La governance delle esperienze turistiche negli ecosistemi

turistici esperienziali

BIT – 16.02.2013

Andrea Rossi

a.rossi@cse-crescendo.com

1. Spostamento di potere dall’offerta alla domanda

2. Il turista oggi è il re

3. Vuole esperienze specifiche e “seamless” e sfrutta il viaggio come momento di costruzione e affermazione del sé

4. Conosce l’offerta dei concorrenti che innovano e ci confronta con quella

5. Il web e il mobile hanno dato un potere di conoscenza e di scelta senza precedenti

6. Il web e il mobile hanno cambiato le aspettative, la mentalità e i comportamenti dei turisti

Il mondo è cambiato… e i turisti lo sanno molto bene

2

1. Concezione ormai superata del turismo , cha oggi è esperienziale

2. Scarso orientamento al turista, che passa da ospite a cliente

3. Individualismo e campanilismo, sia tra territori e regioni, sia tra operatori , e scarsa propensione all’impegno comune

4. Perdita di credibilità della politica

5. Avversione al cambiamento e all’innovazione

6. Innovazione, spesso scambiata per la sola tecnologia

7. Logica del finanziamento a pioggia che ha snaturato l’imprenditore (intuizione, rischio, investimento)

8. Limitato indirizzo e supporto

9. Dibattito tra libero mercato e approccio gerarchico,, che è superato dai nuovi approcci ai sistemi complessi e dalle teorie delle reti

10.Mancanza di trasversalità con altri settori (ad es. arte e cultura, commercio, …) che fanno parte integrante dell’esperienza turistica

11.Mancanza di integrazione dell’offerta turistica (sia tra territori e regioni, sia tra operatori)

12.Burocrazia

13.Mancanza di un accordo super-partes su un piano strategico e operativo

Alcune criticità dello scenario del turismo italiano

3

1. Professionalità della P.A.

2. Alcuni operatori “virtuosi”

3. Maggiore interesse della politica al tema del turismo

4. Presenza di buone pratiche nazionali, ma da evidenziare e diffondere maggiormente

5. Alcune buone competenze e professionalità del turismo, sia tra gli operatori, sia tra i professionisti

6. Università di buon livello, anche se numericamente insufficienti

7. Crisi economica

8. Cambiamento strutturale

9. Potenziale turistico dell’Italia abbondantemente sottoutilizzato

10.Possibilità di ottenere parte dei risultati anche in tempi brevi

11.Il piano Turismo Italia 2020 è una base di partenza per la discussione e la condivisione

Alcune opportunità dello scenario del turismo italiano

4

Un esempio di Destination Management Organisation (DMO)

5 Fonte: IULM Milano

Esempi di partnership pubblico-privata

6 Fonte: IULM Milano

Esistono numerosi archetipi di governance

7 F. d’Angella, M. De Carlo, R. Sainaghi (IULM MIlano) “Archetypes of destination governance:

a comparison of international destinations” Tourism Review, 2010, Vol. 65 Iss: 4, pp.61 - 73

Quale governance delle esperienze turistiche? /1

8

Il turismo deve essere visto come un ecosistema, oltre il modello fordista-taylorista e al di là della dicotomia gerarchia-mercato Bisogna creare snodi gestionali per gestire la complessità

Ci vuole una DMO Italia, un sistema di DMO regionali e un sistema di Reti di Imprese coordinate. Servono partnership pubblico-privati, pubblico-pubblico, privati-privati e co-finanziamento delle iniziative

Nuovo approccio al turismo post-moderno Serve un cambiamento culturale sia nella politica, sia negli imprenditori e sia nei cittadini

Il turista e l’esperienza che questo vuole vivere deve essere al centro della governance, questo modifica l’approccio tradizionale alla governance

Governance delle esperienze turistiche. Integrazione degli operatori pubblici e privati. Integrazione dei settori trasversali (arte e cultura, commercio, enograstronomia, artigianato, trasporti, …). Tutto è esperienza

Bisogna innovare continuamente le esperienze turistiche

Best practices nazionali ed internazionali. Disseminazione. Metodi lavoro e di innovazione condivisi. Formazione a tutti i livelli e su nuove competenze. Creatività

Serve una forte capacità manageriale Separazione tra politica e management: indirizzo deve essere politico, ma l’attuazione deve essere eseguita da manager

Scarsità di risorse economiche Concentrazione su progetti innovativi e su operatori virtuosi, creando esempi da seguire Co-finanziamento delle iniziative

Bisogno di continuità strategica Il piano strategico e le azioni devono essere concordati da tutte le forze politiche le quali devono dare continuità ad un progetto comune che possa perdurare nel tempo, al di là dei differenti governi

Quale governance delle esperienze turistiche? /2

9

DMO Italia

Turisti

Concorrenti Macro-Ambiente

Reti di Imprese, Sistemi di Reti di Imprese ed Ecosistemi Turistici

Fornitori

Il ruolo della DMO Italia, in sinergia con le DMO regionali, è fondamentale per favorire l’aggregazione degli operatori e per

presidiare i processi di interfaccia con l’ambiente esterno

Adattato da: Andrea Rossi, in

R. Garibaldi, R. Peretta “Facebook in

tourism”, FrancoAngeli, 2011

Reti di Imprese, Sistemi di Reti di Imprese ed Ecosistemi Turistici

DMO e/o organi di meta-management regionali

(Schema di principio)

Quale governance delle esperienze turistiche? /3

10

Regione

Reti

Esperienziali

Livello

Ambito Strategia Operations Innovazione

e Sviluppo

Knowledge

Management

e Metriche

Obiettivi e strategie di Ecosistema Regionale

Singolo

operatore

Obiettivi e strategie delle

Reti Esperienziali

Obiettivi e strategie del

singolo operatore

Innovazione di Ecosistema Regionale

Innovazione nelle Reti

Esperienziali

Innovazione del singolo operatore

Operations di Ecosistema Regionale

Operations delle Reti

Esperienziali

Operations del singolo

operatore

KM di Ecosistema Regionale

KM delle Reti

Esperienziali

KM del singolo

operatore

Governance multi-livello e multi-ambito

Obiettivi e strategie di Ecosistema Nazionale

Innovazione di Ecosistema Nazionale

Operations di Ecosistema Nazionale

KM di Ecosistema Nazionale

Nazione

Adattato

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“Facebook in

tourism

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2011

(Schema di principio)

Quale governance delle esperienze turistiche? /4

11

Strategia • Centralità dei turisti e

orientamento alle esperienze turistiche e all’innovazione

• Posizionamento strategico del brand Italia, dei brand regionali e dei brand esperienziali e co-creazione dei brand con i turisti e con la popolazione

• Trasversalità a tutti i settori legati al turismo

• Piano strategico condiviso e azioni concrete

• Co-finanziamento pubblico-privato di progetti condivisi

• Gestione del cambiamento culturale

Innovazione e sviluppo • Capacità di innovazione costante

e di progettazione di esperienze turistiche specifiche per i sotto-segmenti esperienziali

• Metodi di innovazione e di innovation management condivisi

• Orientamento alla creatività collaborativa e alla co-progettazione

• Creazione di concept esperienziali

• Robuste capacità di project management

Adattato da: Andrea Rossi, in

R. Garibaldi, R. Peretta

“Facebook in tourism”,

FrancoAngeli, 2011

Quale governance delle esperienze turistiche? /5

12

Knowledge Management e metriche

• Capacità di analisi e di ascolto dei sotto-segmenti turistici, dei loro immaginari, delle sotto-culture di riferimento e dei trend

• Analisi permanente dei competitor internazionali

• Diffusione delle best practices nazionali ed internazionali

• Formazione a tutti i livelli e su nuove competenze

• Consulenza • Definizione dei requisiti di qualità

e misura delle performance, prime fra tutte quelle di soddisfazione dei turisti e della coerenza con le proposte di valore

• Misure e verifiche

Operations • Capacità di integrazione e di

engagement di tutti gli operatori e della popolazione locale

• Gestione della complessità, attraverso le reti di imprese e le reti di reti per esperienze “seamless”

• Value for money • Robuste capacità di project

management • Comunicazione online e offline • Promozione • Supporto alla

commercializzazione • Impiego delle tecnologie 2.0

anche per la connessone di tutti i soggetti dell’eco-sistema turistico (Enterprise 2.0)

Adattato da: Andrea Rossi, in

R. Garibaldi, R. Peretta “Facebook in tourism”, FrancoAngeli, 2011

La governance del turismo è fondamentale per il rilancio del settore, sfruttando appieno tutte le possibilità ancora inespresse

Il turista e le esperienze che questo vuole vivere devono essere al centro dell’attenzione

L’innovazione continua dell’esperienza è un imperativo categorico

Trasversalità e integrazione sono indispensabili

La gestione della complessità può avvenire facendo leva sulle reti di imprese e sulle reti di reti

E’ necessaria la condivisione di un progetto comune

Il trust e l’engagement è indispensabile, sia internamente, sia verso i turisti

Occorrono forti capacità di leadership, di management e di project management e una forte tensione ai risultati

C’è bisogno di un salto culturale (change management), nuove competenze e un nuovo slancio alla formazione

Utilizzare le nuove tecnologie (Enterprise 2.0) per rendere efficienti gli scambi informativi e le decisioni all’interno dell’ecosistema turistico

La gestione delle relazioni è fondamentale in sistemi così complessi

Ci sono molti validi modelli di governance nel mondo, bisogna progettarne uno specifico per l’Italia, sulla base delle best practices delle DMO internazionali, ma adattate alle nostre specificità

Conclusioni

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Andrea Rossi

a.rossi@cse-crescendo.com

Grazie per l'attenzione!

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