la motivation au sein de l'entreprise
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La motivation au sein de l’entreprise
ManagementJanvier 2004
Kévin Edelin
Matthieu Souillard
La motivation au sein de l’entreprise
Introduction
Première partie: Les théories de la motivation
Deuxième partie: La motivation individuelle
Troisième partie: La motivation dans l’entreprise
Quatrième partie: La gestion des motivations
Conclusion
Introduction
Création via la publicité vers 1930
Motivations intrinsèques et extrinsèques
Phénomène du « Burn-out »
De nombreuses
approches….
…mais aussi des modes.
Pas de solution miracle
Problématique
Comment conserver ou susciter la motivation chez les salariés?
1ère partie:Les théories de la motivation
1.1- Les théories de contenu
1.2- Les théories de processus
La hiérarchisation des besoins par MASLOW
La théorie des deux facteurs d’HERZBERG
La théorie SRP d’ALDERFER
La théorie de MC CLELLAND
1.1- Les théories de contenu
1.1- Les théories de contenu
MASLOW: la hiérarchisation des besoins
Accomplissement
Estime
Appartenance
Sécurité
Besoins physiologiques
1.1- Les théories de contenu
Les deux facteurs d’HERZBERG
Facteurs moteurs
Facteurs d’hygiène de vie
1.1- Les théories de contenu
La théorie SRP de C. ALDERFER
En accord avec Maslow, mais 3 séries de besoins:
Besoins de substance Besoins de relations Besoins de progression
1.1- Les théories de contenu
La théorie de MC CLELLAND
Le besoin d’accomplissement
Le besoin de pouvoir
Le besoin d’affiliation
1.2- Les théories de processus
La théorie des attentes de VROOM
La théorie des objectifs de LOCKE
Le module de PORTER et de LAWLER
1.2- Les théories de processus
La théorie des attentes de VROOM
« On travail pour un futur, parce qu’on attend un résultat »
1.2- Les théories de processus
La théorie des objectifs de LOCKE
Fixer ou accepter un objectif de rendement
Notions: spécificité, difficulté, acceptation
1.2- Les théories de processus
Le module de PORTER et LAWLER
Reprise de la théorie des attentes
Développement des notions d’effort consenti, d’aptitude et de rôle
2ème partie:La motivation individuelle
2.1- L’individualisme créatif, source de motivation
2.2- La motivation varie selon le mode d’organisation
2.1- L’individualisme créatif, source de motivation
2.1.1- La motivation relève de l’organisation sociale
Traditions Motivations personnelles L’influence de la tradition
2.1- L’individualisme créatif, source de motivation
2.1.2- La motivation relève de l’organisation du travail
Facteur décisif de réussite Les autres solutions L’apport extérieur
2.1- L’individualisme créatif, source de motivation
2.1.3- La motivation varie selon le mode de fonctionnement de l’entreprise
1, L'organisation de travail utilise 2, Le refus d'utilisation des aptitudesles aptitudes personnelles,
ce qui crée une forte motivation développe un individualisme négatif intérieure
et des attitudes constructives ce qui fait naître des attitudes négatives
2.2- La motivation varie selon le mode d’organisation
2.2.1- Les tendances négatives sont réversibles
Des principes non contraires aux règles Organisation informelle Anticipation sur l’évolution du mode de
fonctionnement
2.2- La motivation varie selon le mode d’organisation
2.2.2- Centres d’influence des motivationsD’après un sondage de la SOFRES (L’usine nouvelle, 1998)
Voir leur travail reconnu et apprécié 54%Avoir des responsabilités 45%Participer à des projets intéressants 43%Avoir des objectifs clairs 40%Une bonne rémunération 29%Des perspectives de carrières 22%
2.2- La motivation varie selon le mode d’organisation
2.2.3- Difficile accord entre aptitudes et exigences du poste
Cas de désaccord: mutation/renoncement Attitude agressive Recherche de compensation
2.2- La motivation varie selon le mode d’organisation
2.2.4- Motivation collective: base de vraies relations professionnelles
Sentiment d’utilité Rendement collectif Bonne ambiance
3ème partie : Motivations dans l’entreprise
3.1- Enjeux de la motivation
3.2- Motivations et structures de l’entreprise
3.3- Démotivation dans l’entreprise
3.1- Enjeux de la motivation
3.1.1- Quels enjeux pour le salarié?
Cause d’épanouissement Satisfaction Motivation Pas une nécessité absolue Pas de motivation en soi
3.1- Enjeux de la motivation
3.1.2- Sens et reconnaissance
Nécessité d’une raison d’être Cohérence entre son travail et ses aspirations Imbrication du sens et de la motivation Attentes majeures :
travail épanouissant, désir d’être soi même, souhait de conquérir le temps, demande d’une organisation vivante, transparence…
3.1- Enjeux de la motivation
3.1.2- Sens et reconnaissance
Besoin de reconnaissance « c’est à travers le regard des autres que l’on se
forge une image de soi »
Dimension relationnelle
54% des cadres prétendent qu’une personne motivée dans son travail est quelqu’un qui est reconnu pour ce qu’il fait
3.1- Enjeux de la motivation
3.1.3- Du sujet à l’acteur social
Prendre en compte la dimension sociale Idée d’identité évolutive
Notion d’action collective (Crozier et Friedberg)« Toute entreprise collective repose sur un minimum d’intégration des
comportements des individus ou groupe, bref, des acteurs sociaux concernés, qui poursuivent des objectifs divergents voire contradictoires »
Constitution de groupe social
3.1- Enjeux de la motivation
3.1.4- Entreprise – Individu : Enjeux similaires?
Motivation-identification : similitude entre la motivation du salarié et les objectifs de l’entreprise
Motivation-utilisation : le salarié trouve au travers de son travail les moyens de vivre sa motivation
Les enjeux sont souvent différents pour l’entreprise et pour l’individu
3.2- Motivations et structures de l’entreprise
3.2.1- Configurations théoriques selon Mintzberg
1) La structure simple
2) La bureaucratie professionnelle
3) La structure divisionnalisée
4) L’adhocratie
3.2- Motivations et structures de l’entreprise
3.2.2- Influences de la structure sur les motivations
• La relation au travail passe par les paramètres de l’organisation (Mayo)
• Interaction entre l’expérience et la motivation
• La structure conditionne l’évolution de la motivation
3.2- Motivations et structures de l’entreprise
3.2.3- Existe t-il une structure idéale ?
Non, car il y a autant de motivations que d’individus
« Tout est question de cohérence entre un type de motivation et un type d’organisation »
La structure a une influence sur l’expression et la gestion des motivations, mais cette influence est difficilement analysable, car non systématique et dépendante de chacun
On peut repérer des structure démotivantes mais pas celle(s) idéale(s) à l’épanouissement des motivations
3.3- Démotivation dans l’entreprise
Ce que les cadres jugent le plus démotivant :
Voir leur travail mal reconnu 48%Ne pas avoir les moyens d'atteindre leurs objectifs 40%Ne pas avoir d'objectifs clairs 39%Avoir un supérieur incompétent 34%Ne pas avoir de responsabilités 25%Etre mal rémunéré 20%Avoir un poste mal défini 19%Ne pas avoir de perspectives de carrière 16%
D’après un sondage de la SOFRES (L’usine nouvelle, 1998)
4ème partie : La gestion des motivations
4.1- Qu’entend on par gestion des motivations ?
4.2- Motivations et changements culturels
4.3- Intégrer les motivations dans la GRH
4.4- Les récompenses
4.1- Qu’entend on par « gestion des motivations »?
Avant de gérer ces motivations il faut :
1) Définir les motivations- ce que l’on cherche à repérer
- la motivation appartient à chaque individu
- formulation de buts et de projets
2) Formuler ses propres motivations- partir du discours de l’individu
- les aider à les exprimer sans tomber dans le schéma « on pense pour vous »
4.1- Qu’entend on par « gestion des motivations » ?
4.1.1- La gestion des motivations suppose une réflexion sur 2 axes
Gestion : « système de pilotage et de contrôle capable de faire l’interface entre une politique sociale définie et des pratiques qui sont la mise en œuvre de cette politique »
1) pratiques de gestion des ressources humaines
2) axe organisationnel
4.1- Qu’entend on par «gestion des motivations » ?
4.1.2- Comment en arriver à cette gestion ?
prise en compte des changements culturels gestion des projets individuels
Gestion des projets
Dynamique des motivations
4.1- Qu’entend on par «gestion des motivations » ?
(7) Enthousiasme+ Volonté d'agir
(6) Humour
(5) Intégration des personnes
(4) Déclics :résultats visibles
(3) Régulation des fortes personnalités
(2) Coopération
(1) Création : -créer la confiance - trouver sa place
4.1.3- Les 7 étapes de la dynamique d’une équipe
4.2- Motivations et changements culturels
4.2.1- La gestion des motivations modifie les représentations dans l’entreprise
Analyse de l’environnement : facteur de motivation
Motiver pour l’initiative, l’effort et la réussite
Offrir des valeurs communes, fédératrices projet d’entreprise
4.2- Motivations et changements culturels
4.2.2- La prise en compte des motivations individuelles
• Des personnes avant d’être des salariés
• L’entreprise : un agent économique…social et culturel
• Nouveau rôle qui répond à des attentes évolutives
• Essayer d’anticiper les changements culturels
• Freins : les hiérarchiques et la fonction personnel
4.2- Motivations et changements culturels
« Un tiers des cadres estiment que leur entreprise ne se préoccupe pas de la motivation »
Dans votre entreprise, on se préoccupe de la motivation des salariés
Beucoup 19% Peu 31%Assez 46% Pas du tout 4%
Les cadres estimant que leur entreprise se préoccupe le moins
de la motivation sont :
Les 35-44 ans Dans l'industrie ou le BTPLes Non-directeurs Travaillent en production
4.3- Intégrer les motivations dans la GRH
4.3.1- Les paradoxes du recrutement des jeunes cadres
• Problème de la prise en compte des motivations du candidat comme un critère officiel de sélection
- 1er paradoxe : recrutement dans les mêmes Grandes Écoles
- 2ème paradoxe : difficulté pour appréhender la motivation
4.3- Intégrer les motivations dans la GRH
4.3.2- L’évaluation
Objectif : déclencher des comportements motivés
Pourquoi cette procédure est-elle motivante ?
1- un employé veut savoir ce que l’on attend de lui
2- un employé veut participer aux décisions affectant ses résultats
3- sa performance est améliorée quand il peut influencer les résultats obtenus
4- un employé veut des remarques sur la qualité de son travail
5- sa performance est améliorée quand son supérieur manifeste de l’intérêt pour ses résultats
6- il souhaite de la reconnaissance pour la contribution qu’il apporte
4.3- Intégrer les motivations dans la GRH
4.3.2- L’évaluation
A quoi sert l'entretien d'évaluation ?
14% des cadres qui bénificient d'un entretien annuel d'évaluation estiment que cet exercice ne sert à rien
Mais parmi les cadres démotivés, la proportion dessceptiques monte à 28%
Parmi les plus critiques :
Les cadres de recherche-développement (22%)Les cadres d'entreprise de plus de 500 personnes (19%)Les plus de 45 ans (17%)
4.4- Les récompenses
1960s Premier pas de la stimulation en France : Mac Donaldex : voyages montés par des pétroliers ou des constructeurs automobiles
1970s Apparition des récompenses dans les filiales de multinationales et dans les grosses forces de vente et portent sur des objectifs commerciauxex : voyage de groupe et catalogue-cadeaux
1980s La stimulation bat son plein, les chèques cadeaux deviennent monnaie courante. On découvre l'outdoor, les raids 4x4 dans le Sahara, les stages"extrêmes"(saut à l'élastique), les voyages de plus en plus luxueux à l'autre bout du monde.Ce sont les années "frime" et "fric", une époque faste pour les stimulationsAinsi, on assiste à l'escalade des récompenses et ses effets pervers.
1990s Le marché connaît sa période noire, après la guerre du Golfe. La criseéconomique entraîne une réduction des budgets de communication.La motivation entre dans les mœurs des entreprises.Les agences conseil en motivation multiplient leurs efforts pour donnerune autre dimension à leur métier moins fondé sur des techniques etdavantage sur l'animation des hommes et le management
4.4- Les récompenses
4.4.1- Les principales formules existantes
1- Les chèques-cadeaux
2- Les catalogues-cadeaux
3- Les cartes
4- Voyages individuels
5- Les entreprises prestataires
4.4- Les récompenses
4.4.2- Les récompenses collectives
Les activités « outdoor » dans le cadre de séminaires
• activités basées sur la compétition
• activités accessibles à tous et basées sur la mise en scène (Chasses au trésor, jeux de châteaux…)
• activités fondées sur des résolutions de problèmes en équipe, pour renforcer la convivialité
De plus en plus d’activités « nature » (moins onéreuses)
Conclusion
Le degré de motivation = facteur le plus déterminant de la réussite d’une entreprise
Pas de solution toute faite
Forte influence de la structure de l’organisation
Difficile gestion de la motivation, nécessité de l’attacher à des buts, des projets…