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“La Administración y la Responsabilidad Social Empresarial”
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LA MATRIZ DE CONTRADICCIONES COMO FUENTE DE INNOVACIÓN. CASO DELPHI.
Erick Alvarez Aros, Francisco García Fernández Maritza Alvarez Herrera
Universidad Autónoma de Tamaulipas. Centro Universitario Victoria - UAMCAV, C.P. 87000, CD. Victoria Tamaulipas México.
Teléfono (+52 834) 318-17 56 al 59 Extensión 110 y 140. [email protected] , [email protected] , [email protected]
Resumen. En este trabajo se analiza la innovación TRIZ como un método alternativo para la búsqueda de soluciones que reduzcan los paros de línea (solo causas internas) en Delphi. A raíz del análisis del año 2009, se diseñó y aplicó la innovación TRIZ en el 2010 y se minimizaron los paros de línea. Objetivo: Aplicar el modelo de innovación TRIZ como alternativa para la búsqueda de soluciones que reduzcan los paros de línea. Metodología: El trabajo es un estudio de caso. Se realizó un análisis mixto con una sola unidad de análisis. Se analizaron los datos del registro de tiempos muertos a través de tablas y gráficas que explican las causas del problema y las variables dependientes. Inicialmente se realizó un concentrado de los registros de paros de línea del 2009 y se plantearon las correlaciones entre las variables del análisis. A partir de la determinación de las causas principales se elaboró la matriz de contradicciones de la metodología TRIZ. El resultado de los principios de inventiva necesarios para resolver el problema ayudó a establecer las herramientas a utilizar para reducir los paros de línea en el 2010. Resultados: Las faltas de surtido de material y las discrepancias de inventario son las principales razones de los paros de línea. La metodología TRIZ estableció los principios básicos y las herramientas necesarias para la reducción de los paros de línea. Palabras clave: Innovación, paro de línea, TRIZ. Abstract. In this paper the TRIZ innovation as an alternative method for finding solutions that reduce downtime line (only internal causes) in Delphi. Following the analysis of 2009 was designed and applied TRIZ innovation in 2010 and line downtime was minimized. Objective: To apply the TRIZ innovation model as an alternative to searching for solutions that reduce line stoppages. Methodology: The work is a case study. Joint analysis was performed with a single unit of analysis. We analyzed the log data downtime through charts and graphs that explain the causes of the problem and dependent variables. Performed initially concentrate arrest records online in 2009 and raised the correlations among the variables of analysis. After determining the main causes of contradictions developed matrix
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of TRIZ methodology. The result of the inventive principles to resolve the problem helped to establish the tools used to reduce line stoppages in 2010. Results: The lacks of supply of material and inventory discrepancies are the main reasons for line stoppages. The TRIZ methodology established the basic principles and tools for reducing line stoppages. Keywords: Innovation, line stoppages, TRIZ. INTRODUCCIÓN. La metodología TRIZ fue desarrollada por el soviético Genrich Altshuller (ingeniero naval) y sus colegas en la ex URSS en 1946. Altshuller publicaba patentes rusas pero en su grupo de científicos solo dos proponían nuevos inventos, por lo que quería una forma sistemática donde todos propusieran nuevas patentes. Así, nace la teoría de solución de problemas de inventiva (“Teorija Rezhenija Izobretatelskih Zadach” en Ruso) conocida como TRIZ. Dicha metodología brinda herramientas que permiten llegar a soluciones innovadoras y tecnológicas, crear nuevos productos e incrementar la destreza creativa.
Según Herrmann N. (1998) el individuo resuelve problemas usando procesos creativos. La solución tradicional de problemas se construye por medio de experiencias pasadas. Los problemas se solucionan analógicamente al relacionarlo con otro problema similar (problema estándar) para llegar a una solución útil, dependiendo del nivel educativo, profesional y las experiencias de la vida cotidiana.
Según Terninko J. (2000) el TRIZ no está basado en psicología, pero si en tecnología. Altshuller estudió más de 200 mil patentes en el mundo de las cuales solo 40 mil tenían soluciones inventivas, analizó las acciones particulares de esas patentes y después de una recategorización de estas soluciones demostró que muchos de los problemas han sido resueltos mediante lo que denominó: ‘’Los Cuarenta Principios de Inventiva’’. Algunas empresas que emplean TRIZ de manera cotidiana son Toyota, VW, BMW, GM, Ford, Nissan; para mejorar sus motores en potencia y rendimiento. Procter & Gamble, Colgate: aumentan la productividad de su departamento de I&D. Bosch, Novartis, Bayer: Optimizan procesos de producción, disminuyendo costos. Nestlé: mejora la producción y el desarrollo de nuevos productos. El Tecnológico de Monterrey enseña la metodología TRIZ en sus certificaciones Black Belt. La NASA también usa TRIZ desde el año 2000.
La metodología del ensayo- error, desperdicia tiempo y dinero, en cambio TRIZ presenta soluciones concretas a problemas de ingeniería, administración o cualquier campo. La innovación crea valor en los negocios, con productos y procesos únicos, que mejoran tiempos de entrega y calidad; por lo tanto, el objetivo de esta investigación es aplicar la metodología sistemática TRIZ para reducir paros de línea en la empresa de autopartes electrónicas Delphi y probar sus beneficios.
METODOLOGÍA. Primero se analizaron las variables de la fuente de información que fue el reporte de tiempo perdido (Anexo 3) en el 2009, incluyendo las causas de los paros. Las variables analizadas y representadas mediante tablas y gráficas son:
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• Frecuencias y Porcentajes de Paros por Línea de Producción.
• Paros de Línea por Mes.
• Media de Intervalo de Días sin Paro de Línea.
• Porcentajes de Turnos con Paro de Línea.
• Tiempo de Paro Perdido por Meses.
• Tiempo de Paro, Horas Hombre, Horas de Embarque y Arneses Perdidos.
• Causas del Paro de Línea.
Luego, en el 2010 se aplicó la modelo TRIZ de cuatro pasos para reducir los paros de linea y a la par se realizaron otras actividades con el mismo propósito. Los cuatro pasos del modelo TRIZ que se aplicaron fueron la determinación del problema especifico, la referencia de un problema general, la búsqueda de una solución general y la búsqueda final de una solución especifica. Las gráficas y tablas mostradas en la metodología presentan una amplia diferencia entre el comportamiento de las variables del 2009 y el resultado impulsado por la innovación sistemática TRIZ en el 2010.
Frecuencias y Porcentajes de Paros por Línea de Producción. A continuación se muestra la tabla y gráficas de frecuencias de los paros por línea:
Tabla 1.Frecuencias y Porcentajes de Paros por Línea. Elaboración propia a partir de los registros de tiempos muertos.
Frecuencia Porcentaje Frecuencia Porcentaje1 4 4.9 10 31.32 5 6.2 0 0.03 6 7.4 0 0.04 0 0.0 0 0.05 0 0.0 9 28.16 26 32.1 4 12.57 14 17.3 7 21.98 26 32.1 0 0.09 0 0.0 2 6.3
Total 81 100.0 32 100.0
2009 2010Lineas
0
10
20
30
40
1 2 3 4 5 6 7 8 9
4.9 6.2 7.40.0 0.0
32.1
17.3
32.1
0.0Po
rcen
taje
s
Líneas
Porcentajes de Paros por Líneas en 2009
0
10
20
30
40
1 2 3 4 5 6 7 8 9
31.3
0.0 0.0 0.0
28.1
12.5
21.9
0.06.3
Po
rcen
taje
s
Líneas
Porcentajes de Paros por Líneas en 2010
Gráfica 1. Porcentajes de Paros por Líneas en el 2009. Elaboración propia a partir de los registros de tiempos perdidos.
Gráfica 2. Porcentajes de Paros por Líneas en el 2010. Elaboración propia a partir de los registros de tiempos perdidos.
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En la Tabla 1, se observa que los paros de línea se redujeron de 81 en el 2009, a 32 en el 2010. En el 2009 las líneas con mas incidencias fueron la línea 6 y línea 8 con un 32.1% de los paros en ambas (gráfica 1). Para el 2010 las líneas con mas paros fueron la línea 1, 5 y 7 con porcentajes del 31.3%, 28.1% y 21.9% respectivamente (gráfica 2).
Paros de Línea por Mes. A continuación se muestra la Tabla 2 referente a los paros de línea por cada mes:
Tabla 2.Paros de línea por cada mes del 2009 y 2010. Elaboración propia a partir de los registros de tiempos perdidos.
Para el 2009 los meses con mayor incidencia son Septiembre, Agosto y Noviembre con 13, 12 y 12 incidencias respectivamente (gráfica 3). Por su parte, en el 2010 los meses con mayor impacto son Agosto, Febrero y Noviembre con 6, 4 y 4 incidencias respectivamente (gráfica 4).
Gráfica 3. Paros de Línea mensuales 2009. Elaboración propia a partir de los registros de tiempos perdidos.
Gráfica 4. Paros de Línea mensuales 2010.Elaboración propia a partir de los registros de tiempos perdidos.
Media de Intervalo de Días sin Paro de Línea. Se obtuvo un promedio de los días naturales sin paro de línea en la empresa. La tabla 3 y la
gráfica 5 los muestran a continuación:
Meses Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic TotalIncidencias 2009 2 2 7 2 11 2 9 12 13 6 12 3 81Incidencias 2010 3 4 3 3 1 0 1 6 2 3 4 2 32
0123456
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
34
3 3
10
1
6
23
4
2
Inci
denc
ias
Meses
Recuento de Paros de Linea 2010
0
5
10
15
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
2 2
7
2
11
2
9
12 13
6
12
3
Inci
denc
ias
Meses
Recuento de Paros de Linea 2009
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Tabla 3. Media de Intervalo de Días sin Paro de Línea. Elaboración propia a partir de los registros de tiempos perdidos.
Gráfica 5. Media de Intervalo de Días sin Paro de Línea. Elaboración propia a partir de los registros de tiempos perdidos.
Como se puede observar en la Gráfica 5 y la Tabla 3, los intervalos de los promedios de paros de línea aumentaron favorablemente de 2.1 días en el 2009 a 3.7 días en el 2010; esto significa que se mejoro un 56% en este indicador.
Porcentajes de Turnos con Paro de Línea. A continuación se presenta la Tabla 4 de las frecuencias de los turnos con paros de línea, así como sus respectivas gráficas en el 2009 y 2010(gráfica 6 y 7):
Tabla 4. Frecuencias de los turnos con paro de línea. Elaboración propia a partir de los registros de tiempos
perdidos.
Como se puede ver en la variable de turno en el 2009 y 2010, un poco más de la mitad (51.9% y 53.1%) de las incidencias de paros de línea ocurren en el turno A, mientras que turno B en los años 2009 y 2010 está por debajo de la mitad (48.1% y 46.9%).
2009 2.1
2010 3.7
Promedio de Intervalo de Días sin Paro de Linea
0
1
2
3
4
1
2.1
3.7
Can
tidad
de
Día
s
Años
Promedio de Intervalo de Días sin Paro de Línea
2009 2010
TURNOS Incidencias 2009 % Incidencias 2010 %
A 42 51.9 17 53.1
B 39 48.1 15 46.9Total 81 100.0 32 100.0
52%48%
Porcentaje de Paros de Linea por Turno en 2009
A B
53%47%
Porcentaje de Paros de Linea por Turno en 2010
A B
Gráfica 6. Porcentaje de Paros de Línea por turno en 2009. Elaboración propia a partir de los registros de tiempos perdidos.
Gráfica 7. Porcentaje de Paros de Línea por turno en 2010. Elaboración propia a partir de los registros de tiempos perdidos.
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Tiempo de Paro Perdido por Meses. Enseguida se muestra la Tabla 5 y la Gráfica 8 del Tiempo de Paro Perdido 2009 y 2010:
Tabla 5. Tiempo de paro perdido por meses. Elaboración propia a partir de los registros de tiempos perdidos.
Gráfica 8. Tiempo de paro perdido mensualmente. Elaboración propia a partir de los registros de tiempos perdidos.
Como se puede observar en la Tabla 5 y la Gráfica 8, del 2009 al 2010 hubo un decremento de los paros de línea de 279 horas a 108 horas (61% de mejora). En el 2009 los meses más altos fueron Septiembre y Agosto, mientras que en el 2010 fue Agosto.
Tiempo de Paro, Horas Hombre, Horas de Embarque y Arneses Perdidos. Estas variables tienen un grado de correlación alto y se aprecia en las gráficas:
Gráfica 9. Tiempo de paro perdido (TPP) anual. Elaboración propia a partir de los registros de tiempos perdidos.
Gráfica 10. Horas Hombre Perdidas (HHP) anuales. Elaboración propia a partir de los registros de tiempos perdidos.
Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic Total
TPP 2009 ( Tiempo de Paro Perdido) 4.6 0.5 24.7 6.2 31.1 7.1 28.0 51.0 57.7 14 44.85 9.8 279.5
TPP 2010 ( Tiempo de Paro Perdido) 3.4 16.6 1.93 13.1 1.0 0.2 0.2 34.8 0.4 17.4 18.4 1.1 108.4
0
20
40
60
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
4.6 0.5
24.7
6.2
31.1
7.06
28.0
51.057.7
14
44.85
9.83.4 16.61.93
13.11.0 0.15 0.2
34.8
0.4
17.4 18.4
1.1
Hor
as P
erdi
das
Meses
Tiempo de Paro Perdido Mensual
TPP 2009 ( Tiempo de Paro Perdido)TPP 2010 ( Tiempo de Paro Perdido)
0
100
200
300
TPP 2009 ( Tiempo de Paro Perdido)
TPP 2010 ( Tiempo de Paro Perdido)
279.5
108.4
Hora
s de P
aro
Tota
les
Horas Totales de Paros Anuales
0
10000
20000
30000
40000
HHP ( Horas Hombre Perdidas)
2009
HHP ( Horas Hombre Perdidas)
2010
33,249.7
12,741.3Hora
s
Total de Horas Hombre Perdidas Anuales
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Gráfica 11. Horas de Embarque Perdidas (HEP) anuales. Elaboración propia a partir de los registros de tiempos perdidos.
Gráfica 12. Arneses Perdidos (AP) anuales. Elaboración propia a partir de los registros de tiempos perdidos.
Se puede ver en las gráficas 9, 10, 11 y 12 que hay una correlación alta y se concluye que al reducir el tiempo de paro perdido en el 2010 se reducen las otras 3 variables.
Causas del Paro de Línea. Enseguida se aprecia la Gráfica 13 de las causas de los paros de línea del 2009 y 2010:
Gráfica 13. Causas de Paros de Línea 2009 y 2010. Elaboración propia a partir de los registros de tiempos perdidos.
En el 2009 las principales causas de los paros de línea fueron las faltas de surtido de material y los ajustes de inventario con 18 y 15 incidencias respectivamente. En el 2010 se trabajo para reducir dichas incidencias, mas sin embargo, se puede ver que la falta de surtido de material y los ajustes de inventario con 7 y 6 incidencias respectivamente, siguen siendo en menor grado las principales causas de los paros de línea.
0
10000
20000
30000
HEP (Horas de Embarque Perdidas)
2009
HEP (Horas de Embarque Perdidas)
2010
21,951.5
11,051.5
Hor
as
Horas de Embarque Perdidas Anuales
0
2000
4000
6000
AP (Arneses Perdidos) 2009
AP (Arneses Perdidos) 2010
5,166.9
1,932.9
Arn
eses
Arneses Perdidos Anuales
1815
4 4 4 3 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 1 1 1 1 1 1 1
7 6
20 1 0 0 0 0 0 0 1 1 1
3
0 1 0 1 1 1 0 13
1 1
Frecuencia de causas internas de paros de linea
2009 2010
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Metodología TRIZ de Cuatro Pasos. En la Gráfica 13 se observa que las principales causas de los paros de línea son la falta de surtido de material y los ajustes de inventario. Por lo anterior se puede proceder a aplicar la metodología TRIZ planteada en la Gráfica 14 que se muestra a continuación:
Gráfica 14. Metodología TRIZ. Elaboración propia a partir de Altshuller G. (2000).
1. Problema Específico.
La idea es reducir los paros de línea por falta de surtido de material y por disminución de las discrepancias entre material físico y el Sistema SAP R3, esto implica que se tendrían que aumentar los inventarios de los materiales más críticos para evitar los paros de línea; ó por otra parte, se podría buscar la manera de hacer más eficiente el surtido de los materiales en ensamble final. De cualquier manera está claro que los problemas específicos son la falta de surtido de material y las discrepancias de inventario.
Los 39 Parámetros de la Metodología TRIZ.
Para fijar los parámetros de la metodología TRIZ es necesario conocerlos, es por eso que se muestran a continuación en la Tabla 6:
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Tabla 6. Los 39 Parámetros de Inventiva. Elaboración a partir de Kaplan S. (1996).
2. Problema Genérico.
Al ver la Tabla 6 se necesita relacionar el problema de los paros de línea con cada uno de los parámetros de inventiva. La idea es mejorar el tiempo utilizado en el levantamiento de los inventarios físicos, aumentar el nivel de confianza de los inventarios recopilados, aumentar la precisión de la cantidad de inventario y aumentar el grado de automatización de la actividad de cuadrar inventarios para evitar discrepancias y hacer más rápido dicho proceso; esto contribuye a surtir el material sin tanta demora.
Matriz de Contradicciones.
La matriz de contradicciones sugiere los principios inventivos a usar (Anexo 1 y 2). Podemos concluir que se quiere mejorar la pérdida de tiempo (principio 25), la fiabilidad de la actividad (principio 27), la precisión de la medición (principio 28) y el grado de automatización (principio 38). Por otra parte al mejorar los principios ya mencionados se empeoran otros, tales como la facilidad de la operación del sistema (principio 33) y evidentemente dicha herramienta a utilizar puede ser un dispositivo de complejidad considerada (principio 36). Lo anterior se resume en la sección de la Matriz de Contradicciones (tabla 7) y en sus principios resultantes (Tabla 8):
# Nombre del Parametro # Nombre del
Parametro # Nombre del Parametro # Nombre del
Parametro
1
El peso de un objeto en
movimiento11 El estrés o la
presión21 Potencia 31
Factores nocivos de
objetos
2Peso del objeto
inmóvil12 Forma 22 Pérdida de
energía32 Facilidad de
fabricación
3
Longitud de un objeto en
movimiento13
Estabilidad de la composición
del objeto23 Pérdida de
sustancia33 Facilidad de
operación
4Duración del objeto inmóvil
14 Fuerza 24 La pérdida de información
34 Facilidad de reparación
5
Área de un objeto en
movimiento15
Duración de la acción de un
objeto en movimiento
25 Pérdida de tiempo
35 Adaptabilidad o flexibilidad
6
Área de objeto inmóvil
16Duración de la
acción por objeto inmóvil
26Cantidad de
sustancia o la materia
36 Dispositivo de complejidad
7
Volumen de un objeto en
movimiento17 Temperatura 27 Fiabilidad 37
La dificultad de detectar y
medir
8Volumen de
objeto inmóvil18 Intensidad de la
iluminación28 Precisión de la
medición38 Grado de
automatización
9
Velocidad 19
El uso de la energía por un
objeto en movimiento
29 Fabricación de precisión
39 Productividad
10
Fuerza (intensidad)
20El uso de la energía por
objeto inmóvil30
Factores nocivos de
objetos afectados
Capítulo 10 – Innovación y tecnología
293
Fac
ilida
d de
fab
ricac
ión
Fac
ilida
d de
ope
raci
ón
Fac
ilida
d de
rep
arac
ión
Ada
ptab
ilida
d o
flexi
bilid
ad
Dis
posi
tivo
de
com
plej
idad
La d
ificu
ltad
de d
etec
tar
y m
edir
Gra
do d
e au
tom
atiz
ació
n
Pro
duct
ivid
ad
32 33 34 35 36 37 38 39
25 Pérdida de tiempo 35, 28, 34, 4
4, 28, 10, 34
32, 1, 10 35, 28 6, 29 18, 28,
32, 1024, 28, 35, 30 -
26Cantidad de sustancia o la
materia29, 1, 35, 27
35, 29, 25, 10
2, 32, 10, 25
15, 3, 29
3, 13, 27, 10
3, 27, 29, 18 8, 35 13, 29,
3, 27
27 Fiabilidad - 27, 17, 40 1, 11 13, 35,
8, 2413, 35,
127, 40,
2811, 13,
271, 35, 29, 38
28 Precisión de la medición 6, 35, 25, 18
1, 13, 17, 34
1, 32, 13, 11
13, 35, 2
27, 35, 10, 34
26, 24, 32, 28
28, 2, 10, 34
10, 34, 28, 32
29 Fabricación de precisión - 1, 32, 35, 23 25, 10 - 26, 2,
18 - 26, 28, 18, 23
10, 18, 32, 39
30Factores nocivos de objetos
afectados24, 35,
22, 25, 28, 39
35, 10, 2
35, 11, 22, 31
22, 19, 29, 40
22, 19, 29, 40
33, 3, 34
22, 35, 13, 24
31Factores nocivos de objetos
generados - - - - 19, 1, 31
2, 21, 27, 1 2 22, 35,
18, 39
32 Facilidad de fabricación + 2, 5, 13, 16
35, 1, 11, 9
2, 13, 15
27, 26, 1
6, 28, 11, 1
8, 28, 1
35, 1, 10, 28
33 Facilidad de operación 2, 5, 12 + 12, 26,
1, 3215, 34, 1, 16
32, 26, 12, 17 - 1, 34,
12, 315, 1,
28
34 Facilidad de reparación 1, 35, 11, 10
1, 12, 26, 15 + 7, 1, 4,
1635, 1, 13, 11 - 34, 35,
7, 131, 32,
10
35 Adaptabilidad o flexibilidad 1, 13, 31
15, 34, 1, 16
1, 16, 7, 4 + 15, 29,
37, 28 1 27, 34, 35
35, 28, 6, 37
36 Dispositivo de complejidad 27, 26, 1, 13
27, 9, 26, 24 1, 13 29, 15,
28, 37 + 15, 10, 37, 28
15, 1, 24
12, 17, 28
37La dificultad de detectar y
medir5, 28, 11, 29 2, 5 12, 26 1, 15 15, 10,
37, 28 + 34, 21 35, 18
38 Grado de automatización 1, 26, 13
1, 12, 34, 3
1, 35, 13
27, 4, 1, 35
15, 24, 10
34, 27, 25 + 5, 12,
35, 26
39 Productividad 35, 28, 2, 24
1, 28, 7, 10
1, 32, 10, 25
1, 35, 28, 37
12, 17, 28, 24
35, 18, 27, 2
5, 12, 35, 26 +
Característicaque empeora
Característica que mejora
# Principio Frecuencia
34 Homogeneidad 4
10 Acción Preliminar 3
27 Objetos Baratos 2
17 Otra Dimensión 2
1 Segmentación 2
4 Asimetría 1
28 Sustitución de Sistemas Mecánicos
1
6 Universalidad 1
29 Neumática e Hidráulica 1
40 Materiales Compuestos 1
13 Inversión 1
35 Transformación Física y Química de un Objeto
1
12 Equipotencialidad 1
3 Calidad Local 1
15 Dinámica 1
24 Mediador 1
Tabla 7. Sección de Matriz de Contradicciones. Elaboración propia a partir de los parámetros que se mejoran y empeoran.
Tabla 8. Principios de Inventiva Resultantes. Elaboración propia a partir de los resultados de la matriz de contradicciones.
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3. Solución General.
Al cruzar los parámetros a mejorar con los que se empeoran se obtuvieron los principios de inventiva mayores (frecuencia arriba de 1) en la Tabla 8 (principios 34, principio 10, principio 27, principio 17 y principio 1).
Los 40 Principios de Inventiva.
Los 40 principios de inventiva TRIZ se muestran a continuación en la Tabla 9:
Tabla 9. Los 40 Principios de Inventiva. Elaboración propia a partir de Kaplan S. (1996).
4. Solución Específica.
Los principios anteriores indican usar herramientas para contar materiales y componentes. Las herramientas a utilizar con la ayuda de la metodología TRIZ sugieren el uso de un cucharón para el surtido de componentes pequeños. El cucharón cumple con varios principios establecidos por la metodología TRIZ, pues es una herramienta barata, de dimensiones variadas y permite la homogeneidad de la actividad para material difícil de contar. Para utilizar el cucharón se requiere de una acción preliminar, que sería tener un estimado de piezas contenidas en un cucharón por cada número de parte de material. Otra herramienta muy práctica es el uso de básculas electrónicas para pesar el material y estimar cantidades más exactas del surtido.
# Nombre del proncipio # Nombre del proncipio # Nombre del proncipio # Nombre del proncipio
+ Separación
1 Segmentación 11Amortiguación
previa 21Corriendo a través
de 31Los materiales
porosos
2Comida para llevar,
Extracción 12 Equipotencialidad 22Bendición Disfrazada 32 Cambio de color
3 Calidad Local 13Invertir u otra
forma alrededor 23 Realimentación 33 Homogeneidad
4 Asimetría 14Esferoidalidad o
curvatura 24 Intermediario 34descartar y recuperar
5
Fusionar o unir o combinar 15
Variabilidad y Dinamismo 25
Autoservicio35
Modificar las propiedades físicas
y químicas
6 Universalidad 16Acción parcial o
excesiva 26 Copiar 36Transiciones de
fase
7 Anidación 17Transición de otras
Dimensiones 27 Baratos, vida corta 37 Expansión térmica
8Antigravedad o
contrapeso 18Vibraciones mecánicas 28
sustitución de un sistema mecánico 38 Oxidantes fuertes
9
Neutralización previa o reacción previa 19
Acción Periódica29
Construcción Hidráulica y Neumáticas 39
Atmósfera inerte
10Acción previa
20Continuidad
30
Depósitos( conchas) flexibles, películas
delgadas 40
Materiales Compuestos
Capítulo 10 – Innovación y tecnología
295
Las básculas cumplen con principios de la metodología TRIZ como la homogeneidad, pues se puede pesar cualquier componente para estimar una cantidad exacta, requiere de una acción previa como lo es la calibración de la báscula, que se realiza antes del surtido, y requiere de una segmentación del material que se puede contar con cucharón, para ser separado del material que se contabilizará con báscula.
TRIZ ayudó a determinar que la báscula y el cucharón sirven al problema de falta de surtido y las discrepancias de material. También se realizó una ruta de recolección y segregación de MNC (material no conformante) que ayuda a reducir las discrepancias de inventarios (Imagen 3). Así mismo se elaboraron ayudas visuales con máximos y mínimos de las cantidades de componentes entre otras acciones, todo esto en conjunto marco la diferencia entre los resultados del 2009 y el 2010 en paros de línea. A continuación se muestran las imágenes mencionadas arriba:
Imagen 1. Cucharón de hule. Imagen 2. Báscula Electrónica. Imagen 3. Ruta de MNC.
El cucharón (Imagen 1) permite hacer un surtido rápido de componentes pequeños, al realizar una tabla previa de piezas que le caben al cucharón por tipo de material se pueden hacer surtidos más fiables. La báscula electrónica (Imagen 2) nos ayuda a hacer un conteo más exacto de piezas de cada componente.
3. Resultados y Discusión. Gracias a la metodología TRIZ se pudieron llegar a los siguientes resultados:
1. Las incidencias de paros de línea se minimizaron de 81 en el 2009 a 32 incidencias en el 2010, esto representa una mejora del 60%.
2. Las líneas con mas paros de línea en el 2009 fueron la línea 6 y línea 8 con un 32.1% cada una. Para el 2010 las líneas con mas paros son la línea 1, 5 y 7 con porcentajes del 31.3%, 28.1% y 21.9% respectivamente.
3. Para el 2009 los meses con mayor incidencia de paros de linea son Septiembre, Agosto y Noviembre con 13, 12 y 12 incidencias respectivamente. En el 2010 los meses con mayor incidencia fueron Agosto, Febrero y Noviembre con 6, 4 y 4 incidencias respectivamente.
4. Los intervalos de los promedios de paros de línea aumentaron de 2.1 días en el 2009 a 3.7 días en el 2010; esto significa que se mejoro un 56% en este indicador.
5. Como se puede observar en la variable de turno, el 51.9% y 53.1% (2009 y 2010) de las incidencias de paros de línea ocurren en el turno A, mientras que turno B en los años 2009 y 2010 está por debajo de la mitad (48.1% y 46.9%).
“La Administración y la Responsabilidad Social Empresarial”
296
6. Como se puede observar del 2009 al 2010 hubo un decremento de los paros de línea de 279 horas a 108 horas (61% de mejora). En el 2009 los picos más altos fueron en Septiembre y Agosto, mientras que para el 2010, el mes con mayor incidencia de Paros de Línea fue Agosto.
7. Las variables Tiempo de Paro Perdido, Horas Hombre Perdidas, Horas de Embarque Perdidas y Arneses Perdidos tienen una correlación muy estrecha.
8. En el 2009 y 2010 las principales causas de los paros de línea fueron las faltas de surtido de material y los ajustes de inventario con 18 y 15, 7 y 6 incidencias respectivamente.
9. La metodología TRIZ ayudó a establecer los principios de inventiva para la solución de falta de surtido y discrepancias de material.
10. Los objetos que cumplen con los principios de inventiva, y que ayudaron a reducir los paros de línea fueron el uso del cucharón y las básculas, aunado a actividades complementarias como el seguimiento de rutas de MNC y la elaboración de ayudas visuales con máximos y mínimos de cantidad de piezas a surtir por componente.
¿Cómo puede ayudar un método basado en patentes para disminuir paros de línea?
La innovación TRIZ tiene muchos campos de aplicación y el problema de los paros de línea no es la excepción. Cuando se usa la metodología TRIZ no siempre es necesario crear un nuevo producto o proceso, sino que muchos de los problemas que enfrentamos diariamente en las organizaciones tienen una solución más simple en donde no se requiere una gran inversión. La innovación TRIZ es una gran herramienta que se apoya en la matriz de contradicciones para plantear que en cualquier sistema se puede mejorar ciertos parámetros, pero al hacerlo, se debe asumir el hecho de que otros parámetros empeoraran. El resultado de la matriz de contradicciones arroja los principios de inventiva que dan origen a la solución específica, en este caso en particular, el uso de instrumentos para contar piezas ayudó a reflejar una disminución significativa de paros de línea en el 2010 reduciendo incidencias de falta de surtido de material y discrepancias de inventario.
4. Conclusiones. La metodología sistemática TRIZ ayuda a las personas a resolver los problemas de inventiva e inclusive otro tipo de problemas que van más allá de la inercia psicológica. La metodología TRIZ, nos brinda una potente herramienta de solución de problemas e innovación como lo es la Matriz de Contradicciones. El proceso de pensamiento creativo puede aprenderse y ya no cosa de genios. Algunas de las ventajas de la metodología sistemática TRIZ con respecto a otras metodologías de innovación son que es de propósito general, genera pautas de la solución exhaustivamente, se basa en el conocimiento de las patentes mundiales, genera patrones que van más allá de la inercia psicológica, reduce el uso de recursos necesarios para una solución y puede implementarse en cualquier proceso.
La innovación enriquece a las naciones y su sociedad. La creencia de que la innovación viene de personas especiales queda atrás con la metodología sistemática TRIZ, pues logra que la capacidad de innovación se desarrolle a su máximo potencial. TRIZ puede aplicarse junto con metodologías como Seis Sigma u otras para crear una dirección en el proceso de la creatividad y la innovación sistemática. Muchos de los problemas en las empresas y las organizaciones se pueden resolver mediante el uso de herramientas ya existentes, el hecho de usar una metodología
Capítulo 10 – Innovación y tecnología
297
proveniente de principios inventos, no insinúa necesariamente la invención de algo, para llegar a obtener resultados significativos. Con el paso del tiempo y una difusión adecuada, la metodología TRIZ podría fortalecer el desarrollo de modelos sistemáticos como ‘La Triple Hélice’, gracias a que tiene una forma muy estructurada y completa para extender la innovación dentro de las escuelas, los gobiernos y las empresas, y representa una herramienta muy poderosa en la creación de valor, la elaboración de nuevos productos y la mejora de procesos.
Referencias. [1] Asociacion Mexicana de TRIZ. ¿Qué es TRIZ? [Online]:http://www.ametriz.com/ Fecha de
consulta: 23/11/2010. [2] Altshuller, G. (2000) The innovation Algorithm: TRIZ, systematic Innovation and Technical
Creativity. Worcester, MA: Technical Innovation Center. [3] Coronado, M. & Oropeza, R. & Rico, E. (2004) TRIZ, la metodología más moderna para inventar
o innovar tecnológicamente de manera sistemática. Primera Edición. Editorial Panama. [4] Dominguez, J. (2008) Innovación Sistemática. [Online]:http://www.innovacion-sistematica.net/is/
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Editorial Panama. [8] Technical Innovation Center, Inc. Historia de TRIZ.
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2/12/2010.
“La Administración y la Responsabilidad Social Empresarial”
298
SEMANA DEL:
TIEMPO HRS-MAQ
EN HRS. HOMBRE
HRS EMB. PERDIDAS
ARNESES EXT. INT
CO
DE
0.00 0.00 0.00 0.00
REPORTE DE CONTRIBUCION INDIVIDUAL DE TIEMPO PERDIDO POR FALTA DE MATERIALPLANTA: VICTORIA
FECHA CODIGONO. DE
PARTE DE ARNESES
THORA
DE PARO
HORA DE
INICIO
PERDIDAS
MATERIAL FALTANTE
ACTION PLAN
CAUSE
PE PP
SUPPLIERRESPONSABLE DE
SEGUIMIENTOCONTRIBUCION DEL
TIEMPO MUERTO
El peso de un objeto en movimiento
Peso del objeto inmóvil
Longitud de un objeto en movimiento
Duración del objeto inmóvil
Área de un objeto en movimiento
Área de objeto inmóvil
Volumen de un objeto en movimiento
Volumen de objeto inmóvil
Velocidad
Fuerza (intensidad)
El estrés o la presión
Forma
Estabilidad de la composición del objeto
Fuerza
Duración de la acción de un objeto en movimiento
Duración de la acción por objeto inmóvil
Temperatura
Intensidad de la iluminación
El uso de la energía por un objeto en movimiento
El uso de la energía por objeto inmóvil
12
34
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Anexos. Anexo 1. Matriz de Contradicciones Parte 1 de 2.
Capítulo 10 – Innovación y tecnología
299
Potencia
Pérdida de energía
Pérdida de sustancia
La pérdida de información
Pérdida de tiempo
Cantidad de sustancia o la materia
Fiabilidad
Precisión de la medición
Fabricación de precisión
Factores nocivos de objetos afectados
Factores nocivos de objetos generados
Facilidad de fabricación
Facilidad de operación
Facilidad de reparación
Adaptabilidad o flexibilidad
Dispositivo de complejidad
La dificultad de detectar y medir
Grado de automatización
Productividad
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
32
33
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Anexo 2. Matriz de Contradicciones Parte 2 de 2.
“La Administración y la Responsabilidad Social Empresarial”
300
Anexo 3. Formato de Reporte de Tiempo Perdido.