelamiento) estarían asumiendo errores que se podían evitar

si ellos participaran desde el comienzo del proyecto.

Modelo Tradicional

La necesidad de introducir cambios en la actividad profesional, no

forma parte de los planes de los colectivos de profesionales de todos

los países del mundo. Las instituciones que controlan y regulan el

ejercicio profesional, consideran que la incorporación de nuevos

métodos innovadores no beneficiarían la productividad de la

industria de la construcción; ignorando los informes técnicos

realizados en diferentes regiones del mundo confirmando los

hallazgos del informe de CIFE. Aquellos que promueven la integración

de sistemas de integración virtual de la información notarán mejoras

puntuales y temporales en algunas de las actividades. Sin una

organización global, no habrá ninguna garantía de continuidad ni un

desarrollo sostenible real [JERNIGAN 2008], teniendo en cuenta que

la incorporación de estas tecnologías, sigue exigiendo importantes

inversiones que muchas PYMES no pueden asumir [TEICHOLZ y PURO

2004], [EASTMAN 2008].

La mayoría de las escuelas de arquitectura e ingeniería siguen

manteniendo y sustentando este modelo conservador, mientras,

algunos esfuerzos disgregados, tímidos e individuales surgen de

manera aleatoria.



1342 | P á g i n a

M7 | A10

La dirección integrada como motor del cambio

No todos los países ni todos los colectivos profesionales se adaptan al

cambio, en algunos continentes algunos colectivos profesionales

asumieron el liderazgo e iniciaron los esfuerzos para introducir los

cambios necesarios. El American Institute of Architects93 (AIA) inició

una labor intensiva para encontrar soluciones viables para

reorganizar los procesos de forma global. La práctica integrada

intenta abarcar todo el ciclo de vida del edificio: planificación,

ejecución, operación y desmantelamiento. El debate se centró en el

problema de fondo de la organización de procesos, en la estructura

organizativa del negocio (sistema de contratación) y el enfoque del

servicio (enfocado hacia el cliente) [AIA y AIA 2006] [AIA y AIA 2007].

Definida la estructura organizativa del negocio y el enfoque del

servicio, se establecieron nuevas reglas de compromiso y protocolos

de colaboración [ELVIN 2007], [JERNIGAN 2008].

Una de las principales conclusiones de estos estudios fue que la

elaboración de los nuevos estándares, normativas y estrategias de

corporativistas, que obligaban a la población a asumirlos94, no iban a

mejorar la situación de la industria, ni resolver los problemas de paro

en el sector. Surge entonces la propuesta de la Dirección Integrada

de Proyectos (IPD95) una fusión de las técnicas de Project

Management, Constructión Management, NTICs, un nuevo contrato

social que reparte los riesgos y las recompensas equitativamente

entre los profesionales de la industria de la construcción y un nuevo

enfoque del negocio orientado al cliente. Se trata de reinventar las

reglas del juego, recurriendo a una competitividad de baja

intensidad, un trato justo y equitativo para todos los miembros, una

distribución más igualada de riesgos y beneficios.

93 www.ipd-ca.net/

94 Impuesto del C02, Inspecciones Técnicas de Edificios, etc.

95 Integrated Project Delivery.

http://www.aia.org/about/initiatives/AIAS078435



1343 | P á g i n a

M7 | A10

Tabla 2: Análisis comparado del modelo del proyecto tradicional y el

proyecto integrado

Proyecto Tradicional componente Proyecto Integrado

Equipo Fragmentado,

Constituido por entidades

independientes y según

necesidades,

participación puntual y

limitada en cualquier

momento, organizado

jerárquicamente,

controlado por un

profesional responsable

Equipo

Equipo cohesionado,

Compuesto por

accionistas, Constituido

en las etapas tempranas

del proyecto,

organización abierta,

colaborativo,

responsabilidad

compartida, autocontrol

Desarrollo Lineal, No

sistematizado,

segregando,

Conocimiento recopilado

según demanda, Saber

hacer retenido no

compartido

Proceso

Concurrente y multinivel,

aportaciones iniciales de

conocimientos y

experiencias, Información

compartida

abiertamente, confianza

y respeto entre

accionistas

Asumido de forma

individual, bajo la

responsabilidad de cada

uno

Riesgo

Asumido colectivamente,

Responsabilidad

Compartida por el

colectivo

Individual, Persigue el

máximo beneficio con el

mínimo esfuerzo,

Condicionado por el

precio acordado

Premio

Y

Recompensa

Colectiva, el éxito del

equipo depende del éxito

del proyecto, Depende

del valor del proceso

Basado en el documento

impreso sobre el papel,

Tecnologías

de la

Digital, Virtual, Modelo

Integrado (BIM),



1344 | P á g i n a

M7 | A10

bidimensional, analógico Información Multidimensional (3, 4 y 5

dimensiones)

Promociona el

individualismo y lo

recompensa, Transfiere el

riesgo a otros,

Competitivo no se

comparte nada

Contrato

social

Anima, Fomenta,

Promueve y apoya la

colaboración entre los

miembros del equipo,

transversal, riesgo

compartido

Fuente: CALIFORNIA COUNCIL, AIA and AIA, American Institute of

Architects. Integrated Project Delivery: A Guide. 2007, pp. 12.

<http://www.aia.org/ipdg>.

Figura 4: Influencia del arquitecto y el constructor sobre la

organización de los procesos

Fuente: Bernard Williams Associates, Benchmarking of use of

Construction (Costs) Resources in the Member States (Pilot Study),

Febrero 2006, pagina 65.

A nivel de procesos, el uso de Bases de Datos de Proyecto y Sistemas

de Integración de la Información de proyectos (BIM o similares) que

interactúan y comparten datos de forma continua, ayuda a eliminar

procesos repetitivos e información redundante. Este nivel de

integración es posible si existe una estrecha colaboración,

NO INTEGRACIÓNINTEGRACIÓN TOTAL

Máxima Implicación Del Contratista

Mínima Implicación Del Contratista

Bellas Artes

Diseño Integrado y Gestión de la Construcción BA + Oficina Técnica del

Arquitecto y los Consultores

Arquitecto Estrella que diseña con la participación de consultores

BA + Oficina Técnica Independiente y los Consultores

Arquitecto diseña con la ayuda de la oficina técnica del constructor

Arquitecto diseña con la ayuda de la oficina técnica de los consultores y el constructor

Consultoría de Diseño Integrado y Oficina Técnica Independiente

Consultoría de Diseño Integrado con Oficina Técnica Propia

---

K

J

H

G

F E

D

C

B

AContratista de Diseño

y Construcción Bellas Artes (Creativo)

Diseño Integrado y Gestión de la Construcción BA + Oficina Técnica del

Arquitecto y los Consultores

Arquitecto Estrella que diseña con la participación de consultores

BA + Oficina Técnica Independiente y los Consultores

Arquitecto diseña con la ayuda de la oficina técnica del constructor

Arquitecto diseña con la ayuda de la oficina técnica de los consultores y el constructor

Consultoría de Diseño Integrado y Oficina Técnica Independiente

Consultoría de Diseño Integrado con Oficina Técnica Propia

SIN INTEGRACIÓNINTEGRACIÓN TOTAL

Máxima Implicación Del Contratista

Mínima Implicación Del Contratista



1345 | P á g i n a

M7 | A10

coordinación y confianza entre todos los miembros del equipo. La

productividad aumenta gracias a la conjunción de una serie de

variables, entre las que destacan a la comunicación fluida que hace

funcionar los equipos de trabajo, bajo el liderazgo del Director de

Proyectos y la eliminación de protocolos de solicitud de aclaraciones

y modificaciones en las operaciones [AIA y AIA 2007], [SMITH y

TARDIF 2009].

El reparto de riesgos y beneficios, implica una participación temprana

en la planificación y la toma de decisiones sensibles. Se trata pues, de

aplicar los principios de la nueva economía de la colaboración,

WIKINOMICS, cuyos principales principios son: Apertura, Trato entre

Iguales, Compartir, Actuación Global [TAPSCOTT y WILLIAMS 2008],

como principio de acción. El nuevo orden habla de compromisos

entre iguales que cooperan y colaboran con plena confianza.

No se trata tampoco de introducir o adoptar sin criterio las nuevas

tecnologías de la representación y modelado existentes, porque

tanto el informe del NIST, como el de Mcgraw-Hill [YOUNG, JONES y

BERNSTEIN 2007] [YOUNG, JONES y BERNSTEIN 2009] demuestran

que las aplicaciones informáticas desarrolladas para la industria de la

construcción carecen de la interoperabilidad deseada para optimizar

los procesos y facilitar las comunicaciones. La práctica profesional

con principios de integración de procesos, todavía no cuentan con las

soluciones tecnológicas que les permite conectar las diferentes áreas

técnicas con la gestión de operaciones y vice versa [JERNIGAN 2008],

[ONUMA 2009]. Esto podría ser u8na evidencia de la escasa

interoperabilidad de los propios procesos productivos en modo

proyecto problema raíz de la dificultad en el intercambio de

información y fuente principal de ineficiencias.

El informe del Instituto Nacional de Estándares y Tecnología (NIST96)

añade otro dato preocupante en su informe, Análisis del coste de la

interoperabilidad inadecuada en la industria de la gestión de

96 National Institute of Standards and Technology



1346 | P á g i n a

M7 | A10

instalaciones en los EE. UU.97 [GALLAHER et al. 2004]. Este señala los

fallos de programación y diseño inadecuado de los sistemas de

planificación, ejecución y gestión del ciclo de vida del edificio, como

responsables del incremento del coste de mantenimiento y

conservación de los edificios, que fue valorado en el año 2002 en

15.4 billones de dólares. Las pérdidas se deben a: a)Sistemas

informáticos redundantes, b) Procesos de gestión ineficientes y poco

optimizados, c) Sobre costes del personal técnico con experiencia, d)

Entrada manual de datos, junto a la baja automatización de los

procesos y la solicitud de información continua y muchas veces

redundante, e) Sobre costes laborales y otros recursos.

El equipo de la Dirección Integrada cuenta con tres nuevos actores: el

constructor que aporta su saber hacer y capacidad de dirigir las

operaciones de ejecución, el responsable de operación y

mantenimiento de las instalaciones en el edifico (Facility Manager) y

el fabricante de componentes prefabricados. Todos contribuirán en la

mejora de los procesos de ejecución y conservación del edificio,

trabajarán juntos para reducir al mínimo los procesos y aplicando la

metodología del "Lean Construction"98 como método para optimizar

procesos y mejorar la eficiencia durante todo el ciclo de vida del

edificio [HOWELL 1999] [CRUZAN 2009].

A pesar de su aparente novedad, estudios actuales muestran que la

aplicación de códigos de buenas prácticas y colaboración auto

organizada, permitieron desarrollar proyectos de Dirección Integrada

o IPD. Algunos líderes de la industria y pioneros responsables del

desarrollo de la propuesta ya cuentan con ejemplos construidos y

casos prácticos sobre los beneficios de esta práctica [AIA y AIA 2007]

[BOSHARD, STRONG y FRIEDMAN 2009] [UNDERWOOD y ISIKDAG

2010].

97 Cost Analysis of Inadequate Interoperability in the U.S. Capital

Facilities Industry

98 R. Rojas, Lean Construction,

http://www.monografias.com/trabajos25/construccion/construccion.shtml



1347 | P á g i n a

M7 | A10

A nivel académico, algunas universidades de Estados Unidos, Europa

y España, están investigando estos modelos alternativos, que sin

duda cambiarán las funciones y las relaciones contractuales de los

participantes en la industria de la construcción. La modificación de

los enfoques en el desarrollo de los procesos, la ejecución y las

operaciones relacionadas con la construcción de los edificios, son una

excelente oportunidad para abrir nuevos proyectos de investigación

sobre industrialización de componentes y diseño de procesos

mejorados de ejecución y operación de los edificios y la construcción,

que servirán para generar nuevas especializaciones y una nueva

demanda. La cooperación de la universidad y su participación en este

nuevo cambio será enriquecedor y positivo, ya que este nuevo

espíritu participativo, abrirá las puertas a nuevas perspectivas y una

nueva motivación para los jóvenes talentos. Es fácil apreciar, el

aumento de proyectos de investigación conjunta entre varias

universidades o la intensificación de los talleres participativos de

proyectos locales y a distancia. Se trata en el fondo de introducir

progresivamente el cambio hacia una actividad colaborativa.

Más allá de la eficiencia en la fase de construcción

La visión de sistema y ciclo de vida introduce en la planificación

(diseño), ejecución (construcción), explotación (operación y

mantenimiento) nuevos factores fruto de objetivos económicos y

técnicos que persiguen un mejor uso de los recursos. Esto significa

que la incorporación de la sostenibilidad y los criterios de explotación

como objetivo afectan al proceso constructivo y converge en sus

necesidades con los resultados y métodos que mejorarían las

soluciones del proceso constructivo planteado.

Desarrollo y diseño sostenible

La apuesta por el diseño sostenible y la eliminación de las emisiones

nocivas que producen el efecto invernadero, es una de las mejores

oportunidades para iniciar proyectos experimentales de I+D+i, cuyo

fin es hallar las buenas prácticas de uso y conservación de estos

nuevos sistemas. Los centros universitarios poseen los recursos

humanos necesarios para realizar estas tareas con la máxima



1348 | P á g i n a

M7 | A10

credibilidad. Estas investigaciones no podrán descartar la

importancia estratégica de la optimización de procesos de diseño,

fabricación, instalación y conservación. Simplificar procesos y mejorar

la calidad de los trabajos es un objetivo del desarrollo sostenible

[COMISIÓN 2005; ECOFYS 2005], [KRYGIEL y NIES 2008].

A pesar de su importancia, el movimiento de la arquitectura

ecológica, se desarrolló de forma pendular, generalmente cuando los

precios de los combustibles y la energía subían de forma

espectacular. El movimiento sostenible o "Green Building", fue un

paso importante en el desarrollo de proyectos de edificación y de

obra civil. La construcción sostenible tiene como objetivo ejercer un

mínimo impacto en el medio, es más complejo que el concepto de

ecología porque tiene en cuenta un mayor número de factores y se

proyecta más allá de la repercusión en el entorno natural, se trata de

gestionar y los procesos de ejecución y operaciones durante todo el

ciclo de vida del edificio. La consecución de objetivos más ambiciosos

como la acreditación por el estándar Living Building que se otorga a

edificios que ejercen cero impacto en el medio, producen su propia

energía, reciclan sus residuos y no producen ninguna polución,

requiere una gestión rigurosa de todos los procesos desde la

planificación hasta el desmantelamiento. Según Krygiel y Nies, es

posible desarrollar este tipo de edificaciones y construcciones con los

métodos y procesos tradicionales, la única variable que puede sufrir

alteraciones sería el coste, convirtiéndolo en un elemento disuasorio

para realizar este tipo de proyectos. La arquitectura y construcciones

sostenibles deben ser viables económicamente, nunca un producto

muy caro y falto de rentabilidad a largo plazo. Para integrar el diseño

sostenible como parte de cualquier proyecto, es necesario recurrir a

la Dirección Integrada, puesto que con ella el equipo de

colaboradores podría producir componentes prefabricados rentables

y reutilizables en otros proyectos, reduciendo el coste de los edificios

sostenibles y convirtiéndolos en un bien al alcance de todas las

personas en cualquier lugar del mundo.

Gestión del Mantenimiento y la conservación



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M7 | A10

El valor de un edificio depende de 3 factores; a) la capacidad de

satisfacer las necesidades de los usuarios; b) de condiciones

medioambientales variables; c) evolución de las expectativas sobre

calidad del proyecto. Por lo tanto, los edificios bien ventilados e

iluminados, que tengan un consumo mínimo de energía y que

resulten atractivos a los consumidores constituirán una inversión más

sólida y duradera que los dependientes de combustibles fósiles o los

que no permitan una vida saludable. Como consecuencia, la

prolongación de la vida útil del edificio ya construido junto con la

conservación de su valor como inversión a largo plazo va a depender

de una serie de intervenciones de rehabilitación destinadas a mejorar

la construcción en función de los factores enumerados.

En gran parte de los cascos urbanos europeos, los edificios

construidos con anterioridad al S. XX, han sido objeto de procesos de

intervención en sentido contrario; inicialmente con bajo consumo

energético, han sufrido la introducción de una serie de instalaciones

de calefacción, saneamiento, fontanería, derrochadoras de agua y

combustibles fósiles.

Por ello, cualquier operación de rehabilitación actual debe

considerarse como una recuperación del valor del edificio si consigue

los objetivos reseñados. En cualquier caso, el futuro energético

incierto parece apuntar a que la distancia a la ciudad va a convertirse

en un valor negativo, debido a la evolución constante del aumento

del coste de los combustibles fósiles. Ello implicará un retorno a la

ciudad de parte de la población residente en el extrarradio, como ya

recogía Richard Rogers en su estudio " Towards a strong urban

renaissance" [URBAN TASK FORCE y ROGERS 1999] y la preocupación

de estos “retornados”, que van a repoblar espacios urbanos

infrautilizados o degradados va a estar en función de que los edificios

reutilizados posean un valor a largo plazo [MOKHTAR NORIEGA,

GARCIA BARBA y RAYON ALVAREZ 2008].

Una de las salidas profesionales que están cobrando fuerza como una

nueva oportunidad profesional para algunos profesionales de la

industria de la construcción es la gestión y dirección de los



1350 | P á g i n a

M7 | A10

departamentos y operaciones de mantenimiento de la construcción.

Estudios recientes realizados por especialistas en la gestión de

instalaciones El estudio titulado "Determining the Economic Value of

Preventive Maintenance" "Determinar el valor económico del

mantenimiento preventivo" realizado por la firma Jones Lang LaSalle

[KOO y VAN HOY 2000] en el año 2000 mostró unos resultados

sorprendentes sobre como la rentabilidad de la inversión en el

mantenimiento preventivo. Algunas muestras del estudio de

muestran un incremento en la rentabilidad del 545% sobre la

inversión gracias al mantenimiento preventivo. El estudio concluye

con la siguiente afirmación " el mantenimiento preventivo puede

significar un enorme ahorro para los propietarios y una revalorización

constante de sus activos inmobiliarios". Reproducimos a continuación

la tabla de rendimientos y beneficios obtenidos gracias a la aplicación

de políticas de mantenimiento preventivo [CRUZAN 2009].

La asociación europea PRECOMOS99 es un claro ejemplo de

organización profesional de carácter europeo que tiene como fin

formar e informar en base a la cultura de la conservación y el

mantenimiento de los edificios y del patrimonio. Esta organización

defiende la filosofía de la prevención manifestando en su página web,

lo siguiente: "Experiencias con estrategias de conservación basada en

la conservación preventiva, mantenimiento y la vigilancia en los

Países Bajos y Flandes (Bélgica), muestran que se están delegando

mayores responsabilidades de prevención en personas estrechamente

relacionadas con el patrimonio. Visto desde esta perspectiva, nos

muestra el importante papel que puede asumir la sociedad civil en la

conservación del patrimonio, contribuyendo a una gestión sostenible

y un desarrollo culturalmente adaptado a la sociedad".

Conclusiones

a) La globalización de la industria de la construcción permitió

al sector competir en todo el mundo, transferir tecnología y

mejorar proceso, junto a ellos se transfirieron problemas y

99

http://precomos.org/index.php/about/about_precomos/



1351 | P á g i n a

M7 | A10

procesos inadecuados, al final todos los países sufren los

mismos problemas camuflados por las diferencias culturales

y técnicas locales.

b) Se ha detectado la incapacidad persistente de mejora en la

productividad en un sistema constructivo basado en

prácticas preindustriales que no permiten economías de

escala y experiencia suficiente.

c) La estandarización de procesos, componentes y sistemas

desde una visión sistémica del producto final es una palanca

tanto en términos de productividad como en términos de

sostenibilidad al permitir de una forma controlada

establecer soluciones constructivas que presenten

eficiencia real en términos de Diseño, constructivos

energéticos y medioambientales.

Las soluciones parciales no ayudarán al sector a regenerarse,

automatizar procesos sin cambiar las reglas del juego beneficiará

algunas operaciones en algunas obras y no en toda la industria, no es

una solución a largo plazo, ejercerá un efecto placebo y aumentará la

frecuencia de las crisis periódicas del sector. La incorporación de

cambios disruptivos y tecnologías avanzadas sin apostar por la

formación de la cadena de profesionales, tendrá un efecto negativo

en el sector. Algo que ya se ha demostrado por la incapacidad del

sector en incrementar su productividad.

La industria de la construcción está inmersa en una profunda crisis

sistémica [NIÑO BECERRA 2009], la pasividad y la espera de mejores

tiempos no es el camino para salir de ella. Es necesario reinventar la

profesión, empezando por la organización de las actividades y

planteando la posibilidad de vivir asumiendo nuevas actividades

útiles y necesarias.

Los profesionales necesitan más que nunca una reconversión técnica

y operativa, sólo un ambiente de cohesión y solidaridad podría

ayudarles a mitigar el impacto negativo que supone para la profesión.

Compromiso, ética y trato justo para todos. El problema al que nos



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M7 | A10

enfrentamos es complejo y no se puede resolver de forma sesgada,

se requiere una intervención coordinada, integral y transdisciplinar.

La escasa inversión en I+D en las PYMES no se debe a la falta de

financiación o la escasez de recursos económicos, sino a la falta de

confianza entre todos los actores de la industria de la construcción

incluida la Universidad. Una Mayor confianza y nuevos compromisos

y alianzas profesionales proporcionaría un mayor protagonismo a la

Universidad, porque esta podrá ejercer de centro de estudio, campo

de prácticas, laboratorio de ensayo, centro de acreditación y

plataforma de difusión de nuevas ideas y soluciones innovadoras

compartidas.

Las nuevas prácticas como el diseño sostenible, la conservación, la

gestión de operaciones, el diseño personalizado de componentes y

enfoques profesionales como la dirección integrada, se convierten en

componentes compatibles no compartimentos estancos que

compiten entre sí. Los saberes que manejan tienen puntos comunes y

es necesario entenderlos desde esta perspectiva sistémica para crear

un entorno colaborativo auténtico donde todas las actividades

comparten un mismo objetivo, donde la comunicación es fluida,

directa, entre iguales y sin intermediarios.

Como conclusión final, los procesos constructivos como actualmente

conocemos, han demostrado su escasa capacidad para: obtener

mejoras en sus niveles de productividad, adaptarse a las nuevas

demandas de los clientes y usuarios como la Sostenibilidad

energética o medioambiental y los requisitos de una explotación

(Operación y Mantenimiento) económicamente eficiente. La

estandarización abordada en cada una de las fases del ciclo de vida

del edificio es una vía que nos permite alcanzar mejoras de eficiencia

en todas las fases del ciclo de vida.

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Palabras clave: Dirección Integrada de Proyectos, Gestión

integral, DIP, BIM, Gestión del Mantenimiento de la Edificación.

la getion integrada frente al cambio del modelo productivo del sector de la construcción

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