la importancia de la calidad y la productividad

La Importancia de la Calidad y ProductividadEn la Industria Cervecera

Ing. López Toyo Raúl L.

GERENCIA EN CALIDAD Y PRODUCTIVIDAD GERENCIA EN CALIDAD Y PRODUCTIVIDAD

La Importancia de la Calidad y Productividad

En la Industria Cervecera

FabricaciónArtesanal

FabricaciónIndustrialpara el

Volumen

FabricaciónIndustrialpara la

Variedad

FabricaciónIndustrialpara la

Globalidad

Evolución del Sistema en Evolución del Sistema en Fabricación de CervezaFabricación de Cerveza

Tendencias Actuales del SectorTendencias Actuales del Sector

•Volumen de producción estable

•Incremento de la variedad

•Gestión de la calidad

•Protección medioambiental

•Cambio en los hábitos de consumo




GESTIÓN DE PROCESOS CERVECEROSGESTIÓN DE PROCESOS CERVECEROS

Figura 1. Modelo de Gestión: Personas-Organización-Sistemas.

PersonasDesde los operarios hasta los directivos, pasando por los técnicos de Calidad o Mantenimiento. En definitiva los profesionales de la fábrica.

SistemasSon las herramientas con las que las personas saben loque sucede, se comunican, comparten información y toman decisiones.

OrganizaciónLos departamentos, secciones y turnos. Una fábrica acostumbra a estar dividida en varios departamentos con funciones especializadas.






TÁCTICAS PARA LAS MEJORAS DE TÁCTICAS PARA LAS MEJORAS DE LA CALIDAD Y PRODUCTIVIDADLA CALIDAD Y PRODUCTIVIDAD

1. Gestionar con Información y no con Datos:

Figura 2. Un aluvión de datos, por exactos que sean, sólo provoca ruido e ineficiencia.

Figura 3. El valor real de los “datos” reside en la información que se puede construir a partir de ellos.

Con los medios actuales es fácil capturar

miles de datos, pero otro asunto es

encontrar información útil en ellos. Y es

que a menudo, la realidad está oculta

tras una montaña de cifras y datos

inconexos.

Es necesario entender que la “información relevante” depende de cada persona dentro

de la misma fábrica. Los sistemas de control e información deben estar pensados para ayudar a gestionarla desde su origen,

y de la forma más efectiva posible.





2. Conseguir que la fábrica sea solo un equipo:


Figura 4. Las discusiones y los objetivos no comunes inmovilizan al avance de la fábrica.

Tradicionalmente, cada fábrica se ha dividido en una serie de departamentos: producción, mantenimiento, laboratorio, almacenes, etc. Cada uno de ellos ha tenido una misión concreta, y no siempre ha existido una buena colaboración entre los mismos.Naturalmente hay un objetivo común para todos los departamentos, pero no en todas las fábricas la colaboración ha sido fácil. Y la experiencia dice que existen grandes beneficios cuando se consigue el máximo de ayuda entre ellos.

Figura 5. El avance real se produce cuando todos focalizan sus esfuerzos en la misma dirección.

En definitiva, los sistemas de control e información deben ayudar a la colaboración entre todas las áreas, no solamentefacilitando información útil para producción, para la que básicamente están pensados, sino considerando también el resto de departamentos implicados como: Laboratorios, Calidad, Mantenimiento, Almacenes, Oficinas de fábrica,etc.




3. Las personas y no las máquinas hacen la diferencia:


Figura 6. Charlot mostraba en “Tiempos Modernos” la sumisión del hombre ante las máquinas, en una época en que parecía que iban a dominar el mundo.

Habitualmente la maquinaria y los sistemas de control para procesos se han pensado más para repetir tareas mecánicamente, siguiendo las pautas marcadas por las recetas y fórmulas, que para ayudar al

operador en el resto de sus labores. Esta es la razón por la que no se ha reparado en la

importancia de hacer que sean útiles, flexibles y fáciles de

manejar.

Figura 7. Las personas componen el verdadero “Valor añadido” en cualquier proceso industrial.

Los sistemas de información y control de procesos que no cuentan con las personas, ya sea por su forma de operar o por que las ignoran, acaban viviendo solos y aislados de la realidad de la fábrica, y no ayudan en nada

a una gestión eficaz de la misma.





4. Actuar antes que sea tarde. Gestionar por excepción:

Figura 8. No siempre se tiene todo bajo control. Los problemas llegan cuando nadie los espera.

La mayor parte de los problemas e incidencias que afectan a la calidad y

producción, lo son por causas circunstanciales, esto es, cada día son

diferentes. Por ello cada día la gestión será diferente. Establecer un modelo de trabajo basado en información, que permita que

dichas incidencias sean resueltas inmediatamente y por el responsable más

cercano, ofrece incrementos de productividad espectaculares.

Figura 9. No hace falta ser un adivino para anticiparse a los problemas. Sólo es necesario disponer de los medios adecuados.

En otras palabras, en el caso de la fábrica, el sistema de control de procesos debe ayudar

a los responsables a gestionar, discriminando qué problemas están afectando en ese

momento a la productividad de la planta.





5. Establecer un entorno de mejora continuo:

Figura 10. Ideas, experiencia y conocimiento que se transmiten por circuitos no formales se pierden con el tiempo.

Cada persona debe saber su valía dentro del equipo, debe conocer qué hace bien y qué no. Está probado que evaluar e incentivar a

las personas a partir de datos reales y contrastados con cada individuo y grupo,

ayuda a fomentar el sentimiento de pertenencia y a generar una sana

competencia entre los equipos de trabajo.

Figura 11. La formación continuada y la colaboración entre departamentos y personas es uno de los pilares básicos para establecer entornos de Mejora continua.

Los sistemas de información y control para procesos, que proporcionen datos

homogéneos y únicos, que faciliten lacolaboración y la gestión del conocimiento, ayudarán a generar un entorno que sea la

palanca para implementar políticas y métodos de Mejora Continua.





6. Buscar grandes mejoras con pequeñas inversiones:

Figura 12. La forma de trabajar es la variable diferencial a la hora de obtener mejoras de productividad.

Curiosamente, cuesta más decidir una pequeña inversión en un sistema de control que la compra de unas nuevas instalaciones

mucho más caras, posiblemente por la dificultad que representa calcular el retorno

de la inversión de este tipo de sistemas, mientras que el de las máquinas o

instalaciones parece mucho más sencillo.

Figura 13. No debemos perder de vista nuestro entorno. Es muy posible que la solución esté más a mano de lo que en principio podamos creer.

Herramientas pensadas para gestionar el conocimiento generado en planta, para

trabajar en equipo, para reaccionarde forma inmediata y oportuna, herramientas

pensadas para ayudar a las personas, no para controlarlas. En definitiva para que las

personas sean el motor del cambio.




CONCLUSIONCONCLUSION

La clave está en la gestión adecuada de los recursos, y para ello es preciso

disponer de herramientas donde el serhumano sea el centro del diseño.



Gracias..

Ing. López Toyo Raúl L.

la importancia de la calidad y la productividad

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