REVISTA CUBANA DE PSICOLOGÍA Vol. 1 8, No. 3.2001

LA GRH COMO POTENCIALIDAD INDIVIDUAL Y SU EVALUACIÓN A TRAVÉS DEL ASSESSMENT CENTER* M.Sc. Maiky Díaz Pérez, Facultad de Psicología, Universidad de La Habana.

RESUMEN Cómo se activa , potencia y dirige el comportamiento de las personas en el trabajo, hacia el cumplimiento de los objetivos de la organización, es la pregunta muestra que le hace la Empresa a la Psicología. Este trabajo constituye una propuesta teórico-metodológica que toma los conceptos esenciales del sistema de Gestión de Recursos Humanos (GRH) y los enuncia en calidad de algoritmo de trabajo o herramienta motivacional, al servicio de los gestores de la empresa, buscando la ventaja competitiva a través de la implicación personal de los miembros de la organización en su trabajo cotidiano. Desde este planteamiento nos propusimos explorar el nivel de desarrollo de las habilidades psicológicas implicadas en el proceso de GRH, a través del método del Assessment Center. La Investigación está pensada para que sus resultados tributen tanto a la docencia como a los servicios de Psicología Empresarial y tienen además un sentido de aplicación más amplio, ofreciéndole a toda aquella persona que se considere o quiera ser un emprendedora) estas herramientas teóricas y prácticas, válidas también para gestionar las empresas de nuestra vida cotidiana

ABSTRACT The key question a company puts forth to Psychology is how to active, potentiate and direct people's behavior towardst the fulfillment of the organization's aims. This work is a theoretical-methodological proposition that takes Human Resources Management's essential concepts and postulates them as a working algorithm or a motivational tool at the service of executives and managers looking for a competitive advantage when using the organization's members personal implication In their every day work. From the standpoint of this theoretical proposition we aim to explore the level of development of the psychological abilities involved in the Human Resources Management process through the Assessment Center methods. The research Is intended to produce results both for teaching as for giving services in the field of Management Psychology, and its concepts also have a broader possibility of being applied since it offers any one that sees himself as -or wants to be- a beginner, the theoretical and practical tools that are also useful for managing our daily tasks.

£1 Psicólogo en la Gestión de Recursos Humanos: Al centralizar la maquinaria se centralizan también Haciendo un poco de historia....El factor humano los trabajadores y este nuevo modo de organizar el

siempre ha estado presente en los estudios trabajo trae consigo no solo problemas de orden llevados a cabo dentro de las distintas escuelas o técnico y económico sino también de naturaleza enfoques de las teorías de la administración y su humana pues se crean las necesidades de tratamiento ha ido evolucionando a la par, de tal supervisión y control, de ordeno y mando a una suerte que la función de Recursos Humanos ha escala superior a la del negocio artesanal y familiar, pasado por una serie de etapas hasta encontrarse Es así como comienzan a ser objeto de atención y en su concepción actual. análisis científico las funciones y prácticas de la

Hay un hecho que constituye un gran administración o conducción de empresas, proceso acontecimiento para el desarrollo de la humanidad y al que estaremos reconociendo como gestión, dentro de él para el desarrollo empresarial, me Dentro de la escuela clásica de principios de siglo, refiero a la Revolución Industrial (Siglo XVIII). Con el por ejemplo Taylor, ingeniero industrial (1911) sostenía descubrimiento de la máquina de vapor- un suceso que el factor humano era uno más dentro de los que cambia el entorno tecnológico de la época se factores productivos, cuya principal y única motivación inicia un proceso de revolución en el trabajo. Este era económica. Su tratamiento estaba exento de deja de ser doméstico, artesanal y ahora el cualquier otro objetivo que el de lograr que su trabajador tiene que desplazarse hacia donde está la rendimiento -su productividad- fuera el mayor posible, máquina: a la factoría, a la fábrica, germen de la Este enfoque no solo reconoce los estudios de organización empresarial moderna. Taylor acerca de las formas óptimas de organizar y

* Este trabajo fue presentado como ponencia en el V Simposio Internacional de Psicología aplicada al Perfeccionamiento de la Dirección y Desarrollo Organizacional, Junio 2000, La Habana, Cuba y resulta ser una síntesis de la Tesis de Maestría "La Gestión de Recursos Humanos como herramienta motivacional. En busca de la Ventaja Competitiva". Facultad de Ingeniería Industrial. ISPJAE, 2000.

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realizar el trabajo, también en él se destacan las investigaciones de Max Weber, sociólogo y economista (1920) sobre los modos de estructurar racional o impersonalmente la organización y los hallazgos del ingeniero Fayol, (1916) acerca de los principios y funciones de dirección de la organización que según él eran: preveer, organizar, mandar, coordinar y controlar.

Esta concepción fue rebasada por la escuela de las relaciones humanas la cual pudiera ser considerada como la verdadera precursora del actual planteamiento de los recursos humanos, junto con otras escuelas como la de los sistemas sociales.

En 1927, con los hallazgos investigativos de Elton Mayo (1880-1949), sociólogo australiano de Harvard, se reconoce la aparición de la escuela de las Relaciones Humanas. Con sus experimentos en la compañía eléctrica de Hawthorne (1927-1932) demuestra que otros factores además de los puramente técnicos y de condiciones de trabajo, influían en la productividad y llama la atención acerca de la necesidad de tratar al trabajador como persona y no como "un apéndice de la máquina". Para Taylor y sus contemporáneos, los problemas

humanos interferían en la producción, de manera que era preciso combatirlos. Para Mayo, los problemas del ser humano se convirtieron en un nuevo campo de estudio. Por esto se le reconoce como el padre de lo que entonces se llamó Relaciones Humanas, (que más tarde se denomina Comportamiento Organizacional o Gestión de Recursos Humanos). "Taylor incrementó la producción racionalizándola, mientras que Mayo y sus seguidores se esforzaron en aumentar la producción humanizándola." (Davis y Newstrom, 1997,8).

Se revela de este modo la importancia de la Psicología en el ámbito laboral y se abren nuevas líneas de trabajo para el psicólogo en la empresa, comenzando a labrarse el camino para la futura escuela de los recursos humanos.

Estalla la II Guerra Mundial y no es hasta 1960 cuando se relanza el mensaje psicologisista y humanista sentido completamente como nuevo y avalado además por el auge de la corriente Humanista en Psicología. Los psicólogos van a defender la necesidad de un enriquecimiento del trabajo (job enrichment) que lo haga más atractivo y motivador y la necesidad de nuevos sistemas de organización construidos sobre modelos alternativos de ser humano a los propuestos por el conductismo o por el psicoanálisis, ya que la organización formal tradicional estaba construida sobre una serie de supuestos psicológicos que no permitían el desarrollo personal de sus miembros.

El desarrollo de la Psicología Humanista permitió formular esos supuestos alternativos. Esta "tercera fuerza "en psicología, alternativa al psicoanálisis y al conducismo," concibe a la persona como un ser capaz de autoafirmarse de modo creativo, autónomo, consciente, capaz de tomar decisiones y

con una rica experiencia interior y subjetiva. C. Rogers y A. Maslow son dos de sus más genuinos representantes (Peiró, 1986).

Douglas McGregor con su libro "The Human side of enterprise" (1960) constituye una de las obras que pauta el inicio la Escuela de los Recursos Humanos. Aportan a esta escuela los trabajos de A. Maslow, F. Herzberg, K. Lewin, Likert, Ch. Argyris, entre otros.

La necesidad de este nuevo enfoque de GRH dentro del management responde a una doble necesidad (Menguzzato, 1992): • Primero, una necesidad planteada desde dentro

de la empresa, y que se puede considerar resultado de un mayor nivel de formación general de las personas y por lo tanto un mayor nivel de exigencias en busca de la satisfacción en el trabajo (condiciones de trabajo y calidad de vida, información y comunicación, participación de las decisiones...)

• Segundo, una necesidad creada por la evolución del entorno general y del entorno competitivo de las empresas. Las fluctuaciones del crecimiento económico, el papel motor de una tecnología en constante evolución, la mundialización de la economía, la importancia cada vez mayor del servicio, de la calidad, del cliente, van modificando las reglas de la competencia orientada a la innovación y la mejora continua, en busca de la satisfacción del cliente.

Por lo tanto, si bien es preciso seguir asegurando los valores económicos tradicionales, tales como la rentabilidad, el crecimiento, con el mayor rigor posible, los factores o recursos ya no pueden organizarse de la misma manera. Los recursos humanos adquieren el status de "factor estratégico" de la empresa.

Es así como los cambios del entorno obligan a las empresas a redefinir sus filosofías de actuación y dentro de ellas revisar y perfeccionar sus políticas de dirección de personal; políticas que han derivado hoy en la moderna dirección de Recursos Humanos. Esta denominación es una creación americana de la década del 70, aunque puede encontrarse previamente en diversas obras pertenecientes a la Escuela de Relaciones Humanas. Algunos autores sostienen que el auge del modelo de GRH en la actualidad es la respuesta estadounidense a las efectivas políticas de personal del sobresaliente modelo de dirección japonés (Puchol, 1994). Así vemos como a diferencia de la Gestión de

Recursos Humanos, la Dirección de Personal aparece como, algo administrativo, microorganizacional y estático, algo comprometido con los sistemas de control interno de los puestos de trabajo, los ciclos de su actividad son a corto plazo, su orientación es de carácter táctico y se reconoce como constituida por especialistas que tienen pocas oportunidades de ejercer el poder en la organización.

Por contraste, la Dirección o Gestión de Recursos Humanos, es una función eminentemente directiva,

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macroorganizacional, dinámica y en constante transformación. Se encuentra más vinculada al desarrollo y a la flexibilización de los sistemas de trabajo atendiendo a las diferencias individuales y a los cambios del entorno, sus ciclos de actividad son a largo plazo y su orientación es de carácter estratégico, ejercida por especialistas que tienen mayor poder organizacional.

La GRH, pensada desde la perspectiva psicológica.... Acerca de la noción conceptual de RH

quisiéramos apuntar lo siguiente. A un especialista o profesional interesado en trabajar y estudiar el subsistema humano de la empresa se le presentan dos alternativas para estudiar a las personas en la organización empresarial: 1) las personas como individuos dotados de características propias de personalidad, de aspiraciones, valores, actitudes, motivaciones, objetivos individuales; 2) las personas como recursos humanos dotados de habilidades, capacidades, destrezas y conocimientos necesarios para desarrollar su actividad en la organización (Chiavenato, 1996) Nuestra consideración al respecto es la siguiente:

sólo se logrará la implicación de los recursos humanos, implicando a la persona y para ello no bastará movilizar sus recursos intelectuales, físicos, de interrelation; esta movilización de recursos es imposible si no se implica y compromete a la persona como sujeto de su personalidad, como sujeto activo y protagonista de su existencia de sus decisiones y pertenencias. Entender la persona como un recurso

organizacional es despojarla de su condición humana como fin en si misma, la persona pasa a ser un medio al servicio de un "otro" y su subjetividad es considerada en tanto es necesario tenerla en cuenta para adaptarla a los objetivos de la organización. Es necesario reconocer y armonizar los objetivos

personales con los objetivos de la empresa si queremos contar con un personal fuertemente implicado e identificado con su organización. Quizá sea esta una de las negociaciones más importantes a realizar por los directivos con sus colaboradores, en el ámbito de la gestión cotidiana de su empresa. Aunque respetemos el término de Gestión de

Recursos Humanos (GRH) como la nomenclatura ya establecida les proponemos que dentro de nuestro lenguaje técnico no nos refiramos a la persona que es el trabajador como un recurso dentro de la organización.

Preferimos en cambio hablar entonces de desarrollar el potencial humano de la organización, considerando al trabajador(a) como un ser de potencialidades. Sintéticamente recordaremos qué entendemos desde la Psicología por potencialidades humanas, lo que estará revelando a su vez, nuestra concepción de desarrollo humano.

Concebimos la psicología humana como un proceso en constante desarrollo a lo largo de toda la vida del sujeto, que se construye, expresa y desarrolla en y por la relación con el "Otro". De ahí

que las capacidades, habilidades y motivaciones de las personas para un desempeño eficaz en el trabajo no sean formaciones psicológicas o "cosas' estáticas, inmovibles, que se nace con ellas, se forman a determinada edad o no se tienen.

No es asi que funciona la psíquis humana; esta es de una naturaleza más dinámica, flexible y moldeable. La investigación psicológica ha demostrado que existe en toda persona una distancia entre el nivel real-actual de desarrolle determinado por la capacidad de resolver independientemente un problema y el nivel de desarrollo potencial determinado a través de la resolución del problema bajo la guía y la orientación del "Otro". (Zona de desarrollo Próximo o Potencial, Vigotski, 1934)

Quiere esto decir que en cada aquí ahora, con sus condiciones y circunstancias, estamos accediendo a! nivel actual de desarrollo de la persona; y en cada caso detectaremos potencialidades y necesidades de desarrollo desde las cuales se pueden reorientar sus planes de desarrollo en la empresa. Planes de carrera que abren espacios donde se crean nuevas condiciones, situaciones de aprendizaje y de relación con el "otro" (el capacitador, el jefe superior, e¡ colaborador), ya sea en los escenarios de un curso de capacitación, de una reunión de evaluación o en los espacios habituales de la vida en la organización. Con la ayuda de los entrenamientos, la formación

para la delegación, la retroalimentación crítico-constructiva y el desempeño en las nuevas experiencias de trabajo, la persona podrá moverse del estadio actual hacia niveles de desarrolle cualitativamente superiores, que le permitan ir asumiendo responsabilidades más complejas en la gestión y dirección de la organización.

Planteamos entonces que concebimos a la persona que trabaja como sujeto social, de necesidades y potencialidades a desarrollar en la organización laboral, siendo este el objeto de estudio del Psicólogo en la GRH en la Empresa y su finalidad dentro de la misma: la de gestionar e! potencial humano de la organización.

Seguimos nuestras consideraciones conceptuales sobre la GRH, pasemos ahora a definir qué vamos a entender por gestión.

Concebimos la gestión como un procedimiento moderno de conducción de las organizaciones que retoma las funciones de planificación, organización y control de la escuela clásica, los aspectos motivacionales y humanos de la escuela de las relaciones humanas y el enfoque situacional y contingencia! más contemporáneo.

Estas funciones las integra de una manerc cualitativamente diferente en un modelo superio que contempla la capacidad de gestar, innovar > crear proyectos, estrategias y planes de acció¡ teniendo en cuenta las circunstancias siemprí cambiantes del entorno en el que opera la empres; y la naturaleza psicológica de las personas que I; integran.

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Gestionar implica: analizar(diagnóstico estratégico de la situación), planificar (definir objetivos y estrategias), organizar (elaborar planes de acción) motivar, (comunicar, involucrar) y controlar (seguimiento y retroalimentación). Así las cosas definimos entonces la GRH como

toda la labor de análisis, planificación, organización, motivación y control del sistema de prácticas de Recursos Humanos (RH) integradas que atienden a los diferentes elementos a tener en cuenta para elevar la productividad, la satisfacción con el trabajo y el compromiso de las personas con la organización empresarial.

Las prácticas de RH serían equivalentes a las funciones del Psicólogo en esta actividad, funciones interconectadas unas con otras, como parte del sistema de GRH, en cuya dinámica una depende de la otra para su ejecución exitosa. Entre ellas podemos destacar.

Estudio de puestos y métodos de trabajo Selección de personal Formación y Planes de Carrera Seguridad y Salud laboral Evaluación del desempaño Estimulación y compensación

Estos elementos integran un algoritmo de trabajo que se convierte en una importante herramienta motivacional y de estimulación del rendimiento personal. En este sentido estamos viendo la GRH tanto en su papel más clásico de selección, valoración, capacitación, compensación y promoción, como en su papel - hoy complementario y fundamental- de motivación y movilización del potencial humano de la organización. (Menguzzato, 1992).

La Gestión de Recursos Humanos como herramienta motivacional:

El sistema de GRH constituye un paradigma de actuación que nos ayuda a resolver la pregunta maestra que ie hace la Empresa a la Psicología: ¿Cómo se activa, potencia y dirige el comportamiento de las personas en el trabajo, hacia el cumplimiento de los objetivos de la organización?

Existen diversas teorías motivacionales1 y autores pertenecientes a las diferentes escuelas, que recomiendan un conjunto de acciones motivacionales para elevar la productividad personal en el trabajo.

Es este el objetivo que también persigue la GRH, como una metodología compuesta por un sistema

de prácticas organizacionales integradas que atienden a diferentes elementos necesarios a tener en cuenta para elevar la productividad personal en el trabajo en busca de alcanzar los resultados esperados por la empresa.

Son estos los argumentos que sostienen el planteamiento metodológico, de la GRH como herramienta motivacional y potencialidad individual a desarrollar en los miembros de la organización. Si provocamos una relación entre las diferentes acciones motivacionales descritas en la literatura y las prácticas de GRH, veremos que las acciones motivacionales se corresponden con los diferentes componentes del sistema GRH y a su vez estos encuentran en ellas modos de ejecución y realización (ver Tabla 1)

Esta conexión didáctica tiene el objetivo de mostrar que en la práctica profesional el rol del psicólogo como gestor del potencial humano de la organización está relacionado con la motivación humana para el logro del desempeño eficaz y de la satisfacción con el trabajo en los niveles, tanto personal y grupal, como organizacional.

Pretende además analizar la GRH no sólo como un sistema organizacional integrado por diferentes prácticas o políticas instituidas, tema que ha sido abordado por diferentes autores2, sino también como una habilidad de gestión propia del nivel individual del comportamiento organizacional, vista no solo dentro de los límites del departamento de personal, sino a disposición de la organización y de toda aquella persona que pretenda motivar a otros por la realización de una tarea, ya sea en roles de dirección (motivando al subordinado) o de colaboración (motivando al compañero de trabajo).

Desde este planteamiento teórico-metodológico nos propusimos explorar el nivel de desarrollo de las habilidades psicológicas implicadas en el proceso de GRH, como parte de un estudio sobre potencial directivo. Se impone ahora la necesidad de asumir una metodología coherente con esta concepción.

El Assessment Center como método de evaluación del potencial humano:

Los Centros de Evaluación, Reuniones de Evaluación o Assessment Center ofrecen la promesa de identificar personas con potencial de éxito para triunfar en sus puestos de trabajo, además de presentarse como una alternativa metodológica para la formación y el diseño de planes de carrera del personal en la empresa. Como método de evaluación de personal3 se

distingue - a nuestro juicio - por tres cuestiones

1 T. de las necesidades de Maslow (1954), T. ERG de Arderter (1969), T. XY de Me Gregor (1976), T. Bifactorial de Herzberg (1959), T. de las Necesidades Sociales de McClelland (1953), T. de las motivaciones Intrínsecas de Deci (1975), T. del camino - meta de Georgopoulus, Mahoney y Jones (1957), T. de la Expectativa/Valencia de Vroom (1964), T. de la Equidad de Adams (1963), T. del establecimiento de metas de Locke y Lathan (1976). 2 Chiavenato, 1983; Beer, 1989; Besseyre, 1989; Quintanilla, 1991; Werther y Davis, 1992; Harper y Lynch, 1992; Hax, 1992; Louart, 1994; CIDEC, 1994; Puchol, 1994; Sikula, 1994; Bustillo, 1994; Cuesta, 1997; Zayas, 2000. Existen disímiles técnicas de evaluación, Harper y Lynch describen entre los métodos e instrumentos que pueden predecir el éxito de las personas en

el trabajo los métodos de Evaluación de Expertos, la Comisión de Altos Ejecutivos, la Opinión del Jefe Directo, el Método de la Autoevaluación, entre otros.

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Tabla 1.

Prácticas de GRH

Definición de puestos de trabajo

Estudios de Personal

Organización del Trabajo

Formación y Planes de Carrera

Evaluación del desempeño

Estimulación y Compensación

Consejería Psicológica

Consultorías

Acciones Motivacionales

- Ampliación del trabajo - Enriquecimiento del trabajo - Trabajo por objetivos

- Detección del potencial - Orientación Vocational - Adecuación persona - puesto - Construcción del sentido de la actividad

- Sistemas de trabajo y logisticos adecuados - Seguridad e higiene del trabajo - Individualización de las condiciones de trabajo.

- Creación de equipos de trabajo.

- Detectar necesidades de desarrollo - Formar y desarrollar potencialidades, capacidades y

habilidades para un desempeño eficaz. - Promociones internas.

- Proveer retroalimentación sobre el desempeño - Critica constructiva - Definir metas individuales alcanzables y desafiantes - Mostrar la contribución del puesto al alcance de los

objetivos del área y de la empresa.

- Adecuación de las recompensas a las personas - Adecuación de las recompensas al nivel de ejecución - Reconocimiento inmediato por el desempeño exitoso

Retribución por resultados - Creación de un ambiente con soporte social - Atención a problemas personales

- Clima favorable - Participación, Comunicación, Creatividad - Trabajo de equipo - Calidad Total

fundamentales: 1) la de combinar la metodología cuantitativa con la cualitativa en un diseño a la medida de nuestras necesidades; 2), la de utilizar un conjunto de ejercicios de simulación que modelan situaciones de trabajo similares a las que enfrentará el candidato, de ser seleccionado, en su futuro trabajo y 3) la de realizar la evaluación por parte de varios asesores o consultores.

Los orígenes de este método responden a fines militares. Sus antecedentes pueden encontrarse en la Alemania de la pre-guerra, donde se utiliza para la selección de oficiales que debían realizar misiones de alto riesgo. Tales procedimientos alemanes inspiraron también a la Junta Británica de Guerra de Selección Oficial (WOSB), los cuales sustituyen su sistema de cortas entrevistas por las Reuniones de Evaluación. La WOSB continuó operando y constituye el lazo histórico directo de otros centros de evaluación del sector público británico. Esta práctica llega también a los Estados Unidos

en los días de la II Guerra Mundial, cuando la Oficina de Servicios Estratégicos <OSS) del gobierno

tenía la gran necesidad de seleccionar individuos capacitados para realizar misiones arriesgadas de inteligencia secreta, poco usuales y contrató a muchos que resultaron ser inadaptados. Fue entonces cuando solicitaron ayuda a profesionales de la Psicología, reconociéndose como creador del procedimiento al psicólogo Douglas Bray, preparándose así la primera Reunión de Evaluación puesta en práctica para finales del año 1943.

La Reunión requería que las personas a evaluar representaran distintas situaciones en circunstancias similares a las reales. Cuando se dio a conocer la experiencia comenzó a despertarse el interés por el método en la comunidad empresarial norteamericana.

La empresa telefónica AT&T fue la primera organización que lo estudió y aplicó como una práctica de personal, en 1956. Esto se describe detalladamente en Bray, Campbel y Grant (1974). Desde aquellos primeros esfuerzos de AT&T, cientos de organizaciones han desarrollado centros para evaluar a sus empleados de alto nivel.

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Existen muchos estudios sobre estas y otras técnicas de evaluación de personal que indican que ningún método puede obtener un alto grado de validez. No obstante los mismos estudios señalan que ios Centros de Evaluación obtienen una validez mucho mayor por la combinación de distintas técnicas tanto cualitativas como cuantitativas, ofreciendo los mejores resultados en las reuniones de evaluación (Fowler, 1994; Muchinsky, 1994; Seergers, 1989). Uno de los objetivos de la aplicación de este

método es el de evaluar el crecimiento potencial individual de los trabajadores. En este caso el asunto principal no es la información relacionada con el desempeño del trabajador en su trabajo presente ni el desempeño resultante de sus últimos meses o años; la cuestión es si él o ella pueden ser capaces de ocupar otros puestos de trabajo (predicción). Por lo tanto el énfasis no está en el presente o en el pasado sino en el futuro (evaluación potencial) (Seergers, 1989). De acuerdo a los expertos en el tema, el AC, en su

aplicación como evaluación de potencial se basa en las siguientes suposiciones: 1) que cada empleado(a) puede desarrollar más sus habilidades; 2) que se pueden establecer sus posibilidades de desarrollo, incluso aquellas que no se evidencian en la ejecución del trabajo presente; 3) que la organización continuamente está necesitando personas quienes puedan ejecutar varios tipos de trabajo. La organización se beneficia del uso del AC para la

evaluación de potenciales en que sus resultados tributan a la planificación de RH en su fin de-encontrar trabajadores(a) con los requerimientos necesarios para ocupar otros puestos dentro de la organización. Los trabajadores se benefician del método en que ellos obtienen la oportunidad de desarrollar sus capacidades y emplearlas en nuevas situaciones de trabajo.

Revisando la literatura científica sobre el tema pudiéramos resumir un conjunto de características que definen a los centros de evaluación:

1. Para evaluar las habilidades personales para un puesto en particular, se hace uso de criterios previamente definidos, resultantes de un cuidadoso análisis del trabajo.

2. Los empleados seleccionados para acudir al centro, son generalmente personal que la empresa quiere evaluar para selección (en el caso de personal externo), promociones o formación (cuando es personal interno).

3. Se utilizan una gran variedad de métodos de evaluación del rendimiento, tanto cuantitativos (evaluación psicométrica), como cualitativos (entrevistas, cuestionarios, destacándose los ejercicios de simulción-. Entre las simulaciones resultan ser clásicas las técnicas de: Bandeja de entrada, Juegos gerenciales. Entrevista basada en criterios, Entrevista de simulación, Grupos de

discusión, Ejercicios de toma de decisiones. Dada la gran variedad de test, se obtiene mucha información sobre el rendimiento de los participantes.

4. Para el diseño de los ejercicios de simulación es importante tener en cuenta

- Que simulen los aspectos cruciales del trabajo, en el mismo nivel y complejidad del puesto para el que se evalúan los candidatos.

- Que sean comprensibles para todos los evaluados.

- Que puedan realizarse en el tiempo asignado. - Que puedan evaluarse de modo consistente

(elaboración de hojas de observación y registro de comportamientos)

5. Los participantes son evaluados en grupos de 10 a 20, aunque pueden dividirse en grupos más pequeños para algunos ejercicios, la estrategia principal es evaluar a los individuos frente al rendimiento de los otros en el grupo.

6. El equipo de evaluación está integrado por varios evaluadores, tanto internos como externos a la organización. Trabajan de forma individual y/o colectiva. Los asesores pueden ser psicólogos, directivos de niveles jerárquicos superiores al puesto en cuestión, entrenados todos previamente en la metodología de evaluación.

7. En la evaluación valoran a los candidatos en un número de dimensiones del rendimiento, juzgadas como relevantes para el trabajo en cuestión. Según estas evaluaciones los asesores preparan un informe para cada participante y después dan el fedback.

8. El programa puede tener una duración de uno o varios días (1 a 3).

9. Puede realizarse en espacios (lugar)-dentro o fuera de la organización- similares a los utilizados para el entrenamiento.

A través del uso de esta metodología nos sumamos a la crítica hecha a la orientación científica tradicional de la teoría .de las organizaciones formulada por Argyris (1976). Según él la investigación tradicional ha producido, junto con un cúmulo importante de conocimientos sobre las organizaciones, una serie de deficiencias: 1) un predominio del interés por la descripción y la predicción de las diferencias individuales sin intentar comprender el proceso de la conducta humana en las organizaciones; 2) un proceso de selección y colocación de tipo mecánico que utiliza un rango muy limitado de criterios válidos y orientados a mantener una situación estática a pesar del ambiente cambiante; 3) un predominio del interés por la selección y un olvido importante del desarrollo a nivel personal y organizacional y, 4) unos métodos de investigación caracterizados por el control sobre los sujetos, que alienan a esos sujetos y restringen el flujo de comunicación e información entre sujeto e investigador .(Investigación mecánica)

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Frente a esta orientación el autor postula: 1) un mayor interés por la comprensión teórica de la conducta que se derive de una intervención en las organizaciones; 2) una búsqueda de niveles óptimos de variabilidad conductual dentro de las organizaciones que permita el control pero no inhiba la creatividad de los miembros; 3) la participación de los miembros de la organización en la investigación para obtener la máxima colaboración y el máximo flujo de la información; y 4) combinar los procedimientos de selección y clasificación con la retroalimentación de los resultados y con la preparación de los miembros de modo que se permita un desarrollo máximo del potencial humano (Investigación Orgánica). (Argyris, 1976; tomado de Peiró, 1986,207)

Nuestra elección metodológica se inscribe en los supuestos de la investigación orgánica y con ella asumimos las complejidades de significado teórico y metodológico que le son inherente.

Diseño de un Assessment Center para evaluar la GRH como potencialidad individual: Planteamientos de la investigación.

Problema: Diseño de un Assessment Center para evaluar la GRH como potencialidad individual.

Objetivo General: • Diagnosticar la capacidad individual de GRH en

personal de la empresa.

Objetivos Específicos: • Diseñar un dispositivo metodológico "a medida"

para el diagnóstico de la capacidad individual de GRH de directivos de empresa.

• Probar la eficacia del diseño Assessment Center como método para el estudio de la capacidad de GRH.

• Demostrar la importancia - a través de la metodología empleada - de desarrollar la capacidad individual de GRH.

• Diagnosticar necesidades de formación para el desarrollo de esta capacidad.

• Ofrecer información a la empresa cliente para la toma de decisiones de personal, relacionadas con promociones y el desarrollo de carreras.

Muestra: M- A: Muestra intencional elegida por la Dirección

de Recursos Humanos de la organización, perteneciente al sector de la construcción, con el objetivo de evaluar a un grupo de directivos de su reserva de cuadros. M-B: Muestra intencional escogida por la

investigadora con el propósito de ilustrar -a través del análisis de casos - la evaluación del potencial individual de GRH, de manera que todas las categorías diferenciales estuvieran presentes.

Procedimiento Metodológico: El diseño combina técnicas cuantitativas de corte

psicométrico y técnicas cualitativas como lo son el juego de simulación y la clásica técnica de la entrevista y el cuestionario, dispositivo metodológico que constituye un acercamiento al reconocido método de Assessment Center.

Lo consideramos una aproximación al método, esencialmente porque en nuestro diseño aun no existe una preponderancia de las técnicas comportamentales y situacionales sobre las pruebas psicométricas de papel y lápiz, a pesar de que la técnica central es el juego de simulación. Por otra parte, no participan en la evaluación consultores internos de la organización.

La metodología indica, partir del establecimiento del Perfil de Idoneidad (Anexo 1), el cual define las dimensiones a evaluar en términos de capacidades, habilidades y potencialidades de desarrollo de ios directivos dentro de la organización. El perfil del gestor de recursos humanos se estableció bajo criterio de expertos definiendo diferentes dimensiones que expresaban las capacidades y habilidades necesarias para desempeñar eficazmente la GRH. Dicho perfil se refleja en una ficha técnica que recoge las evaluaciones de cada sujeto. Para evaluar la capacidad de GRH se utilizó como

técnica principal el Juego de Simulación y como técnicas complementarias pruebas de capacidad intelectual, de personalidad y de trabajo en equipo, junto con la Entrevista y el Cuestionario.

Implementation:. El programa se diseñó (Anexo 2) para investigar el

potencial individual de GRH para puestos de alta dirección y aportar información a la organización para la toma de decisiones de personal relacionadas con promociones y desarrollo de carreras. El reclutamiento de los participantes corrió a cargo

de la empresa cliente, la cual a través de sus sistemas de información de recursos humanos seleccionó a un grupo de veinte (20) directivos de la reserva de cuadros de la organización, para que pasaran por la experiencia de evaluación. Con una semana de antelación al inicio del

programa de evaluación el equipo de trabajo comenzó sus sesiones de preparación en cuanto a la aplicación de las pruebas, su calificación y el procesamiento de la información. Tras un fin de semana de descanso llegó el Lunes

que daba inicio al encuentro. A las 9:00 am sería la apertura. La información para algunos era precisa, para otros era ambigua: "... un curso, test con psicólogos, un diagnóstico,... "La única certeza era que por un período de tres días estarían fuera de la dinámica cotidiana de sus empresas y deberían participar en una actividad en la Escuela de Cuadros del Ministerio, en donde se encontraban ahora.

Entre tazas de café y saludos a colegas de otras empresas y provincias observábamos a aquel grupo

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de veinte personas, diecinueve hombres y una mujer que esperaban ansiosos por el comienzo. En la reunión de apertura se les explicó a los

participantes por parte de la Directora de Cuadros de la organización que el estudio pretendía obtener información acerca de ellos con vistas a definir sus planes de desarrollo. Una de las especialistas del equipo de evaluación presentó sintéticamente el programa de actividades a realizar y la importancia de que rindieran lo máximo de sí. La primera sesión de evaluación se dedicó a la

aplicación de la batería de pruebas psicométricas. La sesión de la tarde la tendrían libre. Paralelamente se calificaban las pruebas, se

armaban los expedientes individuales y se rellenaban los perfiles, tarea que ocuparía también la sesión de la tarde del equipo de trabajo. Con la calificación de las pruebas se iban definiendo las preguntas no estructuradas de la entrevista para el siguiente día.

Por otra parte los que funcionarían como observadores del juego de simulación tenían una última sesión de preparación "in situ".

El segundo día comenzó con el juego de simulación, los participantes se dividieron en dos subgrupos, con dos observadores cada uno y una coordinadora que condujo la dinámica. El resto de la jornada trabajó el equipo de coordinación de la dinámica en la evaluación de las participaciones en el juego.

Durante esa tarde y el tercer día de trabajo se realizaron las entrevistas individuales, actividad con la cual cada persona culminaba su participación en la reunión de evaluación.

Evaluación: El equipo de evaluación estuvo integrado por tres

psicólogas, Profesoras de la Facultad de Psicología y especialistas en Psicología Organizacional, en calidad de Consultoras Externas, compartiendo los roles de coordinación y evaluación; apoyadas por un personal (5 técnicos) que realizó las funciones de calificación y observación. Para interpretar los resultados y realizar análisis y

comparaciones, fue necesario transformar ¡as calificaciones obtenidas por los sujetos en una escala que fuera común para todos los instrumentos. Con respecto a las pruebas psicométricas

empleadas, los instrumentos susceptibles de procesarse estadísticamente fueron los de capacidad intelectual y personalidad. De todas las medidas de posición relativa posibles

escogimos los percentiles ya que son fáciles de interpretar y dejan muy claro el lugar que ocupa un individuo dentro de su grupo en una escala de rangos del 1 al 100. En la misma el percentil 1 (P1) representa la ejecución inferior posible y el 100 (P 100) la mejor ejecución.

Definimos entonces la escala 1-5 del perfil, en donde " 1 " se corresponde con los percentiles del 10 al 20 (puntuación Baja Baja, BB), el lugar "2" de la

escala para los percentiles del 20 al 40 (Puntuación Promedio Baja, PB); a los percentiles del 40 al 60 el lugar "3" , puntuación Promedio, (P); el lugar "4" le corresponde a los percentiles del 60 al 80 puntuación Promedio Alta, (PA); y el lugar "5" para los percentiles del 80 al 100 (puntuación Alta Alta, AA).

Los baremos de percentil utilizados fueron elaborados por la especialista Marta Martínez Rodríguez de la Facultad de Psicología de la Universidad de La Habana, con una muestra específica para la normación de trabajadores con características similares a los de la muestra de este estudio. Se utilizó el paquete estadístico para las Ciencias Sociales, SPSS/PC + Versión 4 para microcomputadoras personales. Quiere esto decir que trabajamos con normas totalmente ajustadas al sector de la construcción. La entrevista y el juego de simulación fueron

procesados a través de la metodología cualitativa de análisis de contenido y el comportamiento de cada sujeto en el juego fue observado y valorado en la escala 1-5 antes referida, constituyendo estas las fuentes de información claves en el análisis integrative A partir de su desempeño en las pruebas se

elaboró el perfil de cada directivo, que junto con las pruebas aplicadas conformaron el expediente y la información fue sintetizada en una ficha técnica que junto con los informes personales, quedaron a disposición de la organización.

Los informes y perfiles personales se discutían en reuniones de trabajo en grupo y a partir de los criterios que diferenciaban a los participantes en el programa de evaluación se estableció la estimación acerca de las potencialidades y sugerencias de mejora con vistas a proyectar el plan de desarrollo individual. A partir de estas fichas se realizó el análisis de los evaluados, del cual se derivaron las conclusiones y recomendaciones del estudio, que se le comunicarían a la organización.

Redacción del informe: La redacción del informé incluía consideraciones

teóricas y metodológicas del servicio, el modo en que se analizaron los resultados dando por conclusiones los grupos diferenciados de evaluados bajo los criterios encontrados. Cerraba el reporte con las recomendaciones y en los anexos, los informes personales de cada participante en las sesiones de evaluación. La entrega del informe a la empresa cliente se producía en la fecha acordada.

Retroalimentación: Después de entregar el informe, pasado unos días

teníamos una reunión con la dirección de cuadros de la organización en donde presentábamos los resultados del estudio, debatíamos sobre los mismos retroalimentándonos mutuamente y proyectando fases posteriores del servicio y la investigación.

266

Análisis de los resultados Como punto de partida del análisis presentaremos

una lectura grupal de los resultados del Juego de Simulación (Anexo 3) por ser esta la técnica central del diseño metodológico y fuente de información principal sobre la capacidad individual de GRH.

Análisis Grupal: Los resultados de la dinámica son los que siguen:

Subgrupo A: Logró armar la pieza pero el ensamblaje de la misma no respetó las especificaciones técnicas del plano de la pieza (no se colocaron las piezas del mismo modo que en el plano) por lo que la tarea no fue cumplida con calidad. Subgrupo B: No logró armar la pieza.

Los comentarios y reflexiones provenientes de la entrevista grupal fueron muy interesantes y procedemos a compartirlos con usted de inmediato. El subgrupo A : consideró que las causas de su fracaso radicaron en no realizar una delegación correcta ya que delegaron en el grupo de colaboradores pero sin responsabilizar a nadie individualmente con las tareas. Esta ausencia nos conduce a revelarle al grupo

una cadena de faltas que comienza con no traducir el objetivo general (armar la pieza) en objetivos específicos definidos y descritos en términos de puestos-tareas (la pieza dividida en partes lógicas) a desempeñar por cada colaborador, teniendo en cuenta la adecuación persona-puesto, seguido de la delegación, comunicación clara, precisa y empática, vista en el juego didáctico como la fase de formación y preparación de la persona para desempeñar la actividad, acciones que también responden a motivar al colaborador para que se implique en la tarea.

Este subgrupo analiza con bastantes aciertos la situación, descubre la lógica del problema, tiene claro el objetivo meta y elabora una estrategia técnico-ingenieril (orientan la construcción de un plano) y un plan de acción derivada de ella, para abordar su solución, lo cual lleva ai subgrupo casi al éxito, pero no se plantea de conjunto una estrategia de GRH (definir tareas-puestos; seleccionar personal, formarlo, motivarlo...) cuya ausencia explica los problemas de calidad de la pieza. Los errores en la gestión directiva de este

subgrupo están localizados fundamentalmente en la fase de planificación, organización de recursos humanos y motivación por la tarea. En la fase de planificación al no acompañar la estrategia técnica de una de GRH, carencia estratégica que se nota en el plan de acción diseñado el cual descuida partes importantes del sistema de GRH, como ya analizamos anteriormente. Faltas que denotan la ausencia de la práctica cotidiana de la GRH como parte del Comportamiento Organizacional.

El desempeño del subgrupo B: en el juego fue totalmente diferente y sus dificultades nos hablan de debilidades en su capacidad de gestión en sentido general pero sobre todo el ejercicio reveló la incapacidad de los participantes para comunicarse, trabajar en grupo y llegar a acuerdos. Asf como en el otro subgrupo no nos detuvimos a

analizar la dinámica relacional entre sus miembros porque fluyó a favor de la tarea (el espacio grupal fue potenciador y facilitador de la misma), en este debemos analizarla porque se encuentran en ellas las causas del fracaso de este equipo .(El grupo como obstaculizador de la tarea) En la fase de análisis no lograron abstraerse y

descubrir las relaciones entre el todo y sus partes, ideas creativas fueron bloqueadas por la dinámica de incomunicación que allí surgió, lidereada por un miembro del subgrupo que quiso imponer todo el tiempo su estrategia equivocada, el cual al percatarse de que el equipo no lo seguía abandonó la tarea, pero dejó en el grupo un clima de tensión y hostilidad, desfavorable para la motivación por la tarea.

Otro miembro del grupo asumió el rol de coordinador de equipo organizó y controló las aportaciones del resto de los participantes pero esto no fue suficiente; mientras que el resto de los integrantes del staff continuaban en su intervención centrados en sus posiciones sin escuchar y valorar las aportaciones de los demás, a favor de la tarea. El equipo divagó sobre el asunto sin definir una

estrategia clara, y al llegar al momento más complejo del problema evadió la tarea planteando que con la información que tenían los colaboradores podrían armar la pieza.

Hubo una ausencia total de gestión de la tarea por parte de staff. Como resultado de esta falta los colaboradores no pudieron solucionar el problema a pesar de prestar atención a todas las instrucciones y estar muy motivados con la tarea. De hecho intentaron solucionarla hasta el último segundo de tiempo dado. Vemos a través de estos casos, el impacto

negativo de una inadecuada GRH en el CO de una empresa: comportamientos erróneos en la dirección conducen a un equipo y a una empresa al fracaso. Directivos frustrados, colaboradores fracasados, clientes insatisfechos y la empresa en posición de desventaja en su mercado. Análisis Jndividual2.Con respecto al análisis de los

resultados individuales por técnica, estos se recogen en las fichas personales contenidas en los "Informes Personales". A continuación nos limitaremos a presentarles los resultados de un interés especial para la empresa que nos solicita el servicio la cual necesitaba conocer las potencialidades de GRH de sus cuadros con vistas a futuras promociones y diseños de sus carreras profesionales. Esta demanda exigía del estudio un análisis comparativo atendiendo a las características de diferenciación encontrados en la muestra.

267

Resultados de la reunión de evaluación para la empresa cliente:

La ubicación de los compañeros en grupos o categorías se efectuó basándonos en las actividades evaluativas realizadas. Los criterios de diferenciación no estaban preestablecidos, se definieron a partir de características diferenciales encontradas en el propio grupo. Ellos son:

- Ajuste de su perfil directivo a las demandas del nivel de dirección que ejercen - Motivación por la actividad de dirección - Capacidad de GRH - Potencial de desarrollo futuro

Determinamos agrupar a los sujetos en cuatro grupos:

• Grupo A: Lo integran aquellos directivos que se encuentran en el límite máximo de desarrollo de su carrera directiva, independientemente de la idoneidad de su perfil y su capacidad de GRH (6 sujetos para un 30% de la muestra total)

• Grupo B: Se encuentran aquellos con potencial para desarrollar la capacidad de GRH, en cuanto a habilidades e intereses, pero con necesidades de formación, experiencia y desarrollo. (12 sujetos para un 60%).

• Grupo C: Reúne a las personas que no prefieren realizar actividades de dirección independientemente de la idoneidad de su perfil y sus potencialidades (1 sujeto, 5 % de la muestra total).

• Grupo D: Se encuentran aquellas personas cuyo perfil no se adecúa a las exigencias del puesto (1 sujeto, para un 5 % de la muestra total).

La empresa contó además, como mencionábamos con anterioridad, con la evaluación individual de cada uno de los sujetos.

La investigación nos permite concluir que:

• Se desarrolla y aplica un diseño metodológico "a medida" para el estudio de la capacidad individual de GRH en un grupo de directivos de Empresas, desde un enfoque Assessment Center.

• El ejercicio de simulación prueba su eficacia como técnica central del diseño al reclamar; para su solución exitosa, que se ponga en práctica una estrategia de GRH. • Las técnicas psicométricas constituyen un complemento importante a la hora de corroborar datos y emitir conclusiones diagnósticas sobre el perfil del caso. • Corroboran la eficacia del diagnóstico los criterios dados por la dirección de la organización y el análisis de casos. • La información arrojada por el diagnóstico nos permite plantear que: • La GRH no es un método de trabajo utilizado a

nivel individual, como herramienta motivacional para el logro de un desempeño eficaz, en la solución de la tarea planteada.

• Se detectan en todos los miembros de la muestra necesidades de formación en relación con la GRH como habilidad de gestión.

• Queda demostrado el impacto que la capacidad de GRH tiene en el CO, dado los efectos que tuvo la inadecuada gestión de la tarea, con repercusiones a nivel individual, grupal y organizacional.

Recomendaciones: Este estudio nos permite plantearle a la empresa

la importancia de:

• Expresar la necesidad de sustituir las viejas auditorías de administración de personal vigentes en el país por auditorías de Recursos Humanos para contribuir a que a nivel organizacional prendan los sistemas de GRH y se eliminen las contradicciones existentes entre las nuevas prácticas GRH que implementa la empresa y los controles extemos que auditan la administración de personal.

• Desarrollar a través de la capacitación y la formación, individual y grupal la capacidad de GRH en particular, de los directivos de la organización, hasta convertirla - por su práctica cotidiana- en un valor cultural arraigado en el Comportamiento Organizacional de la Empresa que reconoce en las personas de la organización, su principal ventaja competitiva.

ANEXO I

PERFIL DEL GESTOR DE RECURSOS HUMANOS

Habilidades intelectuales:

• Capacidad General • Razonamiento Abstracto • Organización Espacial

Habilidades Interpersonales:

• Características de Personalidad

Activismo Vigorosidad Impulsividad Dominancia Estabilidad Sociabilidad Refíexividad Habilidades para el Trabajo en Equipo

268

Organizador Efectivo Coordinador de Equipo Impulsor de la Tarea Solucionador Creativo Negociador Creativo Analizador de Problemas Facilitador Interno Culminador de la Tarea

Habilidades Técnicas:

• Análisis

Planificación Organización

- definición del puesto/tarea - adecuación persona-puestoAarea - sentido de la actividad - formación y preparación - clima laboral - comunicación empática - evaluación del desempeño

Motivación Control

ANEXO 2 CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES

Día/Sesión

23/M

23/T

Actividad

Recogida de Equipo de trabajo Presentación del trabajo

Aplicación de pruebas

Clasificación de Personal

Razonamiento

Partes

Receso

Inventario T

Inventario de Belbin y Hoja de Vida Calificación de pruebas

Almuerzo

Calificación de pruebas

Regreso de Equipo de trabajo

Hora

8:30 am 9:00 am

9:30 am

9:30-9:42

9:45-9:50

9:55-10:00

10:00-10:30

10:30-11:00

11:00-11:30

11:30-

1:00-2:00

2:00-4:30

4:30

Local

COAP Plenario

2

2

2

2

1

2

2

1

Comedor

1

MICONS

Responsables

Empresa Cliente J. de Equipo

Equipo

Iden

Iden

Iden

Iden

Iden

Iden

Equipo

Empresa Cliente

Equipo

Empresa Cliente

Día/Sesión 24/M

24/T

Actividad Recogida de Equipo de trabajo Juego de simulación

Almuerzo

Calificación de pruebas

Regreso del equipo de trabajo

Hora 8:30 am

9:30-1:00

1:00-2:00

2:00-4:00

4:00

Local COAP

1

Comedor

Salón

Responsables Empresa Cliente

Coordinadora

Empresa Cliente

Equipo

Empresa Cliente

Día/Sesión 25/M

25/T

Actividad Recogida de equipo de trabajo

Entrevistas

Almuerzo

Entrevistas Regreso del equipo de trabajo

Hora 8:30 am

9:00 am

1:00-2:00

2:00-4:00 4:00

Local COAP

1,2,3

Comedor

1,2,3

Responsables Empresa Cliente

Equipo

Empresa Cliente

Equipo Empresa Cliente

269

ANEXO 3

JUEGO DE SIMULACIÓN "La Pieza Rompecabezas".

Escenario: A dos empresas de una misma compañía se les presenta una situación problema que puede afectar el

alcance de los objetivos del trimestre y por tanto repercutir en los resultados anuales que se esperan. Para ello la compañía decide crear en cada empresa grupos de mejora o de alto rendimiento que solucionen el problema.

Problema: una pieza se ha desarmado y hay que lograr armarla en un tiempo récord.

Reglas del juego: 1 - Se dividirán en dos subgrupos que imaginariamente pertenecen a empresas distintas de una misma compañía. 2 - En cada subgrupo se asumirán los siguientes papeles:

• Personal de staff (10 directivos, mandos), eligiendo dentro de ellos a un responsable máximo o jefe de equipo.

• Personal de línea (10 subordinados, colaboradores): • Observadores: dos estudiantes

3 - La información clave para la solución del problema sólo la posee el personal de staff del equipo que por la complejidad del problema necesitan de sus colaboradores para solucionarlo. 4 - La comunicación entre el staff y los colaboradores será exclusivamente verbal y solo para orientarles el trabajo. Después el equipo deberá trabajar de manera independiente siguiendo las instrucciones. 5 - Los equipos habrán solucionado el problema si logran armar "la pieza rompecabezas". 6 - Los equipos disponen de la siguiente distribución de tiempo:

• 60 min tiene el personal de staff para definir la estrategia y el plan de acción a seguir en la solución del problema y,

• 25 min para comunicarle a sus colaboradores las acciones que deben realizar para solucionar el problema.

• 25 min es el tiempo de que disponen los colaboradores para resolver el problema • 10 min para el debate final.

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