la mente ética

La mente éticaUna conversación con el psicólogo Howard Gardner

No basta con propugnar estándares altos. Para estar a su altura -y para ayudar a otros ahacer lo mismo- es necesaria una mentalidad ética que le permita practicar sus principiosconsistentemente.

S I USTED ESTÁ AL FRENTE DE UNAGRAN EMPRESA, no espere agra-darle al público- Los abultadospaquetes de compensación de

los ejecutivos, las continuas rondas dedespidos y el recuerdo de faltas éticasen empresas como Enron, WorldComy Hewlett-Packard han exaltado la ani-madversión pública hacía los ejecutivoscorporativos como nunca antes. Unaencuesta de Roper realizada en 2005 enEstados Unidos reveló que 72% de losencuestados creía que la iniquidad eraalgo generalizado en la industria. Sólo

2% opinó que los líderes de las grandesempresas eran "muy confiables" (unadisminución respecto de 3% en 2004)y el patrón "no está mejorando'1, segúnKathy Sheehan, vicepresidenta sénior deGFK Roper Consulting en Nueva York.Mientras tanto, el público exige cada vezmás que las empresas traten mejor a susempleados, a sus comunidades y al medioambiente.

Ahora, más que nunca, es tarea delos líderes de negocios recomponer susrelaciones con clientes y empleados asu-miendo una actitud ética, dice Howard

Gardner, quien es John H. and ElisabethA. Hobbs Professor de Cognición y Edu-cación en Harvard Gradúate School ofEducation en Cambridge, Massachusetts-Gardner es un influyente psicólogo cog-nitivo y educacional, no un experto enética propiamente tal. Pero como psicó-logo, cree que su primera responsabilidades comprender cómo se desarrollan, o nose desarrollan, las capacidades moralesy éticas. Sus reflexiones sobre cuestioneséticas tienen bases profundas y un largoalcance. En su influyente libro publicadoen 1983, Estructuras de la mente: la teoría

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de las inteligencias múltiples, planteó suteoría de que los individuos poseen nouna, sino múltiples variedades de inte-ligencia: lingüística, lógico-matemática,espacial, corporal-cinestésica, musical,¡nterpersonal e intrapersonal. La teoría,que Gardner continúa perfeccionando,ha encontrado amplia aceptación en lacomunidad educativa, y docentes de todoel mundo adaptan sus clases a los distin-tos tipos de inteligencia.

Gardner se involucró personalmenteen los asuntos éticos cuando observócómo sus ideas eran adoptadas por loseducadores: algunas escuelas y autorida-des sostenían que ciertos grupos racialesy étnicos carecían de inteligencias especí-ficas. Como fundador de la teoría, sintióla obligación de denunciar tales inter-pretaciones distorsionadas de su trabajo.Posteriormente, cuando enseñaba uncurso en Harvard llamado "Mente, cere-bro y educación", comenzó a pensar nue-vamente en dilemas éticos, tales comolos que conllevan las pruebas genéticasy cerebrales, y en si resulta aconsejablecompartir con los padres los resultadosalarmantes de esas pruebas, en especialcuando no existe un tratamiento com-probado.

Los descubrimientos centrales deGardner sobre la mente ética son el re-sultado de más de doce años estudiandoa profesionales activos. Desde 1995, él ysus equipos de investigadores en cuatrouniversidades han estudiado las formasen que las personas aspiran a hacer unbuen trabajo; esto es, un trabajo de altacalidad que sea importante para la socie-dad, mejore las vidas de otros y se realicede manera ética. Los investigadores tam-bién han observado directamente cómoel buen trabajo es erosionado por fuer-zas culturales, económicas y tecnológicas(para más sobre este proyecto a largoplazo, visite www.goodworkproject.com). En su nuevo libK>,FiveMindsfor theFuture (que será publicado por HarvardBusiness School Press en 2007), Gardnerreflexiona sobre lo que se necesita paradesarrollar una mentalidad ética- En estaentrevista con la editora sénior de HBRBronwyn Fryer, Gardner expone sus ideasacerca de qué deben hacer los ejecutivospara desarrollar y mantener estándares

altos, tanto para sí mismos como para susorganizaciones.

¿Qué es una mente ética?AI pensar en la mente como un conjuntode capacidades cognitivas, es útil diferen-ciar entre la mente ética y las otras cuatromentes que necesitamos cultivar especial-mente si deseamos prosperar como indi-viduos, como comunidades y como espe-cie. La primera de estas mentes, la mentedisciplinada, es la que adquirimos al dedi-carnos a algo de manera disciplinada enel colegio. Con el tiempo, y con suficienteentrenamiento, obtenemos experticia enuno o más campos: nos hacemos exper-tos en gestión de proyectos, contabilidad,música, odontología, y así sucesivamente.Un segundo tipo de mente es la mentesintetizadora, que puede inspeccionar

Una persona conuna mente ética se pregunta:

"Si todos los trabajadoresen mi profesión... hicieran lo

que yo hago, ¿cómosería el mundo?"

una amplia gama de fuentes, decidir quées importante y digno de atención, y or-denar esa información de forma que seacoherente para uno y los demás. [Paramás sobre la mente sintetizadora, vea "Lalista HBR: Ideas innovadoras para 2006"(Febrero 2006)]. Un tercer tipo de mente,la mente creadora, busca nuevas ideas yprácticas, innova, corre riesgos, descubre.Si bien cada una de estas mentes ha sidovaliosa por mucho tiempo, todas sonesenciales en una época en la que nosvemos inundados de información y en laque todo lo que puede automatizarse seautomatiza.

Existe aun otro tipo de mente, no tanpuramente cognitiva como las primerastres, que es la mente respetuosa: el tipode mente que trata de comprender y for-mar relaciones con otros seres humanos.Una persona con una mente respetuosadisfruta estando expuesta a distintos tiposde personas. Aunque no las perdona atodas, les da el beneficio de la duda.

Una mente ética amplía el respetopor los demás hacia algo más abstracto.Una persona con una mente ética se pre-gunta: "¿Qué tipo de persona, trabajadory ciudadano quiero ser? Si todos los tra-bajadores en mi profesión adoptaran mimentalidad, o si todos hicieran lo que yohago, ¿cómo sería el mundo?".

Es importante aclarar la distinciónentre la mente respetuosa y la menteética, porque damos por sentado que al-guien que es respetuoso es ético, y vice-versa. Creo que se puede ser respetuososin comprender por qué: cuando niño,uno pudo haber respetado a sus padres yabuelos porque así se lo enseñaron. Perolos conceptos y comportamientos éticosexigen cierta capacidad para ir más alláde nuestra experiencia como personasindividuales. Una vez que se ha desarro-llado una mente ética, uno se convierteen algo más parecido a un espectador im-parcial del equipo, la organización, la ciu-dadanía, el mundo. Y podría ser necesa-rio sacrificar el respeto por otra personasi su papel como ciudadano o trabajadorlo llama a realizar un control de dañospara proteger una idea o una instituciónen la que cree.

Quienes hacen una denuncia tienenmentes éticas. Muchas personas podríansorprender a un alto ejecutivo en una ac-titud poco ética, pero no harán nada alrespecto porque quieren conservar susempleos y porque sienten que deben res-petar a su jefe. Alguien que denuncia seaparta de esas preocupaciones y consi-dera la naturaleza del trabajo y de la co-munidad en un sentido mas amplio. Daun salto mental por sobre las actividadesdel día a día; su lealtad está con su lugarde trabajo o con la profesión. Actúa ética-mente aun cuando ello pueda costarle surelación de respeto con su supervisor y,en última instancia, su empleo y su rela-ción con sus colegas. Es capaz de hacerloporque su propio bienestar momentáneoes menos importante que la misión másamplia que ha resuelto apoyar.

Suena como si la mente ética estuvierafundamentalmente más enfocada en lacomunidad que cualquiera de las otrascuatro mentes. Si esto es cierto, ¿cómose desartilla la mente ética?

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OTRA VOZ I La mente ética

Una orientación ética comienza en elhogar, donde los niños observan si suspadres se enorgullecen de su trabajo, si"juegan limpio", si otorgan el beneficiode la duda o son intolerantes, y así suce-sivamente. Los niños absorben los valo-res religiosos y políticos de sus padres. Amedida que crecen, sus pares tienen unainfluencia enorme, especialmente en Es-tados Unidos. Igualmente influyente esel comportamiento de una comunidadsobre sus ciudadanos. ¿Se cuida a los jó-venes y los ancianos? Más allá de los ser-vicios básicos, ¿existen eventos culturalesy sociales en los que se pueda participary aprender? ¿Toman parte los padres enestas actividades "aglutinadoras" y espe-ran que sus hijos también lo hagan?

Mi ejemplo favorito de una comuni-dad ética es una pequeña ciudad llamadaReggio Emilia, en el norte de Italia. Ade-mas de proporcionar servicios de altacalidad y beneficios culturales a sus ha-bitantes, la ciudad cuenta con excelentescentros para infantes y niños en edadpreescolar. Los niños se sienten cuida-dos por la comunidad. De manera que,cuando crecen, devuelven esa preocu-pación cuidando de los demás. Se con-vierten en buenos trabajadores y buenosciudadanos. El tono ya ha sido fijado a unnivel tan alto que es muy difícil encon-trar un trabajo deshonesto; es decir, untrabajo cualitativa o éticamente dañado.En tales casos, la acción ética adoptadapor la comunidad consiste en marginaral trabajador deshonesto (en la práctica,cuando no por ley) para que no socavelas costumbres de la sociedad. Esta pos-tura funciona mientras todos crean quetodos ganan.

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¿Qué se interpone en el camino déla'mente ética?Por desgracia, aunque uno haya crecidocon un fuerte sentido ético, el mal com-portamiento de otros puede socavarlo.Un estudio realizado recientemente porDuke University descubrió que 56% delos estudiantes que cursan una maestríaen administración de empresas en EE.UU.admite hacer trampa en los exámenes:el porcentaje más alto entre grupos deestudiantes de posgrado. Si usted es unalumno de MBA muy ambicioso y las

personas a su alrededor hacen trampa enlos exámenes, podría suponer que hacertrampa es el precio del éxito, o quizás lohaga porque "todos lo hacen". Usted po-dría incluso llegar a pensar que el com-portamiento ético es un lujo. Un trabajoque publicamos en 2004 reveló que losprofesionales jóvenes, si bien declara-ban tener una comprensión y el deseode hacer un buen trabajo, sentían quedebían alcanzar el éxito por cualquiermedio. Nos dijeron que, una vez que hu-bieran dejado una marca, sólo entonces seconvertirían en trabajadores ejemplares.

A medida que los jóvenes de hoy in-gresan al mundo de los negocios, latentación de evadir la ética es cada vezmayor. Vivimos en una época de intensapresión sobre los individuos y las orga-

En los negocios, es fácildesviarse del caminocorrecto, porque los

estándares profesionalesson una opción vocactonal,no una parte del territorio.

nizaciones por tomar atajos, perseguirsus propios intereses y olvidarse de losefectos de su comportamiento sobre losdemás. Adicionalmente, muchas per-sonas de negocios han interiorizado lacreencia de Milton Friedman de que sidejamos que las personas persigan susintereses y permitimos que los procesosdel mercado operen libremente, las con-secuencias morales y éticas positivas lle-garán por arte de magia. Yo no soy quiénpara cuestionar en términos absolutos elpoder y los beneficios del mercado. Perolos mercados son amorales; la línea entredisfrazar ganancias y cometer un fraudeno siempre está clara. El rabino superiordel Reino Unido, Jonathan Sacks, lo ex-presó muy bien: "Cuando todo lo que esimportante puede ser comprado y ven-dido, cuando los compromisos puedenromperse porque ya no nos resultan ven-tajosos, cuando comprar es la salvacióny los eslóganes publicitarios pasan a sernuestra letanía, cuando nuestro valor semide por cuanto ganamos y gastamos,

entonces el mercado está destruyendolos mismos valores de los que dependeen el largo plazo". La confianza en lasempresas se ve socavada; los individuosdesconfían unos de otros. Reggio Emiliaparece estar a años luz de distancia.

¿Cree que es más difícil para las per-sonas de negocios adoptar una menteética que para otros profesionales?Sí, porque estrictamente hablando, losnegocios no son -y nunca han sido- unaprofesión. Las profesiones se desarrollana lo largo de grandes períodos de tiempoy gradualmente establecen un conjuntode mecanismos de control y sancionespara aquellos que violan el código. Losverdaderos profesionales, ya sean docto-res, abogados, ingenieros o arquitectos,atraviesan un extenso entrenamiento yobtienen una licencia. Si no actúan segúnlos estándares reconocidos, pueden ser ex-pulsados de su gremio profesional. Ade-más, el rol de mentor es un componenteaceptado en las profesiones reguladas: uninterno de medicina trabaja bajo un re-sidente jete o un médico titular, que enparte cumplen la función de guías éticos.Pero en los negocios no existe este mo-delo; no se necesita una licencia para ejer-cer. Los únicos requisitos son ganar dineroy no violar la ley. Aunque se comience conaltos estándares éticos personales, es fácildesviarse del camino correcto, porque los.estándares profesionales son una opciónvocadonal, no una parte del territorio.Ciertamente existen personas de nego-cios que actúan profesionalmente y quese sienten obligadas a servir a sus clientes,empleados y comunidades. Las empre-sas también pueden adoptar voluntaria-mente una responsabilidad social corpo-rativa. Pero no existen castigos si eligen nohacerlo. Algunos economistas sostienenque es ilegítimo para las empresas desti-nar sus utilidades a cualquier cosa que nosea los bolsillos de los accionistas.

¿Diría usted que el trabajo deshonestoes contagioso, del mismo modo enque el estado emocional de un líderafecta a los demás, como ha observadaDaniel Goleman?Los empleados ciertamente escuchan leque dicen sus líderes,y observan aún mas


detenidamente lo que sus líderes y cole-gas hacen. Se sienten psicológicamentemotivados o presionados para imitar elmal comportamiento que ven en sus lí-deres y en otros que "se salen con la suya".Por otro lado, los líderes que sirven comomodelos de comportamiento ético, espe-cialmente cuando lo hacen a pesar de lastentaciones del mercado, inspiran a susempleados a hacer lo mismo y logran asíbeneficios para sus empresas en el largoplazo. Aunque trillado, el ejemplo deJames Burke, CEO de Johnson & John-son, sigue siendo útil. Cuando Burke re-tiró inmediatamente del mercado todoslos productos Tylenol durante el pánicode los años 8o, ejemplificó lo que es ac-tuar éticamente de cara a la adversidad.Al final, su empresa se benefició: veinti-cinco años después, Johnson & Johnsonocupa el primer lugar en el ranking dereputación corporativa entre empresasde gran tamaño.

Es de suma importancia determinarsi los diversos grupos de interés en el tra-bajo están en armonía o en conflicto, y si

deseo de informar objetivamente sobrelos hechos más importantes chocaba conel deseo del público por sensacionalismoy con la presión de los directores de losmedios por generar dinero a través de lapublicidad y evitar las controversias.

Entonces, la verdadera prueba de lafibra ética de una persona -o de unaempresa- se produce cuando existenpresiones intensas. ¿Cómo se puedenenfrentar esas presiones?Bueno, si usted es un líder, la mejor ma-nera de no perder el rumbo ético es creerque ello es fundamental para el bienestarde su organización. ¿Qué está tratandode lograr? ¿Cuáles son sus metas, en elsentido amplio de hacer el bien en elmundo? Una vez que comprenda estosfactores, usted debe declarar sus creen-cias inquebrantablemente desde el prin-cipio y vincular las recompensas y sancio-nes a su cumplimiento.

Cuando todo va bien, es más fácilsometernos a nosotros mismos y a losdemás a estándares elevados; los costos

mentan sus posibilidades de hacer unbuen trabajo cuando se toman un tiempoy aprovechan la oportunidad de reflexio-nar sobre sus misiones formuladas en tér-minos amplios, para determinar si estánavanzando hacia su realización. Hayuna excelente historia -posiblementeinventada- acerca de James Bryant Co-nant, ex presidente de Harvard. Cuandole ofrecieron la presidencia, dijo: "Estoyencantado de aceptar, pero no puedotrabajar los miércoles, porque debo ir aWashington". El comité de contrataciónaccedió a esta condición. En realidad, Co-nant no iba a Washington los miércoles,sino que se tomaba un tiempo para estartranquilo y leer. Sentía que necesitaba undía a la semana para estar solo con suspensamientos. Todos los ejecutivos debe-rían ser capaces de tomar distancia parareflexionar y pensar en la naturaleza desu trabajo, desarrollar nuevos proyectoso solucionar problemas.

Otra manera de mantenerse en lasenda ética es someterse a lo que yollamo "inoculaciones positivas periódi-

quienes son modelos a seguir se sientencómodos con los papeles que desempe-ñan. Cuando todos están enfocados enlo mismo, es más fácil hacer un buen tra-bajo. Por ejemplo, a finales de los años90, nuestros estudios demostraron quelos genetistas en Estados Unidos no te-nían mayores problemas para hacer unbuen trabajo porque todos estaban enfo-cados en los mismos objetivos de mejorarla salud y prolongar la vida. Descubrimosque los periodistas tenían más dificulta-des para hacer un buen trabajo, porque su

no son evidentes. Pero cuando las cir-cunstancias nos tientan a abandonaresos estándares, debemos practicar unarigurosa autohonestidad. En realidad, serético significa no engañarse a sí mismoni a los demás. Yo recomiendo mirarnosal espejo cada cierto tiempo, sin bajar lavista, y preguntamos si estamos proce-diendo de una manera que aprobamos.Las preguntas que deben plantearse son:"¿Estoy siendo un buen trabajador? Y sino, ¿qué puedo hacer para serlo?".

También creo que los individuos au-

cas". Éstas ocurren cuando uno conocea individuos o tiene experiencias que loobligan a analizar lo que está haciendo oa fijar un buen ejemplo para los demás.Una persona de negocios podría ser ino-culada por el modelo de Aaron Feuers-tein, el dueño de Malden Mills que si-guió pagando a sus empleados inclusodespués de que la fábrica se incendiara.La acción de Feuerstein podría inspirar aun líder a hacer algo beneficioso para susempleados, como darles la oportunidadde adquirir una habilidad deseada. Otro

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tipo de inoculación -llamémosla "antivi-ral"-permite extraer lecciones objetivasa partir de instancias de trabajo desho-nesto. Por ejemplo, cuando Arthur An-dersen cayó en bancarrota luego del es-cándalo de Enron, los auditores de otrasfirmas hicieron un profundo examen desus propias prácticas.

Paro todos somos susceptibles al au-toengaño. Ciertamente, se necesitauna medida más objetiva de las cosasque uno mismo.Sí, y por eso es importante consultar aotros individuos informados y sinceros.Dos consultores valiosos podrían ser supropia madre -"Si ella supiera todo loque hago, ¿qué pensaría?"- y la prensa.Michael Hackworth, el cofundador y pre-sidente de Cirrus Logic, utiliza este ter-mómetro personal: sostiene que no haríanada de lo que pudiera avergonzarse sifuera publicado en un periódico al díasiguiente. Incluso si el precio de las accio-nes cae transitoriamente, él sabe que suhonestidad frente al espejo construye sucredibilidad en el largo plazo.

Idealmente, los líderes de negocios de-berían contar con tres tipos de consejerosque estén preparados para hablarle a supoder con la verdad. Primero, necesitanun asesor de confianza dentro de la orga-nización. Segundo, necesitan'el consejode alguien completamente extemo a laorganización, preferentemente un viejoamigo que sea su par. Tercero, necesitanun consejo de administración genuina-mente independiente. Si usted realmentepresta atención a estas tres fuentes de in-fonnación y actúa con base en lo que ledicen, no puede desviarse demasiado dela senda correcta. George W. Bush es unejemplo de un líder que ha carecido -o almenos se ha desentendido- de esta clasede feedback honesto. Franklin D. Roose-velt lo buscaba con regularidad y fue unpresidente mucho más eficaz.

¿Existe un método para que las em-presas puedan separar la paja del trigocuando contratan o promueven a al-guien?Sería mucho más razonable aceptaren las escuelas de negocios a personasque jamás considerarían hacer trampa

-y hay personas así- que pretender quea los 30 años, cuando buscan su propioprovecho, los personajes resbaladizos seconviertan en paradigmas de responsabi-lidad. Dicho eso, no existe sustituto paralas recomendaciones orales detalladas,matizadas y confidenciales de individuosque conocen bien a los candidatos y queserán francos. Yo no confío demasiadoen las cartas escritas o en los resultadosde las pruebas psicológicas. Una sola en-trevista tampoco es de gran ayuda. Unode mis colegas dice que "se necesitandiez almuerzos", y creo que tiene algode razón.

También podría preguntarle a una per-sona joven acerca de sus mentores. Nues-

SÍ usted no estádispuesto a renunciar o ser

despedido por defenderaquello en lo que cree,

entonces no es un trabajador,y mucho menos un

profesional. Es un esclavo.

tros estudios muestran que, en general,muchos jóvenes profesionales carecende relaciones profundas con mentores enposiciones de autoridad. Esto contrastócon los profesionales veteranos, quemencionaron a mentores y modelos deconducta importantes para ellos. Enton-ces, yo podría preguntar: "¿Quién le hainfluenciado en cultivar un determinadoclima moral, y por qué?". La influencia delos antimentores -modelos de conductapotenciales que tratan mal a sus emplea-dos o que exhiben comportamientos queotros no querrían imitar- y la falta dementores es algo que subestimamos ennuestros estudios. Los modelos de con-ducta negativos pueden ser más podero-sos de lo que se reconoce habitualmente.Por supuesto.es necesario prestar muchaatención a qué rasgos son consideradospositivos y cuáles son criticados. A veceslas respuestas son sorprendentes.

¿Qué ocurre si uno está en una posi-ción de hablar con franqueza a los líde-res? ¿Cómo se prepara para esa tarea?

Junto con la obtención de autoridad ymadurez llega la obligación de controlarlo que hacen nuestros pares y, si es nece-sario, de pedirles cuentas. Como declaróel dramaturgo francés del siglo 17 Jean-Baptiste Moliére:"No sólo somos respon-sables de lo que hacemos, sino tambiénde lo que dejamos de hacer". k--t'¿

No es fácil confrontar a los individuosque rompen las reglas, pero es esencial sise quiere tener una organización eficaí,ya sea una familia o una empresa Fortune500. Existen dos factores que facilitan lascosas. Primero, es necesario creer firme-mente que lo que se está haciendo espositivo para la organización. Segundo,no hay que esperar a que los compor-tamientos sean groseros. Tan prontocomo usted -u otros- adviertan señalesde alerta, deben confrontarlas, no de unmodo acusatorio, sino con el ánimo deconocer los hechos. Sí una persona ya hasido advertida o aconsejada, es muchomás fácil tomar medidas la próxima vezque se identifique una falta.

En cuanto a confrontar a sus supe^ñores, si hacerlo es imposible, entoncesuno no está en la organización correcta.Desde luego, es útil consultar con otrosy asegurarse de que sus percepciones noestán equivocadas. Pero si usted no estádispuesto a renunciar o ser despedido pordefender aquello en lo que cree, entoncesno es un trabajador, y mucho menos unprofesional. Es un esclavo. Felizmente, almenos en Estados Unidos, la mayoría delas personas tiene algunas alternativas delugares para trabajar.

En última instancia, es necesario deci-dir de qué lado se está. Existen muchísi-mas maneras en las que el mundo podríaavanzar hacía una realidad positiva desalud y mejor calidad de vida para todos,o descender hacia una pesadilla de po-breza, enfermedad, desastre ecológico eincluso, guerra nuclear. Si usted está enuna posición de contribuir a inclinar labalanza, está en la obligación de hacerlo correcto consigo mismo, con sus hijos,con sus empleados, con su comunidad ycon el planeta. 5

Reimpresión R0703B-EPara pedidos, vea página 107 ,'o www.hbral.com
